PLANEACION EN LAS EMPRESAS

Introduccin
El entorno econmico en el que se ubican las empresas y la presin que recibe la gerencia por hacer ms competitiva su organizacin ante esas empresas de su mismo entorno empresarial, han obligado a buscar mecanismos en pro de su competitividad; esos mecanismos deben ser acompaados de una eficiente planeacin que le brinde a sus ejecutivos y directivos la oportunidad de tomar decisiones tendientes al logro de su proyeccin creciente de los productos y servicios vendidos en el mercado local, en sus resultados financieros, en la eficiencia del manejo de sus recursos, etc. Actualmente muchas empresas se han visto afectadas por la reciente crisis financiera mundial que se origin en un sector especfico pero se fue convirtiendo en el efecto domin afectando a todos los sectores de la economa mundial. Unas empresa lograron mantenerse con sus propios recursos, otras formaron alianzas, otras recurrieron obligatoriamente a apalancamiento financiero y otras salieron de su mercado. Todo esto conlleva a las empresas a un pensamiento estratgico donde juega un papel importante la planeacin y el control financiero, como soporte al cuidado de sus recursos y en pro de mejorar sus resultados financieros. La planeacin que se menciona en el prrafo inicial de esta introduccin debe ir respaldada de un sistema de control presupuestario que sirva de base para poder ejercer el proceso administrativo dentro de la compaa en cuanto al manejo y control de sus recursos, convirtindose adems en una importantsima herramienta de gestin para la toma de decisiones.

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Hoy en da, la empresa que no planifica sus operaciones est destinada a desaparecer o dicho de otra manera, sera pensar en lograr una visin previamente establecida sin los parmetros guas que orienten el camino a seguir. Se necesita entonces un horizonte claro, apoyado de herramientas que vayan construyendo en el camino una empresa productiva, eficiente y competitiva. Muchas empresas han permanecido en el mercado gracias a la experiencia de sus propietarios, que por su conocimiento en el desarrollo de su actividad social y la calidad de sus productos, han permitido que sus clientes hayan demostrado un grado de fidelidad a sus productos, convirtindose en parte esencial de sus ingresos operacionales, pero esto ya no es suficiente pues a medida que vaya creciendo el manejo de sus recursos se hacen ms vulnerables y es ah donde es necesario unir la planeacin y el control.

Planeacin financiera
La planeacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronsticos y metas econmicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. La importancia de la planeacin financiera radica en el hecho de servir de soporte al crecimiento financiero de la empresa mediante la proyeccin de sus ingresos, sus costos, gastos, manejar su margen de rentabilidad para maximizarlo en el largo plazo y conservando siempre un nivel de liquidez que

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le permita seguir operando y mantenindose competitivamente en su entorno. Para la gerencia contar con una adecuada planeacin financiera ha sido siempre su preocupacin e inters, pues le permite visualizar la situacin esperada de la empresa en un perodo futuro y anticiparse a contrarrestar hechos que pongan en peligro los objetivos que se esperan obtener. No obstante, contar con una planeacin financiera mal formulada o carecer de ella representa un riesgo para el patrimonio de los accionistas o propietarios. En resumen la planeacin financiera viene a ser el informe cuantitativo o expresado en cifras monetarias de las operaciones que la empresa espera llevar a cabo en un futuro perodo. Fases de la planeacin financiera: Planear lo que se quiere hacer:

Corresponde a la primera parte del proceso administrativo Planeacin convirtindose en el eje central o base del desarrollo de la planeacin financiera como tal. En este tem se determinan los objetivos que la empresa se ha formulado buscando el curso de accin para lograr los resultados deseados; se disearn las estrategias a seguir y se escogern las alternativas presentadas como mas favorables para la empresa desde el punto de vista financiero. Se establecern las polticas, los planes y programas para

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permitir el seguimiento y control de las operaciones del perodo a presupuestar. Con un ejemplo de una empresa industrial de la ciudad se ilustrar lo expuesto en los prrafos anteriores. La empresa Manufacturas Getseman S.A. es una empresa del sector metalmecnico dedicada a la fabricacin de partes y accesorios para uso industrial y de automotores. La cobertura actual del mercado local se ubica en el 8% del total de la demanda de estos productos y servicios y est operando a un 12% de su capacidad instalada. Sus propietarios ven con preocupacin la subutilizacin de esa capacidad, y la oportunidad de reducir los costos fijos unitarios, que provienen de la capacidad que tiene actualmente la empresa. La idea que los accionistas han expuesto de manera unnime es utilizar por lo menos el 50% de su capacidad instalada, destinando ese incremento de produccin a cubrir un porcentaje mayor del mercado local y regional. Tomando lo anterior la administracin debe redefinir la misin, objetivos, estrategias y polticas que en este caso se plantearon de la siguiente manera: Misin: Fabricacin de partes metalmecnicas para el uso industrial y accesorios y repuestos para vehculos automotores.

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Objetivos: a) Lograr una cobertura del mercado local y regional en el trmino de dos (2) aos superior al 33% de la demanda actual como base. (b) Reducir los costos fijos de produccin a partir del ao siguiente. Estrategias: a) Reestructurar el rea comercial de la empresa, impulsando la venta de los productos a nuevos clientes, mostrando los beneficios en cuanto a calidad, tiempo y servicio posventa. Polticas: a) Incrementar gradualmente la produccin aprovechando la capacidad instalada de la empresa, de esta manera se reduciran los costos fijos de produccin a nivel unitario. En Ejecutar lo planeado: esta fase intervienen tres partes del proceso administrativo:

Organizacin, ejecucin y direccin, su objetivo es desde el punto de vista de la organizacin, relacionar las actividades de valor que la empresa requiere para lograr los objetivos propuestos. Desde el punto de vista de la ejecucin es la realizacin de las tareas que han sido asignadas a cada funcionario responsable dentro de la compaa para cumplir con los objetivos previamente formulados. En cuanto a la direccin se hace referencia a la funcin de guiar al equipo de colaboradores para que en el desarrollo de sus actividades puedan alcanzar los resultados que esperan al llevar a cabo los objetivos que se han formulado.

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Planear la eficiencia de lo que se hizo

Es la funcin de control que debe establecer la gerencia para evaluar el desempeo de sus funcionarios en el cumplimiento de las metas propuestas. Para la planeacin financiera se debe conocer en primera medida el negocio como tal, su misin, visin, los objetivos, metas y estrategias que permitan construir el camino sobre el cual se debe orientar a la empresa. El soporte a la planeacin financiera es el sistema de control presupuestario que constituye una herramienta que permite a la organizacin, desarrollar la planeacin, hacerle seguimiento a sus planes, polticas y objetivos trazados mediante el control y evaluacin de sus resultados; se convierte entonces en una herramienta de gestin muy importante. Este sistema est conformado por: El presupuesto maestro El presupuesto de inversiones y de capital Proyecciones financieras y Presupuesto de efectivo

El Control financiero
Su importancia radica en el hecho de implementar a los planes financieros el proceso de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar la adherencia a los planes y la oportuna modificacin de los mismos mediante un anlisis permanente de su ejecucin y debido a cambios imprevistos.

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Tener claridad sobre el tipo de operacin que maneja la empresa, los trminos y plazos fijados en las polticas de cuentas por cobrar y por pagar, el ciclo de caja meta, manejo de clientes especiales, etc., permite ser mas objetivo a la hora de llevar a cabo un anlisis comparativo entre lo presupuestado y lo que se est ejecutando (real). Un ejemplo de este tema es cuando la empresa que maneja una poltica de cuentas por cobrar con plazo a 30 das, decide dar crdito a uno de sus socios o a un vinculado econmico por un plazo superior a 180 das o tal vez con un tratamiento flexible sin ningn termino definido; estas cifras sin duda alguna distorsionaran la ejecucin del control financiero si llegaran a mezclarse con las dems y carecera de cualquier razonabilidad, toda vez que debera tratarse por separado por las razones ya explicadas anteriormente. El objetivo del control financiero es velar por el cumplimiento de los planes establecidos y verificar la justificacin de cualquier variacin que se vaya presentando en el transcurso de las operaciones normales de la empresa; todo esto orientado a salvaguardar los recursos que utiliza la misma y evitar su despilfarro o uso inadecuado.

Diagnstico de la estructura financiera y organizacional de la empresa.

En este captulo, se realizarn dos anlisis como punto de partida; el primero corresponde a un anlisis de la situacin organizacional que tiene la empresa y partiendo de la base de como sta situacin, contribuye o afecta los resultados que un sistema de control presupuestario puede aportar al proceso administrativo.

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El segundo anlisis es la situacin financiera actual, la estructura financiera y de capital, es realizar un diagnstico financiero desde el punto de vista del manejo de la liquidez, rentabilidad y endeudamiento, buscando con esta informacin tratar de establecer el grado de cumplimiento de las polticas que la empresa ha formulado, que factores han influido en el logro de los resultados y cuales han limitado el cumplimiento de las metas. El diagnstico, se mirar desde el punto de vista de la repercusin que un sistema de control presupuestario, pueda tener en la continuidad de los logros que actualmente se obtienen y en la eliminacin o disminucin de los puntos crticos que se estn presentando con el manejo de la informacin, el tratamiento de sus resultados, el seguimiento de las operaciones, la evaluacin y el control de los recursos.

Diagnstico interno En el proceso de planeacin, que la gerencia de la empresa desea implementar para los perodos futuros, buscando estructurar fundamentalmente las bases de la gestin administrativa y que de ella se deriven el cumplimiento de sus objetivos operacionales y las herramientas para una correcta toma de decisiones; se ha determinado realizar un anlisis de los factores que se enuncian en los prrafos siguientes:

Anlisis de la situacin financiera

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Que percepcin tienen los propietarios del crecimiento de su empresa, como ha evolucionado el nivel de ventas, el comportamiento de los saldos en el flujo de caja y el manejo a su estructura financiera y de capital; ante esto la pregunta que el analista debe hacerse es Se est cumpliendo con el logro del objetivo bsico financiero (OBF)? Obviamente se espera una respuesta positiva y en caso contrario se requiere urgentemente replantear la situacin de la misma. Este tipo de anlisis se debe realizar observando el comportamiento histrico y actual, siempre y cuando las cifras anteriores influyan notablemente en las situaciones esperadas para el futuro. Sin embargo, se deben presentar las cifras o indicadores que puedan orientar a la gerencia de la compaa sobre la proyeccin de la situacin financiera en un mediano plazo, a fin de poder tomar decisiones con proyecciones financieras ms razonables. El objetivo de realizar un diagnstico financiero es poder sustentar las bases para el establecimiento de polticas internas en la empresa; y que estas a su vez sirvan de lineamientos durante el desarrollo de la planeacin. En el diagnstico financiero se recomienda analizar tres componentes: a) Endeudamiento, b) Liquidez y c) Rentabilidad y d) Actividad vs. Polticas actuales. Un ejemplo de los hallazgos de este tipo de diagnstico es con los indicadores de endeudamiento que pueden darle a la empresa una salida para apalancarse financieramente en caso de que sea necesario o de modificar su estructura de capital en caso de ser muy costosa.

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Se debe establecer la relacin que cada uno de estos indicadores tenga con los dems para poder aportar las recomendaciones que mejoren el OBF. Pues se sabe que un bajo indicador de liquidez puede orientar a la empresa a un endeudamiento o a emisin de acciones, etc. o a replantear su poltica de cobro, etc. En los anlisis financieros se debe tener cuidado en la interpretacin de los resultados obtenidos en las tablas o grficas, pues en este caso el exceso de liquidez que presenta la situacin financiera de la compaa para el ltimo ao de anlisis puede encontrarse por un saldo de cuentas por cobrar (vencidas) a clientes, lo cual contiene un riesgo de recuperacin que aunque no sea muy alto, puede advertir del riesgo de liquidez que la empresa pueda presentar en determinado momento. Un anlisis de este tipo necesariamente conlleva al replanteamiento de polticas internas que la empresa debe asumir para eliminar cualquier cuello de botella que se pueda presentar en el futuro, en lo que hace referencia al manejo y sostenimiento de la liquidez en la compaa. . Anlisis de la Estructura organizacional Qu tipo de estructura organizacional posee la empresa y si esta es concordante con la situacin real que opera en la empresa. Tambin puede darse el caso de ser equivalente pero es muy pequea para la empresa generando ineficiencia operativa o es muy grande generando exceso de costos y gastos fijos (innecesarios).

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En empresas de familia que carecen de una cultura administrativa y de organizacin empresarial, generalmente se da la situacin en la cual la estructura organizacional establecida no se relaciona en algunos aspectos a su forma de operar, pues se cae en el cambio de roles y distorsin de las lneas de autoridad. La estructura organizacional permite el desarrollo de la planeacin y la comunicacin entre sus partes para que esta se lleve a cabo sin ningn inconveniente; aunque la labor de hacer extensiva la comunicacin entre sus partes, prevalece en cabeza de la gerencia general, y que cuente con una estructura claramente definida para facilitar el entendimiento entre los miembros de la empresa. financiero. Las lneas de autoridad deben ir ligadas a su responsabilidad en el manejo y control de los recursos de la empresa; y es as como claramente se conocen por todos los miembros comprometidos en el manejo y control del presupuesto a fin de permitir que este sistema de control presupuestario funcione al mismo ritmo en todos los niveles de la compaa. Lo ms importante es que los miembros con funciones de responsabilidad y autoridad en la administracin y manejo de los recursos de la compaa, sepan ante quien reportar sus actuaciones y el alcance de su responsabilidad en las actividades a su cargo. Un ejemplo de Estructura organizacional se encuentra en el siguiente cuadro: Es sobre esa estructura que se construye el sistema de control presupuestario como base de la planificacin y control

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COMPAIA LA MERCED LTDA.

JUNTA DE SOCIOS

GERENCIA GENERAL ASISTENTE DE GERENCIA AREA DE PRODUCCION AREA DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD AREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA AREA DE LOGISTICA

JEFE DE PRODUCCION

COORDINADOR SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

JEFE DE CONTABIL.

AUDITOR INTERNO

JEFE DE COMPRAS Y REC.

ASISTENTE DE PRODUCC. OPERARIOS Y AYUDANT.

SUPERVISOR CALIDAD

ASISTENTE DE CALIDAD

CONTADOR AUXILIAR CONTABILID.

COORDINAD. ADMTIVO. MENSAJERO

AUXILIAR DE INVENTARIOS

CELADOR

SERVICIOS GENERALES

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De este organigrama se puede observar que la empresa cuenta con cinco (5) reas importantes para desarrollar sus operaciones: AREA 1. Gerencial 2. rea de produccin 3. rea de Sistema de gestin de calidad 4. rea administrativa y financiera 5. rea de logstica TIPO Directivo Operativo Operativo Operativo Operativo

Cada rea cuenta con un funcionario lder o jefe de la misma, sobre el cual recae la responsabilidad ante la gerencia de la compaa de los resultados que esta aporte a la operacin de la empresa. Este funcionario, tendr la misin de coordinar dentro de su rea y con los funcionarios a su cargo, la asignacin de tareas, coordinacin de actividades, control de recursos y cumplimiento de metas previamente establecidas dentro de la planeacin general.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
El diagnstico estratgico debe contener los siguientes componentes: Misin: El contenido de la misin que posee actualmente la empresa, como se redact y si corresponde realmente a su objeto social. Visin: Cual es el posicionamiento que los propietarios o directivos desean para la empresa y en qu plazo lo han establecido. Polticas: polticas de calidad, operativas, etc.

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Relacin con los clientes: si se trata de relacin directa o por intermediarios, si existe un tipo de respuesta inmediata o a tiempo para atender reclamos o de servicio posventa, la oportunidad en los recaudos y la clasificacin de los mismos de acuerdo al grado de oportunidad en sus pagos. Alianzas estratgicas: En caso de poseerlas, que tipo de beneficio le aportan a la empresa, pues puede generarle altos costos y pocos beneficios. Recurso humano: Personal capacitado e identificado con los intereses de la empresa o requiere fortalecerse etc. Tecnologa y Recursos fsicos: Para el tipo de negocio que tiene, es adecuada o inadecuada el nivel tecnolgico que posee, sus instalaciones y ubicacin etc. Recursos financieros: Que recursos financieros posee como respaldo ante una eventual crisis financiera o si se muestra como una debilidad latente. Planes y Polticas: Cuales posee actualmente y si es necesario establecerlas y fijarlas por escrito para el conocimiento general. Establecimiento de Planes y polticas (un caso real) En esta unidad se contemplar en forma ordenada y coherente los objetivos, estrategias y polticas que se utilizarn para llegar a los fines deseados por la empresa. I. Objetivos

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a. Ampliar gradualmente la cobertura en el mercado mediante una estrategia de acercamiento al cliente potencial y dar a conocer los productos y servicios que se pueden ofrecer, tanto a nivel local como a nivel regional y nacional. b. Reduccin de costos sin sacrificar la calidad del producto o servicio, mediante la negociacin de precios con los proveedores, incremento gradual de la produccin para minimizar sus costos fijos, etc. c. Incremento gradual de la produccin hasta alcanzar un mnimo del 80% de su capacidad instalada. d. Establecer polticas de mejoramiento del ambiente laboral en cuanto a su capacitacin, bienestar, etc. II. Polticas

a. Establecer crditos mximo a 30 das y solo en casos de estudio previo del cliente. b. Mantener efectivo disponible en caja para las operaciones de compra eventuales de una semana mxima. Esta poltica ser ajustada de acuerdo a las necesidades que se vayan presentando durante la ejecucin de sus operaciones y teniendo en cuenta crditos o cupos para compra otorgados por los proveedores de la empresa.

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c. Financiar la compra de bienes de capital como maquinaria y equipos, con recursos que permitan una estructura ptima de capital. De esta manera se deber evaluar para cada proyecto de mejora tecnolgica o ampliacin de planta, la alternativa financiera que apalancar tal operacin. d. Mantener un nivel de endeudamiento normal, de tal manera que permita una capacidad de endeudamiento para una eventual necesidad financiera. e. Poltica de racionalizacin de costos y gastos fijos y operacionales, justificando su erogacin antes de que este sea originado.

El presupuesto maestro
Como explica Ralph S. Polimeni1 es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una organizacin, que incluye ventas, produccin, distribucin y finanzas. Es la proyeccin de los ingresos por ventas de bienes o servicios, la proyeccin de sus costos de produccin (materiales directos, mano de obra directa, costos indirectos de fabricacin), de sus gastos operacionales de administracin y venta, de sus gastos financieros para un perodo determinado generalmente de un ao y clasificados por subperodos (mes, bimestre, trimestre etc.) de acuerdo a las necesidades de cada empresa, mostrando la situacin que se espera de la empresa en ese perodo futuro

POLIMENI, Ralph S. Contabilidad de costos: Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. 3 ed. Ed. Bogot. Ed. McGraw Hill, 1998. p. 372

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mediante la proyeccin del estado de resultados, flujo de efectivo y balance general. En la grfica siguiente se muestra el proceso y sus componentes:

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El Presupuesto maestro
Presupuesto de ventas

Presup. de produccin

Presup. de compras de Materiales Presup. de costos indir. de fabricacin

Presup. de consumo de M.O.D.

Costo de produccin y venta

Gastos operacionales de admn. y venta

Gastos no operacionales

ESTADO DE RESULTADO PRESUPUESTADO

FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

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FUENTE: PROPIA

Como se observa en la grfica anterior, el presupuesto maestro est conformado por los siguientes elementos: Presupuestos operativos

Los presupuestos operativos a su vez estn constituidos por todos aquellos informes que se derivan de la operacin de la empresa. Estos se clasifican de la siguiente manera: a) Presupuesto de ventas. b) Presupuesto de produccin. c) Presupuesto de compra de materiales directos. d) Presupuesto de consumo de mano de obra directa. e) Presupuesto de costos indirectos de fabricacin. f) Costo de produccin y venta. g) Presupuesto de gastos operacionales de administracin y venta Presupuesto financiero

Est conformado por el flujo de caja presupuestado, el estado de resultado presupuestado y el balance general presupuestado. Antes de continuar con la explicacin de cada uno de los presupuestos operativos y financieros se presentarn dos casos de empresa industriales para ver la aplicacin cuantitativa del presupuesto maestro.

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CASO N 1 Para el mes de octubre de 2008, la empresa PRODUCTOS Y MANUFACTURAS ZARAGOCILLA S.A., tiene presupuestado vender 5.000 unidades de un artculo determinado a un precio de venta unitario de $17.967. El Gerente de produccin presenta un informe de insumos a utilizar y polticas de inventarios a tener en cuenta de la siguiente manera: POR CADA UNIDAD QUE SE FABRIQUE DE ESE PRODUCTO SE REQUIERE: Cuatro (4) unidades de material ref. X, a un precio unitario de compra de $1.200 Dos (2) unidades de material ref. Y, a un precio unitario de compra de $800 Dos (2) Horas hombre a razn de $4.200 c/u.

La produccin presupuestada equivale al 20% de su capacidad instalada. PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION ARRENDAMIENTO OTROS SALARIOS PRODUCCION MATERIALES INDIRECTOS $ 1.200.000 $ 3.000.000 $ 2.100.000

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REPARACION MAQUINARIA

700.000

(pago mensual

mediante contrato) PRESUPUESTO DE GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION Y VENTA: POLITICA DE INVENTARIOS: La empresa ha decidido mantener al final de cada mes, un saldo de productos terminados equivalente a 1.500 unidades. Al final de cada mes, la empresa deber tener como saldo de materiales directos, el equivalente al 10% del material requerido en produccin. CON LA INFORMACION ANTERIOR SE PIDE: Elaborar el Estado de Resultados presupuestado. Calcular el costo unitario de produccin presupuestado. Calcular el punto de equilibrio proyectado para la empresa. $12.002.000

CASO N 2 A Diciembre 31 de 2007, se constituye la empresa INDUSTRIAL NUEVO BOSQUE LTDA, con los siguientes activos entregados por sus socios en calidad de aportes al Capital: Equipo de oficina Maquinaria Vehculos de ventas $ 40.000.000 $200.000.000 $100.000.000

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Efectivo

$120.000.000

La empresa fabricar dos (2) productos y estarn compuestos por los siguientes insumos: PRODUCTO 1 6 unidades de material directo ref. K62 2 H/H a $4.000 c/una.

PRODUCTO 2 6 unidades de material directo ref. R98 1.7 H/H a $4.000 c/una.

El proveedor seleccionado por el dpto. de compras le enva a nuestra empresa la siguiente cotizacin vlida para todo el ao 2008: DESCRIPCION Material directo ref. K62 Material directo ref. Y23 Material directo ref. G51 Material directo ref. R98 PRECIO UNITARIO $3.200 $4.100 $2.800 $4.900

Para el ao 2008, la empresa desea vender 15.000 unidades del producto 1 y 10.000 unidades del producto 2, a un Precio de venta unitario de $40.000 y $37.000 respectivamente.

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Se esperan los siguientes costos y gastos erogables: Sueldo Bsico mensual del personal administrativo $6.000.000 Arrendamiento mensual instalaciones produccin $1.200.000 Gastos mensuales de reparacin de equipo de oficina 200.000 Servicios pblicos mensuales de produccin $1.000.000 Compra de materiales indirectos para la produccin 2008 $8.000.000 En Junio 30 de 2008, se espera realizar un prstamo con una entidad financiera por valor de $200.000.000 a una tasa semestral vencida del 10%. Este prstamo tendr un vencimiento de 6 meses. Suponga que todos los activos fijos tendrn una vida til de 10 aos. La empresa ha establecido las siguientes polticas que guiarn las operaciones del ao 2008 y subsiguientes: Efectivo mnimo requerido en caja $100.000.000 Plazo otorgado a clientes: 60 das Plazo acordado con proveedor: Compra de contado Saldo de inventario al final de mes: 5.000 unidades de Producto 1 y 2.000 del producto 2 10.000 unidades de cada material directo $

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Usted deber cumplir las polticas establecidas tomando las decisiones que considere necesarias segn su criterio personal SE PIDE: Elaborar el Presupuesto Maestro para el ao 2008 En caso de ser necesario proponer nuevas polticas de precios, costos etc. para la empresa

Presupuesto de ventas Es la parte inicial del presupuesto maestro pues de el depende el presupuesto de produccin y parte del presupuesto de gastos operacionales de venta. Para elaborar el presupuesto de ventas la empresa puede utilizar varios mtodos o tcnicas entre las cuales se destacan los estudios de mercado y los pronsticos mediante tcnicas de proyeccin estadsticas. Antes de tomar la decisin sobre el clculo de las cifras del presupuesto de ventas, se debe hacer un anlisis previo de los factores que influyen en la predeterminacin de las ventas para la empresa en particular; esos factores pueden ser: Comportamiento de las ventas en perodos anteriores

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Comparacin de esta tendencia con la que presenta el entorno empresarial en general (empresas que hacen parte de la competencia).

Polticas establecidas que hayan afectado positiva o negativamente la tendencia en las ventas de la compaa. Estacionalidad en las ventas (si lo hubiere). Aspectos que hayan repercutido en un incremento o disminucin de las unidades vendidas en perodos anteriores. Productos que dependen de otros para ser comercializados o para atraer al cliente. Polticas de crditos a clientes vs. incremento o disminucin en ventas. Grado de control que pudiera existir sobre los factores que inciden en la tendencia de las ventas.

Pronstico de ventas Es la prediccin del volumen de unidades a vender en el perodo objeto de presupuesto. Para la elaboracin del pronstico de ventas se debe tener en cuenta la caracterstica del producto, tipo de mercado que atiende, variables que inciden en las ventas, etc. El pronstico de ventas es la base fundamental del presupuesto maestro, debido a que de el se deriva el presupuesto de ventas, y los dems presupuestos operativos de la empresa; esto quiere decir que un pronstico mal elaborado producira un presupuesto sin valor para la gerencia.

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El mtodo o tcnica que se utilice en el pronstico de ventas debe guardar estrecha relacin con el tipo de producto, cliente y variables internas y externas que afecten las ventas del producto determinado. En la grfica siguiente se muestra la secuencia en la relacin que existe entre el pronstico de ventas y los dems presupuestos de la empresa. Se ilustra la influencia del pronstico de ventas en los dems presupuestos de la empresa mediante un caso para una empresa que espera vender 1.000 unidades a un precio de venta unitario de $5.000, la poltica de inventarios es cero saldos de productos terminados y materiales. Para la elaboracin de un artculo se requiere 2 unidades de material directo, se consumirn 2,5 horas /hombre por cada artculo elaborado y adems se reconoce una comisin en ventas del 3%.

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INFLUENCIA DEL PRONOSTICO DE VENTAS EN EL PRESUPUESTO

PRONOSTICO DE VENTAS Q = 1.000 unidades

PRESUPUESTO DE VENTAS V = 1.000 X $5.000 c/u.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION P = 1.000

PRESUPUESTO DE COMPRAS M.D. C = 1.000 X 2 X $450 = $900.000

PRESUPUESTO DE M.O.D. M.O.D. = 1.000 X 2,5 X $4.000 M.O.D. = 10.000.000

PRESUP. GASTOS OPERACIONALES Comisin = 1.000 X $5.000 X 3% Comisin = $150.000

FLUJO DE CAJA PRESUP.

ESTADO DE RESULTADO PRESUP.

BALANCE GENERAL PRESUP.

FUENTE: PROPIA

Se observa como la variable del pronstico (1.000 unidades) es la base para el clculo de todas las cifras de los dems presupuestos de la empresa. Como calcular el pronstico de ventas Existen varias tcnicas para obtener el volumen a vender en un perodo futuro, clasificadas como tcnicas cualitativas y tcnicas cuantitativas.

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Tcnicas cualitativas: Mtodos de juicio: Se basan en las opiniones del personal responsable por las ventas de la compaa. Este mtodo es fcil y rpido pero debe tenerse cuidado en la forma de obtener la informacin pues debido a que proviene de la intuicin de una o varias personas sobre el comportamiento de las ventas en el futuro, puede caer en la subjetividad o los ejecutivos que aportan la opinin en este sentido carecen de relacin directa con el mercado objetivo. Estudios de mercado: Puede ser por medio de encuestas a clientes potenciales; le permite a la empresa mayor precisin sobre los resultados siempre y cuando la muestra que se tome para la recoleccin de datos sea representativa del mercado. Los estudios de mercado suelen ser costosos pero la decisin de llevarlo a cabo depende de la necesidad de esta informacin para el pronstico. fuente de Entre las ventajas que presenta este mtodo estn: a) la informacin es el cliente que necesita este producto, b) razonables para el pronstico generando mayor ventajas tambin la presenta algunas bastante amplio generara una recoleccin de la en a el campo muchos

puede hacerse rpidamente, c) los resultados obtenidos mediante este mtodo son mas credibilidad. As como tiene

desventajas a saber: a) en un mercado

muestra numerosa causando altos costos en puede obtener informacin distorsionada de los

informacin, b) si el encuestador no tiene experiencia este tipo de encuestas genera malestar o incomodidad

clientes encuestados, c)

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clientes, d) en muchos casos no se tiene en cuenta externas que incidan en la tendencia de las ventas.

otras

variables

Tcnicas cuantitativas: Mnimos cuadrados: Es un mtodo que se deriva de la ecuacin de la lnea recta Y = a + bx, con la ventaja que permite el ajuste de la lnea recta y el ajuste de las tendencias no lineales, como la parablica y la exponencial. En este mtodo la variable independiente a y la variable dependiente b la se hayan para ser aplicadas a un perodo x con lo cual se obtendra estimacin de las unidades a vender en un perodo futuro

determinado. El resultado se obtiene resolviendo simultneamente dos ecuaciones: y xy De donde: = na + bx = ax + bx

y = cantidad o valor dado x = perodo n = nmero de perodos observados

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Ejemplo: para los aos anteriores la empresa present el siguiente comportamiento en ventas:
VENTAS EN UNIDADES

AOS 2003 2004 2005 2006 2007

12.000 13.800 15.200 17.400 19.100

Se puede tomar como valores x un consecutivo que denote la orden de los perodos observados y adems se puede organizar una tabla con las variables que se requieren para resolver las ecuaciones as:
VENTAS EN UNIDADES y

AOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 x 1 2 3 4 5 6 7 28

xy

12.000 13.800 15.200 17.400 19.100 20.200 22.400 120.100

12.000 27.600 45.600 69.600 95.500 121.200 156.800 528.300

1 4 9 16 25 36 49 140

(1) y

= bx

na 7a

+ +

bx; 28b;

(2) xy

= ax +

(1) 120.100 = 140b

(2) 528.300 =28a +

La ecuacin (1) se multiplica por -4 y se la restamos a la ecuacin (2) para eliminar la variable a

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

(2) 528.300 = (1) -480.400 = 47.900 = b = b = 120.100 = 120.100 = a=

28a + -28a 0 + 47.900 / 28 1.710,71 7a 7a + +

140b 112b 28b b = 1.710,71

Reemplazamos este valor en la ecuacin (1) para obtener el valor de a: 28(1.710,71) 47.900 a = 10.314,29

120.100 47.900 = 7a 72.200 / 7 = 10.314,29

La nueva ecuacin quedara planteada de la siguiente manera: y = 10.314,29 + 1.710,71x

A esa ecuacin se le pueden dar los diferentes valores a x segn el ao que se desee estimar. Ejemplo, se quiere obtener las unidades a vender para el ao 2008 y siguiendo el orden de la tabla ese ao sera x = 8 y y(2008) = = 10.314,29 + 1.710,71(8) 24.000 unidades

Semipromedios: Este mtodo se basa en un clculo mas simple y se utiliza el siguiente procedimiento: Se divide la serie en dos partes iguales, que contengan cada una un nmero impar de perodos.

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Se suma cada parte y se coloca este resultado al frente de la observacin central en una columna denominada semisuma. Cada semisuma se divide por el nmero de perodos que contiene cada parte, obtenindose los semipromedios. Teniendo en cuenta la ecuacin general de la recta Y = bx + c se tendrn dos ecuaciones de la siguiente manera: (1) 13.666,67 = 2b + c; (2) 20.566,67 = 6b + c

AOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 x 1 2 3 4 5 6 7

VENTAS EN UNIDADES y SEMISUMA SEMIPROMEDIO

12.000 13.800 15.200 17.400 19.100 20.200 22.400

41.000

13.666,67

61.700

20.566,67

Resolvemos estas ecuaciones para eliminar una de las variables y reemplazarlas en la ecuacin (1) hasta obtener una sola ecuacin de igual manera que el mtodo anterior: Multiplicamos la ecuacin (1) por -1 y se resta de la ecuacin (2) as: (2) 20.566,67 = 6b + c (1) -13.666,67 = -2b - c 6.900 b = 4b = 1.725 b = 1.725

Este valor de (b) lo reemplazamos en la ecuacin (1):

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13.666,67 = 2(1.725) + c c c = 13.666,67 3.450 = 10.216,67 c = 10.216,67

Al obtener estos resultados la ecuacin quedara as: y = 1.725x + 10.216,67

Para obtener la proyeccin de las ventas para el ao 2008 y 2009, le daramos a x valores de 8 y 9 respectivamente. Ajuste parablico: se utiliza este mtodo para determinar la

tendencia de una serie cronolgica cuando el comportamiento de esta no es lnea recta sino que representa una parbola. La ecuacin general de la tendencia parablica es: y = ax + bx + c De donde: a b c = = = coeficiente de posicin pendiente de la curva en el punto tomado como origen nos determina la direccin si es cncava o convexa

Las ecuaciones son: (1)y = ax + bx + nc

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

(2)xy (3)xy

= =

ax + bx + cx ax4 + bx + cx

Siguiendo con el mismo procedimiento de los mtodos anteriores se suman las ecuaciones la ecuacin (4). Se procede con las ecuaciones (1) y (3) para eliminar la misma variable anterior y se obtiene la ecuacin (5). Ahora con la ecuacin (4) y (5) se elimina una variable y se despeja la primera variable, el resultado obtenido se reemplaza en la ecuacin (4) para obtener la segunda variable. Con estas dos variables se reemplazan en la ecuacin (1) y se obtiene la tercera variable con las cuales se definira la ecuacin de la parbola. (1) y (2) para eliminar una de las variables, obtenindose

y = ax + bx + c
Tenga en cuenta que con esta ecuacin tambin se halla la tendencia para el periodo futuro que necesite reemplazando en x los valores de cada ao a estimar.

CASO N 3

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El supermercado LOS CORALES LTDA. Desea mejorar su nivel de ventas a partir del ao 2.008 y tomar decisiones sobre el pronstico de ventas a realizar con los datos histricos que se presentan en el cuadro siguiente:
VENTAS EN UNIDADES ARTICULOS CAMISAS INFORMATICA CABALLERO 20.000 16.000 26.000 17.600 25.000 19.360 28.000 21.296 31.000 23.426 34.000 25.768 35.000 28.345

AOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

ROPA COSMETICOS DAMA 30.000 22.000 32.000 21.000 37.000 19.000 35.000 15.000 31.000 14.000 29.000 11.000 27.000 8.000

Luego de realizar los pronsticos para cada tipo de artculo mediante el empleo de la tcnica que considere mas adecuada, analice las posibles causas que motivan el resultado obtenido y haga las recomendaciones que usted considere pertinentes. considere necesarios. Se espera que la tasa de desempleo reduzca anualmente en un 10%. Costos y gastos fijos esperados para el ao 2008: $420.000.000
PRECIO DE VENTA UNITARIO ARTICULOS CAMISAS ROPA COSMETICOS INFORMATICA CABALLERO DAMA 10.000 40.000 58.000 4.000 10.800 44.000 56.000 4.500 12.000 48.400 40.000 5.000 13.100 53.000 57.000 4.600 14.000 58.300 57.000 4.400 15.000 65.000 55.000 4.400 16.500 72.000 56.000 4.200

Para este caso utilice los datos que usted

AOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

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AOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

COSTO DE VENTA UNITARIO ARTICULOS CAMISAS ROPA COSMETICOS INFORMATICA CABALLERO DAMA 7.200 34.000 34.800 2.960 7.776 36.080 39.200 3.330 8.640 38.720 28.800 3.700 9.432 42.400 42.750 3.404 10.080 44.891 44.460 3.256 10.800 48.750 46.750 3.256 11.880 50.400 47.600 3.108

AOS 2006 2007 2008

TASA DE INFLACION 4,57% 6,20% 7,00%

REAL REAL ESPERADA

Presupuesto de produccin Es el segundo componente del presupuesto maestro, su preparacin es siguiente al presupuesto de ventas y su objetivo es calcular las unidades que la empresa debe fabricar para cumplir con su presupuesto de ventas y las polticas de inventarios de productos terminados. Con un sencillo ejemplo en el cual se esperan 10.000 unidades a vender, existe un inventario inicial de productos terminados de 1.500 unidades y como poltica de inventarios se dejar al final un 20% de las unidades a vender en cada perodo se determina el presupuesto de produccin de la siguiente manera:

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PRESUPUESTO DE PRODUCCION UNIDADES A VENDER MAS INVENTARIO FINAL ESPERADO UNIDADES TOTALES REQUERIDAS MENOS: INVENTARIO INICIAL UNIDADES A PRODUCIR

10.000 2.000 12.000 1.500 10.500

El presupuesto de produccin va directamente relacionado con las polticas de inventario de productos terminados, de ah que si se desconocen estas polticas que se han establecido previamente por la empresa se puede distorsionar la informacin y perdera el sentido el presupuesto como herramienta de control. Antes de elaborar un presupuesto de produccin, se debe conocer la capacidad de produccin de la empresa y la relacin que las polticas de inventario tengan con la situacin real de la empresa, sus ventas, etc. Cualquier incremento en los niveles de produccin por encima de la capacidad instalada generara un incremento en sus costos fijos; por tal razn antes de elaborar dicho presupuesto se debe analizar que cualquier estrategia que busque un incremento en esta capacidad genere la rentabilidad necesaria para superar los incrementos en estos costos. Presupuesto de compras de materiales directos: El presupuesto de produccin es la base para la elaboracin de este ppto. de compras. En el presupuesto de compras se debe tener en cuenta las polticas de inventario para determinar el volumen de unidades a comprar.

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

Presupuesto de Mano de Obra directa: Depende del presupuesto de produccin y del nmero de horas que se han establecido previamente para la elaboracin de cada producto. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin: En el se detallan los conceptos correspondientes a costos globales que no se pueden asignar directamente a cada producto, tales como depreciacin, servicios pblicos, mantenimiento de maquinaria, etc. A manera de ilustracin se anexa un caso real de un presupuesto que se aplic a una empresa metalmecnica de la ciudad: Presupuesto de ventas: De acuerdo a los pedidos de clientes, las rdenes de compra programadas y estimaciones del rea comercial, se elaborar un presupuesto mensual de ventas en el siguiente formato; ya sea mediante la presentacin del cuadro impreso o trabajado directamente en Excel para facilitar su anlisis, modificacin y construccin del presupuesto maestro.

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METAL PREST LTDA. PRESUPUESTO DE VENTAS PERIODO: AO 2009

RESPONSABLE:___________________________________ DESCRIPCION EJES BUJES ENGRANAJES TROQUELES DE CORTE TRATAMIENTOS TERMICOS RECTIFICADO DE SUPERFICIES PLANAS REGLETAS DE MEDICION BOQUILLAS ASPERSORAS DE AGUA TERRAJAS ESPECIALES CAMISAS METALICAS AFILADO DE CUCHILLAS RECONSTRUCCION DE PIEZAS OTROS PRODUCTOS OTROS SERVICIOS
CANTIDAD P.V.U.

MES:______________
TOTAL

TOTAL PRESUPUESTO MENSUAL DE VENTAS

VB FUNCIONARIO RESPONSABLE

FUENTE: PROPIA Existen productos o servicios que por sus caractersticas se vuelve dispendioso presupuestarlo por cantidades; caso en el cual solo se reportar el valor total sin describir precio de venta unitario y cantidades.

Presupuesto de produccin: En el presupuesto de produccin para establecer el volumen de inventario final se debe observar la poltica de productos terminados y verificar que esta

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poltica tenga relacin con la operacin y negociacin que se realiza en la empresa con sus clientes.

Presupuesto de compras de materiales: En el presupuesto de compras si opera generalmente la poltica de inventarios finales de materiales, por cuanto existen materiales de consumo permanente para varios productos que se elaboran en la empresa. Para el clculo de las unidades a comprar por cada material, la empresa elaborar previamente una plantilla para cada producto, en la cual se detalla el tipo de material a consumir en el proceso de produccin y el nmero de horas/hombre que dura la fabricacin de cada bien o servicio. Un ejemplo de plantilla se muestra a continuacin:

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METAL PREST LTDA. PLANTILLA POR UNIDAD A PRODUCIR PRODUCTO:_______________________ REFERENCIA:______________________

DESCRIPCION LAMINA DE ACERO DE XX" TORNILLOS REF. 54 TUBO DE ACERO REF. XX" SOLDADURA MIG HORAS TALADRO HORAS TORNO HORAS CORTADORA HORAS HOMBRE REFERENCIA
CANTIDAD

VB FUNCIONARIO RESPONSABLE

FUENTE: PROPIA

De acuerdo a los pedidos de clientes, las rdenes de compra programadas y estimaciones del rea comercial, se elaborar un presupuesto mensual de ventas en el siguiente formato; ya sea de acuerdo a los pedidos de clientes, las rdenes de compra programadas y estimaciones del rea comercial, se elaborar un presupuesto mensual de ventas en el siguiente formato; ya sea

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

M ET AL P R E S T L T D A. P R E S U P U E S T O D E C O M P R A D E M AT E R IAL E S A O 2009 M E S : _______________

M ATER IA PR IM A C ANT. TOTAL M AS: M E NO S : C ANTIDAD CO S TO UNIT. CO S TO TO TAL

SN. PL ANTILL AS INVE NT. F INAL INVE NT. INIC IAL A C OM P RAR D E CO M P RA D E CO M P RA

L A M IN A D E A C E R O D E X X " TO R N IL LO S R E F. 54 TU B O D E A C E R O R E F. X X " S O L D A D U R A M IG

T O T A L C O S T O D E C O M PR A DE M A T E R IALE S

FUENTE: PROPIA La informacin que arroje este formato, es esencial para el clculo del movimiento de la cuenta de proveedores en los casos de compras a crdito. La plantilla presentada anteriormente es la base para el clculo del costo unitario por concepto de materiales.

4.4.7.3 Presupuesto de consumo de mano de obra directa: En este documento y de acuerdo al producto, el tipo de hora puede clasificarse por separado debido al costo de cada uno de ellos segn la mquina que est operando o segn la especialidad que desarrolle dentro del proceso productivo.

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

Los operadores de mquinas que requieren mayor especializacin en su trabajo, un elevado nivel de precisin y un alto nivel de calidad suelen tener un costo unitario o tasa salarial mas elevada. Para algunos productos es necesario separar las horas especializadas de las horas normales para obtener un costo unitario por concepto de mano de obra directa ms aproximado a la realidad; es decir, una informacin ms razonable. Este tipo de trabajo con mayor especializacin y precisin requiere un mayor pago por concepto de mano de obra, lo que obliga a la empresa para un mejor costeo, clasificarlo como Costo de hora de procesos especiales. El presupuesto de MOD que se disea para la empresa se muestra en el formato siguiente:

M ETAL PREST LTDA. P R E S U P U E S T O D E M A N O D E O B R A D IR E C T A (M .O .D .) AO 2009 P R O D U C T O :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ U N ID A D E S A P R O D U C IR _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ M E S :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

HOR AS POR TOTAL U N ID . A P R O D U C . H O R A S C O S T O U N IT A R IO C O S T O T O T A L HM OD HM OD

HO RA NORMAL H O R A P R O C . E S P E C IA L E S O TRAS HO RAS

FUENTE: PROPIA

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

4.4.7.4 Presupuesto de Costos Indirectos de fabricacin: Todos los costos de produccin que no constituyen materiales directos ni mano de obra directa, se presupuestan teniendo en cuenta un determinado nivel de produccin esperado para el prximo perodo y en el se calcula una tasa presupuestada o predeterminada con la cual se aplicarn a la produccin los costos indirectos de fabricacin. Los costos indirectos de fabricacin, como su nombre lo indica se relacionan de manera indirecta con el producto o servicio que la empresa est entregando a sus clientes; por tal razn se hace necesario presupuestarlo y aplicarlo mediante una tasa predeterminada a fin de obtener razonabilidad de los costos en el producto. Estos costos se clasifican de la siguiente manera: Materiales indirectos: lijas, pinturas, lubricantes, estopas o waipe, etc. Mano de obra indirecta: Es la remuneracin por concepto de mano de obra del personal no relacionado directamente con la fabricacin del producto o prestacin del servicio; tambin se clasifica en este concepto, la remuneracin que obtienen los operarios directos, por el tiempo no dedicado a las actividades propias de los procesos productivos, tales como mantenimiento del rea, reparacin de maquinaria, etc.

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

Depreciacin

de

activos

comprometidos

con

el

rea

de

produccin: Es un costo no erogable que representa contablemente el desgaste que sufren los activos fijos por su uso, ambiente, etc. Mantenimiento y reparacin de maquinaria y equipo. Servicios pblicos (energa, agua, etc.) consumidos en

produccin. Salario del personal administrativo de produccin: Lo devengado por el jefe de produccin, personal de almacn y de control de calidad. Seguros: Costo de las primas de seguros que se cancelan para la proteccin de los activos del rea de produccin. Papelera y tiles de oficina. Gastos mdicos y botiqun: Todo lo que se presupueste para la compra de medicamentos en el rea de produccin y gastos mdicos particulares, en aquellos casos que no se utiliza la EPS., por ejemplo los exmenes mdicos de ingreso y de egreso. Servicio de Restaurante y Cafetera: Se incluye en este concepto los gastos a cargo de la empresa por este concepto. En aquellos casos que la empresa cancela al proveedor los almuerzos y posteriormente son descontados al empleado, no tendra la caracterstica de costo ni gasto, sino su tratamiento es de anticipo para ser descontado al trabajador.

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

El formato propuesto para presupuestar los Costos indirectos de fabricacin es el siguiente:

METAL PREST LTDA. PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION AO: 2009 NIVEL DE PRODUCCION: _______________
CONCEPTOS SALARIOS PRESTACIONES SOCIALES APORTES PARAFISCALES SERVICIO DE ENERGIA MANTENIMIENTO SERVICIO DE AGUA SERVICIO DE RESTAURANTE Y CAFETERIA DEPRECIACION MAQUINARIA MATERIALES INDIRECTOS MANO DE OBRA INDIRECTA GASTOS MEDICOS SEGUROS PAPELERIA OTROS COSTOS INDIRECTOS CIF

TOTAL COSTOS IND. DE FABRICAC. Nivel de produccin presupuestado

Tasa de Costos ind. De fabr. Prespup.

FUENTE: PROPIA

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

Este formato debe complementarse con otro para la aplicacin de los costos a cada producto. Ese formato se muestra a continuacin:
METAL PREST LTDA. CEDULA DE ASIGNACION DE COSTOS INDIR. DE FABR. PRESUP. AO: 2009 MESES TASA PRESUPUESTADA NIVEL PROD. CIF. PRESUP.

Ejes Bujes Engranajes Otros

TOTALES

FUENTE: PROPIA

4.4.7.5 Hoja de costos de produccin: En este documento se costea cada uno de los artculos a producir, detallado por cada elemento del costo. La informacin que en el se requiere, es tomada de los documentos mostrados anteriormente. La utilidad de este formato es servir de soporte o anexo a los estados de costos o al costo de venta presupuestado, indicando la composicin del costo de cada producto que se elaborar. Este formato suministrar informacin y le permitira adems a la gerencia tomar decisiones en cuanto a fijacin de precios, descuentos, incrementos en produccin, etc.

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

Seguidamente se muestra el diseo del formato propuesto para ser manejado en el presupuesto de la empresa:

M ETAL PREST LTDA. C E D U L A D E H O J A D E C O S T O S D E P R O D U C C IO N AO : 2009

P R O D U C T O U N I D . M A T E R I A M A N O D E O BCROAS T . I N D . T O T A L S L P R O D U C D IR E C T O . D IR E C T A F A B R IC A C . C O S T O U N IT

E je s B u je s E n g ra n a je s O tro s
TO TALES
FUENTE: PROPIA

4.4.7.6 Cedula de Costo de venta presupuestado: Es el resumen de los costos de produccin de los artculos o servicios que se esperan vender en el perodo presupuestado. El formato modelo propuesto es el siguiente:

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

M ETAL PREST LTDA. CEDULA DE COSTO DE VENTA PRESUPUESTADO AO: 2009

PRODUCTOS

UNID. A VENDER

COSTO UNITARIO DE PRODUCCION

COSTO DE VENTA TOTAL

Ejes Bujes Engranajes Otros

TOTALES

FUENTE: PROPIA

4.4.7.7 Cedula de Amortizacin de obligaciones y gastos financieros: En este documento se proyecta la amortizacin y causacin de intereses de las obligaciones vigentes y de las nuevas obligaciones de acuerdo a las necesidades de capital segn los planes de la empresa y los resultados del flujo de caja proyectado. Se trabaja para este tipo de informacin con las tasas proyectadas que las entidades financieras con las cuales se ha mantenido negocios tengan establecidas en su proyeccin. El documento o formato a utilizar en una hoja electrnica es el siguiente:

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

M ETAL PREST LTDA. PRESUPUESTO DE G ASTO S FINANCIEROS AO : 2009 CREDITO N 00000X ENTIDAD FINANCIERA: __________________ SALDO INICIAL: 0,0000,0000
M ESES ENER O FEBRERO MAR ZO ABRIL MAYO JUNIIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE N OVIEMBR E D ICIEMBRE AM ORTIZ ACION K. INTERESES

TASA E.A.:______

CUOTA

NUEVO SALDO

FUENTE: PROPIA

Este formato se utiliza por cada obligacin que la empresa posea con las entidades financieras. 4.4.7.8 Cedula de Impuesto a las ventas y retencin en la fuente: Estos conceptos que no hacen parte de los ingresos ni de los gastos de la empresa, pero afecta el flujo de caja de la misma y corresponde a obligaciones que Metal Prest contrae a favor de la DIAN.

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

Estos impuestos generados por las ventas y por las compras de la empresa que afectan el flujo de caja y el Balance General, se relacionan mediante el siguiente documento:
M ETAL PREST LTDA. C E D U L A D E IM P U E S T O A L A S V E N T A S Y R E T E N C IO N E N L A F U E N T E AO : 2009
C O N C E PT O S V E N T A S M E N S U A LE S C O M P R A S M E N S U A LE S VR. M ES

IM P U E S T O A L A S V E N T A S P O R P A G A R IV A G E N E R A D O E N V E N T A S IV A D E S C O N T A B L E E N C O M P R A S IV A P O R P A G A R

R E T E N C IO N E N L A F U E N T E P O R P A G A R R E T E N C IO N E N C O M P R A S

CO M P RAS Y VENTA S NETAS V A LO R N E T O A R E C IB IR E N V E N T A S M E N S U A LE S V A LO R N E T O A P A G A R E N C O M P R A S M E N S U A L E S

FUENTE: PROPIA 4.4.7.9 Cedula de Cuentas por cobrar a clientes: Refleja el comportamiento que se espera del estado de cartera a favor de la empresa y a cargo de los clientes de la misma.

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

En este documento se tiene en cuenta el plazo acordado con los clientes y la fecha de recuperacin de cartera por concepto de ventas de bienes fabricados o servicios prestados. El documento propuesto es el siguiente:
M ETAL PREST LTDA. C E D U L A D E C U E N T A S P O R C O B R A R A C L IE N T E S AO : 2009 M ES: _______________
C L IE N T E C L IE N T E N 1 C L IE N T E N 2 C L IE N T E N 3 C L IE N T E N 4 OTROS S A L D O IN IC IA LV E N T A S C R E D IT R E C U P E R A C IO N N U E V O S A L D O O

TO TALES
FUENTE: PROPIA 4.4.7.10 Cedula de Activos fijos: Refleja el movimiento de adquisicin, construccin, venta y ajuste de activos fijos con la depreciacin mensual correspondiente. El formato a utilizar es el siguiente:

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

M ETAL PREST LTDA. C E D U L A D E A C T I V O S F IJ O S A O 2 .0 0 9 M E S :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

M A Q U IN A R IA Y E Q U IP O E Q U IP O D E O F IC IN A E Q U I P O D E F L O T A Y E Q U IP . C O M P U T A C IO T R A N S P O R T E N

S A L D O IN IC I A L C O M P R A S O D E B IT O S V E N T A S O A J U S T E S C R E D IT O S N U E V O S A LD O V I D A U T IL ( e n m e s e s ) D E P R E C IA C IO N M E N S U A L D E P R E C IA C IO N A C U M U L A D A
FUENTE: PROPIA 4.4.7.11 Cedula de Amortizacin activos diferidos: La relacin de activos diferidos que la empresa posea en sus diferentes conceptos, ser amortizada mensualmente de acuerdo a las reglamentaciones contables y tributarias. Su control y registro se presupuestar utilizando el siguiente formato:

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

M ETAL PREST LTDA. C E D U L A D E A M O R T IZ A C IO N A C T IV O S D IF E R ID O S A O 2 .0 0 9 M E S :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

FACTOR DE SALDO AJUSTES Y NUEVO

A M O R T I Z A C I ONNI C I A L A M O R T I Z A C I OSNAELSD O I

G A S T O S P R E O P E R A T IV O S S O F T W A R E O P E R A T IV O S G A S T O S P A G A D O S P O R A N T IC IP A D O O TROS
FUENTE: PROPIA

4.4.7.12 Cedula de Cuentas por pagar a proveedores: Es el control del movimiento que presentar la cuenta de Proveedores; su comportamiento se ajustar a las polticas de plazos que la empresa haya negociado con cada proveedor. El formato o documento a utilizar es el siguiente:

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PLANEACION EN LAS EMPRESAS

M ETAL PREST LTDA. CEDULA DE CUENTAS PO R PAG AR A PRO VEEDO RES AO : 2009 M ES: _______________
C L IE N T E PROVEEDOR N 1 PROVEEDOR N 2 PROVEEDOR N 3 PROVEEDOR N 4 OTROS S A L D O IN I C IA LO M P R A S C R E D I T O A G O C P NUEVO SALDO

TOTALES
FUENTE: PROPIA

4.4.7.13 Flujo de caja proyectado: Ser el auxiliar del movimiento del efectivo en la empresa. Su presentacin es anual, de acuerdo al perodo del presupuesto, pero se clasificar mensualmente para facilitar la toma de decisiones en cuanto al manejo de liquidez y endeudamiento cuando sea necesario. El flujo de caja a utilizar ser el flujo de caja operativo y estar ajustado a las polticas de ventas, cuentas por cobrar clientes, cuentas por pagar a proveedores etc. Se propone el siguiente formato a utilizar:

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METAL PREST LTDA.

FLUJ O DE CAJ A PROYECTADO DE ENERO A DICIEMBRE DE 2.009 ITEM / MES SALDO INICIAL INGRESOS Ventas de Contado Recuperacin de cartera Prstamos bancarios Otros TOTAL INGRESOS $ EGRESOS Pago a Proveedores Nmina General Pago MOD Cesantas Primas Intereses sobre Cesantas Retencin y aportes de nmina Arrendamiento Impuesto a las ventas Retencin en la Fuente Impuesto a la Renta Amortizacin capital obligaciones Interes. prst. y sobregiros Comisiones Servicio de Energa Servicio de Agua Otros TOTAL EGRESOS $ SALDO EFECTIVO MES $ SALDO EFECTIVO ACUM. $ ene-09 feb-09 mar-09 abr-09 may-09 jun-09 jul-09 ago-09 sep-09 oct-09 nov-09 dic-09 TOTAL

FUENTE: PROPIA

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4.4.7.14 Estado de Resultado presupuestado: Clasificado mensualmente as:

METAL PREST LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADOS AO 2009
ene-09 feb-09 mar-09 abr-09 may-09 jun-09 jul-09 ago-09 sep-09 oct-09 nov-09 dic-09

VENTAS MENOS: COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA MENOS: GASTOS OPERACIONALES GASTOS OPERACIONALES ADMON. GASTOS OPERACIONALES VENTAS UTILIDAD OPERACIONAL MAS: OTROS INGRESOS INGRESOS FINANCIEROS SERVICIOS UTILIDAD EN VTA. DE INVERSIONES RECUPERACIONES COMISIONES MENOS: GTOS. NO OPERACIONALES GASTOS FINANCIEROS GASTOS DIVERSOS GASTOS EXTRAORDINARIOS GASTOS DE PROMOC. Y MERCAD. RESULTADO DEL EJERCICIO A.I. PROVIS. IMPTO. DE RENTA RESULTADO NETO DEL EJERCICIO

FUENTE: PROPIA

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4.4.7.15 Balance General presupuestado:

METAL PREST LTDA.
BALANCE GENERAL MENSUAL PRESUPUESTADO AO 2009
ene-09 feb-09 mar-09 abr-09 may-09 jun-09 jul-09 ago-09 sep-09 oct-09 nov-09 dic-09

ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES DISPONIBLE CAJA BANCOS CUENTAS DE AHORRO TOTAL DISPONIBLE DEUDORES CLIENTES CUENTAS CTES. CIALES. CTAS. POR COBR. ACCIONIST. ANTICIPOS Y AVANCES ANTICIP. IMP. Y CONTRIBUC. DEUDORES VARIOS PROVISION DEUDORES TOTAL DEUDORES INVENTARIOS MATERIAS PRIMAS PRODUCTOS EN PROCESO PRODUCTOS TERMINADOS MATERIALES RPTOS. Y ACCES. TOTAL INVENTARIOS TOTAL ACTIVO CORRIENTE

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ene-09 feb-09 mar-09 abr-09 may-09 jun-09 jul-09 ago-09 sep-09 oct-09 nov-09 dic-09

ACTIVO NO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO CONSTRUCCIONES Y EDIFICAC. MAQUINARIA Y EQUIPO EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE COMPUT. Y COMUN. FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE DEPRECIAC. ACUMULADA TOTAL PROP. PLANTA Y EQUIP. DIFERIDOS GASTOS PAG. POR ANTICIP. CARGOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVOS

METAL PREST LTDA.

BALANCE GENERAL MENSUAL PRESUPUESTADO AO 2009
ene-09 feb-09 mar-09 abr-09 may-09 jun-09 jul-09 ago-09 sep-09 oct-09 nov-09 dic-09

PASIVOS
PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS BANCOS NACIONALES TOTAL OBLIGACIONES FCIERAS.

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BALANCE GENERAL MENSUAL PRESUPUESTADO AO 2009
PROVEEDORES NACIONALES TOTAL PROVEEDORES CUENTAS POR PAGAR COSTOS Y GTOS. POR PAGAR RETENCION EN LA FUENTE IMPTO. VENTAS RETENIDO RET. FTE. INDUST. Y CIO. RETENC. APORT. DE NOMINA ACREEDORES VARIOS TOTAL CUENTAS POR PAGAR IMPTOS. GRAVAMENES Y TASAS IMPTO. SOBRE VENTAS IMPTO. DE RENTA VIG. ACTUAL IMPTO. DE INDUSTRIA Y CIO. TOTAL IMPTO. GRAVAM. Y TASAS OBLIGACIONES LABORALES OBLIGACIONES LABORALES TOTAL OBLIG. LABORALES TOTAL PASIVO CORRIENTE OTROS PASIVOS ANTICIPOS Y AVANC. RECIBIDOS DIVERSOS TOTAL OTROS PASIVOS TOTAL PASIVOS

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BALANCE GENERAL MENSUAL PRESUPUESTADO AO 2009
ene-09 feb-09 mar-09 abr-09 may-09 jun-09 jul-09 ago-09 sep-09 oct-09 nov-09 dic-09

PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL CAPITAL AUTORIZADO CAPITAL POR SUSCRIBIR CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO RESERVA LEGAL RESULTADOS DEL EJERCICIO UTILIDAD DEL EJERCICIO RESULTADO DE EJERC. ANTER. PERDIDA DE EJERC. ANTERIORES RESULTADO DEL EJERCICIO PERDIDA DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO

FUENTE: PROPIA El balance general se presentar mensualmente a fin de facilitar el seguimiento y control de las operaciones reales que se vayan ejecutando en cada perodo.

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4.4.7.16 Anlisis de variaciones: Es el control que se le hace a las operaciones reales mediante la comparacin de estas con lo presupuestado. Un ejemplo de este formato a utilizar es el siguiente:

M E T AL P R E S T LT D A.
A N A LISIS D E VA R IA C IO N E S P R E S U P U E ST AD O $ % V entas C osto Variable C ontribucin m arginal C ostos fijos M argen bruto G astos O peracionales U tilid ad O peracio nal R E AL $ % V AR IAC IO N E S $ %

4.4.1 Grficas En el presupuesto se busca despus de aprobado, comunicar las ventajas que este pueda brindar a la empresa si estas cifras se obtuvieran tal como se proyectaron. Una forma de facilitar la explicacin a estos datos es mediante la presentacin de grficas para mostrar comportamientos, participaciones y tendencias a lo largo del perodo objeto. Los conceptos que se explicarn mediante grficas pueden ser los siguientes: Punto de equilibrio presupuestado Nivel de endeudamiento Comportamiento de liquidez Tendencia de las ventas 63

Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero Margen de seguridad

La manera como se deber presentar la grfica en estos conceptos se muestra a continuacin:

LIQUIDEZ - PRUEBA ACIDA

2,50 2,00 INDICES 1,50 1,00 0,50 0,00 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic PERIODOS 2,16 2,24 2,10 2,30 1,95 1,84 2,05 2,01 1,99 2,00 1,97 1,94

ENDEUDAMIENTO
45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%
42,0% 40,5% 35,1% 32,1% 33,0% 40,0% 41,0% 38,0% 38,6% 40,4% 41,0% 41,9%

INDICES

ene

feb

mar

abr

may

jun

jul

ago

sep

oct

nov

dic

PERIODOS

4.4.2 Procedimiento para la elaboracin de estimaciones

63

4.4.2.1

Estimaciones en ventas y Planeacin del marketing:

La estimacin de las ventas se hace teniendo en cuenta los pedidos programados de los clientes actuales, ms el resultado del esfuerzo de la gerencia al llevar a cabo una planeacin del marketing. En la planeacin del marketing se busca presentar cuantitativamente lo concerniente a las estrategias comerciales, derivndose de ella la proyeccin de ventas en unidades, la proyeccin de precios, los gastos de mercadeo y publicidad (si fueren necesarios). Esta planeacin del marketing sirve para que la empresa pueda medir la capacidad de produccin instalada con respecto a los resultados que se obtienen en estas estimaciones. Un ejemplo del desarrollo de este tipo de planeacin se observar al final de este informe, en el cual mediante una prueba del sistema presupuestario se plantear la manera como esta se deber realizar para ser aplicada en el presupuesto maestro.

4.4.2.2

Planeacin de la produccin:

Las cifras obtenidas en el presupuesto de ventas mas las polticas internas de inventario y los niveles de produccin que la empresa tenga establecidos, servirn de base para obtener las estimaciones correspondientes a las unidades a producir de cada bien o servicio.

63

Dentro de este concepto se destaca el manejo de los inventarios en cuanto a cantidad, precio, organizacin, rotacin, etc., control de calidad del producto, investigacin y desarrollo de nuevos productos de acuerdo a las especificaciones de los clientes.

4.4.2.3

Estimacin de costos de produccin fijos:

Est dado por la depreciacin de activos fijos, mantenimiento de maquinaria, salarios fijos de produccin, etc. Estos conceptos se derivan de la capacidad de produccin instalada en la empresa y pueden incrementarse teniendo en cuenta el incremento del IPC, y del incremento de la capacidad actual para cumplir con incrementos de produccin futuros.

4.4.2.4

Estimacin de Costos de produccin variables:

Depende de las estimaciones de ventas y del incremento de precios por parte de los proveedores para los materiales directos e indirectos que se consuman en la produccin.

4.4.2.5

Estimacin de comisiones en ventas:

Su valor es el resultado del porcentaje establecido por la gerencia para comisiones a vendedores en la bsqueda de nuevos clientes. Este concepto depende de las ventas esperadas y teniendo en cuenta el resultado de la planeacin del marketing.

63

4.4.2.6

Estimacin de Gastos financieros:

Se obtiene mediante la proyeccin de obligaciones financieras y de acuerdo a las tasas establecidas y proyectadas del mercado. Esta informacin proviene de la cdula de amortizacin de obligaciones financieras explicada anteriormente.

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