CAPITOLUL 1.

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de management al resurselor umane
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Acest lucru necesit ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental, adic managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompeseze rezultatele bune. Managementul competitiv al resurselor umane este esenial pentru succesul oricrei organizaii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine nu doar efului compartimentului de resurse umane, ci i managerului general, acetia avnd responsabilitatea de a se familiariza cu problematica i procedurile utilizate n acest domeniu de ctre firmele performante, att din ar ct i din strintate. Aplicarea cu succes a Managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. n teoria tradiional a ntreprinderii personalul era denumit for de munc, mn de lucru; n managementul resurselor umane este o resurs uman. Abordarea personalului de ctre manager era ca fiind o mas de oameni capabili s munceasc, pe cnd persoanele trebuie abordate ca individualiti, cu personaliti, nevoi, comportamente i viziuni specifice. Salarizarea se fcea n funcie de munca depus, ea trebuind s se fac n funcie de rezultatele obinute. Evaluarea performanelor era nesemnificativ, formal pe cnd ea trebuie s fie esenial. Stimularea iniiativei salariailor era absent, de regul era i din pcate n unele ntreprinderi nc este considerat o afectare a autoritii efilor ierarhici pe cnd n managementul resurselor umane este susinut i promovat prin sistemul de salarizare, promovare n funcie, etc. Noul sistem vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite de ntreprindere n acord cu exigenele societii.

n ntreprinderile noastre, dar nu numai, ci chiar i la nivelul organismelor guvernamentale, continu s se manifeste concepia tradiional. Pentru depirea acestei situaii formarea unor specialiti la nivelul exigenelor europene i internaionale ar putea constitui un deziderat esenial.

1.2. Obiectivele managementului resurselor umane

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane este cel de furnizare a priceperii i experienei n acest domeniu astfel nct s se obin performane optime i sigure prin folosirea celor mai adecvate modele. Activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective, i anume: obiective strategice, pe termen lung; obiective operaionale, de natur tactic i administrativ. Obiectivele strategice au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane ale ntreprinderii, n timp ce obiectivele operaionale au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. n ntreprinderile romneti managerii nu acord suficient interes obiectivelor strategice fie din lips de interes, fie din cauza limitelor individuale generate de inexistena unui minimum de cunotine n acest domeniu.

1.3. Politica resurselor umane

Politica ntreprinderii n raport cu resursele umane are la baz un ansamblu de reguli de baz i atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile precizate de la nivelul conducerii de vrf. O politic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante. Cerinele unei astfel de politici eficiente poate fi sintetizat astfel: integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii; obinerea adeziunii ntregului personal; acionarea la toate nivelurile; asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; 3

 recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; stimularea la fiecare angajat a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti; antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.

1.4. Responsabilitile managementului resurselor umane

Este necesar ca activitilor privind managementul resurselor umane s li se acorde o importan deosebit pentru obinerea de rezultate notabile. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de management a resurselor umane se stabilete de ctre managerul general, n aceeai manier n care sunt definite i celelalte activiti importante ale ntreprinderii. Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane ar fi: recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate

obiectivelor ntreprinderii; elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute; elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate; toi managerii ntreprinderii. Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii, preciznd relaiile cu celelalte departamente. integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru

CAPITOLUL 2. EFICIENA M.R.U.

Resursa uman i optima ei folosire trebuie msurat prin intermediul unor indicatori sintetici sau a unor corelaii lobale ori specifice. Ca indicatori sintetici de eficien pentru M.R.U. se pot folosi urmtorii: Productivitatea valoric (W) VP Nsa

W=

VP valoare produciei sau cifra de afaceri; Nsa numrul scriptic de angajai;

Productivitatea fizic (WF) QF Nsa

WF =

QF producia fizic (buc., tone etc.);

Costuri

salariale la 1 milion producie (CSP) C HS 1000000 V

C SP =

CHS cheltuieli cu salarii (veniturile lunare brute ale angajailor); Costuri salariale totale (cheltuieli cu munca vie) la 1 milion producie (CSTP) C ST 1000000 VP

C STP =

CST costuri salariale totale (venituri lunare brute ale angajailor, plus contribuii, taxe i impozite de natur salarial, suportate de firm sau patron).

2.1. Corelaii globale

Corelaiile globale care exprim eficiena MRU pornesc de la indicatorii:

de efort numrul scriptic de angajai (N), semnific o stare de (W =

normalitate, n sensul c pornind de la un numr de angajai admis (N = 100%) realizm o producie posibil, dorit (P = 100%), cu o productivitate a muncii impus 100%), profitul urmrit, ca parte a veniturilor financiare, fiind realizat.

de efect producia valoric sau cifra de afaceri (P), semnific

depirea ateptrilor i asigur prosperitate i stabilitate pentru firm n lupta cu concurena n domeniu ( N < 100%, P > 100%, W = 100%).

de eficien productivitatea muncii (W), a crei limit superioar este

dat de nchiderea cheltuielilor pe venituri semnific o situaie nedorit, viabilitatea firmei fiind condiionat de acordarea de subvenii bugetare sau n lipsa acestora firma d faliment, i nceteaz activitatea (cazul firmelor particulare). Veniturile provin din: activitatea de baz (obinerea de produse, bunuri, prestarea de servicii), alte activiti, natur financiar (dobnzi, titluri, plasamente, diferene de curs valutar etc.), subvenii de natur bugetar (unde este cazul). Combinarea elementelor de efort economic (N) cu cele de efect economic (P), n condiii de eficien exprimat de productivitatea muncii (W) i finalizate prin rezultate sau venituri n care profitul s fie maxim, trebuie s situeze agentul economic pe coordonata:

P(max) cu N(min) i W(max)

n cadrul cheltuielilor, costurile salariale sunt cele care definesc poziia resurselor umane n firm. Ele cuprind: fondul de salarii brut, fondul salariilor suplimentare (sporuri, premii, adaosuri, ndemnizaii etc.), contribuii de natur salarial

ale firmei (C.A.S., contribuia la fondul de sntate, contribuia la fondul de omaj, contribuia la fondul de asigurare i risc), alte cheltuieli cu angajaii cuprinse n costuri (protecia muncii, delegaii etc.).

2.2. Corelaii specifice

Corelaiile specifice se exprim tot sub form de indici, comparaia fcndu-se n timp, de la an, pn la decad sau chiar zilnic. Corelaia specific de baz, de pornire, este aceea dintre: productivitatea muncii (W) i salariul mediu (Sm). Situaia normal este dat de inegalitatea: W1 Sm1 > W0 Sm0

sau

I W > I Sm

adic, n dinamic, indicele productivitii muncii (IW) trebuie s devanseze indicele salariului mediu (ISm). Inegalitatea de mai sus trebuie privit ca tendin, pentru perioade scurte cnd avem indexri de salarii, inegalitatea se poate inversa. ntre cei doi indici poate exista egalitate, deci o sitiaie staionar, sau IW < ISm, situaie de neacceptat, ea conducnd la majorarea ponderii cheltuielilor salariale, n costurile de producie. A doua corelaie se refer la devansarea creterii fondului total de salarii (Fs) de ctre creterea valorii produciei (Vp) sau a cifrei de afaceri (CA): VP1 FS 1 > VP0 FS 0 sau I VP > I FS

deci, n dinamic, indicele valorii produciei trebuie s fie mai mare dect indicele fondului de salarii. Pentru ca, n timp, s asigurm sporirea productivitiimuncii, este nevoie ca producia s devanseze personalul, adic indicele produciei (IVP) trebuie s fie mai mare dect indicele modificrii numrului scriptic de angajai (IN). VP1 N 1 > VP0 N 0

sau

I VP > I N

n timp este necesar s asistm i la creterea salariului mediu, lucru care impune corelaia, ntre indicele fondului de salarii i indicele modificrii numrului de angajai: FS 1 N 1 > FS 0 N 0

sau

I FS > I N

Din corelaiile precedente se poate desprinde o corelaie suplimentar, aceea dintre producie, fond salarii, numrul de salariai, corelaia: VP1 FS1 N 1 > > VP0 FS0 N 0

sau

I VP > I FS > I N

Resursa uman antreneaz n procesul productiv, dup specific, un capital fix (CF) sau fonduri fixe (FF), capital ce are implicaii n costuri n primul rnd prin amortizare. nzestrarea tehnic a muncii (Z), adic capitalul fix ce revine pe un angajat (z = CF : N) trebuie folosit n termeni de eficien specifici. Eficiena utilizrii capitalului fix (e) se determin prin relaia e = VP: CF. Fcnd produsul ntre nzestrarea tehnic a muncii (z) i eficiena folosirii acestei zestre tehnice (e), ajungem la productivitatea muncii. W = z e sau VP CF VP = N N CF

Desigur, n dinamic trebuie s asistm la creterea productivitii muncii, deci IW > 100%. Dar aceasta n condiiile n care eficiena folosirii capitalului fix, adic Ie, trebuie s devanseze indicele nzestrrii tehnice a muncii (Iz). Astfel spus, pentru > 100% s avem Ie > Iz, n condiiile ca Ie > 100%. Deci: Iw = Iz Ie Nu se poate comite, n final, i o corelaie cu mari semnificaii pe planul resursei umane, al spcietii n general. Este vorba de corelaia ntre salarii i preuri. Desigur Iw

n dinamic indicele de evoluie a salariului mediu este devansat de indicele modificrii preurilor de consum, adic asist, ca tendin, la: ISm < IP Salariul mediu, ca indice, fiind devansat de preuri, tot ca indice. Important este ca decalajul de indici s nu creasc de la o perioad la alta, eventual s se micoreze. n cazul decalajului crescnd dintre ISm i IP asistm la diminuarea puterii de cumprare a veniturilor salariale i deterioaraea nivelului de trai al resursei umane.

2.3. Auditul social al resurselor umane

Auditul social reprezint un instrument de direcionare-gestionare i un demers de observare pentru a estima capacitatea unei ntreprinderi sau organizaii a estima capacitatea problemele umane sau sociale puse de mediul ambiant n carei desfoar activitatea. Altfel spus, auditul social are menirea de a analiza fiecare factor de risc: riscul nrerespectrii textelor legale; riscul neadaptrii politicilor sociale la ateptrile personalului; riscul nevoilor neadecvate la resursele umane; riscul avalanei de preocupri sociale, propunnd recomandri de natur a le reduce. Demersul auditorului cuprinde etape: Cadrul misiunii, rspunztor la 3 puncte: axele principale de exemplu: asigurarea c exist n materie de formare profesional un echilibru just ntre interesele ntreprinderii i aspiraiile personalului, pentru un audit de formare; limitele controlului cmpul de aciune i punctele excluse; metode i mijloace de investigare Organizarea misiunii, cuprinznd 4 puncte:

 anchete preliminare, pentru familiarizare, elabornd un program de audit bine repartizat n timp, pentru a realiza un veritabil diagnostic; stabilirea programelor de lucru detaliate, cu persoanele de contact, cronologia interveniilor, documente folosite, bugetul de timp alocat; realizarea lucrrilor; redactarea raportului. n conformitate cu programul de auditare se realizeaz diferite lucrri, dintre cele mai frecvente putnd fi menionate: analize prin diagrame; utilizarea ntrebrilor (chestionarelor) de audit, apelnd la modelul interogativ: cnd?, cine?, cum?, pentru ce?; analiza documentelor obligatorii (rapoarte, declaraii privind diferite aspecte ale gestiunii resurselor umane; anchete asupra personalului; examinarea manualelor de procedur i ale descrierilor de posturi; analiza incidentelor critice; Bilanul social este un document ce ofer o multitudine de informaii, permind: identificarea caracteristicilor ntreprinderii: structura i caracteristicile populaiei de ntreprindere (nivel calificare, grupe de vechume, piramida vrstelor); condiiile de munc i de securitate (accidente de munc, boli profesioanale, organizarea i coninutul muncii, durata i amenajarea timpului de munc); componentele (absenteism, plecri); examenul de politici sociale: slujbe oferite; renumeraiile; securitatea i ameliorarea condiiilor de lucru; formarea profesional continu, concedii pentru formare; informaiiprivind: reuninile de personal, proceduri de primire,

10

sistemul interviurilor individuale. diagnosticul global, regrupnd punctele forte i punctele slabe, principalele resurse de risc social, zonele de supracosturi sociale. Raportul final de audit social comport 3 pri: realizrile lucrrile efectuate i constatri; opinii analiznd cauzele anomaliilor (definirea insuficient a personalului, absena sistemului de control, insuficiena nuumrului de cadre, echipamente insuficiente, erori umane, absena formulrii prioritilor etc.); recomandri pentru ameliorarea punctelor slabe, definirea i punerea n oper a politicilor de resurse umane. Auditul social se regrupeaz n 3 nivele: audit de conformitate trebuie s se caracterizeze prin confidenialitate i securitate, evitnd riscurile; audit de eficacitate trebuie s rspund la 2 ntrebri: rezultatele sunt n conformitate cu costurile?, rezultatele se coreleaz cu costurile?; audit strategic corespunde unei duble politici: politicile de resurse umane sunt n conformitate cu obiectivele de viitor ale ntreprinderii, cu strategia sa global i social?; traducerea obiectivelor de politic social n planuri i programe este realizabil? Auditul social al resurselor umane este dispensabil pentru o gestiune strategic a resurselor umane ale ntreprinderii.

11

CAPITOLUL 3. ORGANIZAREA ACTIVITII N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3.1. Natura activitii n domeniul resurselor umane
n mod tradiional departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcional, rolul lui fiind cel de a susine i a oferi informaii conducerii, i nu de a lua decizii. Activitatea desfurat de acest departament poate fi considerat ca o activitate de deservire, cci ea nici nu fabric nici nu comercializeaz, ci doar deservete pe cei ce execut aceste activiti. Dei activitatea de management al resurselor umane nu este nou, nu s-a acordat importan acesteia dect n mod tangenial. Acest lucru este datorat lipsei de cunotine i experiene manageriale n domeniu i totodat este datorat i mentalitilor care persist nc din perioada sistemului economic de comand. Managementul resurselor umane poate s contribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii prin creterea profitului i micorarea riscurilor. Acest management acord asisten fiecrui nivel de conducere, orientnd i dezvoltnd planuri de activitate care vor permite folosirea eficient a resurselor umane. Specialitii din domeniul resurselor umane au responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe ntreprinderi, departamentul de resurse

12

umane capt autoritate, urmrind ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale. Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui numr mare de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri: executiv (managerul de resurse umane, directorul de personal); funcional (eful departamentului salarizare); specialiti (salariaii care se ocup cu analiza muncii); de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele). n cadrul departamentului de resurse umane pot fi ndeplinite o serie de activiti, indiferent de natura acestora specialitii din acest domeniu trebuind s respecte o serie de principii specifice, cum ar fi: soluionarea problemelor n funcie de conjunctur, aciunea la toate nivelurile de conducere, consultan pentru celelalte departamente, abordarea adaptiv a metodelor i tehnicilor specifice.

3.2. Resursele umane ca subsistem al sistemului

Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu oameni potrivii, ceea ce presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea, precum i activitile cu caracter social. Resursele umane pot fi descrise prin urmtoarele caracteristici proprii: caracteristici dimensionale care includ mrimea sau extinderea subsistemului, structura sociologic, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinal, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinal, structura atitudinal i costul pentru construcia iniial a subsistemului; caracteristici funcionale care vizeaz productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuaia i gradul de participare la proces mobilitatea, costurile pentru funciunea, ntreinerea i dezvoltarea sistemului. Managementul resurselor umane se orienteaz ctre plasarea omului n sistem astfel nct acesta s fie utilizat optim. Managementul resurselor umane vizeaz deopotriv cerinele factorului uman ct i cerinele generate de producie, de 13

posibilitile tehnice i tehnologice. Funcia de personal cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective principale urmtoarele: conceperea, orientarea, realizarea, utilizarea optim, ntreinerea corespunztoare n funciune i dezvoltarea subsistemului resurselor umane. Conceperea sistemului este strns legat de obiectivele firmei. Se bazeaz pe o abordare strategic i const n analiza sarcinilor de producie, determinarea tehnologiilor, identificarea cerinelor orientate ctre performanele individuale, stabilirea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor. Proiectarea subsistemului pleac de la concepia i principiile care vor guverna subsistemul resurselor umane i va consta n: stabilirea sarcinilor pariale, gruparea elementelor subsistemului n substructuri automate i subsistemul om main, constituirea grupurilor de munc pentru operaiuni normale, determinarea cantitativ i calitativ a subsistemului resurse umane, determinarea costurilor pentru proiectarea subsistemului, proiectarea comunicaiilor interumane i a sistemului informaional propriu. Construirea sistemului presupune recrutarea, orientarea preliminar, selecia, orientarea final i instruirea personalului conform concepiei proiectate. Folosirea optim a resurselor umane presupune: repartizarea pe subsisteme a personalului i formarea grupurilor de munc, adaptarea organizaional permanent i integrarea n procesele de producie, stabilizarea i formarea personalului, dezvoltarea angajailor i motivarea lor. ntreinerea subsistemului are ca obiectiv circulaia i fluctuaia personalului i presupune recrutarea, selecia, instruirea i evaluarea personalului, asigurarea securitii i climatului de munc, aplicarea eficient a managementului conflictelor, realizarea echitii i evitarea discriminrilor. Dezvoltarea subsistemului resurselor umane are ca activiti mai importante evaluarea dinamicii cerinei sociale, implicaiile modificrii cerinei sociale asupra profilului i structurii firmei, implicaiile introducerii progresului tehnic general i tehnologic, evaluarea noilor cerine, evaluarea posturilor, determinarea evoluiei cantitative i calitative a resurselor umane, elaborarea de programe pentru dezvoltare, formare i perfecionare, realizarea programelor, evaluarea eficienei dup aplicarea programului de dezvoltare, formare i perfecionare a subsistemului resurselor umane. Departamentul de resurse umane este organizat n funcie de raionamentele proprii ale firmei, n funcie de volumul i profilul de activitate. Prin organizarea intern 14

se stabilesc domeniile de aciune, atribuiile i responsabilitile pentru fiecare persoan i grup de munc.

3.3. Organizarea intern a departamentului

Desfurarea normal a activitii unei noi societi necesit organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub form de servicii sau birouri, n funcie de volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrime. i departamentul de resurse umane face parte dintre acestea fiind organizat n funcie de raionamentele proprii ale firmei. Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, atribuiile i responsabilitile pentru fiecare persoan i grup de munc. Departamentul de resurse umane poate desfura activiti n urmtoarele domenii: personal care include recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea angajailor, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor; nvmnt care cuprinde pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia; salarizare care cuprinde stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare a angajailor; normarea muncii care include elaborarea i revizuirea normelor de munc locale, evaluarea performanelor; analiza muncii la nivel individual i pe ansamblul firmei.

3.4. Atribuiile departamentului de resurse umane

Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane sunt urmtoarele: recrutarea, selecia i angajarea, care include: stabilirea criteriilor de recrutare i selecie, elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie, angajarea i repartizarea de posturi, negocierea contractelor individuale, desfacerea contractului de munc, asigurarea integrrii noilor angajai, crearea unor condiii normale de munc, controlul respectrii disciplinei muncii i evidena personalului;

15

 motivarea i salarizarea care include: stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare, evaluarea performanelor fiecrui angajat, studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare, conceperea de stimulente nefinanciare, asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual; calificarea i perfecionarea profesional incluznd: stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale, elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor, organizarea pregtirii cursurilor de pregtire i de perfecionare, asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor, evaluarea aciunilor de pregtire i de perfecionare; promovarea personalului prin: elaborarea criteriilor de promovare, folosirea unor metode evoluate de promovare, elaborarea unui plan de promovare, organizarea concursurilor de promovare; stabilirea necesarului de personal prin: elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal, normarea muncii, dimensionarea formaiilor de lucru, analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor, proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei, elaborarea regulamentului de organizare i funcionare i a regulamentului de ordine interioar, elaborarea planului de munc i salarii; strategia i politicile de personal incluznd: crearea unei bnci de date n domeniu, elaborarea strategiei i politicii de personal, ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i profesii cu precizarea surselor de recrutare i stimulare, elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc; asigurarea unor condiii bune de munc prin: elaborarea contractului colectiv de munc, negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia, identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii, organizarea i prestarea unor servicii social culturale.

3.5. Relaiile departamentului de resurse umane

Conducerii societii i transmite propuneri pentru mbuntirea muncii i primete indicaii, decizii, hotrri. De la planul director primete planul forelor de

16

munc corelat cu cerinele i necesarul de personal pe meserii, el transmind date privind fundamentarea planului de munc i a fondului de salarizare; programul de pregtire. Centrului de calcul, departamentul de resurse umane i transmite date de intrare pentru evidena, fluctuaia, planul pe meserii, specialiti, i primete de la acesta datele prelucrate. De la direcia comercial primete propuneri de specializare, imprimate, formulare, departamentul de resurse umane transmind planul de perfecionare pentru marketing, propuneri specializate. Oficiului juridic i transmite elementele de necorelare ce contravin legilor, primind de la acesta soluii de rezolvare. De la departamentul financiar contabil primete date prelucrate per persoan (CAS, chirii, omaj), transmind acestuia date contabile asupra personalului i reinerilor. Departamentul administrativ gospodresc primete de la departamentul de resurse umane programe de perfecionare, dotare, probleme edilitar gospodreti, pstrarea de documente, fluctuaie. De la direcia forei de munc primete reparaii, ntiinri, informaii asupra planului forei de munc, colarizri i perfecionri, trasmind acestuia deficitul i excedentul de personal pe meserii i specialiti, planul de formare, perfecionare i reconversie profesional. Unitile de analiz i sintez primesc de la departamentul de resurse umane date de analiz i sintez asupra coninutului muncii, acestea trasmind departamentului studii, proiecte, informaii noi cu privire la munc, coninutul i structura forei de munc. Celelalte departamente primesc necesarul forei de munc i elemente specifice; i transmit situaii reale de munc i coninutul muncii. Spre fabrici, secii, ateliere se transmit de la departament necesarul forei de munc funcie de solicitrile fabricii, ncadrarea, salarizarea; departamentul primete de la acestea cerine calificate, specializate, micare personal.

3.6. Conducerea resurselor umane

17

Directorul departamentului de resurse umane se subordoneaz directorului general al societii, deci, managerului general. Acesta are rolul de a coordona activitile de personal, nvmnt salarizare, organizare, protecia muncii i documente secrete. Directorul resurselor umane are urmtoarele atribuii i responsabiliti: analizeaz i asigur necesarul de personal pentru desfurarea activitii n condiii de rentabilitate; coordoneaz aplicarea legii destinate salarizrii personalului ncadrat n societate; coordoneaz activitatea i coordoneaz aplicarea legii destinate salarizrii personalului ncadrat n societate; coordoneaz activitatea de organizare la nivel de societate urmrind modificrile n structur la organigram i R.O.F., inclusiv ale fielor de post; organizeaz i rspunde de perfecionarea i specializarea personalului; organizeaz activitatea compartimentelor; controleaz i ndrum activitatea de personal asigurnd condiiile de eviden n crile de munc, aplicarea legii de pensionare; urmrete modul cum se desfoar protecia mediului nconjurtor i ia msuri imediate la apariia deficienelor; urmrete respectarea numrului de salariai aprobat; duce la ndeplinire orice sarcin trasat de managerul general; decide asupra modului cum s se organizeze activitatea de personal salarizare, cu ajutorul calculatorului, organizeaz sistemul informaional propriu; decide numirea sau revocarea din funcie a unor persoane de conducere din compartimentele subordonate; aprob ealonarea concediilor de odihn pentru conductorii compartimentelor din subordine; aprob aciunile ce se ntreprind n cadrul activitilor ce le coordoneaz; rspunde de modul n care se aplic legea salarizrii i a asigurrii forei de munc n viitor; rspunde de ntreaga organizare a societii comerciale; actualizeaz organigrama, R.O.F.-ul i R.O.I-ul ori de cte ori se impune

18

acest lucru, la fel i fiele postului; rspunde de compartimentul psihosociologic i protecia muncii, dac exist; rspunde de organizarea muncii, proteciei muncii i de documentele secrete.

CAPITOLUL 4. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

4.1. Plan de recrutare pentru o firm
Pentru o mai bun nelegere a planului de recrutare, se va lucra pe un exemplu. Planul de recrutare al firmei S.C PUBLIS S.R.L. are urmtoarele etape: 1. Prima faz ar fi analiza plecrilor din firm pentru a se putea stabili cte i care posturi sunt vacante. n cazul nostru peste dou sptmni va pleca din firm angajata care ocup funcia de asistent manager, motivul: soul este promovat i detaat la filiala din orasul X a firmei la care lucreaz, ceea ce este o oportunitate deosebit. Aadar pentru acest post se va elabora un plan de recrutare.
2.

Apoi se analizeaz postul vacant, scos la concurs, pe baza fiei postului,

pentru a se obine informaii cu privire la obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite.

3.

Prospectarea intern a posibilitilor de angajare. n urma acestei

cercetri, compartimentul personal a ajuns la concluzia c nu se va face o inlocuire din interior din urmtoarele dou motive: posibili candidai nu corespund intrutotul pe de-o 19

parte, iar pe de alt parte sunt foarte necesari i utili pe posturile pe care le ocup momentan. 4. Prospectarea extern a posibilitilor de angajare. Firma noastr a hotrt s realizeze aceast etap prin intermediul unui anun n pres.
5. 6.

Selecia candidailor pe baza CV i a scrisorii de intenie. Selecia pe baza unor chestionare standard a persoanelor care au trecut de

prima selecie. Acestea vor fi contactate telefonic.

DOSAR DE CANDIDA TUR A Numele i prenumele: Adresa: Data naterii: Naionalitatea: Situaia familial: Copii (vrsta): Profesia: Tel:

Exemplul unui chestionar de candidatur:

Situaia militar: Pregatirea profesional.. Studii:.Diplome obinute..Data: Pregatire complementar:. Urmai in prezent o form de nvmnt., care? St ag ii i experie n profe s i onal Data Firma Denumirea funciei avute

Limbi strine vorbite curent.Deplasri n strintate. Ultimul post ocupat.Motivele prsirii postului. Precizai responsabilitile principale, lucrrile efectuate, efectivele conduse Dorii s avei iniiative? n ce domeniiu? Pe rs pe ct i ve profe si onal e Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c le putei indeplini Ce orientare dorii s dai carierei dvs. n viitorul apropiat? Di ve rs e Care sunt preocuprile dvs. n afara activitii profesionale? Cum ai intrat in relaie cu firma X? Avei prini,rude sau relaii la firma X? Locul de munca pe care l dorii este:. Acceptai deplasri? (durata i frecvena) Remuneraia lunar brut actual:i cea solicitat Alte precizri: Data intocmirii..Semntura:

20

7. Interviurile. Au un dublu scop: s informeze candidatul asupra firmei, a postului vacant i cerinelor acestuia; i s dea posibilitatea candidatului s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i obiectivele sale n perspectiv. 8. Decizia final. Decizia final de incadrare a unui candidat este luat de responsabilul ierarhic al postului vacant, in acest caz de directorul general.
angajeaz:

ASISTENT MANAGER
Cerine:

4.2. Forma unui anun publicitar pentru postulstudii superioare care este scos la concurs.
organizat, comunicativ, echilibrat capabil s rezolve multiple probleme cunotine operare PC

Dac se va scoate la concurs de exemplu postul de asistent manager, anunul publicitar este urmtorul:
Se ofer: ncadrare ntr-un colectiv de profesioniti sistem competitiv de remunerare posibilitatea dezvoltrii personale i profesionale

Trimitei un CV i o scrisoare de intenie la fax 190909 sau la adresa: Str. Alba, nr. 2. Vor fi contactai pentru interviu numai candidaii selectai. 21 Termen limit: 24 mai 2001

CURRICULUM VITAE UTEU RAMONA

Nume: uteu Prenume: Ramona Adresa: Str. Viilor, Nr. 13, Bl. IX- O Ap. 19, Cluj- Napoca Telefon: 064-123.917

Date personale: Vrsta: 23 Forma un CV 4.3. ani Starea civil: necstorit Profesia: economist

i o scrisoare de prezentare pentru un post

4.3.1. Curriculum vitae

Studii: Studii aprofundate la Facultatea de tiine Economice, Cluj- Napoca specialitatea resurse umane 1999- 2000 Facultatea de tiine Economice, Cluj- Napoca specialitatea management 1995- 1999 Liceul Teoretic Avram Iancu, Cluj- Napoca specialitatea informatic 1991- 1995 Calificri profesionale: Licena n economie septembrie 1999 Atestat operator calculator iunie 1995 Experien profesional: Asistent Manager, la Agenia de publicitate Color Print S.R.L. Operator PC, la S.C.Theo & Ramona IMPEX S.R.L. Coordonator al conferinei Dimensiunea european n nvmntul superior Membru al echipei de organizare a seminarului Probleme i tendine n management Membru al echipei de organizare n cadrul proiectelor Eurobus i Zilele Carierei Aptitudini i caliti: Optimism, dinamism, ndemanare, sociabilitate, tenacitate, motivare personal, spirit de echip, capacitate de asimilare rapid, bun coordonator. Diverse: limbi strine: engleza (bine), italiana (mediu), franceza (mediu) cunotine operare calculator: Windows 97, Microsoft Office 97, WP permis de conducere categoria B hobby: teatrul, excursiile 22 Referinele vor fi furnizate la cerere.

uteu Ramona Str. Viilor, Nr. 13, Ap 19 Cluj- Napoca Telefon: 064-123.917 Ctre: S.C. PUBLIS SRL n atenia: Departamentului Resurse Umane 4.3.2. Scrisoare de prezentare Am aflat de existena unui post vacant de secretar n cadrul firmei dumneavoastr din ziarul PIAA. Dup cum reiese din Curriculum vitae am att cunointele teoretice, dobndite n cursul anilor de studiu, ct i cunotinele practice de baza necesare postului n cauz. Societatea la care lucrez n prezent i reduce activitatea i eu sunt inclus n acest program. Postul meu actual este de asistent manager subordonat directorului de marketing- publicitate. mi place munca mea actual, o consider o treapt de baz n cadrul carierei mele, motiv pentru care mi caut un post asemntor. Anexez Curriculum vitae, i n msura n care oferta mea vi se pare interesant, a fi ncntat s v pot oferi detalii n cursul unei intrevederi.

Cluj- Napoca, 24.01.2000

Cu respect,

23

Ramona Suteu

4.4. Interviul de angajare

4.4.1. Cum se organizeaz un interviu de angajare? Comisie. Informaii. Candidai. In primul rnd nainte de a ncepe interviul, eful compartimentului personal va tria candicaii pe baz CV. Cei selectai vor fi anunai telefonic i vor fi pregatiti pentru interviu. Postul scos la concurs este asistent manager subordonat directorului general, aadar comisia va fi format din: directorul general i seful compartinentului personal. Informatiile despre candidat se vor obine n cursul unei discuii dintre comisie i fiecare candidat n parte. Pentru departajarea mai bun a candidailor membrii comisiei vor sintetiza informaiile ntr-un tabel de felul urmtor: Caracteristici bun 1. interes pentru post 2. capacitate analitic de gndire 3. atitudine la servici Apreciere medie

satisfctoare

24

4. comportament emoional 5. capacitate de rezolvare a problemelor 6. capacitate de a lua decizii 7. comportament n contact cu alte persoane 8. capacitate de planificare 9. capacitate de negociere 10. ncredere 11. aspect fizic 12.capacitate de nvare 13. alte caracteristici importante ce apar

4.4.2. Cum tratai cu intervievatul? Conducerea unui interviu presupune urmtoarele faze:
1.

primirea candidatului - trebuie s se fac ntr-un cadru adecvat. Candidatul nu trebuie fcut s atepte foarte mult. Dac sunt foarte muli

candidai selectai pentru interviu acetia trebuie programai la ore diferite.

2.

culegerea informaiilor - este cel mai potrivit s se ntocmeasc un plan

care s cuprind principalele categorii de informaii ce se dorete a fi obinute. De asemenea fiecare membru al comisiei i va nota succint principalele ntrebri pe care dorete s le adreseze candidatului. Planul ar pute fi structurat astfel: 1. informatii biografice: ntrebri: unde a fcut coala i cnd a terminat? este absolvent? de ce a ales coala respectiv? a avut alte activiti n timpul colii? care este situaia familial? 2. informaii privind activitatea profesional ntrebri: care a fost ultimul loc de munc? ce responsabiliti avea? de ce a plecat sau vrea s plece de acolo? ce l-a determinat s aleaga firma noastr? ce cunotinte crede ca are despre postul n cauza?

25

 care i sunt planurile de viitor legat de carier? 3. elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate Intervievatorii trebuie s tie s asculte candidatul i s nu l judece. De asemenea, ntrebrile trebuie formulete clar, scurt, concis. Atitudinea general nu trebuie s fie una de superioritate arogant. Dac candidatul nu corespunde la prima vedere trebuie adunate ct mai nulte informaii pentru a fi siguri c nu s-au nelat. Interviul trebuie s se ncheie n aceeai manier cum a nceput. Intervievatorii l vor informa pe candidat cu privire la urmtorul pas i la modul de contactare. 4.4.3. Pregtirea pentru un interviu de angajare pentru un post Primul lucru n pregtirea pentru un interviu este autoevaluarea. Aceasta va consta dintr-o list n care se trec punctele forte i punctele slabe. Acestea nu trebuie confundate cu ce ne place sau nu s facem. Autoevaluarea are ca scopuri: 1. fixarea punctelor de interes n cariera personal, prin intermediul autoevaluarii o persoana i poate da seama dac corespunde sau nu postului pentru care vrea s candideze; 2. crete ncrederea n fortele proprii, dar nu nseamn ca s se gseasc doar puncte forte. Punctele slabe trebuie analizate atent pentru a putea rspunde n cadrul interviului. 3. dezvolt instrumentele necesare pentru susinerea unui interviu. Trebuie contientizat faptul c participarea la interviu este de fapt o vnzare. Obiectivul principal al candidatului este acela de a-i vinde angajatorului motivele pentru care se potriveste cerintelor postului. Urmtorul pas este cultivarea (dar nu exagerat) a aspectului general, modul de comportament, mimica i limbajul corpului. Astfel: poziia corpului trebuie s fie dreapt dar nu rigid, comod dar nu tolanit; strnsul minii trebuie s fie hotrt; 26

 mimica feei: privire direct n ochii intervievatorului (dac sunt mai muli, este privit cel care adreseaz ntrebarea). Se poate asocia privirea, strngerea minii cu un zmbet plcut, dar nu permanent i nu cu hohote de rs; n timpul interviului trebuie s ti ce i cum s rspunzi dar trebiue s ti i s asculi. Pentru a da un rspuns bun trebuie mai nti s asculi pn la capt ntrebarea fr s-l ntrerupi pe intervievator. A treia etapa este alegerea unei vestimentaii adecvate unui interviu de angajare. n acest caz consider c ar fi potrivit un costum din dou piese de culori obinuite (pot fi culori vii dar nu iptoare). n ceea ce privete utilizarea parfumurilor, aceste trebuie s aiba un miros discret i plcut, nu puternic i greoi. Un aspect important este punctualitatea. Dac s-a stabilit o or anume, sau un interval de timp acesta trebuie respectat.

27

CAPITOLUL 5. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROPRIEI CARIEREI

5.1. Programul de pregtire iniial i programul pregtire continu (specializare, respectiv perfectionare) pentru salariaii unei firme Cunotintele angajailor se uzeaz rapid. Aceast problem poate fi Succesul unui program

soluionat prin instruirea sau perfecionarea personalului.

depinde n mare msur de: cunoaterea elementelor care trebuie predate angajailor, cunoaterea persoanelor care trebuie pregtite, cunoaterea modului n care trebuie transmise aceste informaii Instruirea angajailor are dou funcii importante: utilitatea i motivarea. Utilitatea se refer la faptul c instruirea confer oamenilor sentimentul de ncredere n competenele profesionale, stpnire de sine i creterea satisfaciei n munc. Pe de alt parte, motivarea se refer la faptul c aceste rezultate nu pot fi obinute dac sistemul de pregtire este recepionat de salariai ca o obligaie, dac nu este relevant pentru nevoile lor de lucru, sau dac nu ofer nici o perspectiv n carier. O prim etap n programul de pregtire profesional o reprezint identificarea nevoilor de instruire la nivelul firmei, apoi al postului i apoi al individului. Pentru o mai bun nelegere se va lucra pe un exemplu. S.C. PUBLIS S.R.L. are ca obiect de activitate tiprirea de materiale publicitare. Responsabilul de personal al firmei a stabilit c urmtoarele categorii de angajai s fie incluse n programul de pregtire pregtire: 1. secretara directorului general este nou angajat, i va urma un curs de coresponden n afaceri;

28

2. echipa de muncitori de la secia 1 pregtirea const n: nvarea utilizrii unei noi maini tipografice ce urmeaz a fi achizitionat n urmtoare dou zile; 3. contabila ef va urma un curs pentru contabili autorizai. Pentru cursul de coresponden n afaceri se va ncheia un contract cu firma LIRA, care organizeaz periodic asemenea cursuri cu durata de cinci zile. n acest perioad angajata va avea un program zilnic de 5 ore, restul timpului fiindu-i rezervat pentru efectuarea pregtirii. Dup achiziionarea mainii tipografice , firma PUBLIS S.R.L. va incheia un contract cu firma productoare care va trimite un angajat, specialist n domeniu, pentru pregtirea echipei de muncitori de la secia 1, n vederea utilizrii acesteia n condiii bune de eficien i protecie a muncii. Pregtirea va avea un caracter practic i se va desfura la locul de munc. Timpul aferent pregtirii n acest caz va fi de 1 or pe zi, la sfritul programului de lucru.. Firma PUBLIS S.R.L. a fost ntiinat printr-o scrisoare de ofert de susinerea cursului de contabil autorizat, cu durata de 5 zile, n cadrul Facultii de tiine Economice. La finele cursului se va susine un examen pentru obinerea diplomei de contabil autorizat. Firma PUBLIS S.R.L. va suporta cheltuielile ocazionate de efectuarea cursului i susinerea examenului. Angajata va lucra n aceast perioad 5 ore pe zi , restul pregtirii fiindui acordat pentru efectuarea cursurilor. Urmtorul pas n pregtirea performanelor vizeaz stabilirea motivelor principale privind nevoia unui program de pregtire. Acestea sunt: dezvoltarea firmei i implicit a angajailor; soluionarea problemelor legate de performanele n munc. O alt problem important n cadrul acestui proces este consultarea angajailor ce vor fi implicai n pregtire, pentru c numai astfel vor nelege i vor accepta ceea ce firma vrea s realizeze. De acest problem se va ocupa responsabilul de resurse umane. n ceea ce privete diminuarea personalului, firma PUBLIS S.R.L. a decis ca angajaii enumerai mai sus s urmeze pregtirea n aceast perioad deoarece nu este foarte aglomerat din punctul de vedere al cererilor de materiale publicitare. Totui, pentru prevenirea apariiei problemelor datorate insuficienei numrului de personal s-a stabilit c pe perioada cursului de pregtire angajaii s lucreze ntr-un regim special, aa cum s-a precizat mai sus. Pe ntreaga perioad a cursurilor, angajaii 29

vor fi pltii ca i cum ar fi lucrat pe toat perioada zilei de lucru. n schimb acetia au obligaia de a nu prsi firma pe o perioada de 1 an, n caz contrar ei vor trebui s plteasc valoarea cursurilor i s restituie din salariul perioadei respective. Planul actual de pregtire continu vizeaz personalul tehnic al firmei, respectiv tehnoredactorii (2 persoane). Acetia vor urma n cadrul firmei LIRA un curs de perfecionare n fiecare an. Cursul are durata de 5 zile i are scopul de a-i familiariza i instrui n folosirea celor mai noi programe de grafic aprute pe pia. Cei doi tehnoredactori vor efectua aceste cursuri pe rnd. Pe toat durata cursului de comun acord cu angajaii se va proceda n una din urmtoarele variante: se vor nlocui reciproc, cel ce inlocuiete va primi n acest caz pe lng salariul obinuit i o prim egal cu 1/3 din salariul celui pe care l nlocuiete. firm va angaja un tehnoredactor cu contract de colaborator pe perioad determinat. Obligaiile angajailor sunt aceleai ca i cele de la pregtirea iniial. n ambele cazuri pregtirea se ncheie cu o evaluare a rezultatelor ei sub aspectul: performanei la locul de munc; performanei organizaiei.

5.2. Dezvoltarea carierei individuale

Unii autori pun n relaie direct planul de dezvoltarea a carierei i dezvoltarea adultului. n Tabelul 4.1. sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoan n timpul vieii, i anume: Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 6. 7. 8. 9. VRSTA STADIILE 0-21 Dezvoltare, fantezii, explorare 16-25 Intrarea in domeniul muncii 16-25 Pregtire de baz 17-30 Cariera timpurie 35-45 Crizele de la mijlocul carierei 40 + Cariera trzie 40 + Declin 50 + Pensionare Tabel 5.1.Stadiile dezvoltrii carierei (Schein)

30

Principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt: Auto- identitatea - cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine. Interesele - n general oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor sau sistemului lor propriu de valori. Personalitatea - orientarea noastr personal i nevoile de afiliere, de succes, de realizare, de autoritate, de putere etc. ne influeneaz alegerea carierei. Dup opinia lui John Holland exist 6 tipuri fundamentale de personalitate, sau orientri:
1.

orientarea realist: n acest caz oamenii sunt atrai de cariere ce orientarea privind cunoaterea: aceti oameni sunt atrai mai

implic activiti fizice;

2.

mult de activiti ce implic gndire, organizare, nelegere; 3. orientarea social: aceti oameni sunt atrai de cariere ce implic relaii interpersonale; 4. orientarea convenional: aceti oameni sunt atrai de activiti ce implic o anumit structur, legi i reglementri; 5. orientarea intreprinztoare: aceti oameni sunt atrai de cariere ce implic activiti verbale, scopul lor fiind influenarea celorlali;
6.

orientarea artistic: aceti oameni sunt atrai de cariere care

implic autoexprimarea prin creaie artistic sau activiti individuale. Mediul social - acest factor de influen are n vedere anumite aspecte cum sunt: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor.

5.3. Dezvoltarea carierei personale

Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului, pe de o parte i oportunitile oferite de organizaie pe de alt parte. Dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unui individ, i nu numai n calitatea lui de angajat. Din dorina de a-i controla ct

31

mai bine viaa profesional i familial, orice individ ii dezvolt o strategie proprie i un concept propriu al carierei. Unii specialiti n domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experien a individului , ceea ce nseamn c responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n primul rnd individului. Procesul de planificare a carierei proprii reprezint o autoevaluare. Scopurile autoevalurii sunt: 1. identificarea punctelor forte i a punctelor slabe; 2. elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile; 3. crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei eventuale promovri. Planificarea carierei individuale presupune parcugerea urmtorilor pai: 1. culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile personale; 2. identificarea domeniilor ocupaionale preferate; 3. testarea alegerii carierei pe baza realitii, care poate dovedi dac s-a facut o alegere corespunztoare a postului. Una dintre cele mai bune metode de planificare a carierei personale este cea pe baz de ntrebri. Aceasta idee apare n lucrarea Managementul resurselor umane a lui Aurel Manolescu: n vederea elaborrii unui plan al propriei cariere fiecare ar trebui s rspund la urmtoarele intrebri: 1. Care sunt obiectivele pe termen lung i pe termen scurt? 2. Ce vrea s fac? Ce poate s fac? Care i sunt punctele forte i punctele slabe? 3. Cine ia deciziile privitoare la cariera proprie? Accept recomandarile efilor, prinilor, rudelor, prietenilor? 4. Ce mijloace de pregtire se au n vedere pentru viitor? 5. Ct este de mulumit cu el nsui? 6. A gsit o organizaie care s i se potriveasc? 7. nainte de a accepta oferta s-a informat despre oportunitile firmei? Ar trebui s fac vreo schimbare n propria carier?

32

CAPITOLUL 6. COMUNICAREA

6.1. Procesul comunicrii

Comunicarea este o activitate complex care implic: stpnirea artei conversaiei, capacitatea de a negocia i a convinge, capacitatea de a-i nva pe alii. Pentru a obine rezultate bune n aceast activitate este esenial s se neleag ce nseamn comunicarea i s se dezvolte acele caliti absolut necesare unei bune comunicri. Comunicarea uman reprezint relaia dintre oameni i se construiete cu emoii, sentimente, atitudini, interese. O definiie a procesului de comunicare este cea dat de Mihai Dinu: Comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriul). Alt definiie este ce a lui Warren Weaver: Comunicarea uman nseamn totalitatea proceselor prin care o minte uman poate s o influeneze pe alta. Cuvntul latinesc comunicare are semnificaia de contact i legatur, dar i de a pune n comun, a mprti, a pune mpreun, a amesteca, a uni. Exist apte axiome ale comunicrii:
1.

comunicarea este inevitabil orice comportament are valoare comunicarea se dezvolt pe dou planuri - planul coninutului i planul comunicare este un proces continuu nu are sens s se caute o cauza comunicarea se bazeaz pe informaie n forme digitale (procesate de comunicarea este ireversibil mesajul bun sau ru o dat emis i comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri idealul de a

comunicativ, i ofer informaii;

2.

relaiei, i ofer informaii despre informaii;

3.

unic pentru un act de comunicare pentru c omul comunic n fiecare moment;

4.

sistemul nervos) i pe informaie analogic (procesat de sistemul neurovegetativ);

5.

receptionat nu mai poate fi luat napoi;

6.

33

realiza un raport de deplin egalitate ntre parteneri este utopic; 7. comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a comportamentului. Comunicarea uman nu se rezum la rostirea cuvintelor i la transmiterea informaiilor de la un interlocutor la altul. Dincolo de cuvinte intervine vocea i tonul cu care acestea sunt rostite, limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica, nfiarea, culoarea hainelor. Mai comunic amenajrile interioare, casa, maina, biroul, anturajul. Oamenii comunic prin stimuli care poart mesaje. Odata emis i receptionat mesajul aparine, n comun, celui care a dat i celui care a primit. Omul emite stimuli atunci cnd vorbete, cnd scrie, cnd gesticuleaz, cnd muncete, cnd se joac, cnd zmbete, cnd se ncrunt, cnd rspndete un anumit miros, adic tot timpul indiferent de context. Omul nu poate s nu comunice i o face indiferent dac vrea sau nu. Exist mai multe nivele ale comunicrii umane astfel: 1. comunicare interpersonal; 2. comunicare de grup; 3. comunicare public; 4. comunicare de mas. Comunicarea interpersonal reprezint relaia de la om la om, sau ntre patru ochi ce ia natere ntre doi interlocutori. Discursul fiecruia este destinat n totalitate celuilalt. La acest nivel de comunicare se pot folosi cu cele mai bune rezultate farmecul personal i limbajul nonverbal. Convingerea interlocutorului este unul dintre obiectivele cele mai frecvente ale comunicrii interpersonale. Comunicarea interpersonal are loc n interiorul unui context specific, care este de fiecare dat altfel. Contextul influeneaz att coninutul (ceea ce se comunic) ct i maniera n care se comunic. Evaluare contextului comport patru dimensiuni care se influeneaz reciproc:
1.

contextul fizic se refer la mediul fizic concret : spaiul, microclimaul, contextul cultural se refer la mentalitile, valorile, tradiiile, stilul de

ambiana sonor, lumina i culoarea ce predomin.

2.

via al interlocutorilor. 34

3.

contextul social i psihologic se refer la statutul social al partenerilor, contextul temporal se refer la momentul i ordinea n care sunt plasate

la caracterul oficial sau informal al relaiilor.

4.

mesajele. Elementele care intervin in procesul comunicrii sunt: 1. emitatorul/receptorul 2. codificarea/ decodificarea 3. mesajul 4. canalul de comunicare 5. zgomotul 6. rspunsul.

EMITATOR/ RECEPTOR

Codificare Decodificare

Codificare

CANALUL DE COMUNICARE

EMITATOR/
Decodificare

RECEPTOR
Rspuns personal

Rspuns personal

ZGOMOT E

Rspunsul propriu-zis

Fig. 6.1. Modelul general al comunicrii umane 1. Emitorul/receptorul De cte ori comunic, oamenii se afl simultan n postura de emitor respectiv de receptor a mesajelor. Atunci cnd vorbim, salutm, scriem, gesticulm, zmbim etc. suntem n postura de emitator, iar cnd ascultm, citim, pipim, mirosim etc. suntem n postura de receptor. n cadrul procesului de comunicare fiecare interlocutor recepioneaz propriile mesaje i urmrete reaciile celuilalt.

35

2. Codificarea/decodificarea A codifica, n acest caz, nseamn a traduce gnduri, atitudini, emoii, sentimente n cuvinte, sunete, imagini, mirosuri etc. A decodifica nseamn actul simetric de a retranspune cuvinte, gesturi, mirosuri, imagini etc. n emoii, sentimente, idei, concepte etc. Aciunea de codificare este complementar i simultan cu cea de decodificare deoarece n timp ce o persoan vorbete, descifreaz reaciile pe care mesajul su le provoac interlocutorului. 3. Mesajul Mesajul este semnificaia (tirea, ideea, emoia, sentimentul) expediat de emitor, transmis pe canalul de comunicare, primit de receptor. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini, mirosuri, atingeri, cuvinte, postura, mimica, gesturi. Cnd mesajul este codificat n cuvinte comunicarea este verbal. Dac mesajul este codificat n altceva dect cuvinte comunicarea este non-verbal. 4. Zgomotul Zgomotul de fond este un factor de alterare a comunicrii. El distorsioneaz mesajul i afecteaz canalul de comunicare impiedicnd receptarea fidel a mesajului. Zgomotul sau paraziii poate mbrca forme dintre cele mai banale: o pan de curent, o lentil de ochelar aburit, un sunet de claxon. 5. Rspunsul Rspunsul sau feed-back-ul este mesajul returnat de receptor, ca reacie la stimulul expediat de emitor. Prin procesul comunicrii se ncearc atingerea a patru obiective:

36

s fim receptai; s fim nelei; s fim acceptai; s provocm o reacie.

6.2. Bariere n calea comunicrii

Exist o multitudine de factori care pot cauza probleme n procesul comunicrii. Pentru a se putea minimaliza efectul acestora trebuie s se contientizeze existena lor. Atunci cnd dou pri se ntlnesc fiecare are n minte o reprezentare a situaiei de fapt. Aceste reprezentri nu sunt niciodat aceleai:

Fig. 6.2. Ceea ce vedem Noi

Fig. 6.3. Ceea ce vd Ceilali

Evident exist o anumit suprapunere a anumitor puncte de vedere, dar i mari diferene ntre acestea.

Fig. 6.4. Suprapunerea puntelor de vedere pri comune i diferite 37

Sunt necesare eforturi intense din partea fiecrei pri pentru a ntelege punctul de vedere al Celorlali. Atunci cnd fiecare parte a ctigat mai multe informaii se pot ctiga noi suprafee comune. Oamenii pot recepiona n mod diferit mesajele pe care ceilali le emit. S-a dovedit c mai putin de 50 % din ceea ce spune un emitator se poate reproduce n aceeai manier de ctre receptor. Citirea unui mesaj ctre o mulime de asculttori arat c 1/3 din mesaj a fost neles, 1/3 din mesaj a fost parial neles, iar 1/3 din mesaj nici nu a fost ascultat. Pe parcursul comunicrii exist mai multe bariere posibile:

ceea ce se spune nu poate fi auzit apare deobicei datorit unor bariere

fizice: zgomot, lipsa concentrrii, surzenie ect.

ceea ce se aude nu poate fi neles apare cnd ceea ce se nelege este

influenat de cultura, educaie, cunotine etc.

ceea ce se nelege nu poate fi acceptat se datoreaz unor factori

psihologici cum sunt atitudinea fa de ceilali, sentimentul fa de subiectul discutat, prejudeci etc. vorbitorul nu poate descoperi c auditoriul a auzit/ inteles/ acceptat bariere de limbaj - acestea sunt legate de tonul vocii, gesturi, mimic, bariere de receptie. Persoane diferite recepioneaz diferit acelai mesaj Barierele comunicaionale se pot mpri n patru categorii:

poziia corpului, mod de gndire.

datorit tendinei de a auzi doar ceea ce suntem obinuii s auzim i de a ignora informaiile care sunt n dezacord cu ceea ce tim.

bariere contextuale. Aceste sunt legate de mediul nconjurtor: zgomote, bariere mixte. Sunt legate de discernerea insuficiena a mesajelor relevante

climat organizaional.

fa de cele cu semnificaie redus. 38

Principalele bariere comunicationale sunt: Diferenele de percepie modul n care fiecare privete lumea este influenat de experiena de via, vrst, naionalitate, ocupaie, educaie etc. Concluziile grbite deseori oamenii vd doar ceea ce doresc s vad i aud doar ceea ce doresc s aud. Stereotipii ntotdeauna exist riscul de a trata diferite persoane ca i cnd ar fi una singur pe principiul Dac l-am vazut pe unul i-am vazut pe toi. Lipsa de cunoatere este dificil s comunici cu cineva care nu are aceeai educaie i care cunoate foarte puin sau deloc anumite noiuni. Lipsa de interes este una din cele mai mari bariere n calea comunicrii. Fiecare este mult mai interesat de probleme care l privesc n mod direct dect de problemele altora. Atunci cnd lipsa de interes fa de mesajul transmis este evident, trebuie acionat cu tact i abilitate pentru a direciona mesajul astfel nct s corespund intereselor i nevoilor receptorului. Dificulti de exprimare pentru a depi acest obstacol prima masur este mbogirea vocabularului. Pe de alt parte i lipsa de ncredere poate determina apariia dificultilor de exprimare. Emoiile emoia puternic este cauza blocrii, aproape complet, a comunicrii. O metod de prevenire ar fi evitarea comunicrii n condiii de stres, emoii puternice deoarece acestea pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Personalitatea ciocnirea personalitilor este una din cauzele cele mai frecvente ale eecului n comunicare. Din aceast cauz fiecare trebuie s se autoanalizeze. Ambiguitatea mesajelor verbale poate fi consecina fireasc a efectelor de sinonimie, omonimie, polisemie. Ambiguitatea deliberat poate fi o strategie de negociere. Ea se refer la folosirea cu premeditare a limbajului echivoc, a sinonimelor i omonimelor, a jocurilor de cuvinte i a gesturilor tandre care nmoaie btaia cuvintelor aspre.

6.3. Comunicarea verbal i ascultarea

Pentru a se comunica eficient trebuie s se in cont de faptul c este mai important cum comunici dect ce comunici. Cercetrile au dovedit ca vocea

39

vorbitorului, tonul i infiarea sa sunt responsabile pentru 93% din impactul pe care acesta l are asupra interlocutorului. Astfel:
-

impactul vizual are o pondere de 55%. Acesta implic mimica, gesturi, impactul vocal are o pondere de 38%. Acesta se refera la tonul, volumul, impactul verbal are o pondere de 7%. Aceasta nu nseamn c nu trebuie

contact vizual.
-

ritmul, dicia, pauzele vocii.

-

s se acorde mare atenie cuvintelor rostite deoarece atunci cnd se eueaza pe plan vocal i vizual mesajul rmne s fie salvat de cuvinte. Atunci cnd vorbeti trebuie s convingi asculttorul c eti sincer i c poate avea ncredere n tine. Acest lucru se poate realiza dac exist un acord ntre felul cum vorbeti i aspectul tu. Datorit faptului c aciunile vorbesc mai mult dect cuvintele, trebuie ca cele dou forme de convingere s se potriveasc. n cazul unei neconcordane ntre vorbe i limbajul trupului oamenii tind s aib mai mult ncredere n limbajul trupului dect n cuvintele folosite.

Vocea reprezint o metod puternic i eficient de a capta atenia i de

a crea o atmosfer de ncredere. Pentru aceasta trebuie s se acorde atenie unor anumite aspecte: tonul i intensitatea vocii, claritatea vorbirii, ritmul vorbirii, pauzele, accentul. Tonul vocii poate fi un instrument de convingere a partenerului de negociere. Tonul de baz care trebuie s fie folosit atunci cnd vrem s fim convingatori este un ton parental. Este dovedit c creierul uman are o reacie automat de supunere, ascultare atunci cnd primete mesaje pe un ton parental, n timp ce trateaz superficial sau ignor mesajele transmise pe un ton de copil. Intensitatea vocii te ajut s domini sau s fi dominat. Vocile joase au gravitate i tind s fie luate mai n serios. O voce ascuit d impresia c posesorul ei nu se controleaz, exagereaz. Ritmul i fora respiraiei sunt eseniale pentru intensitatea sonor a vocii.

Claritatea n gndire inseamn o pronunare corect a cuvintelor astfel

nct ele

40

s fie uor recunoscute. Blbiii i oamenii care vorbesc neclar constrng interlocutorul s le acorde mai mult atenie dect le-ar acorda n mod normal. Atenia se ncordeaz i se concentreaz asupra cuvintelor rostite neclar, blbit, prea repede sau prea ncet. Un vorbitor care este necalr doar n anumite pri ale discursului face acest lucru pentru c nu e sigur pe ceea ce spune, pentru c nu i place ceva sau cineva sau pentru c ascunde ceva. n general, cu ct cineva stpnete mai bine subiectul despre care vorbete i nu are nimic de ascuns, cu att va avea o pronunie mai clar.

Ritmul vorbirii poate face ca vorbirea s fie calm, lent, repezit, rapid,

teatral, afectat, precipitat. Dac ritmul vorbirii este mai mare, asculttorul primete mesajul ca pe o urgen. Pe de alt parte, un ritm alert poate s creeze dificulti n nelegerea mesajului. Un bun vorbitor ii schimb ritmul vorbirii n concordan cu importana mesajului. Frazele mai importante vor fi rostite mai rar i accentuat, iar cele nesemnificative mai repede.

Chiar dac pauza nu nseamn nimic sub aspectul coninutului

verbal ea conine informaii. Pauzele i tcerile merita auzite i interpretate. Pauzele prea lungi obosesc audiena, dar pauzele scurte, retorice, bine plasate dau asculttorului sentimentul de implicare activ. Exist mai multe tipuri de pauze:

pauzele n care vorbitorul reflecteaz. Aceste nu

sunt adresate interlocutorului dar i transmit faptul c vorbitorul mediteaz.

pauzele retorice folosite de vorbitor din raiuni

tactice, pentru a sublinia cuvintele care urmeaz. posibilitatea s se exprime. Exista i pauze datorate stnjenelii n care vorbitorul sper ca interlocutorul s ia cuvntul. Pauzele tactice sunt fcute nainte sau dup ideea care merit a fi subliniat. pauzele fcute pentru a da interlocutorului

41

Limbajul verbal reprezint cuvntul rostit sau scris.

Cuvintele pot fi o adevrat problem pentru c ele nu sunt realitatea ca atare, ci doar nite simboluri, crora membrii unei comuniti etnice sau profesionale convin s le confere anumite semnificaii. Cuvintele sunt stimulii care provoac simurile. Faptul c gndim n cuvinte i comunicm tot cu ajutorul lor face ca ntre gndire i limbajul verbal s existe interdependene

A asculta nseamn a auzi i nu a nelege, luate la un

loc. A auzi este pur i simplu un proces fiziologic care nu necesit nici un efort. Muli aud ce li se spune dar nu dau importan i un se concentreaz pe procesarea informaiei primite. Cauze ale ascultrii insuficiente sunt:

egocentrismul ceea ce spun este mai valoros dect ceea ce spune cellalt.

Exist falsa impresie c a vorbi mult, a monopoliza timpul i spatiul este un esmn de putere i de inteligen. n realitate oamenii care ascult mult fac lucruri mari, iar cei care vorbesc mult fac lucruri mici;

suprancarcarea cu mesaje ne oblig s ne reorientm i s ne mutm

atenia de la o surs de informaii la alta, fapt care creeaz senzaia c tot timpul ascultm ceva;

grijile prea multe - diminueaz disponibilitatea de concentrare a ateniei zgomotele bruiaz, irit, sparg fluena comunicrii; idei preconcepute n cazul n care nu exist ncredere din start n ceea ce diferena de statut eful ascult cu mai puin atenie un subordonat, sau

asupra partenerilor de comunicare;

privete o anumit persoan;

ascult cu predilecie acele persoane pe care le agreeaz; Ce doreti s-mi comunici prin T diferena dintre viteza de vorbire i viteza de recepionare i procesare a U informaiei n mod normal viteza cu care un vorbire? vorbi este de 125-150 om poate Ce i spui, informaia cuvinte/minut, viteza cu care el poate primi minelege de fapt? este de 250-500 cuvinte/minut, iar viteza cu care creierul proceseaz informaia verbal este de 600-800 Ce aud eu? cuvinte/minut. Astfel, asculttorul are la dispoziie mai mult timp dect vorbitorul. Rezultatul firesc al acestor cauze este Ce neleg? ascultarea insuficient. Ce rein? Ce accept? 42 Fig. 5.1. Efectele ascultrii insuficiente

E U

Testele au artat ca o persoan obinuit i poate aminti numai 50% din ceea ce a ascultat dac este chestionat imediat i numai 25% dup 2 luni. Tot statisticile au demonstrat c un lucrator i petrece 45% din timpul de comunicare ascultnd i 31,5% percepnd contient mesajul transmis. De ce este nevoie s asculi?

pentru ncurajarea celorlali dac ceilali constat c sunt ascultai cu pentru a obine informaii ct mai multe atenia ncurajeaz vorbitorul,

bunvoin vor renuna treptat la tendinele defensive;

s continue s furnizeze ct mai multe date; pentru ameliorarea relaiilor cu ceilali;

pentru rezolvarea problemelor problemele pot fi rezolvate mai bine Cnd cineva ii vorbete s-ar putea s-l asculti cu atenie dar dac nu i ari

cnd indivizii se ascult cu atenie unii pe alii; acest lucru, vorbitorul nu are de unde s tie dac te gndeti la ceea ce i spune. n lipsa unui rspuns sau a unei reacii, vorbitorul nu poate presupune c ceea ce a spus a fost auzit i neles. Exist cteva metode simple pentru a-i indica vorbitorului c este ascultat cu atenie, i anume:

menine contactul vizual n timp ce asculi privete-l pe cel ce i nu l intrerupe pe vorbitor orice nrerupere poate fi interpretat drept

vorbete n ochi, astfel el va simi c absorbi informaiile pe care i le comunic;

lips de respect fa de ideile exprimate sau fa de propria persoan;

43

ncuviineaz dac eti deacord astfel ari c eti pe

aceeai lungime de und cu vorbitorul;

fii atent renun la alte preocupri altfel dai impresia c te gndeti la ia notie astfel creezi impresia c ceea ce asculi este important pentru

altceva;

tine. Toate aceste semnale permit celor cu care comunici s msoare atenia cu care i asculi i gradul n care absorbi informaiile pe care i le furnizeaz.

6.4. Comunicarea nonverbal. Limbajul trupului

6.4.1. Comunicarea nonverbal Tot ceea ce facem este o form de comunicare, chiar i atunci cnd nu rostim nici un cuvnt. Deseori oamenii comunic nonverbal cu jutorul gesturilor, expresiilor feei i a altor micri ale corpului. Cile de comunicare nonverbale sunt reaciile de care nu ne dm seama c le avem, dar care sunt evidente pentru cei din jur. Chiar dac nu suntem contieni fiecare dintre noi i petrece o mare parte din timp descifrnd limbajul trupului. Aceste micri ale corpului ar trebui s fie n strns legatur cu nsi mesajul deoarece aa cum am mai precizat comunicrile nonverbale sunt adesea mult mai puternice dect cuvintele care sunt rostite. nainte de a analiza modul n care ne micm trebuie s examinm atitudinea fa de spaiul n care are loc micarea. Spaiul afecteaz modul n care comunicm de aceea trebuie s tim cum s-l folosim pentru a comunica. n lumea afacerilor spaiul este, de obiei, n relaie direct cu rangul. Adic pe masur ce oamenii avanseaz n funcii cresc i dimensiunile biroului lor. Unele dintre marile companii au reguli care plaseaz angajaii pe niveluri cu spaiu de lucru bine definit n funcie de poziia pe care acetia o ocup. Fiecare om din dorina de a avea un teritoriu personal este nconjurat de spaiul personal. Acesta reprezinta distana de la care suntem pregtii s interacionm cu alii. Aceast distan se poate modifica n funcie de ct de bine cunoatem pe cineva i de activitatea n care suntem implicai.

44

Aceste spaii sau distane pot fi mprite n patru categorii.

Zona intim 045 cm

Zona personal 16-122 cm

Zona social 1,2-3,5 m

Zona public peste 3,5m

Zona intim (0-45 cm) este cea care ne nconjoar corpul ca un nveli invizibil, gros cam de o jumtate de bra. n aceast zon au acces doar cei n care avem mare ncredere, cei apropiai emoional: rude, iubii, prieteni. Comunicarea tactil i cea olfactiv domin n aceast zona, n timp ce vorbirea aproape nu conteaz. ntinderea zonei intime variaz n raport cu sigurana de sine a fiecrei persoane. Cineva care este sigur pe sine i las pe ceilali s se apropie mai mult. La locul de munc suprafaa i nlimea biroului i a scaunului sunt nsemne ale ntinderii zonei intime i variaz n raport cu nivelul ierarhic ocupat de fiecare. Zona personal (46-122 cm) ncepe acolo unde se termin zona intim ca un al doilea cerc invizibil. Ea corespunde distanei normale la care doi oameni converseaz. La aceast distan comunicarea olfactiv se diminueaz, iar comunicarea verbal i privirea ctig mai mult importan. Trsturile sunt uor de perceput, iar vocea are un ton moderat. Distana personal este una subiectiv. Zona social (1,2-3,5 m) este spaiul rezervat contactelor sociale, negocierilor, vnztorilor i relaiilor profesionale aflate n faza de nceput. Elementul de intimitate dispare la aceast distan. Aici este locul potrivit pentru majoritatea efilor, colegilor, 45

clienilor. Adesea zona social este marcat de mas, ghieu sau tarab. Dac nu respeci distana social riti s deranjezi, s iriti sau s enervezi partenerul. De cele mai multe ori aceasta se ntmpl n mod incontient. Zona public (peste 3,5 m) este spaiul n care comunicarea i relaia i pierd caracterul interpersonal. Este cazul unui discurs public cu caracter oficial, formal. Vocea va crete n volum, iar contactul vizual cu fiecare asculttor n parte scade n intensitate. 6.4.2. Limbajul trupului Limbajul trupului are ntotdeauna valoare comunicativ. Mesajele exist permanent, dar nu pot fi citite ntotdeauna cu precizie. n general, limbajul trupului este confuz i nesigur. Este greu s deosebeti semnele aroganei de cele ale timiditii. Rar poate spune cineva c l-a citit pe cellalt dintr-o privire. 6.4.2.1. Postura corpului n aceast seciune a limbajului nonverbal se are n vedere inuta sau poziia pe care o adopt o persoan i micrile care modific sau influeneaz poziia corpului. n picioare Cnd o persoan st n picioare cu ct se ine mai drept cu att ceilali vor crede c are o inut moral bine definit, c este onest, i ehilibrat. Umerii cocoai i capul plecat pot semnala timiditatea i inferioritatea. Spatele drept, capul lsat puin pe spate i minile n solduri indic superioritatea i automulumirea. Ca regul general, postura dreapt reflect o atitudine deschis, siguran, flexibilitate. Poziia eznd Cel mai des comunicarea interuman se desfoar n poziia eznd iar interpretarea semnalelor specifice poate avea o mare importan. Experienta a artat c doi oameni care doresc s coopereze au tendina de a se aeza unul lng cellalt. Dac acetia sunt n relaii de adversitate vor avea tendina s se aeze fa n fa. Poziia corpului poate comunica starea social, dorina de a domina sau de a fi supus.

46

Pozia de fug este aceea n care cineva st aplecat n fa, cu minile ntre genunchi, cu greutatea corpului concentrat n fa i picioarele n poziia gata de a pi. Aceasta poziie semnaleaz grab, nesiguran i atitudine de fug. Poziia deschis este aceea n care se st cu spatele drept, cu minile pe mas cu corpul i privirea orientate spre vorbitor. Aceast poziie genereaz maximum de atenie i receptivitate din partea partenerului de comunicare. 6.4.2.2. Mimica feei Mimica i privirea care nsoesc poziia de edere pot transmite de asemenea anumite semnale. Mimica poate desconspira, stimula sau masca emoii, sentimente i atitudini. Mimica regleaz comunicarea n fraciuni de secund. Roul din obraji, paloarea sau congestia feei transmit mesaje despre tririle interioare ale persoanei respective. Semnele mimicii sunt foarte importante i sar n ochi atunci cnd vin n contradicie cu ceea ce spun cuvintele rostite de o persoan. Mimica este greu de inut sub control, astfel ofer continuu informaii despre reacia partenerului de comunicare. Dr. Wren sustine c exist cel putin 7000 de expresii faciale distincte. 6.4.2.2.1. Privirea i contactul vizual Ochii sunt oglinda sufletului i dac vorbim cu cineva care ne place l privin n ochi pn la 70 % din timpul discuiei. Dac i suntem ostili celuilalt atunci se evit contactul vizual. Faa i ochii partenerului de negocieri conin o mare parte din limbajul trupului. Un bun comunicator tie s priveasca partenerul drept n ochi, dar nu fix i nu mai mult de 50-60 % din timpul convorbirii.. Privitul drept n ochi nu nseamn o pupil fix n poziia de ascultare sunt indicate contacte vizuale directe de 4-5 secunde la intervale reculate de timp. n grupuri mici este bine s se priveasc n ochii fiecrei persoane pn la 5 secunde. Exist feluri de a privi complet diferite ntre ele care insinueaz tipul de relaie propus de ctre partenerul de comunicare. imobil ci micarea vie a privirii de la o pupil la alta.

47

privirea oficial, fixeaz doar fruntea partenerului, deasupra ochilor, la privirea de anturaj, coboar de la nivelul ochilor pn la gur. privirea intim, scaneaza suprafee mai mari de la nivelul ochilor pn la

rdcina nasului.

nivelul coapselor. 6.4.2.2.2. Zmbetul Cnd cineva zmbete n afar o face i pe dinuntru. S-a dovedit tiinific c zmbetul este terapeutic, trimite n interior mesaje de ncurajare. Cnd o cineva zmbete oamenii, l consider o persoan deschis, abordabil. Este interesant faptul c oamenii zmbesc ntotdeauna mai puin dect cred ei. Un zmbet comunic mai mult dect o sut de cuvinte: destinde atmosfera, declaneaz simpatie, convinge adesea mai bine dect un discurs. Pentru vnztori, negociatori, purttori de cuvnt, diplomai, zmbetul face parte din meserie. 6.4.2.3. Gestica Gestica cuprinde micrile ntregului trup: ale minilor, degetelor, picioarelor, umerilor, gtului, capului. Tot aici este inclus i modul n care cineva intr ntr-o ncpere, cum deschide o u, cum salut, cum i stinge igara., cum strnge mna etc. 6.4.2.3.1. Minile i degetele Minile i micrile lor sunt foarte expresive i nu pot s mint cu uurin. Gestul de mpreunare a degetelor n forma de bolt sau de coif cu vrful n sus semnaleaz o persoan foarte sigur pe sine dar nesociabil. Degetele mpreunate la nivelul ochilor, partenerul fiind privit printre degete denot arogan, nencredere n partener. Aezarea coatelor pe mas i ndoirea antebraelor n form piramidal cu mpreunarea minilor n dreptul gurii poate fi semnal de nesiguran, slbiciune, dificultate. Minile aezate ferm pe mas arat siguran, hotrre.

48

6.4.2.3.2. Micrile capului Poziia capului poate spune dac cineva ascult, tolereaz, detest sau este indiferent. Capul uor nclinat lateral sugereaz ascultare cu mare interes. Micarea capului abia perceptibil n sus i n jos indic aprobarea (un bun asculttor ar trebui s fac acest lucru pentru ncurajare). 6.4.2.4. Susinerea gestual a discursului n timp ce vorbete fiecare are o anumit mimic i o anumit pantomim: se mic, d din mini, d din cap, pune n micare, muchii feei, schimb poziia picioarelor. Toate aceste micri subliniaz i dau un neles mai clar cuvintelor. Acest masaj al trupului face parte dintr-un discurs i trebuie s se coreleze cu mesajele verbale. 6.4.2.5. Picioarele Poziia n care sunt inute picioarele poate constitui o barier de comunicare. ncruciarea picioarelor denot o atitudine defensiv, de nchidere. Dac ncruciarea picioarelor este nsoit de strngerea braelor scaunului i arat nervozitate, fric sau disconfort (este echivalentul mucrii buzelor). Poziia picior peste picior i mna aezat pe genunchi sugereaz o atitudine rigid, ncpnare. 6.4.2.6. nfiarea exterioar Este adevarat c nu haina l face pe om, dar l prezint. Mai inti suntem vzui i apoi auzii i ascultai. Prima impresie este puternic influenat de nfiarea exterioar privit ca un ntreg. Aspectul exterior este cu att mai important cu ct este cunoscut c prima impresie poate fii creat o singur dat, dureaz cteva secunde i se schimb foarte greu mai ales dac este una negativ. 6.4.2.7. Gesturile nchise sau deschise

49

Gesturile spun foarte multe despre dorina de a comunica sincer i deschis a oamenilor. Tehnica gesturilor deschise este folosit profesional de ctre vnztori, reporteri. Aceast tactic const n: orientarea palmelor i a braelor deschise ctre partenerul de comunicare; orientarea corpului i a feei ctre partener; evitarea ncrucirii braelor i picioarelor; nclinarea corpului ctre interlocutor; susinerea privirii etc. Denot o atitudine nchis i creeaz bariere n calea comunicrii: ncrucisarea braelor i/sau a picioarelor; ncletarea minilor; sprijinirea obrazului cu toat palma; evitarea contactului vizual, privirea peste ramele ochelarilor sau printre suviele de pr. Pe ct posibil se recomand copierea discret a gesturilor i posturii partenerului pentru c astfel se ajunge la acelai ritm, la identificare cu propria persoan. Trebuie reinut c aciunile vorbesc mai bine de ct cuvintele i c dac aceste dou componente ale comunicrii intr n conflict se d crezare mesajului nonverbal.

50

CAPITOLUL 7. NEGOCIEREA
7.1. Procesul negocierii
Oamenii negociaz n fiecare zi a vieii lor, dei de cele mai multe ori nu contientizeaz acest lucru. Muli cred c negociatori sunt doar oamenii de afaceri sau oamenii politici. Negocierea este o metod eficient de gsire a soluiilor pentru satisfacerea unor necesiti cu meniunea c rezultatul negocierii trebuie s fie acceptabil pentru ambele pri. Indiferent dac este vorba despre a rezolva nite probleme sau de a ncheia un contract, negocierea permite indivizilor s ncerce s obine ceea ce i doresc. Negocierea are un rol vital n orice activitate managerial. Este foarte important s nelegi cum s procedezi atunci cnd negociezi, dar este la fel de important s tii exact ce vrei s negociezi. Exist anumite concepii greite n privina negocierii. Muli evit s negocieze deoarece cred c prin asta vor fi nevoii s renune la anumite dorine proprii. Alii consider negocierea ca fiind o ntrecere n care trebuie s existe un nvingtor i un

51

nvins.

Acest tip de negociere este nerecomandabil deoarece nvinsul nu va fi Se poate spune c o negociere este reuit doar atunci cnd prile ajung la o

satisfcut de acest rezultat i nu va fi interesat s respecte condiiile nelegerii. nelegere care s le convin amndurora. Primul pas spre o negociere eficient este nelegerea faptului c negocierea nu este o ntrecere ci o oportunitate de a stabili relaii de bun colaborare i de a face o afacere bun. Scopul negocierii este de a obine o soluie reciproc avantajoas. Obiectivul principal al negocierii este ca nelegerea s fie perceput de toi participanii ca fiind cinstit, corect. Exist patru surse principale care pot influena negocierea:
1.

personalitatea. ncrederea n forele proprii, carisma i capacitatea de

exprimare clar sunt caliti puternice. n cazul negocierii cu persoane care dein aceste caliti concentrarea trebuie s se axeze pe subiectul n discuie i nu pe calitile celuilalt.
2. 3.

funcia. O funcie important constituie o surs de putere i autoritate. cunotinele. Un volum mare de cunotine legate de subiectul discuiei

confer putere de influenare, ncredere n sine. Chiar i cteva cunotine limitate pot da impresia c tii mai multe dect tii n realitate.
4.

instinctul. Acesta consta n capacitatea de a recunoate o oportunitate

atunci cnd apare. Negociatorul se poate afla n una din urmtoarele trei ipostaze: 1. negocierea unei mriri de salariu, 2. negociere pentru semnarea unui contract, 3. asocierea pentru finalizarea unui proiect. Negocierea poate fi abordat n dou moduri opuse:
1.

abordarea de tip nvingtor nvins. Fiecare parte este interesat s abordarea de tip nvingtor nvingtor. Fiecare se strduiete s

obin un rezultat ct mai avantajos pentru ea, fr a se gndi la cellalt.

2.

ajung la un rezultat favorabil pentru ambele pri.

7.2. Etapele negocierii

52

Un bun negociator i pregtete foarte atent negocierea, respectiv paii pe care trebuie s i urmeze, pentru a tii n fiecare moment ce sa va ntmpla n continuare. El trebuie s cunoasc foarte bine modul n care se realizeaz o negociere. Orice negociere este format din cinci faze: pregtirea negocierii; faza exploratorie; prezentarea ofertelor; negocierea ofertelor; finalizarea negocierii si stabilirea angajamentului. 7.2.1. Pregtirea negocierii Pregtirea negocierii este ntotdeauna foarte important deoarece de modul n care se realizeaz aceast etap depinde succesul sau eecul negocierii.

Planul negocierii
n aceast faz se realizeaz un plan al negocierii care trebuie s fie simplu, specific i flexibil. Se ncepe prin a se nota toate ideile pe care negociatorul le are despre cellalt: ce fel de client este, care este obiectul de activitate al clientului, care este stilul acestora de a aborda problemele, cine urmeaz s participe la negociere, ce se tie despre aceste persoane, ce urmrete clientul s realizeze prin negociere. Tot n acest plan al negocierii se va stabili scopul negocierii (ce dorim s obinem i de ce). El va trebui s fie scopul declarat care nu este n mod necesar i scopul real care este vizat. Se va ntocmi tot acum o agend a negocierii care va conine punctele care trebuie discutate. Coninutul trebuie s fie simplu i trebuie s se in cont de modul n care evolueaz concentrarea uman pe parcursul unei negocieri. Coninutul agendei trebuie s fie n primul rnd simplu deoarece creierul uman are posibilitatea de a-i face o imagine clar doar pentru cteva puncte ale planului ce va fi abordat. De obicei sunt necesare cam patru puncte de baz. Coninutul agendei negocierii trebuie s in cont de evoluia concentrrii umane deoarece: energia este la un nivel foarte nalt n preliminariile negocierii n care partenerii se ntlnesc i n care se dezvluie scopul negocierii. Concentrarea iniial slabete foarte mult dup aceste momente, iar o revenire va avea loc abia n etapa final cnd prile realizeaz c sunt aproape de finalizarea negocierii.

53

Nivelul concentrrii

Timp Fig. 7.1. Concentrarea de-a lungul unei perioade de timp. Forma general a evoluiei concentrrii redat n Fig. 6.1. este general valabil pentru toate negocierile. Astfel dac ntlnirea dureaz o or nivelul iniial al concentrrii dureaz aproximativ 2-3 minute, iar n partea final doar 1-2 minute. n anumite cazuri pot exista i ruperi de ritm cu evoluii ascendente i descendente. Acestea sunt momente critice pe care un negociator trebuie s tie s le fructifice.

Nivelul concentrrii

Timp Fig. 7.2. Evoluia concentrrii cnd au loc ruperi de ritm.

Un bun negociator va ti s recunoasc momentele de cdere ale discuiilor. El tie c acestea devin cu att mai posibile cu ct se avanseaz mai mult n timp i va cuta s ncheie discuiile nainte ca ele s apar. De cele mai multe ori aceste momente de cdere apar i atunci negociatorul trebuie s le recunoasc dup: scderea 54

ritmului n care se discut, modul n care se st, priviri, felul n care se ineleg unii pe alii. n acest caz lucrul cel mai potrivit este propunerea unei pauze. Se face un scurt rezumat al punctului n care se afl negocierile, se sugereaz momentul relurii discuiilor i care sunt paii care trebuie parcuri n continuare.

Pregtirea cadrului. Plasarea la masa negocierii

Tot n aceast faz se pregtete i cadrul n care se va desfaura negocierea. ncperea n care se va desfaura negocierea trebuie s aib facilitile obinuite: lumin, sonorizare, aerisire, izolare fonic pe ct posibil. n pregtirea cadrului negocierii un aspect important este acela al aranjrii camerei. n general se recomand ca masa la care urmeaz a se realiza negocierea s fie dreptunghiular sau oval. Plasamentul la masa negocierilor depinde de forma mesei de numrul de negociatori. n cazul studiat aici, vnzarea unui serviciu, situaia cel mai des ntlnit este: masa dreptunghiular i doi negociatori. n acest caz plasamentul la masa negocierilor poate fi realizat n cinci tipuri dac masa este dreptunghiular:

poziia fa n fa sau de competiie: negociatorii stau de-o parte i de poziia alturi sau de cooperare: negociatorii stau de aceeai parte a poziia de col sau de comunicare: negociatorii sunt aezai n unghi de 90 poziia independent sau de fug: negociatorii sunt de o parte i de alta a combinaii tactice: partenerii se afl de o parte i de alta a mesei dar nu se

cealalt a mesei;

mesei;

grade;

mesei n coluri opuse;

afl fa n fa. Dintre aceste cinci variante cele mai des ntlnite sunt primele trei. Poziia de competiie: N = negociator P = partener de negociere

COMPETIIE 55
P

Este considerat ca fiind varianta clasic n negocieri i are avantajul libertii de micare i a observrii directe i continue a partenerului. Din punct de vedere psihologic acest plasament stimuleaz agresivitatea, defensiva. Avantajele i dezavantajele acestui plasament pot fi create prin unghiul de iluminare, aezare fa de perete sau fa de u. Poziia de cooperare:

COOPERARE

Varianta de plasare pe aceeai latur a mesei este recomandat atunci cnd se urmrete eliminarea suspiciunilor partenerului sau cnd se dorete atenuarea caracterului conflictual al unei dispute. Plasamentul n acest fel semnific o anumit familiaritate i amiciie ntre parteneri. Poziia de col:
N

COMUNICARE

Colul mesei este o barier minim n cazul unei negocieri. Aceasta este poziia strategic i cel mai bun plasament la masa negocierilor cu toate c nu este foarte frecvent practicat. Are avantajul c ofer cele mai bune posibiliti de a susine privirea

56

i de a urmri gesturile, stimuleaz deschiderea i instaurarea unei atmosfere prietenoase. Codul manierelor n afaceri O importan deosebit n negocieri revine aspectului exterior i manierelor. Exist o infinitate de moduri de a te mbrca i multe dintre ele se nva numai din experiena personal i observarea atent a ceea ce este bine i a ceea ce este absolut inadecvat. nainte de a alege mbrcmintea pe care s o poarte la servici fiecare trebuie s in cont de anumite aspecte i anume: meseria i compania la care lucreaz; stilul care i se potrivete; anotimpul; calitatea materialului i a croielii.

Pentru brbai, vestimentaia recomandat n negocieri este: pantalon de stof, cma, eventual sacou, eventual cravat, pantofi i sosete de culoare nchis. Haina sacoului trebuie s fie ncheiat cel puin pn n momentul aezrii pe scaun. Dac un brbat nu poart sacou trebuie, pe ct posibil s evite cmile cu mnec scurt, chiar dac le suflec pe cele lungi. n priviina accesoriilor, acestea trebuie s fie ct mai puine, mai ales n cazul unui brbat. Cravata trebuie s se asoretze cu costumul i cmaa i trebuie evitate cele iptor colorate sau cu mesaje vesele. Pentru femei garderoba nu este obligatoriu s fie format doar din pantaloni. Este foarte potrivit o inut sobr ct se poate de clasic att n ceea ce privete croiala ct i culoarea i textura materialului. Accesoriile trebuie s se asorteze cu inut, s fie ct mai puine i discrete i s nu produc zgomot. Fardul trebuie s fie foarte discret sau deloc; nu acesta trebuie s fie primul lucru care se observ. Pe lng o vestimentaie adecvat, un negociator trebuie s cunoasc cteva reguli elementare de conduit n afaceri. n primul rnd pentru a face impresie bun trebuie s fii punctual, iar dac este posibil chiar s soseti nainte cu cteva minute. De cele mai multe ori persoanele din afara firmei sunt primite de un asistent n relaii cu publicul sau de secretar. n acest caz trebuie s pronuni clar numele tu, al firnei la care lucrezi i al persoanei pe care ai venit s o vezi. Dac este necesar s atepi f acest lucru ct mai discret posibil, nu i

57

deranja pe ceilali din biroul respectiv. Cnd eti poftit n biroul celui cu care trebuie s te ntlneti trebuie s i mai spui o dat numele precum i numele firmei la care lucrezi. Salutul include si stransul maiinii. O strngere de mn este corect dac este ferm dureaza 3-4 secunde, este nsoit de un contact vizual direct i un zmbet binevoitor. Avnd n vedere n primul rnd faptul c, aa cum am amintit mai sus concentrarea scade pe parcursul unei negocieri i apoi innd cont de bunele maniere, ncearc s nu i prelungeti vizitele. Dac n decurs de o or, cel mult, nu s-a ajuns la nici o concluzie este mai bine s fixezi o alt ntlnire. Pn atunci fiecare se va mai gndi la propuneri. La plecare se salut persoanele din birou, secretara, pe cel care te-a condus, pe portar etc. 7.2.2. Faza exploratorie Aceasta este faza n care partenerii de negocieri se ntlnesc, schimb cteva cuvinte pentru topirea gheii, se aeaz la masa tratativelor. Perioada critic n formarea climatului este foarte scurt; ea poate dura cteva secunde pn la cteva minute. n aceast perioad prile sunt mpreun n afara negocierilor, iar atmosfera creeat este foarte durabil i de cele mai multe ori imposibil de mbuntit ulterior. Atitunea adoptat de pri poate fi cald sau rece, cooperativ sau suspicioas, de colaborare sau defensiv. Ritmul n care se vor desfura negocierile va fi alert sau letargic. Tot n aceast perioad se stabilete modul n care vor decurge discuiile (adic n ce ordine se vorbete i ct de mult) i tactica urmrit de fiecare dintre pri. Aceste momente ale creeri climatului nu sunt influenate numai de ceea ce se ntmpl n primele momente ci i de ce s-a petrecut n preliminariile negocierilor nainte ca prile s se ntlneasc. La nceput negociatorii se ntlnesc i se salut. Dup unul, dou minute de discuii de convenien, prile se aeaz la masa tratativelor ncepnd discuiile despre afaceri. Sosirea, salutul i strngerea de mn se desfoar dup un ritual conform coduli manierelor aa cum le-am prezentat mai sus. n acest moment creierul a recepionat deja un numr de semnale mai mare dect poate nregistra. S-a nregistrat 58

modul n care ceilali au intrat: elemente non-vizuale ale contactului vizual, poziia, gesturile. Problemele de afaceri nu se vor discuta imediat dup nceperea ntlnirii. Cele dou pri au nevoie de un anumit timp pentru a intra pe aceeai lungime de und, pentru a-i aduce gndirea i comportamentul la un numitor comun. Din aceste motive este necesar ca subiectele abordate s fie neutre, fr a fi legate de afacerile propriuzise. Se poate discuta despre:

experiene recente: ce fel de zi a avut partenerul de negocieri; subiecte exterioare: sport, evenimente de ultima or; situaia personal a partenerului de negocieri (prin ntrebarea ce mai

facei?); Mesajele non-verbale sunt foarte pregnante n aceste momente. Prima impresie este cea legat de nfiare. Aceasta poate duce la ncredere, nesiguran, relaxare, tensiune. Elementele cheie ale nfirii care vor ntri impresia iniial sunt: capul, spatele, umerii. Ritmul discuiilor stabilit acum este foarte probabil c va rmne neschimbat pe tot parcursul negocierii. Primele elemente care sugereaz ritmul discuiilor este viteza cu care se intr n camera de negocieri, viteza cu care gazda i ncepe atribuiile, ritmul n care debuteaz discuiile. Plecnd de la acestea se poate creea o atmosfer vioaie i propice afacerilor. Negocierile ncep nc din momentul n care se st n picioare, naintea nceperii negocierii propriu-zise, deoarece s-a demonstrat c formarea climatului este mai uor de realizat dac se st n picioare dect dac se st pe scaun. Exist ns o neconcordan ntre tendina de a ncepe ct mai repede negocierile propriu-zise, pe de-o parte, i pe de alt parte necesitatea de a avea suficient timp pentru adaptare. Este bine s se ia n considerare ca timp necasar pentru topirea gheii 5% din timpul estimat al negocierii. Astfel dac negocierea dureaz o or atunci aceasta va fi de aproximativ 3 maxim 5 minute. Micrile introductive mai trebuie s acopere urmtoarele aspecte:

nelegerea situaiei i aria general a negocierilor ce vor avea loc; interesele proprii: ce se urmrete a fi obinut prin negociere; prioritile proprii: aspectele foarte importante, care nu se dorete a fi

cedate; 59

 atitudinile proprii privitoare la reputaia celorlali, sau alte temeri i sperane legate de ideea unei colaborri. 7.2.3. Prezentarea si negocierea ofertelor Prezentarea ofertelor trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie secveniale n cazul abordrii generale; s fie o confruntare a poziiilor i nu una a partenerilor; rezolvarea problemelor se face n comun; se va revedea permanent situaia existent. Exist dou modaliti de a aborda prezentarea, respectiv negocierea ofertelor:

adordare ctre o nelegere comun: fiecare caut soluii care s abordare n interes propriu: fiecare urmrete s gseasc soluii bune

mulumeasc ambele pri;

induvidual, fr s l intereseze ce ctig celalalt. Abordarea ctre o nelegere comun. n deschiderea acestei faze se face o trecere n revist a problemelor identificate anterior. Cei ce au primii cuvntul vor stabili poziia lor fa de fiecare problem ce va fi negociat, iar ceilali vor cuta s clarifice aceste probleme. Dup ce se obin clarificrile dorite, cealalt parte i va defini propria poziie iar primii vor cere explicaii. Prile vor trebui s gseasc mpreun zonele comune ale efertelor i s gseasc o soluie. Procesul prezentrii ofertelor i al negocierilor se face n micri succesive ntro manier general, astfel la fiecare etap se examineaz ntrega afacere fr a se trata problemele separat. n cazul abordrii ctre o nelegere comun prezentarea i negocierea ofertelor trebuia s fie un proces cooperativ i nu o confruntare, astfel poziiile celorlali nu se vor trata ca puncte de atac. Se va stabili iniial un acord de principiu, apoi un acord detaliat i la sfrit un acord final cu ultimele detalii.

60

Un bun negociator care caut un acord comun trebuie s aib abilitatea de a pstra controlul procesului de negociere i controlul a ceea ce face. pi pentru a pstra controlul negocierii:

Nu exist

instrumente specifice de control a procesului de negociere, dar se pot parcurge civa rezumarea, va ajuta prile s recunoasc locul n care se afl fa de clarificarea situaiei, va ajuta prile s treac de la despre ce vorbim clarificarea procesului, va da posibilitatea ca partenerii de nogocieri s

coninutul negocierilor;

acum la care este problema real;

alterneze abordrile; trecerea n revista a progreselor obinute n negocieri; obinerea unor ci de comunicare comune. Pentru a obine o colaborare complet nu trebuie s existe semne de dominare din partea nici uneia dintre pri i trebuie s existe un climat de ncredere. ntotdeauna va existe un dram de ndoial, care poate fi mai mic sau mai mare, dar un negociator prudent va cere ca ceilali s ndeprteze aceast indoial fr ca el s-o ndeprteze celorlali. Negociatorii au nevoie i de un sim al umorului bine dezvoltat. Cteva nuane pot schimba cursul negocierii de la una dificil la una foarte plcut. Abordarea n interes propriu Negociatorul n avantaj propriu va ncepe cu oferta cea mai mare posibil (pentru cumprtori, corespunztor va fi cea mai sczut ofert posibil), deoarece: oferta de deschidere stabilete o limit care n mod normal nu poate fi atins, dar dup ce aceasta a fost fcut nu se mai poate face alta mai mare, respectiv mai mic; a ofertei; se 61 oferta iniial influeneaz acordul final: cu ct se cere mai mult cu att prima ofert influeneaz ofertarea celorlali; o ofert ridicat va lsa suficient spaiu de manevra n faza de negociere

obine mai mult. Coninutul ofertei trebuie s acopere toat gama problemelor care apar: pre, mod de livrare, termen de plat, nivelul calitii, garanii etc. Oferta iniial trebuie s aib concomitent trei caracteristici: 1. s fie fcut ferm, fr rezerve sau ezitri; 2. s fie fcut fr scuze pentru fiecare aspect argumentat; 3. s fie fcut fr comentarii, dac sunt interesai de un aspect aparte ceilali vor pune ntrebri. Un negociator competent se asigur c a neles precis ceea ce au oferit ceilali, astfel va pune toate ntrebrile necesare pentru ai forma o imagine corect. Chiar dac se negociaz n avantaj propriu trebuie s se faca o afacere corect. Pe parcursul negocierii se vor observa diferene ntre punctele de vedere ale prilor. Aceste diferene pot fi de trei tipuri:
1.

diferene imaginare, datorit faptului c cele dou pri nu neleg ceea ce diferene inventate, care apar atunci cnd una dintre pri bluffeaz i diferene reale, care trebuie abordate folosind instrumente

ofer ceilali, i sunt rezultatul unei comunicri defectuoase;

2.

astfel se consum mult timp prin bluffuri i contrabluffuri;

3.

corespunztoare. Dup ce se studiaz diferenele dintre pri, trebuie s se analizeze poziia real a celorlali. n aceast analiz trebuie s se urmreasca: ceea ce ei accept; ceea ce ei nu accept; ct de mult insist pe o anumit problem; aria probabil a acordului. Dup descoperirea diferenelor ntre pri i se analizeaz situaia, exist trei posibiliti de aciune: acceptare, refuz, negociere. Dac se negociaz exist mai multe modaliti de a proceda: se primete o nou ofert, se face o nou ofert, se modific coninutul ofertei, se negociaz oferta iniial pe baza principiului d i primete. Negocierea pe baza principiului d i primete implic o serie de concesii. Principiile modului de a face concesii sunt: 1. o concesie fcut de una dintre parti trebuie urmata de o concesie a celeilalte pri; 2. ritmul concesiilor trebuie s fie similar ntre pri; 3. se negociaz concesiile fcute n avantaj propriu; 4. ceilali trebuie s fie convini c fiecare concesie este semnificativ; Liniile directoare ale modului n care se fac concesiile sunt: 62

1. nu se fac concesii nainte de a fi nevoie. Nevoia de a face concesii poate fi recunoscut prin faptul c dup ce se face o concesie trebuie lsat cmp liber pentru negocierea acesteia; 2. se negociaz concesie pentru concesie, informaie pentru informaie. Concesiile sau compromisurile trebuie bine dozate: prea multe nu reprezint o soluie bun (poate genera insatisfacie); prea puine compromisuri pot pune n pericol negocierea. 7.2.4. Finalizarea negocierii Scopul cel mai important al vnztorului este s obin comanda i nu s impresioneze clientul cu personalitatea i talentul su. Astfel, la un moment dat el va trebui s cear clientului explicit s ia o decizie, s cumpere. Clientul poate fi pregtit s ia decizia mai nainte dect se ateapt vnztorul, dar de cele mai multe ori nu spune acest lucru i urmrete n continuare argumentarea. Nu este exclus cazul n care nici clientul nu i d seama c a decis de fapt. A finaliza o vnzare nseamn a-i cere clientului s ia decizia de cumprare. Foarte rar clientul ia singur iniiativa i declar c s-a hotrt. Studiile au aratat c majoritatea vnztorilor nu au curajul s ceara clientului s ia o decizie. Explicaia: pe vnztori i nelinitete posibilitatea unui refuz, ratarea vnzrii. Vnztorul nu trebuie s se team niciodat c finalizeaz prea devreme. Clientul nu are de ce s se supere, tie c celalalt se afl acolo pentru a vinde. Ca regul general e mai bine s riti s finalizezi prea evreme dect prea trziu. Pentru ca un client s ia decizia de a cumpra trebuie s neleaga ce avantaje iar putea aduce produsul sau serviciul respectiv. Astfel, vnztorul poate ncerca finalizarea dup o argumentare complet, sau dup ce a detectat anumite semnale clare din partea clientului c acesta va lua o decizie favorabil. Semnale de decizie Primul grup de semnale de decizie l constituie comportamentul non-verbal al clientului. Un indiciu al faptului c se ntmpl ceva pot fi schimbrile n atitudinea clientului: din volubil devine tcut, din agitat devine calm, manipuleaz eantioanele,

63

i freac brbia, se scarpin etc. Studiind gesturile, poziia, mimica, vnztorul i poate da seama dac atitudinea este favorabil sau nu. n general, o atitudine favorabil este semnalizat de urmtoarele: clientul devine din rezervat agitat, studiaz singur produsul fr a-l mai ntreba pe vnztor, cere prerea unei tere persoane. cumprare. Cererile suplimentare, de ultim moment care nu sunt obiecii propriuzise, sunt un semnal foarte clar c clientulo este pe punctul de a lua o decizie. Dac prima tentativ de finalizare nu reueste, nseamn c mai exist obiecii care trebuie nlturate, iar vnztorul nu are alt soluie dect s o ia de la capt. Dac totui a pierdut vnzarea nu nseamn c a pierdut clientul. Unii vnztori cedeaz i i schimba brusc atitudinea n momentul n care i dau seama c au ratat vnzarea. Trebuie totui s se ncerce s se salveze ce se mai poate pentru situaia n care se reia contactul cu clientul. Este bine s se ncerce s se obin o ntrevedere ulterioar. Aceasta nu trebuie propus la ntmplare, este bine s fie, pe ct posibil, legat de un anumit eveniment: lansarea unui mou model al produsului, un eveniment pentru client. A vinde nseamn a rezolva problema clientului i nu a face promovare. nainte de a doua ntlnire (dup o nereuit) este bine s se modifice puin propunerea. O modificare prea mare poate creea suspiciune. O vnzare nu se termin cu semnarea contractului, relaia cu clientul trebuie cultivat pentru c acetia constituie adevratul capital pentru firm. Aceast cultivare a relaiilor cu clienii este o etap post-vnzare i n marketing se numete fidelizarea clientului. Fidelizarea clientilor se face pri produs sau prin calitatea relaiilor umane dintre client i vnztor. Studii efectuate n SUA au relevat faptul c fidelizarea clienilor s-a fondat pe personalitatea vnztorilor, astfel c o mare parte a lor i urmau pe vnztori atunci cnd se mutau la o alt firm, chiar dac vindeau cu totul alte produse. n caz favorabil este bine s cear decizia de

64

CAPITOLUL 8. DOCUMENTELE NTOCMITE N CADRUL DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

8.1. Lista documentelor
Documentele care se ntocmesc permanent de departamentul resurselor umane sunt urmtoarele: documente de angajare a personalului; ntocmire i completare cri de munc; ncadrare, schimbare loc de munc, decizii; proces verbal de ncadrare n urma examinrilor; dosare pensionare boal sau limit vrst; eliberare legitimaii, ecusoane, mrci; program pregtire specializare perfecionare; eviden cursani pe grupe; acte absolvire forme de calificare perfecionare specializare; norme de munc pe secii i lucrri; foi de cronometrare a muncii;

65

 foi de fotografiere a locurilor de munc; fie de instructaj protecia muncii; nregistrarea corespondenei proprii; documente administrative de gospodrie; documente de cheltuieli cu fora de munc; actualizare documente de arhiv. Se mai ntocmesc documente periodice, acestea fiind: studii de reorganizare a produciei; proiecte de organizare ergonomic a muncii; proiecte de mecanizare transport, depozitare. Documentele ntocmite lunar sunt: statul de funciuni actualizat; normalizarea colarizrii n documente; calculul indicatorilor de acordare a salariilor; programul forei de munc corelat cu cerinele; studii privind aplicarea structurilor eficiente; studii privind reorganizarea sistemului informaional. Cnd este cazul se mai ntocmesc decizii de ncadrare, de promovare i de lichidare iar n caz de accidente se mai ntocmesc documente pentru constatarea accidentului. Anual se actualizeaz regulamentul de organizare i funcionare conform cerinelor. Se mai ntocmete zilnic situaia angajailor la nivelul societii.

8.2. Documentele ntocmite n cadrul departamentului de resurse umane

8.2.1. Fia personal pentru proba de lucru i ncadrare Acest document cuprinde 6 seciuni i anume: Seciunea I Cerere de ncadrare care este completat de solicitantul locului de munc, n care acesta i va trece numele i prenumele, data i locul naterii, domiciliul stabil, meseria pe care o are i va semna formularul.

66

Seciunea II care va completat de managerul general i, managerul departamentului de resurse umane. Seciunea III denumit Proba de ncadrare, va fi completat la locul de munc unde solicitantul a primit aprobarea celor 2 manageri s-i fac proba de lucru ntre 1 3 luni. Dup trecerea perioadei de prob, seciunea aceasta va fi completat de Comisia de examinare care a urmrit solicitantul pe perioada probei. Se va trece obiectul probei, rezultatul, concluziile efului seciei sau directorului compartimentului asupra probei i propunerea de ncadrare dac este cazul. Concluziile pot fi att n favoarea, ct i n defavoarea individului. Dac va fi propus pentru ncadrare, formularul va fi semnat de membrii Comisiei de examinare i bineneles de eful seciei sau directorul compartimentului. Seciunea IV Aprobarea de ncadrare va fi completat de departamentul de resurse umane prin precizarea funciei sau meseriei prestate, datei de ncadrare de principiu pe baza actelor prezentate de solicitant. Aceast seciune va fi semnat de managerul general. Seciunea V va fi completat de medicul firmei dup ce solicitantul i-a fcut toate analizele prescrise de medicul societii pe Fia de control medical la ncadrarea de munc. Seciunea VI Instructajul de protecia muncii va fi completat de persoana sub ndrumarea creia a fcut solicitantul protecia muncii, prin nscrierea datei la care s-a fcut protecia muncii i semntura persoanei care a asistat la ea.

67

Uni t ate a .. Adresa .. FIA PERSONAL pentru proba de lucru si ncadrare CER ER E DE NCADR AR E 1. Subsemnatul ________________________________________________________ 2. Nscut n anul ____ luna __ ziua __ localitatea __________________________ judeul __________ domiciliul stabil n __________________________________ 3. Meseria (funcia) ________________________________ 4. V rog s aprobai ncadrarea mea n societate n meseria (funcia) de _________ pe baza: ____________________________________________________________ 5. Semntura solicitantului __________ Pe baza ce re ri i de mai sus se (nu se)aprob a se da proba de lucru la se c ia (compart i me nt u l ) M ANAGER GENER AL, _________________ VIZA EF D.R. U. ,

PR OBA DE NCADR AR E 1. Obie ct ul probe i __________________________ ____________ ____________ ____ 2. Rezul tat ul __________________________ ____________ ____________ ________ 3. Concl u zi il e efului de se c ie (compart i me nt ) as upra probe i __________________ __________________________ ____________ ____________ ____________ _______

68

4. Propu ne re de ncadrare __________________________ ____________ _________ Comi s i a de exami nare eful sec i ei (compart i me nt u lu i ) __________________________ _ _______________ _______________ _______________

APROBAR EA DE NCADR AR E Se acce pt ncadrare a de la pe baza: -

pri nci pi u

me se ri a

(fu nc i a)

de

acte l or preze nt at e ___________________________ _____ avizul ui me di cal MANAGER GEN ER AL, ____________________ AVIZUL MEDIC ULUI Apt (i napt ) pe nt ru me se ri a (func i a) la care candi de az . Dat a ___________________ MEDIC , _______________ INSTR UC TAJ PR OTEC IA MUNC II Dat a ___________________ TEHN. PR OTEC IA MUNC II _______________

8.2.2. Fia de control medical la ncadrarea n munc Documentul va fi format din dou pri, din care o parte va fi detaat i va face dovada examenului medical, iar cealalt parte va rmne la cabinetul medical ataat fiei medicale ce i se va face viitorului angajat. Partea documentului care va fi detaat va arta n felul urmtor:

69

Uni t ate a ..

Uni t at e a s ani t ara ____________

TALON DE CONTROL MEDICAL LA INCADRAREA IN MUNCA

D- nul /D- na ..

anul nas t e rii ..

B.I. .Seri a .Nr. .. la secti a

urme aza a fi incadrat in munca in me se ri a/ fu nct i a at el ie ru l/ compart i me nt u l .

Concluziile controlului medical: starea sanatatii PERMITE/IMPIEDICA exercitarea meseriei/functiei la locul de munca susmentionat. Incadrarea conditionata __________________________________________________ Alte locuri de munca indicate (daca e cazul) _________________________________

Data ________

Semnatura si parafa medicului ________________________

Documentul va fi prezentat n urmtoarele dou pagini.

Unitatea

Unitatea sanitar ____________

FIA DE CONTROL MEDICAL LA NCADRAREA N MUNC

D- nul /D- na _____

anul na te rii

B.I. Seri a

Nr.

urme az a fi ncadrat n mu nc n mes eri a/f u nc i a

70

la sec i a ___________________ ate li erul / comp art i me nt u l ______________________ Concluziile controlului medical: starea sntii PERMITE/MPIEDIC exercitarea meserie /funciei la locul de munc susmenionat. ncadrarea condiionat __________________________________________________ Alte locuri de munc indicate (daca e cazul) _________________________________ Data ________ Semntura i parafa medicului ________________________

ntreprinderea

Noxe Meseria (felul)

Durata activitii ntreprinderea Meseria

Noxe (felul)

Durata activitii

Date medico profesionale: 1. Caract e ri s t i ca l ocu lu i de munc s ol i ci t at: a) efort fizic __________________specific: static __________ dinamic __________ combinat __________ poziie: ortostatic __________ eznd __________ aplecat _________ b) solicitri neuro psihice ________________________________________ c) e) f) 2. microclimat __________ d) zgomot, vibraii _______________________ noxe ________________________________ alte condiii __________________________ b) personale _______________________________ c) boli neuro psihice n antecedente d) zgomot, vibraii _______________________

Antecedente: a) eredo colaterale _________________________________

3. Investigaii minimale(obligatorii) Greutate: _____ nlime:___RBW:___ Aparat locomotor: _________________ Mobilit. artic: ____________________ Aparat respirator: _________________ ________________________________ R.F.M.: _________________________ Aparat cardiovascular: _____________ ________________________________

Investigaii complementare Capacitate aerob maxim ___________ Alte probe de effort _________________ __________________________________ __________________________________ Capacit. Vital _______ (ideal) ______ V.E.M.S. ________ (ideal) __________ Ind. Perm. Bronic _________________ Radiografie __________I.D.R. Tbc. ____

71

T.A. clinostat: ______ ortostat: _____ Aparat digestiv: __________________ ________________________________ Aparat uro-genital: ________________ ________________________________ O.R.L.: _________________________ ________________________________ Oftalmologie: ____________________ Acuitate vizual: _________________ Neuro-psihiatrie: _________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

Aviz mediu silicogen: _______________ E.K.G.: ___________________________ __________________________________ Hemoleucograma: ___________________ __________________________________ Teste disproteinemie: ________________ __________________________________ Coprocultura: ______________________ Coproscopie: _______________________ Sumar de urin: ____________________ Examen ginecologic: ________________ __________________________________ Acuitate auditiv: ___________________ Proba vestibular: ___________________ __________________________________ Simul culorilor: ____________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

Alte examene: _________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Semntura i parafa medicului de ntreprindere

Solicitantul primete acest document dup ce a fost completat i seciunea a III-a din Fia personal pentru proba de lucru i ncadrare. Acest document va fi completat de persoana delegat de la departamentul resurselor umane i medicul societii. Prima parte va fi completat n cadrul departamentului resurselor umane la rubricile cu numele solicitantului, anul naterii, seria i numrul buletinului de identitate, precizarea meseriei sau funciei pe care o va ocupa solicitantul i locul unde va lucra: secie, atelier sau compartiment.

72

A doua parte coninnd concluziile controlului medical, ncadrarea condiionat i eventual indicarea altor locuri de munc dac este cazul, va fi completat de medicul societii, datat, parafat i semnat. Tot n cadrul departamentului resurselor umane va fi completat i partea din formular privind activitatea anterioar a solicitantului, date completate pe baza carnetului de munc. Restul formularului va fi completat de medicul societii pe baza analizelor fcute de solicitant, analize care au fost prescrise de medicul societii n funcie de caracteristica locului de munc solicitat, pe baza fiei de obiectiv de la dispensarul societii. Acest formular va avea ataat talonul de control medical la ncadrarea n munc, care va fi completat mpreun cu prima parte a fiei de control medical la ncadrarea n munc cu ajutorul unui indigo. Acest talon va fi depus de solicitantul locului de munc la departamentul resurselor umane, iar dac solicitantul este o persoan masculin tot cu acest talon va fi luat n eviden la Centrul militar. Solicitantul locului de munc va mai avea nevoie de talon i la Protecia muncii generale la nivelul societii, pe care o va face pe parcursul unei zile de lucru de 8 ore, i dup care i va fi semnat fia personal pentru proba de lucru i ncadrare. 8.2.3. Declaraie privind locurile de munc vacante Acest document va fi ntocmit n cadrul departamentului resurselor umane atunci cnd societatea are lips de personal i dorete s angajeze personal, i va fi semnat de managerul general al societii. Acest document va fi depus la Direcia Forelor de Munc i Protecie Social, pentru luarea n eviden a locurilor de munc vacante. Aceast declaraie se va completa prin datele societii i prin cerinele pentru posturile libere, prin bifarea variantelor dorite. Acest document poate fi documentul pe baza cruia solicitantul este angajat pe Uni t at e _______________ Cod unit at e _______ postul pus n concurs.
Localitatea ________________ Judeul ___________ DECLARAIE PRIVIND LOCURILE DE MUNC VACANTE Director Ministerul _______ Departamentul _______ Telefon _____________ Forma de proprietate public particular Cod jude _______ Cod minister___________ Cod depart. __________ Telex ___________ Cu capital mixt de grup

C ondi ii s oci al e as igu rat e: cazare fami l i t i cre

73

cazare nef ami li t i gradini

L.S.

Nr.

Prin prezenta declarm vacante urmtoarele locuri de munc: 1. MESERIA (profesia) _________ Cod meserie ___________________ Numr de locuri ______ CONDIII: Studii: 4 clase gimnaziu 10 clase liceu studii superioare Fr calificare Calificare la locul de munc coala profesional Liceu de specialitate coala de maitri coala postliceal nvmnt superior Vechimea minim n specialitate (ani) Limitele salariului lunar: Minim Maxim Numr de schimburi: 1 2 3 4 5 Condiii de munc: zgomot emanaii toxice Solicitri fizice mari solicitri neuropsihice mari Munca de teren: n localitate n jude n ar Locul de munc poate fi ocupat de: barbai femei Pensionari studeni indiferent Durata raportului de munc: nedeterminat Determinat perioada __________

2. MESERIA (profesia) _____________ Cod meserie ___________________ Numr de locuri _________ CONDIII: Studii: 4 clase gimnaziu 10 clase liceu studii superioare Fr calificare Calificare la locul de munc coala profesional Liceu de specialitate coala de maitri coala postliceal nvmnt superior Vechimea minim n specialitate (ani) ________

74

Limitele salariului lunar:

Minim ________ Maxim ________ Numr de schimburi: 1 2 3 4 5 Condiii de munc: zgomot emanaii toxice Solicitri fizice mari solicitri neuropsihice mari Munca de teren: n localitate n jude n ar Locul de munca poate fi ocupat de: barbai femei Pensionari studeni indiferent Durata raportului de munc: nedeterminat Determinat perioada __________

3. MESERIA (profesia) ________________________________________ Cod meserie ___________________ Numr de locuri ____ CONDIII: Studii: 4 clase gimnaziu 10 clase liceu studii superioare Fr calificare Calificare la locul de munc coala profesional Liceu de specialitate coala de maitri coala postliceal nvmnt superior Vechimea minim n specialitate (ani)______ Limitele salariului lunar: Minim __________ Maxim __________ Numr de schimburi: 1 2 3 4 5 Condiii de munc: zgomot emanaii toxice Solicitri fizice mari solicitri neuropsihice mari Munca de teren: n localitate n jude n ar Locul de munc poate fi ocupat de: barbai femei Pensionari studeni indiferent Durata raportului de munc: nedeterminat Determinat perioada __________

8.2.4. Nota de transfer Acest document cuprinde dou pri, o parte care va trebui completat n cadrul departamentului de resurse umane a societii de la care se transfer persoana i o parte care va fi completat n cadrul departamentului de resurse umane a societii la care se transfer persoana.

75

Unitatea___________________ Sediul ____________________

Nr. ______ / ______

CTRE,

V facem cunoscut c suntem de acord cu transferul la unitatea dv a d-lui ncepnd cu data de . Transferul a fost aprobat de Directorul societii. A avut aprobare de acces la informaii, date i documente ________________________________________________________

L.S. Conductorul unitii

__________________

Societatea de la care se transfer persoana va trebui s completeze dac este de acord cu transferul persoanei i s se specifice dac este n interes de serviciu sau la cerere, i data de la care se transfer persoana. La aprobarea transferului se va completa cu denumirea organului competent potrivit prevederilor legale s aprobe transferul n interes de serviciu.

Unitatea Sediul

Nr.

CTRE,

76

V rugm s ne comunicai cel mai trziu pn la data de _________________ acordul dv. cu privire la transferarea la unitatea noastr a d-lui _________________ n funcia de ________ la ___________________ cu retribuia tarifar de ______ lei, corespunztor _______________________ cu ncepere de la data de _____________ Transferul a fost aprobat de Directorul unitii. A avut aprobare de acces la informaii, date i documente _____________________________________________________________. Acordul persoanei ce urmeaz a fi transferat
________________________ ________________________ ________________________ L.S.

Conductorul unitii
__________________

Se va meniona i categoria de secret de stat la care a avut loc aprobarea de acces la informaii, date i documente. Societatea la care se transfer persoana va trebui s accepte transferarea n interesul serviciului sau la cerere dup caz, cu specificarea datei pn la care se poate comunica transferul, funciei pe care o va presta, locului de munc, retribuiei tarifare, datei nceperii lucrului. Aceast parte a documentului va cuprinde i acordul persoanei ce urmeaz s fie transferat. 8.2.5. Fia personal Documentul prezentat n anexa 1 va fi ntocmit doar n cazul n care toate actele necesare angajrii propiu zise sunt n regul. Aceasta nseamn c persoana care va dori s se angajeze pe lng documentele anterior prezentate i n regul, va mai avea nevoie i de urmtoarele acte pe baza crora i se va putea ntocmi aceast fi, deci dosarul de angajare: buletinul de identitate (din care s rezulte numele, prenumele, domiciliul, reedina, vrsta, cetenia romn); carnetul de munc dac a mai lucrat, iar dac nu, o declaraie prin care cel

77

n cauz arat c nu a mai fost ncadrat sau motivele pentru care nu poate s prezinte carnetul de munc; acte din care s rezulte studiile, respectiv calificarea cerut pentru funcia / meseria pe care urmeaz s o ocupe (diplome de pregtire liceu de specialitate, coal postliceal, coal profesional, coal de maitri, nvmnt superior, cursuri de perfecionare); copie de pe certificatul de cstorie dac este cazul; copie dup certificatele de natere ale copiilor (unde este cazul); dac vine cu transfer dovada privind situaia debitelor sale la unitatea unde a lucrat anterior nota de lichidare. nainte de completare, dac toate actele sunt n regul i se va ntocmi dosarul dup care va primi un numr matricol din registrul de numere matricole. Doar dup acestea se va ncepe completarea fiei personale care va ncepe prin nscrierea datelor personale ale persoanei: numele, prenumele, data i locul naterii, naionalitatea, cetenia, starea civil, numele i prenumele prinilor, schimbrile de nume dac este cazul, copiii titularului. Se va trece la completarea meseriei, funciei, specialitii, pregtirii colare (care se face la i dup completarea fiei), titlurile tiinifice obinute, cursurile de calificare, perfecionare, reciclare, specializare absolvite i limbile strine cunoscute. Se specific anul, luna, ziua ncadrrii n unitate, modul cum s-a fcut ncadrarea i vechimea la data ncadrrii n unitate (cu ajutorul crii de munc). Se mai nscriu pe fi domiciliul stabil i flotant (dac este cazul), buletinul de identitate, grupa sanguin i situaia militar. Dac este cazul pe baza cazierului se completeaz antecedentele penale. La rubrica de meniuni se pot trece data ncorporrii, data trecerii n rezerv, etc. Pe verso-ul formularului se trec date privind activitatea n munc de la data ncadrrii n unitate, ntreruperi de activitate n unitate, recompense i sanciuni, distincii obinute, calificative obinute, ncetarea contractului de munc. Persoana care ntocmete fia personal va trece data la care a ntocmit-o, numele, prenumele, funcia i semntura sa. 8.2.5. Contractul individual de munc

78

Acest document se ncheie ntre dou pri: unitatea i individ. Obiectul contractului individual de munc este constituit de cele dou prestaii reciproce ale prilor: efectuarea unei munci utile pentru unitate de ctre persoana ncadrat i respectiv, retribuirea acesteia de ctre unitate. Cauza contractului individual de munc este simetric invers obiectului indicat mai sus n sensul c, persoana ncadrat s-a obligat s presteze munca n schimbul retribuiei iar unitatea i-a asumat obligaia plii acesteia n considerarea muncii ce urmeaz a fi prestat de cel ncadrat.

Unitatea _______________ Sediul _________________

79

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNC

ncheiat astzi _____ i nregistrat n registrul numerelor matricole la numrul: ___. Avnd n vedere rezultatele consemnate n Fia personal pentru verificarea condiiilor de ncadrare, se ncheie prezentul contract ntre unitatea ___________ cu sediul n ________________ , reprezentat prin _________________ n calitate de Manager General i d-nul (d-na) ________________ cu domiciliul n _____________ _____________ posesor al B.I. seria ____ nr. _________ eliberat de______________ la data de _____________ cu o vechime n munc de __________ avnd ca pregtire profesional _____________________ , n urmtoarele condiii:
1.

Durata contractului: determinat de ___________ i intr n vigoare la data de __________ pn la data de __________. D-nul (d-na) _______________ va ndeplini funcia (meseria) de

a) nedeterminat, activitatea urmnd s nceap la data de ____________

b)

2.

_______________
3. 4.

Locul de munc este _________________ Condiii de ncadrare: se ncadreaz cu (o norm ntreag, o fraciune de norm) ____ Condiiile de munc se ncadreaz n: (condiii grele, periculoase, nocive, penibile, normale) _______________ Salariul de baz brut este de ________________ lei. Drepturile salariale se platesc n chenzinele lunare stabilite dup cum

5.

6.

urmeaz: a) chenzina I-a la data de _____ ale lunii urmtoare;

b)

chenzina a II-a la data de ______ ale lunii urmtoare pentru luna trecut.

7. 8.

Plata orelor suplimentare se va face conform contractului colectiv de munc. D-nul (d-na) beneficiaz de sporuri conform contractului colectiv de munc, care se stabilesc lunar n funcie de timpul efectiv lucrat i de spor de vechime n munc calculat anual conform contractului colectiv de munc.

80

9.

Parile convin ca anumite obligaii ale salariatului, s fie achitate prin Serviciul Financiar Contabilitate al unitii, stabilite prin contractul colectiv de munc. Durata concediului anual de odihn va fi: Obligatiile generale ale parilor: Cel care angajeaz se oblig n principal: S-i acorde celui ncadrat toate drepturile ce i se cuvin n condiiile prevzute de lege; S respecte i s ndeplineasc prevederile contractului colectiv de munc. S ndeplineasc atribuiile, sarcinile stabilite prin norme, decizii, circulare, fia postului i sarcinile stabilite i date zilnic i lunar de eful direct; S respecte prevederile contractului colectiv de munc i ale regulamentului de ordine interioar; S fie fidel unitii i s nu acioneze n modul n care ar putea aduce prejudicii n interiorul societii sau prin aciunea n cadrul unor societi (asociaii) sau ntreprinztori particulari fcnd concuren neloial societii. Salariatul se oblig: -

10. 11.

Prezentul contract se ncheie n dou exemplare, dintre care unul se pstreaz la unitate, iar cellalt revine salariatului.

Manager General ______________

Salariat ___________

Modificarea prezentului contract are loc pe data de __________ prin schimbarea _______________ pe baza _______________________________ Manager General ______________ Salariat ___________

n contract se vor nscrie numele celor dou pri, domiciliul persoanei, seria i numrul buletinului de identitate, vechimea n munc, pregtirea profesional. Se mai nscriu data de la care se face angajarea, funcia ocupat de titular, locul de munc care

81

va fi ocupat de titular, condiiile de ncadrare (cu norm ntreag sau jumtate de norm), condiiile de munc, salariul de baz brut, durata concediului anual de odihn. Contractul va fi semnat de managerul general i de salariat. 8.2.6. Comunicare cu privire la ncadrarea n munc

Unitatea _____________________ Departamentul de Resurse Umane

Nr. ________ Data ____________

COMUNICARE cu privire la ncadrarea n munc

n baza _______ d-nul (d-na)_____________ avnd nr. matricol _______ se ncadreaz cu ncepere de la _______ n funcia (meseria) ________la _____ cu o retribuie lunar (orar) de _________ lei corespunztor categoriei (clasei) ______ treapta (gradaia) _____ indemnizatia de conducere _____________lei. eful Departamentului de Resurse Umane
__________________________________

Acest document va fi completat n cadrul departamentului resurselor umane. Va fi specificat actul n baza cruia s-a stabilit ncadrarea, numele persoanei, numrul matricol al persoanei, data la care s-a ncadrat, funcia sau meseria la care se ncadreaz, retribuia lunar sau orar, categoria sau clasa, treapta sau gradaia i indemnizaia de conducere. Documentul va fi semnat de eful departamentului resurselor umane. Acest document i va fi necesar persoanei la prezentarea la locul de munc, la Biroul de documente secrete pentru livretul militar, la luarea n eviden la pontare, pentru protecia muncii la locul de munc. Tot pe baza acestui document va primi i o legitimaie pe baza creia va putea intra n unitate i care va trebui s fie vizat la zi.

82

8.2.7. Foaia colectiv de prezen Acest document (anexa 2) este ntocmit pe baza prezenei de la maitri pentru personalul muncitor, iar pentru personalul TESA pe baza condicii de prezen aflate la poarta unitii. Acest document este necesar pentru calculul retribuiei cuvenite resurselor umane ale societii. Se completeaz prin nscrierea numelui i prenumelui persoanei angajate, numrului de marc (de registru), meseriei sau funciei persoanei i bineneles orelor lucrate pe zile. Se va face totalul orelor efectiv lucrate, iar dac persoana a absentat, se va trece cauza: concediu de odihn, boal obinuit, boal profesional, accidente de munc, maternitate, nvoiri i concediu fr salariu, obligaii ceteneti, absene nemotivate, program redus maternitate, program redus boal. 8.2.8. Nota de lichidare Acest document se ntocmete n cazul n care persoana prsete unitatea, pentru a demonstra c nu are datorii fa de unitate. Documentul cuprinde 3 pri din care dou sunt identice. Aceast parte a documentului care este n 2 exemplare, va conine: numele i prenumele persoanei, numrul matricol, funcia, locul de munc, seria i numrul carnetului de munc, motivul pentru care a fost ntocmit respectiva foaie de lichidare i data la care s-a ntocmit. La rubrica natura debitului se vor trece imputaii, despgubiri, sume datorate pentru mrfuri cu plata n rate, sume datorate cu titlu de obligaie de ntreinere, CAR etc. La rubrica titlu executor se va specifica natura: dispoziie de reinere, hotrre a Comisiei de judecat, angajament. n cazul n care nu exist nc un titlu executor se va face meniunea n curs de obinere. Semntura efului departamentului resurselor umane va fi pus doar dup ce a fost completat i verso-ul formularului. Pe verso-ul formularului sunt trecute debitele nelichidate: natura lor, suma datorat i semntura responsabilului.

83

Unitatea ______________ Sediul ________________

Nr. ______din _______

NOT DE LICHIDARE Numele __________ Prenumele__________Nr. matricol______ funcia __________ locul de munc ______________. Posed carnetul de munc: seria _______ nr. ________ Motivul intocmirii notei de lichidare: ______________ La data de ______________

Natura Debitului

Titlu Executor

Suma datorat la data emiterii notei de lichidare Creditorul

ef Departament Financiar Contabil _____________________________

DEBITE NELICHIDATE

Natura debitului Avansuri spre decontare Cabinet medical Cri bibliotec 84

Suma datorat

Semntura responsabilului

Magazia AMC Magazia AMC M.S. Magazia SUTSC Administrativ Cmin nefamiliti Echipament sau materiale de protecie Magazia M.S. Alte obiecte de inventar Personal CAR Evidena militar BDS Calcul salarii Am primit urmatoarele documente la plecare: _________________________________________________ _________________________________________________ Data ______ 200_ Semntura _____________

Partea documentului care va fi prezentat n continuare va fi completat tot n cadrul departamentului de resurse umane a societii cu datele urmtoare: retribuiile nete ncasate de angajat pe ultimele 12 luni lucru necesar pentru calculul indemnizaiei de concediu de odihn; durata concediului de odihn i ct s-a folosit din el pn n data lichidrii; concediile medicale pltite pe ultimele 12 luni (bineneles dac a beneficiat de acestea) i calificativele profesionale obinute n ultimii 3 ani. i aceast parte va fi datat i semnat de managerul departamentului de resurse umane. Aceast parte a documentului va arta n felul urmtor:

I.

Retribuii nete ncasate pe ultimele 12 luni (pentru calculul indemnizaiei de concediu de odihn). Anul 200_ Luna Suma Anul 200_ Luna Suma

85

200_ 200_ 200_ 200_ 200_ II.

200_ 200_ 200_ 200_ 200_

Durata concediului de odihn este de ____ zile, din care pe anul n curs a folosit ____ zile. Din concediul pe anul trecut nu a folosit ____ zile. III. Concediile medicale pltite pe ultimele 12 luni: Data _____________ anul 200__ nr. zile _____ Data _____________ anul 200__ nr. zile _____ Data _____________ anul 200__ nr. zile _____ Data _____________ anul 200__ nr. zile _____ IV. Alocaia de stat pentru ____ copii, n valoare de __________ lei a ridicat-o pn n luna __________ 200__ inclusiv. V. n cursul acestui an a avut concedii fr retribuie, absene nemotivate, nvoiri care totalizeaz __________ zile. VI. Calificative profesionale obinute n ultimii 3 ani: Data ________ 200__ calificativul ________________________ Data ________ 200__ calificativul ________________________ Data ________ 200__ calificativul ________________________ Data _________________ 200__ eful departamentului de resurse umane ________________________________

8.2.10. Not pentru schimbarea locului de munc

Unitatea ______________ Sediul ______________

Aprobat Director General

NOT PENTRU SCHIMBAREA LOCULUI DE MUNC

86

D-nul (d-na) ______________ nr. matricol______meseria (funcia) ______________ salar ___________ se transfer de la atelier, secie, birou serviciu cu ___________ data de la atelier, sectie, birou serviciu (meseria) ________________ ncepnd _____________n funcia ______________ salar ___________ ncepnd cu data de _______________. ef atelier, sectie ef DRU ef atelier, sectie

Acest document se ntocmete n cazul n care persoana i manifest dorina de a-i schimba locul de munc, din motive personale sau dac persoana a fost promovat. Documentul va conine numele persoanei, numrul matricol, meseria sau funcia, salariul avut, locul de munc de la care se transfer i la care transfer, funcia pe care o va ocupa, salariul cu care va fi ncadrat, data la care va fi transferat. Va fi semnat de eful seciei, atelierului sau departamentului de la care i la care va fi transferat i bineneles de eful departamentului resurselor umane. 8.2.11. Legitimaia Legitimaia se elibereaz dup ce s-a fcut dosarul persoanei angajate i dup ce acesta a primit numrul matricol. Acest document i folosete la intrarea n unitate pentru a se legitima portarului. Legitimaia este ntocmit de persoana autorizat din departamentul de resurse umane prin nscrierea numelui i prenumelui angajatului, funcia, data emiterii respectivei legitimaii, semntura persoanei care ntocmete legitimaia i bineneles numrul legitimaiei.

87

Legitimaia trebuie vizat semestrial tot de o persoan autorizat din cadrul departamentului de resurse umane, pe verso.
UNITATEA: LEGITIMAIE NR.

Sem

2001

2002

2001

2004

2005

Unitatea __________________
NUMELE I PRENUMELE: FUNCIA: SERIA: ef D.R.U. NR. Emis la:

Sediul

__________________

Aprobat, Manager general

II

FISA POSTULUI

8.2.12. Fia postului 1. DESCRIEREA POSTULUI Postul reprezint activitatea pe care o persoan o presteaz, n mod permanent i organizat ntr-o firm n schimbul unui salariu. 1.1 Postul (denumire) Inginer Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor - Compartimentul (sectia, atelierul) Serviciul plan productie ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar ocupantului su i al - Specificul postului Planificare si urmarire productie condiiilor de ocupare. 1.2 Relatii ierarhice - Este subordonat Sefului de productie - Are in subordine NU 1.3 Relatii functionale - Interne: in cadrul societatii Sectii de productie Serviciul Desfacere Serviciul Export Serviciul Financiar Contabilitate Serviciul Preturi Serviciul Colaborari Serviciul Aprovizionare Oficiul de calcul Transmite Directiei Judetene de Statistica documentul IND1 (productie 88 fizica industriala lunara si anuala) si capacitati de productie

- Externe: in afara societatii -

1.4 Descrierea atributiilor si sarcinilor intocmeste fisa de planificare intocmeste preliminate lunare, trimestriale si semestriale intocmeste fisa cu calculul capacitatilor de productie emite, urmareste si descarca comenzi interne intocmeste lista cu productia marfa lunara si centralizatorul pe sectii si sortimente lunar, trimestrial si anual si-l actualizeaza in functie de cursul principalelor valute intocmeste situatia la zi a comenzilor pe beneficiari si pe total societate actualizata in functie de cursul la zi a valutei intocmeste lista cu comenzile inchise 1.5. Limite de competenta (decizii) Conform fisei postului 2 CERINTELE POSTULUI pregatire de baza - subinginer specializari sau perfectionari necesare ________________________________ ______________________________________________________________ Pe verso documentul va arta n felul urmtor: __ 2.2 Experienta (stagiu) in ani
-

2.1 Studii necesare

-

in domeniu - 15 ani in alte activitati complementare ____________________________________ DATA: __________ VIZAT D.R.U. 89 Sef compartiment (sectie, atelier)

n descrierea postului sunt informaii privind sarcinile, ndatoririle i responsabilitile aferente, folosindu-se informaiile din analiza postului. Descrierea postului conine: identificarea postului, stabilirea rolului i poziiei acestuia, precizarea atribuiilor ce-i revin i specificarea postului, prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat. Evaluarea postului servete determinrii complexitii acestuia comparativ cu alte posturi. Fr analizarea raional a posturilor, managerii nu vor putea alege omul potrivit pentru postul potrivit. 90

Documentul cuprinde dou pri: descrierea postului i cerinele postului. Documentul va fi ntocmit de fiecare ef de departament, secie, atelier att pentru propiul post ct i pentru postul celor subordonai lui. Documentul va fi avizat de departamentul de resurse umane i va avea trecut data ntocmirii fiei postului. n managementul resurselor umane fia postului ar trebui s fie ntocmit de persoane din cadrul departamentului de resurse umane, ceea ce la societatea studiat nu este valabil. Documentul va conine denumirea postului, compartimentul unde se afl i specificul postului. Va mai cuprinde relaiile ierarhice dac este subordonat se trece numele persoanei creia-i este subordonat sau dac are pe cineva n subordine, se trece numele celor din subordine. Se vor preciza i relaiile funcionale interne i externe ale postului. Vor fi descrise sarcinile i atribuiile, att cele specifice ct i cele permanente. Se vor nira i responsabilitile. Cerinele postului cuprind studiile necesare, att pregtirea de baz ct i specializrile sau perfecionrile necesare. Se va nscrie i experiena n ani i domeniul n care s-a fcut, sau activitile complementare. 8.2.13. Dispoziie de sanciune disciplinar cu / fr desfacerea
Uni t at e a ________________________ _ Sediul _________________________________

Contractului de Munc

Dat a

__________

Sancionrile sunt scrise de eful direct al persoanei care a fcut abateri, prin
DISPOZITIE nr._______ ntocmirea unui referat de sancionare pe care managerul general l aprob i totodat

stabilete cu cede sanctiune disciplinara cu (fara) desfacerea Contractului de Munca se ntocmete este sancionat individul, se face constatarea, dup care dispoziia de sancionare.
Tinand seama de ________________________________________________________ Avand in vedere ________________________________ aflate la dosar. in organizatiile va fi sancionat, cauza sanciunii. data de la caresocietatilor comerciale.

Acest document conine numele, prenumele persoanei, numrul matricol,

funciaIn temeiul prevederilor de munc, obiectul sanciunii, perioada ct va disciplina muncii sau meseria, locul art. 100 lit. din Codul Muncii privind organizarea si fi sancionat, Documentul va fi semnat de managerul general i de reprezentantul Oficiului juridic, dar la societatea unde s-a realizat documentarea documentul este ntocmit n cadrul departamentului de resurse umane. Se va ntocmi n trei exemplare din care unul
Se sanct i one aza dis ci pl i nar d- nu l ____________ avand nr. mat ri col ________ DISPUN:

sencadrat i n dosarului(mes e ri a) ______________ l afi____________________________ trimis la calculul salariilor iar un i va ataa fu ncti a individului, un exemplar va
cu _________________ pe o peri oada de exemplar i va reveni individului sancionat. __________ i nce pand cu lu na __________ anu l _______ pe nt ru __________________________ Cu dre pt de plange re in scri s in terme n de 30 zi le de la comu ni care l a ________________________________ ____________ __________

91
Di re ct or general , Of iciu juridi c

8.2.14. Dispoziie de desfacere a contractului de munc Documentul va conine motivele pentru care se desface contractul de munc cu indicarea actului de constituire al ei, avizele sau hotrrea cerute de art. 131 din Codul muncii n legtur cu desfacerea contractului de munc. n document vor mai fi precizate: numele i prenumele persoanei, meseria sau funcia pe care o ocup, locul de munc, data desfacerii contractului pentru cazurile de desfacere a contractului de munc, prevzute n art. 130, lit. g - 1 din Codul muncii, meniunea privind preavizul se bareaz, organul competent la care persoana se va putea adresa cu contestaie.

92

Documentul va fi semnat de persoana care dispune desfacerea contractului de munc, care-i va meniona numele, prenumele i funcia pe care o ocup. Documentul va mai fi semnat i de un reprezentant al Oficiului juridic.

Unitatea __________________________ Sediul ___________________________

Data _________

DISPOZITIA nr. _________ de desfacere a contractului de munca Ti nand se ama de re org ani za re a acti vi t i i de produ c ie pri n des fi i n are a u nor post u ri ________________________________ ____________ ___________. ________________________________ ____________ ____________ ___________ ________________________________ ____________ ____________ ___________ ________________________________ ____________ ____________ ___________ Avand in ve de re Hot rre a Cons i l iu lu i de admi ni s t ra i e din _______________________________ cu de ci zi a nr. _____________. In te me iu l art . 130 lie ra a ______________________________ _____ __________________________ ____________ ____________ ____________ DISPUN 1. Cont ract u l de munca al d- lui (d- ei) _______________________ava nd nr. mat ri col _______ i ncadrat in fu ncti a (me se ri a) de _______________ la ________________ se de sf ace pe data de______________ cand expi ra preavi zu l de 15 zi le lu crat oare la care are dreptu l conf or m art. 131 ali n. 1, di n Codu l Mu nci i ). 2. Preze nt a di spozi t i e se va comu ni ca i n copi e cel ui in cauza, i n terme n legal de 5 zi le. 3. Impot ri va preze nt ei dis pozi t i i de de sf ace re a cont ra ct u lu i de mu nca, sus nu mi tu l (a) se poat e adre s a cu cont e s t at ie l a i n te rme n de 30 zil e de l a comu ni ca re . Imput e rni ci t ul u ni tat i i: Nu me le si prenu me l e ____________________ Fu nct i a ______________________ . 93 Of iciu juridi c, ______________

Unitatea _____________________________________ Sediul8.2.15. Nota de plecare n concediu ______________________________________

Data ___________

Acest document este ntocmit de o persoan din cadrul departamentului resurselor umane, cu completarea numelui i prenumelui angajatului care va beneficia de concediu, meseriei, numrului matricol, zilelor de concediu la care are dreptul i care sunt specificate n contractul individual de munc. Va mai fi specificat n document data de la care va pleca angajatul n concediu, data la care se va ntoarce________________ D- nul (d- na) _____________________________ mes eri a din concediu i
nr. mat col _________ avand dre pt ul totalul pe anul respectiv. binenelesricte zile de concediu a obinut, din la ______ zil e lucrat oare de conce di u de odi hna pe anul __________ va ple ca i n conce diu ince pand cu dat a de __________ pana i n data de ____________ i ncl us i v, adi ca _________ t ot al zil e lu crat oare conf orm Legi i nr.6/ 1992 art. 11. NOTA DE PLECARE IN CONCEDIU

94
Sefu l u ni tat i i (dep.)

8.2.16. Nota intern ctre biroul de informatic i calcul cu personalul Acest document (anexa 3), este ntocmit din dou n dou sptmni pentru o mai bun funcionare a departamentelor i o actualizare a datelor la intervale scurte de timp. Documentul cuprinde 4 tabele. n primul tabel se trec noii angajai prin nscrierea urmtoarelor date despre acetia: numele i prenumele, numrul de marc, meseria, codul atelierului unde lucreaz, maistrul echipei din care face parte, data angajrii, numrul seriei crii de munc, salarul tarifar i orar, tipul de salarizare, categoria, vechimea n munc, sporurile de care beneficiaz, zilele de concediu de odihn care i-au rmas din an la data completrii documentului i codul numeric. n al doilea tabel se nscriu persoanele care au plecat de la societate cu urmtoarele date: numele i prenumele, numr marc, meseria, cod atelier la care a lucrat, data plecrii din societate, forma plecrii (la cerere sau prin transfer). Al treilea tabel conine modificri de vechime i spor de vechime la salariai prin introducerea numelui i prenumelui persoanei a crei vechime s-a modificat, locul de munc al persoanei i datele modificrii privind vechimea i sporul de vechime.

95

n al treilea tabel sunt trecute persoanele care s-au transferat cu note de transfer de la un loc de munc la alt loc de munc. Se introduc: numele i prenumele persoanei care s-a transferat, numrul de marc al persoanei, meseria, locul de munc, data transferrii, meseria nou, locul transferrii, maistrul de echip, codul atelierului i tipul de salarizare. Tot documentul este completat n cadrul departamentului resurselor umane i va trebui s fie vizat i semnat de eful departamentului. 8.2.17. Lista de avans chenzinal Acest document este ntocmit pentru plata avansului personalului. Acest avans este de 40% din salarul tarifar al persoanei ncadrate n munc. Se va completa prin nscrierea: numelui i prenumelui persoanei, mrcii sau numrului matricol, timpului efectiv lucrat i concediului medical, avansului care i se cuvine i semnturile persoanei. Documentul va fi semnat de cel ce l-a ntocmit i va mai fi semnat i de o a doua persoan, care verific documentul.

Unitatea ____________________ Servi ci ul _______________

Marca, Nr crt Numele si prenumele functia sau nr. matricol

LISTA DE AVANS CHENZINAL Pe lu na _________

Timp efectiv Salariu tarifar pe luna Lucrat Concediu medical Avans de plata Semnatura

Intocmit

Verificat

96

3.2.18. Statul de salarii Documentul acesta prezentat n anexa 4 necesit cea mai laborioas munc i cea mai mare atenie. Este ntocmit n cadrul departamentului resurselor umane, dar datorit tehnicii de calcul avansate n momentul de fa exist programe de calcul moderne care nu mai necesit atta munc din partea angajailor departamentului. Pe formular se va trece unitatea, secia sau serviciul a cror angajai compun lista, luna i anul pentru care s-a fcut statul de salarii. Vor fi nscrii salariaii cu numele i prenumele, marca sau funcia, salarul tarifar orar care i este specificat n contractul individual de munc, procentul de vechime nentrerupt care-i revine, timpul lucrat efectiv , concediul de odihn, concediul de boal. Salariul tarifar efectiv lucrat se calculeaz prin nmulirea salariului tarifar cu timpul efectiv lucrat n ore. Salariul de ncadrare se calculeaz cu 170 de ore, sum care se va folosi pentru calculul contribuiei persoanei la fondul de pensie suplimentar. Salariul acordat poate fi n procent de 100% sau ce norm s-a realizat, folosindu-se procentul care s-a realizat la nivelul unitii. La salariul acordat se mai adaug sporurile care i se cuvin persoanei: vechimea nentrerupt , condiii deosebite, i ce sporuri se mai acord n funcie de profilul unitii. Sporul de vechime este acordat n funcie de vechimea nentrerupt lucrat de ctre angajat dup cum urmeaz: - ntre 0 - 3 ani - ntre 3 5 ani - 0%; - 7%;

- ntre 5 10 ani - 10%; - ntre 10 15 ani - 15%; - ntre 15 20 ani - 20% - Peste 20 ani - 25%. 97

Indemnizaia de concediu va fi acordat n funcie de vechimea n munc a persoanei i se va calcula dup cum urmeaz: la salariul de ncadrare se adaug sporul de vechime, suma obinut se mparte la 21 care este media zilelor lucrtoare din an obinndu-se o medie zilnic, care va fi nmulit cu numrul zilelor de concediu de odihn. Totalul salariului (4) se obine din nsumarea salariului acordat, a sporurilor . La rubrica (3) se va nscrie suma cuvenit pentru concediul de boal care este pltit n felul urmtor: primele 10 zile sunt pltite de societate, iar urmtoarele zile sunt pltite de la buget (5). Tot de la buget sunt pltite n totalitate concediile de maternitate, concediile de luzie, concediile pentru ngrijirea copilului n procent de 85% din salariul de ncadrare. Concediul medical este de 4 tipuri, i anume: concediu medical iniial, concediu medical de urgen, concediu medical n continuare i concediu medical pentru ngrijirea copilului. Pentru calculul efectiv al concediului medical se ia salariul de ncadrare, care se mparte la numrul de zile lucrtoare din luna n care angajatul are concediu medical i rezult o medie pe zi care se nmulete cu sporul de vechime i se adun. Rezult un total pe zi care se nmulete cu procentul de calcul al concediului medical care este tot n funcie de anii de vechime ai angajatului. Procentul de calcul este urmtorul: De la 0 2 ani De la 2 5 ani De la 5 8 ani Peste 8 ani La a III-a natere diminueaz cu 50%. Venitul brut ce i se cuvine angajatului (6) se obine prin nsumarea total salariu (4) cu plata concediului medical (5). Reinerile care sunt pltite de angajat sunt: contribuia la fondul de omaj, contribuia individual de asigurri sociale i contribuia la fondul pentru asigurri de sntate. Contribuia de 1% pentru fondul de omaj (8) se calculeaz asupra salariului de baz lunar de ncadrare brut. Contribuia individual de asigurri sociale (7) se pltete pentru sume ncasate drept salarii de baz, la care se adaug toate drepturile salariale care, potrivit dispoziiilor legale, fac parte din salariul de baz (indemnizaie de 98 - 50%; - 65%; - 75%; - 85%; - 94%.

Dac este concediu iniial primele 3 zile sunt penalizate, procentul de calcul se

conducere, salariu de merit) i sporurile cu caracter permanent, ea reprezint o treime din cota de contribuie de asigurri sociale stabilit anual pentru condiii normale de munc (de exemplu, pentru grupa a III-a procentul care se utilizeaz la calcul este 11,67%, adic o treime din 35%). Contribuia la fondul de asigurri de sntate de 7% se calculeaz la total salarii (4). Pentru calculul coloanei (9) procent de 7% pe concediul de boal se iau n calcul 2 salarii minime pe ar i se mparte la numrul de zile lucrtoare din lun, de unde rezult o medie pe zi. Aceast medie pe zi se nmulete cu numrul zilelor de concediu de boal, obinndu-se o sum la care se face procentul de 7%. Popririle sunt reineri din salariul unei persoane n contul unei datorii. Restul de plat se calculeaz scznd din venitul brut (6) urmtoarele: contribuia la omaj (8), contribuia individual de asigurri sociale (7), contribuia la fondul de asigurri de sntate (9), impozitul pe salarii (15), avansul (18) i popririle (21). Pe lng contribuia la asigurrile de sntate pltit de angajat, societatea mai pltete o contribuie la fondul de asigurri de sntate de 7%, procent care se aplic asupra totalului salarii (4) totalizat pe societate, din care se scade procentul de 7% pe concediul de boal. Contribuia de asigurri sociale, datorat de angajatori, reprezint diferena fa de contribuia individual de asigurri sociale, pn la nivelul cotelor de contribuie de asigurri sociale stabilite prin legea anual a bugetului de stat, in funcie de condiiile de munc, n prezent acestea sunt: Grupa I Grupa a II-a - 45%; - 40%;

Grupa a III-a - 35%. Deci, pentru exemplificare, pentru grupa a III-a societatea pltete 23,33%, adic diferena ntre cota datorat (35%) i cota suportat de angajat (11,67%). Baza lunar de calcul, la care angajatorul datoreaz contribuia de asigurri sociale, o constituie fondul total de salarii brute lunare realizate de asiguraii aflate n una din urmtoarele situaii: a) persoanele care desfoar activiti pe baz de contract individual de munc; b) persoanele care i desfoar activitatea n funcii elective sau care sunt numite n cadrul autoritii executive, legislative ori judectoreti, pe durata mandatului, precum i membrii cooperatori dintr-o organizaie a cooperaiei meteugreti, ale 99

cror drepturi i obligaii sunt asimilate, n condiiile Legii 19/2000, cu ale persoanelor prevzute la pct. a); c) persoanele care desfoar activiti exclusiv pe baz de convenii civile de prestri servicii i care realizeaz un venit brut pe an calendaristic echivalent cu cel puin 3 salarii medii brute pe economie. Contribuia la fondul de omaj pltit de societate pentru toii angajaii este de 5% i se calculeaz la total salariu (4). Societatea mai pltete i o contribuie de 3% pentru handicapai salariu (4). Beneficiarii de venituri din salarii datoreaz un impozit lunar care se calculeaz i se reine la surs de ctre pltitorii de venituri. Impozitul lunar se calculeaz astfel: a) la locul unde se afl funcia de baz, prin aplicarea baremului lunar asupra bazei de calcul determinate ca diferen ntre venitul net din salarii aferent unei luni i deducerile personale acordate pentru luna respectiv; b) pentru veniturile obinute n celelalte cazuri, prin aplicarea aceluiai barem lunar asupra bazei de calcul determinate ca diferen ntre venitul brut i contribuia la asigurrile sociale de sntate, pe fiecare loc de realizare a acestuia. Venitul brut din salarii reprezint suma veniturilor realizate de salariat pe fiecare loc de realizare a venitului. Venitul net din salarii se determin prin scderea din venitul brut a urmtoarelor cheltuieli, dup caz: a) contribuiile reinute, potrivit legii, pentru pensia suplimentar, pentru protecia social a omerilor i pentru asigurrile sociale de sntate; b) o cot de 15% din deducerea personal de baz, acordat cu titlu de cheltuieli profesionale, o dat cu deducerea personal de baz la acelai loc de munc. Deducerile personale reprezint o sum neimpozabil acordat salariatului, cuprinznd deducerea personal de baz i deducerile personale suplimentare, n funcie de situaia proprie sau a persoanelor aflate n ntreinere. Deducerea personal de baz ncepnd cu luna ianuarie 2001 este fixat la suma de 1.099.000 lei pe lun. i o contribuie de 2% la fondul pentru susinerea nvmntului care se aplic la totalul

100

Deducerea personal se calculeaz n funcie de deducerea personal de baz astfel,: 0,6 nmulit cu deducerea personal de baz pentru soia/soul aflat/aflat n ntreinere; 0,35 nmulit cu deducerea personal de baz pentru fiecare din primii doi copii i 0,20 nmulit cu deducerea personal de baz pentru fiecare din urmtorii copii aflai n ntreinere; 0,20 nmulit cu deducerea personal de baz pentru fiecare alt membru de familie aflat n ntreinere. Salariaii mai beneficiaz de deduceri personale suplimentare n funcie de situaia proprie sau a persoanelor aflate n ntreinere, n afara sumelor rezultate din calcul prezentat anterior astfel: 1,0 nmulit cu deducerea personal de baz pentru invalizii de gradul I i persoanele cu handicap grav; 0,5 nmulit cu deducerea personal de baz pentru invalizii de gradul IIZ i persoanele cu handicap accentuat Nu sunt considerate persoane aflate n ntreinere acele persoane ale cror venituri (impozabile, neimpozabile i scutite) depesc sumele reprezentnd deduceri personale. n cazul n care o persoan este ntreinut de mai muli contribuabili, suma reprezentnd deducere personal a acesteia se mparte n dou pari egale ntre contribuabili, exceptnd cazul n care ei se neleg asupra unui alt mod de mprire a sumei. Copiii minori ai contribuabilului sunt considerai ntotdeauna ntreinui, iar suma reprezentnd deducerea personal suplimentar pentru fiecare copil se acord unuia dintre prini/tutori conform nelegerii acestora. Deducerea personal suplimentar se acord pentru persoanele aflate n ntreinerea contribuabilului pentru acea perioad impozabil din anul fiscal n care acestea au fost ntreinute. Perioada se rotunjete la luni ntregi n favoarea contribuabilului. Sunt considerai ali membri de familie, rudele soului/soiei pn la gradul al patrulea de rudenie inclusiv. Deducerile personale prevzute se nsumeaz. Suma deducerilor personale admis pentru calculul impozitului nu poate depi 2,5 nmulit cu deducerea personal de baz i se acord n limita venitului realizat. 101

Pentru calculul impozitului pe salarii realizate n semestrul I al anului 2001 se va folosi urmtorul barem: - pn la 1.259.000 - 1.259.001 - 3.090.000 - 3.090.001 - 4.921.000 - 4.921.001 - 6.867.000 - peste 6.867.000 18% ; 226.620 + 23% pentru ceea ce depete suma de 1.259.000 lei; 647.750 + 28% pentru ceea ce depete suma de 3.090.000 lei ; 1.160.430 + 34% pentru ceea ce depete suma de 4.921.000 lei ; 1.822.070 + 40% pentru ceea ce depete suma de 6.867.000 lei .

CAPITOLUL 9 . SISTEMUL INFORMAIONAL AL RESURSELOR UMANE

9.1. Rolul sistemului informaional
De-a lungul anilor funcia de personal resurse umane a evoluat, iniial ea se limita la administrarea curent a personalului prin operaii individuale de angajare/ liceniere, transferare/promovare, perfecionare, retribuire; sistemele informaionale asigurnd doar evidena personalului i calculul salariilor. Acum ns, odat cu creterea importanei factorului uman n asigurarea succesului firmelor, aceast funcie s-a amplificat, avnd un rol esenial de animare i mobilizare a iniiativei membrilor

102

organizaiei. S-au dezvoltat activitile complexe de planificare a resurselor umane, de recrutare, selecionare, orientare i dezvoltare a personalului, de evaluare a performanelor i recompensare, de asigurare a securitii muncii i sntii personalului, de creare a unor relaii de munc stimulative pentru participarea creatoare a oamenilor la realizarea obiectivelor organizaiei. Toate aceste activiti formeaz coninutul noiunii moderne de management al resurselor umane. Rolul sistemului informaional al resurselor umane este cel de asigurare de informaii pertinente i oportune, ceea ce este necesar pentru un management eficace. Sistemul informaional al resurselor umane este un ansamblu organizat de proceduri i mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor necesare lurii i aplicrii deciziilor privind resursele umane.

CAPITOLUL 10. CONCLUZII

n condiiile economiei de pia managementul resurselor umane este unul din componentele principale a procesului de asigurare a competitivitii ntreprinderii. 70% din succesul activitii de personal i numai 30% de tehnic i tehnologii. Cerinele pentru noii candidai sunt mai mari dect au fost n anii trecui. Pe primul loc stteau caliti cum ar fi disciplina i doar dup, calitile profesionale ale persoanei. Totul s-a schimbat: au crescut cerinele fa de studii, existena experienei de munc, cunoaterea limbilor strine, dar n acelai timp i cerinele fa de trsturile de caracter. Candidatul trebuie s fie nalt calificat cu un nivel de cultur general i profesional, care realizeaz necesitatea perfecionrii ncontinuu.

103

Acum, pentru lucrul cu personalul nu este suficient numai evidena cadrelor. Muncitorul nu trebuie s se simt doar o for de munc, iar serviciul personal trebuie s stimuleze interesul fa de lucru. Managerul contemporan are nevoie de cunotine necesare de a efectua plasarea eficient a personalului, traininguri, identificarea i lichidarea conflictelor colective. De asemenea trebuie s cunoasc climatul pe piaa forei de munc. Conceptul serviciul personal ar trebui s se schimbe esenial. Funciile ndeplinite de acesta ar trebui s fie intervievarea personalului, testarea managerul ar trebui s posede un ansamblu de metodologii de testare pentru a identifica nu numai abilitile profesionale dar i calitile de caracter personal, planificarea carierei, climatul psihologic n colectiv, promovarea i premierea, asigurarea social, etc. Pentru o evaluare mai bun i mai experimentat a resurselor umane exist agenii de personal. Ageniile de personal iau asupra lor practic tot lucrul: plasarea anunurilor, intervievarea, selectarea. n astfel de condiii principala cerin pentru agenie este viteza. Pentru, c problemele de personal deseori apar pe neateptate, n multe cazuri selectarea unui specialist necesit o analiz minuioas nu numai a abilitilor profesionale, dar i a celor de caracter, care s se armonizeze cu climatul deja creat n colectiv. Activitatea ageniilor de agest gen nu se limiteaz doar la serviciile de selectare. Rezolvarea diverselor conflicte legate de personal, elaborarea strategiilor de dezvoltare, crearea sistemelor de motivaie a personalului, elaborarea fielor de post i schemelor de rotaie a personalului n cadrul ntreprinderii, petrecerea trainingurilor etc. de asemenea intr n funciile ageniilor de personal.

104