Anlisis profesional de riesgos con PERTMASTER.

Los riesgos estn presentes en todas nuestras actividades. No todos los riesgos son malos, pero casi todos son vistos como amenazas incluso cuando algunos puedan representar una oportunidad. En muchos casos, los riesgos se toman voluntariamente como un intercambio por los beneficios que se esperan obtener. Saltar desde un avin con un paracadas, por ejemplo, es una accin muy arriesgada (el paracadas podra no abrirse) pero la dedicin de saltar al vaco, encuentra su compensacin en el vrtigo de la cada y en una catarata de sensaciones pobladas de adrenalina. Aceptar el riesgo, sin embargo, no implica que el paracaidista no deba completar un entrenamiento, seguir procedimientos, verificar y volver a verificar las condiciones de funcionamiento de su equipo, o incluso llevar un paracadas adicional en caso que el principal falle.

Los PM debemos ser iguales, ya que en gestin de proyectos el impacto de algunos riesgos puede significar el fracaso total del proyecto y su cancelacin. Aqu es donde debemos volver por un instante a las bases y fundamentos de la gestin de proyectos y preguntarnos cual es el principal riesgo en gestin?

Lo que debemos considerar antes de cualquier anlisis, es que el riesgo fundamental se vincula a lo que normalmente se conoce como cudruple condicionante o cudruple restriccin. Al referirnos a cudruple condicionante, nos estamos refiriendo a la inevitable relacin y conexin que existen entre los cuatro indicadores mas importantes de desempeo. Costo, tiempo, calidad y alcance. En este contexto, riesgo esta representado por la posibilidad de no obtener los resultados esperados, que son: El alcance del proyecto completado a tiempo, dentro de presupuesto y con la calidad esperada.

Por otro lado, costo, tiempo y calidad son adems llamados objetivos primarios de la gestin de proyectos, ya que la clave para alcanzar el xito de cualquier proyecto es la correcta gestin tendiente a alcanzar un necesario balance entre estos objetivos primarios. Los ejemplos mas obvios de esta dependencia estn dados por el sentido comn que indica, por ejemplo, que no puede existir un proyecto cuyo costo sea bajo, ejecutado en tiempo record y que el resultado sea una obra de altsima calidad. Dicho esto, podemos entender que el fracaso de un proyecto es justamente la perdida de este balance, lo cual ocurre cuando no se efectan los necesarios ajustes y correcciones durante el ciclo de vida del proyecto. Ejemplo: Si durante la ejecucin de un proyecto, su alcance es modificado, se debern ajustar debidamente el cronograma (tiempo) y su presupuesto (costo) si deseamos mantener la misma calidad.

Volvamos ahora a lo que nos convoca, el riesgo. Los que gestionamos proyectos de ingeniera y construccin, sabemos que en algunos casos es difcil calcular la duracin e incluso el costo de algunas tareas. Esto, est dado por un componente de incertidumbre que hace difcil estimar correctamente estos valores. A mayor incertidumbre, mayor es el riesgo de que la tarea no se desempee como se planific y esa suma de incertidumbres podra ser la causa del fracaso del proyecto. Ese es el riesgo que debemos analizar.

Un buen planificador, calcula la duracin de las tareas de un cronograma utilizando ndices de productividad, datos histricos, o estimaciones basadas en experiencias de campo e incluso la opinin de expertos. En cualquiera de estos casos, estas estimaciones encierran un grado de incertidumbre que debemos considerar.

Un ejemplo sigue: La excavacin para fundaciones directas, ejecutada con una retroexcavadora con balde de metro cbico y que tiene una productividad promedio de 19 m3 / hora, se puede hacer en 7 das si todo va bien. Esto implica mquina en buenas condiciones operativas y un maquinista hbil. An as, existen datos que indican que es probable encontrar un terreno mas duro y de que no haya suficientes camiones disponibles para retirar la excavacin disminuyendo la productividad. En este caso, la excavacin podra llevar 12 das. Ante este escenario, el planificador o el experto consultado dir: Aunque estimo que una duracin de 12 das es poco probable, tampoco me arriesgara a garantizar una duracin de 7 das entonces, mi mejor estimacin son 9 das. Consecuentemente, la duracin que se asignar en el cronograma a la tarea excavacin de fundaciones ser 9 das (escenario ms probable). Las otras duraciones; 7 das (escenario optimista) y 12 das (escenario pesimista) no son tenidas en cuenta, componiendo un grado importante de incertidumbre que no queda reflejado en el cronograma. Considerar estos datos y analizar incertidumbre es la esencia del mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) cuyo objetivo principal es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especificas.

Ahora, un poco de PERTMASTER. PERTMASTER, permite asignar esta incertidumbre a las tareas de un proyecto y representarlas en grficos de distribucin. El tipo de distribucin que muestro a continuacin es llamada distribucin triangular, y describe la forma del grafico de probabilidad de la duracin de la tarea para el ejemplo de la excavacin que vimos anteriormente.

En esta distribucin, podemos ver que la duracin mas probable es la de 9 das. Tambin, vemos que existen muy pocas probabilidades de que la tarea dure 7 das (duracin optimista) o 12 das (duracin pesimista). Esta distribucin, indica que lo ms probable es que la tarea dure entre 8 y 11 das. Una vez ingresados estos valores (lo que requiere analizar incertidumbre en cada tarea del cronograma), estamos en condiciones de ejecutar nuestro primer Anlisis cuantitativo de riesgos sobre la duracin del proyecto. Al correr un Risk analysis, PERTMASTER elije en cada iteracin una duracin (al azar) para cada tarea, utilizando el tipo de distribucin asignada. Si utilizamos distribucin triangular para todas las tareas,

PERMASTER va a seleccionar las duraciones mas probables con mas frecuencia y los valores menos probables van a estar en los extremos de la distribucin. Lo que me interesa destacar aqu es que por cada iteracin que realiza PERMASTER (cuantas ms iteraciones mayor certeza), el software simula un desempeo probable de cada tarea y calcula una fecha de finalizacin del proyecto. Este tipo de simulacin que se conoce como mtodo Monte Carlo, nos permite contestar las siguientes preguntas:

Que fecha de finalizacin del proyecto es consistente con un 80% de probabilidad?

Cual es la fecha de finalizacin del proyecto que arroja una probabilidad del 90%?

Cuales son las probabilidades de finalizar para el 13 de Diciembre?

El analista de riesgos lee los resultados que contestan estas preguntas en histogramas como el se muestra a continuacin.

Cuando PERTMASTER simula duraciones de tareas en cada iteracin, estas son aplicadas a la lgica del cronograma. De esta forma, de acuerdo a la duracin elegida para cada tarea, el camino critico del proyecto (la secuencia mas larga) podra variar convirtiendo incluso tareas criticas en tareas con holgura o viceversa. Aqu es donde otra de las prestaciones de PERTMASTER, el ndice de criticidad, es muy til. El ndice de criticidad nos indica cuantas veces durante la simulacin, una tarea form parte del camino crtico, dndonos un mayor grado de certeza sobre cuales son las tareas con mayor probabilidad de

convertirse en crticas durante la ejecucin. A nadie sorprende que esto ocurra, lo importante aqu es destacar que PERTMASTER nos indica mucho antes del inicio del proyecto cuales son estas tareas utilizando un grafico de tornado. Algunas tareas con alto ndice de criticidad (alta probabilidad), podran no estar reflejadas en el camino crtico de la planificacin!

El ndice de criticidad contesta la pregunta Cules son las tareas con mayor probabilidad de causar demoras en la finalizacin del proyecto? (el grafico mostrado aqu no corresponde al ejemplo anterior). Otros ndices disponibles son: Sensitividad de duracin, sensitividad de costo, crucialidad de duracin e ndice de sensitividad de cronograma. Con estas herramientas, es posible centrar la atencin sobre aquellas tareas que son ms sensibles a causar impactos en nuestros proyectos.

Las simulaciones que acabo de describir reflejan solo alguna de las prestaciones de PERTMASTER. El mismo mtodo de anlisis y reduccin de incertidumbre es aplicable a los costos del proyecto. As, es posible saber: a) cual sera probabilsticamente el costo mas bajo o el costo mas alto del proyecto, o b) Cual es la probabilidad de que el proyecto se cierre con un costo de $xxxx? Tambin, es posible crear un cash flow probabilstico,

Adicionalmente, PERTMASTER permite ensayar posibles what-if (que pasa si) escenarios, y estimar probabilidad de futuros desempeos en mtricas como Valor Ganado (earned value), pronsticos de tiempo extra para finalizar (forecast Schedule slippage), pronsticos de costo adicional al finalizar (forecast cost slippage). Es posible crear matrices de riesgos (para anlisis cualitativo), estimar sus impactos y vincularlos a las tareas del plan, establecer planes de respuesta (mitigacin) y analizar varianzas en el desempeo del proyecto (costos y tiempo) con riesgos pre-mitigados y post-mitigados que son mostrados en grficos de distribucin.

Aqu, es donde deseo visitar nuevamente los conceptos del comienzo del artculo. El principal riesgo de cualquier proyecto, esta vinculado a la incertidumbre que rodea a los objetivos primarios de tiempo, costo y calidad. La principal accin tendiente a minimizar, disipar, mitigar o reducir los posibles impactos de esta incertidumbre es un anlisis de riesgo completo y detallado. En este sentido, PERTMASTER es una herramienta muy til que acompaada de la debida metodologa de gestin de riesgos garantiza informacin detallada y veraz para tomar buenas decisiones. De eso se trata. De tomar las decisiones correctas y de que las mismas tengan sustento tcnico.

Autor:

Claudio Antonelli Arquitecto, Universidad Nacional de Rosario, Rosario Argentina Master of Science in Construction Management, Eastern Michigan University, Michigan - USA