Emprendimiento Industrial

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS TECNOLOGA E INGENIERA Programa de Ingeniera Industrial EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL
Julio 20 de 2007
EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL
AUTOR
FERNANDO ALBEIRO SIERRA AVILA 1a ed. 2006
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNADESCUELA DE CIENCIAS BSICAS TECNOLOGIA E INGENIERA PROGRAMA INGENIERA INDUSTRIAL MEDELLN 2006
Autor Fernando A. Sierra vila Ingeniero Industrial. Especialista en Gerencia Programa de Ingeniera Industrial. UNAD
COMIT DIRECTIVO Jaime Alberto Leal Afanador Rector Gloria C. Herrera Sanchez Vicerrectora Acadmica y de investigacion Maribel Crdoba Guerrero Secretaria General Hernn Javier Pulido Decano Facultad de Ingeniera Industrial
CURSO EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL MODULO Primera Edicin
@CopyRigth
ISBN
Universidad Nacional Abierta y a Distancia
2006 Centro Nacional de Medios para el aprendizaje
INTRODUCCIN JUSTIFICACIN OBJETIVOS COMPETENCIAS METAS
CONTENIDO
UNIDAD 1: FORMULAR, EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS. .
1. CONCEPTOS BASICOS 1.1 QUE ES UN PROYECTO? 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 Los conceptos del proyecto El enfoque de un proyecto Importancia de los proyectos El desarrollo sostenible como marco para el diseo de un proyecto Sostenibilidad ambiental Sostenibilidad econmica Sostenibilidad social
2. ESTUDIO DE MERCADO 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 ANLISIS E INVESTIGACIN DE MERCADO ANLISIS SWOT (DOFA) OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO ESTUDIO DE MERCADO la oferta ESTUDIO DE MERCADO - La demanda ESTUDIO DE MERCADO - Anlisis de precios
3. ESTUDIO FINANCIERO 3.1 ESTUDIO TCNICO 3.2 ESTUDIO FINANCIERO 3.2.1 Plan Financiero 3.2.2 Estimacin De Flujos De Caja Por Periodo 3.2.3 Balance General 3.2.4 Estado De Prdidas Y Ganancias O Estado De Resultados
3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3
EVALUACIN DE PROYECTOS Vida til del proyecto PUC Plan nico de Cuentas Determinacin de la tasa mnima de rendimiento TMR
3.4 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO 3.4.1 Inversin Requerida Para La Puesta En Marcha Del Proyecto - Activos fijos - Otros activos - Activos Corrientes o inversin en Capital de trabajo - Inventario - Efectivo Mnimo 3.5 FUENTES DE FINANCIACIN 3.5.1 En qu consiste? 3.5.2 El Incentivo a la Innovacin Tecnolgica 3.5.3 Beneficiarios 3.5.4 Monto Financiable 3.6 FONDO EMPRENDER- EL SENA 3.7 ANLISIS DE RIESGO DEL PROYECTO DESDE LAS DIFERENTES REAS OPERATIVAS. 3.7.1 Tener Muchos Proveedores 3.7.2 Tener Muchos Clientes 3.7.3 Tener Buenas garantas 3.7.4 Condiciones especiales 3.7.5 Anlisis de competitividad 3.7.6 Administracin 3.7.7 Anlisis cuantitativo 3.7.8 Proyeccin financiera 3.7.9 Estructura Organizacional del Proyecto 4. EVALUACIN ECONMICA DE PROYECTOS DE INVERSIN 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Introduccin Marco Conceptual Metodologa Resultados Conclusiones
UNIDAD 2: EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL. 1. LA IDEA DE NEGOCIO 1.1 EL PAPEL DE LA PREINCUBACIN 1.1.1 El Proceso De Preincubacin 1.1.2 Consideraciones finales 1.2 NO ES NECESARIO SER UN INVENTOR 1.2.1 La Clasificacin De Kuriloff 1.2.2 La Clasificacin De Drucker 1.3 OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS 1.3.1 Algunos Ejemplos De Oportunidades A Partir De La Observacin De Los Cambios Sociales - Cambio en los ingresos personales - Cambio en el nivel educativo - Cambio en el tiempo libre - Cambio en la esperanza de vida - Cambio en la actividad laboral de la mujer - Cambios en las formas de vida: la soledad - Cambios en los "miedos" de la poblacin - Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo - Cambios en el entorno energtico - Cambios en el entorno econmico de las empresas 1.3.2 Algunos errores a evitar 1.3.3 Algunos criterios a tener claros desde el principio 1.4 LOS DESEOS 1.4.1 El proceso de motivacin 1.5 LA INNOVACIN 1.5.1 Momentos de Innovacin 1.5.2 Entonces Cmo Innovar? - Empresa - Productos - Rediseo - Resegmentacin - Rediferenciacin - Clientes - Cluster - Informacin - Proexport
Agrocadenas Humboldt DIAN SENA 1.6 LA CREATIVIDAD 1.6.1 Como Realizar Una Primera -Evaluacin De La Idea 1.6.2 Criterios Para Evaluar Ideas De Negocio 2. OPORTUNIDAD DE EMPRESA 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6 2.7 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4 MENTALIDAD EMPRESARIAL ACTIVIDAD EMPRESARIAL PRODUCCION El proceso de produccin. RECURSOS E INFRAESTRUCTURA Recursos Necesidades De Financiacin Infraestructura ORGANIZACIN Y RECURSO HUMANO Tipos de Organizaciones Anlisis de las Organizaciones Recursos Humanos SEGURIDAD CONTROL Usos de los controles Tipos De Estndares Comparacin del desempeo real con el esperado Alcance del control
3. 3.1 3.1.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
DISEO Y DESARROLLO DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS RESUMEN EJECUTIVO El plan de negocios DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO CADENA PRODUCTIVA Conocer las cadenas productivas cluster Un modelo de cadena productiva Produccin y Desarrollo de Bienes y Servicios ANALISIS TCNICO
EL MERCADO Vamos a hacer el plan de mercadeo COMPETENCIA FINANCIACIN NECESIDADES DE FINANCIACIN EL PLAN DE NEGOCIOS Otra concepcin del plan de negocios puede ser ESTRUCTURA BSICA DEL PLAN DE NEGOCIOS VARIOS (EQUIPO DIRECTIVO, ESTADO DE DESARROLLO, ALIANZAS ESTRATGICAS, ESTRATEGIAS DE MERCADEO, RIESGOS) 3.9.1 Equipo Directivo 3.9.2 Estado de Desarrollo 3.9.3 Alianzas Estratgicas 3.9.4 Cules son los riesgos que puede presentar una alianza? 3.9.5 Estrategias de Mercado 3.9.6 Riesgos 3.9.7 Estrategias de contingencia 3.9.8 Si su idea de negocio implica exportaciones 3.5 3.5.1 3.6 3.7 3.7.1 3.8 3.8.1 3.8.2 3.9 UNIDAD 3: NOCIONES DE PLANEACION ESTRATEGICA 1. PLANEACION ESTRATEGICA 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 INTRODUCCION EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA El Porvenir De Las Decisiones Actuales El proceso Filosofa Estructura LO QUE NO ES LA PLANEACIN ESTRATGICA MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Premisas De Planeacin Formulacin de planes Implementacin y revisin Flujos de informacin y normas de evaluacin y decisin
1.5 PLANEACIN ESTRATGICA 1.5.1 Planificacin estratgica: utilizacin del proceso 1.6 ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA 1.6.1 Estrategia 1.6.2 Orgenes de la estrategia
1.6.3 1.6.4
Sistemas De Estrategias Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Determinado)
1.7 EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 1.7.1 El conjunto de las metas comerciales 1.7.2 Procesos Para Establecer Objetivos 1.8 PROGRAMACIN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO 1.8.1 La Estructura del Programa a Mediano Plazo 1.8.2 Planes de Mercadotecnia 1.8.3 Planes de Productos Nuevos 1.8.4 Planes de Manufactura 1.8.5 Planes Financieros 1.8.6 Planes de Personal 1.8.7 Sistemas de Presupuestos 1.8.8 Planes de Proyecto 1.9 CONCLUSIONES
2. PLANEACIN TCTICA 2.1 QUIN ES EL ENCARGADO DE LA PLANEACIN? 2.1.1 Cul es su enfoque? 2.1.2 Qu es importante? 2.1.3 Cmo medir los problemas? 2.1.4 Cules son sus objetivos? Cmo alcanzar sus objetivos? 2.1.5 Cmo sabr y qu har? 2.1.6 Qu puede hacer para que las cosas funcionen? 3. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN 3.1 COORDINACIN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS 3.2 INTERRELACIN ENTRE PLANEACIN ESTRATGICA, TCTICA Y OPERACIONAL. 3.2.1 Caractersticas De La Planeacin Estratgica 3.2.2 Etapas De La Planeacin Estrategia 3.3 CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN TCTICA 3.4 PLANEACIN OPERACIONAL
3.4.1 Clases De Planes operacionales

GLOSARIO DE TRMINOS Acuerdos Administracin Adquisiciones Ahorro Alianzas Apalancamient o Auto confianza Auto desarrollo Autoempleo Balance Bancos Barreras Beneficio Burocracia Cadenas Cmaras de comercio Capital Cibereconoma Competitivos Conectividad Contexto Crecimiento Dficit Desembolsos Desempleo Eficacia Eficiencia Empresas Emprendimient o Factores Factibilidad Flexibilidad Fortalezas Generacin Habilidades Indicadores Incubacin Innovacin Ordenamiento Reconversin Variable Resolucin tomada en comn. Accin y efecto de administrar Adquirir conseguir No malgastar, reservar dinero separndolo del gasto ordinario. Unin de cosas que concurren a un mismo fin. Accin y efecto de apalancar Proveerse de confianza uno mismo. Propiciar el desarrollo propio Proporcionarse su propio empleo Comparacin de hechos favorables y desfavorables Corporaciones crediticias Obstculos que no permiten un flujo Utilidad, provecho, ganancia Influencia excesiva de la administracin publica Serie de piezas Entidad que controla las acciones de los comerciantes Principal muy grande que constituye la cabeza o parte vital Economa manejada por Internet Con alta competencia Poner en contacto mltiple Enmarcar en el texto Accin y efecto de crecer Lo que le falta a los ingresos para equilibrar los gastos. Accin y efecto de desembolsar Falta de empleo Demasiado eficaz La eficiencia econmica se alcanza con una ptima produccin. Unidades generadoras de bienes o servicios Generacin o creacin de innovacin Conjunto de elementos que interactan para conseguir otras cosas. Que se puede hacer Cualidad de flexible, amplio. Fuerza y vigor Creacin, hacer por primera ves Cualidad de hbil Que sirve para indicar. Sufriendo una evolucin progresiva. Cambio, regeneracin. Organizar en un sentido lgico. Convertir nuevamente Que varia o es capaz de variar.
FUENTES DOCUMENTALES: MONITOR COMPANY, Diez imperativos para la competitividad en Colombia, Bogota, 1993 COLCIENCIAS, Programa Nacional de Ciencia y Tecnologa, Bogot, 1993. DIRON, Jhon R, Diseo de Ingeniera, Inventiva Anlisis y Toma de Decisiones, Wiley Mxico, 1970. VARELA, Rodrigo, Innovacin empresarial, Arte ciencias en la creacin de empresas, Segunda edicin, Bogota D.C. 2001 LA UNAD: Un Proyecto Publico Vital, Unad, 2004 LIMON, M. y CARRETERO, M. "Aspectos Evolutivos y Cognitivos, en: Cuadernos de Pedagoga, (1995), 238 p. RODRGUEZ, Manuel Rodrigo, Colombia Intelectualidad y Modernidad, Cooperativa Editorial Magisterio, Bogot, Colombia, 1995. SALAZAR, R. Roberto. EL MATERIAL DIDCTICO, UNAD, 2004 TORRES, Horacio, La investigacin en Ingeniera, Ingeniera e Investigacin, # 47, Diciembre 2001. Caadas Miguel. Como crear empresas rentables, ediciones gestin 2000 S.A Ludevid Manuel. Creacin y desarrollo empresarial, ediciones marcombo S.A ,1994
LISTA DE GRAFICOS
LISTA DE CUADROS
LISTA DE TABLAS
MAPA CONCEPTUAL
INTRODUCCIN El curso de Emprendimiento Industrial es de tipo terico y electivo, corresponde al campo de formacin profesional bsica de los programas de Tecnologa e Ingeniera Industrial, su metodologa es educacin a distancia. Corresponde a tres (3) crditos acadmicos los cuales comprenden: Estudio y discusin de algunos temas relacionados con la funcin del tecnlogo e ingeniero y su perfil profesional, en cuanto a la incorporacin de la competencia de generacin de empresas. Acompaamiento en tutoras desarrolladas en pequeos grupos de colaboracin y la tutora en grupo de curso, el cual sirve de apoyo al estudiante para potenciar el aprendizaje autnomo y su formacin en el campo de aplicacin del emprendimiento. La metodologa de educacin a distancia con que se identifica la UNAD exige, que se apliquen las fases de reconocimiento, profundizacin y transferencia las cuales tendrn sus actividades al final de cada unidad. El tutor juega el papel de acompaante en el proceso de aprendizaje, no slo imparte conocimientos, sino que brinda orientacin en la seleccin y aplicacin de estrategias propias del modelo de educacin a distancia. Por ello el desarrollo del curso acadmico contempla espacios de reflexin en los que el tutor valora al estudiante como un conjunto de pensamientos, conocimientos, habilidades y experiencias y permite que aplique los conceptos adquiridos, en la solucin de problemas prcticos, estimulando al estudiante a que vea su aprendizaje por procesos y no por resultados. El curso esta diseado para que el estudiante pueda empezar por la formulacin evaluacin y diseo del proyecto en la primera unidad, pasar a la creacin de empresa desde la generacin de ideas de negocios y llevarla hasta el plan de negocios en la segunda unidad y se concluye con las nociones de planeacin estratgica compuesta por planeacin tctica y operacional que sirven para el sostenimiento de la empresa recin creada. La metodologa de educacin a distancia con que se identifica la UNAD exige, que se apliquen las fases de reconocimiento, profundizacin y transferencia
JUSTIFICACIN El emprendimiento empresarial hace parte de los nuevos valores que se deben fomentar en busca del desarrollo humano y profesional de los estudiantes para que, a partir de su propia reflexin, vayan encontrando un sentido en el pensar, el ser y el hacer emprendedor, porque se debe dar respuesta a las exigencias globales de volverse cada vez ms competentes y, a las necesidades e incertidumbres del entorno que hacen, adems de las dificultades en las formas tradicionales de empleo, los profesionales aportan soluciones prcticas y preactivas en la construccin de una sociedad con mas oportunidades laborales y mas competitiva. Rescatar el espritu emprendedor como una actitud permanente en todo proyecto que se inicie y ser creativos en la formulacin. OBJETIVO GENERAL Lograr una visin general de la Ingeniera y Tecnologa Industrial y su aplicabilidad, al igual que de las ciencias exactas, que sirven de soporte para su desarrollo, de tal forma que se pueda fundamentar los conceptos especficos a partir de una visin global que ubica al estudiante en las diferentes reas del conocimiento que conforman la Ingeniera Industrial. Mostrar las diferentes posibilidades de solucin a los problemas de creatividad e innovacin que se plantean en la ingeniera y la tecnologa mediante la introduccin de una lnea acadmica orientada a la creacin de nuevas empresas haciendo uso de tcnicas adecuadas de formulacin y evaluacin de proyectos si como de planeacin estratgica, identificando de las mejores soluciones de acuerdo a las necesidades y requerimientos planteados. Identificar algunos de los diferentes campos de formacin y profundizacin de la ingeniera industrial y relacionarlos con su inters en la vida profesional. Estimular el desarrollo de la investigacin y la creatividad en los estudiantes con el fin de apoyar su labor acadmica y su vida profesional. Dar a conocer algunos de los elementos bsicos de la ingeniera industrial y su ubicacin dentro de las diferentes disciplinas de la ingeniera para facilitar su correlacin y uso durante el transcurso de su formacin.
OBJETIVOS ESPECIFICOS Entusiasmar al estudiante que se inicia en la carrera a continuar sus estudios, haciendo agradable el conocimiento de la ingeniera industrial.
Recordar al estudiante los conceptos bsicos de la formulacin y evaluacin de proyectos, de la planeacin estratgica y de los conceptos bsicos de emprendimiento. Conocer la relacin existente entre el desarrollo de proyectos de investigacin y la implementacin del emprendimiento, tener un mejor manejo de los conceptos bsicos de cada elemento. Mostrar al estudiante los alcances de la ingeniera, y la importancia de la autogestin en la creacin de empresas. Presentar al estudiante algunas aplicaciones que tiene la Ingeniera Industrial y su sustentacin. COMPETENCIAS El estudiante estar en capacidad de reconocer el momento histrico en el cual se desarrolla la Ingeniera Industrial como rea del conocimiento y como Ingeniera y ubicarlo en el entorno actual, para poder visualizar con mayor pertinencia su desarrollo. El estudiante conoce las diferentes aplicaciones que tiene y puede llegar a tener la ingeniera industrial en la construccin del mundo actual. El estudiante identifica de manera clara los elementos caractersticos de la Ingeniera industrial y los relaciona con las diferentes aplicaciones en la Ingeniera y la Tecnologa. El estudiante sustenta la aplicacin de la ingeniera Industrial a partir de la solucin a problemas de desarrollo empresarial. El estudiante estar en capacidad de generar y sostener empresas como solucin a diferentes problemas de crecimiento tanto regional como nacional e internacional METAS
Al finalizar el curso de Emprendimiento Industrial: El estudiante presentar una evaluacin o proyecto final nacional como manifestacin de la aprehensin, el conocimiento, comprensin y anlisis de la conceptualizacin del emprendimiento industrial. El estudiante presentar y sustentar en grupo un trabajo escrito en donde describa, analice y plantee la mejor solucin, en su concepto, a un problema seleccionado de su entorno, relacionando tendencias, teoras y tcnicas de anlisis, diseo y solucin de problemas con la aplicacin de la investigacin y del emprendimiento industrial. El estudiante podr decidir con mayor claridad en que rea de aplicacin realizara el emprendimiento. El estudiante podr proyectar su trabajo y sus lneas de profundizacin de acuerdo al desarrollo que tiene La Ingeniera industrial.
UNIDAD
FORMULAR EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS.
Cuando tienes cubiertas tus necesidades bsicas y familiares, que de ninguna manera deben ser excesivas, uno de los mayores placeres del autentico empresario es crear empresas, por lo que ello supone de creacin de puestos de trabajo, de riqueza, de hacer pas en una palabra. Y el secreto para crear empresas rentables reside en el trabajo, en la rigurosidad, en la seriedad, en la mejora constante a todos los niveles Joseph Maria Riu.
UNIDAD 1 : FORMULAR EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS En esta unidad lo que se quiere conseguir es que el estudiante comprenda la naturaleza de los proyectos, y que conozca la metodologa adecuada para la formulacin, la evaluacin y proyeccin de ideas de negocios, determinar la factibilidad y su viabilidad. Adems se contemplan los periodos a tener en cuenta en el ciclo de vida de un proyecto. Se presenta un procedimiento que permite realizar un reconocimiento del entorno con el fin de identificar problemas y necesidades de la comunidad. OBJETIVO: Realizar los estudios preliminares para un proyecto o idea de negocio, describir los elementos que permitan contextualizar el proyecto, plantear los objetivos del proyecto y determinar los procedimientos metodolgicos que sern utilizados tanto como los alcances del proyecto. 1. CONCEPTOS BASICOS Es de gran importancia el que antes de profundizar en un proyecto se reconozca la naturaleza y la estructura del mismo, por esto se ha considerado necesario incluir en esta unidad algunas reflexiones y sugerencias de tipo general acerca de las concepciones ms comunes que existen alrededor de los proyectos. La profundidad que se logre acerca de los temas planteados en este captulo permitir entender razn de ser de metodologas, procedimientos y actividades que se tendrn que abordar posteriormente. 1.1 QUE ES UN PROYECTO? Cuando se trata de precisar el concepto de proyecto nos encontramos ante el hecho de que esta expresin no tiene un significado nico, por el contrario, posee diversas definiciones y se ha venido utilizando con variados significados segn el campo de la ciencia o profesin en que se emplee. Es as como escuchamos frecuentemente expresiones tales como: proyecto de investigacin, proyecto de inversin, proyecto de ley, proyecto comunitario, proyecto de desarrollo, proyecto empresarial, proyecto tecnolgico, proyecto personal, proyecto de vida, etc. 1.1.1 Los Conceptos Del Proyecto
De acuerdo con su significado semntico la palabra proyecto indica "Designio, o pensa-miento de ejecutar algo". "Idear; proponer; prever la realizacin de un fin a travs de la adecuacin de los medios". Sin embargo, estos conceptos son demasiado amplios para nuestros propsitos de trabajo, por tanto se hace necesario llegar a planteamientos ms precisos al respecto. Existen mltiples interpretaciones para el trmino proyecto, las cuales dependen del punto de vista particular que se adopte en determinado momento. Dado que en este mdulo no se pretende presentar una definicin "ideal", la cual no existe, presentamos a continuacin algunos conceptos tpicos para reflexin y anlisis. En el manual de la Organizacin de las Naciones Unidas se encuentra esta definicin: "En su etapa de estudio, el proyecto se puede definir como el conjunto de antecedentes que permiten juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignacin de recursos econmicos llamados tambin insumos- a una unidad productora donde sern transformados en determinados bienes y/o servicios. Si se decide llevar a cabo la iniciativa, se entra a una etapa de realizacin y el proyecto pasa a ser el conjunto de antecedentes y planos que permiten montar aquella unidad productora"1. En esta definicin se identifica el trmino proyecto con el documento producto de los estudios que se realicen alrededor de una idea determinada e incluye dos aspectos bsicos: el econmico y el tcnico. Por corresponder a una de las primeras obras escritas sobre la materia y tal vez de mayor difusin inicial, que se constituy en fuente de consulta obligada para quienes han deseado y desean trabajar en proyectos, este concepto ha sido punto de partida y anlisis en casi todas las publicaciones que han venido apareciendo en los ltimos cuarenta aos. Otro concepto bastante utilizado es el que aparece en la gua del ILPES: " El proyecto es el plan prospectivo de una unidad de accin capaz de materializar algn aspecto del desarrollo econmico o social. Esto implica, desde el punto de vista econmico, proponer la produccin de algn bien o la prestacin de algn servicio, con el empleo de cierta tcnica y con miras a obtener un determinado resultado o ventaja econmica o social. Como plan de accin, el proyecto supone tambin la indicacin de los medios necesarios para la realizacin y la adecuacin de esos medios a los resultados que se persiguen''2. "Evaluacin de Proyectos" se indica: "El proyecto de inversin se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrn producir un bien o un servicio til a la sociedad en general" Otra definicin es la siguiente: "Proyecto de inversin: lo podemos definir como la compilacin de antecedentes y elementos de diagnstico, que permiten planear, concluir y
recomendar las acciones que se deben llevar a cabo para materializar una idea de inversin" . Proyecto de Desarrollo Empresarial y Tecnolgico. En este caso se expresa que "El Proyecto Empresarial comprende todo el anlisis, juzgamiento y evaluacin de factores, para determinar las ventajas que se derivan de utilizar recursos econmicos en la produccin de un determinado bien y/o servicio, a travs de una organizacin empresarial capaz de acometer este propsito". Lo expuesto hasta ahora constituye una pequea muestra de los variados conceptos que son utilizados cotidianamente. En la prctica el significado que se le d a este trmino depende e los objetivos, el enfoque, la posicin, o el rol asumido por cada persona o entidad. 1. 1.2 El Enfoque De Un Proyecto
Una revisin global de las connotaciones dadas a los proyectos permite identificar tres enfoques bsicos: econmico-financiero, tcnico-econmico y econmico-empresarial. El enfoque econmico-financiero es asumido por los establecimientos de crdito como bancos comerciales, corporaciones financieras, corporaciones de ahorro y vivienda, compaas de financiamiento comercial, as como por las entidades de servicios finan-cieros, los inversionistas institucionales e individuales y las instituciones de fomento (FONADE) y algunas de las grandes empresas establecidas, financian proyectos de proyeccin social en sus entornos. Estas entidades facilitan los recursos financieros para realizar los proyectos. En este enfoque se da prioridad a la preparacin y al anlisis de las proyecciones y de la situacin financiera, la capacidad de amortizacin de los crditos y en general de los flujos de fondos. El documento resultante de los estudios debe servir para tomar decisiones respecto a la inversin de capital, por parte de la mxima autoridad jerrquica de la empresa, as como por las instituciones financieras. El enfoque tcnico-econmico es adoptado por las empresas encargadas de la ingeniera y de la construccin, que consideran al proyecto como una obra fsica a ejecutar o construir. El objetivo de estas organizaciones se orienta hacia diseos, clculos, especificaciones, adquisicin y montaje de equipos y materiales, as como al ensamblaje total y puesta a punto de la obra hasta dejarla lista para iniciar la operacin. En este caso los proyectos deben contar con la presencia de elementos que permitan su ejecucin eficaz, eficiente y econmica y se hace nfasis en calidad tcnica, capacidad, rendimiento, garanta y tiempo de ejecucin de las obras.
El enfoque econmico-empresarial es asumido por las empresas propietarias del proyecto y por tanto responsables de su operacin, o sea, la produccin y comercializacin de los bienes y servicios que permitirn recuperar los capitales invertidos y generar los excedentes econmicos esperados. En el caso de las organizaciones sin nimo de lucro se pretende asegurar que los ingresos operacionales permitan cubrir los egresos, como condicin necesaria para garantizar su supervivencia. El nfasis en este caso se da en la operacin eficaz y eficiente del proyecto, en la produccin de los bienes o de los servicios, en los volmenes y calidad requeridos y en la maximizacin de la rentabilidad del capital invertido. Se considera el proyecto como una unidad integral dinmica, en permanente evolucin desde cuando se gesta la idea inicial hasta cuando termina el perodo de vida til del mismo. Probablemente el enfoque que ms ha predominado hasta ahora es el econmicofinanciero lo cual se refleja en las definiciones presentadas anteriormente. Sin embargo, en los otros tiempos ha cobrado importancia el enfoque econmico-empresarial al involucrar a los dos y permitir que se asuma el proyecto desde una perspectiva integral, considerndolo susceptible de permanentes cambios durante todo su perodo de duracin, incluyendo el tiempo en el cual el proyecto se encuentra en operacin. La visin integrada del concepto de proyecto exige una slida proyeccin hacia el futuro, as como tambin el involucrar criterios econmicos, financieros, administrativos y tcnicos. 1.1.3 Importancia De Los Proyectos La importancia de los proyectos se puede sustentar desde dos puntos de vista: por constituirse en elemento bsico para la toma de decisiones y por las repercusiones que pueda causar su ejecucin y operacin. Todo proyecto nace como parte de la bsqueda de una solucin inteligente a una situacin problema o a una necesidad humana, que puede ser de la ms variada ndole: vivienda, alimentacin, vestido, educacin, salud, recreacin, transporte, interaccin social, cultura, seguridad, etc. La solucin a un problema o necesidad no es nica, por el contrario, casi siempre se logran encontrar numerosas alternativas que pueden contribuir a resolver las dificultades o a cambiar las condiciones existentes. Sin embargo, cada alternativa de solucin requiere el empleo de diversos recursos, en diferente cantidad, calidad e intensidad, lo cual exige realizar inversiones que varan de una opcin a otra y que pueden arrojar distintos resultados en cuanto al logro de los objetivos propuestos.
Es aqu en donde se empieza a establecer la importancia de los proyectos, ya que mediante comparacin entre las alternativas existentes y el anlisis amplio de situaciones pasadas y actuales as como la prospeccin hacia el futuro, se puede llegar a la seleccin de la mejor alternativa, o de aquella que permita el logro ptimo de los resultados para la solucin de la problemtica existente. En este sentido, el proyecto se convierte en elemento bsico para una adecuada toma de decisiones, al recomendar la solucin tcnica ms adecuada e indicar los resultados que se esperan obtener con su implementacin y operacin. Los anlisis que se realizan a travs del proyecto permiten establecer las posibilidades de xito o las probabilidades de fracaso, ya que por ms completo que sea un estudio no se elimina el riesgo que conlleva la realizacin de una inversin, debido a que el futuro siempre presenta algn grado de incertidumbre por los continuos cambios que ocurren en el medio ambiente general y especficamente en variables econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas, polticas, legales. A pesar de esto, un proyecto bien formulado y evaluado se constituye en la base ms slida para el suministro de las pautas necesarias para seleccionar el camino que ha de seguirse. De otra parte, la importancia de un proyecto tambin se establece por la forma como contribuye a la solucin de los problemas existentes, al desarrollo econmico y social de una regin o del pas y en general por todos los beneficios que pueda producir tanto para los propietarios del proyecto como para la comunidad en la cual tienen influencia sus actividades. El grado de importancia de un proyecto depende principalmente de su tamao en relacin con la magnitud del problema que atiende y con las dimensiones del medio econmico en el cual va a operar. Tambin tiene que ver con la naturaleza del producto, de su importancia para la economa regional o nacional y con las caractersticas de los insumos necesarios para su produccin, debido a los efectos colaterales o secundarios que puede llegar a generar. De manera sinttica podemos concretar la utilidad e importancia de los proyectos a partir de aspectos tales como: - Los proyectos pueden determinar la viabilidad y la factibilidad que tiene una alternativa de solucin para atender a un problema o necesidad determinada. Esto indica, por una parte, que permiten establecer las posibilidades que se tienen para la ejecucin de dicha alternativa, y por otra, que muestran que tan conveniente puede ser su realizacin y en qu medida se puede lograr la solucin a la necesidad que se piensa atender.
- Facilitan la identificacin, anlisis y seleccin de alternativas de solucin adecuadas a necesidades o problemas especficos de la comunidad. - Permiten organizar la informacin necesaria para evaluar las bondades e implicaciones que tendra su implementacin y tomar la decisin ms adecuada con respecto a sta. - Permiten detectar necesidades de ajuste o modificaciones a los planteamientos iniciales, para lograr una mayor adecuacin en la solucin de las necesidades atendidas. Se constituyen en elemento bsico para demostrar las bondades del proyecto ante posibles inversionistas, organismos de crdito y financiamiento, instituciones de fomento, fundaciones para el desarrollo de determinadas actividades y en general ante aquellas entidades y personas que puedan financiarlo. Suministran las pautas para la implementacin y operacin de los proyectos, al describirse en ellos la forma como debern ser ejecutados y como en su vida til se desarrollar la produccin y comercializacin de los bienes y servicios. Muestran los parmetros y criterios que servirn durante la vida til del proyecto, para la evaluacin parcial y final de los resultados obtenidos, al confrontarlos con los proyectados, lo cual puede servir para decidir posibles ajustes y para establecer el grado en que el comportamiento real se acerca a lo previsto en los estudios. Facilitan a las empresas ya constituidas el anlisis de las posibilidades y de los beneficios que se obtendrn al ampliar las instalaciones existentes, modificar los procesos utilizados en la actualidad, fabricar otros productos, prestar nuevos servicios, montar nuevas plantas, abrir sucursales, etc. 1.1.4 El Desarrollo Sostenible Como Marco Para El Diseo De Un Proyecto El desarrollo sostenible se entiende "como el proceso capaz de satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las suyas" (Naciones Unidas, 1987). Este concepto se ha venido desarrollando tomando como referencias las siguientes dimensiones: - Sostenibilidad ambiental de forma que los ecosistemas mantienen las mismas caractersticas en cuanto a componentes e interacciones, lo cual incluye elementos como el agua, suelos, aire, bosques y biodiversidad en general. Aunque existe una tendencia a asociar la sostenibilidad ambiental exclusivamente con la conservacin, en realidad contiene factores directamente relacionados con la sostenibilidad econmica pues, entre otros factores, no se le est dando el valor econmico real a los insumos que utiliza el
proceso productivo (uso del agua, productividad de suelos, sostenibilidad de pesqueras, etc.), lo cual lleva a la decadencia de la actividad productiva y econmica. - Sostenibilidad econmica de manera que el sistema usado produce una rentabilidad razonable para la supervivencia y crecimiento de las diversas actividades productivas, lo cual implica el desarrollo de la productividad, entre otros factores. - Sostenibilidad social o equidad, en el sentido de que el manejo responde a las necesidades socioeconmicas, hay acceso a las oportunidades y los beneficios son distribuidos en la sociedad mediante mecanismos diversos como la generacin de oportunidades educativas, de asistencia tcnica, financiamiento, polticas salriales, y servicios pblicos. Implica el incremento en la solucin de necesidades bsicas como alimentacin, salud, vivienda, educacin, vestido, recreacin y desarrollo personal en general. Los indicadores de desarrollo humano que opera ONU son un buen punto de referencia sobre este componente. Estos tres componentes, junto con lo que se denomina factores del proceso o gobernabilidad, constituyen un marco de referencia para la definicin de lineamientos estratgicos y , por tanto, de sistemas de indicadores. Trabajar en este campo implica realizar transformaciones en los rdenes poltico, econmico-social, productivo-tecnolgico y ecolgico de forma que se fortalezca el uso racional de los recursos naturales, la distribucin de los beneficios sociales y la competitividad productiva. El enfoque de reduccin de la pobreza como efecto y causa, orientado hacia el aumento de la competitividad y su vinculacin en la cadena produccin-consumo es slo uno de los asuntos por resolver, pero es la prioridad de algunos gobiernos de la regin, a veces descuidando la integralidad del enfoque de sostenibilidad especialmente en el componente ambiental, en un contexto en el que es muy probable que algunos modelos de desarrollo vayan por el camino de la insostenibilidad de diversos recursos.
2. ESTUDIO DE MERCADO Definicin El mercado puede ser un lugar fsico y tambin se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o servicio, en cuanto a la relacin existente entre la oferta y la demanda de los mismos. El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales. Por una parte se trata de un lugar fsico especializado en las actividades de vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, en tanto que ah concurren los compradores con el fin de adquirir dichos bienes o servicios. Aqu el mercado es un lugar fsico. La concepcin de ese mercado es entonces la evolucin de un conjunto de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancas especficas o servicios y adems en funcin del tiempo o lugar. Aparece as la delimitacin de un mercado de productos, un mercado regional, o un mercado sectorial. Esta referencia ya es abstracta pero analizable, pues se puede cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella. En funcin de un rea geogrfica, se puede hablar de un mercado local, de un mercado regional, de un mercado nacional o del mercado mundial. De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancas o de servicios. Y en funcin de la competencia, slo se dan los mercados de competencia perfecta y de competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente terico, pues la relacin entre los oferentes y los demandantes no se da en igualdad de circunstancias, especialmente en periodos de crisis, no obstante, entre ambos tipos de participantes regulan el libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar a un equilibrio. El segundo, es indispensable para regular ciertas anomalas que, por sus propios intereses, podra distorsionar una de las partes y debe entonces intervenir el Estado para una sana regulacin. El mercado visto as puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener presente para poder participar en l y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos. Visto lo anterior, cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado que le permita saber en qu medio habr de moverse, pero sobre todo si las posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrn colocarse en las cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los propsitos del empresario.
2.1 ANLISIS E INVESTIGACIN DE MERCADO Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado. La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y qu quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro que, por distintas razones, se consideran las de mayor probabilidad de ocurrencia. La importancia de la investigacin de mercado es que en sus resultados se fundamenta gran parte de la informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios similares compran actualmente. Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado externa, debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados, cmaras empresarias, Internet, consultores o personas que ya estn en el mercado pueden aportar informacin valiosa. 2.2 ANLISIS SWOT (DOFA) El anlisis SWOT (Strengths, Weakneses, Opor- tunities, Threatens) o FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin para:

Aprovechar oportunidades, Contrarrestar amenazas, Corregir debilidades.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su contexto. Esto implica analizar:
Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre ellos; Las tendencias del mercado; El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones; Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos que afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin. Deben evaluarse:

Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa; Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos; Capacidad de satisfacer al cliente
2.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO Un estudio de mercado debe servir para tener una nocin clara de la cantidad de consumidores que habrn de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qu precio estn dispuestos a obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las caractersticas y especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Nos dir igualmente qu tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual servir para orientar la produccin del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dar la informacin acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razn justificada. Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propsito de inversin, ayuda a conocer el tamao indicado del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa. Finalmente, el estudio de mercado deber exponer los canales de distribucin acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cul es su funcionamiento.
2.4 ESTUDIO DE MERCADO la oferta La cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposicin del pblico consumidor en determinadas cantidades es la oferta La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposicin del pblico consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en funcin de stos, aqul los adquiera. As, se habla de una oferta individual, una de mercado o una total. En el anlisis de mercado, lo que interesa es saber cul es la oferta existente del bien o servicio que se desea introducir al circuito comercial, para determinar si los que se proponen colocar en el mercado cumplen con las caractersticas deseadas por el pblico. Dada la evolucin de los mercados, existen diversas modalidades de oferta, determinadas por factores geogrficos o por cuestiones de especializacin. Algunos pueden ser productores o prestadores de servicios nicos, otros pueden estar agrupados o bien, lo ms frecuente, es ofrecer un servicio o un producto como uno ms de los muchos participantes en el mercado. En el primer caso referido como el de especializacin, se trata de monopolios, donde uno solo es oferente en una localidad, regin o pas, lo cual le permite imponer los precios en funcin de su exclusivo inters, sin tener que preocuparse por la competencia. A ello, el pblico consumidor slo puede responder con un mayor o menor consumo, limitado por sus ingresos. Para los casos de un cierto nmero restringido de oferentes, que se ponen de acuerdo entre ellos para determinar el precio de mercado, se les conoce como el oligopolio. Muy similar al caso anterior, el consumidor no afecta el mercado, pues su participacin igualmente se ve restringida por su capacidad de compra. El ltimo caso, el de mercado libre es aqul donde s interviene la actuacin del pblico que puede decidir si compra o no un bien o servicio por cuestin de precio, calidad, volumen o lugar. Bajo esta presin, el conjunto de oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto sucedneo o sustituto, debe estar atento en poder vender, de conformidad con las reacciones de los clientes quienes, por su parte, tienen la posibilidad de cambiar de producto o de canal de distribucin como les convenga. De ese modo, los compradores influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o servicios. Esta doble actuacin supone una regulacin automtica de los mercados, por ello, los oferentes deben velar permanentemente por su actualizacin a modo de no quedar rezagados en calidad, oportunidad, volumen o precio.
El hablar de estas caractersticas tiene por objeto que el empresario, deseoso de poner un negocio en este giro, pueda calibrar el tipo de mercado existente en cuanto a la oferta y as determinar si le conviene o no aventurarse. Es igualmente posible que al iniciar esta parte del trabajo, el futuro inversionista advierta la inconveniencia de proseguir y el estudio le habr servido para no arriesgar en una empresa que fuera a resultar improductiva. La decisin que tome no depender exclusivamente de la participacin en un mercado libre, sino que puede proponerse romper un monopolio o un oligopolio locales, lo cual tendr su grado de dificultad, pero puede lograrse. No as, si deseara competir con un gran monopolio de Estado cuya actuacin frecuentemente es social y que no obedece a una dinmica del mercado. En lo relativo al estudio de la oferta, para este giro, se debe conocer quines estn ofreciendo ese mismo bien o servicio, an los sustitutos en la plaza donde se desea participar, con el objeto de determinar qu tanto se entrega al mercado, qu tanto ms puede aceptar ste, cules son las caractersticas de lo suministrado y el precio de venta prevaleciente. El estudio debe contener la cantidad de empresas participantes, los volmenes ofrecidos en la zona y el precio promedio al que se vende. En este punto, es conveniente realizar un cuadro comparativo entre los distintos tipos de oferentes con sus diversos bienes o servicios, comparar sus precios y la calidad ofrecidos, de preferencia investigar acerca de los potenciales de produccin, o sea saber si pueden ofrecer en mayores volmenes y hacer un mapeo de la distribucin en la zona de inters, respecto del giro que se propone instalar. Estos son los puntos ms importantes a tener en cuenta al realizar el cuadro comparativo: 1. Nombre del Productor 2. Localizacin 3. Grado de utilizacin de la Capacidad instalada (%) 4. Precio del producto al cliente 5.Seale planes de expansin 6. Inversin fija estimada 7. Nmero de trabajadores ocupados 8. Volumen de Produccin
2.5 ESTUDIO DE MERCADO - La demanda La demanda tiene modalidades que ayudan a ubicar al oferente de bienes y servicios, en funcin de las necesidades de los demandantes La demanda se define como la respuesta al conjunto de mercancas o servicios, ofrecidos a un cierto precio en una plaza determinada y que los consumidores estn dispuestos a adquirir, en esas circunstancias. En este punto interviene la variacin que se da por efecto de los volmenes consumidos. A mayor volumen de compra se debe obtener un menor precio. Es bajo estas circunstancias como se satisfacen las necesidades de los consumidores frente a la oferta de los vendedores. La demanda tiene, adicionalmente, modalidades que ayudan a ubicar al oferente de bienes y servicios, en funcin de las necesidades de los demandantes. En primer lugar hay bienes y servicios necesarios y bienes y servicios superfluos, de lujo o no necesarios. Para el caso de los bienes necesarios se trata de productos o servicios indispensables para el cliente, con los cuales satisface sus necesidades ms importantes. En algunos casos, en funcin de los estratos sociales, algunos bienes o servicios se vuelven indispensables, pero no es igual para todos los niveles de consumo. Los bienes y servicios de lujo no son necesarios para el cliente, pero su demanda obedece a la satisfaccin de un gusto, lo cual generalmente los coloca en un costo ms elevado, en este caso el beneficio que deja la produccin o comercializacin de los mismos es proporcionalmente mucho mayor que en la produccin. Por otra parte, en funcin del tipo de consumidor, los bienes y servicios que se demandan pueden ser de tres tipos: los bienes de capital, los bienes intermedios y los bienes de consumo final. Por bienes de capital se entiende las maquinarias y equipos utilizados en la fabricacin de otros bienes o servicios: Esta es la demanda de la industria y de otras empresas. Los bienes intermedios o insumos son aquellos productos que todava se van a transformar y que han de servir para la produccin de otros bienes o servicios. Por ltimo, los bienes finales son los consumidos por el cliente quien har uso de ellos directamente, tal como los entrega el productor o comercializador al usuario final.
Los productos o servicios tambin se pueden analizar, desde el punto de vista de la demanda, por su temporalidad. Es as que ciertos bienes o servicios se demandan durante todo el ao, como el caso de los alimentos bsicos: pan, tortillas, leche etc. Se dice que stos tienen una demanda continua. Bajo este mismo ejemplo, se tienen los productos cuya demanda es estacional y depende de cuestiones culturales, comerciales o climticas, como las frutas de estacin, los regalos de pocas navideas o los impermeables en pocas de lluvia. Aunque existen otros productos cuya demanda es irregular y no obedecen a ninguno de los factores antes descritos. Conocer la demanda es uno de los requisitos de un estudio de mercado, pues se debe saber cuntos compradores estn dispuestos a adquirir los bienes o servicios y a qu precio. La investigacin va aparejada con los ingresos de la poblacin objetivo (sta es la franja de la poblacin a quien se desea venderle) y con el consumo de bienes sustitutos o complementarios, pues stos influyen ya sea en disminuir la demanda o en aumentarla. En el anlisis de la demanda, se deben estudiar aspectos tales como los tipos de consumidores a los que se quiere vender los productos o servicios. Esto es saber qu niveles de ingreso tienen, para considerar sus posibilidades de consumo. Se habla, en ese caso, de estratos de consumo o de una estratificacin por niveles de ingreso, para saber quines sern los clientes o demandantes de los bienes o servicios que se piensa ofrecer. Aparte de ello, se deben conocer los gustos y modas, pues los intereses de los grupos de consumidores menores de edad, no siempre responden a un nivel de ingresos que les permita consumir como lo pueden hacer estratos econmicos con un mayor poder adquisitivo, pero con gustos distintos. Adems, en muchos casos, influye la moda, que debe tomarse en cuenta para la oferta de bienes o servicios, pues de manera general los intereses del consumidor cambian muy rpidamente y es necesario adaptarse a sus gustos. Finalmente, la demanda, o la oferta, se debe analizar en la relacin prevaleciente respecto del comercio exterior, pues un cierto nmero de productos entran al mercado nacional, en tanto que otros salen al extranjero. 2.6 ESTUDIO DE MERCADO - Anlisis de precios Las polticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportar la demanda. El establecimiento del precio es de suma importancia, pues ste influye ms en la percepcin que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Nunca se debe olvidar a qu tipo de mercado se orienta el producto o servicio. Debe conocerse si lo que busca el consumidor es la calidad, sin importar mucho el precio o si el precio es una de las
variables de decisin principales. En muchas ocasiones una errnea fijacin del precio es la responsable de la mnima demanda de un producto o servicio. Las polticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportar la demanda. Es importante considerar el precio de introduccin en el mercado, los descuentos por compra en volumen o pronto pago, las promociones, comisiones, los ajustes de acuerdo con la demanda, entre otras. Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin e ingresar con un precio bajo en comparacin con la competencia o bien no buscar mediante el precio una diferenciacin del producto o servicio y, por lo tanto, entrar con un precio cercano al de la competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones, cubrindose en todos los casos los costos en los que incurre la empresa, no se pueden olvidar los mrgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribucin. El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto. Por otra parte, es recomendable establecer polticas claras con relacin a los descuentos por pronto pago o por volumen, as como las promociones, puesto que stas constituyen parte importante de la negociacin con los clientes potenciales y/o distribuidores. Otro aspecto importante a considerar, es si la empresa pagar a sus vendedores alguna comisin por el volumen de ventas, y qu proporcin representarn stas del ingreso total del vendedor?. Los mecanismos detallados para fijar los precios se revisan en el captulo 7 sobre Costos de operacin y administracin de inventarios.
3. ESTUDIO FINANCIERO Una vez definida la idea de negocio se lleva a cabo un estudio de mercado, el cual servir de base para el estudio tcnico y el financiero. Concepcin de la idea inicial Mercadeo Aspectos financieros 3.1 ESTUDIO TCNICO Algunos elementos del estudio tcnico son: Requerimientos de materia prima: Debe tenerse en cuenta los estndares de consumo por unidad producida, cuantificacin de las necesidades, la disponibilidad nacional e importaciones, etc. Proceso de Produccin: o o o o o o Descripcin del Proceso. Alternativas Tecnolgicas. Capacidad de Produccin. Tamao y Localizacin de la Planta. Turnos de Trabajo. Servicios Pblicos.
Necesidades de Maquinaria y Equipo: o o o o o Descripcin de la maquinaria y equipo. Proveedores nacionales y extranjeros. Requerimientos de instalacin y montaje. Vehculos y muebles. Costos y condiciones de pago.
Edificios e instalaciones: o Construir -vs- arrendar.
o o o o
Diseo de la planta (distribucin). Tipo de construccin. Vida til esperada. Costos y formas de pago.
Para cada caso se deben buscar diferentes alternativas y evaluarlas. 3.2 ESTUDIO FINANCIERO 3.2.1 Plan Financiero Algunos elementos del plan financiero Inversin requerida: Adems de cuantificar la inversin requerida, debe definirse como se va a financiar, es decir cuales sern las fuentes de financiacin (capital propio, inversionistas, la banca, etc.) y con que monto va a participar cada parte. Rentabilidad esperada Proyecciones en aos Proyecciones de rentabilidad
El mercado meta definido en el plan de mercadeo ser aplicado en los aspectos tcnicos y financieros. Inversin requerida
La inversin requerida antes de la puesta en marcha pueden agruparse en: capital de trabajo, activos fijos y gastos preoperativos. o Capital de trabajo: Es el dinero que se requiere para comenzar a producir. La inversin en capital de trabajo es una inversin en activos corrientes: efectivo inicial, inventario, cuentas por cobrar e inventario, que permita operar durante un ciclo productivo, dicha inversin debe garantizar la disponibilidad de recursos para la compra de materia prima y para cubrir costos de operacin durante el tiempo requerido para la recuperacin del efectivo (Ciclo de efectivo: Producirvender-recuperar cartera), de modo que se puedan invertir nuevamente.
El efectivo inicial requerido puede determinarse a travs del estudio de mercado, identificando como pagan los clientes, como cobran los proveedores, y estableciendo las ventas mensuales esperadas. o Activos fijos: consta de la inversin en activos como: maquinaria y equipo, muebles, vehculos, edificios y terrenos, etc. o Gastos preoperativos: estas inversiones son todas aquellas que se realizan sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta en marcha del proyecto, de los cuales, los principales rubros son los gastos de organizacin, las patentes y licencias, los gastos de puesta en marcha, las capacitaciones y los imprevistos. 3.2.2 Estimacin De Flujos De Caja Por Periodo Para la estimacin de flujos de caja se requiere de la siguiente informacin: o Vida til del proyecto o Ingresos y egresos o Depreciacin o Inversin adicional del proyecto. Igualmente deben determinarse las necesidades de financiamiento y la disponibilidad de crdito, la determinacin de la tasa mnima de rendimiento para cada monto aportado (Aportes propios, financiamiento, inversionistas). En la evaluacin se tienen en cuenta: la rentabilidad y el riesgo del proyecto, as como los aspectos cualitativos. 3.2.3 Balance General ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO El balance general es un estado financiero que refleja el estado de una empresa en una fecha especfica (Ej.: Balance general 31 Diciembre de 2004). Es una foto de la compaa en esa fecha, el balance ser diferente para otra fecha. Este estado financiero es esttico y no me garantiza una visualizacin de cmo ser el futuro. El balance general muestra la distribucin de los activos, la estructura del negocio, es decir si se basa en activos fijos o en activos corrientes. Este aspecto es importante y debe tenerse en cuenta al analizar el sector. Ej.: EAFIT, su estructura se basa en activos fijos, ya que gran parte de su inversin se encuentra en activos fijos de gran valor. (EAFIT vale ms liquidada que funcionando)
El balance general es un reflejo de las decisiones que tome la direccin en cuanto a: Inversin requerida: o o o o Capital de trabajo Activos fijos Activos corrientes Gastos preoperativos
Ejemplos: o Comprar una mquina y trabajar 3 turnos comprar 3 mquinas y trabajar 1 turno. o Leasing o Inversin en activos pasivos-vs-monto de los pasivos. o Distribucin en activos fijo, corrientes y otros activos. Crditos. Los crditos se asocian a los pasivos, pueden adquirirse con la banca, con proveedores, en bonos, con hipotecas, etc.
Patrimonio Las decisiones de patrimonio estn determinadas por el tipo de sociedad conformada. Cuando se alcanzan utilidades en el periodo debe determinarse como y cuanto se va a distribuir. Ej.: las utilidades en una sociedad annima se pueden distribuir mediante asamblea, presentando una propuesta. Tambin pueden guardarse las utilidades y no repartirse nada para crear un fondo de expansin, o pueden distribuirse dividendos a travs de ms acciones. Prdidas En un negocio, principalmente en los primeros periodos, no siempre se presentan utilidades y pueden generarse prdidas. Se requieren entonces polticas para compensar las prdidas Ej.: con utilidades de periodos futuros o capitalizar la empresa.
Es muy importante definir estos aspectos cuando se est emprendiendo. Incluso cuando un negocio ya est funcionando estas polticas se evalan y se toman decisiones. - Estado De Prdidas Y Ganancias O Estado De Resultados El balance general es diferente al estado de prdidas y ganancias. El segundo contiene un rango de tiempo, es el resultado o la foto de un periodo especfico. El estado de prdidas y ganancias es un estado financiero que muestra la situacin de la empresa en trminos de ingresos y egresos durante un periodo definido (Ej.: PYG de enero 1 a diciembre 31 de 2004). A continuacin se describen los elementos del PYG Ingresos: Los ingresos de un negocio provienen de las ventas estas pueden agruparse en: nacionales, internacionales, crdito y contado. VENTAS NACIONALES INTERNACIONALES CRDITO CONTADO Las ventas nacionales e internacionales se separan porque generalmente requieren nacionalizar las monedas (pueden venir en Euros o Dlares), por lo tanto se requieren cuantas diferentes. Las ventas de crdito y contado se separan para llevar recorridos de las carteras. Egresos: Los egresos deben diferenciarse en costos y gastos. Los costos se refieren a un desembolso de dinero del que se espera obtener un beneficio, el gastos es un desembolso cuyo beneficio ya se obtuvo. Segn el destino de los egresos tambin pueden clasificarse en: 1. CMV: Costo de la mercanca vendida. Incluye todos los costos que estn involucrados en la produccin. Esta conformada por MOD (mano de obra directa), Materiales directos y CIF (costos indirectos de fabricacin). 2. Gastos de administracin y ventas: no estn directamente relacionados con la produccin, tienen que ver con la administracin del negocio: ventas, secretarias, papelera, salarios de gerentes, etc.
3. Gastos de depreciacin: es un gasto que permite el gobierno que genera u beneficio tributario y se justifica en el desgaste de los activos fijos depreciables. Realmente no representa un desembolso de dinero. Con este gasto se disminuye el monto de los impuestos lo que le permite a la empresa ahorrar para reponer el activo despus de que se ha desgastado, el problema es que normalmente este ahorro no se hace y se gasta el dinero en otras actividades. Activos depreciables: Edificios 20 aos El gobierno establece Maquinaria y equipos 10 aos los plazos en aos Vehculos 5 aos para depreciar cada Muebles y enseres 10 aos tipo de activos Computadores 3 aos Activos no depreciables: Terrenos, excepto sin minas para explotacin, entonces no se hable de depreciacin, sino de agotamiento. Mtodos de depreciacin: Lnea Recta Reduccin de Saldos Suma de los Dgitos de los Aos Unidades Producidas. 4. se refiere a desembolsos que no constituyen ni capital de trabajo, ni activos fijos, pero son indispensables para arrancar con el negocio; por ejemplo gastos de investigacin, gastos de arranque, adecuaciones, etc. El gobierno permite recuperar un beneficio por estas inversiones con la amortizacin, as estos gastos no se cargan todos al periodo en que se causan, sino que se van amortizando en un periodo de tiempo mnimo 5 aos dependiendo de la duracin del proyecto. As el costo de la inversin se divide en el nmero de aos a amortizar y se carga cada ao a los costos del periodo, obteniendo una reduccin en el monto de los impuestos. 5. se refieren a los intereses de la financiacin. Este es un elemento clave en la evolucin del proyecto y de la gerencia. Estos gastos dependen de las decisiones que tome la administracin: cuanto y como financiar, a veces las prdidas en los negocios no son propias de la operacin del mismo sino de la financiacin. algunos negocios son muy buenos pero se financian mal. 6. corresponden al desembolso por pago de impuestos, este monto se calcula sobre la utilidad antes de impuestos.
Otros ingresos/egresos no operacionales: se refiere a los ingresos y egresos generados por actividades diferentes a las propias del negocio. Ej.: Coltabaco, esta empresa da utilidad operativa negativa (por el negocio de producir, comercializar y distribuir cigarrillos en s), sin embargo da utilidad neta positiva, esto se debe a otras actividades de la empresa como compra de acciones de suramericana y cementeras en la bolsa. Ej.: Una empresa de caf que presta servicios de alquiler de locales en Medelln, sta actividad no es propia del negocio del caf. Utilidades: Dentro del PYG se calculan diferentes utilidades y cada una tiene un significado y un anlisis diferente: Utilidad bruta: Es la utilidad que queda de las ventas despus de cubrir los costos de produccin. Utilidad operativa antes de impuestos: Es la utilidad que queda de la operacin del negocio, permite saber si el negocio como tal es rentable. Utilidad antes de impuestos: Es la utilidad operativa ms la utilidad que queda de otras actividades que no so propias del negocio. Esta es la que se emplea para el calculo del monto de los impuestos del periodo y puede tener un signo diferente al de la utilidad operativa, es decir un negocio puede dar utilidad operativa negativa y al mismo tiempo dar utilidad antes de impuestos positiva y viceversa. Utilidad neta: Es la utilidad de la empresa des pues de deducir todos los egresos, incluyendo los impuestos. Estas pueden destinarse para diferentes fines para distribuirse entre los socios, para pago de pasivos o para capitalizar la empresa. ESTRUCTURA DEL PYG
+ = = + = = VENTAS CMV UTILIDAD BRUTA GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS GASTOS DE DEPRECIACIN GASTOS DE AMORTIZACIN DE DIFERIDOS UTILIDAD OPERATIVA ANTES DE IMPUESTOS OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES OTROS EGRESOS NO OPERACIONALES GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS UTILIDA NETA
3.3 EVALUACIN DE PROYECTOS En la evaluacin de proyectos se tienen en cuenta 2 flujos de caja diferentes: flujo de caja del proyecto, el cual no incluye financiacin, y el flujo de caja del inversionista, en el que si se considera financiacin. Estos flujos se estiman para cada periodo. 3.3.1 Vida til del proyecto Para evaluar un proyecto se requiere como primer paso determinar la vida til del proyecto. Esta depende del tipo de negocio y del sector, Ej.: los proyectos ambientales de reforestacin se evalan a peri os.odos superiores a 5 aos, incluso hasta 15 y 18 aos. Proyectos con ltex se evalan de 10 a 12 aos. Proyectos de telefona mvil, tecnologas similares y sistemas se evalan a 3 aos. Un periodo de evaluacin estndar es 5 a
3.3.2 PUC Plan nico de Cuentas Se decide con el contador las cuentas que se van a manejar y como se asignan los rubros a estas cuentas. Se clasifican los ingresos (ventas, otros ingresos no operacionales) y los egresos (costos, gastos). Depreciaciones Determinar los activos a depreciar, los plazos de depreciacin y el mtodo a emplear. En el caso de las minas se cuantifica y con el consumo por periodo se determina el costo de agotamiento. Inversin adicional No slo se requiere determinar la inversin requerida, adems debe definirse como se va a financiar (patrimonio vs. prstamo). 3.3.3 Determinacin de la tasa mnima de rendimiento TMR Para cada fuente se determina la TMR. Aportes propios: se determina la tasa de oportunidad como la rentabilidad que podra obtenerse en otro negocio o en otra inversin (dlares, acciones, otro proyecto) sino se invirtiera en el proyecto en evaluacin. Debe tenerse en cuenta
que para la determinacin de esta tasa slo se tiene en cuenta el capital disponible (patrimonio) y no el financiado. La tasa de oportunidad no aplica para un negocio que requiere una inversin mnima superior al monto disponible. Financiamiento: es la tasa del costo del capital financiado esta se determina a partir de la tasa de inters que cobre la fuente del prstamo. Una vez se tenga la TMR para cada monto de capital a invertir, se determina el costos de capital ponderado, es una tasa con la que permite evaluar el proyecto al compararla con la rentabilidad del mismo, ms adelante se describe su clculo. 3.4 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO. A continuacin se muestra el esquema de trabajo para presentar el flujo de caja de los proyectos:
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO 0 + = = = + + + + = VENTAS Costos Variables Margen de contribucin Costos Fijos Depreciacin Amortizacin de diferidos Utilidad operativa antes de impuestos Provisin impuestos Utilidad operativa despus de impuestos Depreciacin Amortizacin de diferidos Inversin adicional Capital de Trabajo Valor liquidacin capital de trabajo Valor de desecho activos fijos FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO 1 2
El esquema anteriormente presentado corresponde a un costeo variable, en Colombia para fines tributarios slo se permite costeo absorbente; sin embargo en la evaluacin de proyectos puede emplearse cualquier tipo de costeo ya que ste se emplea slo con fines de anlisis y no son reales, pero debe tenerse en cuenta que el tipo de costeo tiene incidencia en las utilidades y por ende en los impuestos con las variaciones en el inventario.
Hasta la utilidad operativa despus de impuestos el esquema es similar al PYG, sin embargo la diferencia entre el flujo de caja y el PYG est despus y consiste en que los egresos que realmente no son desembolsos de dinero y slo se emplean don fines tributarios deben sumarse nuevamente una vez se restan los impuestos. Adems en el flujo de caja aparecen otros rubros: Inversin adicional de capital de trabajo: es la inversin adicional de capital de trabajo que se requiere cada ao, ya que al aumentar las ventas y la produccin se requiere un capital de trabajo mayor al inicial, sta diferencia entre la inversin de capital de trabajo del periodo anterior y el actual corresponde a la inversin adicional. A continuacin se presenta una tabla de flujo de capital de trabajo que permite calcular la inversin de capital de trabajo requerida para cada periodo y la inversin adicional.
Capital de trabajo Efectivo Cuentas por cobrar Inventario Total inversin Inversin adicional 0 0 0 0 0 0 1 100 200 200 500 500 2 150 220 230 600 100 3 200 250 260 710 110 4 250 300 300 850 140
Es importante tener en cuenta que en el flujo de caja las inversiones estn al inicio del periodo, es decir la inversin requerida para el periodo 1 va al inicio de dicho periodo es decir en la columna del periodo 0, y as sucesivamente. Por otro lado los ingresos y egresos van al final del periodo, es decir los costos del periodo 1 van al final del mismo periodo, es decir en la columna del periodo 1. Valor de liquidacin de capital de trabajo: es lo que se recupera el final del proyecto en capital de trabajo, ya que, en teora, si el proyecto finaliza el ltimo ao no se requiere invertir para el ao siguiente, por lo tanto al final del proyecto se recupera la inversin en capital de trabajo inicial ms todas las inversiones adicionales. Para el proyecto de la tabla anterior el valor de liquidacin de capital de trabajo es = 500+100+110+140 = $ 850. Valor de desecho de activos fijos: es el valor por el que se espera vender los activos fijos al final del proyecto, por lo general se recomienda no tenerlo en cuenta, ya que puede aumentar la rentabilidad del proyecto con un ingreso que no es propio de la operacin, y afectar la evaluacin del mismo.
3.4.1 Inversin Requerida Para La Puesta En Marcha Del Proyecto - Activos fijos Las inversiones en activos fijos son todas aquellas que se realizan en los bienes tangibles que se utilizarn en el proceso de transformacin de los insumos o que sirvan de apoyo a la operacin normal del proyecto. Constituyen activos fijos entre otros: los terrenos, las obras fsicas (edificios industriales, bodegas, etc.), el equipamiento de la planta (maquinarias, herramientas, muebles, vehculos, etc) y la infraestructura de servicios de apoyo (agua potable, desages, red elctrica, comunicaciones, energa, etc.). Estos a su vez se clasifican en depreciables y no depreciables. La decisin de comprar o alquilar un activo fijo depende de los objetivos propuestos por la direccin; es decir, si compran el registro se hace como un costo, pero si se alquila el registro se hace como un gasto y ste tiene beneficio tributario pues es deducible de impuestos. - Otros activos Tambin los encontramos como gastos preoperativos, estas inversiones son todas aquellas inversiones que se realizan sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta en marcha del proyecto. Los principales rubros que configuran esta inversin son los gastos de organizacin, las patentes y licencias, los gastos de puesta en marcha, las capacitaciones y los imprevistos. La mayora de los proyectos consideran un rubro especial de imprevistos para afrontar aquellas inversiones no consideradas en los estudios y para contrarrestar posibles contingencias. Su magnitud suele calcularse como un porcentaje del total de inversiones. El costo del estudio del proyecto, no debe considerarse dentro de las inversiones, por lo que es un costo inevitable que se debe pagar independientemente del resultado de la evaluacin. Por regla general solo se deben incluir como inversiones aquellos costos en que se deber incurrir si se decide llevar a cabo el proyecto. - Activos Corrientes o inversin en Capital de trabajo La inversin en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios, en forma de activos corrientes (efectivo mnimo, cuentas por cobrar, Inventarios), para la operacin normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y un tamao determinados. En una compaa cualquiera, el capital de trabajo debe garantizar la disponibilidad de recursos suficientes para adquirir la materia prima y cubrir los costos de operacin y venta durante el tiempo necesario (normalmente 60 das), adems del tiempo promedio que demora la recuperacin de los fondos (normalmente 30 das) para ser utilizados nuevamente en el proceso.
Cuentas por Cobrar Tiene que ver con las ventas de crdito, en nuestro caso ligados directamente a la ventas estimadas; esto se cuantifica de acuerdo al estudio de mercadeo segn el mercado potencial identificado y estimado, la periodicidad de la compra, cmo compran, cuando compran, etc. Las ventas se cuantifican teniendo en cuenta periodos de 360 das, al determinar el promedio da de ventas podemos determinar como pagarn los clientes (plazo de 60 das), suponiendo unas ventas diarias de $1000.000 y el plazo del crdito de 60 das, la cartera ser:
$1'000.000 * 60das = Cartera 360das Cuando yo produzco y vendo a crdito me convierto en un banco, porque los clientes lo toman como un prstamo.
El capital de trabajo quiebra a las empresas, hoy en da las empresas no compran de contado. Si los clientes pagan en menos del tiempo estipulado en el contrato de venta se pueden realizar descuentos los cuales deben calcularse sobre la base de clculo a continuacin descrita: Grafico N VP = 950.000 VF = 1000.000 N = 2 i = ? 1 2
F = P(1 + i ) n i = 2 .6 %
Clculo de la tasa de descuento
- Inventario Se define como una relacin entre lo que se produce y se vende en un horizonte de tiempo determinado; de esta manera el inventario puede generarse de tres formas: o Inventario de Materia Prima o Inventario de Material en Proceso o Inventario de Producto Terminado
Debe calcularse el monto que estoy dispuesto a cubrir, de acuerdo a las ventas y lo que puedo producir. Este se registra al costo, no al precio de venta.
- Efectivo Mnimo Se refiere al dinero disponible en la caja menor para los gastos diarios, lo ideal es que este valor tienda a cero. Las empresas lo usan como la caja menor. Establecer que equipos se requiere no significa que se tenga que comprar para operar el proyecto, se puede tomar medidas de subcontratacin de otras empresas y disminuye las inversiones en el proyecto. Para la realizacin de un flujo de caja es necesario tener una proyeccin de ventas y establecer del precio de acuerdo a la vida til del proyecto. Es muy importante que la Utilidad Operativa sea positiva. Para la realizacin del Balance General se requiere colocar unos pasivos y un patrimonio. Los pasivos son los prstamos que se adquieren por financiacin para comprar los activos y el patrimonio es lo que aportan los socios. El flujo de caja del Inversionista se diferencia del flujo de caja del proyecto por la financiacin. Si el financiamiento es 100% deuda, la TIR del inversionista tiende a infinito Si el financiamiento es 100% capital propio, la TIR del proyecto es igual a la del inversionista (No sera atractivo) Si el financiamiento es parte deuda y parte capital se debe hallar el costo total El clculo del Costo de Capital (WACC) es determinante para tomar decisiones, esto debido a que la comparacin se realiza as: La TIR del proyecto debe ser mayor que WACC La TIR del Inversionista debe ser mayor que la TIR del proyecto El VPN del proyecto y del inversionista debe ser positivos. El VPN significa como la empresa est generando valor. Las tasas que se coloca al proyecto en la participacin de los socios, el gobierno no le da beneficio tributario. Al realizar la erogacin para el pago del activo, generalmente, el
proyecto asociado no ha iniciado la generacin de ingresos, por lo tanto no se puede realizar el respectivo descuento del costo incurrido de los ingresos obtenidos. Esa inversin inicial se puede distribuir como un costo a lo largo de varios periodos de operacin del proyecto, de lo que se obtiene una reduccin en impuestos a pagar por la utilidad obtenida. Es importante anotar que, en este caso, la depreciacin no genera salida o egreso de dinero, por lo tanto aparece restando y sumando en el flujo de efectivo. El servicio de la deuda significa que la plata que se adquiri a travs de un prstamo cmo se va a pagar, entonces aparece, que en el ao 0 no se paga intereses y no hay abono capital por lo tanto en el ao 0 contina la deuda igual a lo que se deba inicialmente. Pero despus del primer ao se paga intereses y se amortiza la deuda en los aos restantes. 3.5 FUENTES DE FINANCIACIN LINEA DE CREDITO BANCOLDEX COLCIENCIAS: Financiacin de proyectos empresariales de innovacin y desarrollo tecnolgico 3.5.1 En qu consiste? En la financiacin de proyectos de innovacin y desarrollo empresarial mediante la lnea de crdito BANCOLDEX COLCIENCIAS (antes IFI-COLCIENCIAS): Financia proyectos de innovacin y desarrollo tecnolgico, con crdito de largo plazo, a empresas y entidades radicadas en el pas, a fin de fortalecer la competitividad de los productos y servicios en el mercado mundial. 3.5.2 El Incentivo a la Innovacin Tecnolgica A los proyectos aprobados tcnicamente por COLCIENCIAS y financieramente por el intermediario financiero, se reconoce el INCENTIVO A LA INNOVACIN TECNOLGICA, el cual consiste en el prepago de las primeras cuotas de capital hasta el equivalente a un porcentaje del crdito redescontado por esta Lnea, establecido de la siguiente manera:
o
50% del crdito redescontado por esta Lnea para empresas micro, medianas con proyectos de muy significativo esfuerzo en innovacin tecnolgico y con posibilidades de exportacin. 40% del crdito redescontado por esta Lnea para empresas, micro, medianas con proyectos de muy significativo esfuerzo en innovacin tecnolgico orientados a satisfacer la demanda del mercado nacional.
pequeas o y desarrollo pequeas o y desarrollo
30% del crdito redescontado por esta Lnea para empresas grandes con proyectos de muy significativo esfuerzo en innovacin y desarrollo tecnolgico orientados a satisfacer la demanda del mercado nacional e internacional. 25% del crdito redescontado por esta Lnea para empresas de todos los tamaos con proyectos de importante esfuerzo en innovacin y desarrollo tecnolgico.
3.5.3 Beneficiarios Empresas de todos los sectores productivos y de servicios de cualquier tamao, que ejecuten proyectos de innovacin y desarrollo tecnolgico y obtengan el Incentivo a la Innovacin Tecnolgica, otorgado por COLCIENCIAS. Proyectos Financiables Con recursos de esta Lnea de Crdito se pueden financiar los siguientes tipos de proyectos empresariales:
o
Proyectos de investigacin, innovacin y desarrollo tecnolgico: Proyectos orientados a mejorar la competitividad, la productividad y la rentabilidad de la empresa mediante investigacin, desarrollo y adaptacin de productos y procesos para satisfacer necesidades y oportunidades de mercado. Proyectos de gestin y modernizacin empresarial y de fortalecimiento de la capacidad tecnolgica de la empresa: Proyectos que buscan reforzar la capacidad organizacional de la empresa para generar y utilizar innovaciones tecnolgicas mediante implantacin de nuevas tecnologas gerenciales o estrategias de mejoramiento continuo, reingeniera de procesos y del trabajo y aseguramiento y certificacin de calidad, o el establecimiento de ncleos de innovacin, desarrollo o investigacin. Proyectos de desarrollo de productos, proceso y servicios con base en tecnologas eti. Proyectos de innovacin orientados a desarrollar productos, procesos y servicios integrando tecnologas de electrnica, telecomunicaciones e informtica (ETI). Proyectos de capacitacin avanzada en nuevas tecnologas: Proyectos que respondan a estrategias empresariales de mejoramiento de su nivel competitivo, mediante la formacin, capacitacin y actualizacin de recursos humanos en el dominio de nuevas tecnologas y en gestin tecnolgica, tiles para la realizacin de actividades de investigacin y desarrollo y la transferencia de tecnologa. Proyectos de uso racional y eficiente de energa: Proyectos de innovacin orientados a desarrollar y adaptar tecnologas que permitan utilizar de forma ms eficiente las fuentes de energa convencionales y no convencionales.
3.5.4 Monto Financiable Hasta el 80% del valor total del proyecto con recursos de esta Lnea de Crdito, sin superar el equivalente a 10.000 salarios mnimos legales mensuales. El restante 20% es un aporte de contrapartida de la empresa en especie o en dinero. El crdito se otorga en pesos colombianos o en dlares de los Estados Unidos de Amrica. CAPITAL SEMILLA: para financiacin de proyectos de tipo tecnolgico.
Condiciones de la financiacin: El capital semilla se otorga sobre bases competitivas a la Red Nacional de Centros de Desarrollo Tecnolgico del Sistema Nacional de Innovacin, de acuerdo con los indicadores de gestin y del compromiso y aporte empresarial en cada uno de ellos. Rubros financiables: Estn relacionados con el desarrollo institucional, de acuerdo con planes de trabajo aprobados por COLCIENCIAS. Se financia la formacin de los recursos humanos de los centros, las actividades de la planeacin estratgica, los estudios sectoriales y prospectivos del sector, el diseo del portafolio de servicios, el marketing de los servicios tecnolgicos, la formulacin de la cartera de proyectos, el diseo e implementacin de los sistemas de informacin y el establecimiento de las redes nacionales e internacionales de los centros. No se financia: La construccin o compra de edificios, los cuales deben ser aportados por la contraparte. Adems, no se financian otros rubros ya especificados en la lnea de reembolso obligatorio. Las solicitudes deben enviarse directamente a COLCIENCIAS (Subdireccin de Programas de Innovacin y Desarrollo Empresarial), con el siguiente contenido mnimo: Identificacin de la situacin y las tendencias de futuro de las tecnologas del respectivo sector o rea a atender con la creacin del centro tecnolgico, definicin de las limitantes tecnolgicas y las demandas empresariales del sector, elaboracin de una cartera preliminar de proyectos de Investigacin y Desarrollo para el sector, evaluacin de la oferta cientfica y tecnolgica que atiende el sector, identificacin de los empresarios que apoyan financieramente el montaje del centro y estudio de la sostenibilidad del centro a cinco aos. 3.6 FONDO EMPRENDER EL SENA Esta es una oportunidad para todos los alumnos del SENA que tienen grandes ideas y no cuentan con recursos para desarrollarlas. o La financiacin oscila entre 10 y 40 millones de pesos, dependiendo del tipo de proyecto y de su impacto para la economa de la regin y del pas.
o Con la firma del Decreto 934 del 11 de abril del presente ao, se reglament el Fondo Emprender, con el cual se financiarn proyectos liderados por aprendices o asociaciones de aprendices, practicantes universitarios o profesionales, para la creacin de nuevas empresas. De acuerdo con la Reforma Laboral que empez a regir este ao, el Fondo Emprender se nutrir con recursos que paguen las empresas que opten por la monetizacin de la cuota de aprendices. "Con los recursos del Fondo los colombianos que demuestren capacidades tcnicas para sacar adelante su proyecto empresarial y que garanticen que la Unidad Productiva que piensan montar crear nuevos puestos de trabajo, generar divisas por concepto de exportaciones, y ser innovador, podrn financiar sus iniciativas", asegur el Director General. La seleccin de los proyectos para la creacin de nuevas empresas que recibirn financiacin del Fondo Emprender, se har entre las propuestas presentadas al SENA, de acuerdo con el formulario correspondiente que estar disponible en los prximos das en las Oficinas de Desarrollo Empresarial de la entidad en todo el pas. La nica garanta que se les exigir a los emprendedores, es que demuestren que conocen perfectamente los detalles del proyecto y que tienen capacidad para desarrollarlo. El monto de la financiacin oscilar entre 10 y 40 millones de pesos por proyecto, dinero que podr ser invertido en: capacitacin especializada a travs de cursos cortos correspondientes a la empresa, adquisicin de maquinaria, equipos y software, arrendamiento de oficinas o locales, adecuacin de infraestructura fsica, inversiones en planta de produccin, salarios del personal y capital de trabajo para materia prima. 3.7 ANLISIS DE RIESGO DEL PROYECTO DESDE LAS DIFERENTES REAS OPERATIVAS. Antes de ir a una entidad bancaria par el financiamiento de un proyecto es necesario que los emprendedores sean concientes del riesgo, en varios aspectos ya sean tcnicocomercial, en el rea de produccin. Se debe identificar las rea a trabajar en el proyecto pero en cada rea se realiza el anlisis de riesgo, para identificar cual es el rea problema. Para aprobar un prstamo el proyecto debe definir cuales son los riesgos en llevar a cabo el proyecto. Entonces, el primer paso es el anlisis de riesgos. Tener claro lo que se va pedir. No solo se puede pedir dinero a 5 aos para capital de trabajo. A 5 aos es para invertir en activos fijos. A los bancos no se les puede decir mentiras. Se pide acorde a los resultados de los flujos de caja.
3.7.1 Tener Muchos Proveedores Los proyectos deben tener muchos proveedores, ya que a los bancos les interesa, cuntos, quines son ya sean proveedores nacionales u internacionales, dado que los bancos miran el historial de todos estos proveedores. Se debe analizar la ubicacin de nuestros proveedores para minimizar los costos por transporte de la materia prima e insumos. Tener varias alternativas de importacin en la materia prima es importante. Calcular muy bien la capacidad de produccin, ojo con la capacidad ociosa, porque esto influye en los flujos de caja y se incrementa el monto en el prstamo. 3.7.2 Tener Muchos Clientes Es importante saber cuntos son y quines son, si son clientes nacionales o internacionales, porque de la misma forma que con los proveedores es importante la revisin de todos los antecedentes financieros de stos. Hoy el banco mira con muy buenos ojos productos o negocios que estn exportando o tengan posibilidad de exportar. Determinar que productos tiene y a que mercado se dirige y cmo lo va utilizar o enfocar. 3.7.3 Tener Buenas garantas Garantas de la banca, anlisis de los clientes Buenos clientes: Respaldo, que paguen bien, altos volmenes de compras, excelente historia crediticia, alta frecuencia en las compras traducida en la fidelidad de los clientes. Contratos de Flujos de Caja El bancario presta bajo garantas, sobre flujos de cajas, y que est pendiente del proyecto. Si no funciona el proyecto, el banco no va salir perdiendo dinero, se busca la forma de recuperar el dinero prestado. Si se va pensar en una garanta no pensar en liquidez, pensar en una fuente de pago, colocar las facturas da a da. El banco no acepta propiedad raz y menos por hipotecas de propiedades. Por ejemplo, si se afiliar a una empresa como IMUSA, a los bancos es atractivo porque es una empresa que tiene dinero y tienen con que responder, inmediatamente, el banco cierra un contrato con el empresario y crea fiducias.
3.7.4 Condiciones especiales El banco monitorea el proyecto, evaluando unos indicadores, ya sea de cobertura, entre otros. Si se est perdiendo dinero el bancario va ir donde el emprendedor y le
dice que origine soluciones, sino le dice al socio que coloque dinero. Adems, el banco les presta a personas naturales. Cuando es un proyecto nuevo a un banco le gusta que le planten la justificacin del mercado, demostrar que el producto que va producir se va vender con cifras de la demanda satisfecha, vender un producto de calidad y a un buen precio. Realizar una justificacin tcnica, es decir, demostrar que la tecnologa que se requiere otras empresas u otras personas las ha utilizado para producir y generan productos. Es decir, cerciorarse que la tecnologa que busca es la adecuada y funciona para el proceso operativo que se quiere colocar en marcha. Cual es la participacin en el mercado, cual es la competencia externa, cuales son los precios en el mercado.
3.7.5 Anlisis de competitividad Es necesario compararse y mejor mostrarle al banco con cifras, Mostrar casos similares, y que le ha pasado a sus competidores. Mirar los productos sustitutos y demostrar que se venden y que beneficio representa el producto que va fabricar con los otros que se encuentran en el mercado. Quin ms lo ha hecho? Ya se hizo?. Esto da seriedad al proyecto. 3.7.6 Administracin Un buen partner. Es una de las primeras barreras a la hora de solicitar un crdito de financiamiento. Conseguir un buen socio o compaero, que por lo menos tenga experiencia crediticia, que sea reconocido. Que tenga buenas referencias. No conseguir personas que le han quedado mal a la banca. Al bancario le molesta cuando no le dan la cara. 3.7.7 Anlisis cuantitativo Definir los parmetros que est utilizando el emprendedor a la hora de realizar el plan de negocios, que indicadores macroeconmicos emplea, Que tasas de inters o de inflacin utiliza debido a que el pas cambia da a da en estas variables econmicas. Demostrar que el emprendedor no es un soador, es una persona racional y aterrizada, pero con cifras. Definir los precios. El mercado es el que pone el precio. Preguntarse cual es el costo, y si le alcanza para el margen y sobretodo ser muy racional en la periocidad de lo precios debido a que son variables de acuerdo a la estacionalidad o el momento vivido. Los precios no son estticos.
Presentar el Balance P&G, la proyeccin es de 3 aos. Los bancos no creen mucho en ste balance. Lo que realmente le interesa el banco es cuanto vendi y cuanto es el margen de utilidad. 3.7.8 Proyeccin financiera (Flujos de caja) El negocio debe generar buenos Flujos de caja, es decir, viables y rentables. Se deben presentar flujos de caja del inversionista y del proyecto. En un proyecto va haber un auditor que revise que realmente est solicitando dinero para lo que realmente es, y fiscaliza si realmente no son maquillados las cifras. Hay gente externa del proyecto que constantemente est chequeando los nmeros que originan los flujos para comprobar si son ciertos o falsos la informacin financiera reportada. El proyecto debe reportar que margen de utilidad va aportar. Los flujos de caja deben pronosticar: 1. Reposicin del Capital de Trabajo 2. Reposicin de los Activos Fijos 3. Pagar la deuda 4. Dividendos
Buenos Antecedentes y relaciones financieras Los bancos no tienen en cuenta el flujo de caja, sino los antecedentes financieros de los proponentes del proyecto, es importante que el documento de identidad no est reportado ante alguna entidad de cobranzas, adems, es necesario tener buenos estados bancarios. Por esto es bueno tener un buen codeudor o socio, y seleccionarlo muy bien porque asociarse con un buen socio representa tener mayor oportunidad en adquirir el prstamo o el financiamiento del proyecto. Los bancos se cansaron de tener ms propiedad raz. El Conocimiento del negocio Saber que de que se trata el negocio y qu es lo que se est haciendo refleja para entidad bancaria seguridad y mayor garanta. El conocimiento es punto importante debido a que estudian mucho la relacin de los proponentes con el proyecto, qu saben las personas que desarrollan el proyecto sobre ste. La conformacin de una Junta Directiva Quin hay de atrs del proyecto? Es atractivo que dentro del proyecto hayan personas con alta experiencia que dirijan el negocio, que orienten su desempeo, para los bancos es importante que los proyectos tengan padrinos que guen a las persona de poca experiencia involucradas en el proyecto. Es importante tener personas externas al proyecto y a la empresa. Es bueno tener en la junta directiva varias personas con profesiones multidisciplinarias.
3.7.9 Estructura Organizacional del Proyecto Se debe pensar en buscar la estructura IDEAL, se debe montar una estructura de acuerdo a lo que se quiere con el proyecto.
4. EVALUACIN ECONMICA DE PROYECTOS DE INVERSIN En la presente investigacin se analiza un nuevo enfoque, basado en la aplicacin de la Teora de Opciones Reales para realizar la evaluacin econmica de proyectos de inversin. El mismo, posee el potencial de entregar una aproximacin del valor de la flexibilidad que posee un proyecto, permitiendo al evaluador capturar numricamente el valor de la estrategia. 4.1 INTRODUCCION Uno de los mayores problemas que se presenta al realizar el estudio y evaluacin econmica de proyectos, es justificar econmicamente la inversin de recursos en un proyecto que se enfrenta a condiciones de alta volatilidad e incertidumbre. Esto, debido a que los flujos de caja obtenidos en la prctica, probablemente diferirn de los pronosticados por los ejecutivos a cargo de la evaluacin. Por lo mismo, al arribar nueva informacin producto del paso del tiempo, ocurriendo la disipacin de la incertidumbre sobre las condiciones de mercado y los montos de los futuros flujos de caja, los ejecutivos tendrn la flexibilidad de alterar la estrategia operativa inicialmente propuesta, para as capitalizar las oportunidades de negocio que se le presenten o para evitar y/o disminuir prdidas. Al evaluar este tipo de proyectos dos visiones saltan a la palestra: la evaluacin estratgica, que se enfoca en lo que el proyecto puede llegar a lograr cualitativamente y la teora financiera, que se enfoca en lo que el proyecto puede llegar a lograr cuantitativamente. Los mtodos tradicionales de evaluacin econmica de proyectos, basados en la teora financiera, como son el VAN, los rboles de decisin y la Simulacin de Montecarlo, se muestran incapaces de realizar una correcta evaluacin de la mayora de los proyectos de inversin, sometidos a condiciones de alta incertidumbre, ya que no son capaces de capturar adecuadamente la flexibilidad intrnseca de los proyectos, en trminos de revisar las decisiones en respuesta a los movimientos inesperados del Mercado. Estos mtodos, consideran un nico escenario esperado de flujos de caja del proyecto, asumiendo una gestin esttica en el desarrollo del mismo, apegados a una nica estrategia operativa. Por otra parte, la flexibilidad administrativa de adaptar las acciones futuras de un proyecto, s puede ser capturada mediante el anlisis estratgico, donde la consecucin de la ventaja competitiva y el liderazgo de mercado, pueden ser medidos en trminos de un
anlisis de la sustentacin, flexibilidad y posicionamiento que posee el proyecto, como elementos fundamentales a la hora de evaluar. Sin embargo, su aplicacin ha llevado a que condiciones como el juicio e intuicin del evaluador cobren importancia, produciendo subjetividad y diferencias al momento de evaluar un mismo proyecto. Este fenmeno, ha acelerado la bsqueda y el desarrollo de nuevas tcnicas que permitan adecuar la decisin a este tipo de condiciones, surgiendo como una visin alternativa la Teora de Opciones Reales. 4.2 MARCO CONCEPTUAL El desarrollo de la metodologa de Opciones Reales, es un tema relativamente nuevo, que proviene del anlisis de Opciones sobre instrumentos financieros desarrollado en la dcada de los 70. Su estudio a nivel formal en el mbito de la evaluacin econmica de proyectos ha abierto la oportunidad de evaluar la flexibilidad en inversiones con alta incertidumbre, incorporando las tcnicas desarrolladas en la teora de Opciones Financieras para analizar activos no financieros o activos reales. Un enfoque de evaluacin econmica de proyectos, basado en la teora de Opciones Reales, tiene el potencial de capturar, tanto conceptual como numricamente, el valor de la flexibilidad administrativa, identificando las posibles alternativas de accin que presenta el proyecto, en trminos de Opciones. Una Opcin Real est presente en un proyecto de inversin, cuando existe alguna posibilidad futura de actuacin al conocerse la resolucin de alguna incertidumbre actual. Por esto, se pueden detectar distintas flexibilidades futuras dentro del perodo de evaluacin que tendr el proyecto, las cuales sern modeladas para realizar as una evaluacin econmica que incorpore no un escenario esttico, sino diversas posibilidades de accin. La variacin fundamental que experimenta la evaluacin de proyectos de inversin mediante Opciones Reales con respecto a la realizada mediante los mtodos tradicionales, es la incorporacin de la incertidumbre como un elemento que agrega valor al proyecto. Esto debido a que cuando la flexibilidad que posee un proyecto es incorporada al anlisis, siempre aumentar el valor del mismo, ya que para escenarios favorables se aprovecharn al mximo las oportunidades que se presenten, mientras que para escenarios desfavorables considerar la posibilidad de evitar o disminuir prdidas. La aplicacin de la Evaluacin de Proyectos mediante Opciones Reales puede aplicarse para justificar la inversin en proyectos en los que los mtodos financieros entregan un retorno negativo, pero que a su vez presentan oportunidades de ventaja competitiva segn
la evaluacin estratgica. Es as como las Opciones Reales permiten crear una unin entre ambos mtodos de evaluacin, permitiendo capturar numricamente el valor de la estrategia. En un proyecto de inversin, pueden presentarse distintas Opciones Reales. Entre ellas se pueden mencionar la flexibilidad de esperar al momento de realizar la inversin inicial (Opcin de Esperar), abandonar permanentemente la construccin no continuando con el programa de inversiones previsto (Opcin de Abandonar), contraer la escala del proyecto reduciendo un monto de inversin planificado previamente (Opcin de Contraer), expandir la escala del proyecto realizando una inversin adicional (Opcin de Expandir) y cambiar el uso del proyecto a su mejor uso alternativo, con un valor de salvamento especfico (Opcin de cambio a mejor uso alternativo) . De esta forma, los proyectos de inversin pueden ser analizados, como una coleccin de Opciones Reales, y su valor puede ser calculado adicionando al Valor Actual Neto del proyecto sin flexibilidad tradicionalmente calculado, el valor de la(s) opcin(es) encontrada(s), naciendo entonces el concepto de Valor Actual Neto Expandido segn: VAN Expandido = VAN tradicional + Valor de la(s) Opcin(es) . Los proyectos de inversin pueden ser valorados mediante la premisa de ausencia de oportunidades de arbitraje, como una coleccin de Opciones Reales, donde se pueden presentar distintas combinaciones de Opciones CALL y PUT, que representen los distintos tipos de oportunidades u opciones que existen en el proyecto. Por lo mismo, el punto crtico y fundamental a la hora de realizar la evaluacin de proyectos por medio de Opciones Reales, es el poder identificar las Opciones que se presentan a lo largo del horizonte de evaluacin del proyecto . Bsicamente, el enfoque utilizado en los modelos de valoracin de Opciones consiste en describir la incertidumbre asociada a los flujos de caja de un proyecto a travs de la especificacin de un Proceso estocstico para una o ms variables que describa la evolucin en el tiempo de su valor y, en suponer que existe en el mercado un portafolio de activos que hace posible replicar el comportamiento estocstico del proyecto, teniendo perfecta correlacin con l, con el fin de eliminar dinmicamente todo el riesgo. De este modo, aplicando el concepto de ausencia de oportunidades de arbitraje, el valor del proyecto ser equivalente al valor del portafolio replicador, y ste podr ser determinado resolviendo un sistema de Ecuaciones Diferenciales Parciales (EDP), que representan la evolucin estocstica del portafolio replicador. El ms discutido de estos puntos, es la inquietud y recelo que existe sobre el hecho de utilizar la metodologa de Opciones Reales para realizar la evaluacin econmica de proyectos, debido a que estos no se transan en los mercados, haciendo difcil de
comprender y asimilar la analoga del comportamiento temporal de los flujos de caja con un activo subyacente determinado. Este fenmeno ha limitado fuertemente la propagacin y uso de la metodologa de Opciones Reales en la prctica, dejando que su estudio se realizara durante largo tiempo slo a niveles acadmicos. Las Opciones Reales, pueden ser valorizadas utilizando distintos mtodos de solucin, dependiendo del proceso estocstico seleccionado, entre ellos se pueden mencionar los Mtodos en Tiempo Discreto, los Mtodos en Tiempo Continuo y los Mtodos Numricos. La metodologa de valoracin de Opciones en Tiempo Discreto, puede ser aplicada luego de determinarse la existencia de un portafolio replicador que posea las mismas caractersticas de riesgo que el activo real, para el cual se modela la evolucin futura de sus precios mediante un proceso estocstico en tiempo discreto. De esta manera, al aplicar la premisa de ausencia de oportunidades de arbitraje, el valor presente del proyecto podr ser obtenido junto al valor del portafolio replicador, resolviendo iterativamente una red discreta creada en forma de rbol. La metodologa de valoracin de Opciones en Tiempo Continuo, puede ser aplicada describiendo la incertidumbre asociada a los flujos de caja de un proyecto mediante un proceso estocstico en tiempo continuo. Esta relacin, queda representada como una Ecuacin Diferencial Parcial, la cual podr ser resuelta obteniendo Soluciones Analticas mediante la aplicacin de condiciones terminales y de borde, llegando as a obtener el valor del proyecto. Sin embargo, estos modelos analticos poseen una limitada aplicacin en la prctica, debido a que han sido desarrollados para solucionar un problema especfico, pudiendo slo aplicarse en circunstancias iguales a las que existan cuando fueron la solucin de problemas diversos realizando clculos matemticos iterativos. Entre los mtodos Numricos de Solucin se pueden encontrar los Mtodos de Diferencias Finitas, de Simulacin y el Mtodo Binomial con Transformada Logartmica. 4.3 METODOLOGA A la hora de realizar la valoracin de las Opciones Reales presentes en un proyecto de inversin, se ha propuesto una regla general de aplicacin, llamada Modelo de los Cuatro Pasos. Esta tcnica, describe el proceso a seguir al analizar todo proyecto de inversin, con el fin de determinar cul de las distintas tcnicas de solucin de Opciones Reales propuestas en la literatura, debe ser aplicada en cada caso particular, de modo de determinar finalmente el valor del proyecto de inversin incluyendo el valor de las distintas Opciones Reales presentes en ste. Para llegar a proponer una metodologa especfica de evaluacin econmica de proyectos
de inversin a partir de la Teora de Opciones Reales, se realiz la reduccin de la tcnica de los cuatro pasos, realizando una serie de consideraciones y supuestos, con el fin de llegar hasta una metodologa especfica, que facilite y simplifique la aplicacin del complejo fondo terico de las Opciones Reales, permitiendo que sta sea utilizada de forma comn por distintos evaluadores. Si bien el anlisis individual del valor de cada Opcin permite cuantificar la importancia de stas dentro de la flexibilidad del proyecto, el mismo no es importante a la hora de analizar en trminos prcticos el valor estratgico del proyecto para as poder realizar la toma de decisiones. Esto, debido a que no evala la flexibilidad del proyecto en su conjunto, sino que determina el valor de posibles alternativas o caminos a seguir en forma aislada y particular. Por lo mismo, los mtodos de evaluacin comnmente propuestos en la literatura para realizar la evaluacin de un proyecto de inversin por medio de la Teora de Opciones Reales, como son el mtodo de Black-Scholes y el mtodo Binomial , no generan un real aporte en trminos prcticos a la hora de realizar la evaluacin econmica de un proyecto de inversin, ni al calcular el valor de la flexibilidad que ste presenta, pues slo permiten calcular el valor de cada opcin en forma particular. El valor de un conjunto de Opciones no es igual a la suma de las Opciones individuales que lo componen, ya que durante la vida del proyecto existen interacciones entre las Opciones presentes, cuya incidencia en el valor del proyecto no puede ser determinada a priori. Por esto, ser muy importante a la hora de realizar la valoracin de Opciones Reales, considerar mtodos capaces de medir estas interacciones. De entre los mtodos analizados se concluy que el mtodo Binomial con transformada logartmica permite manejar fcilmente la interaccin de los diversos tipos de Opciones Reales, permitiendo de esta manera, realizar una evaluacin econmica bastante fiel de los proyectos de inversin con alta volatilidad, en los que estn presentes en forma conjunta, las Opciones Reales de Abandono, de Esperar, de Expandir, de Contraer y de Cambio a mejor uso alternativo Es as, como se lleg a proponer una Metodologa de Evaluacin Econmica de proyectos de inversin a partir de la Teora de Opciones Reales, la cual es presentada y considera los siguientes seis pasos de aplicacin: Paso 1: Realizar la evaluacin econmica del proyecto de inversin mediante la Metodologa Tradicional. Esto es, calcular el VAN del proyecto a partir de la estimacin de los Ingresos, Costos e Inversiones que involucra el proyecto durante su vida til, realizando el clculo de los Flujos de Caja anuales, los cuales sern descontados a partir de una cierta tasa de descuento.
Paso 2: Calcular el VAN del proyecto a partir de los Ingresos y Costos. Calcular un nuevo VAN, utilizando para ello slo los Ingresos y Costos calculados anteriormente, realizando el clculo de nuevos Flujos de Caja Anuales y descontndolos con la tasa de descuento. Paso 3: Construir diagramas de Flujos de Caja y poltica de Inversiones. Los nuevos Flujos de Caja calculados al considerar slo los Ingresos y Costos y la serie de Inversiones, no considerada para este particular, debern ser resumidos en un Diagrama de Flujos de Caja que represente los egresos e ingresos que ocurrirn durante el horizonte de evaluacin del proyecto de inversin. Paso 4: Identificar las Opciones Reales presentes en el proyecto de inversin. A partir del Diagrama realizado en el Paso 3, se debern identificar dentro del Horizonte de evaluacin del proyecto la presencia y ubicacin temporal de las Opciones Reales de Esperar, Abandonar, Contraer, Expandir y Cambio a mejor uso alternativo. De modo de facilitar el anlisis, estas podrn ser plasmadas en una figura que permita representarlas dentro del horizonte de evaluacin del proyecto de inversin. Paso 5: Realizar el clculo del valor del Proyecto incorporando el valor de las Opciones, utilizando el Mtodo Binomial con Transformada Logartmica. Se realizarn los 4 pasos del proceso de solucin del Mtodo Binomial con transformada logartmica, realizando el ingreso de los parmetros iniciales y de las caractersticas de las Opciones Reales, el clculo de los parmetros internos del Modelo, el Desarrollo del rbol Binomial con la evolucin estocstica del proyecto en el tiempo, para finalmente obtener el valor del Proyecto mediante un proceso iterativo hacia atrs, realizando ajustes segn una cierta poltica al encontrarse con determinado tipo de Opciones Reales. Paso 6: Anlisis de Resultados. Finalmente se analizarn y contrastarn los Resultados obtenidos en los Pasos 1 y 5, realizando una toma de decisiones que incorpore el valor de la flexibilidad estratgica del proyecto, producto de la existencia e interaccin de las Opciones Reales. 4.4 RESULTADOS A modo de aplicacin de la metodologa propuesta, se realiz la evaluacin econmica de distintos proyectos reales, buscando contrastar los resultados obtenidos en trminos de VAN expandido, versus VAN tradicional. Para esto, se consideraron las distintas variaciones del proyecto Implementacin de un Sistema de Informacin Geogrfica (SIG) para controlar la cartografa de las plantaciones pertenecientes a Forestal Mininco S.A estudiadas previamente por Julio Becker tanto en su Informe de Tesis, como en su publicacin. Con miras a realizar las aplicaciones, se implement un programa en el software Microsoft
Excel XP, que considera la resolucin automtica de problemas de valoracin de proyectos de inversin mediante el mtodo Binomial con transformada logartmica. Como paso previo, se realiz una aplicacin a un ejemplo tipo obtenido de la literatura, con el fin de probar el programa computacional desarrollado. Se encontr que los resultados obtenidos, se asemejan a los obtenidos en la literatura, cumplindose todas las propiedades mencionadas sobre el Mtodo en la misma. De esta manera, se concluy que el programa podr ser utilizado para realizar la evaluacin econmica de distintos proyectos reales. 4.5 CONCLUSIONES Los mtodos tradicionales de evaluacin econmica de proyectos no son capaces de capturar adecuadamente la flexibilidad intrnseca de los proyectos, mostrando una clara deficiencia a la hora de ser utilizados para realizar la toma de decisiones estratgicas. Por otro lado, las tcnicas de valoracin de Opciones Reales utilizadas inicialmente en activos financieros, han sido aplicadas con singular xito en la evaluacin de proyectos de inversin, presentndose como una alternativa a los mtodos de evaluacin tradicionales, pues incluyen tanto aspectos estratgicos como de la teora financiera. Un proyecto puede ser visto, como una coleccin de Opciones Reales y su valor puede ser calculado adicionando al VAN del proyecto tradicionalmente calculado, el valor de la flexibilidad a partir de la(s) opcin(es) encontrada(s), segn: VAN expandido = VAN tradicional + Valor de la(s) Opcin(es), utilizando tcnicas de valoracin en tiempo discreto, continuo y mtodos numricos. De esta manera, se lleg a proponer una Metodologa de Evaluacin Econmica de proyectos de inversin a partir de la Teora de Opciones Reales, basada en la aplicacin del Mtodo Binomial con Transformada Logartmica, la cual fue aplicada a distintos proyectos reales. Al analizar los resultados obtenidos en el desarrollo de la aplicacin, se ve que para todos los casos, el valor del proyecto calculado al considerar las Opciones Reales presentes en ste, es diametralmente distinto del valor obtenido por los Mtodos tradicionales. De esta forma, Metodologa Propuesta para realizar la evaluacin de proyectos por medio de la teora de Opciones Reales, se presenta como una herramienta poderosa para facilitar la toma de decisiones en proyectos con alta incertidumbre y volatilidad, en los que el valor de la flexibilidad juegue un rol fundamental para justificar una decisin de inversin de carcter estratgico. Para todos los casos, se ve que el valor del proyecto calculado al considerar todas las Opciones Reales presentes en ste, es diametralmente distinto del valor obtenido al realizar la suma individual de cada una de stas. Este hecho reafirma la necesidad de
utilizar un mtodo de valoracin que considere que la interaccin entre las distintas Opciones Reales tiene una importancia significativa a la hora de realizar la evaluacin econmica de proyectos.
UNIDAD
EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL.
Hemos hablado hasta aqu de la educacin tomada desde el punto de vista ms amplio y general posible, con ocasionales acercamientos a la realidad presente del modelo de pas en que vivimos. Pero esta perspectiva quiz demasiado abstracta no puede desconocer que bajo el mismo rotulo de educacin se acogen formulas muy distintas en el tiempo y en el espacio. Fernando Savater.
UNIDAD 2 : EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL Los logros proyectados con esta unidad son el eje central de este material didctico, esta comprendida desde el inicio de la idea de negocio hasta llevarlo al plan de negocio, formato para la consecucin de los creditos necesarios para la creacin de la empresa. Se hace en esta unidad un recorrido desde la actitud o mentalidad del gestor de la idea hasta la maduracin de la misma con la presentacin del plan de negocios para accede a los creditos otorgados por FONADE. OBJETIVO: Lograr que los estudiantes del curso de Emprendimiento Industrial adquieran las habilidades y los conocimientos sobre la gestion de empresas a partir de las ideas generadas a su ves por las necesidades del entorno. Que conozcan que existen unos lineamientos y unos creditos gubernamentales para la getion de empresas. 1. LA IDEA DE NEGOCIO. 1.1 EL PAPEL DE LA PREINCUBACIN Los argumentos de mayor peso, sobre la fuerza que imprime la fase de preincubacin al proceso de incubacin, se consiguen en el paradigma referencial internacional (Prez, C. 2001; Fernndez de L. 2000; Lundvall, B. y Jhonson, B. 1994) respecto a que la base modernizadora de las empresas y sus empresarios est en los procesos de innovacin incorporados al proceso productivo, y en los niveles de creatividad o cultura emprendedora del entorno en la cual se desenvuelvan. Los procesos de innovacin y los aspectos de la cultura emprendedora promueven elementos dinamizadores como el aprendizaje, asimilacin, adecuacin y difusin tecnolgica en el sistema productivo empresarial, industrial, y tienen un impacto directo en la conformacin de una nueva clase empresarial para generar riqueza colectiva en la era del conocimiento y de los aprendizajes. Riqueza colectiva medida en la capacidad de generar mayor producto nacional bruto, PNB, a partir de la conformacin de pequeas y medianas empresas y por tanto crecimiento en el nivel de empleo. Todas las economas, particularmente las desarrolladas, vienen mostrando como el empleo se soporta sobre nuevas empresas en expansin, pequeas y medianas empresas (PyME) creadoras de valor, de las cuales proviene un importante porcentaje
de sus niveles de innovacin socio-econmica. Ese reconocido papel de la PyME innovadora se observa igualmente aparejado, y en contraste, a un fenmeno presente a mediados de los ochenta, principalmente en EEUU: Por un lado, un importante retroceso en la progresiva incorporacin al mercado de trabajo de jvenes profesionales de formacin sofisticada y, por otro lado, jvenes profesionales proyectndose como empresarios por cuenta propia en bsqueda de beneficio y de independencia laboral. Esos dos elementos del fenmeno dan pie a repensar el proceso de creacin de nuevas empresas sobre un nuevo paradigma empresarial: no todo empresario nace sino que tambin se hace y no toda empresa es negocio. Estas nuevas conclusiones sobre el fenmeno empresarial innovador que apertura el nuevo paradigma empresarial, permiten apuntar a nuevas acciones en la formacin tcnica y profesional de aquellas personas que buscan crear una empresa, estando el proceso de preincubacin fuertemente ligado a la consolidacin de acciones deliberadas que se caracterizan por conducir la mayora de las actividades del emprendedor, hacia el incremento de valor de idea de negocio y al desarrollo de su perfil empresarial. Es as como se espera que a travs de una empresa diseada sobre la base de una eficiente gestin, capacidad organizativa y mercadeo, se incrementen las posibilidades de un negocio exitoso. La fase de preincubacin, entonces, permite cimentar la empresa diseada, porque consolida la experiencia profesional, la formacin, el conocimiento especfico o knowhow, los conocimientos de los mercados y los contactos profesionales. El emprendedor va diseando su empresa propia enfrentando las ideas con las condiciones reales del mercado y con los procesos de produccin, organizacin y distribucin. Esa empresa puede pertenecer a un sector maduro (textil, calzado) o un sector nuevo (informtica o electrnica) y puede ser liderado por personas con diferente desarrollo de la creatividad. Un mayor nivel de creatividad en el emprendedor tampoco garantiza su xito en el negocio, la regla general es que requerir de un esfuerzo suplementario a travs de metodologas que permita a su idea innovadora asimilarse a una serie de principios bsicos:
Superar el concepto de producto, establecer una relacin con el consumidor y con los dems factores inmateriales como la imagen y presentacin del producto. Adoptar un carcter cooperativo (partneship), con otros empresarios, proveedores, gerentes, colaboradores, quienes pueden enriquecer las ideas iniciales. Ampliar la visin de mercado y buscar una mayor integracin a l, a travs de frmulas de participacin asociativa (joint venture) con socios nacionales e internacionales.
1.1.1 El Proceso De Preincubacin El proceso de preincubacin comienza con la demanda explcita del emprendedor en relacin a su idea o proyecto. En este primer contacto se explica al emprendedor los servicios y las condiciones de colaboracin de la incubadora y se materializa en un formulario los aspectos generales de la idea: sector al que pertenece; descripcin general de la idea; ventajas que ofrece frente a otros productos o procesos similares en el mercado, especficamente los elementos innovadores; reas de aplicacin y clientes potenciales; recursos necesarios para aplicar o desarrollar su idea o proyecto, as como sus potenciales socios. Despus de realizar una evaluacin interna que permita considerar el nivel de desarrollo de la idea y las posibilidades para su preincubacin, se realiza una entrevista ms exhaustiva al emprendedor con el fin de conocer los antecedentes de la propuesta, el potencial de generacin de empleo y valor agregado del proceso, producto o servicio. Asimismo, en esta entrevista, se busca identificar el perfil del emprendedor, en relacin con sus conocimientos empresariales y los aspectos que necesita consolidar. Posteriormente, se lleva a cabo la firma de un acuerdo de confidencialidad entre las partes. Como se deja ver el apoyo a la idea de negocio debe traducirse en una serie de servicios, que dependern, en principio, de las necesidades detectadas en las entrevistas con el emprendedor. Estos servicios pueden ir desde la orientacin general sobre las caractersticas del proceso de incubacin a travs de foros, conferencias y charlas abiertos a todo el pblico; hasta el apoyo particular para la preparacin del plan de negocios de su proyecto, asesora en las reas de gerencia, mercadeo, finanzas, planificacin estratgica, en aspectos legales relacionados con la creacin de empresas, en propiedad intelectual, as como acuerdos para el soporte tecnolgico necesario para desarrollar el prototipo. Si se trata del desarrollo de un producto o proceso, la fase de preincubacin incluye el apoyo de los laboratorios y grupos de investigacin de la universidad, los cuales ofrecen su infraestructura fsica y tecnolgica, as como sus competencias intelectuales. Estos laboratorios o grupos deben poseer un espacio fsico disponible para el emprendedor y los investigadores deben estar dispuestos a acompaarlo en el desarrollo del producto o proceso. La incubadora coordinar con el laboratorio o grupo lo concerniente al contrato que regular las relaciones entre las partes. Los profesores con proyectos generados de la produccin cientfica pueden, igualmente, apoyarse en la preincubacin para transformar ese proyecto en un negocio tecnolgico. Este negocio podr ser la creacin de una empresa de base tecnolgica, patentar o licenciar o una asociacin estratgica.
En el marco del modelo universitario de incubacin UNET se prev la fase de preincubacin con una duracin mxima de doce meses, al final de la cual el emprendedor puede dejar la incubadora o puede pasar a una de las modalidades de incubacin, fsica o virtual, dependiendo de la evaluacin realizada por la Junta Directiva de la incubadora de empresas. En este sentido, se puede decir tambin que es un proceso de generacin de clientes potenciales para la fase de incubacin de empresas. Tal y como se expone en la figura 1, el proceso de preincubacin comienza por el contacto con los emprendedores, quienes pueden llegar con una idea o su plan de negocios y contina con un proceso de evaluacin y asesora para determinar el nivel de desarrollo de la idea y el nivel de conocimientos, actitudes y aptitudes empresariales. Posteriormente, y luego de haberse determinado la incorporacin del proyecto, se establece formalmente los servicios a ser prestados de acuerdo al tipo de negocio tecnolgico convenido, entre los cuales pueden resultar: la capacitacin empresarial, el fortalecimiento de la idea para transformarla en un negocio con potencialidad de comercializacin, el soporte tecnolgico necesario para desarrollarla, asesora en propiedad intelectual y apoyo para generar procesos de asociatividad. De all puede resultar, por una parte, la creacin de una empresa innovadora que puede pasar a incubarse en la modalidad fsica o virtual y, por la otra, el patentamiento, licencia de un producto o proceso o una asociacin estratgica. 1.1.2 Consideraciones finales El anlisis de la gestin del proceso de preincubacin, en el modelo de incubacin UNET, reafirma la importancia de esta primera fase a los efectos de determinar el tipo de negocio que puede cristalizar a partir de una primera idea. El negocio puede llegar a ser la creacin de una empresa innovadora, una asociacin estratgica, patentar o licenciar. Igualmente, refleja que es posible ofrecer al emprendedor los conocimientos generales para consolidar su perfil empresarial y su idea de negocio, lo que conduce a disminuir los riesgos que acompaan el inicio de sus actividades. La etapa de preincubacin busca, a su vez, generar sinergia entre la universidad, entidades financieras, empresas y organismos del gobierno, que permita mejores oportunidades a la empresa innovadora y por lo tanto a la propia incubadora.
Todo proyecto de creacin de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea ms o menos precisa, ms cuantificada o ms intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio. Vamos a dedicar este captulo, pues, a analizar cmo se pueden detectar buenas oportunidades de negocio y cmo se puede evaluar la viabilidad de una primera idea de nueva empresa. 1.2 NO ES NECESARIO SER UN INVENTOR Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayora de las ideas de las que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos tcnicos sino de la observacin atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la economa y en la sociedad que nos rodea.) Un estudiante de arquitectura espaol realiza un viaje a los Estados Unidos y observa que en los campus universitarios todos los estudiantes norteamericanos utilizan mochilas "urbanas" para llevar sus libros. De vuelta a Espaa, observa que la introduccin de estas mochilas en nuestro pas es muy reducida, est concentrada en unas pocas marcas y su diseo es bastante deficiente. Decide disear un nuevo tipo de mochila, resistente y con colores y dibujos nuevos y vivos. Antes de un ao consigue una implantacin seria en el mercado y empieza a exportar al extranjero. Un joven que trabaja en la empresa familiar de electrodomsticos, pasa dos noches en vela a la espera del retorno de un familiar extraviado en alta mar en una tabla de "windsurf'. De este episodio fortuito surge una idea de nueva empresa: un equipo de seguridad y salvamento a incorporar a las tablas de "windsurf'. Hoy est ya patentado para ms de treinta pases. A lo largo de la historia econmica, la innovacin "social" ha tenido mayor transcendencia que la innovacin "tecnolgica". La idea o la innovacin no ha de ser necesariamente ni tcnica ni corprea (una cosa). Pocas innovaciones tcnicas pueden competir con innovaciones sociales como fueron en su da la venta a plazos o los seguros. De ah, pues, la importancia de observar con atencin la vida cotidiana y la vida econmica, empezando por la observacin de lo que ocurre en el propio trabajo realizado hasta el momento y que el emprendedor conoce bien. De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de negocio son muy diversas y suelen hallarse ms cerca de nosotros de lo que suele pensarse. Veamos, como ejemplo, dos clasificaciones sobre fuentes de ideas para nuevos negocios de dos autores americanos con larga experiencia: Arthur Kuriloff y Peter Drucker. 1.2.1 La Clasificacion De Kuriloff
LA CLASIFICACION DE KURILOFF
1. La invencin.
La invencin es muy a menudo el resultado de la percepcin clara de una necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy sencilla (como el
invento del riego gota a gota en Israel) hasta algo muy complejo (como el invento del lquido antiniebla de la NASA que fue usado luego para los cascos integrales de los motoristas). Pueden ser desde inventos muy baratos hasta algunos extraordinariamente costosos. 2. El inters personal o los hobbies La idea puede surgir a partir de los propios intereses o hobbies de la persona emprendedora. Por ejemplo, la fotografia, la fabricacin casera de pasteles y mermeladas o el reciclaje de basuras (en este caso en un emprendedor ecologista). 3. La observacin de tendencias sociales. La observacin de la aparicin de nuevas tendencias en mbitos tan distintos como la moda o el empleo del tiempo libre, pueden ser el origen de una idea de creacin de empresa. La observacin de la creciente sensibilidad de la poblacin espaola respecto a la calidad de la alimentacin puede hallarse en la base, por ejemplo, de la idea de producir alimentos sin la utilizacin de pesticidas. Observar los gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio") con posibilidades econmicas se halla en la base de la nueva lnea de diseo de los nuevos creadores gallegos. 4. La observacin de las deficiencias de los dems Analizar las disfunciones y los errores de otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparicin de nuevas ideas. Por ejemplo, un pequeo computador para registrar el consumo de telfono, para contrarrestar los errores de la compaa. La lentitud de la tramitacin burocrtica necesaria para obtener los permisos de apertura de una nueva empresa en Espaa puede constituir una oportunidad para una nueva empresa dedicada a realizar tale~ gestiones rpida y eficazmente sin que el nuevo empresario tenga que perder su tiempo.
5. La observacin de una ausencia.
El responder a la pregunta "por qu no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso de la mquina abrelatas o del pincel de un solo uso.
6. El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias.
Reflexionando sobre productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inditas. Por ejemplo, la utilizacin de materiales ordinarios de la construccin como elemento decorativo o la utilizacin de las cscaras de arroz como material refractario.
7. La desercin del empleo actual.
Otras ideas surgen a partir de la decisin de algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o servicio que conocen bien a raz de su anterior ocupacin. En tales casos, habr que considerar cuestiones de tipo tico que no pueden desestimarse cuando se decide montar un negocio "paralelo"
1.2.2 La Clasificacion De Drucker
En su interesante libro sobre innovacin , Peter Drucker pone el acento en la importancia de partir de la propia experiencia, en la empresa o el sector de que se trate, a la hora de pensar en fuentes de nuevas ideas. Para Drucker, la innovacin o el descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio es un trmino ms econmico y social que tcnico. De ah la prioridad de partir del anlisis de los cambios que se operan tanto en la oferta como en la demanda de lo que el emprendedor puede conocer mejor como fruto de su previa experiencia empresarial o econmica. Peter Drucker seala siete fuentes de oportunidades innovadoras. Las cuatro primeras estn relacionadas con la empresa y son visibles sobre todo para la gente que se halla dentro de ese especfico sector industrial o de servicios. Las tres siguientes son fuentes de ideas que se hallan fuera de la empresa y estn, por tanto, al alcance de cualquier observador. El grado de predictibilidad de xito decrece desde la primera a la sptima.
LA CLASIFICACION DE DRUCKER 1. Lo inesperado Lo inesperado constituye la primera fuente de ideas. Un xito inesperado, un fracaso inesperado o un acontecimiento exterior asimismo inesperado. 2. La incongruencia Cuando existe una discrepancia entre 10 que debera ser y 10 que es, se habla de incongruencia. Observar las incongruencias puede ser una buena fuente de ideas. Puede tratarse de incongruencias entre las realidades econmicas de determinado sector industrial o de servicios, o entre la realidad de ese sector y las asunciones que la gente tiene sobre l. Puede tratarse, por otra parte, de incongruencias entre los esfuerzos realizados por el sector y los valores y expectativas de sus clientes. Puede tratarse, por fin, de incongruencias referidas al ritmo interno o a la lgica de un proceso. 3. Una necesidad de proceso La observacin puede realizarse tambin en torno a la forma como se realiza un trabajo. De ah pueden surgir nuevas oportunidades basndose en perfeccionar un proceso que ya existe, reemplazar una operacin que es deficiente o re disear un viejo proceso existente a partir de los nuevos conocimientos disponibles. El diseo de la linotipia para componer textos para la imprenta, realizado por Oumar Mergenthaler en 1885, es un buen ejemplo de idea surgida como necesidad de proceso, que estuvo vigente durante ms de un siglo.
4. Los cambios en la estructura de la industria o del mercado Un anlisis de los cambios operados en la estructura de un sector econmico I industrial o de servicios) o en el mercado puede ser una buena fuente de ideas, especialmente hoy en que estos cambios son cada vez ms frecuentes y rpidos. Las oportunidades para nuevos negocios son particularmente claras en aquellos sectores y mercados dominados por un gran productor o proveedor, o por muy pocos de ellos. Su posicin consolidada durante aos suele llevarles a la arrogancia, y a considerar al recin llegado como un amateur insignificante. 5. La demografa Hasta aqu fuentes de ideas que provienen de la empresa o del sector. Segn Peter Drucker hay tres fuentes ms de tipo externo, al alcance de cualquier observador. La primera de ellas se refiere a los cambios demogrficos, es decir, los cambios operados en el tamao de la poblacin, la edad de los ciudadanos, y sus caractersticas en trminos de empleo (trabajo), nivel educativo y nivel de renta. El envejecimiento progresivo de la poblacin espaola, por ejemplo, est suponiendo una oportunidad para la creacin de nuevas residencias para ancianos, como se comenta ms adelante. 6. Los cambios en la percepcin de la gente La forma en que la gente percibe las cosas y la significacin que da a las mismas cambian de manera notable con el tiempo. Apreciar a tiempo estos cambios es otra fuente de ideas. 7. Los nuevos conocimientos A pesar de que es la que goza de mayor publicidad en la opinin pblica, la fuente de nuevas oportunidades que surge de los nuevos conocimientos es la que es menos predictible por lo que se refiere a sus posibilidades de xito. Los riesgos que este tipo de ideas conllevan son elevados, especialmente si se basan en nuevos conocimientos en el terreno de la ciencia y la tecnologa) sobre todo si se trata de reas "calientes" como los ordenadores personales o la biotecnologa. Las reas que no se hallan en el centro de la atencin pblica tienen menos riesgos porque uno puede contar con ms tiempo. Las ideas basadas en nuevos conocimientos de tipo social tienen normalmente un riesgo todava menor.
1.3 OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS De todo lo dicho hasta aqu se desprende una conclusin principal: es fundamental observar los cambios que se producen en el entorno empresarial, econmico y social. Esta observacin ha de ser sistemtica, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuicin, sino en datos objetivables y validados por el contacto directo. Una segunda conclusin es que puede ser una mejor oportunidad de negocio una idea modesta surgida de la observacin social que un aparentemente brillante invento tcnico. Y, lo que es muy importante, la primera opcin es mucho menos arriesgada que la segunda.
Pues no hay que olvidar, como se desarrolla en el captulo quinto de este libro, que el emprendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos moderados. 1.3.1 Algunos Ejemplos De Oportunidades A Partir De La Observ Acion De Los Cambios Sociales Si realizamos este ejercicio de observacin de los factores de cambio social en Espaa, obtendremos con bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio, basndose en las nuevas necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de ellas, a ttulo de ejemplo. - Cambio en los ingresos personales Un aumento significativo de los ingresos personales del conjunto de la poblacin, o de un segmento de la misma, puede generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra, nuevas necesidades de este tipo: - Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia, diettica, vestuario, peluqueras, clnicas de ciruga esttica. - Preocupacin por un mayor confort en la vivienda: calefaccin, aire acondicionado, electrodomsticos ms sofisticados, decoracin. - Compra o alquiler de la segunda vivienda. - Restaurantes. - Informtica y robtica personales. - Cambio en el nivel educativo Si lo que observamos es una elevacin considerable del nivel educativo de una poblacin determinada, el tipo de nuevas necesidades que podemos prever sera de este tipo: - Formacin: perfeccionamiento profesional, idiomas. - Libros, revistas y peridicos. - Bibliotecas. - Sensibilidad creciente por la ecologa y el medio ambiente: creacin, por tanto, de empresas dedicadas a nuevos procesos de recic1aje. - Mayor sensibilidad por el hbitat urbano: actividades de rehabilitacin de edificios. - Cambio en el tiempo libre Un tercer factor de cambio observado puede ser la constatacin de que la gente tiene cada da ms tiempo libre y confiere cada da mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De ah pueden surgir nuevas necesidades de este tipo: - Deporte: centros y tiendas especializados. - Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes plsticas, cinematografia, teatro, bricolage, instrumentos musicales. Espectculos.
- Viajes. - Jardinera: enseanza, utensilios, plantas, libros. - Escuelas de danza. - Cambio en la esperanza de vida En nuestra sociedad se produce, como hemos comentado ya, un importante cambio sobre la esperanza de vida de la poblacin. La atencin mdica y el avance cientifico alarga la vida de las personas. Ello crea, asimismo, nuevas necesidades: - Servicios mdicos especializados para ancianos: geriatra. - Residencias para ancianos. - Viajes y actividades recreativas para la tercera edad. - Creacin de infraestructura y servicios especialmente pensados para gente mayor (por ejemplo, edificios especiales). - Cambio en la actividad laboral de la mujer El desarrollo econmico y cultural de un pas lleva, en determinada fase, a un incremento notable del porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio genera numerosas necesidades nuevas, por ejemplo: - Guarderas. - Servicio domstico. - Nuevos productos alimenticios de fcil preparacin: precocinados, congelados. - Nuevos electrodomsticos: congeladores, hornos microondas, etc. - Revistas especficas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cmplice"). - Cambios en las formas de vida: la soledad Aumenta en numerosas sociedades urbanas el nmero de personas que viven solas, sea porque no se casan, sea porque estn separadas o son viudas, sea porque estn de paso por razones profesionales. Ello genera, tambin, nuevas necesidades especficas: - Apartamentos amueblados "pret a porter". - Electrodomsticos individuales para personas solas. - Nuevas medidas para productos alimenticios ms reducidas (en congelados, sopas preparadas, etc.). - Agencias matrimoniales y de contactos. - Centros de organizacin de actividades recreativas: clubs, asociaciones, tertulias. - Cambios en los "miedos" de la poblacin En nuestra sociedad aparecen nuevos miedos y de mayor envergadura que en otras pocas: miedos a la guerra, al robo, a la violacin, al accidente areo, etc. De ah, nuevas necesidades que pueden dar pie a nuevas empresas: - Refugios antinucleares.
- Puertas blindadas. - Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes. - Sistemas de alarma. - Nuevas modalidades de seguro. - Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo Las sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de desempleados cuentan con nuevos problemas que generan nuevas necesidades. Para los desempleados estas son algunas de ellas: - Escuelas privadas de re cualificacin profesional en actividades especficas (enseanza "no reglada"). - Centros de orientacin profesional: preparar para las entrevistas (escuelas de "empleabilidad"). - Posibilidades de trabajo autnomo o a domicilio: centros dedicados a organizado. - Actividades de trabajo voluntario no lucrativo. - Cambios en el entorno energtico La escasez creciente de los recursos energticos tradicionales plantea nuevas necesidades: - Nuevas fuentes de energa: solar, termal, elica. - Mtodos para reduccin del consumo energtico. - Cambios en el entorno econmico de las empresas Espaa se incorpora al Mercado Comn Europeo. Ello plantea retos y problemas nuevos a las empresas espaolas y, por tanto, nuevas necesidades: - Asesoramiento sobre procedimientos comunitarios. - Contactos empresas espaolas-empresas europeas. - Idiomas: cursos acelerados.
1.3.2 Algunos errores a evitar A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por el empresario. En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los siguientes:
Algunos errores a evitar (a) Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de informacin sobre la demanda potencial, sobre el tamao actual y la previsn futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los mtodos ms apropiados de distribucin.
(b) Un acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia en la fase de produccin y a la falta de controles de calidad. (c) Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en promocin han sido inadecuados o mal dirigidos. (d) Una falta de previsin acerca de la reaccin de la competencia: Que puede reaccionar, por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas a menor precio. (e) Una obsolescencia rpida del producto: En la actualidad, el rpido avance tecnolgico es responsable de una ms rpida obsolescencia de los productos. (f) Una previsin inadecuada del momento ms oportuno para poner en marcha el negocio: Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al mercado antes de que surja el inters real por el mismo o la necesidad tcnica. (g) Una capitalizacin inadecuada: Suele existir una excesiva inversin en activos fijos, con las dificultades financieras resultantes.
1.3.3 Algunos criterios a tener claros desde el principio

Algunos criterios a tener claros desde el principio (a) Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio. (b) Familiarizarse con la situacin del segmento de mercado al que se desea concurrir. (c) Entender bien los requerimientos tcnicos del producto o del proceso. (d) Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio. (f) Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas nicas de modo que se diferencien de la competencia. (e) Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la produccin del producto. En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevn los requerimientos de equipos especiales o formacin especial. (f) Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas nicas de modo que se diferencien de la competencia (g) Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el sector. (h) Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la creacin de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas nicas. El precio no es el nico diferenciador del producto.
Productos adecuados para empresas pequeas A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamao pequeo.
Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su propio producto. El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo suficientemente pequeo en volumen para que no le interese hacerlo a l mismo. Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor aadido. Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duracin acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. El producto ideal puede ser, as, suministrar un producto o servicio necesario para una gran organizacin para que sta pueda completar su propio producto. 1.4 LOS DESEOS Estas necesidades de los seres humanos se materializan en deseos, los cuales pueden ser diferentes para una misma necesidad. Si a este deseo se le agrega capacidad adquisitiva de compra, se convierte en demanda, generando as una posible idea innovadora de negocio. Por ejemplo, los alimentos orgnicos. Los alimentos en general cubren la necesidad bsica de alimentar, pero el deseo de los clientes es hacerlo saludablemente. Empresas de este sector han investigado la forma de lograr innovadores productos que satisfagan los nuevos deseos de los clientes en cuanto a la calidad de su alimentacin. 1.4.1 El proceso de motivacion El proceso de motivacin , Richard Steers, una autoridad en comportamiento organizacional, define la motivacin como lo que proporciona energa, dirige y mantiene el comportamiento humano. Esta definicin de motivacin hace nfasis en tres aspectos que son importantes. La motivacin representa una fuerza energtica que impulsa a las personas a obrar de forma determinada. Este impulso est orientado hacia metas u objetivos. El concepto de motivacin se entiende mejor si se lo analiza dentro de una perspectiva de sistemas. Es decir, para entender la motivacin humana, hay que examinar las fuerzas que existen dentro de las personas, una retroinformacin (feed back) y que sirve para reforzar su direccin e intensidad
Aunque los diversos modelos de motivacin difieren en varios aspectos, en el fondo todos comparten ciertos conceptos bsicos sobre cmo se energiza, se dirige y se mantiene el comportamiento humano. Steers presenta un modelo general del proceso bsico de la motivacin, el cual tiene cuatro componentes: 1. 2. 3. 4. Necesidades o expectativas Comportamiento o accin Metas u objetivos Retroinformacin o feed- back
Cuando se habla de Steers, se considera que las personas tienen una cantidad de necesidades, deseos y expectativas. Por ejemplo, una persona que labora en una organizacin puede tener una expectativa por realizar un buen trabajo lo que la conducir a lograr la recompensa deseada. Cuando existen las necesidades, deseos y expectativas, las personas experimentan un estado de desequilibrio interno que produce un comportamiento que es motivado hacia metas especficas. Cuando se obtienen esas metas, se logra un equilibrio interno. Las personas reciben una retroinformacin o de feed back que les indica si el comportamiento fue el adecuado(es decir, que satisfizo sus necesidades) o si por el contrario, el comportamiento no fue el adecuado y debe modificarlo 1.5 LA INNOVACIN La innovacin se ha definido como el momento donde se aplican procesos de mejoramiento de un proceso, de un servicio o un bien. Todo producto cont con un diseo inicial cuando fue inventado. Posteriormente vendrn momentos de innovacin, donde el producto inicial es transformado para hacerlo ms cmodo en su uso o ms barato. La innovacin de productos se hace de acuerdo con las sugerencias que hace el consumidor. En el campo de los servicios, la innovacin tambin invita a la transformacin diaria. Con ello, se busca que el consumidor de bienes y servicios se sienta cmodo y satisfecho. Por ello, se dice que el consumidor es el rey en el mercado, pues siempre est haciendo sugerencias y reclamos para ser bien atendido.
1.5.1 Momentos de Innovacin Momentos de Innovacin . Un ejemplo donde se hace evidente la innovacin constante e ininterrumpida, corresponde a la industria de la computacin. Cuando sali el computador personal PC al mercado, ste trajo como innovacin su versatilidad para transportarlo a cualquier lugar, aunque con algunas incomodidades de por medio. Luego vino el avance innovador del computador porttil con posibilidad de llevarlo en un maletn a cualquier lugar, muy usado por los hombres de negocios que viajaban. Actualmente la innovacin de estos equipos computacionales est avanzando hacia la produccin de mini computadores con alta capacidad de memoria y con conexin al Internet. Estos empresarios detectaron problemas en el manejo de los archivos en entidades de la salud y han diseado una solucin para superar el problema. El producto que se dise por primera vez para responder a la necesidad de las entidades de salud tuvo mucha creatividad. Con el tiempo el producto fue recibiendo mejoras que eran sugeridas por quienes lo haban adquirido y en este caso se incorpor mucha innovacin. El valor agregado de los productos de explotacin natural es ms notable ahora, debido a la innovacin que se les incorpora. El consumidor quiere productos ms limpios y frescos, puestos en el menor tiempo en las tiendas. Para lograrlo se tienen que desarrollar procesos de mejoramiento en productos y en la logstica de la distribucin. La innovacin y la creatividad pueden conducir a buenos resultados cuando se cuenta con los aportes de grupos interdisciplinarios, por ejemplo, al desarrollarse una iniciativa en el campo de la educacin se necesitan expertos en diseo pedaggico y didctico, siclogos, administradores, expertos en programas educativos para computador. 1.5.2 Entonces Cmo Innovar? Innovar no es algo sencillo, la generacin de ideas puede provenir de la interaccin entre las siguientes fuentes: Empresa: Consiste en seleccionar una empresa, observar su proceso productivo, reconocer puntos dbiles o problemas, y generar posibles ideas de negocio para resolverlos
Productos: Un producto es un conjunto de atributos que satisfacen necesidades. Estos atributos son subjetivos para cada persona, es decir, en ocasiones unos atributos pesarn ms para unas personas que para otras; pueden ser inclusive totalmente diferentes, dependiendo del gusto, el contexto, la necesidad o deseo a satisfacer, etc. De all surge la siguiente matriz de atributos: No negociable Diferenciador Buenos contactos para prcticas empresariales que brinda una empresa. No satisface Sabor Paralelo Excitante Posibilidad de hacer prctica en Hawai.
POSITIVOS
- Peso de una bicicleta. - Sist. de Inyeccin en carros. Tolerable
Enfurecedor Precio Calidad
NEGATIVOS
Color de un producto Y qu?
NEUTRALES
Para innovar a partir de un producto, existen 3 posibles metodologas: rediseo, resegmentacin y rediferenciacin. Rediseo: Consiste en observar todos los atributos que tiene un producto, y evaluar cada uno de stos, otorgndole mayor importancia a aquellos atributos que me permiten satisfacer a un mayor nmero de personas (segmentar). El rediseo consiste entonces en trasformar el producto de manera que los atributos negativos se conviertan en positivos. Resegmentacin: Consiste en redireccionar o cambiar la orientacin del producto a otros segmentos de mercados. Rediferenciacin: Esta consiste en explotar una caracterstica o atributo del producto que hasta momento ha pasado desapercibido, atrayendo un nuevo mercado. La rediferenciacin tambin consiste en conocer bien la cadena del producto (desde la bsqueda de la
informacin para comprarlo hasta que se desecha) y observar en cual de los eslabones se puede hacer algn cambio o alguna mejora que diferencie el producto. Clientes: Observar los clientes de determinado sector o empresa y establecer sus necesidades y deseos insatisfechos creando as posibles ideas de negocio. Cluster: Segn Michael Porter, un cluster es la concentracin geogrfica de compaas e instituciones vinculadas entre s, que alcanzan xitos competitivos. Los lmites del cluster estn definidos por los lazos de las firmas y de las instituciones que sean pertinentes para competir. Se forman donde existen externalidades por localizacin para aprovechar su ventaja, lo cual requiere continua innovacin. La metodologa consiste entonces en observar cmo est conformado determinado cluster y detectar en que puntos de la cadena productiva existen falencias que no permiten el pleno desarrollo de ste, encontrando as, mltiples ideas de negocio. Informacin: Consiste en la identificacin de oportunidades a travs de informacin primaria (investigacin realizada directamente por el interesado), de informacin secundaria (Estudios ya realizados por otras personas que pueden ser tiles) o a travs de Internet donde se encuentran cantidades de informacin disponibles para cualquier persona. Algunos ejemplos son: - Proexport: Exportacin por sello fair trade, Zeiky. El Zeiky comprende Expopyme e Intelexport (Inteligencia de mercados, posicin arancelaria, CIIO y clasificacin internacional industrial uniforme, nmero que al igual que el de la posicin arancelaria sirven para buscar informacin sobre un producto en diferentes bases de datos) - Agrocadenas: Tiene aproximadamente entre 20-25 cadenas asociadas. Algunas de las ideas planteadas fueron: Aceite de ricino, guadua (como materia prima), antioxidante extrado de la papa, salvado de arroz, manejo integrado de insectos, productos a partir del banano, glutan trigo, aceite de palma, alcohol carburante. - EPM: Gel acuoso de penca sbila, lmpara solar porttil, sistema de autocontrol de servicios, panel solar para alumbrado pblico, casas inteligentes, gasoproductos, paneles de contactos (virtuales), parque acutico deportivo (infraestructura), energa prepagada, mini hidrulica y conexin a Internet inalmbrica. CCI: Excelentes estudios para investigacin de productos. Ideas generadas y contenido: Sistema de informacin para floricultura, sistema de informacin agropecuaria inalmbrico, video subastas, SIG (Sistema Investigativo Geogrfica), SIPSA (Sistema de Informacin de Precios), SIESA (Sistema de Informacin Estratgico del Sector Agropecuario)
- HUMBOLDT: Ecoturismo, parques naturales, productos orgnicos, SIGBiodiversidad, recursos maderables sostenibles, empresa certificadora y asesora, CDs interactivos de biodiversidad, produccin de semillas, bancos de sonidos, pino radiata, biojuegos, caza controlada, centros de investigacin y desarrollo, revistas biodiversas, plantas medicinales y silvipastoreo. - DIAN: Agencia de publicidad contratada, Sistema de Informacin de Remates (SIR), legalizadora y comercializadora para el pas, SIEX (Datos regin por regin de consumos) - SENA: Fondo emprender: 9000 millones slo para emprendedores (estudiantes de ltimo ao, practicantes SENA, egresados de primer ao). El fondo propone que las universidades tengan unidades de emprendimiento que ayuden con seguimiento de 3 aos para los emprendedores. Si el plan cumple con los indicadores en su transcurso, el crdito no se cobra (capital semilla). - CTA: Base exportadora de Cluster, (oferentes-demandantes), agua, biotecnologa y medicina. Estos 3 ltimos destacados por tener un gran potencial. - Cmara de Comercio: Anlisis de microcluster ubicando los puntos donde se presentan oportunidades de negocio. 1.7 LA CREATIVIDAD.
Ser un creativo es algo costoso. Debes hacer muchos ensayos y prototipos hasta obtener un producto ideal. Algunos creativos gastan mucho dinero en estas pruebas pues todo tiene que salir de su imaginacin, no existen muestras, siempre estn analizando la necesidad y de all parte la solucin. Se dice que estos creativos practican la creatividad proactiva, la que nace totalmente de su propia mente. Pero tambin encontramos creativos que se dedican a copiar productos y servicios que han sido diseados por otros creativos. Estos son denominados los creadores reactivos y se caracterizan por ser copiadores; sin embargo son creativos porque disean nuevos esquemas para distribuir el producto o para atender al cliente. Recuerde, no solamente se es creativo con un el diseo del producto, tambin se es creativo en la manera como se opere un negocio.
La creatividad es la madre de los negocios, con su aplicacin se abren caminos de reconocimiento a los emprendedores. Analicemos estos casos. Un da un creativo muy activo se puso en la tarea de inventar un artefacto para copiar en serie pilas de papel, libros o documentos y se ide la fotocopiadora. Nunca antes se haba elaborado este artefacto. Ms tarde alguien propuso la idea de cambiar un poco la tecnologa y se invent la impresora que utiliza tinta lquida. Este artefacto provoc un cambio porque le quit peso de trabajo a la fotocopiadora. Ahora muchas copias se sacan por estas impresoras aunque a costos ms altos. Si vas por la calle encontrars en las tiendas muchas opciones de vestir. La moda cambia pero en s el prototipo del producto es el mismo, la camisa, el pantaln, las medias. En el campo de la moda existen perfectos copiadores reactivos, es decir, poco esfuerzo hacen por buscar nuevos diseos. As mismo sucede con las herramientas de mano. Sin embargo, la creatividad puede estar en la promocin de los nuevos modelos, el decorado de las tiendas donde se venden estos productos, las formas de pago o la asesora al cliente para vestir o saber usar correctamente sus herramientas.
1.6.1 Como Realizar Una Primera -Evaluacion De La Idea Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. Cmo podemos realizar una primera evaluacin rpida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma? Podemos decir que para evaluar en profundidad la idea debera realizarse un "plan de empresa" completo. Los captulos que siguen hasta el final del libro estn dedicados, precisamente, a dar criterios concretos para ayudar a la realizacin de dicho plan. Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una primera orientacin. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos de los errores ms frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del xito del nuevo negocio. 1.6.2 Criterios Para Evaluar Ideas De Negocio: Segn Porter, estos criterios se pueden clasificar partiendo desde un entorno general hasta llegar a un entorno especfico, de la siguiente forma:
Barreras de entrada
Viable financieramente
Generacin de empleos Competencia Rentabilidad Diferenciacin Riesgo Desarrollo continuo Vida til del producto Impacto ambiental Mercado potencial
Funcionalidad Experiencia Tiempo para implementacin Posibilidad de expansin a nivel internacional Viabilidad de manufactura Monto de inversin Estructura de mercado
2. OPORTUNIDAD DE EMPRESA
2.1 MENTALIDAD EMPRESARIAL
Los pilares de una gerencia de nuevo tipo son una nueva mentalidad empresarial, un nuevo diseo organizacional, con competencia y que sea apropiada al nivel de desarrollo econmico. La nueva mentalidad empresarial debe tener en cuenta lo siguiente: 1. Las decisiones empresariales deben ser racionales, justas, objetivas y democrticas. 2. Las decisiones y los estilos gerenciales deben tener en cuenta el tamao de la empresa, su momento histrico y el ciclo econmico. 3. El plan estratgico debe ser consistente y coherente con el plan del municipio donde est ubicada la empresa. 4. La empresa debe integrar a su cultura organizacional los siguientes valores constitucionales: la funcin social y ecolgica de la propiedad privada y la responsabilidad social de la empresa 5. La empresa debe estimular la creatividad e innovacin en su recurso humano va patentes y modelos de utilidad. 6. El recurso humano debe ser integrado teniendo en cuenta las necesidades de la persona buscando realizar la justicia social. 7. El estilo gerencial debe tener en cuenta nuestra realidad socio econmica y poltica. Es decir, no debe aplicarse ciegamente los estilos gerenciales diseados para otras realidades. 8. La alta gerencia y la gerencia debe manejar los aspectos legales intrnsecamente ligados al procedimiento administrativo y a los diversos tipos de gerencia. Competencias Especficas Por cualificacin general se entiende, en este estudio, la obtencin de competencias tiles para desempearse en una gama amplia de actividades y cargos, que a su vez pueden ser desempeados por profesionales de diversos programas, sin que una licencia o matrcula profesional constituya una barrera al ejercicio del cargo. En contraste, la cualificacin se considera especfica cuando provee conocimientos muy tcnicos o cuando el ejercicio profesional no se puede ejercer sin un registro estatal, como en los casos de los mdicos, abogados, contadores, arquitectos, e ingenieros civiles. La calidad de la formacin impartida se manifiesta no solo por la coherencia acadmica entre teora y prctica, sino tambin por la viabilidad del ejercicio profesional, que permite demostrar las
competencias adquiridas. Ejemplo: Empleo Inadecuado por Competencias (EIC), se presenta por una utilizacin inadecuada e insuficiente de las competencias profesionales, en pocas palabras, es una subutilizacin del capital humano.
2.2 ACTIVIDAD EMPRESARIAL

"El Artculo 25 del Cdigo de Comercio, define la empresa como "toda actividad econmica organizada para la produccin, transformacin, circulacin, administracin o custodia de bienes, o para la prestacin de servicios".
Constitucin legal de la empresa Las sociedades deben constituirse por escritura pblica en la cual se debe expresar: Nombre y domicilio de los socios. Clase de sociedad. Objeto social. Capital social. Forma administracin. Citacin de asambleas. Duracin de la sociedad. Reparticin de utilidades. Liquidacin de la sociedad. Nombre del representante legal. Facultades y obligaciones del revisor fiscal.
Persona Natural "Son personas todos los individuos de la especie humana, cualquiera que sea su edad, sexo, estirpe o condicin" (Art.74 Cdigo Civil). Una persona natural puede inscribirse como comerciante ante la Cmara de Comercio, ejecutar actividades dirigidas a la produccin de bienes y/o servicios, con el fin de obtener una utilidad, producto de su venta y comprometerse con terceros, adquiriendo derechos y obligaciones. Persona Jurdica Son sujetos que por ficcin jurdica son capaces de ejercer derechos, contraer obligaciones y ser representadas judicial y extrajudicialmente. Son de dos clases: - Las personas jurdicas de derecho pblico; como la nacin y sus entidades descentralizadas. - Las personas jurdicas de derecho privado; como las compaas, fundaciones, asociaciones y corporaciones. Sociedad Comercial
Es un contrato, a travs del cual dos o ms personas se comprometen a hacer aportes en dinero, especie o trabajo; con el objetivo de destinarlos a formar una persona jurdica diferente a cada uno de sus integrantes, cuyo fin es repartirse las utilidades obtenidas con la actividad de la empresa. En nuestro pas, segn la constitucin, se garantiza la libertad de asociacin; se les permite a los particulares constituir compaas, asociaciones y fundaciones, mientras no sean contrarias a la moral o al orden legal. Sociedades Comerciales Sociedades de Responsabilidad Limitada "En las compaas de responsabilidad limitada los socios respondern hasta el monto de sus aportes. En los estatutos podr estipularse para todos o algunos de los socios una mayor responsabilidad o prestaciones accesorias o garantas suplementarias, expresndose su naturaleza, cuanta, duracin y modalidades" (Art. 353 Cdigo de Comercio). "Los socios no excedern de veinticinco. Ser nula de pleno derecho la sociedad que se constituya con un nmero mayor. Si durante su existencia excediere dicho lmite, dentro de los dos meses siguientes a la ocurrencia de tal hecho, podr transformarse en otro tipo de sociedad o reducir el nmero de sus socios. Cuando la reduccin implique disminucin del capital social, deber obtenerse permiso previo de la superintendencia, so pena de quedar disuelta la compaa al vencerse el referido trmino"(Art. 356 Cdigo de Comercio). Sociedades Annimas "La sociedad annima se formar por la reunin de un fondo social suministrado por accionistas responsables hasta el monto de sus respectivos aportes; ser administrada por gestores temporales y revocables y tendr una denominacin seguida de las palabras "sociedad annima" o de las letras "S.A." Si la sociedad se forma, se inscribe o se anuncia sin dicha especificacin, los administradores respondern solidariamente de las operaciones sociales que se celebren" (Art. 373 Cdigo de Comercio). "La sociedad annima no podr constituirse ni funcionar con menos de cinco accionistas" (Art. 374 Cdigo de Comercio). Sociedades Colectivas La caracterstica fundamental de esta sociedad es que: "Todos los socios de la sociedad en nombre colectivo respondern solidaria e ilimitadamente por las operaciones sociales. Cualquier estipulacin en contrario se tendr por no escrita. Esta responsabilidad solo podr deducirse contra los socios cuando se demuestre, aun extrajudicialmente que la sociedad ha sido requerida vanamente para el pago. En todo caso los socios podrn alegar las excepciones que tenga la sociedad contra sus acreedores" (Art. 294 Cdigo de Comercio). Esta sociedad es eminentemente personalista y por ello: "La razn social se formar con el nombre completo o el solo apellido de alguno o algunos de los socios seguido de las expresiones "y
compaa", "hermanos", "e hijos", u otras anlogas, si no se incluyen los nombres completos o los apellidos de todos los socios. No podr incluirse el nombre de un extrao en la razn social. Quien lo tolere, ser responsable a favor de las personas que hubieren contratado con la sociedad" (Art. 303 Cdigo de Comercio). Sociedades en Comandita "La sociedad en comandita se formar siempre entre uno o ms socios que comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones sociales, y otro o varios socios que limitan la responsabilidad a sus respectivos aportes. Los primeros se denominarn socios gestores o colectivos y los segundos, socios comanditarios" (Art. 323 Cdigo de Comercio). "La razn social de las comanditarias se formar con el nombre completo o solo el apellido de uno o ms socios colectivos y se agregar la expresin "y compaa" o la abreviatura "& Ca.", seguida en todo caso de la indicacin abreviada "S. en C.", o de las palabras "Sociedad Comanditaria por Acciones" o su abreviatura "SCA", si es por acciones, so pena de que para todos los efectos legales se presuma de derecho que la sociedad es colectiva. El socio comanditario o la persona extraa a la sociedad que tolere la inclusin de su nombre en la razn social, responder como socio colectivo" (Art. 324 Cdigo de Comercio). Sociedades de Economa Mixta "Son de economa mixta las sociedades comerciales que se constituyen con aportes estatales y de capital privado. Las sociedades de economa mixta se sujetan a las reglas del derecho privado y a la jurisdiccin ordinaria, salvo disposicin legal en contrario" (Art. 461 del Cdigo de Comercio). Constitucin: "Legalmente las sociedades de economa mixta se rigen por la reglas de derecho privado, son sociedades de comercio sujetas al derecho mercantil, con las limitaciones expresas que la Constitucin y la ley establezcan. Pueden constituirse bajo cualquier forma de sociedades previstas en el Cdigo de Comercio, colectivas, en comandita simple o por acciones, de responsabilidad limitada o annima, ya que la ley colombiana no seala ninguna en especial. Esta ltima forma, algunas legislaciones extranjeras las encuentran como nica aceptable, como la que mejor permite desarrollar el objetivo social. Dos actos jurdicos requiere la constitucin de una sociedad de economa mixta: la ley que la crea o autoriza y el contrato de sociedad. No basta la creacin legal o la autorizacin que se haga para que la sociedad quede constituida; es preciso el posterior acuerdo con los particulares y la solemnizacin del contrato, en trminos del Cdigo de Comercio, para dar nacimiento a la nueva persona jurdica distinta de los socios individualmente considerados." (CSJ, S. Plena, Sent. feb 27/75 M.P. Luis Sarmiento Buitrago). Sociedades Extranjeras "Son extranjeras las sociedades constituidas conforme a la ley de otro pas y con domicilio principal en el exterior" (Art. 469 Cdigo del Comercio). Para que una sociedad extranjera pueda emprender
negocios permanentes en Colombia, establecer una sucursal con domicilio en el territorio nacional, para lo cual deber protocolizar en una notara del lugar elegido para su domicilio en el pas, copias autnticas del documento de su fundacin, de sus estatutos, la resolucin o acto que acord su establecimiento en Colombia y de los que acrediten la existencia de la sociedad y la personera de sus representantes. Sociedades de Hecho "La sociedad comercial ser de hecho cuando no se constituya por escritura pblica. Su existencia podr demostrarse por cualquiera de los medios probatorios reconocidos en la ley" (Art. 498 Cdigo de Comercio). "La sociedad de hecho no es una persona jurdica. Por consiguiente, los derechos que se adquieran y las obligaciones que se contraigan para la empresa social, se entendern adquiridos o contrados a favor o a cargo de todos los socios de hecho..." (Art.499 Cdigo de Comercio). "En la sociedad de hecho todos y cada uno de los asociados respondern solidaria e ilimitadamente por las operaciones celebradas"... (Art.501 Cdigo del Comercio). Empresas Unipersonales Una nueva figura introducida por la Ley 222 de 1995 expresa que "mediante la empresa unipersonal, una persona natural o jurdica que rena las cualidades para ejercer el comercio, podr destinar parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades de carcter mercantil. La empresa unipersonal, una vez inscrita en el registro mercantil forma una persona jurdica" (Art.71 de la Ley 222 de 1995). Se denominar bajo la expresin "empresa unipersonal" o la sigla "E.U". El documento privado no requiere de la formalidad de la escritura pblica, sino en el evento de que alguno(s) de los bienes que se aporten a la empresa requieran para su transferencia de dicha formalidad, en cuyo caso tambin deber realizarse el respectivo registro. De igual manera se exige el requisito de la escritura pblica, cuando obedezca a la disolucin de una sociedad que se convierte en empresa unipersonal. Empresas Asociativas de Trabajo Las empresas asociativas de trabajo, sern organizaciones econmicas productivas, cuyos asociados aportan su capacidad laboral, por tiempo indefinido y algunos adems entregan al servicio de la organizacin una tecnologa o destreza, u otros activos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las empresas asociativas de trabajo tendrn como objetivo la produccin, comercializacin y distribucin de bienes bsicos de consumo familiar, o la prestacin de servicios individuales o conjuntos de sus miembros. La razn social deber ir acompaada de la denominacin de "Empresa Asociativa de Trabajo" o "E.A.T".
Los asociados tienen una relacin de carcter tpicamente comercial con las empresas asociativas de trabajo, por tanto, los aportes de carcter laboral no se rigen por las disposiciones del Cdigo Sustantivo del Trabajo, sino por las normas del derecho comercial, por lo cual deber ser registrada en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Subdireccin de Trabajo Asociativo e Informal, con la presentacin del certificado de existencia y representacin, expedido por la Cmara de Comercio y copias autnticas del acta de constitucin y los estatutos. La personera jurdica de las empresas asociativas ser reconocida desde su inscripcin en la Cmara de Comercio, siempre que se acredite el cumplimiento de los siguientes requisitos: 2.1.1 Presentacin del acta de constitucin. 2.1.2 Adopcin de los estatutos. 2.1.3 Que la empresa asociativa sea integrada por un nmero no inferior a tres (3) miembros fundadores", segn lo refleja la Ley 10 de 1991, captulo 1, artculos 1, 3, 4 y 5. Adems stas se integran con un nmero no inferior a tres (3) miembros y no mayor de diez (10) asociados para la produccin de bienes. Cuando se trate de empresas de servicios, el nmero mximo ser de veinte (20), que estarn representados en dicha empresa de acuerdo con el monto de su aporte laboral y adicionalmente en especie o bienes. Economa solidaria Es una asociacin voluntaria de personas, que se renen para servirse mutuamente y en la que los socios poseen igualdad de derechos independientemente de sus aportes de capital. Incluye las cooperativas, los fondos de empleados, las empresas asociativas de trabajo, grupos precooperativos y asociaciones mutuales. Entidad sin nimo de lucro Es una entidad legal o social, creada con el objeto de producir bienes y servicios, cuyos excedentes no pueden ser apropiados por sus miembros sino retenidos por la institucin sin fines de lucro. En caso de liquidacin, sus activos netos deben ser donados a otra institucin diferente de sus miembros.
2.3 PRODUCCIN
Al introducirnos en el tema de la produccin, debemos analizar con quin nos vamos a relacionar para producir los bienes o servicios que solicitan los clientes? Determinar quines van a ser nuestros proveedores y qu condiciones deben presentar es un primer paso para constituir un plan tecnolgico. Tambin es muy importante describir paso a paso las diferentes etapas que se desarrollarn en el proceso productivo del negocio. Esta descripcin debe hacerse por lneas de produccin. En cada etapa del proceso de produccin se utilizarn unos recursos tcnicos y tecnolgicos, en este caso, cules van a emplearse, en qu cantidad, buscando valorar el costo de su uso.
Entre los recursos que se van a emplear y que deben valorarse estn las mquinas, los salarios, los materiales, la compra de informacin y la compra de servicios como transporte, asesoras, bodegaje, sistemas, adecuaciones, entre otros. Los gestores de la iniciativa deben analizar su impacto en el medio ambiente y tomar los correctivos que sean del caso desde el arranque del negocio. As mismo se requiere analizar si es necesario adelantar investigaciones tecnolgicas con la ayuda de otras instituciones. En el anlisis tecnolgico del negocio se debe ir tomando informacin de los costos en que se va a incurrir. Otro aspecto a analizar en el espacio tecnolgico corresponde a evaluar los recursos que se necesitarn para llegar al cliente, en este caso, dependiendo del canal a utilizar, cules van a ser los medios y qu cuestan para llegar y estar en contacto con el cliente. En este mbito se trabaja la descripcin genrica de la actividad productiva de la empresa, ilustrando brevemente las diversas fases del proceso, sus caractersticas propias, y tambin las competencias distintivas de las empresas. Incluso para las actividades ms exigentes, en las cuales los procesos sean de alguna complejidad y posean, por tanto, una fuerte capacidad tcnica, es del todo intil detenerse en la descripcin tcnica del proceso. No debe olvidarse que el grupo de inters al que se le presenta el plan no ir nunca ms all de la simple comprensin de la naturaleza de la actividad desarrollada, salvo algunas excepciones.
3.1.1 El proceso de produccin.

Indiferentemente si va a producir, maquilar o comprar en un principio, es necesario conocer el proceso de produccin de su empresa. El proceso de produccin es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En este se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que el proceso de produccin quede determinado claramente, a manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios. Recurdese tambin que en la actualidad existe una marcada tendencia por utilizar sistemas, procesos y productos amigables con el medio ambiente, por lo que debe considerarse que se evite cualquier dao a la naturaleza. Las preguntas fundamentales que usted debe responder para establecer su proceso de produccin son: Establezca todas las actividades necesarias para elaborar el producto. Ordene las actividades de una manera lgica y en secuencia. Determine los tiempos requeridos para desarrollar cada actividad. Elabore un flujo de su proceso de produccin, y establezca aspectos de control de calidad en ese flujo, identificando los pasos ms problemticos del proceso.
Diagrama de procedimiento El diagrama para el procedimiento, es el orden y combinacin de las diferentes actividades de produccin, es una secuencia de operaciones expresada en forma grfica. Tambin es una forma de detallar y estudiar el proceso de produccin, a travs de la utilizacin de un diagrama de flujo, cuya simbologa bsica es la siguiente:
SIMBOLOGA
SIGNIFICADO
DESCRIPCIN
OPERACIN
Se refiere a cualquier actividad cuyo resultado sea una transformacin fsica o qumica en un producto o componente del mismo.
DEMORA
Cualquier lapso en el que un componente del producto se encuentre esperando por alguna operacin, revisin o traslado.
Custodiar un producto o insumo en el ARCHIVO O almacn, hasta ALMACENAMIENTO que se necesite para su utilizacin o venta
INSPECCIN
Se refiere a efectuar comparaciones o verificaciones de las caractersticas comparndolas con los estndares de calidad, as como la cantidad determinada para el mismo. Cualquier movimiento que no forme parte de una operacin o de una inspeccin. Generalmente se utiliza para designar cheques, requisiciones, cotizaciones, etc. Todo aquello que sea necesario para un efectivo desarrollo del proceso productivo.
TRANSPORTE
DOCUMENTO
2.4 RECURSOS E INFRAESTRUCTURA
2.4.1 Recursos Luego de haber identificado el producto o servicio que se piensa ofrecer al mercado, a qu cliente se dirigir y con qu estrategia de marketing se lanzar, cul ser su plan y programa de fabricacin, y con qu recursos humanos se deber contar. Se aborda en este captulo el proceso de cmo financiar la inversin proyectada, la primera condicin ser obtener de la inversin una mayor rentabilidad que el costo de la financiacin necesaria. Es definitiva, detrs de cada inversin tiene que existir su correspondiente financiacin:
2.4.2 Necesidades De Financiacin

En el momento de la creacin de una empresa las necesidades de financiacin se pueden clasificar en: Financiacin de activos fijos La caracterstica bsica de la inversin en activos fijos es su permanencia durante ms de un ao en el activo de la empresa. Financiacin de activos circulantes Capital de explotacin Existencias Realizable Disponible Empleos de financiacin cclicos. Las inversiones en estos activos tienen un ciclo corto que repite con periodicidad. En general, su permanencia en el ciclo de la empresa es inferior al ao. Clases de financiacin Una vez definidas las necesidades de capital, hay que saber cmo financiarlas, bsicamente se puede hablar de dos grandes tipos de financiacin: Financiacin propia: proviene de fuentes de la propia empresa que no tienen un plazo preestablecido para su retomo ya que sus acreedores son los mismos propietarios de la empresa. Financiacin ajena: puede ser a corto plazo (hasta 1 ao) o a largo plazo (ms de 1 ao). A estas fuentes de financiacin se les denomina exigibles, ya que deben ser devueltas a sus acreedores en los vencimientos establecidos.
Por tanto, los dos grandes grupos de pasivo que configuran la estructura financiera de la empresa son recursos permanentes formados por: 2.4.3 Fondos a largo plazo. Deudas a corto plazo, exigible a corto plazo. Infraestructura
Es un conjunto formal de dos o ms elementos que subsisten sean en el cambio, en la diversidad de contenidos, permaneciendo inalterado el conjunto formal pese a la alteracin de uno de sus elementos o relaciones. La misma estructura puede captarse en diferentes reas. Estructuralismo: Es el mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad, resultando su valor de posicin.
2.5
ORGANIZACIN Y RECURSO HUMANO
Es necesaria una verdadera actividad de anlisis dinmico de los cambios a nivel empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que ocurran hechos fortuitos dentro del proceso de planificacin y organizacin de la empresa, los cuales, en trminos generales, nos lleva a obrar con la plena conviccin de que la sola intuicin empresarial ya no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y estable en el largo plazo. En este sentido es necesario contextualizar los conceptos base: La organizacin, entonces, es un medio de que se sirve una empresa para alcanzar efectivamente sus objetivos. La organizacin formal, es la determinacin de los patrones de interrelacin entre los rganos y los cargos definidos a travs de las normas y reglamentos de la empresa para el logro de sus objetivos. Caractersticas de las organizaciones Segn Etzioni, las organizaciones poseen las siguientes caractersticas: Divisin del trabajo, poder y responsabilidades de comunicacin, que son casuales o establecidas por la tradicin, pero planeadas intencionalmente a fin de intensificar la realizacin de los objetivos especficos. La presencia de uno o ms centros de poder, que controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos. Sustitucin del personal, es decir las personas de poco rendimiento pueden ser dimitidas o designadas otras personas para desempear sus tareas. La organizacin tambin pueden intercambiar su personal, mediante transferencias y promociones. 2.5.1 Tipos de Organizaciones Organizaciones Coercitivas: Donde el poder es impuesto por la fuerza fsica o por controles basados en premios o castigos. Ejemplo: prisioneros, instituciones penales. Organizaciones Utilitarias: Donde el poder se basa en el control de los incentivos econmicos, utilizan la remuneracin como base principal de control de los incentivos econmicos. Manejan la remuneracin como base principal del control, ejemplo: el comercio y las corporaciones laborales.
Organizaciones Normativas: Donde el poder se basa en un consenso sobre los objetivos y mtodos de organizacin. Usan el control moral y motivacional. Los miembros tienden a buscar sus propios objetivos y expresar sus propios valores personales, ejemplo: iglesia, universidades, hospitales y muchas organizaciones polticas y sociales.
2.5.2 Anlisis de las Organizaciones

Desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de los siguientes aspectos: Organizacin formal y organizacin informal. La racionalidad y la irracionalidad de las organizaciones. Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales. Las relaciones formales y las relaciones informales. La jerarqua burocrtica y la innovacin del conocimiento. Las recompensas materiales y salariales y las recompensas simblicas y sociales. La disciplina y la autonoma. La administracin y los trabajadores. Ventajas Permite la flexibilidad aceptando el cambio, en las organizaciones. La jerarquizacin en las organizaciones, conlleva a la divisin del trabajo y por ende a una mayor especializacin. Desventajas La falta de una planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa individual. La oposicin entre los principales que gobiernan el comportamiento burocrtico y los que gobiernen el comportamiento profesional. El profesional est sujeto a principios burocrticos ligados a los intereses de la organizacin. Las personas participantes en estas organizaciones deben ser de personalidad flexible por los constantes cambios, tolerancia a las frustraciones para evitar el desgaste emocional ocasionado por los conflictos entre necesidades organizacionales e individuales, la capacidad de aplazar las recompensas, el permanente deseo de realizacin (hacer carrera dentro de la organizacin)
2.5.3 Recursos Humanos

(Fundador. Elton Mayo) En el empresarismo, es necesario retomar la necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de la vida del pueblo Americano. En la teora de las relaciones humanas se lleg a reconocer la enorme influencia del liderazgo informal sobre el comportamiento de las personas. Esta teora trajo una visin administrativa, desde los siguientes puntos de vista: La participacin de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la organizacin.
El incentivo de una mayor relacin y franqueza entre los individuos y grupos en las organizaciones. La identificacin de la necesidad de mejorar la competencia de los administradores en el trato impersonal. La necesidad de mejorar las comunicaciones de abajo hacia arriba para disminuir el abismo entre el mundo de la administracin y el mundo de los operarios. La introduccin de las ciencias del comportamiento en las prcticas administrativas. Una actitud centrada en la investigacin y el conocimiento ms profundo de la naturaleza humana.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la Psicologa y la Sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ideas de la Psicologa dinmica de Kurt Lewin. Las conclusiones de la experiencia de Hawtorne. El nivel de produccin aumenta por la capacidad social del trabajador y no por la capacidad de ejecutar correctamente los movimientos eficientes dentro de un tiempo determinado, este se da como resultado de la integracin social. El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo; no reaccionan como individuos aislados sino como miembros del grupo. Las recompensas se daban a travs del reconocimiento de la poblacin social y de participacin en las actividades de los grupos sociales con los cuales conviven. Las sanciones se daban con la perdida de la amistad y l respecto de sus compaeros. Se iniciarn los grupos informales dando prelacin a las costumbres, valores, actividades y expectativas. La importancia del contenido del cargo no se da la especializacin, ni la divisin del trabajo, el contenido y la naturaleza del cargo influyen sobre la moral del trabajador.
2.6 SEGURIDAD
Para los emprendedores, en cuanto que le permite ordenar una idea nueva para su negocio, lo cual le admitir innovar en productos o servicios, con la seguridad de invertir adecuadamente. Crear una empresa, les posibilita mediar el riesgo en su inversin considerando todos los elementos, factores internos y externos a la empresa. Para formalizar la iniciacin de una empresa, el futuro empresario necesita relacionarse y conocer bien las instituciones que regulan el funcionamiento de las empresas y que ejercen influencia o interfieren en el proceso de desarrollo de la misma; por lo tanto, es importante conocer los trmites que deben seguirse ante las siguientes entidades: Ministerio de Hacienda, Tributacin o Impuestos Internos. Seguridad Social. Derecho laboral, etc.
Debe superar las presiones que cada da sufre en su negocio; sobre todo a nivel familiar, en muchas ocasiones la misma familia trata de desanimar al empresario a que no siga en el negocio por lo improductivo que parece. En este caso la "madera" de empresario y la visin clara en los objetivos y metas a cumplir inciden positivamente con la finalidad de tener una empresa exitosa.
2.7 CONTROL
La palabra control tiene varios significados, los tres principales son: 1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizando para evitar ciertos desvos indeseables o comportamientos no aceptados, en este sentido, el control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado a la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. 2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automtico, o el funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control automtico en las refineras de petrleo y las industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad, cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal. 3. Control como funcin administrativa. Forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin. 2.7.1 Usos de los controles: Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y divisin de responsabilidades. Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control de estadsticas de calidad y sistemas de incentivos. Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria. Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por trabajador. Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.
La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se plane, organiz y distribuy, se ajusten lo mximo posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificacin de si la actividad controlada est alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que gua la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano, como proceso, el control presenta fases que deben explicarse. Lo esencial en cualquier sistema de control es: Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio y una unidad de medida. Un medio para medir la actividad desarrollada. Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. La aplicacin de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y prcticas depender de cada gerente. Los elementos mencionados siempre estarn incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control de calidad, presupuestario, de produccin, de inventarios o de personal. El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases: 1. Establecimiento de estndares y criterios. 2. Observaciones del desempeo. 3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido. 4. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado. Establecimiento de estndares y criterios Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qu desempeo o resultado debe aceptarse como normal o deseable.
2.7.2 Tipos De Estndares
Estndares de cantidad Estndares de calidad Estndares de tiempo Estndares de costo
*Volumen de produccin *Niveles de inventario *Nmero de horas trabajadas *Control de calidad del producto *Especificaciones del producto *Control de calidad de la materia prima *Tiempo estndar de produccin *Tiempo medio de almacenamiento *Estndares de rendimiento *Costo de produccin *Costo de almacenamiento
*Costo estndar
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares establecidos de antemano, funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, polticas, organigramas y procedimientos. Observacin del desempeo Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficiencia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida. 2.7.3 Comparacin del desempeo real con el esperado Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las Variaciones requieren correccin, sino solo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. La comparacin del desempeo real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo partiendo del presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparacin de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse. Accin correctiva Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases
anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. 2.7.4 Alcance del control Con la planeacin comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra. Del mismo modo que acontece en la planeacin, el alcance del control puede ser global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratgicos, tcticos y operacionales.
3.1. RESUMEN EJECUTIVO Como su nombre lo dice, es un resumen que se hace de los aspectos ms impactantes e importantes del plan de negocios. 3.1.1 El plan de negocios: Es un documento que es redactado por quien posee una idea de oportunidad de negocios, tal y como las que han dado origen a los bienes y servicios que hemos mencionado antes. La finalidad del plan de negocios es analizar las diversas facetas que componen la idea, de tal manera que se pueda establecer una visin del negocio. Este documento tambin es considerado como el plan de accin para avanzar en la puesta en marcha del negocio y en su fase posterior de crecimiento. Su redaccin debe ser muy clara y objetiva, pues es el documento que puede ser ledo por hombres de negocios que estn interesados en invertir en la iniciativa. El plan de negocios es ms que un proyecto de inversin, puesto que en sus contenidos se establecen planes de accin, as como indicadores que verifiquen los planes trazados y las metas a alcanzar. En sntesis el resumen ejecutivo, presenta el modelo de negocio, que incluye: Equipo de trabajo Plan de Mercadeo Plan organizacional y legal Plan tcnico y operativo
Financiero Es usted un emprendedor? - Tipologa de emprendedores Riesgos Plan de contingencia Cronograma de trabajo 3.2 DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO Producto o servicio: se debe realizar una breve descripcin de la actividad desarrollada por la empresa, en trminos de productos y servicios, (entendindolos como productos intangibles). Y ste se refiere a los bienes que la empresa proporcionar a los consumidores para satisfacer sus necesidades. Se trata de definir los productos o servicios, con los que vamos a contar y sus cualidades, a efectos de hacer una valoracin justa y objetiva que permita visualizar sus efectivas posibilidades en el mercado, frente a otros productos. No se debe definir nicamente las buenas cualidades, tambin si encontramos en nuestro producto alguna cualidad no tan buena, esta debe expresarse, y desde luego, buscar cmo resolver para mejorar la cualidad. Describa las principales caractersticas de su producto de tal manera que se entienda claramente qu es y para qu sirve. Describa fsicamente sus caractersticas tcnicas, de utilizacin y de necesidades que satisface. La descripcin de cada producto debe incluir elementos generales en cuanto a:

Nombre del producto. Utilizacin. Materiales con los que est elaborado. Caractersticas fsicas (peso, color, tamao, etc). Empaque. Tiempo de duracin. Ventajas y beneficios.
3.3 CADENA PRODUCTIVA 3.3.1 Conocer las cadenas productivas cluster
Una cadena productiva integra todas las etapas o eslabones que conforman una actividad econmica. La cadena puede comenzar por la adquisicin de la materia prima, hasta llegar a la etapa de distribucin de los productos terminados para ponerlos en las manos del consumidor final. En cada parte del proceso se agrega valor. Una cadena productiva completa abarca toda la logstica que se inicia con la compra de los materiales para transformarlos en productos terminados o semiterminados. Luego se avanza a la etapa de la distribucin del producto, donde participan empresas de transporte (camiones, barcos, aviones) que lo llevan a bodega o a distribuidores para ubicarlo en el punto de venta. Todas las etapas de la cadena productiva se pueden analizar para establecer cuellos de botella, tales como demoras en la entrega de materias primas o en la fabricacin, problemas en el transporte o manejos errados en la distribucin. En este sentido, ya no es una empresa la que se enfrenta al mercado: es el grupo de empresas que forma parte de toda la cadena productiva.
3.3.2 Un modelo de cadena productiva
Un ejemplo muy prctico de una cadena productiva se puede apreciar en la industria lctea. En el anterior diagrama se encuentran cinco actores o empresas que se encargan de elaborar productos lcteos para ponerlos a disposicin del consumidor. En un primer paso o eslabn de la cadena se encuentra la produccin de la leche en la finca. En el segundo eslabn se presenta el proceso de transporte del lquido a la planta donde se va a procesar para obtener el producto final. Luego vendr una tercera etapa para transportar el producto al sitio de comercializacin. El ltimo eslabn corresponde al supermercado que ubica el producto en el puesto de venta para ponerlo a disposicin del consumidor.
3.3.3 Produccin y Desarrollo de Bienes y Servicios
Con quin nos vamos a relacionar para producir los bienes o servicios que solicitan los clientes? Determinar quines van a ser nuestros proveedores y qu condiciones deben presentar es un primer paso para constituir un plan tecnolgico.
Tambin es muy importante describir paso a paso las diferentes etapas que se desarrollarn en el proceso productivo del negocio. Esta descripcin debe hacerse por lneas de produccin. En cada etapa del proceso de produccin se utilizarn unos recursos tcnicos y tecnolgicos. En este caso cules van a emplearse, en qu cantidad, buscando valorar el costo de su uso. Entre los recursos que se van a emplear y que deben valorarse estn las mquinas, los salarios, los materiales, la compra de informacin y la compra de servicios como transporte, asesoras, bodegaje, sistemas, adecuaciones, entre otros. Los gestores de la iniciativa deben analizar su impacto en el medio ambiente y tomar los correctivos que sean del caso desde el arranque del negocio. As mismo, se requiere analizar si es necesario adelantar investigaciones tecnolgicas con la ayuda de otras instituciones. En el anlisis tecnolgico del negocio se debe ir tomando informacin de los costos en que se va a incurrir. Otro aspecto a analizar en el espacio tecnolgico corresponde a evaluar los recursos que se necesitarn para llegar al cliente. En este caso, dependiendo del canal a utilizar, cules van a ser los medios y qu cuestan para llegar y estar en contacto con el cliente. En cualquier iniciativa empresarial es muy importante comprender que la tecnologa es ms que mquinas. La tecnologa tambin incluye, los mtodos de trabajo que asumir la empresa al constituirse, el talento humano que va a emplear y los materiales e insumos a transformar e incorporar. Otro aspecto a tener en cuenta consiste en ubicar la iniciativa productiva en su cadena productiva e identificar el valor que le incorpora a la misma. Por ejemplo, si hago zapatos, cules empresas me acompaan como proveedores o cules me acompaan como proveedores de servicios; cul es el instituto que capacita a mis operarios. En la cadena, quines son los distribuidores que me compran los zapatos terminados para llevarlos al consumidor. Una pregunta muy importante es qu valor le aporto a toda la cadena? En el caso del ejemplo, el valor ser transformar materiales como cuero y otros insumos en zapatos. En el plan tecnolgico y de operaciones se establecen los componentes de la tecnologa que emplear la iniciativa y su modo de emplearlos. Cul va a ser el mtodo de trabajo y en qu maquinas y materiales se apoyar. Cul va a ser el talento humano a emplear.
3.4 ANALISIS TCNICO
Ya usted sabe dnde est la oportunidad del mercado que quiere atender, entonces, ahora pregntese qu recursos va a necesitar para operar su iniciativa. Probablemente necesita hacer prototipos para someterlos a prueba del consumidor. O puede ser que se requieran pruebas piloto para prestar un servicio. En muchos casos, es recomendable visitar iniciativas similares o acercarse a ellas para observar su operacin. En muchos casos un producto o servicio requiere ser certificado con normas de calidad o ser producido con materiales aceptados por normas estatales. No olvide cmo va a interactuar con el medio ambiente. Cuando se est elaborando un plan de negocios es fundamental incluir la asistencia tcnica que se va a requerir en la fase de arranque; cules alianzas se requerirn y a cules entidades de apoyo se puede acudir en busca de acompaamiento. Determine cules operaciones de la empresa se pueden subcontratar por outsourcing. Igualmente, determine en el campo de la informtica y las telecomunicaciones cules tecnologas se van a necesitar.
3.4 EL MERCADO Si a usted le comentan que existe un negocio donde se tiene asegurado el mercado y los ingresos, qu hara de inmediato? Y si le piden un dinero prestado para montar un negocio que no sabe a quin venderle cul decisin tomara?
Mientras ms se conozca al cliente, mayores sern las ventajas a favor para posicionar el negocio en el mercado. 3.5.1 Vamos a hacer el plan de mercadeo Recuerde que el plan de mercadeo es el derrotero y conjunto de decisiones que debemos tomar para llegar al cliente en el mercado. Utilice la informacin que usted respondi en los cuadros anteriores para redactarlo. Paso No. 1. Defina el perodo de desarrollo del plan, hgalo a ms de un ao. Paso No. 2. Escriba la necesidad que va a cubrir en el cliente. Paso No. 3. Defina el segmento del mercado al que va a llegar.
Paso No. 4. Caracterice al cliente de su iniciativa dependiendo del mercado donde se encuentre. Paso No. 5. Haga un resumen de las tendencias del sector donde se va a ejecutar la iniciativa. Paso No. 6. Escriba sobre la competencia . Paso No. 7. Escriba sobre la estrategia del producto/servicio que va a seguir su iniciativa, cules factores va a tener en cuenta para fijar precios, el canal de distribucin a utilizar, la estrategia de promocin y la proporcin del mercado que va a atender. Paso No. 8 Proyecte las ventas. 3.6 COMPETENCIA Qu diferencia a nuestra empresa de la competencia? Debe existir algn factor que nos haga distintos a la competencia para que decidan invertir en nuestra iniciativa y no en otra.
Indicar cmo vamos a mantener esa diferencia, estrategias de producto, precio, atencin. Un aspecto fundamental sera definir en qu somos mejores que los competidores. Con qu puntos fuertes o fortalezas contamos que nos permita superar a los competidores en la conquista de los clientes. Con qu recursos humanos y financieros contamos y si se dispone de licencias o patentes. Esto le da seguridad al inversor de que su dinero estar seguro
3.7 FINANCIACIN Luego de haber identificado el producto o servicio que se piensa ofrecer al mercado, a qu cliente se dirigir y con qu estrategia de marketing se lanzar, cul ser su plan y programa de fabricacin, y con qu recursos humanos se deber contar, se aborda en este captulo el proceso de cmo financiar la inversin proyectada. La primera condicin ser obtener de la inversin una mayor rentabilidad que el costo de la financiacin necesaria. En definitiva, detrs de cada inversin tiene que existir su correspondiente financiacin 3.7.1 NECESIDADES DE FINANCIACIN
En el momento de la creacin de una empresa las necesidades de financiacin se pueden clasificar en: Financiacin de activos fijos La caracterstica bsica de la inversin en activos fijos es su permanencia durante ms de un ao en el activo de la empresa. Financiacin de activos circulantes Capital de explotacin Existencias Realizable Disponible Empleos de financiacin cclicos. Las inversiones en estos activos tienen un ciclo corto que repite con periodicidad. En general, su permanencia en el ciclo de la empresa es inferior al ao. Clases de financiacin Una vez definidas las necesidades de capital, hay que saber cmo financiarlas. Bsicamente se puede hablar de dos grandes tipos de financiacin: Financiacin propia: proviene de fuentes de la propia empresa que no tienen un plazo preestablecido para su retomo ya que sus acreedores son los mismos propietarios de la empresa. Financiacin ajena: puede ser a corto plazo (hasta 1 ao) o a largo plazo (ms de 1 ao). A estas fuentes de financiacin se les denomina exigibles, ya que deben ser devueltas a sus acreedores en los vencimientos establecidos. Por tanto, los dos grandes grupos de pasivo que configuran la estructura financiera de la empresa son Recursos permanentes formados por: Fondos a largo plazo Deudas a corto plazo, e xigible a corto plazo
3.10 EL PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios es un documento que es redactado por quien posee una idea de oportunidad de negocios, tal y como las que han dado origen a los bienes y servicios que hemos mencionado antes. La finalidad del plan de negocios es analizar las diversas facetas que componen la idea, de tal manera que se pueda establecer una visin del negocio. Este documento tambin es considerado como el plan de accin para avanzar en la puesta en marcha del negocio y en su fase posterior de crecimiento. Su redaccin debe ser muy clara y objetiva, pues es el documento que puede ser ledo por hombres de negocios que estn interesados en invertir en la iniciativa. El plan de negocios es ms que un proyecto de inversin, puesto que en sus contenidos se establecen planes de accin, as como indicadores que verifiquen los planes trazados y las metas a alcanzar. 3.8.1 Otra concepcin del plan de negocios puede ser Un plan de negocios es un documento en donde el empresario detalla la informacin relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la informacin y supone la plasmacin en un documento escrito de las estrategias, polticas, objetivos y acciones que la empresa desarrollar en el futuro.
Supone por tanto utilizar informacin del pasado para decidir hoy lo que vamos a realizar en el futuro. Cuando analizo qu puedo hacer en las vacaciones con la familia, estoy haciendo planes. Para una empresa sera lo mismo slo que en otro mbito y con mayor grado de sistematizacin. Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan muy bien acabado no garantiza el xito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe incluir metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripcin de los productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para ellos. Algunos autores, tambin sealan que un "Plan de Negocios" (Business Plan, en ingls) debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un anlisis del mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un producto y/o servicio, una estrategia, y un tipo de organizacin, proyectando esta visin de conjunto a corto plazo, a travs de la cuantificacin de las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo econmico del negocio, y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo plazo, mediante la definicin de una visin empresarial clara y coherente 3.8.2 ESTRUCTURA BSICA DEL PLAN DE NEGOCIOS El siguiente esquema refleja brevemente los componentes bsicos que debe comprender un plan de negocios: RESUMEN EJECUTIVO: como su nombre lo dice, es un resumen que se hace de los aspectos ms impactantes e importantes del negocio. CLUSULA DE RESERVA DE PROPIEDAD: es un documento que hace valer la propiedad intelectual y los derechos de autor que posee el emprendedor sobre su plan de negocios. DESCRIPCIN DEL NEGOCIO: contiene el concepto del negocio, la funcin empresarial, la problemtica que se pretende resolver y/o las necesidades a cubrir. OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO: presenta un anlisis de los mercados a los que se pretende llegar, sus caractersticas y la capacidad de respuesta al producto o servicio que se vaya a ofrecer, tambin incluye el plan de mercadeo y ventas, con el desarrollo de conceptos tales como: 1. Precio.
2. Plaza. 3. Producto. 4. Promocin. 5. Competencia 6. Clientes 7. Proveedores PLAN TECNOLGICO: contiene el estudio y estimaciones de la tecnologa a emplear, los mtodos de operacin productiva, los insumos y materiales a utilizar, el talento humano a emplear, las mquinas y equipos. Incluye entonces la Ingeniera del proyecto. ORGANIZACIN EMPRESARIAL: corresponde a la estructura jurdico-comercial que va a tener la empresa, su plan de formalizacin y el plan de llegada a socios estratgicos. ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO: rene el plan de inversiones a realizar en funcin de las ventas proyectadas, los presupuestos de ingresos y egresos, y los costos generados por la operacin de la empresa. Tambin contiene la evaluacin de financiacin y los costos financieros por asumir. ANLISIS DE RIESGO Y VIABILIDAD: incluye los riesgos econmicos, tecnolgicos, financieros y externos del negocio. Tambin se analizan los indicadores de viabilidad como la tasa de retorno y el valor presente neto. 9. VARIOS (EQUIPO DIRECTIVO, ESTADO DE DESARROLLO, ALIANZAS ESTRATGICAS, ESTRATEGIAS DE MERCADEO, RIESGOS). 3.9.1 Equipo Directivo Reviste particular importancia la organizacin de la estructura de la empresa y en su interior, la del personal con que se contar. Se sabe que el recurso humano es el activo ms importante de toda empresa, y los xitos se obran ante todo con personas, y slo en un segundo momento con las ideas.
La organizacin es la forma en que se dispone y determina el trabajo entre el personal de la empresa, para lograr eficaz y eficientemente los propsitos establecidos para la misma. 3.9.2 Estado de Desarrollo Las etapas por las cuales pasa el establecimiento del sistema-empresa son las siguientes: Marco jurdico. Cuando se pretende estructurar legalmente una empresa, es conveniente tomar en cuenta los siguientes aspectos: El nmero de personas (socios) que iniciarn la empresa. Los aportes de cada uno de los socios. La responsabilidad de los socios ante terceros. Los gastos en que se incurrir para la constitucin de la empresa. Los trmites formales necesarios para inscribirla legalmente. Las obligaciones que se adquieren con el fisco. Las obligaciones laborales que se estn contrayendo. En cuanto a la conformacin de la empresa, legalmente existen diversas figuras, tales como Sociedad Annima, Cooperativa, etc. Depender del marco legal de cada pas para determinar cul es la mejor figura legal para ser adoptada. Diseo de un organigrama. Un organigrama es "la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen". El objeto de los organigramas es que constituyen el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una organizacin. Los organigramas son tiles porque:
Proporcionan una figura formal de la organizacin. Constituyen una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de jerarqua. Constituyen un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional.
Identificacin del recurso humano Definido el organigrama de la empresa, es posible detectar la cantidad y perfil de los empleados que debern ser contratados por la organizacin. Ellos debern pasar un todo un proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal al interior de la empresa, donde se elegirn a los candidatos que renan los requisitos exigidos en cada puesto de trabajo, para que su desempeo en el mismo sea eficiente y eficaz. Las interrogantes que usted debe responder entonces son: Que estructura legal dar a su empresa? (persona natural, sociedad limitada, sociedad de hecho, etc.) Cuntos socios conformarn la empresa? Cul es el aporte de cada uno? Por medio de un organigrama indicar la estructura administrativa que se dar a la empresa y, para cada uno de los cargos, determinar las funciones y experiencias necesarias para su desempeo. 3.9.3 Alianzas Estratgicas Es bien sabido que las empresas son ms que ellas mismas, son la suma de mltiples componentes, sus proveedores, sus procesos de produccin, sus clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeo y competitividad son conscientes de que en el entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrs en su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento. Cmo definir las alianzas estratgicas? Algunos se refieren a ellas como "matrimonios empresariales", otros como "colaboracin para competir", una definicin sencilla sera: Las alianzas estratgicas son coaliciones formales entre dos o ms organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes . Alianzas
Asociaciones entre empresas de concesin de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperacin, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontacin entre competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales, productores de surtido... Un caso concreto es el del portal de la Telefnica de Espaa Terra , el cual ha apalancado su crecimiento en Latinoamrica a travs de Alianzas (aunque tambin ha realizado adquisiciones) con diferentes portales locales, lo cual le permite entrar pisando fuerte y con una masa de usuarios ya establecida. A pesar de estas cifras, la realidad indica que cerca de la mitad de los intentos por realizar alianzas caen en el fracaso, segn David Ernst autor del libro "Collaborating to Compete", el problema radica en que muchas veces las empresas ven en las alianzas la panacea a todos sus problemas y no analizan si existen otras alternativas ms apropiadas. Para Ernst, "cada situacin de negocios es diferente y las alianzas normalmente tienen mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses alineados y destrezas complementarias". De acuerdo con sus estudios, la situacin ms favorable, al realizar alianzas, se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, as busca un aliado local que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamrica), tambin cuando las dos firmas se unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna de las dos posee todas las destrezas requeridas. 3.9.4 Cules son los riesgos que puede presentar una alianza? Especficamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la prdida de control de algunas funciones, adems se presenta desconfianza por el flujo de informacin hacia "el extrao" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento ser un fracaso. Drucker plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas exitosas:
Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "hijo"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles.
Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cmo se administra la alianza: Se deben reinvertir las utilidades? O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? Debe desarrollar la empresa su propia investigacin? O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? Con qu nombre se patentarn los resultados? Con el de la universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la compaa que paga la cuenta? Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administracin de la alianza, sin considerar la forma especfica que tome, debe ser administrada por separado, y las personas que estn a cargo deben tener los incentivos para que logre xito. Es necesario pensar cuidadosamente quien administrar la alianza; La alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a travs de un comit. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta slo se mide por su rendimiento. Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los dems socios: El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organizacin matriz que pueda decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un rbitro que todos acepten. Las rdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un rbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos.
Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeo y a crear valor o la puede hundir en problemas ms graves de los que quera solucionar a travs de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; adems, aliarse con una gran marca no garantiza el xito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.
3.9.5 Estrategias de Mercado La Planeacin Estratgica de Mercado est principalmente relacionada con la asignacin de recursos que son escasos y de los que se desea obtener un rendimiento o utilidad. Es un proceso de toma de decisiones que relaciona la situacin actual de una empresa con la situacin deseada para ella en el largo plazo, fijando metas a alcanzar y especificando los mejores caminos para ello.
La Planeacin Estratgica de Mercado toma como punto de partida la Misin de la Empresa y su Definicin de Negocio, los cuales establecen para ella un Campo de Accin, determinado con base a productos y servicios (tecnologa), mercados atendidos (clientes) y necesidades satisfechas (beneficios). Una vez establecido este punto de partida, debe hacerse un anlisis de la situacin de la empresa y del medio ambiente competitivo que la rodea, con objeto de identificar factores estratgicos que tengan un impacto relevante y significativo sobre su operacin, ahora o en el futuro. Los factores externos a la empresa pueden ser del Medio Ambiente (econmico, demogrfico, social), la Industria en la que participa la empresa (tamao, estructura, tecnologa, productos y servicios, actividades de comercializacin) y sus Competidores (participacin, productos y servicios, distribucin, promocin y ventas). Estos factores externos son incontrolables por la empresa y se les considera como oportunidades cuando la afectan positivamente, y como limitaciones cuando la afectan negativamente. Los factores internos, controlables por la empresa, se consideran como sus Fuerzas cuando significan recursos que se tienen para aprovechar las oportunidades y disminuir las limitaciones. Y como debilidades cuando representan puntos vulnerables que tienen el efecto contrario: le impiden aprovechar oportunidades y la hacen ms sensible al impacto de las limitaciones. La finalidad de esta etapa de anlisis es disponer de informacin relevante para usos estratgicos ms que estadsticos, por lo que, ms que la cantidad de informacin a presentar, son importantes su calidad y su significado. Realizado este anlisis, se hace una seleccin de aquellos factores que sobresalen por su relevancia y significacin para la operacin de la empresa, independientemente de que sean oportunidades, limitaciones, fuerzas o debilidades, pero jerarquizados de acuerdo a su importancia. Este listado de Factores Crticos (F O L D), se vuelve entonces instrumental para la formulacin del Plan Estratgico y de ellos se desprenden los objetivos, estrategias y actividades para la empresa. Hay dos formas en que el anlisis estratgico puede ser utilizado para la formulacin de un plan y el establecimiento de cursos de accin especficos a seguir, ahora y en el futuro.
La primera de ellas consiste en tomar, en forma directa, cada uno de los factores crticos por separado y, partiendo de su implicacin, definir acciones tendientes a aprovechar oportunidades, contrarrestar limitaciones, capitalizar fuerzas o minimizar / eliminar debilidades. Este procedimiento para formular objetivos, estrategias y planes de accin es muy til en el corto plazo y de hecho puede hacerse por separado para cada producto o servicio de la empresa, cada regin geogrfica, etc. Sin embargo, no considera que la empresa, vista como un todo, tiene recursos limitados y debe decidir cmo asignarlos entre mltiples cursos de accin. Una segunda forma en que puede utilizarse la informacin del anlisis estratgico se refiere a considerar al negocio como un conjunto de elementos, y as, determinar qu es lo que se desea hacer con ese conjunto en trminos de asignacin de recursos. Por ejemplo, si se tienen cuatro lneas de producto, cada una de las cuales genera una proporcin distinta de las utilidades totales, es importante analizar: Qu tan atractivo es el mercado para cada una de ellas? Qu tan hbil es la empresa para hacer llegar cada una de ellas al mercado? Dependiendo de la respuesta a estas dos preguntas, el responsable de la empresa debe decidir cunta atencin y cuntos recursos dedicarle a cada lnea para lograr los objetivos de la empresa como un todo. La Atractividad del mercado para cada lnea se deriva de las oportunidades y limitaciones analizadas previamente y la habilidad de la empresa para llevarlas a l reside en sus propias fuerzas y debilidades. Este segundo procedimiento es ms til en la formulacin de un plan a largo plazo: ayuda a definir ms claramente cul es la posicin que la empresa desea tener en el futuro, cmo alcanzar esa posicin a travs de una orientacin estratgica y cmo es que cada elemento del conjunto contribuir a lograrlo. La posicin estratgica define la orientacin bsica que se le desea dar a la empresa, estableciendo una diferencia competitiva que le permita alcanzar una posicin deseada dentro de su mercado en el largo plazo. Esta posicin deseada en el largo plazo implica un reto para la empresa, factible de alcanzar y que refleje la visin que el ejecutivo responsable tenga de ella, es decir, las caractersticas que l considera necesarias para sobresalir de sus competidores.
La orientacin estratgica de la empresa debe incluir uno o varios compromisos en los que se base su xito, estableciendo una diferencia competitiva: darle a los clientes mejores y distintas razones para comprarle a la empresa y no a sus competidores. La Orientacin Estratgica debe reflejar ms los recursos que la empresa tiene actualmente, que los recursos que se piensen obtener en el futuro y debe estar tan claramente definida como para normar el comportamiento de la empresa al nivel de decisiones operativas de Mercadotecnia: producto, precio, distribucin y promocin. 3.9.6 Riesgos Principales Riesgos y Estrategias de Contingencia. P odramos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrnsecos del proyecto en s.

Riesgos bsicos que afectan al mercado. Crecimiento menor al esperado. Incertidumbre propia del sector de la alta tecnologa, que puede dar lugar a discontinuidades considerables en perodos cortos de tiempo. Coste mayores a los previstos. Riesgos del negocio en s. Entrada inesperada de un competidor. Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del pblico objetivo.
En la evaluacin de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoracin alternativa de la compaa si se variasen algunos de los parmetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios. 3.9.7 Estrategias de contingencia En todo Plan de Negocio es necesario incluir un captulo en el que se incluyan posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos previstos. Algunas de las estrategias de contingencia ms comunes pueden ser:

Alianza con alguno de los principales lderes globales en el entorno de Internet o con un consorcio de ellos. Venta total o parcial de la compaa a una empresa del sector ms potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compaa. Venta o explotacin de la tecnologa y su patente.
Venta de la base de clientes.
3.9.8 Si su idea de negocio implica exportaciones En general se deben considerar tres tipos de riesgos:

Riesgo competitivo. Riesgo monetario y de tipo de cambio. Riesgo poltico.
Estos factores que hemos sealado son bsicos para la toma de decisiones acerca de a que mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de informacin con la que hoy en da contamos, la mayora de estos datos est disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisin respecto a estos temas es una cuestin muy difcil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa. El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversin en tiempo y recursos, razn por la cual, en primer lugar, habr que estudiar la factibilidad econmica y en segundo lugar, habr que hacer una buena preseleccin de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa. Para la seleccin de un grupo de dos o tres mercados potenciales, habr que considerar factores macroeconmicos de los pases objetivo, factores generales del mercado, as como tambin factores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios. Despus de seleccionado este grupo de posibles mercados, se debe pasar a realizar una investigacin detallada de los mismos. Los objetivos de la investigacin deben ser:

Identificar la demanda. Conocer las posibilidades de acceso, penetracin y conquista en los mercados externos y sus normas, exigencias y modalidades. Conocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por sistemas de acuerdos multilaterales. Programar la poltica de comercializacin exterior de forma tal que los planes de accin conduzcan directamente a obtener resultados. Compatibilizar la poltica de ventas interna con las posibilidades reales que ofrezcan los mercados externos.
El contenido de una investigacin de mercados internacionales, debe abarcar los siguientes tems: 1. Investigacin de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, acuerdos comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.) 2. Investigacin del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima econmico, factores culturales, factores polticos) 3. Investigacin de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda, tamao del mercado, segmentos de mercados, estimacin de la demanda) 4. Investigacin de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados, estructuras de distribucin) 5. Determinacin de la estrategia de entrada (exportacin indirecta, directa, licencias, franquicias, inversin directa)
UNIDAD
NOCIONES DE PLANEACION ESTRATEGICA.
1. 1.1
PLANEACION ESTRATEGICA INTRODUCCION
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. 1.2 EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA. Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensaba el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su
introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: 1.2.1 El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. 1.2.2 Proceso Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se
har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. 1.2.3 Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. 1.2.4 Estructura Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
1.3 LO QUE NO ES LA PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 1.4 MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: 1.4.1 Premisas De Planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. 1.4.2 Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. 1.4.3 Implementacin Y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. 1.4.4 Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. 1.5 PLANEACIN ESTRATGICA
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso Inter.-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas. 1.5.1 Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban
funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
1.6 ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El anlisis interno implica: Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como: La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo. 1.6.1 Estrategia Concepto de estrategia Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos". El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. 1.6.2 Orgenes de la estrategia Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente. - Formuladas La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. - Consultadas En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se
hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. - Implcitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa. - Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. - Usos Y Finalidades La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. 1.6.3 Sistemas De Estrategias La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa.
- Desarrollo De Los Planes Tacticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. - Estudio Del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones. - La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y
los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc. - Anlisis Interno El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis. - Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin. El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario. - Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
- Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple. - Modelos Basados en la Computacin Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular. Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. - Matriz dofa (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. 1.6.4 Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Determinado) Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos. Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones
convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Inventar Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares. Modelo de Computadoras Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son. Intuicin Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante. Suerte Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. Cul es el Problema? Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: " Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica. Seguir al Dirigente Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin. Investigacin por Sinergia Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5. Otros Enfoques Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas. Evaluacin de Estrategias Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin. La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico". Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
Pruebas para evaluar estrategias En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta. Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final. Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.
1.7 EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del "ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers. La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o poltico econmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin. Proceso de la planeacin estratgica Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos 1.7.1 El conjunto de las metas comerciales Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa. Tipos de metas: Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias. Doctrinas o Filosofas de una Empresa En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas: "Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compaa". "La meta es optimizar las utilidades". "Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones". "Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin". Misiones Bsicas Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin. Importancia de las Premisas de Misiones Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta direccin. Cul es la Misin Apropiada? Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor". Cmo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo. Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas extensas. Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y
oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al expresar fines especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos? Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa. En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos. Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales. Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica". La Relacin Entre Objetivos Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes. 1.7.2 Procesos Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones. La Planificacin A Largo Plazo La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico. La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible. Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo El significado de objetivos de planeacin a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.
Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. Mensurable a travs del Tiempo Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse. Factible Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado. Aceptable Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. Flexible Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
Motivador En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr. Comprensible Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. Obligacin Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. Participacin De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas. Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Relacin Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.. 1.8 PROGRAMACIN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO
La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos. La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas. 1.8.1 La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales. Variaciones en la Prctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin de programa y proyecto". Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. 1.8.2 Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma,
relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos. 1.8.3 Planes de Productos Nuevos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin preliminar para examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. 1.8.4 Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados. 1.8.5 Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto. 1.8.6 Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para empleados. Conversin de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales Presupuestos Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control. 1.8.7 Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupustales deben adaptarse a las caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y gastos pero su prctica universal all termina. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas. Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin, coordinacin y control. Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en trminos cuantitativos. El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que el que se desarrolla en el proceso de programacin a mediano plazo. En sistemas presupustales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. Unin Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao. Los directores deben determinar a qu grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer ao de un plan programado a mediano plazo. Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y otros una distante. En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que las del primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el presupuesto anual se har dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo. Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los planes del primer ao de los programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados exclusivamente en el primer ao de la perspectiva de planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha producir fijacin de planeacin a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo. Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la unin estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que se preparan los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa principalmente con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una divisin resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original. Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser ms bajas, entonces los
presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin. Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razn es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisin de la alta direccin de operaciones y evaluacin de la productividad directivo divisional, estn menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales. Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de produccin que le indica a los directores qu niveles de actividades crticas deberan ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten que los directores hagan una integracin dinmica cuando los sucesos requieren una desviacin de la produccin planteada. 1.8.8 Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz sea un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son ms detallados que los planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratgicos. Direccin por Objetivos Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez ms en organizaciones tanto pblicas como privadas. Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el proceso de implantacin. Sin embargo, la DPO cubre un campo ms amplio; est relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambin abarca una amplia variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compaa; facilitar la evaluacin de la productividad; y, en general, mejorar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organizacin. Presupuesto Base Cero El presupuesto base cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments, a principios de la dcada de los 70, pero no fue sino hasta ms tarde que el mtodo recibi una amplia atencin en los negocios y el gobierno. Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio; y que slo sean aprobados los gastos con suma prioridad. En sistemas presupustales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin de una compaa y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de que las actividades en esta base histrica son desempeadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compaas y son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao con poca revisin o ninguna y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de expansin, etc. La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de planeacin y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en forma detallada desde la base cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en "decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un anlisis sistemtico y clasificadas conforme su importancia". Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada "decisin en paquete". Esta ltima identifica una actividad discreta. Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr fines dados. Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el anlisis costo beneficio o en una evaluacin subjetiva. En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados por prioridades, este director puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparar las decisiones de paquete para sus
operaciones y los pasar al siguiente nivel superior de la direccin hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit presupuestal o a ambos. Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribucin de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar slo algunas. 1.9 CONCLUSIONES
La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la empresa. La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer. La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea estratgica. Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin. El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que tienen las unidades estratgicas de la empresa en la cartera matrz. Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad de Accin.
2. PLANEACIN TCTICA Las empresas no funcionan de manera improvisada. La estrategia empresarial es bsicamente una actividad racional que implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde opera la empresa, as como evaluar las limitaciones y fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas rivales. En consecuencia, la estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y lograr el equilibrio ptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer. La estrategia se preocupa por "qu hacer" y no por "cmo hacer". En estos trminos, la estrategia exige que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en prctica. Como estos medios incluyen toda la organizacin, es necesario atribuir responsabilidades a todos los niveles ( o subsistemas) de la empresa: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. La implementacin exige planeacin, es decir, la estrategia empresarial requiere un plan bsico la planeacin estratgica- para que la empresa pueda enfrentar todas estas fuerzas en conjunto. La planeacin estratgica debe apoyarse en una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de la estructura de la organizacin. Para llevar adelante la planeacin estratgica, la empresa requiere subdivisiones graduales de los planes hasta llegar al nivel de ejecucin de tareas y operaciones cotidianas. De este modo, la planeacin estratgica requiere planes tcticos y cada uno de estos exige planes operacionales que combinan actividades para obtener efectos sinrgicos.
Planeacin tctica: Proceso de toma de decisiones detalladas sobre qu hacer, quin lo har y cmo, con un horizonte temporal de, normalmente, un ao o menos.
2.1 QUIN ES EL ENCARGADO DE LA PLANEACIN? Usted y slo usted! La administracin por funciones cruzadas significa que, de ser necesario, la mayor parte de los directivos o administradores deben tener un impacto en el rendimiento de los dems departamentos y que stos, a su vez, recibirn un impacto similar. Los directivos deben participar en el proceso de planeacin por esperarse: Mejores resultados, mejores planes Mayor responsabilidad, comunicacin, coordinacin
Generalmente los directivos o administradores se resisten a participar por: Detestar las juntas Gran cantidad de papelera Nunca se usan los planes No poder controlar lo que los dems van a hacer Qu cosa? Resultados planeados, claro! Qu La planeacin tctica define con claridad qu desea o qu pretende lograr su institucin o empresa, cmo y cundo se realizar esto y quin ser el encargado. Tiene dos partes independientes: El plan y el proceso. Su plan es un documento que identifica los resultados especficos que necesita lograr dentro de un tiempo establecido; incluye las acciones y los recursos especficos que necesita para lograr estos resultados, lo componen: reas de resultados crticas ARC Anlisis de cuestiones crticas Indicadores crticos de rendimiento Objetivos Planes de accin Revisin del plan El proceso es la participacin continua de los directivos y de los empleados clave en la produccin de los planes y de los resultados tangibles para toda la institucin o empresa y para sus unidades individuales. 2.1.1 Cul es su enfoque? Las reas de resultados crticas o ARC son reas o categoras esenciales para el rendimiento efectivo en la institucin. Los logros dentro de stas reas son necesarios para cumplir la misin con xito y para que cumpla con las expectativas generadas a largo plazo del plan. Las ARC se identifican segn los siguientes principios:
Identificar aquellas cinco a ocho reas ms importantes de resultados significativos. Identificar reas financieras como no financieras Elegir reas que apoyan directa o indirectamente el plan estratgico. No esperar que las ARC cubran el rendimiento total de la unidad. (Pocos vitales) Darse cuenta de que muchas ARC requeriran un esfuerzo de funciones cruzadas. Generalmente, cada ARC debe estar limitada a 2 o 3 palabras. 2.1.2 Qu es importante? La identificacin y el anlisis de problemas crticos comienza con la evaluacin del rendimiento de la unidad y de los problemas ms importantes que deben enfrentarse durante el periodo del plan tctico. Tiene las siguientes ventajas: Construye una base de informacin para plantear objetivos y planes de accin. Ayuda a validar o invalidar suposiciones comerciales. Ayuda a evitar decisiones prematuras. Mantiene el enfoque en los problemas vitales. Ayuda a identificar los indicadores clave de rendimiento. Asegura que se cumplan las necesidades a corto plazo como las previstas a largo plazo. Proporciona un vehculo para la toma de decisiones del equipo y fijar responsabilidades. Consta de cuatro pasos esenciales: 1. Identificacin de problemas 2. Establecimiento de prioridades en los problemas 3. Anlisis de los problemas 4. Resumen de los problemas 2.1.3 Cmo medir los problemas? Una de las herramientas ms tiles para la medicin de lo que se pretende hacer son los indicadores clave de rendimiento ICR, los cuales son aquellos factores medibles dentro de un rea de resultados crtica en especfico, en la que podra resultar til fijar objetivos. Describen qu se medir, e identifican los tipos de rendimientos mensurables deseados en
cada una de las ARC. Tiene por lo menos cuatro pasos dentro del proceso de planeacin: 1. Identificar una lista de posibles factores medibles en cada ARC 2. Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos 3. Establecer pasos especficos de accin para lograr esos objetivos 4. Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de accin 2.1.4 Cules son sus objetivos? Los objetivos son las declaraciones de resultados medibles que se deben lograr dentro del marco de tiempo de su plan (un ao). Incluyen resultados financieros proyectados, pero no se limita a ellos. Uno de los propsitos de fijar objetivos es resaltar los logros proyectados, los que usted y su equipo y su supervisor inmediato deben revisar con regularidad; para la mayor parte de las unidades de la organizacin, un nmero adecuado de objetivos es de seis a diez, con los planes de accin por escrito. Los principios para escribir los objetivos dicen que stos deben: 1. Empezar con un verbo en infinitivo que sea de accin o de logro. 2. Especificar un solo resultado medible a lograr. 3. Especificar una fecha cumplimiento o un tiempo para completarlo. 4. Especificar los factores de costo mximo. 5. Ser lo ms especfico y cuantitativo posible (y por ende verificable). 6. Especificar slo el qu y el cundo. 7. Apoyar directamente al plan estratgico o ser compatible. 8. Ser realista o factible. 2.1.5 Cmo alcanzar sus objetivos? Los objetivos indican hacia dnde se va y cundo se llegar, ahora los planes de accin muestran la manera para llegar ah. Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual logran los objetivos,
representan el punto en el proceso de planeacin cuando se necesita establecer quin los va a implementar y quin va a participar de manera activa. Incorporan cinco factores: 1. Los pasos o acciones especficos que se requerirn 2. Las personas encargadas de ver que se cumpla cada paso o accin 3. El programa para realizar los pasos o acciones 4. Los recursos que se necesitar destinar para llevarlos a cabo 5. Los mecanismos de retroalimentacin para controlar el progreso de cada paso de las acciones Los propsitos de los planes de accin son: Identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea lograr su objetivo. Probar y validar su objetivo. Servir como un vehculo de comunicaciones para las dems personas involucradas. Cualquier plan de accin se genera a partir de uno o una combinacin de los siguientes enfoques: 1. Una serie de actividades o de sucesos especficos 2. Un enfoque analtico o para la solucin de problemas, que incluye una serie de sucesos interrelacionados. 3. Una serie de objetivos ms pequeos o de menor plazo, que desglosen el objetivo en segmentos del resultado total. 2.1.6 Cmo sabr y qu har? Aqu se analizan reflexiones y mtodos para supervisar y reforzar el progreso hacia el logro de los objetivos; a este aspecto se le conoce como control administrativo. El propsito fundamental del control administrativo es el de enviar una seal de alerta cuando se necesitan cambios en el tiempo suficiente para tomar la accin correctiva necesaria. Proporciona la atencin adecuada de manera oportuna pero con el menor gasto de tiempo
y esfuerzo. Las diligencias de supervisin se enfocan en cuatro reas bsicas: tiempo, recursos, calidad y cantidad. Las causas principales de variaciones que requieran accin correctiva caen en cuatro categoras: 1. Las incertidumbres (expectativas razonables que pueden dar fluctuaciones) 2. Sucesos inesperados (factores de impacto) 3. Las fallas (paros o demoras fuera de nuestro control) 4. El error humano (rendimiento del personal, honesto y de incompetencia) Mecanismos de retroalimentacin: Revisiones del progreso Informes de la situacin Medios visuales Administracin por excepcin 2.1.7 Qu puede hacer para que las cosas funcionen? Al evaluar el proceso actual, es necesario responder tres preguntas bsicas: 1. Cumple con el cometido el proceso actual de planeacin? 2. Se aplica su trabajo actual de planeacin a nivel de la empresa? 3. Cmo puede fortalecerse su proceso actual de planeacin? Para la completa implantacin puede llegar a ser necesario: Requerir ms tiempo para la planeacin a nivel de toda la empresa. Inversin del tiempo individual de la direccin no debe ser excesivo. Para llevar adelante la planeacin estratgica, la empresa requiere subdivisiones graduales de los planes hasta llegar al nivel de ejecucin de tareas y operaciones cotidianas. De este modo, la planeacin estratgica requiere planes tcticos y cada uno de estos exige planes operacionales que combinan actividades para obtener efectos sinrgicos.
3. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN La planeacin como funcin principal de la administracin, aunque este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la planeacin de la administracin. Lo mejor seria pensar en la planeacin como la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de control, o talvez deberamos concebir la planeacin como las races de un magnifico roble de donde brotan las ramas de la organizacin, el liderazgo y el control. Sin planes los administradores no pueden saber como organizar a la gente y a los recursos; puede que no tenga ni siquiera la idea clara de lo que es lo que se necesita organizar. sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan y sin un plan , los administradores y sus seguidores tiene pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil, con frecuencia los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. 3.1 COORDINACIN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistir lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms distantes suelen implicar gran desperdicio. Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo, a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compaa. Proceder de esta manera es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma direccin.
3.2 INTERRELACIN ENTRE PLANEACIN ESTRATGICA, TCTICA Y OPERACIONAL La planeacin estratgica es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que afectan o deberan afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una planeacin que incluye plazos mas largos, es mas amplio y se desarrolla en los niveles jerrquicos mas elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratgicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente. Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeacin estratgica trata de especificar como lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la accin empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la planeacin estratgica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinrgico de integracin de todos estos aspectos.
Dado que la planeacin estratgica es genrica y amplia requiere subdividirse en planes tcticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales esta orientada a su departamento .Adems, cada plan tctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse. Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generado por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente de tarea y el ambiente general 3.2.1 Caractersticas De La Planeacin Estratgica 1.- Est proyectada a largo plazo, por lo menos en termino de sus efectos y consecuencias. 2.- Est orientada hacia las relacione entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, esta sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales. Para enfrentar la incertidumbre la planeacin estratgica basa sus condiciones en sus juicios y no en los datos. 3.-Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinrgico de toda capacidad y potencialidad de la empresa. La respuesta estratgica de la empresa incluye un comportamiento global y sinttico. 3.2.2 Etapas De La Planeacin Estratgica. La planeacin estratgica cumple seis etapas: 1.- Determinacin de los objetivos empresariales. 2.- Anlisis ambiental externo 3.- Anlisis organizacional interno 4.- formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial. 5.- Elaboracin de la planeacin estratgica. 6.- Implementacin mediante planes tcticos y operacionales.
La planeacin, es la funcin administrativa que determina con anticipacin qu se debe hacer y cules objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hiptesis respecto de la realidad actual y futura. La planeacin parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implcitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explcitas y objetivas en cualquier tipo de anlisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes". Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento, porqu dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar soluciones que no siempre sern las mejores? Existe la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna ms reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en un mundo repleto de cambios. En el fondo, la planeacin es una tcnica utilizada para asimilar la incertidumbre y dar ms consistencia al desempeo de las empresas. 3.3 CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN TCTICA. La planeacin tctica presenta las siguientes caractersticas: 1.- La planeacin es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en el simple montaje de un plan de accin. 2.- La planeacin siempre se orienta hacia el futuro y est estrechamente ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeacin incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeacin es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino, la planeacin debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeacin se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues , al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientacin del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre adyacente en cualquier toma de decisiones. 4.- La planeacin selecciona determinado curso de accin entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realizacin. 5.- La planeacin es sistmica, pues considera que la empresa o el rgano (sea departamento, divisin, etc) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, as como por las relaciones internas y externas.
6.- La planeacin es iterativa. Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeacin debe ser iterativa porque presupone avances y retrocesos, y modificaciones en funcin de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa. 7.- La planeacin es una tcnica de asignacin de recursos estudiada y decidida con anticipacin. La planeacin debe reflejar la optimizacin en la asignacin y el dimensionamiento de los recursos de que dispondr la empresa o el rgano respectivo para sus operaciones futuras. 8.- La planeacin es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeacin con informacin y perspectivas ms seguras y correctas. 9.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta dinmicamente con las dems. La planeacin se relaciona con las dems funciones administrativas (organizacin, direccin y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa. 10.- La planeacin es una tcnica de coordinacin. La planeacin permite la coordinacin de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que sta consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos rganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeacin permite esa integracin y sincronizacin. 3.4 PLANEACIN OPERACIONAL El nivel operacional funciona dentro de la lgica del sistema cerrado. La planeacin operacional se preocupa bsicamente por el "qu hacer" y por el "cmo hacer". Se refiere de manera especfica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lgica del sistema cerrado, la planeacin operacional se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados, mientras que la planeacin tctica se orienta hacia resultados satisfactorios. Mediante la planeacin, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con xito al alcance de los objetivos de la empresa. operacional Dado que le grado de libertad en la ejecucin de tareas y operaciones en el nivel es pequeo y limitado, la planeacin operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carcter inmediatista centrndose slo a corto plazo y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operacin.
La planeacin operacionalse puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeacin tctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona informacin de retroalimentacin para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeacin operacional est constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa: produccin u operaciones, finanzas, mercado logia, recursos humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la administracin mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (nfasis en los medios), puesto que la eficacia (nfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa. 3.4.1 Clases De Planes Operacionales Aunque los planes operacionales sean heterogneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases: 1.- Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Clases de procedimientos

Flujo grama vertical Flujo grama horizontal Flujo grama de bloques 2.- Presupuestos : Planes relacionados con dinero. 3.- Programas o programacin : Planes relacionados con tiempo. 4.- Reglamentos : Planes relacionados con comportamiento. NIVELES DE PLANEACIN EN TRMINOS DE DIVISIN DEL TRABAJO EMPRESARIAL Alcance Nivel Empresarial Nivel de Planeacin Elevado, debido a las Extensin Grado De incertidumbre
coacciones y La empresa como totalidad Institucional Estratgico Largo plazo contingencias, que no pueden preverse Limitacin de las variables involucradas para reducir Mediano plazo la incertidumbre y permitir la programacin Reducido, gracias a la programacin y racionalizacin de todas las actividades
Intermedio
Tctico
Un rea especfica de la empresa (un departamento o una divisin)
Operacional Operacional
Una tarea u operacin especfica
Corto plazo

Emprendimiento Industrial

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Emprendimiento Industrial

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS TECNOLOGA E INGENIERA Programa de Ingeniera Industrial EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL

FERNANDO ALBEIRO SIERRA AVILA 1a ed. 2006

CURSO EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL MODULO Primera Edicin

Universidad Nacional Abierta y a Distancia

2006 Centro Nacional de Medios para el aprendizaje

INTRODUCCIN JUSTIFICACIN OBJETIVOS COMPETENCIAS METAS

UNIDAD 1: FORMULAR, EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS. .

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3

3. 3.1 3.1.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4

Sistemas De Estrategias Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Determinado)

3.4.1 Clases De Planes operacionales

FORMULAR EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS.

Aprovechar oportunidades, Contrarrestar amenazas, Corregir debilidades.

Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin. Deben evaluarse:

Edificios e instalaciones: o Construir -vs- arrendar.

Clculo de la tasa de descuento

pequeas o y desarrollo pequeas o y desarrollo

5. La observacin de una ausencia.

6. El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias.

7. La desercin del empleo actual.

1.2.2 La Clasificacion De Drucker

1.3.3 Algunos criterios a tener claros desde el principio

Enfurecedor Precio Calidad

2.2 ACTIVIDAD EMPRESARIAL

3.1.1 El proceso de produccin.

2.4 RECURSOS E INFRAESTRUCTURA

2.4.2 Necesidades De Financiacin

ORGANIZACIN Y RECURSO HUMANO

2.5.2 Anlisis de las Organizaciones

2.5.3 Recursos Humanos

2.7.2 Tipos De Estndares

Estndares de cantidad Estndares de calidad Estndares de tiempo Estndares de costo

3.3 CADENA PRODUCTIVA 3.3.1 Conocer las cadenas productivas cluster

3.3.2 Un modelo de cadena productiva

3.3.3 Produccin y Desarrollo de Bienes y Servicios

3.4 ANALISIS TCNICO

Venta de la base de clientes.

Riesgo competitivo. Riesgo monetario y de tipo de cambio. Riesgo poltico.

NOCIONES DE PLANEACION ESTRATEGICA.

PLANEACION ESTRATEGICA INTRODUCCION

Un rea especfica de la empresa (un departamento o una divisin)

Una tarea u operacin especfica

S-ar putea să vă placă și