Sunteți pe pagina 1din 21

SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL

Obiective curs: - asimilarea teoriilor care fundamenteaz schimbarea organizaional - asimilarea conceptelor cheie n schimbarea organizaional

- stabilirea relaiei dintre schimbarea organizaional i comunicarea organizaional

Fundamentul teoretic al schimbrii organizationale


A. Teoriile generale ale schimbrii organizaionale 1. Teoriile perspectivei individuale 2. Teoriile dinamicii de grup 3. Teoriile sistemelor deschise B. Teoriile schimbarii organizationale ca demers planificat 1. Cercetarea intensiv a aciunii (Action Research) 2. Cei trei pai ai schimbrii 3. Fazele schimbrii planificate C.Teoriile schimbarii organizationale ca fenomen emergent

A. Teoriile generale ale schimbrii organizaionale

1. Teoriile perspectivei individuale

Behaviorismul

Gestaltismul

comportamentul rezultnd dintr-o interaciune a individului cu mediul su

manifestrile comportamentale ale indivizilor sunt produsul mediului i al raionalitii

n teoria behaviorist toate manifestrile care sunt comportamente sunt nvate; individul recepioneaz n mod pasiv date obiective din exterior, din mediul su. Primulprincipiu derivat al behaviorismului, rezultnd din chiar fundamentul acestuia, este acela c aciunile umane sunt condiionate i de expectaia consecinelor lor. Comportamentul care este premiat, recompensat, tinde s se repete, iar comportamentul care este ignorat tinde s nu se repete. De aceea, pentru a schimba comportamentul este necesar s fie schimbate condiiile care l genereaz (SKINNER, 1974).

n practic, modificarea comportamentului se refer la manipularea unor stimuli de recompensare, astfel nct s fie premiate doar activitile dezirabile. Este absolut necesar ca toate componentele comportamentului dorit s fie recompensate imediat. Pe de alt parte, componentele nedorite ale comportamentului trebuie ignorate, de vreme ce premierea negativ, prin recunoaterea comportamentului, poate avea efecte perverse. Acesta este principiul extinciei: un comportament va nceta cu timpul, dac nu este recompensat (LOVELL, 1980)

Pentru teoreticienii gestaltismului, nvarea este un proces de acumulare i schimbare a convingerilor interne, a perspectivelor, expectaiilor i structurilor de gndire. n explicareacomportamentului individual se ia n considerare nu doar aciunile unei persoane i rspunsurile pe care acestea le provoac, ci de asemenea semnificaia pe care individul le-o atribuie. Acest principiu este explicat de FRENCH & BELL (1984) dup cum urmeaz: Teoria Gestaltist se bazeaz pe principiul c persoana funcioneaz ca un organism ntreg, total. Fiecare persoan are caracteristici pozitive i negative care trebuiesc integrate i crora trebuie s li se permit exprimarea. Oamenii ajung s aib probleme atunci cnd sefragmenteaz, cnd nu-i accept personalitatea n totalitatea ei. n principiu, trebuie s ajungem s ne acceptm aa cum suntem, i s nu mai blocm comportamentele autentice prin manifestri disfuncionale. Din perspectiva gestaltist comportamentul nu este doar un produs al unor stimuli externi; mai degrab rezult din modul n care individul interpreteaz aceti stimuli. n consecin, psihologii care vin pe aceast filier ncearc s-i ajute pe indivizii ce sunt membri ai organizaiei s-i schimbe modul de evaluare a propriei persoane i a situaiei n cauz, lucru care, cred ei, va duce la schimbri comportamentale (SMITH, 1982).

A. Teoriile generale ale schimbrii organizaionale

2.Teoriile dinamicii de grup


Ca i component a teoriei schimbrii, aceast abordare are istoria cea mai lung(SCHEIN, 1969). Pune accentul pe schimbarea organizaional provocat de grupurile i echipele de lucru, i nu de indivizi (BERNSTEIN, 1968). Motivaia pentru o astfel de abordare este, conform lui Lewin, msura covritoare n care practicile i normele grupului de lucru schimb comportamentul individual. LEWIN (1958) a postulat c acest comportament de grup reprezint un set intrinsec de interaciuni simbolice, care nu afecteaz doar structurile grupului, ci deopotriv comportamentul uman, care devine astfel o funcie a mediului grupal (group environment), sau a cmpului (field), cum a numit acest fenomen. Acest cmp produce fore i tensiuni care acioneaz ca presiuni ale grupului asupra comportamentului fiecruia din membrii si, motiv pentru care comportamentul unui individ la un anumit moment devine o funcie a intensitii i valenei (pozitive sau negative) a forelor cmpului care acioneaz asupra sa. Drept urmare, a concluzionat LEWIN, un grup nu este niciodat ntr-o stare stabil,de echilibru, ci ntr-un continuu proces de adaptare, pe care l-a denumit ECHILIBRU CVASISTATIONAR

Concluzia logic este c pentru a genera o schimbare nu are nici un sens s ne concentrm direct pe comportamentul individului, deoarece normele grupale sunt mult mai constrngtoare, iar eforturile trebuie concentrate la acest nivel grupal, pentru schimbarea normelor, valorilor i rolurilor grupului de apartenen (FRENCH & BELL, 1984; CUMMINGS & HUSE, 1989). Normele sunt reguli, standarde, care definesc ceea ce indivizii ar trebui s fac, s simt sau s gndeasc ntr-o anumit situaie. Rolurile sunt patternuri de comportament fa de care se ateapt ca indivizii i grupurile s se conformeze. Valorile sunt idei i credine ale indivizilor i grupurilor referitoare la bine i ru. Dup cum accentueaz i FRENCH & BELL (1984), importana acordat astzi grupurilor este reflectat i de faptul c: ... cea mai important clas de sine stttoare de tehnici de intervenie OD sunt activitile de team-building, axate pe creterea eficienei grupurilor din care este compus organizaia. [...] Demersul este prin excelen unul de analiz i schimbare a normelor, valorilor i rolurilor grupului.

A. Teoriile generale ale schimbrii organizaionale

3. Teoriile sistemelor deschise Pe lng abordrile schimbrii organizaionale, care pun accent pe importana indivizilor, respectiv a grupurilor, exist i o seam de teorii a cror prim punct de analiz este organizaia ca ntreg. Acestea sunt teoriile sistemelor deschise (Open Systems school), care privesc organizaia ca fiind format dintr-o seam de sub-sisteme interconectate. Obiectivul interveniei organizaionale fcute prin prisma teoriei sistemelor deschise este de a structura funciile unei organizaii n aa mod nct, prin linii de coordonare explicit stabilite i prin interdependen, obiectivele globale s fie urmate n mod colectiv.

Problema metodologic ce se pune este aceea a identificrii subsistemelor organizaionale. MILLER (1967) este de prere c exist patru astfel de subsisteme:

1. Subsistemul scopurilor i valorilor organizaionale (obiectivele explicite ale organizaiei precum i valorile promovate de aceasta)
2. Subsistemul tehnic (combinaia specific de cunotine, tehnici i tehnologii la care o organizaie apeleaz pentru a funciona) 3. Subsistemul psihosocial (climat organizaional i cultur organizaional - estura de relaii, roluri, valori i norme care i leag pe oameni i i face s fie ceteni ai unei societi n miniatur (organizaia) 4.Subsistemul managerial. subsistemul care trebuie s dirijeze n mod contient organizaia pentru a-i realiza obiectivele.

Conform lui BURKE (1980), schimbarea organizaional, din perspectiva acestor teorii, se bazeaz pe trei axiome: 1. Sub-sistemele sunt interdependente. Dac sunt fcute schimbri ntr-un segment al organizaiei fr a se ine cont de dependena sa i de impactul pe care l are asupra altor segmente, efectul ar putea fi sub-optim. 2. Training-ul, ca mecanism al schimbrii, nu poate reui de unul singur. Aceasta deoarece se concentreaz pe individ i nu pe nivelul organizaional. BURKE (1980) este de prere c dei training-ul poate duce la schimbare individual, i n unele cazuri chiar la schimbri grupale, la scar mic, nu exist eviden empiric din care s putem concluziona c schimbarea individual genereaz schimbare organizaional, ci dimpotriv. 3. Pentru a avea succes, organizaiile trebuie s apeleze la, i s concentreze talentul membrilor lor. Acest lucru presupune ndeprtarea obstacolelor instituionale, n plus este evident c necesit i schimbarea unor norme, sisteme de recompens i structuri ocupaionale,

B. TEORIILE SCHIMBARII ORGANIZATIONALE CA DEMERS PLANIFICAT

Teoria schimbrii organizaionale ca demers planificat se circumscrie conceptului de OD (Organisation Development). OD-ul a fost definit n sensul cel mai larg ca aplicare sistemic a cunotinelor psihologiei muncii / organizaionale la dezvoltarea planificat i la susinerea strategiilor, structurilor i proceselor menite s mbunteasc eficiena unei organizaii (CUMMINGS & HUSE, 1989).
KURT LEWIN a fost un teoretician, cercettor i practician extrem de prolific, n domeniul relaiilor interpersonale, grupale, intergrupale i comunitare. n 1945 a fondat i a devenit primul director al foarte influentului Centru de Cercetare pentru Dinamica Grupului (Research Centre for Group Dynamics). Modelele ce reies din opera lui, i pe care se bazeaz teoria proceselor schimbrii sunt urmtoarele: 1. cercetarea intensiv a aciunii (Action Research) 2.cei trei pai ai schimbrii 3.fazele schimbrii planificate

1. CERCETAREA INTENSIV A ACIUNII (ACTION RESEARCH)

Action Research este cercetarea intensiv a aciunilor / activitii, cu scopul de a face acea activitate mai eficient. Termenul de aciune este neles n sensul programelor i interveniilor organizaionale, menite s soluioneze anumite probleme sau s mbunteasc randamentul unui sistem. [...] Action Research este procesul de colectare sistematic a datelor despre starea unui sistem, relativ la anumite obiective sau scopuri ale acelui sistem; implementarea acestor date prin re-trimiterea lor n sistem i generarea unei aciuni pe baza lor; modificarea unor variabile relevante ale sistemului pe baza acestor date i a ipotezelor; evaluarea rezultatelor acestei aciuni, prin colectarea de noi date.

Un proiect de Action Research conine n mod normal trei grupuri / entiti distincte:
organizaia (n forma echipei manageriale, sau a unui supervizor nsrcinat cu problema n cauz), subiecii (indivizii din zona de munc n care schimbarea va avea loc) consultantul (agentul schimbrii, change agent, care supervizeaz ntreaga schimbare, i care poate s nu fie un membru al organizaiei).

Fundamentul teoretic ultim al acestei abordri rezid n teoria gestaltist, care accentueaz faptul c schimbarea nu poate fi efectuat cu succes dect n cazul n care demersul se face prin voina i acceptarea cognitiv a subiecilor implicai, printr-un demers de consiliere care i ajut pe acetia s ajung la o nelegere a propriei situaii. Are ns i o afinitate marcant cu teoriile dinamicii de grup, dat fiind

faptul c folosete n mod obligatoriu demersuri de grup pentru rezolvarea problemelor, i pune accent pe participarea tuturor celor implicai.

2. CEI TREI PASI AI SCHIMBARII ORGANIZATIONALE. MODELUL LEWIN-SCHEIN LEWIN a sugerat c un proiect coerent de schimbare (nu doarorganizaional) trebuie s urmeze trei pai: 1. de-structurarea (dezghearea) comportamentului prezent 2. schimbarea acestuia spre un nou nivel, n funcie de scopurile propuse 3. re-structurarea (nghearea) noului comportament Aceast teoretizare a propus, ca ipotez, faptul c este necesar o renunare la vechiul comportament nainte ca un nou nivel de comportament s fie preluat. Important n tot demersul este rolul pe care l ocup voina subiectului schimbrii, a indivizilor direct implicai, iar aceasta este puntea de legtur cu demersul Action Research.

Problema major care se pune n prima faz, cea a de-structurrii, se refer la mecanismele de dezgheare a status-quo-ului. Prerile specialitilor sunt mprite, se recomand de ctre o serie de teoreticieni metodele participative (team-building, management development), alii ns recomand terapia de oc, pe baza postulatului c individul trebuie smuls din vechiul context familiar i plasat n situaii neobinuite sau ambigue, n care vechile modaliti de adaptare / relaionare sunt ineficiente.

3. FAZELE SCHIMBARII PLANIFICATE a. Faza de explorare. b. Faza de planificare. c. Faza de aciune. d. Faza de integrare. Axiomele fundamentale ale schimbrii planificate Modul n care comportamentul indivizilor se schimb este descris de BANDURA (1986) dup cum urmeaz: 1. Indivizii iau decizii contiente asupra propriilor comportamente; 2. Informaia pe care indivizii o folosesc pentru luarea deciziilor vine din mediu;

3. Deciziile individuale sunt bazate pe:


lucrurile care sunt importante pentru ei; vederile (prerile) pe care le au referitor la propriile posibiliti (abiliti) de a se comporta n anumite moduri; consecinele pe care ei cred c le va avea o variant sau alta de comportament din partea lor. Implicaiile acestei teorii pentru schimbarea organizaional planificat sunt enunate sub forma unor ipoteze testabile (MULLINS 1989, ARMSTRONG, 1996): Cu ct este mai strns legtura ntre un comportament anume i un anumit efect, cu att mai probabil este ca individul s manifeste acel comportament. Cu ct efectul este mai dezirabil, cu att mai probabil individul va manifesta acel comportament care el crede c va crea efectul dorit. Cu ct individul este mai sigur c poate manifesta un anumit comportament, cu att mai probabil c va ncerca acest lucru.

C.Teoriile schimbarii organizationale ca fenomen emergent


Generarea schimbrii de jos n sus presupune o modificare a viziunii i rolului managementului. n loc s controleze i s direcioneze schimbarea, rolul lor devine mai degrab unul de facilitare, de asigurare a climatului propice. Patru factori condiionani: gradul n care factorii-cheie din organizaie sunt gata s uzeze de tehnici i metode de prospectare a mediului organizaional pentru a manifesta deschidere; gradul n care exist o evaluare a situaiei externe organizaiei i a tuturor variabilelor ce ar putea-o influena, precum i frecvena acestor evaluri; gradul n care ele sunt integrate n activitile managementului i au efect asupra politicii i strategiei organizaionale; gradul n care sunt recunoscute i identificate cu acuratee presiunile mediului extern; caracteristicile structurale i culturale ale organizaiei.