Management i marketing

Curs 3

Manageri: categorii, aptitudini

Manageri superiori (top-manageri) managementul strategic Manageri mijlocii managementul tactic Manageri de prim linie (supervizori) managementul operativ

Manageri superiori Manageri mijlocii Manageri de prim linie Personal de execu ie

Aptitudini conceptuale

Aptitudini umane

Aptitudini profesionale

Aptitudini conceptuale
Capacitatea de a asigura orientarea strategic a organiza iei, n mod unitar i n concordan cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace Permit:
Sesizarea principalelor tendin e ale mediului i orientarea organiza iei astfel nct s poat valorifica oportunit ile i s se protejeze de amenin ri Identificarea impactului unor modificri procedurale n diferite componente structurale asupra performan elor organiza iei

Aptitudini umane
Permit crearea unui climat favorabil cooperrii i comunicrii deschise ntre componen ii grupurilor de lucru i armonizarea intereselor individuale cu cele de grup i cele organiza ionale

Aptitudini profesionale
Totalitatea cunotin elor profesionale de specialitate pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activit i concrete sau n ndrumarea personalului din subordine care execut aceste opera ii i are nevoie de sprijinul managerului
3

Erori n practica managerial

1. Un bun profesionist d.p.d.v. al cunotin elor de specialitate este promovat ntr-un post de conducere.
Daca acesta nu are aptitudini de dezvoltare a rela iilor umane i capacitate de orientare strategic poate deveni un manager incompetent

2. Un manager superior consider c postul ocupat n administra ia organiza iei i confer n mod automat i autoritatea de cel mai bun specialist
Poate lua o serie de decizii n domenii particulare n locul managerilor care au n mod normal autoritatea adoptrii acestor hotrri
Aceste decizii pot duce la rezultate sub cele scontate, cu implica ii negative care tind s se amplifice. Responsabilitatea este transmis spre cel mai de jos nivel ierarhic Climatul organiza ional tinde s se tensioneze i se declaneaz vntoarea de posibili vinova i

Rolurile managerilor
10 roluri grupate n trei categorii:

Henry Mintzberg 1973- a propus structurarea activit ii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de fapt

Roluri interpersonale decurg direct din autoritatea formal cu care sunt investi i managerii
Implic dezvoltarea unor rela ii interumane Reprezentant oficial sarcini cu caracter ceremonial (ex. participarea la ntruniri ale diverselor asocia ii nelucrative din comunitatea n care opereaz organiza ia) Lider asigur angajarea i perfec ionarea personalului din subordine, animarea i motivarea acestuia Rol de legtur - realizarea unor contacte cu persoane din afara organiza iei conduse

Roluri informa ionale recep ionarea i transmiterea informa iilor

Facilitate de rela iile interpersonale Observator activ (monitor) urmrete permanent activitatea desfurat n cadrul organiza iei i evolu ia mediului n care aceasta opereaz Difuzor transmite informa iile culese membrilor unit ii pe care o conduce Purttor de cuvnt - transmite informa ii unor persoane din afara unit ii conduse, fie din firm fie din afara acesteia

Roluri decizionale ansamblul activit ilor desfurate ca decident

Intreprinztor aduce modificri, cu consecin e pe termen lung, unit ii conduse Regulator de perturba ii reac ioneaz fa de evenimentele neprevzute , urmrind s elimine sau sa diminueze efectele nefavorabile i s le amplifice pe cele favorabile Distribuitor de resurse responsabil cu repartizarea resurselor disponibile la nivelul ntregii organiza ii ctre elementele din subordine Negociator contribuie la rezolvarea disputelor din cadrul organiza iei sau dintre aceasta i mediul su
5

Caracteristicile activit ii managerilor

Sunt rspunztori pentru activitatea lor i a subordona ilor Asigur un echilibru ntre scopurile i priorit ile aflate n competi ie Gndesc analitic i conceptual Ac ioneaz ca mediatori Aplic un stil adecvat fiecrei situa ii n parte i asigur suportul motiva ional al grupurilor de salaria i Reprezint un simbol n rela iile cu proprii salaria i, cu clien ii sau ceilal i parteneri n afaceri

Cum explica i performan ele excep ionale ob inute de preedintele unei companii de produse electronice care a venit din pozi ia de vicepreedinte n Coca-Cola?

Management i marketing
Func iile procesului de management

Func iile procesului de management

Henry Fayol- Administration industrille et genrale- 1911 5 func ii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul n prezent, prerea unanim este ca procesul de management poate fi divizat n urmtoarele func ii: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare caracteristici:
sunt specifice numai managerilor - activit ile con inute de aceste func ii reprezint elementele esen iale care diferen iaz managerii de personalul de execu ie se exercit la nivelul organiza iei se exercit n toate organiza iile indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice forma de manifestare i con inutul lor este diferit de la un compartiment la altul prezint o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice
la nivelurile superioare previziune i organizare la nivelurile inferioare coordonare, antrenare i control-evaluare
9

Func ia de previziune - concepte

ansamblu de activit i prin care se asigur identificarea tendin elor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare. Concepte specifice: misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe. Misiunea - producerea i punerea n circula ie n mod profitabil a unor anumite produse sau servicii. Obiectivele - inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activit ile organiza iei reprezint finalitatea planificat a activit ilor organiza iei i scopul ctre care se focalizeaz celelalte func ii manageriale Strategia - un program general de ac iune, de dimensionare i alocare a resurselor necesare ob inerii obiectivelor. contureaz modalitatea n care managementul organiza iei planific s realizeze obiectivele. Politica - formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. este un ghid larg, general, care direc ioneaz atingerea scopului. nu precizeaz ce ac iuni ar trebui ntreprinse asigur conturarea limitelor, grani elor n care obiectivele trebuie realizate util pentru a ghida implementarea strategiilor.

10

Func ia de previziune concepte II

Procedura - ghid de ac iune n care se detaliaz maniera n care trebuie realizat o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate n ordine cronologic pentru a se realiza un anume scop. Regulile precizeaz ac iunile specifice ce trebuie desfurate ntr-o anumit situa ie. Programul - un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor ac iuni. Programele pot avea dimensiuni diferite Exemple: programe pentru dezvoltarea organiza iei prin achizi ionarea unei alte companii, pentru nnoirea produc iei n propor ie de 50% n urmtorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei sec ii de produc ie. Utilizarea programelor permite o mai bun coordonare a diferitelor sectoare ale organiza iei, implicate n realizarea obiectivului, o mai precis alocare i corelare a resurselor.

11

Func ia de previziune
etape:
elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii elaborarea planurilor de medie durata elaborarea programelor sau bugetelor reconsiderarea strategiei ntreprinderii
Macromediul Profilul ntreprinderii Prognoz (strategie) Programe, bugete

Planuri

Reconsiderare

Micromediul
12

Prognoza
evaluarea probabil a evolu iei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada de c iva ani (3-5) furnizeaz factorilor de decizie solu ii alternative de natur strategic instrument de prefigurare a viitorului ofer o strategie = ansamblul obiectivelor majore ale organiza iei pe termen lung, principalele modalit i de realizare i resursele alocate n vederea ob inerii avantajului competitiv potrivit misiunii organiza iei
n mprejurri nefavorabile poate orienta ntreprinderea spre consolidarea pozi iei n mprejurri favorabile impune extinderea activit ii pe plan na ional sau interna ional

trsturi definitorii:
are n vedere realizarea unor scopuri bine precizate vizeaz perioade viitoare din via a firmei grad ridicat de risc i incertitudine asociat sfera de cuprindere este organiza ia n ansamblul su are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv

rspunde la ntrebarea: Ce ar fi posibil s realizeze ntreprinderea?

13

Planificarea
ansamblu de activit i orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baza de studii i analize a obiectivelor i surselor necesare realizrii obiectivelor pe o perioad determinat (trimestru, semestru, an...) instrumentele planificrii planurile de medie i de scurt durat
fac legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i opera iunile curente dimensiunea ntreprinderii i stilul conducerii (descentralizat sau centralizat) determin locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderii
planificare fr organizare formal structur cu organism specializat de planificare structur de planificare pe compartimente structur de planificare de stat major structur mixt de planificare

14

Programarea
reprezint defalcarea obiectivelor con inute n planul ntreprinderii pe perioade scurte de timp (lun, decad, sptamn) i n spa iu (compartimente de munc, persoane...) precum i coordonarea activit ilor care concur la realizarea obiectivelor instrumentele programrii - descriu re eaua de obiective
programele operative bugetele

Rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de ntreprindere?

15

Reconsiderarea
feed-back al func iei de previziune reconsiderarea programelor, planurilor i prognozelor este o opera ie necesar care se realizeaz gradual are la baz un ir de verificri i evaluri ale tuturor componentelor previziunii (programe, bugete, planuri i prognoze) n raport cu situa iile concrete n care se afl ntreprinderea poate fi necesar introducerea de corecturi poate fi apreciat ca un proces iterativ ntre succese i eecuri

16