1.1 Ce este managementul resurselor umane?

Managementul resurselor umane este procesul n urma cruia angajaii obin nivelul dorit de satisfacie, iar organizaiile crora le aparin i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: 1. mediul; 2. organizaia; 3. postul; 4. angajatul; 1. Organizaia exist n cadrul mediului i supravieuiete numai dac interacioneaz eficient cu acesta. Mediul are 4 componente a. componenta economic (numrul i fora concurenial a organizaiilor, ratele omajului, dobnzilor, inflaiei, etc.); b. componenta social (valorile i atitudinile clienilor i angajailor n ceea ce privete munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educaional, ateptrile lor); c. componenta politic (legi i reglementri); d. componenta tehnologic (materii prime, tehnologie). 2. Organizaia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale, satisfacia i performanele angajailor. Aceste caracteristici sunt: a. dimensiunea; b. structura; c. tehnologia; d. cultura. 3. Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activitilor unui angajat. Caracteristicile postului influeneaz performanele i satisfacia angajailor. Aceste caracteristici sunt: a. gradul de dificultate; b. varietatea; c. autonomia pe care o ofer angajailor. 4. Angajatul aduce n cadrul organizaiei un set propriu de caracteristici. Bunele performane ale unui angajat ntr-un anumit post depind de: a. aptitudini; b. cunotine; c. personalitate; d. valori; e. ateptri. Strategia de resurse umane reprezint o combinaie a abordrilor de mai sus, n funcie de etapa din ciclul de via pe care o strbate organizaia. Etapele ciclului de via al ntreprinderii sunt: 1. crearea, 2. consolidarea, 3. dezvoltarea, 4. maturitatea 5. declinul. n etapa de creare a organizaiei, este preponderent politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu caliti antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desfoar o activitate de complexitate relativ redus, dar intens. n aceast faz ntreprinztorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente i acord puin atenie procesului de
Factorul uman i performanele organizaiei

planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajailor i pentru angajaii care vor deveni necesari n viitor este ns periculoas. Numerarul este deficitar n aceast etap, de aceea fie angajaii accept s fie pltii mai puin, rmnnd ca diferena s le fie dat mai trziu, fie primesc pri sociale sau aciuni n ntreprindere. n etapa de cretere a organizaiei, recrutarea i selectarea personalului rmn la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, cutndu-se specialiti n anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu ntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important, pentru c personalul trebuie s se deprind rapid cu noile rigori, din ce n ce mai complexe, ale ntreprinderii, iar pe de alt parte poate deveni o condiie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub form de pri sociale sau aciuni, dect n cazuri cu totul excepionale. Se vnd aciuni numai atunci cnd este necesar finanarea creterii. Recompensele trebuie s stimuleze personalul s acioneze n scopul dezvoltrii, bonusurile avnd o importan deosebit n aceast etap. ntruct recompensarea trebuie s fie bine corelat cu performanele salariailor, devine extrem de important stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitii poate conduce la reinerea n organizaie a unor persoane necorespunztoare, ceea ce va avea efecte dezastroase n etapa de maturitate. n etapa de maturitate, activitile devin din ce n ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca n etapele anterioare, n schimb recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare i de obinere a performanei. Recompensarea se poate face n principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovaie, fr de care ntreprinderea intr n declin. Cu ct se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfeciona cele existente, cu att perioada de maturitate se va prelungi mai mult, att n beneficiul salariailor, ct i n al fondatorilor. n etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acord. Angajaii sunt destul de frustrai de viitorul destul de sumbru, deci munca n sine nu le mai aduce satisfacii. Atunci cnd obiectivul organizaiei devine lichidarea treptat, ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performanele organizaiei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea n funcie de profit, ar putea aprea situaia nedorit ca angajaii s acioneze n vederea creterii lui. De aceea, recompensele bneti trebuie corelate cu modul n care angajatul i ndeplinete sarcinile care i s-au atribuit, i bonusurile se acord n funcie de respectarea termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite. 1.5 Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se pot mpri n patru categorii mari: a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora. b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n domeniul respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor.

d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete: - recrutarea; - selectarea; - orientarea; - formarea; - evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la creterea salariului, la promovri, sau transferuri; - elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii. 1.6 Evaluarea funciunii de resurse umane Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c rezultatele activitii pe care o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu, creterea satisfaciei muncii sau oportuniti mai mari pentru dezvoltarea carierei) i c nu pot stabili contribuia financiar a funciunii de resurse umane la perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importana acestei funciuni i reduc bugetele activitilor de resurse umane ori de cte ori apare cea mai mic problem financiar, dei declar c personalul reprezint cea mai important resurs a organizaiei. n multe organizaii nu se gsesc resurse financiare pentru activiti importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activitii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajailor. n general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoare de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea, ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli. Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de ctre directori i manageri n: Activiti eseniale, Activiti opionale Studii opionale. Activiti de resurse umane eseniale sunt considerate acelea fr de care organizaia nu se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activiti este presant
Factorul uman i performanele organizaiei

i real, dei presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activiti sunt directe i msurabile. Astfel de activiti sunt: recrutarea selectarea; pregtirea la locul de munc; salarizarea; programele de beneficii; protecia muncii; relaiile cu sindicatele. Programele de recrutare-selectare asigur angajaii necesari organizaiei, cu caliti corespunztoare posturilor care trebuie ocupate. Programele de pregtire la locul de munc asigur atingerea standardelor de performan necesare. Programele care asigur respectarea reglementrilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecat. Bunele relaii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor cu sindicatele contribuie la evitarea declanrii grevelor i a cheltuielilor aferente. Activiti de resurse umane opionale sunt considerate:

 analiza posturilor; evaluarea performanelor; dezvoltarea carierei; programele de pregtire; comunicarea organizaional; planificarea resurselor umane. Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i fr utilitate clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor activiti sunt indirecte i necuantificabile, n unele organizaii ele sunt considerate neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut numai n condiii economice favorabile. Studiile opionale de resurse umane, cum ar fi: sondajele de analiz a atitudinii angajailor, evaluarea programelor de pregtire a personalului, sunt cel mai puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le neleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabil. n acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente: 1. modelul de eficien; 2. modelul economic; 3. comparaia costuri-beneficii; 4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului. 1. Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cnd se evalueaz programele de formare sau atitudinile angajailor). El are cinci etape: Analiza necesitii programului pune n eviden problemele pe care trebuie s le rezolve acesta i permite comparaia dintre situaia ntreprinderii nainte i dup program. Pentru a putea evalua ct mai bine schimbrile care survin n urma desfurrii programului, este util a fi msurate un numr ct mai mare de simptome, cum ar fi fluctuaia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numrul de ore suplimentare etc. Planificarea i proiectarea desfurrii programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menite a mbunti relaia dintre angajai, posturi i organizaie. Oricare ar fi varianta aleas, trebuie stabilite i metodele de evaluare a eficienei programului, precum i modalitile de implicare n program a managerului de resurse umane i a managerilor interesai. Evaluarea calitii modului de punere n aplicare a programului presupune: urmrirea desfurrii activitilor, n succesiunea lor; colectarea i prelucrarea datelor, n conformitate cu programul stabilit; identificarea abaterilor de la program sau a imperfeciunilor programului proiectat; informri cu privire la modul de desfurare a programului. Cuantificarea efectelor programului asupra modificrii percepiilor i atitudinilor angajailor. Dac percepiile i atitudinile angajailor rmn neschimbate, nseamn c programul a fost greit ales, sau a fost greit proiectat i realizat. Msurarea efectelor programului asupra modificrii comportamentului angajailor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activitii desfurate, absenteismul, fluctuaia, accidentele de munc, plngerile,

concediile medicale. 2. Modelul economic transpune programul de resurse umane n cauz n limbajul decidenilor din cadrul organizaiei, anume cel economic. Acetia doresc s cunoasc investiiile pe care le presupune programul, pe de o parte, i valoarea efectelor acestuia, pe de alt parte. Cnd n cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se ntmpl de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vrf s reduc bugetul aferent activitilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie s fie capabil s calculeze costurile economice ale programului, dar i efectele economice i anume veniturile suplimentare i/sau reducerea de cheltuieli obinute ca urmare a mbuntirii unor indicatori, precum:
Factorul uman i performanele organizaiei

absenteismul ntrzierile fluctuaia grevele ndeplinirea normelor de timp calitatea activitii accidentele de munc reparaiile accidentale utilizarea materialelor i reducerea stocurilor. 3. Comparaia costuri beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific. 4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului presupune parcurgerea a patru etape: A. Descrierea tuturor alternativelor de program (n curs de desfurare sau propus), n funcie de obiective, de program, costuri i beneficii. B. Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea opionale. C. Evaluarea fezabilitii fiecrui program n conformitate cu criterii, cum ar fi: complexitatea, existena personalului calificat n departamentul de resurse umane sau a consultanilor, uurina cu care poate fi pus n aplicare, beneficiile economice nete, riscuri. D. Ierarhizarea programelor n ordinea necesitii lor, n frunte cu cele obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficiena lor. Programele opionale se ierarhizeaz n funcie de uurina cu care pot fi puse n aplicare i de efectele economice scontate. PARTEA A II A 2.1 O viziune sistemic asupra managementului resurselor umane n general, sistemul este definit ca o entitate compus din pri difereniate i interdependente, fiecare din ele aducndu-i o contribuie specific la crearea i meninerea lui. Principalele componente ale sistemului sunt: a. Rezultatele dorite Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urmrite) reprezint nsi raiunea de a exista a unui sistem. Ele permit s se delimiteze un sistem de altul, iar msura n care sunt atinse rezultatele dorite, evideniaz funcionarea i eficacitatea

sistemului. b. Activitile Activitile reprezint ansamblul sau secvena de aciuni care trebuie ntreprinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e). c) Resursele (inputs sau intrri) n gama resurselor intr de obicei resursele umane, tehnologia, echipamentul, mijloacele financiare i informarea. d) Feedback (reacia invers) Feedback se traduce ntr-o informaie generat de ctre sistem cu scopul de a evidenia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cnd este necesar, aceast informaie permite s se aduc corecii n alocarea resurselor, n ordonanarea activitii sau n formularea de obiective. e) Distribuia Aceast component a sistemul urmrete ncadrarea n mediu a rezultatelor produse astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare. n esen, distingem dou tipuri de mediu: micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz direct asupra sistemului i macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz asupra sistemului.
Fig. 2.1 Reprezentarea simbolic a unui sistem

Ca sistem, MRU este format din urmtoarele elemente:

Resurse Activiti Rezultate Distribuie Feedback

a. Rezultatele dorite (urmrite) Pentru a evidenia finalitile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele i nevoile sistemului utilizator (organizaia n ansamblu su i fiecare din componentele sale). n esen, organizaia are ca obiectiv producia de bunuri i servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile satisfacerii propriilor si membri. Apare aadar un obiectiv de natur economic (productivitatea) i unul de natur uman (satisfacia). b. Activitile Sub raportul activitilor, MRU are dou mari dimensiuni: - dimensiunea operaional i - dimensiunea emergent. Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti specifice care pot fi ordonate logic i temporal astfel: determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea eficient i tratarea echitabil a resurselor; punerea la punct a unui suport structural care s permit mprirea responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente; planificarea efectivelor; asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune: - descrierea posturilor i calificrii cerute; - recrutarea; - selectarea; - primirea n organizaie.

 dezvoltarea resurselor umane, adica: - aprecierea performanei i a potenialului; - determinarea nevoilor de formare; - elaborarea programelor de formare; - derularea aciunilor de formare; - evaluarea i controlul. conservarea resurselor umane, adic: - evaluarea posturilor de munc; - punerea la punct a unui sistem de remunerare; - administrarea avantajelor sociale; - activitile legate de deciziile care privesc promovrile, mutrile, creterea sau reducerea efectivelor; - administrarea disciplinei; - elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii. Dimensiunea emergent Toate activitile care in de dimensionarea operaional au un puternic impact asupra climatului organizaional, putnd s-l mbunteasc sau s-l deterioreze. c. Resursele d. Feedback Reacia de feedback presupune apariia unei informaii pe baza analizei rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n sistem i permite o alocare de resurse. 2.2 Sistemul de management al resurselor umane i mediul su Analiza mediului n care funcioneaz sistemul de MRU presupune, nainte de toate, s se opereze distincia ntre micro-mediu, ca ansamblu al factorilor interni organizaiei care influeneaz direct MRU i macro-mediul contextul economic, cultural, legal i politic care acioneaz indirect asupra MRU. A. Factori de micro-mediu (interni organizaiei) a. Filosofia de management adic sistemul de valori al conductorilor, concepia lor privind individul ntr-o organizaie de munc. b. Dimensiunea ntreprinderii. n organizaiile mici, responsabilitile privind MRU trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru c acetia nu pot beneficia de un compartiment de personal aa cum exist n marile organizaii. c. Fluctuaiile n producia de bunuri i servicii care pot influena gradul de stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de munc. d. Natura relaiilor interpersonale n cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lips de colaborare n cadrul acestei echipe pot determina o deteriorare a climatului relaiilor interpersonale sau a relaiilor de munc la scara ntregii organizaii. e. Prezena unui sindicat. n organizaiile puternic sindicalizate, negocierea i administrarea unei convenii colective de munc ocup un loc important n timpul de munc al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor si, n timp ce, ntr-o organizaie fr sindicat,

marja de manevr lsat direciei este mult mai mare n domeniul MRU. f. Tehnologia utilizat. Tehnologia utilizat n producia bunurilor i serviciilor determin, n mare msur, natura activitilor i calificarea necesar. n esen, o tehnologie de fabricaie n serie, spre exemplu, determin activiti parcelare i repetitive, ducnd la o anumit depreciere a muncii lucrtorului, dei experiene recente, demonstreaz c nu totdeauna rolul tehnologiei este decisiv i c, pentru una i aceeai tehnologie, pot exista forme diferite de concepie i repartiie a muncii. g. Cultura unei organizaii. n organizaiile de tip conservator i birocratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrab centralizate i bazate pe respectarea unei reguli i proceduri. n organizaiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai ctre baz, favoriznd participarea oamenilor implicai. B. Factori de macro-mediu (externi organizaiei) a. n plan cultural: valoarea muncii Se obinuiete s se considere c munc n societile liberale este o cheltuial de efort i energie necesar produciei i distribuiei bunurilor i serviciilor care au o valoare de schimb. b. Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz n mare parte pe: - cunoaterea structurii organizaiilor, - cunoaterea funcionrii organizaiilor i - nelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor. c. Instituiile de munc Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor este influenat n egal msur de rolul pe care l joac instituiile de munc n climatul raporturilor care exist la un moment dat ntre cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele. d. Schimbrile intervenite n compoziia (structura) forei de munc e. Progresul tehnologic f. Conjunctura economic 2.3 Definirea politicii de management al resurselor umane Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, atitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale. Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane, pot fi reinute urmtoarele exemple: a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie.

b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care: - meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime. - se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai din exterior. c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori n viaa profesional, s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de competenele i dorinele individului. Partea a III a 3.1 Managementul previzional al resurselor umane 3.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane n orice tip de organizaie care exist i funcioneaz n mediul economic actual, MRU se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane const n conceperea, punerea n aplicare i urmrirea politicilor i planurilor de aciune care vizeaz reducerea n mod anticipat a diferenelor dintre nevoile de resurse umane ale ntreprinderii (n termeni de efective i de competene), determinate n funcie de opiunea strategic formulat i disponibilitile ei la un moment dat. 3.1.2 Opiuni n managementul previzional al resurselor umane innd seama de toate aceste particulariti i mai ales de opiunea strategic a ntreprinderii, putem evidenia urmtoarele opiuni n managementul previzional al resurselor umane: creterea global aceasta determin efecte ale economiei de scar, concentrri sau segmentri de compartimente funcionale, regruparea la sediu a unor activiti dispersate, automatizri. creterea selectiv aceasta privete o parte din produsele i serviciile ntreprinderii, o anumit zon sau domeniu de activitate. Ca i creterea global, creterea selectiv poate antrena modificri cantitative i calitative. diminuarea selectiv n funcie de amploare, de urgen i de posibilitile practice, se impun cteva msuri: oprirea recrutrilor, o redistribuire intern, cesionarea de activiti ctre o filial sau concedieri. diminuarea global aceasta vizeaz o plaj larg, mergnd de la resorbia uoar a unui supraefectiv pn la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folosete aceleai aciuni ca i diminuarea selectiv. reorganizarea sau modificarea calitativ, global, a locurilor de munc: ea poate s se fac fr reducerea efectivelor sau poate s antreneze colateral o reducere de efective; modificarea calitativ parial a locului de munc. n acest caz, au loc operaii de adaptare prin formare i/sau operaii de recrutare, n funcie de

amploarea modificrii. creterea flexibilitii calitative i cantitative a locului de munc. Acest lucru se realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu durat determinat. Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode: Metoda regresiei care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.); pornind de la aceste relaii se proiecteaz necesarul de
Factorul uman i performanele organizaiei

personal pentru perioada urmtoare ignornd diferite evoluii viitoare concurena, evoluia tehnologiilor, modificrile n cererea clienilor etc.; Analiza tendinelor care stabilete nevoile previzibile de personal n funcie de evoluiile i tendinele nregistrate n perioada trecut n privina efectivelor de salariai, a structurii personalului etc.; Analiza necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic la nivelul fiecrei verigi structurale n raport de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderilor; Metoda Delphi se folosete n ntreprinderile unde specificul activitii face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialiti) care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate. Acetia i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a ntreprinderii completnd, n etape succesive, anumite chestionare ntocmite de un expert n domeniul previziunii care, de altfel, coordoneaz ntreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoate componena integral a grupului, specialitii chestionai nentlnindu-se ntre ei. 3.2 Analiza posturilor de lucru 3.2.1 Ce este i ce influen are Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se bazeaz pe concluziile ce apar n urma analizei posturilor. Aceste informaii mai sunt folosite n plus i n activitile de recrutare i selectare, de remunerare, de evaluare, de formare. Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia. Descrierea postului este un produs al analizei postului care se concretizeaz ntr-o list de sarcini, activiti, competene, responsabiliti, relaii formale i condiii de munc ale unui post. Specificaia postului este un rezultat al analizei postului care se concretizeaz ntr-o list de cerine umane i profesionale necesare ocupantului postului (nivel de pregtire, aptitudini, abiliti, personalitate etc.). Recrutare i selectare Analiza postului asigur informaia cu privire la post i la cerinele profesionale i umane necesare desfurrii acestor activiti. Pe baza acestei informaii se declaneaz procesul de recrutare i selectare.

 Evaluarea muncii Evaluarea muncii i propune compararea randamentului real al fiecrui lucrtor cu randamentul dorit.
Factorul uman i performanele organizaiei

Decizia de remunerare Aceasta presupune estimarea valorii i importanei fiecrui loc de munc. Mrimea remuneraiei (salarii i prime) se stabilete, n general, n funcie de competenele cerute, de nivelul de pregtire, de riscurile de securitate, etc. adic n funcie de factori care se identific prin intermediul analizei postului. Cerine de competen Informaia oferit de analiza posturilor se va utiliza i pentru a elabora programe de creterea competenei. Atunci cnd, potrivit analizei posturilor ntreprinderea constat c nu dispune de abilitile i competenele necesare, ea va elabora programe de formare care s asigure creterea potenialului lucrtorilor si. 3.2.2 Pai n analiza posturilor PASUL 1: Precizeaz utilizarea ce se va da informaiei. n funcie de aceasta se determin tipul de date ce trebuie reunite i tehnicile ce urmeaz a fi folosite n acest scop. PASUL 2: Culegerea informaiei prevzute din organigrame, diagrame de proces i descrieri de posturi: organigrama arat cum se relaioneaz postul n cauz cu celelalte posturi din cadrul organizaiei; diagrama de proces permite o nelegere mai detaliat a fluxului de lucru n raport cu cea oferit de organigram. n forma sa cea mai simpl, o diagram de proces arat fluxul de date de intrare i de ieire din postul studiat. descrierea postului, dac exist, poate fi un bun punct de plecare n aciunea declanat pentru a asigura o descriere reactualizat. PASUL 3: Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci cnd exist posturi similare a cror analiz individual ar lua prea mult timp. PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zis a postului i se obin date privind activitile lui componente, executarea lucrrilor, condiiile de munc i cerinele profesionale i umane. Pentru analiza postului se pot folosi diverse tehnici specifice (care vor fi prezentate ulterior). PASUL 5: Analiza este revzut mpreun cu participanii. Ea ofer informaia cu privire la natura i funcionarea postului. Aceast informaie trebuie s fie verificat cu lucrtorul care ocup postul i cu un superior ierarhic imediat. Verificarea informaiei ajut la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului su complet i inteligibil. Revizuirea poate ajuta la obinerea acceptrii datelor analizei de ctre ocupantul postului i i ofer acestuia oportunitatea de a modifica descrierea activitilor, acolo unde dorete s fac acest lucru. PASUL 6: Elaborarea unei descrierii i specificaii de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se ntocmesc acum dou liste: una care cuprinde
Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

sarcini, competene i responsabiliti i alta care precizeaz cerinele profesionale i umane pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului. b. Metoda interviului Obinerea de date necesare n analiza posturilor se bazeaz pe trei tipuri de interviuri:

 interviuri individuale cu fiecare lucrtor; interviuri colective cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai fel de munc; interviuri cu unul sau mai muli efi ierarhici care au o cunoatere de profunzime a postului care va fi analizat. Interviul de grup se folosete cnd un mare numr de persoane realizeaz o munc similar sau identic, astfel nct n acest fel s se obin rapid i cu cost redus date privind postul. n general, eful ierarhic imediat al lucrtorului asist la sesiunea de grup; n caz contrar, este necesar s se intervieveze eful ierarhic separat pentru a obine i punctul su de vedere cu privire la sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca intervievatul s neleag perfect raiunea acestuia. Dac exist tendina de a interpreta aceste interviuri ca pe o evaluare de eficien, intervievaii pot s nu fie dispui s descrie cu precizie activitile lor sau ale subordonailor lor. Interviul este metoda cel mai larg utilizat pentru a determina sarcinile, competenele i responsabilitile unui post; utilizarea sa generalizat se explic prin multiplele avantaje pe care le ofer: - intervievarea lucrtorilor permite s se detecteze activiti i comportamente care n alt fel pot s nu ias la iveal. De exemplu, cu ocazia comunicrii informale, multe activiti care nu apar n organigram ar putea fi detectate de un intervievator abil. - un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele i rezultatele obinute i permite intervievatului s aduc la cunotin dezacorduri sau puncte de vedere care, n alte condiii, n-ar ajunge la urechile conducerii. - un interviu este o form relativ uoar i rapid pentru a obine o informaie. Problema principal a acestei tehnici este deformarea informaiei, fie din cauza unei falsificri dorite, fie din cauza unei modificri involuntare. Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbri de remuneraie a postului. Personalul consider interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea s
Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

afecteze salariul. Din acest motiv, lucrtorii au tendina de a exagera anumite responsabiliti n timp ce vor minimiza altele. Iat de ce obinerea informaiei valide poate fi un proces lent i anevoios. O metod eficace pentru a obine informaii pentru analiza postului este aceea de a cere lucrtorilor s rspund la chestionare n care s descrie sarcinile, competenele i responsabilitile relaionate cu locul lor de munc. Ceea ce trebuie decis n acest caz este ct de structurat trebuie s fie chestionarul i ntrebrile ce trebuie incluse n el. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate. Fiecare lucrtor primete un inventar cu cteva sute de sarcini sau activiti specifice i i se cere s marcheze dac efectueaz sau nu aceast munc i, dac da, ct timp i ia. Chestionarul poate ns s fie deschis i s cear lucrtorului s descrie activitile principale ale postului su. e. Metoda incidenelor critice Aceast metod analizeaz un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activiti etc.). Fiecare incident critic este apoi analizat sub raportul cauzelor sale, al consecinelor lui pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv etc.

n final incidentele critice sunt sintetizate i grupate astfel nct s ajute la caracterizarea postului, prin prisma att a activitilor eficiente, ct i a celor ineficiente ale lucrtorului ce ocup acel post. Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informaiilor culese, a fost ntocmit fia de post prezentat n exemplul de mai jos: FIA POSTULUI I. Descierea postului 1. Postul: EF COMPARTIMENT 2. Compartiment: BUGETE 3. Nivel ierarhic: 5 4. Pondere ierarhic: 5 5. Relaii organizatorice: 5.1. de autoritate - ierarhice - este subordonat directorului financiar - are n subordine personalul compartimentului - funcionale - transmite indicaii metodologice cu privire la execuia i urmrirea bugetelor i ntocmirea tabloului de bord al managementului - de stat major 5.2. de cooperare - cu efi de compartimente 5.3. de control 5.4. de reprezentare 6. Obiectivele individuale - elaborarea, pn la data de -------------------------- a bugetului general al ntreprinderii - elaborarea, pn la data de --------------------------- a bugetelor centrelor de gestiune - completarea situaiei informaionale -------------------------- pn la data de------------- i transmiterea sa managementului de nivel superior pn la data de ----II. Cerinele postului 1. Competena profesional 1.1. Pregtire: studii superioare economice 1.2. Experien: minimum trei ani n profesie 1.3. Cunotine profesionale: cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a firmei n economia de pia; cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice; cunoaterea coninutului economic al bugetelor i a rolului acestora n management. 1.4. Caliti i aptitudini profesionale capacitate n utilizarea instrumentarului economic; disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese; capacitate de analiz i sintez. 2. Competena managerial 2.1. Cunotine de management cunoaterea particularitilor exercitrii proceselor de management; cunoaterea caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management i subsistemelor sale; cunoaterea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului

prin bugete. 2.2. Caliti i aptitudini manageriale sntate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorina de a conduce, abilitate n a lucra cu oamenii, inteligen, capacitate n a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent, fler, intuiie etc. 2.3. Cerine specifice Master n domeniul economico-financiar.