Modele de analiza

LEADERSHIP, ECHIPA, CULTURA, TIMP, MOTIVARE

Cele 10 roluri Mintzberg Cele 5 functii Fayol Modelul Stewart cerinte, optiuni, constrangeri Grila manageriala Blake & Mouton Abordarea functionala Adair (sarcina, grup, individ) Abordarea conjuncturala (Fidler) sarcina, echipa, context, stil Etapele formarii echipei Tuckman Rolurile in echipa Belbin Disfunctiile echipei - Modelul Lencioni Teorii motivatie (Maslow, ERG, Herzberg, th asteptari, XY) Principiile definirii postului (Hackman si Oldham) Handy (putere, rol, sarcina, individ) Deal and Kennedy (macho, munca si certitudine, pariaza pe companie, cultura procedurilor)

LEADERSHIP, ECHIPA, CULTURA, TIMP, MOTIVARE

Hofstede (distanta impusa de putere, atitudine fata de incertitudine, grad de masculinitate/feminitate, grad de individualism/colectivism) Manifestarea culturii organizationale (Trice & Beyer) simboluri de suprafata de profunzime Matricea importanta/urgenta (Covey) Bucla de control Cele 3 false ipoteze Leavitt Simptome/consecinte ale deficientelor structurale (John Child) Factori care afecteaza structura organizationala

nalt Country club

Team leader

Orientare ctre oameni

Middle of the road

Sczut

Impoverished Sczut

Produce or perish nalt

Orientare ctre producie/sarcini

Disfunctiile echipei (Patrick Lencioni)

Neatentia la REZULTATE

Evitarea RESPONSABILIZARII
Lipsa ANGAJAMENTULUI Teama de CONFLICT Absenta INCREDERII

Absenta increderii
Simptome
Isi ascund punctele slabe si greselile unii de altii Ezita sa ceara si sa ofere feedback Ezita sa ofere ajutor in afara ariei proprii de responsabilitate Tin ranchiuna Se tem de sedinte si gasesc motive pentru a evita sa petreaca timpul unii cu altii

Rolul liderului
Liderul isi expune propriile vulnerabilitati in mod real in fata celorlalti Liderul trebuie sa creeze un mediu care nu pedepseste vulnerabilitatea.

Teama de conflict
Simptome
Au sedinte plictisitoare Creeaza medii in care infloresc politicile back-channel si atacurile personale Ignora subiecte controversate, critice pentru succesul echipei Pierd timp si energie cu aranjarea atitudinii si managementul riscului interpersonal

Rolul liderului
Promovarea conflictului sanatos Liderul ar trebui sa se abtina sa intervina cand oamenii lui sunt in conflict, permitand rezolvarii sa apara natural

Lipsa angajamentului
Simptome
Ambiguitate in echipa cu privire la directii si prioritati Hraneste lipsa increderii si teama de esec Revede discutiile si deciziile iar si iar... Incurajeaza gandirea de doua ori printre membri

Rolul liderului
Liderul trebuie sa fie confortabil cu perspectiva luarii deciziilor ce se dovedesc a fi gresite. Liderul trebuie sa impinga constant grupul sa se apropie de probleme si sa adere la programul stabilit.

Evitarea raspunderii
Simptome
Resentimente intre membrii echipei care au diferite standarde de performanta Membrii incurajeaza mediocritatea Nu respecta deadline-urile Plaseaza sarcini inoportune asupra liderului

Rolul liderului
Creearea unui mediu de responsabilitate, liderul avand rolul de sursa de disciplina. Liderul trebuie sa arate echipei ca responsabilizarea nu este de indepartat in favoarea consensului.

Neatentia la rezultate
Simptome
Stagnare / lipsa cresterii Rareori invinge competitorii Pierde angajatii orientati pe realizari Incurajeaza membrii echipei sa se concentreze pe propriile cariere si obiectivele individuale

Rolul liderului
Liderul stabileste tonul pentru concentrarea pe rezultate. Liderul trebuie sa fie altruist, obiectiv, sa recompenseze si sa recunoasca pe cei care aduc contributii reale la realizarea obiectivelor grupului.

Comportamentul determinat de necesitatile individului

Teoria necesitatilor individuale (Maslow)
necesitati privind autoimplinirea necesitati privind ego-ul

Teoria ERG (Alderfer)

Crestere

necesitati sociale
necesitati privind siguranta personala necesitati elementare

Relatii
Existenta
Alderfer sugereaza ca necesitatile de la diferite niveluri pot opera simultan

Relatia dintre factorii care influenteaza nivelul motivarii

Claritatea obiectivelor Abilitati si aptitudini

REZULTATE INTRINSECI PERFORMANTA REZULTATE EXTRINSECI

EFORT
Scule,materiale informatii,etc.

Recunoasterea

Satisfactia in munca

Recompense percepute ca justificate Rezultate intrinseci

respectul de sine sentimentul realizarii sentimentul de a invata ceva sentimentul de a realiza ceva folositor organizatiei oboseala statutul in cadrul companiei statutul in exteriorul companiei conditii de munca placute lauda timpul liber penalizari sociale

Rezultate extrinseci
salariul beneficii suplimentare diversitatea muncii promovarea incadrarea intr-o alta activitate scaderi ale salariului

Teoria bifactoriala -Herzberg

Factori de insatisfactie (de igiena)
Realizare Recunoastere Munca propriu-zisa Responsabilitate Avansare

Factori de satisfactie (motivationali)

Politicile si administrarea organizatiei

Supervizarea Salariul

Relatiile interpersonale Conditiile de munca

40 Scazuta

30

20

10 0 Frecventa procentuala

10

20

30

Principiile definirii posturilor Hackman si Oldham

Dimensiunile esentiale ale postului
1.Diversitatea aptitudinilor 2.Identitatea sarcinii 3.Importanta sarcinii 4.Autonomie 5.Feedback
Cunoasterea rezultatelor reale ale activitatilor profesionale

Stari psihologice critice

Insemnatatea resimtita a muncii prestate

Rezultatele personale si rezultatele muncii

O inalta motivatie interna pentru munca Performanta de inalta calitate Satisfactie in munca Absenteism scazut si fluctuatie redusa a fortei de munca

Responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii

MODERATORI:
1.Cunostinte si aptitudini 2.Dorinta de crestere 3.Satisfactia fata de context

Tipuri de cultur (Handy)

Cultura tip Putere Cultura tip Rol

Cultura tip Sarcin

Cultura tip Persoan

Tipuri de culturi organizationale

(Deal si Kennedy,1982)

Rapid Inalt

Feedback

Lent

Cultura macho (a tipului dur) Risc

Cultura Pariaza pe companie

Cultura Munca si certitudine

Scazut

Cultura procedurilor

Studiul lui Hofstede (1980)

Distanta impusa de putere gradul de inegalitate al puterii dintre sef si subordonat; un scor inalt arata credinta intr-o ierarhie clar stabilita, un scor scazut reflecta credinta in drepturi egale Evitare incertitudine masura acceptare sau respingere riscuri si ambiguitati (incercarea de organizare a actiunilor viitoare sau evitarea unei astfel de incercari); un scor ridicat arata evitarea riscurilor

Studiul lui Hofstede (1980)

Individualism (vs. colectivism) importanta relativa scopuri individuale (iti pasa numai de tine) vs. scopuri grup/colectivitate; un scor mic arata concentrarea asupra starii de bine a intregului grup Masculinitate masura in care obiective barbati domina obiective femei (afirmare vs. dezvoltare); un scor scazut arata orientare catre dezvoltare/familie, consideratia si grija pentru ceilalti

Manifestarea culturii organizationale

(Trice i Beyer)

Simboluri de suprafata:
declaratia de misiune logo-ul rapoarte bilanturi anuale uniforma

Simboluri de profunzime: practici forme de comunicare manifestari materiale limbaj

Modalitati de identificarea a culturii organizationale (Judi Marshall)

exercitiul noului venit consecintele care apar cand cineva vrea sa sparga tiparele povestirile, glumele, eroii si personajele negative reactia organizatiei in fata unui eveniment neobisnuit sau nefamiliar comparatii intre organizatii ceea ce izbutiti sa intelegeti atunci cand ceea ce va era familiar devine strain

FALSELE IPOTEZE
(Leavitt, 1978)

Lumea reala este singura care conteaza Toata lumea lucreaza pentru aceleasi teluri, iar acestea sunt telurile organizatiei Faptele vorbesc de la sine si transmit tuturor acelasi mesaj

REGULILE LUI JACK WELCH

Stabileste un cadru general de lucru pentru echipa ta. Nu incerca sa stabilesti cate un plan detaliat pentru fiecare situatie. Creeaza valori in concordanta cu viziunea organizatiei. Valorile trebuie sa reflecte viziunea, cultura si obiectivele organizatiei. Asigura-te ca exista flexibilitate. Valorile centrale trebuie sa fie constante, dar strategiile trebuie sa se modifice in functie de mediul competitional.

Regulile lui Jack Welch

Ofera angajatilor mai multa responsabilitate si ei vor lua decizii mai bune. Daca iti faci angajatii mai raspunzatori, iti faci organizatia mai productiva. Investeste in angajatii care traiesc valorile companiei, chiar daca nu au performante inalte. Considera repartizarea lor daca performanta continua sa scada. Elimina angajatii care nu traiesc valorile companiei, chiar daca au rezultate foarte bune. Dificil - da, dar absolut necesar.

MARKETING

Mixul de marketing 4P sau 7P/4C Segmentare caract. unui segment (marime, identitate, relevanta, acces) Marketing tranzactional vs. mk. relational Scara relatiilor (client potenial, ocazional, constant, suporter, promotor, partener) Analiza pe trei niveluri (esenta prod, produsul ca atare/completat) Ciclul de viata al produsului (patrund, crestere, maturitate, declin) Pozitionare si portofoliu de produse Client si consumator Canale si mijloace de promovare Diferentiere, Lant valoric si Avantaj competitiv Matricea Ansoff (dezvoltarea/penetrare pietei, dezvoltare produs, diversificare) si BCG (stars, cash cows, problem children, dogs) Strategiile generice Porter (suprematie de cost, concentrare pe costuri/diferentiere, diferentiere ampla)

Cei 4 P versus cei 4 C

Cei 4 P corespunde nevoilor clientului (aspectul Produsului) i-l poate permite (aspectul Preului) l poate gsi (aspectul Poziiei n lanul de distribuie) clientul tie c exist (aspectul Promovrii) Cei 4 C Cerinele clientului

Costul suportat de client Comoditatea pentru client Comunicarea cu clienii

Managementul Marketingului

26

Mixul de marketing pentru servicii (7P)

Produs Pret Pozitie Promovare Personal Procese Premise fizice

Organizatia orientata spre piata

Marketing tranzactional versus Marketing relational
Accent vanzare Atribute produs Plan pe termen scurt Accent redus pe servirea clientului Accent pe relatia cu clientul Valori client Plan pe termen lung Accent puternic pe servirea clientului

Obligatii limitate fata de client

Contact moderat cu clientul

Obligatii ferme fata de client

Contact strans cu clientul

Calitate = departament productie / Calitate = intreaga firma servicii

Scara relaiilor
Partener
Promotor Suporter Client constant
Accent pus pe atragerea de noi clieni (cucerirea clienilor) Accent pus pe dezvoltarea i ntrirea relaiilor (pstrarea clienilor)

Client ocazional Client potenial

Managementul Marketingului 29

Criterii de segmentare

Psihografic: starea psihic sau social a cumprtorului Demografic: caracteristici ale clienilor, prezentate n diferite statistici sau n date de recensmnt Geografic: locul n care clientul triete, muncete sau i face cumprturile Comportament de cumparare

Caracteristicile unui segment

Mrimea - segmentul trebuie s fie suficient de mare, numeric sau ca putere de cumprare, pentru a i se putea vinde produse n mod economic. Un segment format din prea puine persoane nu poate fi profitabil pentru o organizaie. Identitatea - membrii unui segment trebuie s fie clar identificabili, pentru a le determina cu precizie rezonabil numrul i comportamentul de cumprare Relevana - baza pe care este ales segmentul trebuie s fie relevant pentru caracteristicile importante ale produselor sau serviciilor oferite Accesul - organizaia trebuie s poat gsi cile prin care s ajung cu produsul la clieni i s poat comunica uor cu diferitele ei grupuri de clieni

Matricea Ansoff
Markets New DEZVOLTAREA PIETEI
(MARKET DEVELOPMENT)

DIVERSIFICARE
(DIVERSIFICATION)

Present PENETRAREA PIETEI

(MARKET PENETRATION)

DEZVOLTAREA PRODUSULUI
(PRODUCT DEVELOPMENT)

Present

New

Products

Matricea BCG
Market Growth High STAR-uri COPII PROBLEMA (PROBLEM CHILD)

Low

VACI DE MULS (CASH COW)

DOG (CAINI)

High Market share

Low

Strategia de marketing
Strategiile generice (Porter, 1985)
Suprematie de cost (vanzare prin catalog, magazine harddiscount) Diferentiere ampla (magazinele de lux din sectorul vanzarii cu amanuntul)

Concentrare pe costuri

Concentrare pe diferentiere

Cost mai scazut Diferentiere Avantajul competitiv

Analiza pe trei niveluri

Esena produsului (beneficiul fundamental, necesitatea fundamentala pe care o satisface) Produsul ca atare (atribute, caracteristici) Produsul completat (beneficii suplimentare)

Ciclul de via al produsului

Introducere Cretere Maturitate Declin

Profit

Timp

Accesul facil la produse: tipuri de distribuie

Productor

Direct

Ageni

Dealeri
Ageni vnzare Intermediari

Angrositi

Detailiti

Distribuitori

Consumatori

Clieni

Organizaii

Metode i mijloace de promovare

TIPUL Multiplu-la-multiplu (impersonal) MIJLOCUL Reclam (la televiziune, pres, radio, cinema, n exterior, n mijloacele de transport) Buletine informative Vnzri promoionale Publicitate (comunicate de pres, conferine de pres, sponsorizri, literatur de firm)

Unu-la-unu (personal)

Vnzare personal Telemarketing Trguri i expoziii ntiinri, rapoarte, note E-mail

Vnzare prin pot Internet (websituri ale organizaiilor)

Multiplu-la-unu (personalizat de receptor)

STRATEGIE

Misiune, viziune, valori Analiza FI, Analiza PESTLE, Analiza SWOT Cele 5 forte Porter (concurenta, noii concurenti, furnizori, clienti) Obiective SMART BSC (interna, invatare si inovare, clienti, financiar) if we have the right people doing the right things then the clients will be happy and the profit will increase Teoria celor 4E Modelul cresterii organizationale (Greiner) Toate de la marketing

Factori interesati - exemplu

Furnizori

Piata muncii

Comunitatea

Guvern

Organizatie

Concurenta

Mass media

Angajati

Conducere

Analiza PESTLE

Este o analiz a mediului macro extern care influeneaz organizaia i cuprinde ase categorii de factori care trebuie identificai, respectiv: Political (politici), Economic (economici), Social (sociali), Technological (tehnologici), Legal (juridici) i Environmental (de mediu).

Analiza SWOT

Analiza SWOT ncepe prin identificarea caracteristicilor dominante pozitive i negative , ale instituiei i precum i a caracteristicilor mediului n care activeaz instituia:

S strengths puncte forte

W weaknesses puncte slabe O opportunities oportuniti T threats ameninri/obstacole

Matricea SWOT

S O T Strategiile S O Strategiile S T

W Strategiile W O Strategiile W T

Modelul cresterii organizationale (Greiner)

Stadiul 1

stadiul 2

stadiul 3

stadiul 4
Nevoia de a face fata birocratiei Criza birocratica

stadiul 5
Criza de ?

mare
Nevoie de control Criza de control

Crestere prin colaborare

Nevoie de delegare Nevoie de leadership Criza de leadership Criza de autonomie

Crestere prin coordonare Crestere prin delegare

eficientizare, Gindire de Companie mica

continuarea maturitatii

Crestere prin directionare

Declin

Cresterea prn creativitate

mic tnar matur

Perspective strategice in organizatii

Cele cinci forte ale concurentei (Porter, 1980) Concurentii potentiali
Amenintarea concurentilor nou intrati pe piata Puterea de negociere a furnizorilor

Concurentii existenti

Furnizorii

Puterea de negociere a cumparatorilor

Cumparatorii

Rivalitatea dintre firmele existente Amenintarea produselor/serviciilor de substitutie

Substitutele

Perspective strategice in organizatii

Relatia dintre resurse, competente si avantaj competitiv (Grant,1998)
Avantajul competitiv Strategia Factorii cheie ai succesului in domeniu

Competentele organizationale

Resurse
Tangibile Financiare Fizice Intangibile Tehnologie Reputatie Cultura Umane Aptitudini si cunostinte de specialitate

Aptitudini de comunicare si de interactiune

Motivatie

Perspective strategice in organizatii

Un lant valoric la OU
Activitati de infrastructura: planificare, finantare, servicii pentru studenti Cercetare Managementul si dezvoltarea resurselor umane

Conceperea si elaborarea cursurilor

Productie

Depozitare si distributie

Vanzare si marketing

Relatii cu studentii si servicii pentru clienti

Perspective strategice in organizatii

Un proces de planificare strategica
Analiza mediului apropiat Obiectivele organizationale si strategia curenta Analiza competentelor si resurselor Oportunitati si amenintari strategice Identificare variante posibile Luarea deciziilor strategice

RESOURCES, CAPABILITIES AND COMPETITIVE ADVANTAGE (After Grant, 1995)

COMPETITIVE ADVANTAGE STRATEGY KEY SUCCESS FACTORS

ORGANISATIONAL CAPABILITIES

RESOURCES Tangible
Physical Financial

Intangible
Technology Reputation Culture

Human
Skills & knowledge Communication & interaction Motivation

O abordare integrata a performantei

FSE - (Kaplan si Norton)
Perspectiva Financiara Obiective
Cum ne vad clientii? Cum ne vad actionarii?

Criterii de performant a Perspectiva Interna

Perspectiva Clientului Obiective Criterii de performant a Perspectiva Inovatiei si Invatarii Obiective Criterii de performant a

Obiective

Criterii de performanta

In ce trebuie sa excelam?

Putem continua perfectionarea si crea valoare

BENCHMARKINGUL (Camp, 1995)

Benchmarking intern se compara operatiuni similare din cadrul unei organizatii (o filiala cu alta; Center Parcs compara un site cu altul) Benchmarking competitive se compara performanta cu a celor mai buni dintre concurentii directi Benchmarking functional se compara metodele utilizate de aceeasi functiune in diferite companii cu procese similare (BAA British Airports Authority undertook a benchmarking exercise against Wembley Football Stadium and Ascot Racecourse as they shared the common activity of having to provide car parking, move around and feed large numbers of customers) Benchmarking generic - se compara procesele cu cele desfasurate in alte organizatii cu reputatie exemplara (a postal service has benchmarked a chemical company as an exemplar of safety)

SCHIMBARE, CONFLICT, NEGOCIERE

Modelul Nadler si Tushman

Organizatia Structuri si sisteme Sarcini organizationale

Conducere

Viziunea colectiva

Oameni

Cultura organizationala

Reactii

Mediu
Cerinte

Presiuni favorabile schimbarii

Presiuni externe
Factorii STEP Factori sociologici Factori tehnologici Factori economici Factori politici Oferta pietii Concurenta Hazardul

Presiuni interne

dorinta de a creste productivitatea dorinta de a creste nivelul vinzarilor dorinta de a imbunatati calitatea dorinta de a imbunatati serviciile oferite cumparatorilor dorinta de a imbunatati motivarea personalului si de a-l mentine in organizatie

Analiza campului de forte

(Lewin, 1951)

Forte pro

Echilibru

Forte contra

Legenda: Grosimea sagatii = intensitatea fortei Lungimea sagetii = durata in timp

Cauzele opozitiei oamenilor la schimbare (Kotter si Schlesinger, 1979)

Interesul personal ingust Intelegerea gresita si lipsa de incredere Deosebiri in evaluarea situatiei Toleranta scazuta fata de schimbare Presiuni exercitate de grupurile de colegi Teama si stresul asociat schimbarii Experiente negative legate de schimbarile trecute

Reducerea fortelor care se opun schimbarii

Instruire si comunicare Participare si implicare Facilitare si sprijin Negociere si acord Manipulare si cooptare Coercitia implicita si explicita

Tipuri de probleme
hard clear solution solution can only be one thing know what the problem is soft no one clear solution resolutions can be one of many things not sure what the problem is

know what needs to be known not sure what needs to be known clear methods for working it out no obvious method for working it out

structured
clear cut

unstructured
messy

Systems Intervention Strategy (SIS)

SIS is one of a family of systems approaches. Although many of these systems approaches are hard methods, because they focus on things, SIS also has an appreciation of the importance of process, which is a feature of most soft methods SIS spans a considerable space between hard and soft extremes An alternative method for management change, Organisational Development (OD) operates nearer the soft approaches part of the spectrum Which of the two approaches will be appropriate will depend on the person implementing the change and the characteristics of the change involved

The scope of SIS

SIS has 3 overlapping phases:

The initial stages in SIS are to:

Define the boundaries (rationalise) and perspective Identify problem owners at each stage Describe the system:

input/output diagrams systems map influence diagrams

Use different views to develop an angle

SIS

in operating this methodology, you need regular discussions with the problem owners to test out your ideas and check your thinking against an external reference In the process of using systems ideas to plan and manage change, there is a tension between the need to explore the wider aspects of the problems and the need ultimately to implement a single set of changes, as shown schematically in Figure 8 At the start of the process your knowledge of what is required will be low, and the possible options for what might be done correspondingly large However, ultimately, when one option is finally put in place, you are implying that all that is required to be known is known, and the opportunities to change have been reduced from many to one

Organisation Development (OD)

(Derek Pugh)

4 principles for understanding change:

1. 2.

3.

4.

Organisations are organisms Organisations are occupational and political systems as well as rational resource allocation systems All members of an organisation operate simultaneously in all three systems Change is most likely to be acceptable where people are basically successful, but have tension and failure in some part

OD

Pugh recommends:

anticipating the need, diagnosing the nature of the required change, and managing the change process

6 rules for managing change

1.

2. 3.

4. 5. 6.

Work hard at establishing the need for change Think through the change Initiate thorough informal discussion to get feedback and participation Encourage objections Be prepared to change yourself Monitor the change and reinforce it

OD uses a range of change approaches and techniques that have 4 distinguishing characteristics:
1. 2.

3.

4.

A planned strategy rather than ad hoc changes is demanded A range of disciplines (including behavioural science, organisation theory, psychology, sociology, anthropology and political science) is used to develop skills to manage change The fit between the change process and the challenge makes the difference between success and failure An external facilitator is normally needed to help in planning and managing change processes

OD approach is appropriate where:

An organisation is failing to accomplish its objectives, and the nature of the current organisation is contributing to this failure An organisation wishes to improve its existing capacity to adapt more readily to environmental changes An organisation intends to adopt new technologies or new ways of working that require changes in structure, systems and attitudes The creation of new operating units gives the opportunity to design new management structures and operating systems from scratch

OD Process

OD

OD is not one method, but a range of strategies. Those that are most frequently used are listed (italicized) in the boxes of the matrix of Table 1. This OD matrix, devised by Derek Pugh, is a conceptual framework for understanding and diagnosing what change is necessary in an organisation, what methods to consider, and which directions to go in initiating the change process. Note that the rows of the matrix represent the different levels of analytical focus within the organisation, whereas the degree of intervention is represented by the columns of the matrix. The lefthand column is concerned with current behaviour symptoms that can be tackled directly, whereas moving to the second and third columns requires a greater and greater degree of intervention and commitment by the organisation.

3 rules of thumb basic to successful OD:

1. 2.

3.

Get participation Get resources (time to think; OD advice and help; backing of senior and top management) Start small, but start real (nothing succeeds like success, but nothing fails like failure)

Pregatirea schimbarii
Caleidoscopul schimbarii (Balogun et al., 1998)
Puterea Durata
Obiectul Disponibilitatea

Contextul schimbarii organizationale

Capacitatea

Optiunile de proiectare
Conservarea

Competenta

Uniformitatea

Pregatirea schimbarii
Optiunile privitoare la proiectarea schimbarii sunt legate de:

Calea si stilul de schimbare Punctul de pornire al schimbarii Rolurile in cadrul schimbarii Tinta schimbarii

Pregatirea schimbarii

Strategii pentru schimbare:

Dirijiste Experte De negociere Educative Participative

Procesul schimbarii
Modelul procesului de schimbare in sase etape
1. Crearea unui sentiment de urgenta 2. Crearea unei coalitii de dirijare 3. Elaborarea unei viziuni si a unei startegii

6. Sustinerea elanului

5. Gestionarea tranzitiei

4. Abordarea problemelor culturale

Procesul schimbarii
Diagrama planului de stimulare a dedicarii
Jucatori cheie A B C D Neangajat
0

Neutu
X 0

Util

Activ

0 0

X
X ..

Legenda: 0 indica pozitia curenta X indica gradul de angajare necesar pentru a se realiza schimbarea

Procesul schimbarii
Agentul schimbarii trebuie sa posede o combinatie de aptitudini si calitati dintre care: Cunoasterea problematicii economice Capacitatea de a judeca corect lucrurile Capacitatea de analiza Cunoasterea de sine Aptitudini interpersonale Calitati de consultant Capacitatea de a influenta Aptitudini de conducator Aptitudini procedurale

Strategii ale schimbarii

Tipuri si resorturi ale puterii manageriale (Weiss, 1996)
Puterea de recompensare

Puterea de expert

Puterea personala

Puterea pozitiei (de pozitie)

Puterea coercitiva

Sursele de putere manageriala ..ii permit liderului

Sa controleze si sa interpreteze fluxul de informatii

Sa fixeze si sa controleze agendele

Sa defineasca viziunea, misiunea, cultura si trategiile organizatiei

Sa faureasca si sa intretina aliante si retele strategice

Strategii ale schimbarii

Model de schimbare organizationala sub forma de 4 cadrane
Radicala 4
Controverse aprinse Vulnerabilitate mare

1
Controverse moderate Vulnerabilitate scazuta

Schimbare

Incrementala

3
Controverse minore Vulnerabilitate moderata

2
Controverse minore Vulnerabilitate scazuta

Centrala Schimbare

Periferica

Planificarea proiectului
Ciclul de viata al proiectului

Definirea

Planificarea

Implementarea

Finalizarea/predarea

Evaluarea

Planificarea proiectului
Modelul clasic in 6 etape pentru managementul de proiect (Elbeik si Thomas, 1998) 5. Comunicare Note si rapoarte Prezentari

1. Definire Note de sedinta Termeni de referinta

2. Planificare Defalcarea pe activitati Echipa si autoritate Efort si durata Grafic de excutie Resurse Buget Analiza riscurilor

4. Control Controlul costurilor Controlul executiei Sedinte de analiza a gradului de executie Replanificare

6. Bilantul si incheierea Evaluare proiect

3. Consolidarea echipei, conducere si motivare Cum se creeaza o echipa omogena Activitati si atribute de conducere Ce anume ii motiveaza pe ceilalti

Evaluarea proiectelor

Tehnici financiare bazate pe fluxurile de

numerar generate de proiect, utilizate in

evaluarea proiectelor:

Perioada de Recuperare (PB) Valoarea Prezenta Neta (NPV) Rata Interna a Rentabilitatii (IRR)

Finalizarea proiectelor

Finalizarea sau criteriile de acceptare trebuie sa decurga logic din obiectivele proiectului. Astfel de criterii se pot referi:

Etapele cheie si momentele de referinta incheiate Iesirile sau rezultatele care se incadreaza in standardele de calitate Sponsorul a efectuat receptia proiectului (semnatura pentru incheierea proiectului) Proiectul a fost finalizat la timp si s-a incadrat in buget

Finalizarea proiectelor

Evaluarea proiectelor se face in mai multe

etape:

Evaluarea proiectului in stadiul de idee

Evaluarea in etapa de planificare

Evaluarea in timpul realizarii proiectului

Evaluarea la incheierea proiectului

Finalizarea proiectelor

Evaluarea globala a proiectului este un

proces care urmareste sa stabileasca:

Ce a realizat proiectul Aspectele din proiect care au mers bine Aspectele care au mers mai putin bine Lucrurile care trebuie abordate diferit in viitor

Implementarea schimbarii

Probleme (Alexander,1985)

Dureaza mai mult decat se anticipeaza Apar probleme majore neanticipate Coordonare ineficace Aparitia unor crize/urgente Lipsa aptitudinilor si competentelor necesare Instruire si informare neadecvata Factori externi necontrolabili

Implementarea schimbarii

Factori care influenteaza:

Intensitatea si natura rezistentei anticipate Puterea detinuta de initiatorul schimbarii Nevoia de a obtine informatii si de a atrage angajarea celorlalti Riscurile renuntarii la schimbare

Modalitati de evitare:

Adoptarea unei strategii bine precizate Realizarea unei comunicari clare Atragerea angajarii si implicarii oamenilor Alocarea de resurse suficiente Pregatirea unui plan detaliat de implementare

Rezultatele schimbarii
Efecte masurabile: moralul oamenilor/entuziasm fluctuatia de personal nemultumiri cu privire la nivelul salarial critici aduse conditiilor de munca critici la adresa deciziilor si sarcinilor primite de la manager

Etapele schimbarii
Etape Dezghetare Aciuni Comunicarea planurilor de schimbare Implicarea persoanelor afectate de schimbare Acordarea sprijinului necesar Oamenii primesc rgazul necesar adaptrii la schimbare

Schimbare

Implementare schimbare Asigurare sprijin si instruire Monitorizare schimbare Atragere angajare oameni fa de noua situatie

Renghetare