P. 1
Responsabilitate sociala corporatista

Responsabilitate sociala corporatista

|Views: 437|Likes:
Published by raluk90r1923

More info:

Published by: raluk90r1923 on Apr 18, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/12/2013

pdf

text

original

Sections

o COPYRIGHT TRITONIC BUCUREŞTI / ROMÂNIA 2005 e-mail: editura@tritonic.ro tel./fax.: +40.21.242.73.77 www.jurnalism.ro www.tritonic.

ro Colecţia: COMUNICARE/MEDIA Coordonator: BOGDAN HRIB

Luminiţa Oprea

Descrierea CIP a Bibliotjecii Naţionale a României OPREA, LUMINfTA Responsabilitatea sociala corporatista / Luminiţa Oprea - Bucureşti: Tntonic, 2005 ISBN 973-733-056-0

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA - de la teorie la practică -

Coperta: CRISTIAN ROŞU Ilustraţia copertei: Sibiu, 2005 Tehnoredactare: OFEUACOSMAN Comanda nr. T 239 / noiembrie 2005 Bun de tipar: I5.XI.2005 Tipărit în România

CARTEA PRIN POŞTĂ Pentru cărţile comandate, editura suporta costurile de transport prin poştă. în plus: - pentru 2 cărţi se acordă o reducere de 10 % - de la 3 cărţi în sus se acordă o reducere de 15%. Pentru a obţine oricare dintre aceste cărţi, trimiteţi comanda dumneavoastră pe adresa: Editura TRITONIC, CP. 3-12 BUCUREŞTI, prin fax 021.242.73.77, la tel.: 0788.360.391 sau prin e-mail la: editura@tritonic.ro

TRITONIC
Bucureşti

n

în memoria bunicii mele Safta Cranganu, care a ştiut ce este responsabilitatea socială înainte ca acest termen să se nască.

Mulţumiri Mulţumirile mele se îndreaptă, în mod special, către Aso­ ciaţia pentru Relaţii Comunitare, care mi-au pus la dispoziţie materiale importante, precum rezultatele studiului asupra comportamentului filantropic al populaţiei şi al sectorului de afaceri şi studiul privind donaţiile eficiente pentru comunitate şi companie. Mulţumiri şi Oanei Mateescu pentru sprijinul susţinut acor­ dat de-a lungul proiectelor la care am colaborat împreună.

NOTA

Abrevierile utilizate în cadrul studiului pentru a desemna diferitele tipuri de reglementări româneşti sunt : CSR Corporate Social Responsability/ Responsabilitate Socială Corporatistă, CSO - Corporate Social Opportunity/ Corporaţie orientată spre oportunitate socială, ONU - Organizaţia Naţiunilor Unite, ONG - Organizaţie Non Guvernamentală (= desemenează toate tipurile de organizaţii care nu au scop lucrativ, şi sunt, cel puţin parţial, independente de stat. Acestea includ structuri comunitare formale sau informale, organizaţii neguvernamentale şi instituţii publice), WBCSD - World Business Council for Sustainable Development/Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă, UNDP Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, UNEP Programul Naţiunilor Unite pentru Mediu, BSR - Business for Social Responsibility, WCED - Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare.

CUPRINS

Introducere I .Dezvoltarea Durabilă 1.1. Definiţie 1.2. Noua paradigmă a progresului durabil 1.3. Piaţa şi dezvoltarea durabilă 1.4. Mixul de instrumente 1.5. Global Compact 2. Importanţa imaginii corporatiste 2.1. Locul şi rolul comunicării corporatiste în politica globală a organizaţiei moderne 2.2. Marca - instrument de diferenţiere al organizaţiei . . . 2.3. Comunicarea socială în contextul evoluţiei actuale a mărcii 3. Corporate Social Responsability - CSR 3.1. Definiţia responsabilităţii sociale / CSR parte din conceptul SD 3.2. Scurt istoric al termenului de responsabilitate socială a companiilor 3.3. Elemente componente ale CSR-ului şi caracteristicile unei CSO (corporaţie orientată spre oportunitate socială] 3.4. Beneficii şi oportunităţi 3.5. Aşteptări actuale în domeniul CSR-ului 3.6. Politica de sponsorizare şi tipuri de proiecte

lt 13 13 18 24 28 30 34 34 36 41 45 45 49

52 56 59 73

3.7. Cum interacţionează CSR-ul în mixul de comunicare 3.8. Responsabilitatea socială şi cultura de organizaţie . . . 3.9. Instrumente de evaluare a responsabilităţii corporatiste 4. CSR în România / Studii de caz 4.1 .Generozitatea la români - rezultatele studiului asupra comportamentului filantropic 4.2 Donaţii eficiente pentru comunitate şi companie . . . . 4.3. Ce presupune o strategie eficientă de donaţii 4.4. Metode eficiente pentru donaţii corporatiste 4.5. Fundaţii comunitare 4.6. Recomandări pentru donatori 5. Alte studii de caz 5.1. Proiecte la nivel internaţional 5.2. Proiecte ale companiilor multinaţionale la nivel local 6. Despre globalizare Efectele globalizârii asupra mărcii 7. Concluzii 8. Bibliografie 123 144 145 151 158 91 94 97 101 111 115 119 119 86 91 76 80

INTRODUCERE
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ: VOGĂ SAU NECESITATE?

,Am învăţat că nu ar trebui să mergi prin viaţă cu câte o mănuşă de prins mingea în fiecare mână; trebuie să fii capabil şi să arunci ceva înapoi" - sunt cuvintele Mayei Angelou. Aş spune că această scriitoare americană de elită a ilustrat chintesenţa a ceea ce înseamnă responsabilitate socială. înţe­ lesul spuselor dumneaei reprezintă o invitaţie la introspecţie, la adevăratele mecanisme care stau la baza acţiunilor noastre sau, mai bine spus, la mitul bibkc al binelui şi al facerii de bine! In contextul actual, organizaţiile nu mai sunt evaluate doar în funcţie de calitatea produselor. Organizaţia modernă este evaluată - dincolo de performanţele sale economice, cali­ tatea managementului şi politica de comunicare - şi în funcţie de contribuţia la viaţa socială a comunităţii din care face parte. Din punct de vedere legislativ, o companie este persoană juridică; conceptul de corporate social responsibility accen­ tuează dimensiunea de „persoană" în detrimentul celei de Juridică". Cu alte cuvinte, cere companiei, în calitate de „per­ soană", să fie „cetăţean", locuitor al cetăţii, membru al comu­ nităţii locale. Formarea atitudinilor oamenilor faţă de produse sau a organizaţiilor faţă de celelalte organizaţii este dependentă de aceste imagini care se propagă prin comunicare în spaţiul informaţional global, însuşindu-se şi asimilindu-se imaginile transmise şi nu imaginile veridice, compatibile cu realităţile organizaţionale. Mărcile au o influenţă importanţă în viaţa noastră, reprezentând o expresie a pieţei libere şi a unei societăţi demo­ cratice. Ele ne colorează viaţa, ilustrează valorile societăţii

12

I

LUMINIŢA OPREA

noastre şi trebuie să reflecte şi valoarea adăugată, din punct de vedere emoţional. „Inspirational consumers" reprezintă noul val de consu­ matori! Ei reprezintă idealul celor ce lucrează în comunicare şi marketing. Cu toate acestea, ei nu pot fi obligaţi şi nici inventaţi. Ei există însă, şi o mare parte a efortului de branding trebuie dirijat către identificarea şi stabilirea unei relaţii cu aceştia. „Inspirational consumers" sunt rezultatul unor legături emoţionale puternice pe care şi le-au creat consumatorii cu mărcile - este o relaţie care evoluează în mod natural. Activităţile de responsabilitate socială creează o asemenea legătură emoţională. Unele mărci o au, majoritatea nu. Iubirea acestora nu este pasivă, ci pro-activă, „inspirational consumers" fiind acei consumatori ce sunt dispuşi să meargă oricât de departe în a-şi arăta loialitatea pentru „lovemark"-urile lor.

P.S. Am gândit această carte ca pe o sursă de informare, un instrument util atât pentru practicieni, cât şi pentru aspiranţi, pentru ONG-uri şi pentru companiile de mărime mijlocie care, în viitorul apropiat, vor trebui să-şi asume această responsa­ bilitate socială. Astfel, cei interesaţi pot găsi în paginile ce urmează un ansamblu conceptual şi studii de caz în baza cărora pot să-şi abordeze responsabilităţile specifice.

I 1. DEZVOLTAREA DURABILĂ

1.1. Definiţie „Dezvoltarea durabilă urmăreşte satisfacerea nevoilor şi aspiraţiilor prezentului fără a com­ promite şansele de a le satisface şi pe cele ale viitorului. Departe de a sugera încetarea creşterii economice, acest concept admite că problemele sărăciei şi subdezvoltării nu pot fi rezolvate în absenţa unei noi ere de creştere economică, în cadrul căreia ţările dezvoltate să joace un rol major şi să culeagă rezultate pe măsură." (World Business Council for Sustainable Development - www.wbcds.org) Cu alte cuvinte, conceptul de dezvoltare durabilă are parţial de-a face cu dreptatea socială. Dezbaterile despre ce anume este distribuirea echitabilă a bogăţiei, drepturilor şi şanselor nu constituie o noutate. însă, în trecut, aceste dezbateri tindeau să se concentreze spre distribuirea celor menţionate în cadrul unei anumite generaţii. Cu toate acestea, pe măsură ce îngrijorarea stârnită de problematica mediului a luat amploare pe parcursul ultimelor decenii, devine tot mai evidentă preocuparea faţă de soarta generaţiilor viitoare şi faţă de distribuirea celor menţionate în mod echitabil şi între generaţii, nu numai la nivelul uneia singure. Acesta este unul dintre aspectele ce fac ca dezvoltarea durabilă să fie o provocare de maximă importanţă. Un altul este legat de natura sistemică a acestui concept. Dezvoltarea durabilă nu poate fi realizată

14

!

LUMINIŢA OPREA

de o singură naţiune. Şi nici într-un singur domeniu, cum ar fi economia. Din contră, dezvoltarea durabilă necesită apariţia unor tipuri de parteneriate fără precedent în istoria umanităţii. Comisia a susţinut necesitatea îmbunătăţirii condiţiilor de trai ale săracilor lumii contemporane, ceea ce este un obiectiv radical, dacă ţinem seama de cât de jos se situează acesta în ordinea priorităţilor politice. Dezvoltarea durabilă a devenit parte a discuţiilor pe teme de mediu şi dezvoltare încă din 1987. „Cu toate acestea, în final, dezvoltarea durabilă nu este o stare fixă de armonie, ci un proces ce cuprinde schimbări în cadrul cărora exploatarea resurselor, direcţionarea investiţiilor, orientarea dezvoltării tehnologice şi transformările instituţionale sunt corelate atât cu nevoile prezentului, cât şi cu cele ale viitorului... Trebuie făcute nişte alegeri dureroase. In consecinţă, dezvoltarea dumbilă trebuie susţinută de voinţa politică." (Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare, WCED, „Viitorul nostru comun", 1987). Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă (WBCSD) s-a născut din viziunea şi preocupările unui grup restrâns de lideri de afaceri pe parcursul celor doi ani ce au premers Summit-ul Pământului, desfăşurat la Rio de Janeiro în 1992. La începului anilor '80 „dezvoltarea" părea să eşueze. Regiuni întregi ale globului stagnau economic şi se îndatorau tot mai adânc. De exemplu, în America Latină, la anii '80 se face referire ca la „deceniul pierdut." Tot în aceeaşi perioadă protecţia mediului era mai degrabă un concept decât o realitate, iar în multe locuri nu era deloc. în ceea ce priveşte ONU, nici Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (UNDP) şi nici Programul Naţiunilor Unite pentru Mediu (UNEP) nu păreau să dea rezultate. Confruntându-se cu crize severe atât de mediu, cât şi de dezvoltare, organizaţiile civice preocupate de aceste obiec­ tive s-au lansat într-o dezbatere aprinsă cu privire la întâie­ tatea unuia dintre ele asupra celuilalt. In acest context,

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

15

Adunarea Generală a Naţiunilor Unite din 1983 a adoptat o rezoluţie ce a pus bazele unei comisii al cărei rol era acela de a găsi o ieşire din aceste crize. Comisia a fost formată din 21 de membri reprezentând, în majoritatea lor, ţările în curs de dezvoltare. S-a numit Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) şi a fost prezidată de Gro Harlem Brundtland, fostul Ministru norvegian al Mediului.^ Comisia a făcut două lucruri de impact. în cadrul raportului aferent anului 1987, „Viitorulnostru comun", aceasta a definit şi susţinut conceptul de „dezvoltare durabilă." In plus, în finalul raportului, comisia a făcut apel pentru organizarea unei conferinţe internaţionale asupra dezvoltării durabile, într-un final, acea conferinţă s-a ţinut în 1992 sub numele de Summit-ul Pământului. Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Dura­ bilă (WBCSD) promovează, de peste un deceniu, o sintagmă ce este necunoscută majorităţii oamenilor din lume, dar foarte bine cunoscută în mediile militanţilor şi teoreticienilor dezvoltării şi protecţiei mediului, ce par cu toţii oarecum iritaţi de ea. Rămâne de văzut dacă această stare de fapt se va schimba acum, după ce summit-ul din 2002 a fost intitulat Summit-ul Mondial pentru Dezvoltare Durabilă. Dar de ce unele dintre cele mai mari corporaţii din lume sunt atrase de un concept atât de problematic? în primul rând, trebuie sâ admitem că dezvoltarea durabilă rămâne o necunoscută pentru cele mai multe companii din lume. Iar dintre cele care au auzit de acest concept, nu toate îl acceptă sau înţeleg ce înseamnă acesta pentru ele. Cu toate acestea, unii lideri de afaceri s-au simţit atraşi de acest concept atunci când au înţeles că, dezvoltarea durabilă nu numai că nu se opune creşterii economice, dar este un apel la creştere econo­ mică solidă, care să satisfacă nevoile populaţiei mondiale actuale. în plus, unora dintre ei a început să le placă ideea atunci când au comparat problematica bunului mers al planetei cu cea a bunului mers al unei corporaţii. Ambele necesită un echilibru între managementul pe termen lung şi cel pe termen

16

I

LUMINIŢA OPREA

scurt. După cum unii au aflat deja, o greşeală strecurată în oricare dintre aceste două strategii poate duce la un faliment spectaculos. Companiile care sunt preocupate exclusiv de prezent riscă să nu realizeze adevărata natură a unor tehno­ logii nou-apărute, ce pot să aibă un impact major asupra activităţii lor. Un exemplu se referă la unii dintre marii produ­ cători de calculatoare din trecut, care nu au înţeles potenţialul real al calculatoarelor pentru uz personal. Pe de altă parte, companiile care îşi construiesc strategiile pornind de la nevoile viitorului - cum ar fi, de exemplu, multe dintre companiile tip dot.com la începutul anilor '90 - riscă să-şi epuizeze resursele înainte de apariţia unei pieţe pentru nevoile pe care le-au anticipat. In concluzie, e de presupus că unii dintre liderii de afaceri pot avea o înţelegere empirică asupra conceptului de dezvoltare durabilă, lucru de care guvernele şi societatea civilă nu dispun. O regulă nescrisă a pieţelor financiare spune că o companie fie se dezvoltă, fie este înghiţită de alta. Dar mulţi lideri de corporaţii au realizat că potenţialul de creştere oferit de folosirea strategiilor dezvoltate pe parcursul ultimilor 30 de ani este limitat. Căutând să conceapă noi strategii, aceştia realizează că gândirea orientată spre dezvoltarea durabilă deschide noi căi spre creşterea economică. Dar asta nu înseamnă că este uşor să popularizezi conceptul de dezvoltare durabilă la toate nivelurile unei corporaţii. Paul Tebo, vicepreşedinte pentru siguranţă în muncă, sănătate şi mediu al corporaţiei Du Pont, a creat sintagma de „creştere durabilă" tocmai pentru a se face mai uşor înţeles de colegii săi. „Cuvântul „creştere" a fost foarte important. Am încercat să folosesc „durabilitate", iar liderii de afaceri l-au perceput ca pe un status quo. Am încercat apoi „dezvoltare durabilă", iar ei au crezut că se referă la protecţia mediului. Am încercat „afaceri durabile", dar „creştere" este cuvântul pe care oamenii de afaceri vor sâ-1 audă — ori creşti, ori nu creşti, iar dacă nu creşti înseamnă că nu e bine." (Spencer-Cooke, 2000 - http://www. wbcsd.ch/web/publications/wtt/foundation.pdf).

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

17

In 1992, la Summit-ul Pământului, comunitatea de afaceri a dorit să se implice în parte pentru a-şi proteja interesele. Citatul de la începutul acestui capitol spune că dezvoltarea durabilă se referă la schimbări privitoare la modul de exploatare a resurselor, investiţii, dezvoltare tehnologică şi instituţii. Nu este de mirare că lumea afacerilor a decis să acorde atenţie acestui summit şi să se asigure că acesta va duce la concluzii care să nu contravină intereselor sale. Consiliul de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă (BCSD) s-a constituit după ce industriaşul elveţian Stephan Schmidheiny a fost invitat să devină principalul consilier pe probleme de industrie şi afaceri al secretarului general al summit-ului, Maurice Strong. Nefiindu-i foarte clar cum ar trebui să se achite de o astfel de îndatorire, Schmidheiny a adunat laolaltă 48 de preşedinţi de companii majore în vederea constituirii unui grup, care să îndeplinească două roluri: să promoveze conceptul de dezvoltare durabilă în lumea afacerilor şi să pregătească punctul de vedere pe care comunitatea de afaceri avea să-1 expună în cadrul summit-ului. Schmidheiny le-a spus celor din grup că s-au constituit într-o „misiune" şi nu o organizaţie, şi că această misiune îşi va înceta activitatea după summit. Camera Internaţională de Comerţ (ICC) a pregătit, la rândul său, un punct de vedere pentru summit. In 1993, un grup de companii membre ale ICC s-a constituit în Consiliul Industrial Mondial pentru Mediu (WlCE), care a fuzionat cu BCSD la începutul lui 1995, devenind WBCSD. Prima reuniune a BCSD a avut loc în primăvara lui 1991 şi şi-a propus să obţină primele rezultate până în iunie 1992. Un obiectiv într-adevăr ambiţios pentru nişte oameni care nu mai lucraseră împreună până atunci şi care erau deja foarte ocupaţi cu administrarea companiilor pentru care lucrau. Unul dintre membri chiar a sugerat că, trăind într-o lume plină de incer­ titudini ştiinţifice, economice şi politice, ar face mai bine să lanseze un apel la o cercetare mai aprofundată a chestiunii şi apoi să plece toţi acasă. Un alt membru a răspuns acestei opinii spunând că ceea ce ei toţi aveau în comun era încrederea în

18

I

LUMINIŢA OPREA

mecanismele pieţei. într-adevăr, piaţa este o bună reflecţie a realităţilor economice pe termen scurt: penuria duce la creşterea preţurilor şi la fel şi creşterea cererii. Cu toate acestea, ceea ce piaţa nu poate reflecta corect sunt realităţile ecologice şi cele economice pe termen lung. De fapt, date fiind efectele perverse ale subvenţiilor pentru apă şi energie produsă din combustibili fosili, sau lipsa unui proprietar clar definit al unor resurse critice, cum ar fi bancurile de peşti din apele internaţionale, piaţa poate chiar să transmită semnale complet eronate. De exemplu, piaţa poate semnala o abundenţă a resurselor naturale, când, de fapt, acestea scad vertiginos. Iată cum comenta economistul şi promotorul comer­ ţului liber, Jagdish Bhagwati, acesta temă în anul 2000: „Mâna invizibilă" a lui Adam Smith vă va călăuzi spre o alocare eficientă a resurselor doar dacă pieţele vor genera preţuri care reflectă costurile sociale reale. Iar daci mecanismele pieţei dau greş, cum ar fi cazul în care un producător poluează aerul dar nu este obligat să plătească pentru asta, atunci „mâna invizibilă" vă poate conduce într-o direcţie greşită. Sau, ca să folosesc un termen preţios, vă poate pauperiza. (http://www. wbcsd.ch/web/publications). Nici un progres real nu se va realiza până când comunitatea de afaceri, guvernele şi societatea civilă nu vor conlucra în cadrul unor parteneriate noi, dinamice.

1.2. Noua paradigmă a progresului durabil In formele sale iniţiale, dezvoltarea durabilă era axată mai ales pe protecţia mediului, însă lucrurile s-au schimbat la mijlocul anilor '90. Şi nu din cauză că firmele au realizat că ignorau latura socială a conceptului, ci pentru că problemele multora dintre ele tindeau să fie tot mai strâns legate de social. Au avut loc numeroase schimbări majore în modul de exploata­ re a resurselor, schimbări ce au devenit urgenţe pentru că unele companii foloseau forţă de muncă juvenilă, angajau la negru,

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

19

loveau în sindicate frecvent şi nu erau deloc buni vecini, în sensul că cele care puteau polua, mai ales cele miniere şi petroliere, poluau fără reţineri, folosindu-se de forţa lor finan­ ciară pentru a contracara orice protest. Fie ca un efect al acestor scandaluri, fie ca o cauză, sondajele de opinie au început să arate că tot mai mulţi consumatori deveneau în egală măsură preocupaţi de atitudinea companiilor faţă de drepturile sala­ riaţilor, pe cât erau de politicile acestora faţă de mediu şi prevenirea relelor tratamente aplicate animalelor. Membrii Consiliului de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă (BCSD) au observat că latura socială a conceptului de dezvoltare durabilă devenea la fel de importantă şi presantă ca cea ecologică. De fapt, dat fiind că latura socială se referă la nevoile prezentului, se poate spune că devenea chiar mai presantă decât cea ecologică. In consecinţă, membrii con­ siliului au început să caute o modalitate de a integra respon­ sabilitatea socială corporatistă (CSR) atât în strategiile de afaceri, cât şi în activităţile cotidiene ale companiilor. La acea vreme, Grupul Royal Dutch/Shell Group of Companies (Shell) se confrunta cu dificultăţi majore cauzate de îngrijorări crescânde privind mediul şi politicile sociale. Cele mai aprigi critici aduse grupului se refereau la intenţia de a scăpa de platforma de stocare a petrolului, Brent Spar, scufundând-o în Atlanticul de Nord, precum la lipsa de sen­ sibilitate manifestată de filiala din Nigeria faţă de drepturile minorităţilor. Aceste provocări au condus la multe schimbări în modul în care Shell aborda afacerile. Tom Delfgauuw, care s-a pensionat în 2001 din funcţia de vicepreşedinte Shell pentru dezvoltare durabilă, întrebat fiind care dintre aceste schimbări a fost cea mai importantă a răspuns: „...tranziţia la o atitudine orientată spre ascultarea celorlalţi. Asta este un mod de a mă referi pe scurt la multe activităţi. Mai ales la modul în care am spart şabloanele referitoare la raportarea corporatistă. Sunt foarte mândru de asta. Am demonstrat că transparenţa func­ ţionează cu adevărat şi, la fel, şi împărtăşirea dilemelor şi chestiunilor delicate în privinţa cărora nu ştiam cum să

20 I LUMINIŢA OPREA

procedăm. împărtăşirea tuturor acestora cu publicul larg nu a fost un semn de slăbiciune, ci o dovadă a tăriei noastre" (www.wbcsd.org). Delfgauuw s-a exprimat, în mod clar, cu privire la ceea ce nu mersese bine - şi ceea ce poate oricând să nu meargă bine într-o companie mare într-o lume trans­ parentă. După părerea lui, greşeala pe care o putem face este: „...să nu ascultăm suficient de atent la semnalele primite din lumea ce ne înconjoară: toate multinaţionalele din lume au tendinţa de a deveni prea introvertite, prea consumate de ceea ce se petrece în interiorul lor... Au impresia că totul li se cuvine... Iar într-o bună zi se izbesc de un zid şi realizează că lumea se mişcă mult mai repede decât credeau ele. Noi, de exemplu, am realizat că nu mai există nimic „local", căci totul este „global" (http://www.wbcsd.ch/web/publications). Delfgauuw afirmă că problemele cu care Shell s-a confruntat la mijlocul anilor '90 „sunt cel mai bun lucru care ni s-a întâmplat vreodată, în primul rând, pentru că rezolvandu-le compania a devenit mult, mult mai puternică, şi, în al doilea rând, pentru că aceste probleme au accelerat emergenţa unor evoluţii corporatiste de care era mare nevoie" (http://www.wbcsd. ch/web/publications). După părerea sa, Raportul Shell (Royal Dutch/Shell 2001) - un raport deosebit de franc cu privire la punctele forte şi slăbiciunile companiei în domeniile financiar, ecologic şi social - este „în egală măsură important atât pe plan intern, cât şi pe plan extern. Nu acordăm suficientă atenţie nevoii de a capta inimile şi minţile propriilor angajaţi." Atenţia acordată laturii sociale a dezvoltării durabile capătă o importanţă sporită în ţările ce se confruntă cu provocări de natură socială. Potrivit lui Carlos Pone, directorul regional ABB pentru Africa de Sud şi Sudul Africii, „investiţiile sociale corporatiste sunt o prioritate în Africa de Sud de mulţi ani, date fiind inegalităţile existente în această societate": „în anii din urmă, legislaţia mediului a generat un cadru juridic pe care companiile ce activează în Africa de Sud să-1 respecte, în plus, a accelerat formarea apariţia acestui stâlp al dura­ bilităţii. Putem vedea cum mediile de afaceri se implică din ce

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

21

în ce mai mult în dezvoltarea durabilă, ceea ce ne face să credem ca aceasta nu este doar o chestiune de persuasiune, ci o dovadă a dorinţei companiilor de a face ceea ce trebuie în mod corect şi din motivele corecte."Acesta a mai adăugat: „Progresele cele mai importante s-au realizat în Africa de Sud, parţial datorită unor acorduri şi iniţiative ale mediilor de afaceri şi parteneriatelor publice-private". „O barieră majoră constă în aceea că mediul economic în care ne desfăşurăm activitatea nu este de natură să încurajeze paşi majori în domeniul dezvoltării durabile. Credem că atuul nostru este acela că putem iniţia proiecte care să îmbunătăţească calitatea vieţii în comunităţile în care ne desfăşurăm activitatea. Dorim în mod deosebit să implicăm liderii comunităţilor şi să le oferim ocazia de a juca roluri esenţiale în astfel de proiecte" (http://www.wbcsd. ch/web/publications).

Transparenţă şi inovaţie - elemente ale dezvoltării durabile în anii '90, presiunile publice tot mai puternice referi­ toare la drepturile omului şi efectele globalizării au forţat mediul de afaceri să acorde mai multă atenţie dezvoltării durabile şi, mai ales, dimensiunii sociale a acesteia. Companii precum Shell, Nike şi British Petroleum nu erau pregătite să facă faţă capacităţii consumatorilor de a genera suficientă presiune pentru a aduce preocupările lor în atenţia consiliilor de conducere. într-o lume globalizată şi transparentă, manage­ mentul reputaţiei unei companii devine un element central al managementului în sine. în ziua de azi, ceea ce face o companie într-un colţ al Africii, într-o zi, poate deveni o ştire de maxim interes televizată în ziua următoare. Este, deci, limpede, că francheţea şi trans­ parenţa sunt vitale pentru orice companie. în plus, pe termen lung, o politică bazată pe francheţe şi transparenţă este mai simplă şi, ca orice lucru mai simplu, este mai ieftină şi mai

22

I

LUMINIŢA OPREA

sigură. Francheţea şi transparenţa atrag atenţia angajaţilor, iar asta ajută la modelarea unui etos organizaţional. Orice companie, care alege să urmeze o astfel de politică a deschi­ derii şi transparenţei, alege, implicit, să aibă o atitudine respon­ sabilă din punct de vedere social, ecologic şi legal, tocmai pentru ca transparenţa să nu-i cauzeze probleme în mod constant. Pentru a fi responsabilă din punct de vedere social, o companie trebuie să menţină un dialog deschis cu toţi cei interesaţi de soarta sa. Acţionarii, angajaţii, clienţii şi furnizorii acesteia sunt şi „partenerii de interes" ai acesteia, dacă e să folosim jargonul. In mod similar, comunitatea în care compania îşi desfăşoară activitatea, cetăţenii, societatea civilă şi guver­ nul sunt, la rândul lor, partenerii de interes ai companiei. în mod evident, nici o companie nu ar putea să aibă un dialog pe termen lung cu aceşti parteneri şi să ţină secrete în acelaşi timp. Analogic, a fi transparent înseamnă că nu-ţi poţi permite să nu fii preocupat de mediu sau de societate. Cu alte cuvinte, transparenţa devine esenţială pentru o companie orientată spre durabilitate. Realizând asta, multe companii au început să-şi schim­ be modul de raportare a rezultatelor către public şi acţionari. In primul rând, unele companii au început să adauge o secţiune legată de meniu în rapoartele anuale, deşi, în unele cazuri, aceasta conţine doar o simplă declaraţie formală de politică de mediu. Altele dau publicităţii rapoarte de mediu anuale, detaliate. Acest lucru le-a forţat pe altele să înceapă să facă la fel şi chiar să prezinte rapoarte pe probleme sociale. Iar altele prezintă rapoarte complete asupra „durabilităţii" - adică rapoarte asupra rezultatelor financiare, ecologice şi sociale, ceea ce reprezintă triplul obiectiv al dezvoltării durabile. Aceste rapoarte reflectă doar ceea ce companiile doresc să spună, aşa că indicatorii folosiţi şi datele ce indică perfor­ manţele realizate variază substanţial şi fac dificilă o comparaţie corectă între companii. Folosirea firmelor de audit pentru verificarea datelor legate de mediu (şi chiar de probleme sociale) în plus faţă de verificările financiare obişnuite poate fi

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

23

folositoare. Cu toate acestea, mulţi consideră că astfel de rapoarte nu sunt de mare ajutor celor care încearcă să evalueze riscurile sociale şi de mediu legate de activitatea companiilor respective. Se poate spune că s-a obţinut un progres în acest sens, ţinând cont că unele companii au început să-şi exprime performanţa şi în raport cu indicatori cum ar fi volumul de emisii sau deşeuri per unitate de volum de producţie sau per valoare a producţiei. Iniţiativa Globală pentru Raportare (GRI) - din care fac parte UNEP, Coaliţia pentru Economii Responsabile Ecologic (CERES, ONG), WBCSD şi mai multe companii comerciale - militează pentru standarde de raportare riguroasă, care să facă astfel de rapoarte comparabile între ele. Nu în ultimul rând, astfel de rapoarte, nu sunt deosebit de folositoare comunităţilor ce doresc să afle despre efectele activităţilor companiilor ce activează în cadrul lor, ceea ce înseamnă că aceste rapoarte vor trebui concepute de aşa manieră încât să satisfacă nevoia de informaţie a unor publicuri diferite. Noua paradigmă a progresului durabil a schimbat modul în care unele companii înţeleg să facă afaceri. Această schimbare cuprinde: • în loc să creadă că dezvoltarea durabilă înseamnă doar costuri şi dificultăţi, acestea înţeleg că acest concept înseamnă folosirea eficientă a resurselor şi poate genera oportunităţi; • evoluţia de la metode de combatere a poluării bazate pe tratarea efectelor acesteia la folosirea de tehnologii mai eficiente şi mai puţin poluante pe întreg parcursul proceselor de producţie şi, mai mult, la încercarea de a integra dezvoltarea durabilă în procesul de dezvoltare a a afacerilor; • trecerea de la o abordare liniară, concentrată pe producţie, la o viziune comprehensivă, sistematică ce cuprinde ansamblul proceselor de producţie şi consecinţele lor;

24

I

LUMINIŢA OPREA

• •

trecerea de la percepţia că problemele de mediu şi sociale sunt responsabilitatea departamentelor tehnice şi experţilor la convingerea că acestea sunt, de fapt, responsabilitatea întregii companii; confidenţialitatea exacerbată a fost înlocuită de o politică bazată pe deschidere şi transparenţă; politicile de lobby cu orizonturi limitate au fost înlocuite de discuţii deschise cu partenerii de interes.

A vedea dezvoltarea durabilă mai degrabă ca pe o oportunitate, decât ca pe o povară, se dovedeşte a fi o sursă de avantaje competitive. Bill Ford, strănepotul lui Henry Ford şi preşedintele companiei cu acelaşi nume, declara la o întrunire a CERES că „participarea producătorului mondial de auto­ mobile la programe de mediu a confirmat credinţa sa nestră­ mutată că protecţia mediului oferă un avantaj competitiv şi o oportunitate de afaceri majoră". Printr-o astfel de politică, o companie poate obţine beneficii valoroase, precum o mai bună percepţie în rândul clienţilor, un brand consolidat, avantajul de a face prima această mutare, angajaţi motivaţi şi, eventual, profituri sporite. Este important însă de reţinut că primul pas constă în a admite că atât politica, cât şi lumea afacerilor trebuie să-şi concerteze eforturile orientate spre durabilitate şi oportunităţile inerente acesteia, iar comunitatea de afaceri trebuie să-şi îndeplinească rolul convingător, pentru a câştiga sprijinul şi adeziunea managementului de mijloc, fără de care mediile de afaceri nu ar putea dobândi încrederea pieţei, adică a singurului arbitru în măsură să judece cât de bine companiile exploatează oportunităţile astfel create.

1.3. Piaţa şi dezvoltarea durabila Cea mai bună cale de a realiza dezvoltarea durabilă trece prin pieţele internaţionale, deschise şi competitive, ce acordă respectul cuvenit avantajelor competitive legitime. Astfel

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

25

de pieţe încurajează eficienţa şi inovaţia, adică două dintre elementele vitale progresului durabil al societăţii. Afacerile rămân cel mai puternic generator de bogăţie. Măsura în care acea bogăţie este folosită pentru atenuarea sărăciei depinde chiar de societate. Ţările unde nivelul sără­ ciei este scăzut nu au realizat acest lucru prin programe sociale, ci prin crearea unui mediu de afaceri de natură să încurajeze şi să stimuleze dezvoltarea companiilor. Iar companiile oferă oamenilor instrumentele cu care să-şi construiască o viaţă sigură: oportunităţi de afaceri, locuri de muncă, salarii, desti­ naţii pentru investiţii, pregătire profesională şi pensii. Guvernele care îngreunează existenţa companiilor şi care încearcă să le substituie în rolul lor de a satisface nevoile oamenilor nu fac altceva decât să-şi menţină cetăţenii în sărăcie. Putem observa o corelare şocantă între Indexul Libertăţii Economice (Index of Economic Freedom) şi Indexul Dezvoltării Umane (Human Development Index): cu cât o ţară se situează mai sus în primul, cu atât cetăţenii săi se situează mai sus în al doilea. Pieţele sunt construcţii umane bazate pe valori, legi şi norme umane. Toate acestea trebuie construite şi, când sunt gata, este întotdeauna loc de mai bine. Asistăm la o dezbatere virulentă între cei ce se opun aşa-numitei pieţe globale şi cei ce o susţin şi, cu toate acestea, piaţa globală nu există cu adevărat; există doar începuturile firave şi pline de probleme ale unei astfel de pieţe. Mulţi dintre cei ce se opun existenţei unei pieţe globale refuză să participe la găsirea unor căi de îmbunătăţire a acestei stări incipiente, iar acest refuz este susţinut şi împărtăşit de cei care au de câştigat de pe urma problemelor. Mediile de afaceri trebuie să contribuie la aceasta şi să-şi aducă o contribuţie energică la construirea unei pieţe internaţionale libere şi echitabile, adică o piaţă pe care comerţul să nu fie distorsionat de subvenţii şi bariere tarifare şi non-tarifare. Refuzul de a permite oamenilor săraci şi ţârilor sărace gâ aibâ acces la astfel de pieţe este nociv atât pentru oameni,

26

I

LUMINIŢA OPREA

cât şi pentru planetă. Circa 80 la sută din oamenii de pe mapamond trăiesc în ţări în curs de dezvoltare şi sunt nevoiţi să se descurce cu doar 20 la sută din resursele planetei. Pentru a supravieţui şi, mai ales pentru a se dezvolta, aceşti oameni au nevoie de mai mult. Dacă, refuzându-li-se accesul la pieţe libere, ei nu pot avea mai mult sau, dacă nici măcar nu-şi pot satisface nevoile de bază, aceşti oameni vor fi forţaţi să distrugă capitalul natural al planetei pentru a supravieţui. Zece moduri în care piaţa ne poate ajuta să realizăm dezvoltarea durabilă: • încurajează folosirea eficientă a resurselor • generează soluţiile cele mai eficiente din punctul de vedere al costurilor • oferă libertatea de a alege • încurajează concurenţa • generează inovaţie • stimulează creativitatea umană • oferă flexibilitate • promovează transparenţa informaţională • ajută la generarea bogăţiei • deschide noi căi de îmbunătăţire a calităţii vieţii.

Ce este globalizarea? După cum se tot spune, piaţa globală există deja de ceva vreme. Schimburile economice internaţionale au loc de mii de ani - de la comerţul maritim al fenicienilor la cel medieval, în cadrul căruia mirodeniile şi porţelanul erau la mare preţ. Cu puţin timp înainte de primul război mondial, dezvoltarea comerţului internaţional a atins cote fără precedent în istorie, într-adevăr, migraţia masivă, comunicaţiile, comerţul şi inter­ acţiunea dintre local şi global, pe care acestea au generat-o, au constituit cel mai de seamă motor al dezvoltării cunoscut până atunci în lume.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

27

In sensul cel mai larg, termenul „globalizare" se referă la accelerarea deosebit de puternică a schimburilor globale de informaţii, idei, bunuri, servicii, tehnologie, valori, oameni, cultură, microbi, arme şi capital. Globalizarea implică un nivel crescând de interdependenţă între ţări, în toate cele trei arii ale dezvoltării durabile: economie, societate, mediu. Cu alte cuvinte, „piaţa globală" este doar o parte integrantă a globalizării şi nu un sinonim pentru ea. Noutatea cu privire la faza actuală a globalizării pieţe­ lor constă în viteza şi proporţiile uimitoare pe care acest proces a ajuns să le aibă, precum şi ritmul accelerat al dezvoltării tehnologice, care explică în bună măsură aceste proporţii şi viteză. în plus, numărul actorilor a sporit considerabil, ţinând cont că teritoriile ce aveau statut de colonie în faza precedentă sunt acum ţări independente. Cel mai recent puseu de progres economic este diferit de precedentele şi prin aceea că încurajează legături şi relaţii, care fac improbabilă (dar nu imposibilă) orice regresiune a comerţului integrat şi al deschi­ derii generale, aşa cum a fost regresiunea ce a urmat primu­ lui război mondial. Inovaţiile în industriile transporturilor şi comunica­ ţiilor constituie elemente vitale ale pieţei, văzută ca o compo­ nentă a globalizării. Răspândirea puternică a serviciilor de comunicaţii la preţuri accesibile şi expansiunea Internet-ului generează schimbări fundamentale ale modului în care se fac afacerile, reducând costurile, înlăturând bariere şi integrând zone ale globului ce erau inaccesibile acum ceva timp într-o piaţă globală fără bariere. Revoluţia informaţională le permite micilor întreprinzători să pătrundă pe pieţe îndepărtate şi, în acelaşi timp, permite produselor, informaţiilor şi, de ce nu, conceptelor să ajungă la indivizi din cele mai îndepărtate colţuri ale lumii. Implicaţiile pe care aceste schimbări le au asupra afacerilor sunt enorme. Totul a devenit o adevărată revoluţie economică. Ca rezultat al schimbărilor de politică economică şi al progreselor tehnologice, economiile ce erau inaccesibile

28

I

LUMINIŢA OPREA

unele altora din cauza costului ridicat al transporturilor şi a barierelor artificiale în calea comerţului şi a capitalului sunt acum unite printr-o reţea tot mai densă de interacţiune economică. Datorită îndepărtării acestor bariere, procesele de producţie au fost eficientizate considerabil, în prezent compo­ nente şi procese tehnologice aferente unui anume produs fiind realizate în diferite regiuni ale lumii, în concordanţă cu avantajele oferite de fiecare regiune în parte. Iată un exemplu: semiconductoarele pentru cipuri sunt proiectate în S.U.A., unde se produc şi microtabletele, sunt apoi tăiate şi asamblate în Malaezia, iar produsele finite sunt testate şi expediate din Singapore. Aceste fluxuri transfrontaliere au loc, de multe ori, între subsidiarele aceleiaşi companii. Se estimează că o treime din comerţul cu produse constă, de fapt, în livrări între subsidiare ale aceloraşi companii. Consecinţele acestei stări de fapt sunt concurenţă sporită, creştere economică, costuri în scădere şi expansiunea companiilor spre pieţe noi.

1.4. Mixul de instrumente De ce instrumente de politică este nevoie pentru a crea o piaţă care să încurajeze dezvoltarea durabilă? Pentru a încuraja companiile să facă mai mult decât ceea ce sunt obligate prin lege să facă, WBCSD promovează intensiv folosirea mai aprofundată a instrumentelor de reglare a pieţei (taxe, impo­ zite, licenţe, autorizaţii etc), care recompensează companiile orientate spre durabilitate şi descurajează poluatorii, obligându-i să plătească costul măsurilor de îndepărtare a efec­ telor poluării. Deşi necesare, reglementările nu fac altceva decât să ceară tuturor elevilor dintr-o clasă să ia cel puţin nota cinci, în timp ce instrumentele economice bine concepute îi încu­ rajează pe toţi elevii să tindă spre excelenţă. In plus, astfel de instrumente prezintă avantaje suplimentare faţă de cele oferite de reglementari: eficienţa costurilor, o povară administrativă

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

i

29

mai redusă, flexibilitate sporită în alegerea mijloacelor utilizate pentru îndeplinirea unui obiectiv şi, nu în ultimul rând, stimularea mai puternică a inovaţiei şi progresului. Beneficiile instrumentelor economice bine alese le surclasează pe cele ale reglementărilor şi din alte puncte de vedere: instrumentele de reglaj economic generează transparenţă sporită, sunt mai adaptabile decât reglementările, pot servi mai multe scopuri şi - deosebit de important pentru mediul concurenţial - reprezintă un obstacol mai mic pentru companiile ce doresc să pătrundă pe o piaţă nouă. Cea mai importantă caracteristică a instrumentelor de piaţă este aceea că stimulează creativitatea companiilor şi sporesc preocuparea acestora faţă de mediu şi societate. Flexibilitatea inerentă acestor instrumente augmentează con­ curenţa, creativitatea şi inovaţia, valorificând aceste calităţi în căutarea permanentă de răspunsuri mai bune la provocările existente şi viitoare. Fiind mai puţin flexibile, reglementările pot frâna inovaţia şi, în lipsa stimulentelor focalizate pe îmbunătăţire continuă, pot duce la stagnare tehnologică. Pentru ca aceste instrumente să funcţioneze, actorii cheie trebuie să stabilească parteneriate de politici economice. In lipsa unor astfel de parteneriate, instrumentele de reglare a pieţei nu vor stimula schimbarea acolo unde există obstacole informaţionale, structurale şi politice. Instrumentele de reglare a pieţei, reglementările şi iniţiativele voluntare joacă fiecare un rol important, însă orice mix între acestea necesită existenţa aşa-numitelor măsuri orizontale, care să sprijine implementarea respectivului mix. Printre aceste măsuri, de o deosebită importanţă sunt educaţia, infrastructura, reforma instituţională şi cea legislativă şi încurajarea cetăţenilor şi consumatorilor de a participa la reorientarea pieţei spre forme de producţie şi consum care să sprijine atingerea obiectivului de dezvoltare durabilă. Mai important, guvernele trebuie să colaboreze cu actorii cheie pentru îmbunătăţirea politicilor guvernamentale şi eliminarea acelora ce impietează asupra dezvoltării durabile.

30

I

LUMINIŢA OPREA

Trimiterea semnalelor corecte este un bun început, dar schimbarea comportamentului actorilor pieţei mai înseamnă şi schimbarea culturii de piaţă şi atitudinii acestora. într-un cadru corect conceput, combinaţia optimă între reglementări, instrumente economice sau de piaţă şi iniţiative voluntare sau măsuri de auto-reglementare din partea mediilor de afaceri, pe de o parte, şi mecanisme de sprijin orizontal precum educaţia, informaţia şi cercetarea, pe de alta, constituie modalitatea optimă de a realiza obiectivele de dezvoltare durabilă prin intermediul pieţei. Caracteristici pentru identificarea unui mix de politici optim: • eficacitate ecologică • eficienţă economică • generează reacţii flexibile • fezabilitate administrativă • integrabil în cadrul juridic / • introdus gradual; implementat progresiv • neutralitate fiscală • transparenţă • acceptabil celor implicaţi • simplu şi complementar

1.5. Global Compact In ianuarie 1999, secretarul general al O.N.U., Kofi Annan, a provocat liderii de afaceri să ia parte la o iniţiativă comună ce avea să devină cunoscută sub numele de Global Compact. Mai apoi, in iulie 2002, lideri de afaceri reprezentând aproximativ 50 de corporaţii de primă mărime, împreună cu reprezentanţi ai unor organizaţii militând pentru condiţii de muncă corecte, drepturile omului, responsabilitate ecologică şi dezvoltare şi-au unit eforturile pentru a lansa faza operaţională a Global Compact. Obiectivele acestei conlucrări includ înţele­ gerea comună şi dezvoltarea ideilor şi practicilor legate de

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

33

pentru a se analiza şi împărtăşi elemente cheie ce au rezultat din studiul comparativ al documentelor depuse. Participanţii la Global Compact au opţiunea de a se alătura O.N.U. şi agenţiilor sale în astfel de proiecte de parte­ neriat. Obiectivul acestora este progresul spre implementarea completă a obiectivelor O.N.U., precum eradicarea sărăciei. In acest sens, companiile participante pot conlucra cu oricare agenţie O.N.U. sau, în unele cazuri, cu partenerii Global Compact din domeniile dreptului muncii şi al societăţii civile. Pentru a stimula progresul către obiectivul înţelegerii comune a realităţilor şi al acţiunilor concertate, Global Compact va rămâne un experiment inovator, deschis şi colectiv. Acest proces deschis de angajament şi parteneriat va permite unei mase critice din domeniul industrial să aibă impact maxim.

12. IMPORTANŢA I M A G I N I I CORPORATISTE

2.1. Locul şi rolul comunicării corporatiste în politica globala a organizaţiei modeme/ marca - instrument de diferenţiere Adeseori, identitatea adaugă valoare brandului prin ea însăşi - fie prin semnificaţiile sale intrinseci, fie prin asumarea unei funcţii estetice importante. De aceea, identitatea poate deveni un avantaj competiţional remarcabil, de care brandul profită din punct de vedere comercial, cât şi în ceea ce priveşte relaţia de lungă durată cu consumatorul. Prin valoarea adăugată, identitatea contribuie la diferenţierea şi poziţionarea brandului, susţinând notorietatea acestuia şi sporind nivelul calităţii percepute, cu condiţia să fie consistentă, adică să se plaseze la un nivel de calitate (vizuală şi verbală) în perfecta concordanţă cu substanţa şi esenţa brandului. Identitatea corporatistă afectează recrutarea, achi­ ziţiile şi vânzările, acordurile de colaborare şi multe alte do­ menii ale vieţii organizaţiei, inclusiv preţul acţiunilor - dacă compania este listată la bursă. Responsabilitatea socială joacă un rol esenţial atât în crearea reputaţiei corporatiste de care compania se bucură în rândul diverselor sale publicuri, cât şi în managementul identităţii companiei - căci face parte din administrarea explicită a tuturor căilor prin care compania se prezintă publicurilor ei. Ideea fundamentală pe care se sprijină un program de identitate este aceea că tot ce face/sprijină o organizaţie prin intermediul acţiunilor de responsabilitate socială trebuie să proiecteze o idee clară a valorilor în care compania crede, o idee clară despre cine este şi ce contează

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

35

pentru ea, despre ţelurile ei. Astfel, toate acţiunile derulate în acest sens trebuie să aibă continuitate şi să fie consecvente cu misiunea şi viziunea companiei explicate publicului larg prin mixul acţiunilor de comunicare. în jurul unui brand se ţese un sistem complex de legă­ turi ce contribuie la comunicarea valorilor pe care o companie le creează. Un brand se construieşte plecând de la un logo şi un slogan, dar puterea acestuia rezultă din toate suporturile pe care acesta este comunicat şi promovat: direct, prin spoturi audio-video, ad print-uri, bannere online, postere, cataloage, corespondenţă directă. Imaginea organizaţiei presupune ca identitatea acesteia să fie îmbogăţită de referinţe şi atribute purtătoare de valoare, care îi vor oferi un statut psihologic avantajos şi vor influenţa imaginea socială. Imaginea de marcă a organizaţiei a apărut din nece­ sitatea de a da coerenţă, fundament, credibilitate şi durabilitate principalelor forme de comunicare din cadrul organizaţiei: comunicarea financiară, comunicarea socială şi internă, comu­ nicarea comercială şi comunicarea instituţională. Comunicarea de marcă se face astfel între cele 4 tipuri de comunicare. Această nevoie de unitate şi integrare apare datorită faptului că publicul care percepe organizaţia stabileşte cu aceasta o relaţie bidimensională: o relaţie indirectă (în cadrul acestei relaţii se formează o idee generală despre organizaţie pe baza infor­ maţiilor care parvin prin mass media, pe baza contactelor care se stabilesc cu persoanele din organizaţie, pe baza contactului cu produsele organizaţiei) şi o relaţie directă (faţă de un anumit aspect al organizaţiei care afectează interesul publicului în mod direct: acţiunile dacă este acţionar, oferta socială dacă este salariat, poziţia în cadrul organizaţiei dacă este lider etc). Imaginea joacă rolul de mediator între organizaţii şi oameni, între instituţii şi oameni, între organizaţii şi instituţii. Prin activităţile de responsabilitate socială a unei companii/organizaţii, angajaţii asimilează mai uşor valorile companiei, credinţele şi convingerile sale, căci acestea sunt

36

I

LUMINIŢA OPREA

coborâte din zona teoriei, a cuvintelor simbolice, a conceptelor la nivelul de experienţă individuală. Imaginea organizaţiilor în mediul extraorganizaţional sunt rezultate, în primul rând, ale proceselor care se desfăşoară în interiorul organizaţiilor (procese de socializare, procese de formare, sedimentare şi interiorizare a culturii organizaţionale), prin care acestea se manifestă. La cristalizarea imaginii despre organizaţii concură, mai ales, situaţiile care prilejuiesc procesele informaţionale despre acestea, şi aici mă refer la evenimente, mai ales cele care privesc zona de responsabilitate socială, genurile de ra­ porturi care există între organizaţii, între organizaţii şi publicul larg, între organizaţii şi instituţii. Imaginea socială are un caracter cumulativ. în contu­ rarea unei imagini intervin aspecte care decurg din procesările anterioare: avem în vedere conţinutul mesajelor anterioare, modalităţile în care au fost receptate şi interpretate informaţiile disponibile în trecut despre organizaţie şi imaginile care s-au format pe baza lor, consecinţele imaginilor care au circulat despre organizaţie asupra raporturilor dintre oameni şi organizaţii şi dintre organizaţii. Imaginea socială condiţionează din ce în ce mai mult şi mai subtil performanţele organizaţiilor, raporturile dintre ele şi raporturile dintre oameni şi organizaţii. Imaginile sociale devin, astfel, părţi componente ale patrimoniului organizaţional şi componente ale procesului de reproducere performantă a organizaţiei. Ca urmare, promovarea unei imagini pozitive, atât în exteriorul, cât şi în interiorul organizaţiei, devine un element al afirmării organizaţiei, obiectiv important al strategiei fiecărei organizaţii.

2.2. Marca - instrument de diferenţiere al organizaţiei Mărcile au o influenţă importantă în viaţa noastră. Reprezintă o expresie a pieţei libere şi a unei societăţi

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

37

democratice. Acestea au un impact profund în calitatea vieţii noastre şi pot reprezenta o modalitate de a vedea altfel lumea. Ele ne colorează viaţa. Reflectă valorile societăţii noastre. Mari mărci pot conduce la întrepătrunderea spiritului mai multor naţiuni dacă nu sunt legate de o anumită vârstă. Şi iată că marile mărci nu se construiesc peste noapte. Acestea necesită încontinuu un mix de strategie, finanţe, consiliere juridică şi comunicare-marketing pentru a-şi optimiza valorile. Totodată, acestea au nevoie de o înţelegere din partea proprietarilor care trebuie să fie la curent cu noile tendinţe ce fac subiectul respectivei mărci şi să menţină o prospeţime. O marcă joacă trei roluri fundamentale în decizia de cumpărare: ajută la prelucrarea informaţiilor, asigură secu­ ritate la cumpărare şi oferă satisfacţie în utilizarea produsului, respectiv a serviciului. Marca reuşeşte, prin mecanisme complexe, să atingă mai multe nivele de comunicare. Astfel, beneficiile funcţionale (concrete, palpabile), precum şi cele emoţionale (intangibile) de genul satisfacţiei referitoare la ceea ce ai obţinut, status, sensul de a fi, sentimentul că faci o alegere dreaptă conferă mărcii acea putere a convingerii de o mare profunzime şi complexitate. Mărcile au devenit mijlocul de a-ţi exprima punctul de vedere sau o atitudine sigură, definită. Aceasta face din ele o ideală cale de a ne exprima pe noi înşine ca individualităţi. Noi definim şi proclamăm aspecte ale caracterului nostru prin mărcile pe care le alegem. „Sunt pe drumul spre culmi", „Sunt unicat", „îmi pasă de mediul înconjurător" sunt câteva exem­ ple de interpretare a interacţiunii personalităţii noastre cu cea a unor mărci. Marca a devenit o parte integrantă a felului în care oamenii se autodefinesc. A devenit un limbaj social acceptat. Un mijloc de comunicare. Marketing-ul şi publicitatea pot fi modalităţi eficace de a influenţa comportamentul consumatorilor în favoarea unor

38

I

LUMINIŢA OPREA

produse şi servicii care favorizează dezvoltarea durabilă în loc să o inhibe. Prin intermediul publicităţii şi al marketing-ului, companiile pot genera tendinţe care să influenţeze cererea de pe piaţă. „Miza majoră nu va fi să reducem consumul Acesta ar ă, probabil, un exerciţiu inutil. Mult mai important este să schimbăm natura consumului în favoarea produselor ecologice, care pot să câştige teren în cadrul unei strategii de dezvoltare durabilă. In acest sens, publicităţii îi revine un rol major" (Ogilvy & Mather, SustainAbility, 1995). Puterea crescândă a publicităţii de a vinde nu numai produse, ci şi valori şi stiluri de viaţă s-a numărat printre concluziile de bază ale unui raport redactat de Consumers International în 1997: „Vremurile când funcţia principală a publicităţii era de a oferi informaţii consumatorilor s-au dus demult (...) Acum, publicitatea vinde nu numai produse, ci un stil de viaţă şi o identitate." Brand-urile viitorului vor trebui să se remarce nu numai prin calitatea produselor şi o imagine dezirabilă, ci şi prin simbolizarea companiei din spatele brand-ului. Potrivit lui Wally Ollins, consultant în domeniul identităţii corporatiste şi co-fondator al firmei de consultanţă Wolff Ollins, „Urmă­ toarea etapă majoră în evoluţia brand-urilor este responsa­ bilitatea socială. Va fi o mutare inteligentă să poţi spune: „nu este nici o diferenţă între produsele şi preţurile noastre şi cele ale concurenţei, dar noi ne purtăm frumos (cu mediul şi societatea)". Marca este o afacere: vânzările, publicitatea şi alte procedee de marketing trebuie să fie aranjate, astfel încât să asigure distinctivitatea finală. Marca este esenţa comunicării/ marketingului, iar publicitatea şi toate evenimentele ce susţin marca este faţa publică a mărcii. în ultima perioadă, constrânşi de anumite evenimente (a se vedea şi acel dramatic 11 septembrie), lumea a început să conştientizeze plăcerea unei vieţi trăite astăzi şi nu în viitor. Oamenii vor să-şi trăiască viaţa aşa cum pot în funcţie de

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

39

resursele financiare ce şi le permit. Acum consumatorii îşi schimbă comportamentul. Nu mai vor să participe, de exem­ plu, la programele de puncte acumulate prin frecvenţa zborurilor aeriene, ei doresc acum mai mult vouchere pe care să le folosească imediat. Aceştia doresc satisfacţie imediată, instanţă, A face economii nu mai este un ţel imediat. Pur şi simplu vor să se bucure de viaţa lor. Astfel oamenii nu mai vor să cumpere produse de-a valma. Au posibilitatea de a alege. Aleg acele mărci cu valori solide ca: încrederea, siguranţa, autenticitatea, calitatea. Consumatorii vor să aducă o semnificaţie vieţii lor, iar mărcile pot să contribuie la această dorinţă prin promisiunea şi oferirea sporirii calităţii vieţii acestuia. Consumatorul nu o să mai ceară/accepte în exces, reduceri prin taloane, oferte de acumulare de puncte sau alte tehnici promoţionale. Aceste tehnici nu-i oferă creşterea calităţii vieţii acum şi aici. El doreşte să beneficieze instant de valorile unei mărci. Astfel apare întrebarea firească: oferă marca aceste atribute ale unei aprecieri ale mediului de viaţă? Răspunsul trebuie să cuprindă cuvinte ca: soliditate, imagine de neschim­ bat, valori perceptibile. Transformările acestea se observă astăzi. Nu trebuie să uităm totuşi că pentru a putea răzbate peste ani, factorul cheie de succes rămâne consistenţa. Este o cale destul de lungă pentru a atrage un consumator şi... a-1 păstra. De ce? Deoarece consistenţa este hrănită de încredere, iar încrederea este esenţa mărcilor puternice, de succes. Ce poate ajunge o nouă marcă de succes? Aproape orice. Orice produs îţi oferă oportunităţi de a crea o imagine în minte care este unică. Aproape orice produs poate depăşi limitele strâmte, înguste ale categoriei sale. Produsele, la urma urmei, au cicluri de viaţă clasice. Mărcile bine conduse ar putea trăi veşnic. Oricine doreşte să construiască o marcă de succes trebuie să înceapă de la cel mai bun şi real punct de plecare, şi anume de a te afla printre consumatori şi de a afla ceea ce

40

I

LUMINIŢA OPREA

le place sau le displace în legătură cu acea marcă. Pentru a menţine o marcă în viaţă pe parcursul drumului ei, pentru a o menţine vitală, trebuie să faci ceva nou, ceva neaşteptat. Din când în când trebuie să „dai o lovitură" într-o nouă direcţie, să surprinzi consumatorul, să adaugi o nouă dimensiune mărcii, să o reenergizezi. O marcă de succes inventează şi reinventeză o întreagă categorie. O marcă de succes este o poveste neterminată de spus. Totdeauna mai ai de spus câte ceva...

Câştigarea încrederii consumatorului Acţiunile de marketing ecologic şi/sau social prost con­ cepute tind să aibă efecte contrare celor urmărite. Preocupările consumatorilor legate de probleme de mediu sau sociale nu pot fi exploatate, pur şi simplu, prin anunţuri din care să reiasă că s-au adus modificări superficiale unui produs sau că producătorul se conformează regulilor aplicabile. Importanţa valorilor unei companii tinda să egaleze şi chiar să depăşească importanţa caracteristicilor produselor pe care acestea le scot pe piaţă. „Pentru a atinge obiectivul dezvoltării durabile, trebuie să încetăm să mai fim o societate risipitoare şi să devenim una care este capabilă într-o măsură tot mai mare să recupereze resursele folosite şi să le utilizeze mai eficient. Rolul nostru este de maximă importanţă: folosindu-ne de experienţa şi cu­ noştinţele noastre, trebuie să-i ajutăm pe clienţi să îndepli­ nească responsabilităţile ecologice ce le revin" (Severn Trent, 2001). Educarea şi informarea consumatorilor trebuie să ducă la schimbarea fundamentală a modului în care aceştia consumă: „Probabil că acelora dintre noi care sunt oameni de afaceri li se pare evident că produsele lor vor aduce beneficii reale, practice, consumatorilor care le aleg. Cu toate acestea, trebuie să câştigăm încrederea oamenilor prin dialog sincer sau

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

41

ne vom confrunta cu riscul de a nu mai ajunge în situaţia în care să mai vindem ceva. Nici un produs nu va avea succes dacă modul în care este scos pe piaţă, contravine dorinţei consu­ matorilor, în mod similar, acceptarea unor astfel de produse de către public nu poate avea loc în absenţa încrederii reciproce. Fiind o companie care se mândreşte că «înţelege», provocarea actuală este de a ne ajusta încă şi mai mult produsele nu doar nevoilor explicite ale consumatorilor, ci şi valorilor şi aşteptărilor acestora, asigurându-ne astfel că produsele noastre prezintă încredere şi sunt dorite cu adevărat de consumatori" (Fitzgerald, 2000). Comportamentul consumatorului se va schimba atunci când consumatorul va realiza că poate obţine valoare adăugata, sub forma unei oferte mai bune financiar şi a unor beneficii legate de calitatea şi siguranţa vieţii, dacă îşi ajustează aşteptările în direcţia dezvoltării durabile. Mediile de afaceri pot fi un pod către un nou mod de a consuma în secolul al XXI-lea. Dacă deciziile consumatorului sunt responsabile şi bazate pe informaţii şi cunoştinţe reale şi corecte, acestea pot contribui la realizarea dezvoltării durabile prin intermediul pieţei, generând o stare caracterizată prin trei beneficii majore: o mai bună calitate a vieţii consumatorilor, un impact social şi de mediu mai scăzut şi stimularea dezvoltării companiilor devotate obiectivului de dezvoltare durabilă.

2.3. Comunicarea sociala în contextul evoluţiei actuale a mărcii într-o lume în care concurenţa este tot mai mare şi unde, de cele mai multe ori, factorii raţionali precum calitatea, preţul şi asistenţa se uniformizează, marca reprezintă ultima definiţie a produsului. Oamenii cumpăra produse şi servicii pe baze raţionale - preţ, calitate şi asistenţă -, precum şi pe baza impactului lor - „îmi place?". Un produs de la o companie poate

42

I

LUMINIŢA OPREA

să nu fie cu nimic mai practic decât altul, dar primul poate să deţină însă un masiv conţinut emoţional, ce defineşte o aspiraţie sau un statut, cu alte cuvinte, identitatea şi imaginea de sine a persoanei care o posedă. Identitatea corporatistă vorbeşte aşadar, despre diferenţiere şi imagine. Şi mai mult decât atât, în această luptă mediâticâ audienţa a ajung la un prag de saturaţie. Astfel încât o nouă tendinţă se face simţită şi la noi pe piaţă: activităţile de responsabilitate socială care, comunicate corespunzător, pot acţiona ca o veritabilă campanie de imagine. Eticheta „CSR Made" poate deveni un veritabil instrument de vânzări. Donaţiile, sponsorizarea şi responsabilitatea socială corporatistă reprezintă forme prin care firmele pot interacţiona cu comunitatea în care activează. Diferenţa dintre responsa­ bilitatea socială a unei companii şi filantropie este că prima presupune dezvoltarea unei strategii de implicare în comunitate şi un parteneriat din care compania are la rândul său de câştigat. Spiritul de întrajutorare care stă la baza filantropiei este înlocuit eu o relaţie de reciprocitate, care aduce beneficii ambelor părţi. Majoritatea companiilor care au acum o strate­ gie de responsabilitate socială bine definită au început cu donaţii sau sponsorizări făcute ad-hoc. Un caz concret este Mobexpert, firma care a început să se orienteze clar spre acţiuni filantropice, după ce, vreme de mai mulţi ani, a preferat sponsorizările. Implicarea unei companii în susţinerea cauzelor bune are la bază, în majoritatea cazurilor, decizii de natură stra­ tegică. Dintre acestea cel mai des întâlnite sunt; îmbunătăţirea reputaţiei companiei creşterea notorietăţii acesteia sau consolidarea imaginii unei mărci. Forumul Economic Mondial a identificat în anul 2001 opt domenii în care sectorul de afaceri are beneficii directe dacă decide să se implice în susţinerea practicii CSR: • • •

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

43

• • • • • • • •

managementul reputaţiei identificarea situaţiilor de risc şi managementul con­ flictului recrutarea personalului, motivarea şi fidelizarea acestuia relaţiile cu investitorii şl accesul la capital învăţarea şi inovarea competitivitatea şi poziţionarea pe piaţă eficienţa operaţională / obţinerea licenţelor de operare

Răspândirea conceptului de responsabilitate socială corporatistă în tot mai multe firme şi companii din România a generat controverse referitoare la caracterul etic al implicării acestora în viaţa comunităţii. Una dintre dilemele majore care îi preocupă pe manageri se referă la întrebarea dacă este corect să îţi faci cunoscute acţiunile de responsabilitate socială. O parte dintre directorii companiilor consideră că este suficient aă facă cunoscuta proiectele sociala în interiorul companiei şi printre partenerii de afaceri. O altă întrebare derivă din faptul că proiectele de responsabilitate socială sunt decise şi coor­ donate de manageri, şi nu de proprietarii firmelor. Este etic să faci gesturi filantropice pe banii altora? Deşi poate părea o întrebare retorică, pentru că rolul managerilor este să gestio­ neze banii companiei, trebuie să ţinem cont de faptul că responsabilitatea socială corporatistă reprezintă un instrument de marketing, care poate aduce profit. Studiile şi cercetările realizate în ultimii ani relevi că managerii din diferite companii se implică în iniţiative de CSR, datorită unor motivaţii dintre cele mai diverse, care pot varia de la dorinţa de a face un lucru bun până la aceea de a consolida rolul companiei într-o comunitate sau nevoia de a găsi rezol­ varea la anumite probleme, în scopul de a obţine beneficii directe sau indirecte. Pe de altă parte, consumatorii vor com­ panii tot mai responsabile. Un sondaj realizat în Marea Britanie

44

I

LUMINIŢA OPREA

de MORI în anul 2002 avertiza că 80% dintre respondenţi consideră că marile companii au o responsabilitate morală faţă de societate. Un alt studiu, de data aceasta realizat de Business Week în 2000 în S.U.A., demonstrează că 95% dintre americanii intervievaţi consideră că firmele datorează ceva angajaţilor şi comunităţilor în care operează. Nu în ultimul rând, un sondaj realizat în 2001 de către Burson-Marsteller asupra decidenţilor din marile companii releva că 89% dintre aceştia consideră că CSR-ul va influenţa toate deciziile majore care vor fi luate în viitor. In România nu există un Ministru al Responsabilităţii Sociale aşa cum există în Marea Britanie. Insă practica respon­ sabilităţii sociale a companiilor din România se remarcă prin iniţiative din ce în ce mai numeroase. Există fundaţii corpo­ ratiste, programe de voluntariat corporatist, iniţiative de marketing relaţionat cu cauza, programe de donaţii şi chiar campanii sociale susţinute de companii. S-au înmulţit deja dezbaterile şi seminariile, iar de trei ani există şi competiţii ale proiectelor de responsabilitate socială corporativă. Ceea ce noi nu avem prea mult, iar ţările vestice au din plin, sunt cercetările. Şi s-ar putea ca o investigaţie serioasă să ne arate că, aşa cum se întâmplă tot în Marea Britanie - unde unul din cinci consumatori boicotează produsele care nu pot fi asociate cu câte o cauză bună, românii vor miza din ce în ce mai mult pe companiile responsabile.

3. CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY - CSR

3.1. Definiţia responsabilităţii sociale corporatiste/CSR parte din conceptul SD „Noi, compania, suntem parte a acestei societăţi; avem anumite privilegii; avem un nivel înalt de pregătire; avem acces la resurse, iar aceste resurse ne-au fost încredinţate, ceea ce înseamnă că ne-am asumat responsabilitatea de a folosi aceste resurse spre mai binele comunităţii, de a ajuta comunitatea din jurul nostru să prospere" (Julio Moura, preşedintele Grupo Nueva, Costa Rica). După discuţii directe cu parteneri de interes din întreaga lume, WBCSD a definit responsabilitatea socială corporatistă (CSR) ca fiind „angajamentul mediilor de afaceri de a contribui la dezvoltarea economică durabilă conlucrând cu angajaţii, familiile lor, comunitatea locală şi societatea în ansamblul său pentru a îmbunătăţi calitatea vieţii acestora." Implicit, problematica mediului face parte din politica CSR a oricărei companii responsabile. CSR este un concept fundamental - precum libertatea sau egalitatea - ce este redefinit în permanenţă pentru a corespunde nevoilor aflate şi ele într-o permanentă schimbare, de la o epocă la alta. Responsabilităţile sociale ale unei companii alimentare sunt diferite de cele ale unei companii de transport, în mod cert, responsabilităţile sociale ale companiilor vor fi evaluate după alte criterii peste un deceniu, tocmai pentru că aşteptările societăţii se vor fi schimbat până atunci. In consecinţă, studiul nostru asupra CSR are menirea de a oferi companiilor un ansamblu conceptual în baza căruia să-şi

46

I

LUMINIŢA OPREA

abordeze responsabilităţile specifice şi nu se doreşte a fi o listă punctuală cu „ce trebuie făcut." Credem că fiecare companie trebuie mai întâi să stabilească ce anume reprezintă - ce valori şi ce viziune le ghidează existenţa. Cu alte cuvinte, care este „polul nord corporatist." Mai apoi, fiecare companie trebuie să integreze problematica responsabilităţii sociale corporatiste în strategia de afaceri proprie. In acest sens o companie trebuie: • să se concentreze asupra indivizilor - CSR este foca­ lizată pe toţi partenerii de interes, însă va fi evaluată prin prisma implicaţiilor sale asupra indivizilor (angajaţi, manageri, cetăţeni). • să construiască o „moştenire" conceptuală corporatistă, integrând etica în procesul de învăţare şi pregătire profesională şi instituind procesele prin care această etică să se reflecte în tot ceea ce face compania • să pună angajaţii pe primul loc, preţuindu-i ca pe cele mai de valoare active şi cei mai buni ambasadori ai companiei • să cunoască fiecare comunitate în cadrul căreia acti­ vează, inclusiv cultura acesteia • să stabilească un sistem prin care dezbaterile despre CSR să rămână transparente şi continue • să formeze parteneriate înţelepte - nu de dragul publicităţii sau al aparenţelor, ci pentru a realiza obiectivele CSR • să măsoare cu acurateţe impactul a ceea ce face şi să poată să explice tot ceea ce s-a făcut • să raporteze rezultatele obţinute şi în exteriorul companiei, dar în aşa fel încât informaţiile să ajungă la toţi partenerii de interes, şi nu doar la cei de pe lista de destinatari de poştă electronică sau cei care au acces la Internet. Rămân multe întrebări la care trebuie să se răspundă prin dezbateri continue între toate sectoarele implicate. Ce rol joacă guvernul şi ce rol joacă sectorul privat în asigurarea

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

47

protecţiei sociale, a educaţiei şi a asistenţei medicale? Cât de departe merge răspunderea unei companii în circuitul materiei prime? Cum ar trebui să se adapteze o companie culturii locale? Cât de departe trebuie să meargă planurile de viitor ale unei companii? In ce constă contribuţia corporatistă la combaterea sărăciei? Toate aceste chestiuni constituie proiecte în desfăşurare. Dincolo de temele de dezbatere există convingerea noastră că, după cum am recomandat mediilor de afaceri în anul 2000, „o strategie CSR coerentă, bazată pe integritate, valori solide şi o abordare pe termen lung generează beneficii evidente companiei ce o aplică, şi contribuie pozitiv la bună­ starea societăţii." în esenţă, responsabilitatea socială desemnează o atitudine a companiei faţă de societate prin care obţinerea succesului se realizează prin respectarea legii, prin asumarea unui comportament etic, prin acordarea unei atenţii deosebite mediului înconjurător şi prin luarea în considerare a nevoilor şi intereselor tuturor partenerilor. Uniunea Europeană defi­ neşte responsabilitatea socială drept „un concept prin inter­ mediul căruia o companie integrează în mod voluntar preocupările faţă de problemele sociale şi cele de mediu, în operaţiunile de afaceri şi în interacţiunea cu partenerii de interes." Consiliul Mondial al Companiilor pentru Dezvoltare Durabilă propune altă definiţie: „Responsabilitatea socială a companiilor este angajamentul continuu asumat de către companii de a avea un comportament etic şi de a contribui la dezvoltarea economică, îmbunătăţind, în acelaşi timp, calitatea vieţii angajaţilor şi a familiilor acestora, a comunităţilor locale şi a societăţii în general." Cetăţenia corporatistă este un concept care echivalează compania cu un cetăţean şi, în consecinţă, ea are atât drepturi cât şi responsabilităţi. Un lucru este însă cert: atât practicienii, cât şi teoreticienii, sunt de acord că premisa de la care porneşte fiecare companie în momentul în care aderă la statutul de cetă­ ţean corporatist este ca bunăstarea comunităţii, în mijlocul

48

I

LUMINIŢA OPREA

căreia activează, influenţează direct capacitatea firmei de a face sau nu profit. Totuşi, deseori responsabilitatea socială este asociată cu o sursă de profit pentru organizaţie. In cel mai bun caz, asumarea responsabilităţii sociale poate contribui la îmbu­ nătăţirea statutului unei corporaţii, generând valoare atât pentru acţionari, cât şi pentru societate în ansamblu. Multe iniţiative privind responsabilitatea socială sunt create pentru a întâmpina o nevoie acută într-o societate. Prin diverse măsuri, o companie îndeplineşte obiective econo­ mice, sociale şi de mediu. Organizaţiile caritabile pot obţine diverse beneficii dacă reuşesc să fie incluse în programele de responsabilitate socială ale unei organizaţii, dacă identifică un partener bun, dacă intuiesc diferitele iniţiative ale companiei sau dezvoltă parteneriate corporative.

Donaţie, sponsorizare sau responsabilitate socială? - Donaţia este metoda clasică prin care o companie oferă sprijin financiar; poate să facă parte din strategia de respon­ sabilitate socială a firmei sau să fie un gest caritabil izolat. - Sponsorizarea este o altă metodă clasică de sprjin finan­ ciar, care aduce reclamă şi este scăzută din impozitul pe profit în limita a 0,3% din cifra de afaceri. - Responsabilitatea socială corporatistă poate reprezenta suma unor donaţii şi sponsorizări cuprinse într-o strategie pe termen lung, dar poate lua şi alte forme: voluntariat, expertiză, servicii, care sunt oferite beneficiarilor treptat. Deşi presupune un efort mai mare, beneficiile în planul imaginii sunt considerabile. Răspândirea conceptului de responsabilitate socială corporatistă în tot mai multe firme şi companii din România a generat controverse referitoare la caracterul etic al implicării acestora în viaţa comunităţii. Una dintre dilemele majore care

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

49

îi preocupă pe manageri se referă la întrebarea dacă este corect să îţi faci cunoscute acţiunile de responsabilitate socială. 0 parte din directorii companiilor consideră că este suficient să facă cunoscute proiectele sociale în interiorul companiei şi printre partenerii de afaceri. O altă întrebare derivă din faptul că proiectele de responsabilitate socială sunt decise şi coor­ donate de manageri, şi nu de proprietarii firmelor. Este etic să faci gesturi filantropice pe banii altora? Deşi poate părea o întrebare retorică, pentru că rolul managerilor este să gestio­ neze banii companiei, trebuie să ţinem cont de faptul că responsabilitatea socială corporatistă reprezintă un instrument de comunicare şi marketing, care poate aduce profit.

3.2. Scurt istoric al termenului de responsabilitate sociala a companiilor Faza incipientă a conceptului de responsabilitate soci­ ală corporatistă datează de la începutul secolului al XlX-lea, când au început să apară primele corporaţii. Unii dintre proprietarii şi managerii acestora şi-au asumat în cadrul socie­ tăţii un rol mai extins decât acela de oameni de afaceri, participând la crearea sau dezvoltarea naţiunii din care făceau parte prin contribuţii la construcţia de locuinţe, şcoli, biblioteci, muzee şi universităţi. Sfârşitul anilor '50 a fost marcat de o creştere a puterii consumatorilor de a influenţa comportamentul corporatist. Mai apoi, în anii '70, preocupările legate de mediu şi dezvoltarea unor grupuri de presiune focalizate fiecare pe o anume temă au reprezentat un alt factor major de influenţă asupra compa­ niilor. In anii '70 şi '80, chestiuni precum reputaţia companiilor, managementul crizei şi relaţiile cu comunitatea au devenit din ce în ce mai strâns legate. Tot în anii '80, presiunile menite să ducă la ridicarea standardelor de mediu şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă au obligat companiile să sincronizeze mai bine investiţiile sociale cu strategiile de afaceri.

50

I

LUMINIŢA OPREA

în anii '90 pe măsură ce procesul de globalizare se extindea tot mai mult, a devenit clar că responsabilitatea socială a companiilor era mult mai mare decât fusese în trecut. Practic, companiile au devenit „cetăţeni" ai comunităţii. In plus, anii '90 au adus o regândire radicală a rolurilor guvernului şi mediilor de afaceri în cadrul societăţii. Pe măsură ce guvernele privatizează tot mai multe domenii asupra cărora aveau mono­ pol până nu demult, mediile de afaceri joacă un rol tot mai mare în asigurarea unor servicii cruciale, precum alimentarea cu apă, distribuţia de electricitate, telecomunicaţiile şi aprovizionarea cu combustibili. Companiile ce activează în aceste domenii trebuie să fie extrem de sensibile la aspectele sociale ale activităţilor lor. Practic, devine obligatoriu ca astfel de compa­ nii să urmărească mult mai mult decât câştiguri băneşti pe termen scurt. Pe de altă parte, pe măsură ce guvernele priva­ tizează industrii, liberalizează pieţe şi reduc povara fiscală a companiilor, acestea din urmă apar în ochii publicului ca având putere sporită. Cum mai multă putere înseamnă mai multă răspundere, publicul se aşteaptă ca respectivele companii să se comporte ca atare. Cum televiziunea şi Internetul permit difuzarea facilă şi instantanee de ştiri şi informaţii, companiile sunt mai expuse analizei publice ca niciodată până acum. Criticii lor sunt mai bine informaţi, iar consumatorii au devenit mult mai conştienţi de drepturile lor şi de puterea de a influenţa comportamentul companiilor. In plus, companiile se confruntă cu presiuni pentru schimbare chiar din interiorul lor, pe fondul unui transfer de generaţii în cadrul căruia managerii tineri devin tot mai conştienţi de nevoia de a alinia valorile personale şi cele ale companiei cu valorile pe care publicul larg le adoptă. In consecinţă, companiile se află sub presiuni constante, atât din interior, cât şi din exterior, ce au acelaşi numitor comun: nevoia de a deveni mai deschise, mai respon­ sabile şi mai riguroase în raportările publice asupra perfor­ manţelor sociale şi ecologice. Responsabilitatea socială corporatistă a devenit mult mai mult decât o ecuaţie de profit, în conformitate cu legea şi

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

51

filantropie: nevoia de a înţelege comunităţile în cadrul cărora îşi desfăşoară activitatea tinde să devină o nevoie vitală pentru companii. Managerii se confruntă acum cu o diversitate de probleme incluzând răspundere sporită pentru acţiunile companiei, încălcări ale drepturilor omului, coduri de guvernare corporatistă, conduita la locul de muncă, nevoia de a consulta acţionariatul şi, nu în ultimul rând, strategii de durabilitate, într-un mediu global în permanentă schimbare, aspectele soci­ ale ale afacerilor capătă proporţii tot mai mari şi mai diverse, precum etica afacerilor, responsabilitatea faţă de societate, investiţii în comunitate şi standarde de bună practică în domeniul muncii. CSR nu este doar o tendinţă manifestată în ţările bogate, ci un fenomen global. în 1999, WBCSD a organizat o serie de dialoguri despre CSR în Argentina, Brazilia, Thailanda, Ghana şi Filipine, beneficiind de participarea a peste 200 de oameni de afaceri, lideri de opinie şi reprezentanţi ai sindi­ catelor, mass media, organizaţiilor religioase şi ONG-urilor preocupate de mediu. Am descoperit că, în Argentina, de exemplu, CSR este un concept de afaceri apărut relativ recent ce creşte în importanţă tot mai mult, pe fondul atenţiei sporite acordate de mass media şi al presiunilor publice pentru mai multă transparenţă în modul în care companiile îşi raportează performanţele sociale şi de mediu. Această tendinţă este strâns legată de numeroasele privatizări controversate din anii '70 şi '80. Trebuie spus însă că, în ţările în curs de dezvoltare unde mass media sunt slabe sau controlate de guvern, companiile nu se simt la fel de obligate să adopte strategii CSR. Fiind în atenţia permanentă a presei şi a publicului, subsidiarele companiilor multinaţionale sunt cele mai sus­ ceptibile de a fi pionierii CSR în ţările în curs de dezvoltare, deşi sunt de remarcat unele excepţii notabile în rândul companiilor locale. Multinaţionalele au ajuns la concluzia că e mai simplu să aplice un singur standard global, decât să pună la punct standarde diferite pentru ţări diferite, iar şansele ca

52

I

LUMINIŢA OPREA

acest standard global să aibă o componentă CSR sunt foarte mari. Tot mai mulţi lideri de afaceri din America Latină au ajuns să recunoască valoarea unora dintre aspectele intangibile ale CSR, cum ar fi o imagine mai bună, credibilitate sporită în ochii partenerilor şi clienţilor, precum şi mai multă loialitate şi încredere în rândul angajaţilor.

3.3. Elemente componente ale GR-ului şi caracteristicile unei CSO (corporaţie orientata spre oportunitate sociala) Responsabilitatea Socială Corporatistă este inclusă din ce în ce mai frecvent pe agenda de lucru a unui număr semni­ ficativ de companii. Nu mai puţin de două mii de companii internaţionale raportează, în mod regulat, impactul social şi comunitar pe care îl provoacă, iar în unele ţări precum Franţa şi Australia, raportarea este obligatorie. Din ce în ce mai multe dintre companiile incluse în topul Fortune 500 au un manager sau un departament responsabil cu CSR. Multe dintre aceste societăţi atrag consultanţi în management şi relaţii publice, selectaţi dintr-un grup în creştere de firme furnizoare de servicii profesionale care oferă consultanţă CSR. Aceste observaţii reflectă modul în care, de-a lungul ultimilor zece ani, CSR a devenit o obişnuinţă în practica afacerii după ce a reprezentat o temă secundară multă vreme. Totuşi, în pofida acestei imagini pozitive, există două probleme ce împiedică firmele să conştientizeze beneficiile potenţiale ale CSR. Prima problemă constă în faptul că unul dintre cei mai importanţi factori care determină liderii de afaceri să adopte CSR este „teama", accentul căzând pe evitarea problemelor şi nu pe căutarea oportunităţilor. A doua problemă este că CSR este „adăugată" la, în loc să fie „integrată" în strategia de afaceri, devenind astfel mai degrabă o perturbare şi un obstacol pentru scopul şi obiectivele afacerii decât un ajutor. Componente principale ale CSR:

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

53

• • • • • • • • •

Misiune, viziune şi valori Etica afacerilor Guvernare şi responsabilizare Dezvoltarea economică a comunităţilor Implicarea comunităţilor Mediu Drepturile omului Practici de piaţă Politici la locul de muncă

Modelul în şapte paşi pentru transformarea Responsa­ bilităţii Sociale Corporatiste în Oportunitate Socială Corporatistă Acest proces de afaceri în şapte paşi permite compa­ niilor să-şi alinieze poziţia privitoare la chestiuni sociale, etice şi de mediu cu scopurile, valorile şi obiectivele strategice, în beneficiul afacerilor şi al comunităţii. Companiile sunt obiectul unor aşteptări din ce în ce mai mari din partea partenerilor de interes, ce devin tot mai bine organizaţi şi mai energici în promovarea propriilor vederi. Astfel de aşteptări acţionează ca un declanşator, forţând companiile să-şi modifice comportamentul şi strategiile. Cei şapte paşi sunt: Pasul 1: Recunoaşterea declanşatorului ca atare Pasul 2: Stabilirea amplorii acestuia Pasul 3: Elaborarea unui plan Pasul 4: Implementarea acestuia Pasul 5: Integrarea strategiilor Pasul 6: Implicarea partenerilor de interes Pasul 7: Evaluarea şi raportarea rezultatelor. Caracteristici ale unei corporaţii orientată spre oportunitate socială (CSO) Cum am putea recunoaşte o corporaţie orientată spre CSO? Cum poate o corporaţie să devină orientată spre CSO? Care sunt factorii critici de succes care o vor ajuta să con-

54

I

LUMINIŢA OPREA

struiască o mentalitate „vreau-să-fac" pe o abordare „trebuie-să-fac" referitoare la CSO? Pe scurt, răspunsul constă în alinierea valorilor, scopu­ lui şi strategiei afacerii. Dar realizarea acestui obiectiv în mod constant de către organizaţii internaţionale de-a lungul unei perioade continue de timp constituie o provocare. Ca multe alte lucruri din viaţă, călătoria este la fel de importantă ca şi ajungerea la destinaţie: această carte este concepută ca un ghid practic al parcurgerii distanţei de la CSR la CSO. Din aceste perspective, valorile corporatiste sunt în fruntea listei noastre de caracteristici definitorii a unei companii orientată spre CSO.

Caracteristici-cheie ale unei corporaţii orientată spre CSO 1. Organizaţia stabileşte şi comunică explicit scopul, viziunea şi valorile sale integrate în practica afacerii. Este de presupus că simţul proprietăţii comune şi gradul de implicare vor fi mai puternice, atunci când scopul, viziunea şi valorile sunt create de persoanele din organizaţie prin colaborare decât atunci când sunt impuse de către conducere. 2. Conducerea superioară crede în aceste valori, în scopul lor, şi le însuşeşte şi poate dovedi acest lucru. 3. Scopul, viziunea şi valorile sunt comunicate în mod intens şi continuu înăuntrul şi în afara organizaţiei. 4. Scopul, viziunea şi valorile se regăsesc în mod constant în cultură, procese şi recompense. Aceasta presupune includerea lor în următoarele: - Recrutare şi training - Training al managementului şi al echipei - Indicatori de performanţă - Structurile evaluării, recompensării şi recunoaşterii

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

55

- Motivele promovării - Criterii şi procese de achiziţie - Procedurile de audit pentru evaluarea partenerilor de afaceri 5. Există mecanisme eficiente care funcţionează ca o alarmă atunci când intervin discrepanţe între valorile declarate şi valorile reale. 6. Există instrumente şi metode eficiente pentru estimarea amplorii şi apoi prioritizarea riscurilor şi a oportunităţilor asociate responsabilităţii sociale corporatiste şi cadrul pentru luarea deciziilor şi analiza concordanţei cu valorile corporatiste. 7. Conducerea superioară are mijloace adecvate pentru supervizarea şi luarea eficientă a deciziilor în cadrul organizaţiei, precum şi mijloace de strângere şi codificare a informaţiilor pentru asigurarea unei îmbunătăţiri continue. 8. Există proceduri eficace de implicare a partenerilor de interes în căutarea proactivă a oportunităţilor sociale corporatiste precum şi de construire a încrederii, deschiderii şi empatiei - elemente ce stimulează apariţia unor astfel de oportunităţi. 9. Există un cod etic al relaţiilor între partenerii de interes pentru a determina riscurile şi recompensele aferente (e.g. în legătură cu drepturile de proprietate intelectuală) în exploatarea oportunităţilor sociale corporatiste şi a oportunităţilor de a întreprinde şi de a crea - o serie de oportunităţi ocazionate de ingeniozitate şi curiozitate. 10. Există o evaluare şi o raportare adecvate ale activităţii societăţii, precum şi metode de corectare a abaterilor şi de învăţare din acestora.

56

I

LUMINIŢA OPREA

3.4. Beneficii, posibile dezavantaje şi oportunităţi Unele companii au ajuns la concluzia că menţinerea unor relaţii bune cu comunităţile în cadrul cărora îşi desfăşoară activitatea poate ajuta la contracararea unor probleme neprevăzute, la evitarea conflictelor şi ostilităţilor, la crearea unui mediu de lucru mai bun pentru angajaţii din afara zonei respective, la recrutarea angajaţilor din zona respectivă şi, nu în ultimul rând, la construirea unor relaţii de afaceri solide cu oamenii şi companiile din zona respectivă. Beneficiile esenţiale ale CSR sunt valoarea brandului şi reputaţia, îmbunătăţirea capitalului uman, precum şi spo­ rirea veniturilor, cu precădere pe pieţele mari şi încă insufi­ cient dezvoltate. Analizând raportul dintre beneficiile oferite acţionariatului şi gradul în care companiile dau dovadă de responsabilitate socială, SustainAbility a concluzionat că acele companii care încalcă sau ignoră drepturile omului se confruntă cu un risc real, demonstrabil, de a ş i vedea preţul acţiunilor scăzând drastic ca o consecinţă directă a unei astfel de atitudini. In timp ce iniţiativele comunitare au un impact slab, dar pozitiv, asupra beneficiilor oferite acţionariatului, managementul deficitar al relaţiilor cu comunitatea poate distruge reputaţia unei companii şi îi poate afecta sever performanţele financiare. Un angajament serios faţă de conceptul de responsa­ bilitate socială poate genera competenţă şi vitalitate în cadrul unei companii şi o poate propulsa pe calea succesului bazat pe cunoaştere şi inovaţie. Legăturile pozitive dintre performanţa socială şi cea financiară devin tot mai evidente, mai ales în lumina importanţei crescânde a activelor intangibile, precum reputaţia, brand-ul şi informaţiile. Iată punctul de vedere al lui Adrian Henriques (1999), fostul şef al Departamentului CSR din cadrul New Economics Foundation: „Răsplata celor ce aspiră la astfel de performanţă de talie mondială constă într-o reputaţie mai bună, un grad sporit de loialitate în rândul angajaţilor, ce duce la o mai bună motivare şi la o tendinţă mai puternică de a rămâne în cadrul acelei companii, precum şi de

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

57

costuri tranzacţionale mai avantajoase. Dar, poate, cea mai de seamă răsplată constă într-o calitate mai bună a actului mana­ gerial ce vine ca o consecinţă directă a relaţiilor mai strânse cu toţi actorii mediului de afaceri." 0 altă răsplată constă în respectul semenilor. în anul 2000, aproximativ 720 de conducători de afaceri din întreaga lume au participat la studiul „Cele mai respectate companii din lume," organizat de Financial Times, ocazie cu care li s-a cerut să-şi exprime părerea cu privire la importanţa respon­ sabilităţii sociale. Aproximativ 70% dintre ei au spus că CSR este „foarte importantă," în timp ce 28% au considerat-o „impor­ tantă." Nu mai puţin de 50% dintre managerii de fonduri de investiţii au declarat că responsabilitatea socială este „foarte importantă" pentru companii, iar 38% dintre ei au descris-o ca fiind „importantă." In mod evident, tendinţa principală ce se manifestă în rândul investitorilor este de a acorda o importanţă crescândă CSR, după ce, în trecut, aceştia au mani­ festat reticenţă faţă de afirmaţia că CSR poate îmbunătăţi beneficiile acţionariatului. Cu toate acestea, trebuie reţinut că investiţia pe care o companie o face în CSR va genera beneficii financiare doar atunci când este concentrată pe şi corelată cu strategia de afaceri a acelei companii. Un alt aspect demn de luat în seamă este acela că, pe termen lung, investiţia în CSR poate da roade pe timp de criză, când consumatorii sunt mult mai înclinaţi să acorde prezumţia de nevinovăţie unei companii ce a manifestat un comportament exemplar şi neîntrerupt vreme îndelungată. Implicarea marilor companii în acţiuni filantropice poate aduce, în unele cazuri, beneficii importante din punct de vedere financiar, pentru că un produs promovat şi social se vinde mult mai bine. Multe firme din S.U.A. şi-au construit afaceri de succes prin donaţii generoase către comunitate, pentru cauze umanitare. Experienţa acestor firme, alături de diferite studii, indică faptul că implicarea în comunitate este generatoare de profit. Un studiu realizat la nivel european de

58

I

LUMINIŢA OPREA

către MORI (Market & Opinion Research International) relevă că 70% din consumatori preferă produsele sau serviciile unei companii care este implicată în rezolvarea unor probleme sociale sau de mediu. Acelaşi studiu arată că aproape jumă­ tate dintre consumatori ar fi dispuşi să plătească mai mult pentru produsele sau serviciile unei companii responsabile pe plan social. In România încă nu s-au realizat cercetări de piaţă referitoare la atitudinea consumatorilor faţă de responsabili­ tatea socială a companiilor. Unul dintre motive este acela că subiectul este relativ nou pentru publicul românesc. Avantajele responsabilităţii sociale pentru organizaţiile caritabile: • Recunoaştere mai mare a organizaţiei caritabile şi a scopului ei; • Relaţii comunitare îmbunătăţite şi o mai mare implicare a acesteia; • Contribuţia pe termen lung cu fonduri din partea corporaţiilor; • Venituri şi expertiză din partea companiei; • Ajutor special (donaţii sau împrumuturi de echipamente, facilităţi sau training) şi/sau în timp (voluntari sau personal al organizaţiei care să lucreze cu tine). • Posibilitatea dezvoltării unui parteneriat pe termen lung între organizaţia caritabilă şi companie. Dezavantaje potenţiale pentru organizaţiile caritabile Responsabilitatea socială poate constitui mai degrabă un jargon corporativ sau o măsură de politică internă corectă şi bifată, decât un angajament pentru acţiuni concrete. In acest caz, beneficiile organizaţiei de caritate pot fi în cel mai bun caz superficiale. Reputaţia organizaţiei poate suferi de pe urma asocierii cu un partener nepotrivit.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

59

Lipsa egalităţii şi chiar exploatarea în cadrul parteneriatului. Unele companii, sunt acuzate, de exemplu, că promovează o iniţiativă mai mult în beneficiul ei, pentru a-şi spori credibilitatea sau profitul, şi nu pentru a ajuta organizaţia de binefacere sau comunitatea. Responsabilitatea socială este una din numeroasele iniţiative asumate de către o companie. In funcţie de priorităţile celor responsabili, este posibil ca aceasta să fie considerată o prioritate de o mai mică importanţă, comparativ cu însemnătatea ei pentru organizaţia ta. Fii deci, conştient de riscul de a depinde prea mult de o corporaţie. Indiferent cât de mult beneficiezi de pe urma unei companii, încearcă să îţi păstrezi independenţa. O problemă controversată vizează etica acelor companii care aduc prejudicii comunităţii sau mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi, în acelaşi timp, desfăşoară proiecte de responsabilitate socială. Se pune întrebarea dacă aceste companii au dreptul la o imagine pozitivă şi la alte beneficii pe care le aduce responsabilitatea corporatistă. Este o problemă controversată la care nu există un răspuns general valabil, însă fiecare consumator poate să decidă dacă va folosi în continuare acelaşi produs.

3.5. Aşteptări actuale în domeniul CSR Identificarea declanşatorilor In acest capitol, vom vedea cum o combinaţie dintre schimbări în mediul extern şi aşteptări sporite din partea partenerilor de interes pot genera declanşatori care afectează afacerea. De asemenea, vom vedea cum astfel de declanşatori pot deschide drumul spre o revizuire a strategiilor de afaceri şi a practicilor operaţionale. Compania Nike a impus cerinţe stricte cu privire la plata salariaţilor şi a condiţiilor de lucru din fabricile furni­ zorilor săi din lumea a treia. In plus, compania a investit masiv

60

I

LUMINIŢA OPREA

în sisteme de verificare pentru a se asigura că aceste cerinţe sunt respectate. Aceste măsuri au fost rezultatul unor campanii intens mediatizate prin intermediul cărora unele ONG-uri şi instituţii media au atras atenţia asupra condiţiilor precare din astfel de fabrici ale furnizorilor din lumea a treia. Shell îşi manifestă angajamentul faţă de dezvoltarea durabilă şi a adoptat principii de raportare ce sunt bazate pe conceptul „triplului obiectiv". Astfel, rapoartele companiei conţin acum informaţii despre performanţa acesteia în toate cele trei zone de interes - mediu, societate şi afaceri - acestea devenind parte integrantă a principiilor şi strategiilor Shell. Această orientare este rezultatul unei examinări intense de către managementul superior a schimbărilor produse la nivel global în ceea ce priveşte aşteptările partenerilor de interes de la o companie de nivel mondial precum Shell. Această exami­ nare a fost, la rândul său, declanşată de campania dusă de Greenpeace împotriva intenţiei Shell de a dezafecta prin scufun­ dare platforma maritimă Brent Spar, localizată în Marea Nordului. Efectele acestei situaţii s-au coroborat cu criticile aprinse privitoare la reacţia considerată anemică pe care Shell a avut-o faţă de execuţia activistului nigerian Ken Sara-Wiwa. încă şi mai important, ca urmare a acestor evenimente, angajaţii Shell au început să-şi exprime îngrijorarea cu privire la valorile şi conduita companiei. Faimoasa companie de diamante, De Beers, a susţinut implementarea la nivel de industrie a unui sistem de certifi­ care cunoscut în prezet ca „Procesul Kimberley" ca reacţie la campaniile declanşate de ONG-uri şi instituţii media împotriva a ceea ce s-au numit „diamantele însângerate", adică a acuza­ ţiilor conform cărora o parte din veniturile generate de minele de diamante era folosită pentru a finanţa ilegal războaiele civile din Africa. S-a considerat că, lăsate fără replică, aceste acuzaţii ar fi putut cauza, din motive psihologice, o scădere a apetitului publicului pentru diamante.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

61

înţelegerea declanşatorilor Toate aceste schimbări semnificative şi vizibile în strategiile corporaţiilor au fost declanşate de schimbări poli­ tice, economice, sociale, tehnologice şi ecologice - adică de ceea ce numim „forţele globale ale schimbării" - şi de efectul principal al acestora, respectiv sporirea aşteptărilor pe care partenerii de interes le au faţă de corporaţii. Pentru fiecare exemplu de acest fel din sfera corporaţiilor există mult mai multe exemple de schimbări mai puţin cunoscute ce au inter­ venit în strategiile companiilor mai mici. Un astfel de caz priveşte o mică firmă care concepea şi realiza site-uri web şi care a descoperit o nouă nişă în acest domeniu de activitate atunci când a început să realizeze site-uri web accesibile persoanelor nevăzătoare şi parţial nevăzătoare. In acest caz, declanşatorul 1-a constituit cererea unui client de a i se realiza un nou site web care să fie mult mai accesibil decât cel existent. Un declanşator poate acţiona ca un catalizator care stimulează discuţiile şi dezbaterile din interiorul companiei privitoare la ameninţări şi oportunităţi de pe piaţă. Mai mult, un declanşator poate fi un instrument care, prin intermediul modelului în şapte paşi, lansează compania pe drumul de la responsabilitatea socială corporatistă la oportunitatea socială corporatistă. Prin exemplele şi argumentele prezentate în acest capitol sper să: • încurajez companiile să privească cu atenţie la schim­ bările ce au loc în jurul lor, precum şi la modificările ce intervin în aşteptările partenerilor de interes ca o consecinţă a acestor schimbări generale • ajut liderii de afaceri să identifice factorii CSR ce rezultă din aceste schimbări în companiile şi in­ dustriile pe care le reprezintă • cer companiilor să ia în considerare potenţialii declan­ şatori din cadrul companiilor lor şi al industriei şi

62

I

LUMINIŢA OPREA

să estimeze impactul pe care aceştia l-ar putea avea asupra strategiilor de afaceri din prezent sau viitor

Tipuri de declanşatori Un declanşator poate consta fie într-un boicot cu care consumatorii ameninţă, fie într-unui pe care l-au declanşat deja, cum ar fi în cazul Nike. Poate consta într-o campanie a ONG-urilor sau mass media, ca în cazul campaniei Greenpeace împotriva Shell, cu privire la Brent Spar; sau ca în cazul De Beers şi al „diamantelor însângerate". Un alt tip de declanşator poate fi reprezentat de presiuni din partea guvernului, cum ar fi cererea recentă a guvernului Marii Britanii către British American Tobacco de a se retrage de pe piaţa din Burma (Myanmar), din cauza antecedentelor cunoscute cu privire la încălcarea abuzivă a drepturilor omului din acea ţară - cerere care a contribuit la decizia BAT asupra unei posibile renunţări la investiţii. Un declanşator poate fi stimulat de pierderea personalului cheie sau a clienţilor - sau, mai mult decât atât, de rezultatul ofertelor înaintate de personal. In egală măsură, un declanşator poate consta într-o examinare amănunţită a afacerii iniţiată de un nou preşedinte. Mai poate consta în informaţia culeasă din procedurile premergătoare unei fuziuni sau achiziţii. Pentru o întreprindere nouă, poate consta doar într-o întrebare simplă: „cum anume vrem să facem afaceri?" sau „care sunt valorile pe care fondatorii vor să le întipărească de la început?" Iţi poţi impune încă de la început o politică a transparenţei; un etos puternic; şi obiectivul de a oferi ceva înapoi comunităţii, prin acţiuni pro bono. Alţi declanşatori ar putea fi incidente legate de poluare, sănătate sau siguranţă; cereri din partea investitorilor; procese intentate de angajaţi nemulţumiţi, cu privire la declaraţii discriminatoare; retragerea de pe piaţă a unui produs prost administrat; sau stimulentul reprezentat de problemele altor companii, legat de o conduită

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

63

necorespunzătoare din punct de vedere al protecţiei mediului şi al comportamentului în societate. Nu e deloc surprinzător că în tumultul vieţii de afaceri de zi cu zi, aceşti declanşatori sunt priviţi, de obicei, ca veşti proaste. Aceştia dezvăluie probleme, necesită reacţii manageriale intensive şi extensive pentru a li se răspunde şi, de cele mai multe ori, costă bani pentru a fi corectaţi. Preţul ignorării acestora poate fi mult mai mare. Toate aceste exemple pot duce la una sau mai multe din următoarele consecinţe: penalizări, boicoturi, prezentări critice din partea mass media, concedieri de personal şi selecţia prudentă a noilor membri, întrebări dificile din partea instituţiilor investitoare, prejudicierea reputaţiei printre consumatori, pierderea clienţilor, o valoare mai mare a asigurării şi a capitalului, şi deteriorarea preţului acţiunilor. Declanşatorii nu trebuie să fie priviţi ca riscuri ce vor fi rezolvate într-o atmosferă de teamă, ci să fie priviţi mai degrabă ca avertizări timpurii legate de potenţiale probleme ale sistemului sau subiecte care sunt sau vor fi obiectul evoluţiei afacerii, şi care necesită o analiză amănunţită mai degrabă decât o reacţie spontană. Putem observa că apariţia declanşatorilor este deter­ minată de o serie complexă de forţe. Dezvoltările din comuni­ caţii şi tehnologie, globalizarea în curs a pieţelor, schimbările demografice şi schimbările valorilor diferitelor segmente de public - forţele globale ale schimbării - acţionează independent şi interdependent, pentru a influenţa mediul de afaceri. Unul din multele rezultate de afaceri cauzate de aceste forţe constă într-o serie de factori sociali, etici şi de mediu, care au reper­ cusiuni asupra afacerilor - aceştia sunt denumiţi factori CSR. Factorii CSR pot lua diverse forme, cum ar fi creşterea în importanţă a anumitor elemente: modul de tratare a poluării şi a reziduurilor de către unele companii sau modul de tratare al personalului; modul în care diversitatea este nu numai acceptată, ci şi aşteptată; modul în care o companie interacţionează cu comunitatea locală în care-şi desfăşoară activitatea.

64

i

LUMINIŢA OPREA

Anterior, câteva din aceste elemente erau considerate ca fiind neimportante (soft), însă au devenit foarte repede importante (hard) - greu de prevăzut, de controlat şi de rezolvat atunci când nu se înscriu în parametrii normali. Factorii CSR pot, de asemenea, lua forma unor anu­ mite procese de afaceri, care au fost privite anterior ca fiind neimportante pentru conducerea efectivă a afacerii, dar care acum şi-au câştigat reputaţia de a fi fundamentale pentru performanţa în afaceri. Aici mă refer la procese care asigură o conduită cu o etică sănătoasă în afaceri şi sisteme bune de guvernare şi care cuprind responsabilitate şi transparenţă. în concluzie, declanşatorii sunt o combinaţie de evenimente şi incidente care afectează afacerile, ca rezultat al unor forţe globale, legate de schimbare şi de modificarea aşteptărilor partenerilor de interes. Deciziile luate ca răspuns la declanşatori pot fi remedii tactice şi pe termen scurt sau pot constitui fundaţia unei schim­ bări de gândire anticipativă a sistemului în comportamentul operaţional sau strategia companiei. Este necesară o abordare pozitivă în sesizarea im­ pactului declanşatorilor, dacă o companie doreşte să transforme povara şi obligaţiile responsabilităţilor de administrare în beneficii care tipizează administrarea oportunităţilor sociale ale companiei. Astfel, ceea ce este descris în acest capitol, reprezintă ceea ce ar putea, dacă sunt folosiţi în mod creativ, să fie declanşatorii unor transformări de sistem - cauzând ceea ce se numeşte un „moment Brent Spar", adică momentul în care o companie reacţionează pozitiv la un declanşator. Pieţe: potenţiali declanşatori Forţe externe: • Numărul crescând de furnizori internaţionali care concurează, inclusiv cei proveniţi dintr-un număr crescând de pieţe noi cu preţuri mai mici • Creşterea oportunităţilor în pieţele internaţionale, fie direct, fie printr-o acţiune comună

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

65

• Necesitatea unei baze de aprovizionare pentru dez­ voltarea şi producţia la nivel internaţional • Creşterea competiţiei pe piaţa internă, ca rezultat al apariţiei unor competitori cu preţuri de cost scăzute • îmbunătăţirea imaginii mărcii pe plan internaţional • Creşterea numărului de oportunităţi pe pieţele inter-companii (B2B), ca rezultat al privatizării ser­ viciilor (cum ar fi furnizarea alimentelor pentru şcoli şi spitale) Factori CSR: • Un cost mai mic poate însemna, de asemenea, condiţii improprii de lucru şi poate fi dificil de controlat • Funcţionarea pe noile pieţe trebuie să ţină cont de normele locale, sociale şi culturale, comportamentul şi gusturile consumatorilor • Asociaţiile împart costurile şi riscurile, dar aceasta duce la slăbirea controlului direct asupra felului în care produsele sunt distribuite şi condiţiile în care sunt vândute • Dezvoltarea capacităţilor companiei (cum ar fi ridicarea standardelor şi transferul tehnologiei) pe o piaţă locală presupune anumite costuri • Există o creştere a vulnerabilităţii, legată de pre­ siunile pentru „facilitarea plăţilor şi a mitei" în vămi şi alte asemenea contexte • îmbunătăţirea imaginii mărcii poate duce la aso­ cierea acesteia cu cauzele anti-occidentale sau ale antiglobalizârii, ceea ce duce la riscuri de securitate • Furnizarea privată a alimentelor în cadrul insti­ tuţiilor poate conduce la introducerea de servicii gen cantină, cu un meniu „popular" bogat Potenţiali declanşatori: • Compania poate fi subiectul unor dezvăluiri legate de condiţiile grele de muncă sau de problemele de

66

I

LUMINIŢA OPREA

• • •

• •

igienă din fabricile furnizoare din ţările mai puţin dezvoltate Perceperea incorectă a particularităţilor culturale locale poate duce la o campanie de publicitate de natură să jignească pubbcul local Vânzările pe plan local de produse piratate pot induce mărcii o reputaţie proastă Presiunea pentru efectuarea unor plăţi de „facilitare" poate duce la acuzarea angajaţilor de dare de mită împotriva directivelor OECD Poate exista un pericol sau un atac asupra forţei de muncă sau asupra bunurilor materiale Părinţii elevilor din anumite şcoli pot face reclamaţii cu privire la hrana oferită de cantina şcolii

Elemente demografice şi de dezvoltare: potenţiali declanşatori Forţe externe: • îmbătrânirea populaţiei în ţările industrializate • Modele de consum al hranei şi elemente asociate (ex: există diferenţe în cadrul pieţelor dezvoltate şi între pieţele dezvoltate şi lumea în curs de dezvoltare în ceea ce priveşte apariţia obezităţii, diabetului şi malnutriţiei) • Tendinţele în aderarea la anumite credinţe, cu necesităţi diferite din punct de vedere al dietei • Probleme geopolitice şi impactul lor asupra proceselor de producţie segmentate pe mai multe regiuni ale globului, precum şi asupra rutelor şi costurilor de transport • Presiunile pentru utilizarea în agricultură a resur­ selor precare de apă • Accesul la o infrastructură fizică adecvată şi la capital uman de înaltă calificare pentru operaţiunile internaţionale

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

i

67

• Folosirea forţei de muncă nomade pentru muncile agricole • Regulile şi standardele aplicabile în alte ţări (de exemplu, cele cu privire la mediu, sănătate şi secu­ ritate, siguranţa hranei) Factori CSR: • Există o tendinţă de creştere a cumpărăturilor prin Internet şi de folosire a serviciilor de livrare la domiciliu • Există o creştere a numărului de oameni ce apelează la instituţii specializate în îngrijire şi o creştere corespunzătoare a furnizorilor de astfel de servicii, iar acest lucru afectează procesul de alegere şi cum­ părare a produselor • Necesitatea unor ambalaje uşor de desfăcut şi de resigilat • Companiile alimentare sunt responsabile pentru obezitatea din pieţele occidentale şi creşterea acesteia pe pieţele emergente; acestea mai sunt criticate pentru nivelul crescut de sare şi zahăr din produsele lor, pentru dimensiunile sporite ale porţiilor de mâncare şi pentru vânzarea către copii a acestor tipuri de produse • Dezvoltarea unor produse noi permite adăugarea de vitamine în cantităţi extranutriţionale • Costul apei creşte • Există costuri legate de construcţia de căi de acces şi alte forme de infrastructură pentru persoanele cu dizabilitâţi, precum şi de oferirea de terapie corectivă a unor astfel de dizabilitâţi • Statutul legal al muncitorilor nomazi şi calitatea condiţiilor de muncă trebuie luate în considerare în operaţiunile internaţionale

68

I

LUMINIŢA OPREA

• Există riscuri legate de produse de proastă calitate sau pericole de sănătate şi siguranţă, ca rezultat al neglijenţei cu caracter constant Potenţiali declanşatori: • Pot apărea plângerile împotriva traficului şi poluării • Instituţiile beneficiare se pot uni pentru a negocia discoun fc-urile • Grupurile de consumatori pot critica compania pen­ tru ambalaje improprii • Rapoartele de cercetare pe grupuri de consumatori pot apărea în mass media, învinuind companiile alimentare de obezitatea juvenilă • Serviciile de sănătate găsesc mari costurile tratării obezităţii şi fac legături cu sectorul de alimente • Finanţatorii îşi pot oferi sprijinul pentru dezvoltarea alimentelor mai hrănitoare • Folosirea ilegală a forţei de muncă nomade poate fi descoperită, iar practicile improprii de angajare ale companiei pot deveni publice • Se poate face legătura între cazuri numeroase de toxiinfecţie alimentară şi anumite produse ale companiei A. Investitorii şi comunitatea Presiunea investitorilor în legătură cu politicile CSR ale companiei pot genera incidente, mai ales în cazul compa­ niilor cotate la bursă. Modul în care compania tratează acest risc este important pentru investitorii pe termen lung. Aşteptări în afaceri • Furnizarea de capital • Furnizarea de profit de pe urma investiţiilor Aşteptări tradiţionale • Maximizarea profitului • Furnizarea de informaţii financiare ce reprezintă materie primă pentru performanţa în afaceri

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

69

• Luarea de măsuri de precauţie în procesele de fuziune şi achiziţie Aşteptări actuale în domeniul CSR • Piaţa de nişă a investiţiilor de responsabilitate socială (IRS) caută un echilibru între beneficiu şi impactul social şi de mediu al operaţiunilor companiei şi, mai departe, caută să conlucreze cu mediile de afaceri în domeniile de interes • Comunitatea investitională este preocupată de minimalizarea riscurilor de tip social, etic şi de mediu, inclusiv riscurile legate de reputaţie şi riscurile operaţionale, prin redefinirea „materialităţii." In plus, există aşteptări noi legate de raportarea publică a proceselor de analizare şi atenuare a riscurilor. • Conceptul mai larg de diligentă (due diligence) tinde sâ includă problematica CSR • Se cer dovezi ale conformităţii cu principiile guvernării corporatiste, în litera şi spiritul legilor şi regulamentelor Potenţiali declanşatori: • Deciziile de începere a unei investiţii sau de încetare a unei investiţii existente pot declanşa proteste din partea celor afectaţi negativ • Pot exista cazuri în care oamenii contactează compania, în scris sau telefonic, pentru a-şi exprima îngrijorarea şi dorinţa de a discuta despre ele • In timpul discuţiilor cu terţii, aceştia pot adresa întrebări dificile • Deciziile acţionariatului de a modifica practicile sau politicile companiei pot întâmpina reacţii adverse din partea activiştilor din diverse domenii • în cadrul adunărilor generale ale acţionarilor, aceştia pot adresa întrebări dificile • Comunitatea investitională îşi poate manifesta sprijinul faţă de anumite proiecte de schimbări în

70

I

LUMINIŢA OPREA

sfera guvernamentală, a standardelor de raportare şi a ideii de promovare mai intensă a criteriilor şi proceselor de management al riscurilor sociale, etice şi de mediu. B. Preocupări ale societăţii şi comunităţii Comunităţile locale aflate în apropierea sediilor unor companii sau afectate direct de activităţile unor companii sunt din ce în ce mai active în încurajarea „vecinilor dezirabili" şi descurajarea „intruşilor." Aeroporturile ce doresc să se extindă, companiile de logistică ce intenţionează să construiască noi terminale de marfă, companiile ale căror activităţi sunt con­ siderate periculoase sau indezirabile din punct de vedere social au devenit recent ţinta eforturilor de descurajare întreprinse de comunităţi locale din ce în ce mai active şi mai bine organizate. Aşteptările comunităţii de la companii • Să aducă beneficii comunităţii locale • Să creeze locuri de muncă pentru comunitatea locală • Să plătească impozite locale Aşteptări tradiţionale • Să genereze locuri de muncă şi oportunităţi de pregătire profesională • Să sprijine activităţile locale în domeniile sportului, artelor şi social • Să minimalizeze poluarea şi impactul asupra mediu­ lui Aşteptări actuale în domeniul CSR • Compania să se consulte cu comunitatea locală cu privire la intenţiile de sporire sau diminuare a operaţiunilor de natură să afecteze comunitatea • Atunci când decide să construiască noi obiective, companiei i se solicită să construiască şi infrastruc­ tură/clădiri în beneficiul comunităţii

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

71

• Comunitatea locală se aşteaptă la un tratament corect din partea companiei • Companiei i se cere să aibă un impact pozitiv asupra comunităţii, inclusiv prin sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri local. Potenţiali declanşatori • Boicotarea pe plan local a produselor şi serviciilor companiei • Comunitatea locală se poate adresa autorităţilor (în domeniul urbanismului, de exemplu) pentru a pro­ testa faţă de planurile de expansiune ale companiei. C. Preocupările angajaţilor Există mai mulţi factori care arată că angajaţii potenţiali sau actuali sunt preocupaţi nu numai de salariu, condiţii de muncă, oportunităţi de avansare, ci şi de reputaţia şi impactul social şi de mediu ale angajatorului lor, precum şi de felul în care compania ajută sau împiedică angajaţii în echilibrarea raportului dintre nevoile vitale, nevoile sociale şi nevoile profesionale. Companiile cu deficienţe în acest domeniu vor avea dificultăţi în recrutarea angajaţilor, în comparaţie cu competitorii lor mai avansaţi în acest sens şi, în lupta pentru personal competent, un număr crescând dintre cei care se alătură companiei vor pune întrebări legate de comportamentul şi de performanţele CSR ale acesteia. Angajaţi: potenţiali declanşatori Aşteptările în afaceri • Furnizarea obiectului muncii, cunoştinţelor şi serviciilor • Furnizarea de locuri de munca, recompense şi recunoaştere Aşteptări tradiţionale • O remuneraţie corectă • Condiţii decente de lucru • Siguranţa locului de muncă • Satisfacţia muncii • Pensii

72

I

LUMINIŢA OPREA

Aşteptări actuale CSR • Angajaţii doresc să lucreze pentru un angajator în care pot avea încredere şi ale cărui valori le oglin­ desc pe ale lor • Angajaţii se aşteaptă ca responsabilităţile lor fami­ liale sa fie respectate şi ca angajatorul să-i sprijine în echilibrarea nevoilor personale şi profesionale • Angajaţii se aşteaptă să li se ofere condiţii cores­ punzătoare de sănătate şi siguranţă în muncă, asistenţă medicală, bunăstare şi pensie • Angajaţii se aşteaptă la oportunităţi de învăţare şi avansare în carieră • Angajaţii se aşteaptă să muncească pentru un anga­ jator responsabil din punct de vedere social şi de mediu, care dă ceva înapoi comunităţii în care activează • Angajaţii se aşteaptă să lucreze pentru o companie care le împărtăşeşte propriile interese sociale • Angajaţii se aşteaptă să lucreze pentru o companie care le respectă dreptul la intimitate, atât la lucru, cât şi acasă Potenţiali declanşatori • O răsturnare majoră poate indica faptul că angajaţii nu preţuiesc valorile companiilor pentru care lucrea­ ză şi vice-versa • Un număr redus de cereri de angajare poate sugera o reputaţie proastă a companiei • Angajaţii pot aştepta de la angajator ca acesta să susţină activităţi de voluntariat şi de strângeri de fonduri • Negocierile pentru salarii pot eşua din cauza neplă­ cerilor provocate de salariile conducerii superioare, considerate prea mari • Sindicatele pot ameninţa activităţile industriale dacă pierderile de locuri de muncă generate de procesul de externalizare continuă la frecventă actuală

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

73

D, Preocupările consumatorului Pierderea încrederii în corporaţii este pregnanta pri­ ntre consumatori. Această tedinţă apare atunci când există dovezi ce demonstrează creşterea dorinţei consumatorilor de a primi din partea companiilor asigurări privind o gamă de probleme legate de CSR. Organizaţia Business for Social Responsibility (BSR), cu sediul în Statele Unite ale Americii, identifică o serie de preocupări esenţiale ale consumatorilor: • integritatea procesului de producţie şi calitatea produsului finit • folosirea organismelor modificate genetic (OMG) • siguranţa şi sănătatea alimentaţiei • practicile la locul de muncă, rele tratamente aplicate angajaţilor

3.6. Politica de sponsorizare si tipuri de proiecte Cele mai multe companii sunt implicate în campanii sociale/interes public şi în proiecte de responsabilitate socială > Tipuri de campanii: de sensibilizare faţă de minorităţi, împotriva rasismului, împotriva violenţei asupra fe­ meii şi copiilor, de promovare a importanţei mediului familial, de promovare a unei alimentaţii sănătoase şi stimularea consumului unor produse de bază, infor­ mare asupra diferitelor boli, împotriva fumatului, campanii pentru promovarea sectorului neguverna­ mental > Proiecte de responsabilitate socială: sprijinirea tine­ rilor, protejarea mediului, campanii de donaţii pentru familiile nevoiaşe, voluntariatul angajaţilor compa­ niilor în rezolvarea diferitelor probleme din comunitate, promovarea şi susţinerea tinerilor artişti, donaţii de pachete către case de copii şi cămine de bătrâni, edu­ carea tinerilor absolvenţi, renovări de spitale şi şcoli, donaţii de echipamente, campanii de educare

74

I

LUMINIŢA OPREA

Studii internaţionale arată că fenomenul CSR a deve­ nit o parte integrantă din activitatea firmelor, dar în foarte multe cazuri procedurile de finanţare şi abordare sunt difuze şi descentralizate. Tipuri de iniţiative privind responsabilitatea socială a organizaţiilor: • Politici şi practici sociale la locul de muncă, • Donaţii de fonduri, • Schimb de abilităţi între angajaţi şi voluntariat, • Donaţii în echipamente şi know-how, • Marketingul unei cauze, susţinerea şi campania promoţională a acesteia, • Programe de sponsorizare, • Programe de pregătire comunitare, • Programe de etică şi maleabilitate, • Iniţiative privind protecţia mediului, • Eforturi privind sporirea diversităţii. Investiţia socială cuprinde: • proiecte de dezvoltare a comunităţii, • proiecte pentru dezvoltarea întreprinderilor mici, • proiecte de creare a locurilor de muncă, • proiecte filantropice - donaţii către organizaţi non-guvernamentale, • granturi pentru aprovizionarea cu energie a instituţiilor de educaţie sau de sănătate. Rapoartele anuale financiare ale marilor companii cuprind secţiuni detaliate dedicate acestor proiecte. Investiţiile sociale nu sunt benefice doar unui mediu specific, ci creează investiţii serioase în companiile care promovează astfel de proiecte. De mare importanţă sunt Fundaţiile de Dezvoltare în cadrul marilor firme, care menţin o legătură strânsă între investiţiile sociale şi toate părţile implicate în mersul firmelor.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

75

Deşi resursele sunt instabile, întreaga societate civilă trebuie să beneficieze de dezvoltarea acestor investiţii. Calitatea nu trebuie niciodată compromisă de cantitate şi trebuie să rămână mereu prioritară. Evaluarea impactului iniţiativelor sociale trebuie să fie o necesitate pentru orice organizaţie. Mediul economic demonstrează că, atunci când mediul social se dezintegrează, operaţiunile economice sunt afectate în profunzime, în mod negativ. De aceea, fundaţiile de dezvoltare contribuie la satis­ facerea nevoilor în rândul celor dezavantajaţi din punct de vedere social, în special în zonele rurale şi zonele noi urbane, pentru asigurarea unui ritm economic şi social corespunzător. Conducerea oricărei organizaţii are datoria de a ghida şi oferi suport fundaţiilor sale de dezvoltare. Atunci când există suport din partea directoratului, întreaga societate va susţine, la rândul ei, conducerea organizaţiei. în anii ce vor urma, vom avea şi în România din ce în ce mai multe campanii cu iz social. Pe de o parte, pentru că probleme sociale există şi vor exista. Pe de altă parte, pentru că din ce în ce mai multe organisme internaţionale şi companii private militează pentru ceea ce, în ţările vestice, este cunoscut sub numele de corporate social responsability (CSR) sau corporate citizenship. Apariţia în România a acestor concepte şi a practicilor asociate lor are cel puţin două cauze. In primul rând, dezvol­ tarea economică şi apariţia pe piaţă a companiilor multi­ naţionale au determinat un tip de presiune, în sensul identificării unor modalităţi adecvate de consolidare a imaginii corporatiste şi a reputaţiei. Aceasta a atras după sine strategii din ce în ce mai sofisticate pe măsură ce consumatorul s-a educat şi a învăţat să facă alegeri în cunoştinţă de cauză. în al doilea rând, retragerea de pe piaţă a marilor donatori şi diminuarea resurselor financiare provenite de la organisme internaţionale determină un alt tip de presiune, în sens invers, din partea organizaţiilor non-profit care îşi diversifică

76

I

LUMINIŢA OPREA

strategiile de atragere a finanţărilor din surse indigene: sector public, sector de afaceri sau cetăţeni.

3.7. Cum interacţioneazâ CSR-ul în mixul de comunicare Imaginea socială condiţionează din ce în ce mai mult şi mai subtil performanţele organizaţiilor, raporturile dintre ele şi raporturile dintre oameni şi organizaţii. Imaginile sociale devin, astfel, părţi componente ale patrimoniului organizaţional şi componente ale procesului de reproducere performantă a organizaţiei. Ca urmare, promovarea unei imagini pozitive, atât în exteriorul, cât şi în interiorul organizaţiei, devine un element al afirmării organizaţiei, obiectiv important al strategiei fiecărei organizaţii. Un loc extrem de important în cadrul activităţii oricărei mari organizaţii îl reprezintă „investiţiile sociale", susţinute, de obicei, de fundaţiile de dezvoltare. Companiile se asigură că fac public, printr-o secţiune dedicată a site-ului lor, strate­ gia de „investiţie socială" şi comunicarea acesteia către publicul larg şi mediul economic. Proceduri şi ghiduri cât mai relevante şi accesibile sunt puse la dispoziţie marelui public în acest scop. Există foarte multe cazuri când marca organizaţională şi marca de produs (comercială) interacţioneazâ şi se substituie una celeilalte. O organizaţie percepută ca o marcă solidă va împrumuta tuturor produselor sale atributele prin care se face preferată în mentalul publicurilor sale. De asemenea, dacă un produs are imagine de marcă foarte bună şi puternică, aceasta se va reflecta asupra întregii organizaţii. Prin urmare, forţa sistemului de marcă a organizaţiei depinde atât de coerenţa dintre marca organizaţională şi marca sau mărcile comerciale, cât şi de complementaritatea sau unitatea acestora. In contextul actual, organizaţiile nu mai sunt evaluate doar în funcţie de calitatea produselor. Organizaţia modernă este, de asemenea, evaluată - dincolo de performanţele sale

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

77

economice, calitatea managementului şi politica de comunicare - şi în funcţie de contribuţia la viaţa socială. Viaţa economică, politică şi socială reprezintă spaţii impregnate de imagini diverse, neomogene şi, de cele mai multe ori, contradictorii. Formarea atitudinilor oamenilor şi organizaţiilor faţă de celelalte organizaţii este dependentă de aceste imagini care se propagă prin comunicare în spaţiul informaţional global, însuşindu-se şi asimilându-se imaginile acceptate (imagini la modă, imagini deja formate, imagini stereotipe etc), nu imaginile veridice, compatibile cu realităţile organizaţionale. Organizaţiile, indiferent de tipul lor şi de nivelul la care funcţionează (local, regional sau global), nu se afirmă numai prin trăsăturile lor specifice, ci şi prin imaginea lor socială de parteneri viabili şi credibili în relaţiile cu alte organizaţii şi instituţii. In această situaţie, un rol esenţial revine imaginii sedimentate în mentalul colectiv, imaginii caracterizate de continuitate şi consecvenţă. în aceste condiţii, organizaţia trebuie să dialogheze şi să comunice cu toţi beneficiarii, prin intermediul structurilor specializate, iar strategiile de gestionare a imaginii, ca părţi componente ale managementului organizaţional, să facă posibile acţiuni preventive care sa înlăture sau să diminueze pericolul ca organizaţiile să gene­ reze situaţii care pot induce imagini de natură să împiedice realizarea propriilor interese, conlucrarea cu alte organizaţii, atitudinea rezervată sau ostilă a unor organizaţii sau instituţii publice. Prin mesajele emise în mod deliberat, organizaţia trebuie să urmărească: informarea privind starea şi parametrii de funcţionare ai organizaţiei în ansamblu şi a tuturor elementelor ei constitutive: potenţarea (punerea în valoare) a informaţiilor generate de funcţionarea organizaţiei, în primul rând a mesajelor cu ponderea cea mai mare în fomarea imagi­ nilor pozitive ale acesteia; explicarea sensului şi semnificaţiei tuturor activităţilor publice ale organizaţiei, în special a celor specifice şi a celor inedite; diminuarea impactului negativ al

78

I

LUMINIŢA OPREA

mesajelor generate de crize sau disfunctionalităţi; menţinerea în atenţia categoriilor de public-ţintă relevante a interesului faţă de organizaţie. Prin intermediul procesului de comunicare, din care fac parte şi activităţile de responsabilitate socială, organizaţia încearcă să se facă cunoscută, să-şi difuzeze elementele de identitate în aşa fel încât să câştige atenţia, încrederea şi bunăvoinţa diferitelor categorii de public-ţintă. Imaginea organizaţiei depinde, în ultimă instanţă, de abilitatea acesteia de a influenţa publicul în procesul de construire a reprezen­ tărilor despre firmă, despre produsele şi serviciile acesteia, prin emiterea de mesaje în concordanţă cu orizontul de aşteptări, valori şi credinţele acestuia. Organizaţia emite, deci, informaţii despre sine, care permit accesul la cunoaşterea realităţii organizaţionale. Pe baza acestor informaţii, se formează imaginea pornind de la un element, mai mult sau mai puţin tangibil, extras din multitudinea informaţiilor despre organizaţie şi proiectat în registrul valorilor colective şi în imaginar. CSR-ul poate fi prezent în mixul de marketing prin: • bune practici de etichetare şi ambalare, incluzând: - avertismente privitoare la potenţiale riscuri de sănătate - descrierea componentelor/ingredientelor produsului - declararea originii produsului - informaţii privitoare la reciclarea produsului/ ambalajului • bune practici de marketing şi publicitate, incluzând: - marketing-ul produselor pentru copii - confidenţialitatea informaţiilor cu caracter personal - folosirea imaginilor stereotipizate în publicitate • bune practici de vânzări, incluzând: - transparenţa şi corectitudinea instrumentelor de creditare - vânzarea de produse şi servicii conforme cu descri­ erea şi standardele aferente • bune practici de distribuţie, incluzând:

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

79

- acces la produse alternative, disponibile la preţuri diferite - accesul persoanelor cu handicap - acces la asigurare, în lumina progreselor recente în domeniul testării genetice In baza acestor concluzii, la începutul anului 2004, Kevin Roberts, Worldwide Creative Director Saatchi & Saatchi, a încercat să răspundă provocării acestei noi realităţi, propunând un nou mod de a vedea şi de a percepe brandurile: conceptul „Lovemarks", lansat prin intermediul cărţii cu acelaşi nume. „Lovemarks sunt branduri speciale, carismatice pe care oamenii le iubesc şi le apără cu îndârjire; produsele, serviciile şi experienţa creează legături emoţionale de lungă durată cu consumatorii," spune Kevin Roberts. Fiecare dintre noi are unul sau mai multe „lovemark"-uri. O marcă, o persoană sau un loc apropiat de inimile noastre, fie că e vorba de McDonalds, Apple, Harley Davidson, Virgin sau Linux. Printre elementele care definesc conceptul „lovemarks" se regăsesc un nou tip de atribute de brand (misterul, senzualitatea, intimitatea, respon­ sabilitatea socială) şi, de ce nu, un nou tip de consumator, capabil să răspundă acestei provocări, numit „inspirational consumer". „Inspirational consumers" sunt idealul celor ce lucrea­ ză în comunicare şi marketing. Cu toate acestea, ei nu pot fi obligaţi, nici inventaţi. Există însă, şi o mare parte a efortului de branding trebuie dirijat către identificarea şi stabilirea unei relaţii cu aceştia. „Inspirational consumers" sunt rezultatul unor legături emoţionale puternice pe care şi le-au creat consumatorii cu mărcile - este o relaţie care evoluează în mod natural. Activităţile de responsabilitate socială creează o asemenea legătură emoţională. Unele mărci o au, majoritatea nu. Iubirea acestora nu este pasivă, ci pro-activă, „inspirational consumers" fiind acei consumatori ce sunt dispuşi să meargă

80

I

LUMINIŢA OPREA

oricât de departe în a-şi arăta loialitatea pentru „lovemark"-urile lor. Un loc extrem de important în cadrul activităţii oricărei mari organizaţii îl reprezintă „investiţiile sociale", susţinute, de obicei, de fundaţiile de dezvoltare. Companiile se asigură că fac public, printr-o secţiune dedicată a site-ului lor, strategia de „investiţie socială" şi comunicarea acesteia către publicul larg şi mediul economic. Proceduri şi ghiduri cât mai relevante şi accesibile sunt puse la dispoziţie marelui public în acest scop. Iniţierea parteneriatelor In ultimii ani, a devenit tot mai evident că dialogul, deşi important şi util, nu este suficient pentru a produce schimbări reale. Companiile, ONG-urile şi guvernele trebuie să facă mutarea ce urmează dialogului: parteneriatul. Parteneriatele încurajează activ abordarea inovatoare a problemelor sociale şi de mediu, precum şi a provocărilor şi oportunităţilor de afaceri. Ele deschid orizonturile oamenilor spre posibilitatea de a depăşi barierele istorice şi a forma relaţii de lucru între organizaţh-eheie din zone diferite ale comunităţii locale, naţionale şi internaţionale. De multe ori, dialogul este, într-adevăr, primul pas, însă parteneriatele sunt de natură să mobilizeze o gamă de resurse, să îmbunătăţească inovaţia şi să faciliteze punerea în valoare a mai multor tipuri de abilităţi, în consecinţă, parteneriatele pot reuşi acolo unde eforturile separate ale companiilor, ONG-urilor şi guvernelor au eşuat.

3.8. Responsabilitatea sociala şi cultura de organizaţie Activităţile CSR au efecte pozitive asupra gradelor de satisfacţie şi loialitate ale angajaţilor. In mod deosebit, încurajarea angajaţilor să aibă iniţiative constituie o pârghie esenţială de influenţare a părerii pe care angajaţii o au despre slujba lor şi despre compania în care lucrează. In plus, angajaţii

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

81

care cred că angajatorul are rezultate bune în domeniul CSR tindă să aibă o părere mai bună despre acesta şi să fie mai motivaţi. Nu există „o reţetă" pentru a integra obiectivul strategic de generare a dezvoltării durabile în structura unei companii. Intr-o mare măsură, acest proces depinde de cultura organizaţională, de structura instituţională, de nivelul actual al performanţei şi, nu în ultimul rând, de cât de credibil apare acest demers în ochii partenerilor de interes. Concentrându-se asupra celor trei arii de importanţă critică în procesul de transformare al unei companii - scop şi rezultate, conducere şi responsabilizare, principii şi procese cei care au început deja să-şi transforme organizaţiile din care fac parte tind să fie de acord cu afirmaţia conform căreia „curba învăţării dezvoltării durabile" se referă mai ales la viziune, spirit de conducător, responsabilizarea angajaţilor, implicarea partenerilor de interes şi noi indicatori de performanţă. Nu toate schimbările necesare acestui scop vor fi radicale şi covâr­ şitoare: implementarea procesului va tinde să includă instrumente şi sisteme de management deja existente, întrucât obiectivul dual, de a fi simultan producătorul preferat de clienţi şi compania preferată de investitori, rămâne legitimă. Ceea ce se schimbă odată cu transformarea într-o companie ce se dezvoltă durabil este perspectiva: succesul, valoarea şi soliditatea companiei devin obiective pe termen mult mai lung decât până acum. Imaginile despre propria organizaţie sunt deosebit de importante pentru performanţa oamenilor în organizaţii. Dacă sunt susţinute şi validate de realitatea obiectivă, imaginile de sine devin sistem de referinţă pentru personalul organizaţiei, cu rol motivaţional-afectiv în activitatea oamenilor. Datorită faptului că oamenii se socializează şi funcţionează în cadrul organizaţiilor, iar organizaţiile constituie subiect al relaţiilor economice, politice şi sociale la nivel local, sectorial sau global, imaginea socială a oricărei organizaţii este

82

I

LUMINIŢA OPREA

la fel de importantă ca şi celelalte elemente pe care organizaţia le manifestă: scop, obiective, mijloace, structuri, resurse mate­ riale, management, produse, servicii, interese specifice, cultura organizaţională. Un deficit de imagine sau o imagine nefa­ vorabilă generează semne de întrebare privind viabilitatea şi credibilitatea acţiunilor şi activităţilor iniţiate şi desfăşurate de organizaţie pe plan local sau global. Tratasem mai devreme faptul că activităţile de responsabilitate socială fac parte din elementele de identitate ale unei organizaţii, reprezentând un factor motivaţional-afectiv pentru angajat şi că prin acest gen de activităţi valorile com­ paniei pot fi „traduse", pot deveni tangibile atât pentru audienţa externă, cât şi pentru cea internă. Iar valorile, după cum ştim, sunt punctul de plecare în construirea culturii de organizaţie a unei companii. Potrivit lui Ştefan Stanciu şi Mihaelei Alexandra Ionescu (autorii cărţii Cultură şi comportament orgamzational), fără cultură, inclusiv în formele ei concret particulare, nici o structură nu este funcţională, structura şi cultura fiind „inte­ grate şi percepute de membri (organizaţiei - n.n.) ca o unitate unică şi indivizibilă. însăşi „schimbarea structurală simplă este legitimă în cadrul de valori şi credinţe ale organizaţiei". Trebuie acceptat că cel care recepţionează mesaje de­ spre alte organizaţii, poate recepţiona, în egală măsură, mesaje despre propria organizaţie. Imaginile rezultate din acest proces, numite autoimagini sau imagini de sine, joacă un rol important în autovalorizarea organizaţiilor, instituţiilor şi indivizilor. Imaginile despre sine (şinele perceput în forma sa colectivă) sunt, în acest caz, componente ale apartenenţei la organizaţie şi presupun comparaţii, reveniri la sine, îmbogăţire prin imaginea despre altul şi prin elementele imaginii noastre din perspectiva altuia. Ele implică, în cel mai înalt grad, aderarea la valorile organizaţionale, interiorizarea culturii organizaţionale (miturile şi credinţele, simbolurile, ceremonialurile şi ritualurile, limbajul specific, sistemul de valori şi norme), şi conştientizarea importanţei elementelor de identitate a

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTA

I

83

organizaţiei (scopul organizaţional, obiectivele, structura personalului organizaţiei, cultura organizaţională). Ne naştem într-o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori şi receptori de cultură. în lumea de astăzi totul este impregnat la nivel de explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat devine prilej de imagine care structurează, explică şi legitimează ceva. Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi reflectă imagini despre lume, un anumit spirit al timpului şi anumite strategii de raportare practică la realitate. Schimbările structurale ce par contrare „valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi prezumţiilor din organizaţie" sunt generatoare de stres, blocând atingerea obiectivelor de an­ samblu şi a celor individuale, alienând raţionalitatea aferentă comportamentelor. întreaga organizaţie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare şi sincronizare. In primul rând, structura, care conţine toate caracteristicile formale şi simbolice ale organizaţiei; ea se referă la obiectivele oficiale şi la strategiile explicite, la aspectele structurale şi concrete ale organizaţiei, la fondul său fizic şi la utilizarea acestuia, la politicile şi la regulile de funcţionare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane, precum şi la controlul şi urmărirea operaţiunilor, la relaţiile ierarhice şi la formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care înglobează tradiţiile, valorile, credinţele şi rutinele proprii organizaţiei. Ea reuneşte aspectele organizaţionale într-un sistem colectiv de semnificaţii simbolice. Cultura exercită adesea o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor, asupra compor­ tamentelor şi actelor managerilor şi personalului. In al treilea rând, vorbim despre indivizi, conducătorii şi personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotaţi cu diverse aptitudini, cu­ noştinţe şi abilităţi specifice, ei interpretează continuu eveni­ mentele organizaţionale şi se comportă potrivit presupunerilor şi aşteptărilor care sunt rezultatul experienţei proprii. După

84

I

LUMINIŢA OPREA

statut şi poziţie ierarhică, aceştia pot contribui la crearea şi modificarea culturii şi structurii organizaţiei. Dacă ar fi să formulăm o definiţie în termeni sociologici, atunci cultura desemnează un mod de viaţă a unui grup de indivizi. Modul de viaţă include seturi de valori sociale dominante, valori care orientează direcţiile schimbării sociale, simboluri lingvistice împărtăşite, credinţe religioase, compor­ tamente cotidiene, istoria intelectuală recunoscută de natura ştiinţifică, artistică şi literară, comportamente formale tra­ diţionale şi ritualuri, climat. Cultura mai poate fi definită şi în termeni de sistem sau hartă de înţelesuri. In această calitate, ea consolidează legăturile dintre indivizi, configurează şi structurează realitatea. Cultura reprezintă ceea ce purtăm cu noi înşine ca rezultat al interacţiunilor sociale, fapt pentru care suntem implicaţi activ în crearea sa. într-o prezentare sinte­ tică, aceste modele pun în evidenţă că prin cultură dăm sens realităţii, comunicăm şi împărtăşim înţelesuri comune. Istoria oricărei organizaţii înglobează condiţiile şi motivele care au condus la geneza sa. Pe de o parte, include valori ale fondatorilor şi ale liderilor care au condus-o succesiv, abilităţi şi competenţe care au fost determinate pentru succcesul său, eşecuri, triumfuri şi explicaţii ale acestora, rutine înrădăcinate. Pe de altă parte, ea reprezintă suma acţiunilor, activităţilor întreprinse de-a lungul timpului în care organizaţia a evoluat. Toate aceste evenimente şi factori sedimentează credinţe, aşteptări şi moduri de a şti şi de a face, ele influen­ ţează puternic textura culturii organizaţiei, precum şi arhitectura ei structurală. Totodată, o organizaţie este şi un produs cultural, care îi asigură autarhie şi identitate. Modul ei de funcţionare, mecanismele care articulează manifestările comportamentale divergente ale membrilor săi sunt un ecou nu doar al influen­ ţelor tehnico-economice sau sociale, dar şi al elementelor de natură culturală. Postmodernitatea, în spiritul sociologiei acţiunii, mută accentul de pe producţie pe economie, cultură, identitate şi stiluri de viaţă bazate pe consum.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

85

Funcţiile sunt şi ele revelatori ai culturii organizaţionale. Deal şi Kennedy arată că un sistem cultural organizaţional este caracterizat la nivel funcţional prin: integrarea şi conservarea ataşamentului organizaţional al membrilor, orientarea angajaţilor spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, protejarea membrilor în faţa pericolelor mediului extern, conservarea şi diseminarea elementelor sale de conţinut şi prin funcţia performativă. Prima funcţie influen­ ţează puternic raportul dintre angajaţi şi organizaţie din punct de vedere al loialităţii, raporturilor de muncă, asumării responsabilităţii, realizării sarcinilor profesionale, adeziunea la misiunea, obiectivele şi scopurile organizaţionale. Relevanţa celei de a doua constă în rolul de a influenţa gradul de realizare a scopurilor şi misiunii organizaţiei prin canalizarea poten­ ţialului angajaţilor şi implementarea unor comportamente şi atitudini adecvate. A treia funcţie reflectă reacţia culturii la influenţele pozitive şi negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărare şi reacţie la stimuli negativi. Cea de a patra funcţie reflectă că o cultură este principalul vehicol de transmitere şi perpetuare a valorilor, credinţelor, ideilor, tradiţiilor organizaţionale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcţie se referă la întreţinerea excelentei organizaţionale în cultură. Am considerat necesară această explicare a ceea ce înseamnă cultura organizaţională şi funcţiile sale, ca să vedem, să fim conştienţi că tot ceea ce face o organizaţie se reflectă în comportamentul organizaţional. Şi pentru că un comportament organizaţional şi o cultură aferentă puternică pot duce la creşterea performanţei angajaţilor, a eficacităţii acestora este important de ştiut care sunt pârghiile pe care se pot acţiona. Şi am văzut că imaginea socială câştigă tot mai mult teren ca importanţă în relaţiile cu partenerii de interes, atât interni, cât şi externi. Respectiv acţiunile de responsabilitate socială, care ilustrează, în mod practic, valorile companiei, imple­ mentate în mod reuşit şi care înregistrează succes au un impact favorabil în structura culturii organizaţionale.

86

I

LUMINIŢA OPREA

Cultura organizaţională este o componentă şi un determinant major al funcţionalităţii şi performanţei oricărei organizaţii, indiferent de natura sa. Acţionând ca pârghie de motivare, aceste acţiuni dau loialitate angajatului faţă de companie, mândrie că este apartenent al unei companii care creează valoare pentru comunitate şi un anumit statut în relaţia pe care acesta o are, la rândul său, cu diferiţi parteneri de interes - cu alte cuvinte, recunoaştere externă - şi, nu în ultimul rând, veridicitate acţiunilor sale în calitate de ambasador al mărcii organizaţiei. Este bine ştiut că experienţa indirectă pe care consumatorul o are cu marca (mesaje trans­ mise pe diverse canale de comunicare, publicitate, acţiuni de promovare, produsul sau serviciul în sine) nu are forţa şi, mai ales, nu rezistă în timp, dacă nu este susţinută şi de experienţa directă reflectată în relaţia cu angajatul organizaţiei respective. Iar marca nu poate să trăiscă, să reziste în timp dacă nu este susţinută de un crez comun, împărtăşit de toţi angajaţii. Iată cum cultura organizaţională poate deveni resur­ sa reală de succes. Cunoaşterea şi capitalul cognitiv au devenit, pentru multe companii, resurse strategice relevante pentru menţinerea în competiţie şi, mai mult decât atât, pentru a constitui diferenţa. Ceea ce înseamnă „return on investment" (întoarcere a investiţiei) şi, până la urmă, resursă financiară penru organizaţie.

3.9. Instrumente de evaluare a responsabilităţii corporatiste Instrumentul de evaluare a responsabilităţii corpora­ tiste (CRA) este un sistem online de management a respon­ sabilităţii corporatiste menit să permită companiilor să administreze, evalueze, îmbunătăţească şi să raporteze prac­ ticile şi performanţele în domeniul responsabilităţii corpo­ ratiste. Conference Board of Canada şi Centrul Canadian pentru Filantropie au elaborat acest instrument în colaborare

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

87

cu mai multe companii şi practicieni independenţi. Folosirea CRA permite companiilor să-şi evalueze performanţele în domeniul responsabilităţii corporatiste şi să le compare cu indicatori standard definiţi prin folosirea unor surse precum iniţiativa Global Compact a Naţiunilor Unite, „îndrumarul companiilor multinaţionale" elaborat de Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD), Indicele de Sustenabilitate Dow Jones, Iniţiativa Globală de Raportare şi „Declaraţia tripartită de principii privitoare la companiile multinaţionale şi politicile sociale" a Organizaţiei Internaţionale a Muncii, Datele sunt structurate pe cinci secţiuni principale: • practici de guvernare şi management • managementul resurselor umane • investiţii şi implicare în comunitate • mediu, sănătate şi siguranţă • drepturile omului Folosind CRA, o companie îşi poate îmbunătăţi rela­ ţiile cu partenerii de interes, îşi poate măsura performanţa şi poate folosi informaţiile rezultate în cadrul unor procese de instruire a personalului, în vederea realizării de îmbunătăţiri continue. Informaţiile obţinute prin procesele de evaluare internă permit managementului să compare performanţele companiei cu aşteptările publicului cu privire la activitatea companiei. în plus, utilizatorii de CRA pot genera rapoarte detaliate sau rezumate pentru fiecare secţiune menţionată mai sus sau pentru toate secţiunile împreună. CRA include o componentă de instruire online (e-learning) dotată cu o bază de date exhaustivă, ce permite utilizatorilor să aibă în permanenţă acces la ultimele noutăţi în domeniul responsabilităţii corporatiste. CRA este, de fapt, un pachet de produse şi servicii. In plus faţă de instrumentul propriu-zis, utilizatorii beneficiază de asistenţă la implementare, asistenţă tehnică, instruire a viitorilor utilizatori (angajaţii companiei) şi un număr de licenţe de utilizare. Costul acestora depinde de amploarea companiei

88

I

LUMINIŢA OPREA

şi poziţia acesteia în topul Fortune 500 sau echivalent. Preţul de achiziţie variază între 8.000 USD şi 16.000 USD (la data publicării acestui material). CRA este pe deplin ajustabil la nevoile specifice ale fiecărui utilizator şi poate fi modificat pentru a include coduri de conduită specifice unei anumite companii sau industrii. In formatul actual, este recomandat cu precădere companiilor mari (mai multe informaţii la www.crtool.com - n.n.). Indicatorii CSR elaboraţi de Instituto Ethos Indicatorii CSR elaboraţi de Instituto Ethos din Bra­ zilia constituie un instrument de bază pentru evaluarea sta­ diului actual al politicilor şi practicilor CSR în Brazilia. Efortul de promovare şi răspândire a acestui instrument include şi obiectivul atragerii de noi companii în program. In plus, în acest fel, societatea este mai bine informată ui privinţa celor mai bune practici şi politici CSR, putând astfel să le aprecieze în deplină cunoştinţă de cauză. Acest set de indicatori este un sistem inovator de referinţă şi de evaluare a politicilor şi practicilor CSR. Date fiind multiplele dimensiuni ale rolului social al companiilor, procesul de evaluare cuprinde următoarele teme: • valori şi transparenţă • condiţii de muncă • mediu • furnizori • consumatori • comunitate • guvern şi societate Indicatorii în cauză pornesc de la un chestionar de evaluare ce serveşte la diagnosticarea situaţiei specifice a companiei în cauză, indicând progresul realizat de aceasta în integrarea CSR în activităţile sale. Mai mult, chestionarul serveşte şi ca un instrument de planificare şi management, folosind analiza situaţiei curente a companiei pentru a indica

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

89

politicile şi acţiunile recomandabile, în scopul aprofundării şi extinderii preocupării faţă de CSR. Sistematizarea informaţiilor pe care Instituto Ethos le-a colectat de la diverse companii a permis elaborarea unui sistem de referinţe complex ce conţine şi parametri comparativi ai modurilor în care un număr de firme de primă mărime practică CSR. Chestionarul Ethos este oferit în două formate: • un format comun pentru toate industriile şi sectoarele economice • un set de indicatori specifici pentru trei sectoare economice (finanţe, minerit şi hârtie), precum şi pentru întreprinderi mici şi mijlocii (cu accent pe baruri, restaurante şi alimentare) Chestionarele - indicator au fost concepute pentru a fi completate de către companiile participante, ca o formă de autoevaluare. Folosindu-se sistemul de punctaj adecvat, indicatorii permit compararea nivelului CSR în diferite com­ panii, în plus, sistemul de autoevaluare le permite companiilor să conştientizeze amploarea şi importanţa responsabilităţii sociale corporatiste, care este frecvent confundată cu şi limitată la filantropia corporatistă. Ca o consecinţă a acestei confuzii, caracterul CSR de nouă paradigmă managerială rămâne de multe ori neobservat. Evaluarea unei companii din perspectiva domeniilor de mai sus se face cu ajutorul a două grupe de indicatori. Prima evaluează stadiul actual al CSR în cadrul companiei şi îl raportează la o scară valorică. Această metodă permite com­ paniei să se raporteze, în mod facil, la scara valorică şi să constate unde se situează în raport cu majoritatea companiilor de pe piaţă. De asemenea, în cadrul acestei grupe de indicatori se oferă şi un mecanism cu ajutorul căruia compania poate planifica modul în care va ajunge la nivelul următor de responsabilitate socială. Cel de-al doilea grup de indicatori, compus din răspunsuri binare (da/nu) şi valori numerice, este conceput să

90

I

LUMINIŢA OPREA

confirme şi să ofere informaţii suplimentare despre stadiul de responsabilitate socială identificat în cadrul companiei. Acest al doilea set de informaţii este important pentru că permite crearea unei baze de date, care poate fi folosită pentru a realiza comparaţii între două momente în timp, precum şi pentru a identifica cele mai bune practici CSR. Structura acestor două seturi de întrebări este dinamică şi poate fi modificată în concordanţă cu paradigmele moderne ale responsabilităţii sociale. Instituto Ethos intenţionează să actualizeze, în mod continuu, instrumentul de evaluare pentru a reflecta realităţile corporatiste şi aşteptările sociale. Evaluarea pe care o companie o realizează asupra nivelului de responsabilitate socială pe care 1-a atins este consolidată de Instituto Ethos, conform metodologiei proprii. Rezultatele finale sunt punctate după un sistem ce tratează, în mod diferit, diverşii indicatori în funcţie de: • importanţa şi profunzimea fiecărui indicator, din punct de vedere al semnificaţiei actuale şi a impactului asupra societăţii • sectoarele în care anumiţi indicatori nu sunt relevanţi • sectoarele în care anumite chestiuni sunt mai puţin importante în comparaţie cu altele Instituto Ethos asigură confidenţialitatea datelor referitoare la companiile participante (mai multe informaţii la www.ethos.org.br - n.n.).

4. CSR ÎN R O M Â N I A - STUDII DE CAZ

4.1. Generozitatea la români - rezultatele studiului asupra comportamentului filantropic „Românii sunt generoşi"! Aceasta ar putea fi prima concluzie a studiului realizat în anul 2002 de către Metro Media Transilvania şi controlate în teren de către Gallup. Iniţiatorii şi autorii studiului au fost Asociaţia pentru Relaţii Comunitare şi organizaţia britanică Allavida. Obiectivul acestui studiu a fost cel de a vedea ce şanse au organizaţiile româneşti să stea pe propriile picioare, pentru a vedea dacă românii, fie ei simpli cetăţeni sau firme, sunt destul de generoşi pentru a lua locul finanţatorilor externi. Studiul indică că aproape jumătate dintre cetăţenii români (44%) au făcut donaţii în ultimul an - fie ele în bani sau în natură - către diferite tipuri de organizaţii. In cazul firmelor, procentajul este de 40%. Chiar dacă fenomenul nu atinge amploarea din Statele Unite sau Canada, unde se apropie de 90%, putem spune categoric că avem de-a face cu un fenomen de masă. Cine sunt beneficiarii acestei generozităţi? în primul rând, biserica (ca peste tot în lume), urmată de şcoli, grădiniţe, diferite tipuri de organizaţii neguverna­ mentale, instituţii medicale şi de cultură. In această privinţă, românii nu se deosebesc de ţările dezvoltate sau de alte state din aceeaşi regiune. Cât dau românii? Donatorul individual donează, în medie, 100.000 lei pe an. Nu pare mult, dar suma anuală totală estimată este de

92

I

LUMINIŢA OPREA

6 milioane dolari, echivalentă ca valoare cu cea a unui program de finanţare pentru societatea civilă a Uniunii Europene sau a Statelor Unite. Datele studiului indică un potenţial apreciabil atât la nivelul populaţiei, cât şi la nivelul sectorului de afaceri. Cu toate acestea, având în vedere că valoarea medie a donaţiilor este mică, o organizaţie are nevoie de mulţi donatori sau sponsori pentru a strânge sume semnificative, ceea ce implică un efort apreciabil. De ce donează românii? Unul dintre principalii factori motivatori este încre­ derea în organizaţia sau persoana care face solicitarea, adică încrederea că „banii ajung acolo unde este nevoie de ei". Motivaţiile românilor (atât al donatorilor individuali, cât şi ale sectorului de afaceri) sunt preponderent emoţionale, adică generate de sentimente ca milă, compasiune, dorinţa de a ajuta etc. Urmează aşa numitele motivaţii normative impuse de societate, colectivitate, grupul de prieteni, grupul religios. In acest caz, oamenii (sau firmele) donează pentru că donează vecinul (colegul, prietenul sau concurentul), fiindcă aşa au fost învăţaţi în familie sau fiindcă le impune educaţia religioasă. Al treilea tip de motivaţii, cele reciproce sunt cel mai puţin reprezentate. Aceste motivaţii se referă la situaţia în care, în schimbul donaţiei, ai un beneficiu direct sau indirect. De exemplu, dacă donezi unei organizaţii de protecţia mediului, „primeşti" un mediu mai curat, iar dacă donezi unui grup de protecţia drepturilor omului, „primeşti" şansa de a fi tratat corect de poliţie sau într-un penitenciar, iar dacă donezi unei şcoli, „primeşti" o educaţie mai bună pentru copilul tău. Faptul că motivaţiile românilor sunt preponderent emoţionale nu înseamnă neapărat că românii sunt mai altruişti, ci că până acum au lipsit programele coerente de educaţie care să facă o legătură între implicarea cetăţenilor şi a firmelor în comunitate şi beneficiile directe sau indirecte pe care le aduce acest lucru.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

93

Care sunt mecanismele de donaţie? In general, românii preferă să reacţioneze la o solicitare decât să îşi dirijeze conştient donaţiile. Putem spune deci, că românii donează după cum li se cere! Majoritatea donaţiilor au loc după cum spuneam, în cadrul bisericii. în plus, cetăţenii donează în cadrul unor campanii stradale sau în urma apelu­ rilor din mass media (unde televiziunea joacă un rol hotărâtor). Sectorul de afaceri donează, în special, în urma solici­ tărilor individuale ale unor organizaţii (făcute prin scrisori, telefoane sau întâlniri directe). Puţine dintre firmele donatoare au o strategie clară cu privire 3a donaţii şi le integrează în strategia de marketing sau relaţii publice. Menţionam în capitolul anterior că implicarea în comunitate poate fi folosită ca un argument forte în construirea imaginii unei firme. Poate acţiona ca o metodă prin care o firmă „poate să meargă bine făcând bine". Gradul redus de utilizare a cârdurilor, imposibilitatea de a dona prin Internet şi comisioanele bancare mari fac dificile donaţiile, în special pentru cetăţenii care doresc să doneze sume mici. O educaţie mai bună, transparenţă şi o legislaţie în favoarea donaţiilor Educaţia pentru populaţie şi sectorul de afaceri: prin­ cipalele mesaje sunt acelea că orice donaţie, oricât de mică poate avea un impact semnificativ şi că, în cazul sectorului de afaceri, implicarea în comunitate se poate traduce printr-o imagine mai bună, cu alte cuvinte vânzări mai bune, angajaţi şi clienţi mai loiali. Transparenţa: organizaţiile beneficiare ale donaţiilor trebuie să facă eforturi coerente de a se distanţa de cele in­ corecte şi necinistite. Acest lucru se poate face printr-o bună transparenţă (de exemplu, prin publicarea regulată a rapoar­ telor anuale), printr-un management financiar solid, printr-o numeroasă bază de membri şi bineînţeles, respectând legislaţia existentă.

94

I

LUMINIŢA OPREA

Legislaţia care să favorizeze donaţiile şi sponsorizările: un exemplu îl constituie aşa numita „legea 1%", prin care cetăţenii pot direcţiona 1% din impozitul lor către o organizaţie de utilitate publică. Acest lucru are un impact nesemnificativ asupra bugetului naţional, dar are un impact semnificativ asupra bugetului unor organizaţii de utilitate publică. în plus, reprezintă un act de guvernare participativă, ce permite cetăţenilor să decidă direct ce se întâmplă cu banii din impozite. De asemenea, îmbunătăţirea legislaţiei bancare prin utilizarea, pe scară largă, a cârdurilor pentru plăţi şi micşorarea comisi­ oanelor bancare pentru donaţii mici, ar contribui la creşterea volumului donaţiilor.

4.2 Donaţii eficiente pentru comunitate şi companie Deşi sectorul de afaceri din România donează sume considerabile, efectele şi rezultatele acestor donaţii nu sunt monitorizate pentru a vedea impactul lor şi nici nu sunt integrate în strategia de promovare a companiei. O mare parte a companiilor din România sunt încă reticente la ideea de a folosi activităţile de donaţie ale firmei în strategia de marketing, din teama de a nu fi acuzate că se folosesc de o cauză socială pentru a-şi vinde produsele. Reali­ tatea arată însă că, o implicare reală în susţinerea unei cauze sociale, poate aduce beneficii importante atât pentru companie, cât şi pentru comunitate. Astfel, este de dorit ca firmele să aibă o strategie de donaţii coerentă şi planificată, în locul unor donaţii întâmplătoare şi dezorganizate oferite atunci când firma este solicitată, fără a vedea cum au fost folosite fondurile şi care au fost rezultatele investiţiei. Ca primă remarcă, este de reţinut faptul că o strategie de donaţie înseamnă o multiplicare a rezultatelor şi beneficiile donaţiei atât pentru comunitate, cât şi pentru companie. S-a dovedit că peste tot în lume asocierea cu o cauză socială creşte loialitatea consumatorilor sociali, în general,

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

95

oamenii preferând să cumpere produsele firmelor care sunt implicate social. Modul în care o companie este percepută de comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea, are consecinţe directe asupra profitului şi succesului companiei. Puterea şi influenţa sa în comunitate, se măsoară şi prin relaţiile pe care le dezvoltă cu clienţii şi angajaţii săi. Clienţii doresc să cumpere produse ale unor firme, care dincolo de calitate, să le poată oferi în plus o serie de satisfacţii emoţionale, iar implicarea în cauzele sociale care îi preocupă este un bun mod de a face acest lucru. Construirea imaginii şi diferenţierea de concurenţă sunt valori adăugate care conving tot mai multe companii că implicarea socială este un instrument de relaţii publice şi o modalitate de a construi o relaţie pe termen lung cu clienţii şi angajaţii. Noutatea ideii de responsabilitate socială corporatistă vine din acest mod de abordare a lucrurilor. Concluzia este că societatea şi comunitatea în care îşi desfăşoară afacerile afectează capacitatea sa de a face sau nu profit. Bunăstarea angajaţilor şi a clienţilor înseamnă bună­ starea firmei. Ce este responsabilitatea socială corporatistă? Conceptul de implicare în comunitate are în centru ideea că sectorul de afaceri îşi poate atinge mai bine interesele ajutând comunitatea să se dezvolte. Responsabilitatea socială corporatistă constă în integrarea unui set de practici şi progra­ me sociale în politicile firmei. Ceea ce diferenţiază responsa­ bilitatea socială corporatistă (CSR) de filantropie, este faptul că CSR presupune o dezvoltare a unei strategii de implicare în comunitate şi un parteneriat din care compania are, la rândul său, de câştigat. Iubirea de semeni, care stă la baza filantropiei, este înlocuită cu o relaţie de reciprocitate, în care toţi cei implicaţi au ceva de câştigat. Problemele sociale susţinute de companie depind de domeniul de activitate al firmei, de interesele firmei, de fondurile avute la dispoziţie, de interesul comunităţii. Cele mai multe companii prospere au decis deja că este nevoie să se implice în comunitate pentru a primi votul de încredere din partea consumatorilor şi pentru a-şi asigura

96

I

LUMINIŢA OPREA

contextul favorabil propriei dezvoltări. Deşi în România lucrurile sunt diferite de cele din ţările dezvoltate din Europa sau Statele Unite, care au deja o tradiţie legată de respon­ sabilitatea socială a companiilor multinaţionale care îşi fac vizibile proiectele sociale, dar cazuri de succes pot fi găsite şi la nivelul unor firme mici şi mijlocii din România. Interese comune cu comunitatea Aria de acţiune a programelor sociale dezvoltate de companii este la fel de importantă, precum decizia de a se implica social. In principiu, o companie care doreşte să dezvolte o strategie de donaţie coerentă poate opta pentru un parteneriat cu un ONG sau o fundaţie sau pentru dezvoltarea unui program social pe cont propriu. Programele sociale pe cont propriu presupun monito­ rizarea şi pregătirea tuturor etapelor din partea companiei. în acest caz, este esenţial să existe un departament al companiei care să se ocupe de programele sociale sau o persoană plătită care să facă acest lucru. Organizaţiile non-profit pot deveni un partener impor­ tant în identificarea şi soluţionarea problemelor sociale care afectează comunitatea. Ritmul alert al unei companii de succes îţi oferă rareori timpul necesar pentru identificarea problemelor sociale, găsirea soluţiilor potrivite, implementarea şi evaluarea rezultatelor. Tocmai aici intervine rolul organizaţiilor care pot urmări şi asigura parcurgerea acestor etape. Pentru ca acest parteneriat să fie eficient pentru companie este însă nevoie de o strategie bine gândită care să ajute compania să-şi atingă scopurile legate de afaceri şi profit, în timp ce se schimbă lucrurile în bine şi pentru comunitate. Cu alte cuvinte, în funcţie de stabilirea unor priorităţi şi identificarea unor probleme sociale care pot influenţa mersul companiei, este bine să se aleagă o cauză socială care să ajute la o mai bună atingere a scopurilor companiei.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

97

4.3. Ce presupune o strategie eficienta de donaţii Interesele comune reprezintă startul de la care trebuie pornit în dezvoltarea de programe sociale. Prin strategia de donaţie, compania poate interveni în arii care îi interesează direct pe angajaţi sau în rezolvarea unor probleme care îngreunează sau pot să sprijine activitatea firmei. O strategie eficientă de donaţii trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: > Compania are un program de donaţii planificat, cu scopuri şi obiective, concentrat pe una sau mai multe probleme, în funcţie de amploarea afacerii. Compania are un calendar al donaţiilor, un buget fix (sau procentual) pentru donaţii şi are în vedere alte resurse posibile (voluntariat corporatist, donaţii de produse sau servicii ale companiei). > In alegerea cauzei susţinute, compania analizează contextul şi comunitatea în care activează, cu scopul de a identifica aspectele sociale care susţin sau dim­ potrivă, creează probleme în dezvoltarea afacerii; compania se adresează unor probleme legate direct de natura afacerilor sale şi colaborează cu un alt organism implicat (o altă firmă, guvern sau organizaţie neguvernamentală). Donaţia poate fi legată de bunăstarea angajaţilor sau a clienţilor. > Compania are o abordare pro-activă în identificarea partenerilor şi a potenţialilor beneficiari ai sumelor alocate. > Compania dezvoltă un proces transparent de luare a deciziei, bazat pe criterii clare, şi prezintă public rezultatele campaniei, sau cel puţin le pune la dis­ poziţia celor implicaţi în activitatea companiei (acţionari, angajaţi, clienţi). > Donaţia este parte a strategiei de relaţii publice a companiei şi de ea se ocupă un personal cu atribuţii clare din cadrul companiei.

98

I

LUMINIŢA OPREA

>

>

Compania sprijină, mai ales, comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea, pentru că de aici vin cea mai mare parte a clienţilor şi a angajaţilor săi. Proximitatea geografică este un alt element care sporeşte eficienţa donaţiei, prin faptul că serveşte comunitatea care cunoaşte cel mai bine compania. In ceea ce priveşte relaţia cu beneficiarii fondurilor, compania are aceea la documentele contabile/justi­ ficative ale acestora (rapoarte de activitate, rapoarte financiare, rezultate obţinute).

STUDIU DE CAZ

Un exemplu de STRATEGIE DE DONAŢIE la nivelul unei firme mici (25 de angajaţi) este cazul editurii de presă CD Press, care a ales să se implice în comunitate prin iniţierea unor programe de sponsorizări şi donaţii pentru protejarea mediului înconjurător. Proiectul «Valorificând hârtia, salvăm pădurea şi sănătatea noastră!», iniţiat acum 5 ani, în parteneriat cu o organizaţie neguvernamentală, a pornit de la ideea implicării elevilor în rezolvarea unor probleme actuale de mediu. Casa de editură investeşte în fiecare an în acest proiect fonduri şi o parte din timpul angajaţilor. Rezultatele campaniei sunt publicate într-o revistă de mediu realizată de Casa de editură. Coerenţa strategiei de donaţii constă în abordarea pro-activă, în alegerea unei probleme de interes pentru Casa de editură (reciclarea hârtiei şi colecatarea deşeurilor), mediatizarea rezultatelor şi susţinerea, pe termen lung, a unei colaborări cu o organizaţie care se ocupă de probleme de mediu. Donaţiile care nu au la bază o strategie bine definită sunt bazate pe impuls, nu urmăresc un obiectiv clar şi nu au un caracter neregulat. Suma alocată pentru donaţii nu este clar specificată şi implică decizii individuale, fără legătură cu strategia de marketing a companiei şi fără a studia, în prealabil, impactul donaţiei. în acest caz, compania nu solicită benefi­ ciarilor documente justificative, iar informaţiile legate de donaţii nu sunt accesibile acţionarilor, angajaţilor, clienţilor.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

99

Datele arată că în România companiile care au adoptat un comportament pro-activ în relaţia cu comunitatea sunt companiile mari care au dezvoltat, deja, o strategie coerentă de donaţii. Comportamentul pro-activ şi alegerea cauzei Luând în considerare datele care reies din studiu şi analizând procesul de oferire a donaţiilor, pot fi identificate două modele de acţiune; unul reactiv, în care conducerea sorapaniei este solicitată să facă o donaţie şi reacţionează afirmativ la această solicitare, şi un model pro-activ în care compania observă o problemă în comunitate şi caută ea însăşi soluţii şi beneficiari ai fondurilor. Comportamentul pro-activ se caracterizează printr-o direcţionare a donaţiei şi aşteptări clar specificate, legate de rezultate. în acest caz există un buget rezervat donaţiilor şi un set de proceduri şi criterii prin care sunt selectaţi beneficiarii donaţiilor. De obicei, există un departament sau măcar o persoană responsabilă cu administrarea fondurilor destinate donaţiilor. Procesul de luare a deciziilor In ceea ce priveşte procesul de luare a deciziilor, datele indică faptul că există un procent mic de companii (4,5%) care şi-au dezvoltat un sistem clar şi transparent de donaţii. De cele mai multe ori însă, decizia legată de valoarea donaţiei este luată ad-hoc şi fără să existe o bază clară de selecţie. A fost considerat ca fiind un proces transparent situaţia în care decizia este luată de reprezentanţi ai angajaţilor/acţio­ narilor sau de un grup constituit în acest scop. Celelalte modalităţi de luare a deciziei au fost considerate ca fiind netransparente. Deşi acest lucru nu influenţează, în mod necesar, calitatea sau onestitatea procesului de luare a deciziei. Apropierea geografică faţă de beneficiari Datele arată că, pentru companiile donatoare este puţin important dacă organizaţiile beneficiare îşi desfăşoară activitatea în aceeaşi arie geografică. Acest lucru arată că legătura cu comunitatea este încă destul de slabă.

100

I

LUMINIŢA OPREA

Cu toate acestea, interviurile efectuate de echipa ARC (Asociaţia pentru Relaţii Comunitare) arată că există, totuşi, o bază relevantă de companii care desfăşoară acţiuni de filantropie luând în considerare şi acest criteriu. Documente justificative de la beneficari 1/3 dintre companiile donatoare primesc rapoarte cu privire la modul în care au fost cheltuite fondurile donate. O altă 1/3 dintre donatori ar vrea să primească aceste informaţii, dar acest lucru nu se întâmplă. Această situaţie poate crea o stare de nemulţumire pentru donatori, dar scoate în evidenţă şi un lucru care ar putea îmbunătăţi relaţia cu beneficiarii. Dacă donatorii stabilesc norme şi reguli de transparenţă, care să specifice clar că se aşteaptă un raport cu privire la modul în care au fost investite fondurile, organizaţiile ar fi probabil mai atente la aşteptările donatorilor. în plus, relaţiile pe termen lung cu organizaţiile ar crea o obişnuinţă în acest sens şi un climat de încredere benefic ambelor părţi. Companiile multinaţionale care şi-au creat sau au preluat sisteme complexe de responsabilitate socială (inclusiv sisteme de oferire de grant-uri, fundaţii corporatiste, sisteme de donaţii prin deduceri salariale), deşi sunt puţine la număr, au cea mai mare vizibilitate.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

101

STUDIU DE CAZ Companiile GlaxoSmithKline - companie farmaceutică - şi McDonald's au pus bazele unor fundaţii corporatiste în România (Fundaţia „Parteneri pentru Viaţă", respectiv Ronald McDonald) prin care derulează programe sociale. Fundaţiile oferă grant-uri către organizaţii non-profit şi instituţii publice şi dezvoltă, în plus, programe proprii având rolul unor agenţii de dezvoltare (Grant = donaţie în bani oferită cu scopul de a susţine un proiect al unei organizaţii non-profit sau instituţii publice. Grant-urile se acordă în urma unei selecţii a proiec­ telor depuse şi în baza unor criterii de eligibilitate bine stabilite.) MobiFon - companie de telefonie mobilă - a pus bazele unei fundaţii corporatiste - Fundaţia Sirois - după ce angajaţii au dezvoltat un program de deduceri salariale (sistemul deducerilor salariale este o metodă prin care, pe baza unui acord scris, angajaţii unei companii pot dona lunar o sumă fixă stabilită de fiecare dintre ei, pentru a susţine o cauză sau o organizaţie non-profit).

4.4. Metode eficiente pentru donaţii corporatiste Sponsorizările şi donaţiile sunt metode clasice folosite frecvent şi în România. Alături de acestea, încep să fie folosite metode inovative şi creative care asigură o legătură pe termen lung cu comunitatea şi o implicare puternică a companiei în soluţionarea unor probleme sociale, cum ar fi: sistemul dedu­ cerilor salariale, voluntariatul corporatist, fundaţiile corpora­ tiste şi marketing-ul comunitar. Donaţii şi sponsorizări Diferenţele esenţiale dintre donaţie şi sponsorizare se referă la procedura legală prin care sunt făcute şi facilităţile fiscale. Donaţia presupune încheierea unui contract la notar, în vreme ce sponsorizarea poate fi făcută imediat ce decizia este luată, fără să presupună încheierea unor formalităţi legale.

102

I

LUMINIŢA OPREA

Avantajul în cazul sponsorizării este că necesită un grad mult mai mic de birocraţie. In plus, în România, sponsorizarea este singura formă de implicare în comunitate, susţinută prin legislaţie. Facilităţile fiscale constau în scăderea valorii sponsorizării din venitul impozabil, cu condiţia să nu depăşească 5% din venitul impozabil. Donaţiile şi sponsorizările sunt metodele clasice prin care o companie poate sprijini financiar, cu produse sau servicii o organizaţie non-profit sau o cauză socială. Donaţiile şi sponsorizările fac parte din strategia de donaţii a unei companii, dacă sunt stabilite criterii clare de selecţie a cauzelor sau organizaţiilor care solicită fonduri. Atenţia companiilor trebuie să se îndrepte în special spre organizaţii sau cauze ce pot fi puse în relaţie cu domeniul de activitate al firmei. In ceea ce priveşte bunurile şi serviciile, gama dona­ ţiilor şi a sponsorizărilor ce pot fi făcute este diversă, inclu­ zând produse manufacturate de companie (care au fost deja folosite sau care au mici defecte de fabricaţie, dar sunt func­ ţionale) sau oferirea unor spaţii pentru întâlniri, reprezentare legală, asistenţă juridică, echipamente, materiale tipărite. Un avantaj pentru compania care oferă produse proprii este acela că îţi diminuează costurile de depozitare şi oferă utilitate bunurilor pe care nu le mai utilizează. Sponsorizarea unui eveniment poate fi o bună ocazie de marketing pentru compania implicată: > Este prezentă la un eveniment care se adresează consumatorilor din piaţa ţintă. > Poate contribui la atingerea unor obiective legate de imagine şi relaţii publice atrăgând atenţia mass-media asupra evenimentului şi, implicit asupra companiei. > Poate contribui la dezvoltarea comunităţii, în cazul în care evenimentul organizat răspunde nevoilor oame­ nilor şi implică comunitatea în implementarea proiectului.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

103

STUDIU DE CAZ Proiectul „Pentru un oraş mai curat", iniţiat de Moviplast Craiova, în parteneriat cu primăria oraşului, a constat în livrarea gratuită a unor saci menajeri inscripţionaţi cu numele firmei şi al proiectului, în scopul colectării deşeuri­ lor din oraş. Acţiunea de curăţare a oraşului s-a extins in spitale, şcoli, instituţii de cultură. Proiectul s-a extins din iniţiativa de voluntariat a unor şcoli din oraş care au decis că, pe lângă şcoală, să cureţe şi parcurile oraşului. Acesta a fost unul dintre meritele principale ale proiectului: a implicat comu­ nitatea într-o acţiune de igienizare a oraşului. Pentru acest proiect, Moviplast Craiova a fost premiată în cadrul Galei „Oameni pentru Oameni" la categoria „Donaţii ale firmelor mici şi mijlocii". Gala „Oameni pentru Oameni" este un eveniment de amploare care îşi propune să facă cunos­ cute şi să premieze rezultatele companiilor care desfăşoară programe coerente de responsabilitate corporatistă. Evenimen­ tul este organizat de Camera de Comerţ Americană în România şi Asociaţia pentru Relaţii Comunitare. Sistemul deducerilor salariate Sistemul deducerilor salariale este o metodă prin care angajaţii pot face, în mod regulat, donaţii unei organizaţii non-profit prin deducerea unei sume din salariul brut. Siste­ mul deducerilor salariale oferă angajaţilor posibilitatea, şi nu obligaţia, de a face o donaţie eficientă pentru o cauză pe care o au, libertatea de a o alege singuri. Este un mod simplu, organizat, şi eficient care dă rezultate foarte bune în multe ţări şi care cere puţină bătaie de cap din partea donatorului. Metoda presupune doar acor­ dul scris al angajatului de a dona. Odată ce formularul este completat de către angajat, lucrurile sunt preluate de o per­ soană responsabilă cu salarizarea, care se ocupă de strângerea sumelor şi reţinerea din salariu. Compania poate alege să dubleze suma strânsă de la angajaţi în fiecare an, demonstrând astfel interes pentru preocupările angajaţilor şi o recunoaştere a efortului lor de a îmbunătăţi lucrurile din comunitate.

104

I

LUMINIŢA OPREA

Din sistemul deducerilor salariale au de câştigat nu doar organizaţiile spre care se îndreaptă fondurile, ci şi companiile şi angajaţii acestora. Pentru angajat: > Implicarea în acţiuni sociale oferă satisfacţie emoţio­ nală şi creşte stima de sine > Donaţiile regulate presupun o sumă mică oferită lunar, ceea ce nu se resimte în bugetul angajatului > Angajaţii se pot implica în rezolvarea unor probleme care îi interesează sau îi afectează direct pe ei sau pe cei apropiaţi lor > Flexibilitatea sistemului permite angajatului să schimbe organizaţia spre care îşi îndreaptă donaţia sau să o întrerupă în momentul în care doreşte acest lucru > Angajaţii care fac donaţii sunt constant informaţi în legătura cu modul în care sunt folosite fondurile strânse > Pentru că încă nu există instrumente bine puse la punct prin care se pot face viramente în contul unei organizaţii, sistemul deducerilor salariale este o soluţie simplă de donaţie pentru cei care vor să sprijine acţiuni de caritate. Pentru companie: > în cazul companiilor cu programe de responsabilitate socială, loialitatea angajaţilor creşte, sunt mai motivaţi să muncească şi mai eficienţi. > Programul poate ajuta la îmbunătăţirea comunicării şi a relaţiilor dintre angajaţi şi angajator. > O mai bună imagine şi o prezenţă simţită în comuni­ tate oferă un avantaj în atragerea clienţilor (studiile arată că în condiţii egale de calitate, oamenii aleg întotdeauna produsele unei companii asociate cu o cauză nobilă) şi creşte loialitatea consumatorilor. > Este o modalitate de a demonstra sprijinul pentru o cauză nobilă şi interesul de a lucra în parteneriat cu

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

105

>

comunitatea - lucru care devine din ce în ce mai important pentru clienţi şi angajaţi. Pe termen lung, compania îşi va crea imaginea unei firme interesate de bunăstarea angajaţilor săi, ceea ce va constitui un avantaj în atragerea şi menţinerea angajaţilor.

STUDIU DE CAZ Compania MobiFon a venit în 1998 cu ideea de a con­ stitui un fond de caritate din donaţiile lunare ale angajaţilor sau/şi dedicate susţinerii copiilor şi bătrânilor din România prin intermediul unei fundaţii Sirois, create de MobiFon. Compania a început programul de deduceri salariale cu 350 angajaţi, care au acceptat să facă lunar donaţii strânse în fondul de caritate al companiei. Numărul angajaţilor implicaţi în program a cres­ cut constant şi s-a ajuns la o participare de-a lungul anilor de peste 60% dintre angajaţi. Ca o recunoaştere a efortului depus de aceşti oameni de a ajuta comunitatea în care locuiesc, compania a decis ca în fiecare an să dubleze suma strânsă de angajaţi. Banii sunt investiţi în proiecte care susţin prevenirea abandonului, promo­ varea asistenţei maternale, asistarea unor copii cu nevoi speciale şi ajutorarea celor bătrâni. MobiFon nu este singura companie care promovează acest model, dar este, în acest moment, exemplul cu cel mai mare succes. Există şi alte companii ai câror angajaţi au ales să se implice în această modalitate de a dona. Voluntariat corporatist Voluntariatul este o componentă cheie a programelor de responsabilitate socială ale multor companii. Noţiunea de voluntariat include orice modalitate prin care o companie îşi încurajează angajaţii care doresc să îşi pună timpul şi abili­ tăţile la dispoziţia comunităţii. Programele de voluntariat la nivel de companii reprezintă o modalitate prin care compania

106

I

LUMINIŢA OPREA

este de acord ca pe timpul programului de lucru plătit, angajaţii să se implice în susţinerea unor cauze sociale. Avantajele pentru companie ţin, în principal, de ima­ ginea în comunitate şi de relaţiile cu angajaţii şi restul comunităţii. Voluntariatul poate fi un „agent de publicitate" care să îmbunătăţească imaginea companiei în ochii clienţilor, acţionarilor şi a angajaţilor. Odată ce firmele devin mai atente faţă de comunitate, comunitatea devine, la rându-i, mai atentă la firmă, ceea ce duce la crearea unui mediu propice pentru dezvoltarea afacerii. Prin acţiuni de voluntariat corporatist, o companie se poate implica în comunitate, în condiţiile în care nu are posibilitatea să facă acest lucru în alt fel. Atunci când firmele îşi încurajează angajaţii să voluntarieze, contribuie la creşterea satisfacţiei faţă de munca acestora şi creează un cadru de lucru atractiv şi dinamic pentru angajaţi. Pentru aceştia din urmă, implicarea în acţiuni de voluntariat este o ocazie inedită de a-şi dezvolta abilităţi personale şi profesionale pe care le pot folosi în dezvoltarea propriei cariere. Voluntariatul oferă angajaţilor şansa de a-şi dezvolta abilităţi de lideri, deoarece sunt încurajaţi să aibă iniţiative şi să ia decizii. In plus, lucrul în echipă le dă posibi­ litatea de a se cunoaşte mai bine unii pe alţii, de a ieşi din atmosfera de competiţie orientată spre profit şi de a oferi asistenţă celor care au nevoie de ea. Pentru angajaţi, acest gen de activităţi reprezintă o metodă de îmbunătăţire a stimei de sine. In cazul în care o firmă are în vedere posibilitatea introducerii unui program de voluntariat, are la dispoziţie diverse soluţii pentru a-şi motiva angajaţii să se implice în acţiuni de voluntariat: > Adoptarea unor politici şi practici care să încurajeze şi să dea posibilitatea angajaţilor să se implice în acţiuni de voluntariat > Dezvoltarea unor programe de voluntariat care să ofere angajaţilor ocazia de a se implica

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

107

A da posibilitatea angajaţilor să îşi planifice şi să realizeze propriile programe de voluntariat > A oferi, atunci când este posibil, un orar flexibil an­ gajaţilor, astfel încât să aibă posibilitatea de a desfă­ şura muncă voluntară în timpul programului de lucru. Exemplele concrete arată că angajaţii sunt entuzias­ maţi de ideea implicării în astfel de programe şi că, odată ce au ales să încerce această idee, doresc să continue fie doar şi pentru satisfacţia emoţională pe care acest gen de muncă o oferă. STUDIU DE CAZ Softwin este o companie privată care oferă soluţii în domeniul serviciilor software şi are peste 400 de angajaţi. Softwin a decis să îşi asume un rol activ în comunitatea în care angajaţii, clienţii şi partenerii săi îşi desfăşoară activitatea prin dezvoltarea unor programe de responsabilitate socială prin care compania investeşte în educaţie şi în promovarea unor valori care corespund principiilor companiei. Din noiembrie 2002, Softwin a lansat programul de voluntariat corporatist „O zi pentru comunitate", în cadrul căruia, o zi din fiecare lună este dedicată celor care au nevoie de ajutor. în această zi, angajaţii Softwin, în funcţie de inte­ resele fiecăruia, îşi dedică timpul pentru a se implica voluntar în acţiuni sociale, non profit, în folosul comunităţii. Fiecare dintre angajaţi are o cauză preferată la care doreşte să contri­ buie, cauză ce reprezintă modul lor de a mulţumi comunităţii. Ei oferă instruire în lucrul cu calculatorul, participă la reali­ zarea şi implementarea diferitelor iniţiative ale administraţiei publice şi oferă suport profesional organizaţiilor neguverna­ mentale. Aria de implicare se orientează şi în desfăşurarea de programe extracurriculare destinate elevilor şi în sprijinirea persoanelor în vârstă. Fundaţiile corporatiste Fundaţiile corporatiste sunt create de companiile dispuse să îşi rezerve un buget anual, care să poată fi folosit

>

108

I

LUMINIŢA OPREA

pentru rezolvarea unor probleme în comunitate. Fundaţia îşi obţine fondurile de la compania care a înfiinţat-o, dar are un statut independent faţă de aceasta. Fundaţia corporatistă are personal plătit şi ia decizii independente sau în colaborare cu consiliul director al companiei. In acţiunea de luare a deciziilor cu privire la modul de investiţie a fondurilor pot fi implicaţi şi angajaţi, mai ales dacă ei contribuie prin donaţii proprii la fondurile fundaţiei. De cele mai multe ori, fundaţiile oferă grant-uri unor organizaţii non-profit care se ocupă de probleme sociale pentru care compania manifestă interes. Grant-urile susţin, de obi­ cei, programe clar definite, specifice, ca urmare a unei competiţii între organizaţii şi a unui proces de selecţie. Fundaţiile corporatiste sunt, într-o anumită măsură, dependente de mediul economic, deoarece suma de bani primită anual este influenţată de venitul anual al companiilor. Din acest motiv, pot exista diferenţe majore de la un an la altul în ceea ce priveşte nivelul fondurilor oferite de companie. Pentru a evita această situaţie, anumite companii preferă să finanţeze fundaţiile cu o sumă fixă în fiecare an, facilitând astfel activi­ tatea de planificare a donaţiilor şi dezvoltarea activităţii fundaţiilor. înfiinţarea unei astfel de fundaţii presupune o investi­ ţie financiară importantă din partea companiei şi dorinţa de susţinere, pe termen lung, a unor probleme sociale considerate prioritare pentru comunitate şi care afectează interesele companiei. STUDIU DE CAZ Fundaţia „Parteneri pentru Viaţă" a fost lansată în octombrie 2002, beneficiind de fonduri de peste 300.000 USD anual pentru 3 ani, asigurate integral de compania GlaxoSmith Kline România. Fundaţia sprijină proiecte care răspund unor probleme majore de sănătate în societatea românească şi

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

109

dezvoltă iniţiative şi programe comunitare în parteneriat cu autorităţile publice şi alţi parteneri sociali activi în domeniul sănătăţii. „Parteneri pentru Viaţă" colaborează cu organizaţii nonguvernamentale, comunităţi medicale şi farmaceutice şi cu întreaga societate civilă. Este un bun exemplu de identificare a unei cauze care să aibă o legătură strânsă cu misiunea, viziunea şi profilul companiei. GlaxoSmithKline este un producător farmaceutic care a decis să îşi asume un rol activ în comunitate prin înfiinţarea Fundaţiei „Parteneri pentru Viaţă", dovedindu-se preocupat de problemele de sănătate ale populaţiei şi de problemele sociale în general, intervenind acolo unde se simte cel mai puternic nevoia de a oferi un sprijin. Marketing comunitar Marketing-ul comunitar este definit ca fiind o activitate comercială prin care o companie se asociază cu o organizaţie non-profit sau o cauză pentru a forma un parteneriat, în urma căruia sunt promovate imaginea, produsele sau serviciile companiei pentru beneficiul amândurora. Este un instrumet suplimentar prin care o companie poate sprijini prin resurse şi fonduri o cauză socială, răspunzând în acelaşi timp şi unor obiective de marketing ale firmei. Marketing-ul comunitar presupune un parteneriat între o companie şi o organizaţie non-profit care organizează împreună o campanie promoţională. Modul în care sunt prezen­ tate produsele şi felul în care li se face publicitate, încurajează consumatorii să cumpere produsele companiei, ştiind că un procent din vânzări va fi folosit pentru a rezolva o anume problemă socială sau în susţinerea unei cauze comunitare. Marketing-ul comunitar poate fi privit pur şi simplu ca o acţiune de marketing având ca scop creşterea vânzărilor, chiar dacă indirect înseamnă şi direcţionarea unor fonduri către sectorul non-profit. Unii ar putea fi reticenţi şi neîncrezători faţă de ideea că, donând o parte din banii proveniţi din vânzări, poate creşte profitul. Secretul este faptul că decizia de cumpărare este tot

110

!

LUMINIŢA OPREA

mai mult influenţată de imaginea şi de credibilitatea companiei/firmei. Criteriilor legate de preţ şi calitate, care stau la baza deciziei de cumpărare, li se adaugă un altul care se referă la valorile emoţionale şi încrederea asociate companiei, iar companiile care dezvoltă programe sociale devin mai credibile în faţa cumpărătorilor şi a angajaţilor şi vor fi din acest motiv „premiate" pe piaţă. Cumpărătorii pot alege între produse care servesc aceeaşi nevoie, iar dacă unui produs îi este ataşată o valoare emoţională probabilitatea de a fi ales creşte. Alegând un astfel de produs de care oricum are nevoie, cumpărătorul ştie că acţiunea sa are impact asupra unor probleme sociale. Marketing-ul comunitar poate fi un instrument puternic de consolidare a imaginii în comunitate, de creştere a reputaţiei companiei şi a loialităţii clienţilor şi, nu în ultimul rând, la diferenţierea produselor pe piaţă. Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Kraft Foods România sunt doar trei dintre companiile care au înţeles că marketing comunitar înseamnă un parteneriat din care au de câştigat şi companiile şi comunitatea. STUDIU DE CAZ După o evaluare a societăţii româneşti, Kraft Foods România a decis lansarea unui proiect de marketing comunitar „împreună pentru copii", al cărui scop a fost îmbunătăţirea condiţiilor din spitalele de pediatrie din România. Programul a constat în aplicarea unei părţi din profitul net al companiei din perioada ianuarie-martie 2002, pentru renovarea şi dotarea a şase spitale de pediatrie din ţară. Cele şase spitale selectate în program au beneficiat de fonduri în valoare de peste 1 miliard lei fiecare, fonduri folosite pentru renovare şi investiţii. Succesul s-a datorat seriozităţii cu care s-a derulat programul pe parcursul planificării şi desfăşurării sale:

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

111

Asocierea cu cauza socială s-a făcut ţinându-se cont de profilul companiei, care vinde produse destinate întregii familii, dar în special copiilor. Kraft a desfăşurat o campanie media de popularizare a campaniei care a constat în spoturi radio şi TV, articole de ziar, interviuri cu VIP-uri care s-au impli­ cat în campanie, difuzarea unor reportaje de la spitalele beneficiare. Ambalajul produselor şi mesajele publicitare încurajau consumatorii să cumpere produsele companiei, menţio­ nând că un procent din vânzări va fi folosit în susţinerea unei cauze sociale. Kraft Foods România a lansat în felul acesta o invitaţie publicului general de a contribui Ia îmbunătăţirea condiţiilor din spitalele de pediatrie. Astfel, prin preferinţa pentru oricare din produsele companiei, consumatorii şi-au adus contribuţia la acest program comunitar.

4.5. Fundaţii comunitare
Ce este o fundaţie comunitară? Fundaţia comunitară este o organizaţie care se ba­ zează, în primul rând, pe încredere: pleacă de la nevoile şi interesele comunităţii şi coagulează resurse locale; lucrează pentru a înţelege motivaţiile donatorilor şi pentru a le oferi cauze importante pentru comunitate; oferă platforma de cola­ borare între organizaţii non-profit, autorităţi locale şi donatori pentru a maximiza impactul acţiunilor lor şi a minimiza efortul de utilizare a resurselor locale. Literatura de specialitate o defineşte ca fiind „o organizaţie filantropică centrată pe con­ struirea de fonduri (endowments) pentru a face faţă provocărilor de viitor ale comunităţii, dar şi pentru a satisface nevoile ei imediate".

112

I

LUMINIŢA OPREA

Pare greu de crezut ca în zilele noastre se poate construi un mecanism care să capteze încrederea atâtor actori locali. Este greu de crezut că poţi ţinti către o organizaţie care să atragă şi să folosească, aproape în exclusivitate, resurse din comunitatea sa. Pentru că aceste lucruri se bazează pe încredere construită şi menţinută în timp. Şi totuşi, istoria de peste 100 de ani a fundaţiilor comunitare în lume demon­ strează, fără echivoc, această posibilitate. Un singur exemplu: Polonia 7 ani de experienţă, 17 fundaţii comunitare, 1.180.000 USD strânşi pentru endowment (fond de rezervă), 710.000 USD cu care s-au sprijinit iniţiative din comunităţile în care funcţionează. Câteva întrebări se impun la o simplă analiză a situ­ aţiei ţării noastre. Este posibil aşa ceva şi în România? Sunt dispuşi donatorii să investească pentru nevoile viitoare? Sunt deschise organizaţiile locale spre colaborarea reală? Sunt pregătite comunităţile noastre să ofere încredere? Probabil nu vom şti până nu vom încerca cu toţii. Ca să ne bucurăm de încredere trebuie să începem prin a avea şi a oferi încredere. Fundaţia comunitară va fi o nouă provocare pentru comunităţile din România de a-şi demonstra dorinţa şi capacitatea de mobilizare a propriilor resurse. Poate cea mai mare provocare rămâne însă aceea de a învăţa să construim din nou încredere în comunităţile noastre. Fundaţiile comunitare reprezintă acel tip de organizaţii care atrag resurse financiare din comunitate şi le oferă înapoi prin acordarea de granturi pentru nevoi locale. Această structură adună oameni cărora le pasă de comunitatea lor, ajută donatorii să îşi îndeplinească misiunea lor caritabilă şi investesc în comunitate printr-un sistem eficient de donaţii. Poate că America a fost cea care a numit această nouă formă de filantropie locală fundaţie comunitară, însă dacă facem o mică incursiune în istoria şi meleagurile naţionale o să aflăm cu plăcută surprindere că roata se învârte şi la noi. Satele noastre au tradiţii de donaţie, acumulare pentru nevoi viitoare (lada de zestre), structuri comunitare de

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

113

încredere (sfatul bătrânilor, consiliul parohial), ajutor reciproc (darul de nuntă, contribuţia de înmormântare), care prin modul în care au funcţionat, au determinat o foarte bună utilizare a unor resurse limitate într-un cadru unitar, cu puternică identitate locală. Prezentarea conceptului de fundaţii comunitare poate fi interesantă, dar oarecum incompletă, fără a aborda problema spinoasă a competiţiei pentru fonduri. Care este poziţia pe care fundaţia comunitară o va avea faţă de diverse organizaţii şi instituţii deja existente în comunitate? Şi mai ales, ce poziţie vor adopta organizaţiile şi instituţiile din comunitate atunci când vor analiza ideea fundaţiei comunitare? Vor vedea bene­ ficiul unei noi forme/structuri sau o vor respinge încă de la început, pornind de la ideea că fundaţia poate deveni un competitor puternic pe plan local în atragerea de resurse financiare? In domeniul social, spre deosebire de cel economic, vorbim mai mult despre beneficii pentru oameni, cooperare, parteneriat decât despre competiţie. In acelaşi timp, multe dintre scrierile şi discuţiile despre parteneriat sunt relativ superficiale. Fundaţiile comunitare au un rol în crearea unor legături în comunitate pentru mobilizarea resurselor locale. Acolo unde fundaţia comunitară găseşte interes şi deschidere pentru acţiune comună la nivelul actorilor locali, ea poate să îşi îndeplinească eficient misiunea. Mobilizând eficient resurse, ea poate contribui la crearea unui cadru favorabil pentru acţiunea^ acestor actori. In condiţiile în care majoritatea publicului şi a firmelor cunosc prea puţin rolul şi activitatea organizaţiilor neguvernamentale, o abordare de cooperare are şanse de a aduce rezultate tuturor organizaţiilor. Dacă ne obişnuim să vedem resursele locale dincolo de bani şi posibilităţi finite de susţinere şi ne dăm seama că putem identifica resurse în relaţiile noi de cooperare şi în capacitatea de a promova un mesaj comun, atunci merită a fi jucată cartea cooperării.

114

I

LUMINIŢA OPREA

Daca se implică în jocul cooperării, organizaţia specia­ lizată pe un anumit domeniu şi fundaţia comunitară pot dezvolta un parteneriat pentru cauza respectivă, sau se poate ajunge la un acord în care fundaţia comunitară se focalizează pe acele cauze pentru care nu există încă dezvoltată o capacitate de mobilizare de resurse. Chiar dacă se implică în jocul competiţiei, organizaţia specializată este bine poziţionată pe anumite sub-segmente de donatori. întotdeauna vor exista donatori potenţiali care să dorească să ofere resurse cât mai aproape de beneficiarii finali. Insă în această situaţie, fragmentarea creşte, eforturile unor actori pot să influenţeze negativ eforturile altora, iar costul identificării şi mobilizării de resurse va creşte. In oricare dintre situaţii, atât organizaţia, cât şi fundaţia, vor fi interesate să explice nevoi sociale complexe, abordări unice, avantaje pentru posibilii donatori, conducând la o mobilizare sporită a resurselor locale. Avantaj pentru comunitate! Ce face o fundaţie comunitară? Mai ales prin oferirea de finanţări nerambursabile, fundaţiile comunitare încurajează iniţiative care servesc comunităţii locale. Fundaţiile oferă finanţări pentru organizaţii şi grupuri informale (de exemplu, un comitet de cartier), mai degrabă decât implementează proiecte proprii. Finanţările sunt acordate prin programe dedicate unor teme reprezentative pentru agenda comunităţii. Fiind o structură de finanţare, este specific acestui tip de fundaţii utilizarea principiului co-responsabilizării bene­ ficiarilor finanţării faţă de atingerea obiectivelor proiectului, în mod concret, acordarea finanţării este condiţionată de o contribuţie a beneficiarilor, de obicei, în natură. Stimularea impHcării cetăţenilor în rezolvarea problemelor comunităţii ţine de filozofia fundaţiei comunitare. O fundaţie de dezvoltare comunitară poate derula proiecte proprii, dar acestea constituie o parte minoră a activităţilor ei.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

115

Cum funcţionează? Ca în cazul ONG-urilor, fundaţia este condusă de un comitet director, în componenţa căruia intră lideri ai comunităţii, reprezentanţi ai donatorilor şi ai unor instituţii comunitare relevante. Fundaţia administrează un patrimoniu propriu, în structura căruia cel mai important element este un fond/capital inalienabil (endowment) utilizat pentru generarea de venituri. Constituirea şi menţinerea unui astfel de fond este o componentă majoră a funcţionării unei fundaţii de dezvoltare comunitară. în afara fondurilor pe care le generează ea însăşi, finanţarea fundaţiei se poate face din atragerea de resurse din comunitate. Practic, fundaţia poate beneficia de sprijin din partea tuturor celor trei sectoare: mediul de afaceri, administraţia publică, sectorul asociativ şi cetăţenii.

4.6. Recomandări pentru donatori
Donatorii trebuie să îşi planifice donaţiile şi să pretindă transparenţă din partea organizaţiilor care le solicită sprijinul. Iată câteva lucruri pe care le puteţi lua în considerare înainte de a lua o decizie legată de actul donaţiei. 1. Planificaţi un buget pentru donaţii! Stabiliţi din timp un buget petnru acţiunile filantropice şi luaţi-1 în considerare atunci când estimaţi cheltuielile pentru anul în curs. In acest fel vă veţi permite să faceţi donaţii în timpul anului şi să răspundeţi afirmativ proiectelor care vă interesează. 2. Orice sumă contează! Nu ezitaţi să faceţi o donaţie doar pentru că vi se pare că nu aveţi suficient de oferit! Sumele mici, strânse din mai multe locuri, pot fi la fel de valoroase ca şi marile donaţii. Este important să alegeţi să vă implicaţi în ceea ce credeţi.

116

I

LUMINIŢA OPREA

3. Luaţi în considerare modalităţi alternative de donaţii! Donaţiile în bani nu reprezintă singura modalitate de a face o donaţie. Dacă firma în care lucraţi preferă o donaţie în natură sau un program de voluntariat trebuie să ştiţi că aceste forme de donaţie sunt la fel de importante şi bine venite ca donaţiile în bani. 4. Voluntariaţi!!! Dincolo de donaţiile oferite, luaţi în considerare posibilitatea de a oferi timpul şi experienţa voastră într-un program de voluntariat. Aceste programe nu vin numai în sprijinul ONG-urilor, ci pot să ajute angajaţii în dezvoltarea unei mai bune relaţii cu managementul, în stabilirea de noi contacte, în câştigarea unei experienţe variate. 5. Nu răspundeţi presiunilor! Nu vă lăsaţi presaţi să faceţi o donaţie chiar de la prima întâlnire cu solicitantul. Dacă organizaţia nu vă este familiară, cereţi informaţii suplimentare pe care să le analizaţi înainte de a lua o decizie. Nici o organizaţie credibilă nu vă va presa să faceţi pe loc o donaţie. 6. Nu răspundeţi „şantajului emoţional"! Aveţi grijă la poveştile care vor să stoarcă lacrimi şi bani. O organizaţie de încredere vă oferă fapte, rezultate realiste, vă spune în ce măsură proiectul va produce o diferenţă şi nu numai poveşti care frâng inima. 7. Verificaţi organizaţia solicitantă! Este cel mai indicat să obţineţi suficiente informaţii despre organizaţie înainte de a face o donaţie. Nu ezitaţi să întrebaţi pentru ce vor fi folosiţi banii, cum se vor vedea rezultatele, şi orice alte informaţii care vi se par relevante. Dacă organizaţia nu vă poate pune la dispoziţie informaţiile pe care le solicitaţi, e mai bine să fiţi precauţi. Organizaţiile care vă merită

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

117

încrederea încurajează, de cele mai multe ori, interesul donatorului de a afla mai multe. 8. Aflaţi cum vor fi folosite fondurile! Când decideţi să faceţi o donaţie, întrebaţi cum vor fi folosite fondurile respective: cât va fi alocat serviciilor oferite de programul pe care îl susţineţi şi cât va fi folosit în scopuri administrative sau pentru strângerea de fonduri. De obicei, peste 60% din fonduri sunt folosite pentru serviciile oferite de program. Este bine să aveţi în vedere faptul că, spre deosebire de organizaţiile mai vechi şi care se ocupă de probleme sociale stringente, organizaţiile mai noi sau cele care lucrează pe probleme cu mai puţin succes la public vor avea nevoie de alocarea unui procent mai mare pentru costuri administrative şi strângere de fonduri. 9. Informaţi-vă constant! Dacă plănuiţi un parteneriat de lungă durată cu o organizaţie sau dacă doriţi să faceţi o donaţie substanţială, cereţi mai întâi o copie a ultimului raport anual, o listă a membrilor din consiliul de administraţie şi o copie a raportului financiar. Aceste informaţii o să vă ofere o imagine mai bună despre organizaţie, despre cum este coordonată, despre rezultate şi depre eficienţa cu care au fost folosite fondurile. 10. Piti un donator pro-activ! Compania poate, la rândul său, contacta ONG-uri sau decide să susţină o cauză socială, în loc să aştepte să fie contactată. Nu uitaţi că asocierea cu o cauză socială poate fi o acţiune profitabilă şi valoroasă pentru companie. 11. Aveţi dreptul să spuneţi NU! Dacă aveţi îndoieli în legătură cu organizaţia care v-a solicitat sprijinul sau dacă nu intră în rândul cauzelor pe care compania le susţine, puteţi refuza sau cere mai mult timp de gândire.

118

I

LUMINIŢA OPREA

12. Fiţi transparenţi! Economisiţi din timpul dumneavoastră şi din cel al solicitanţilor, având afişată pe pagina de internet politica firmei de donaţii şi sponsorizări. în acest fel, solicitanţii pot lua contact direct cu „guideline-urile" care trebuie respectate; ei pot vedea dacă tipul de proiect propus corespunde cu misiunea şi obiec­ tivele companiei. Dacă da, atunci pot proceda la completarea formularelor necesare (disponibile pe pagina de internet a companiei) şi la trimiterea acestora spre analiză. In caz contrar, atunci vor şti că nu e cazul să mai cheltuiască timp şi efort.

|5. ALTE STUDII DE CAZ

Conceperea acestei companii „mai bune" este rolul conducerii acesteia. Dintre calităţile necesare acestora, una se distinge în mod deosebit: un simţ deosebit de fin a ceea ce este cu adevărat important pentru succesul organizaţiei. Ca lideri, trebuie să participăm personal la conturarea obiectivelor fundamentale şi a viziunii companiei. Trebuie să stimulăm efortul colectiv către un viitor mult mai bun. Această viziune formează cadrul în care are loc trans­ formarea companiei şi, în acelaşi timp, dă direcţia pe ca o urmează întregul proces. însăşi calitatea de a fi colectivă înseamnă că formarea acestei viziuni îndeamnă la punerea în comun a contribuţiilor individuale. Pasquale Pistorio, preşedintele producătorului italian de cipuri electronice STMicroelectronics, şi-a schimbat sensibil viziunea în urma mai multor conversaţii cu fiul său. Dialogurile cu angajaţii, mai ales cu reprezentanţii generaţiei din care se vor ridica liderii de mâine, sfatul partenerilor de interes, feedback-u\ clienţilor şi investitorilor sunt surse esenţiale de îmbogăţire a viziunii companiei. Ceea ce nu înseamnă că formarea acestei viziuni este un exerciţiu de proiectare lăsat în seama comitetelor şi consultanţilor de management. 5.1. Proiecte la nivel internaţional A. D& la tensiune la dialog constructiv; Consiliul Consultativ Comunitar - O abordare Holcim Holcim este unul dintre cei mai mari furnizori de ciment, agregate (nisip şi pietriş), betoane şi servicii aferente din lume. Grupul Holcim, incluzând Union Cement din Filipine,

120

I

LUMINIŢA OPREA

deţine participaţii majoritare şi minoritare în companii din peste 70 de ţări de pe toate continentele. Holcim are în spate o lungă istorie în materie de implicare socială constructivă, mai ales alături de comunităţile locale în cadrul cărora activează. Consiliile Consultative Comunitare (Community Advisory Panels) reprezintă o abordare productivă a chestiunilor ridicate de partenerii de interes din zonele aflate în apropierea locaţiilor Holcim. Fiind formate dintr-o varietate de voci reprezentative, Consiliile pot genera un aport preţios din partea comunităţii, precum şi din cea a experţilor din diferite domenii tehnice. înainte ca Holcim să investească în Union Cement, în 1988, relaţia dintre aceasta şi partenerii de interes externi era bazată pe o implicare limitată sau selectivă din partea com­ paniei, iar relaţia dintre aceasta şi comunităţile locale a fost uneori caracterizată de adversitate. Cu toate acestea, a fost recunoscut că acesta nu era un mediu propice în care compa­ nia să-şi poată păstra autorizaţia de funcţionare. In 1999, inundaţiile ce au devastat zona în care se află fabrica Lugait a Union Cement au marcat un punct de cotitură al relaţiilor dintre companie şi comunitatea locală. înainte de tragedie, localnicii ştiau de existenţa companiei, dar nu-i cunoşteau pe angajaţii acesteia. Reacţionând la calamitate, angajaţii Union Cement au oferit sprijin voluntar sub formă de alimente, medicamente, reparaţii ale infrastructurii şi suport emoţional pentru victime, deschizând astfel calea spre relaţii mai bune între companie şi comunitatea locală. A fost înfiinţat un Consiliu Consultativ Comunitar format din reprezentanţi ai conducerii companiei, ai sindica­ tului, comunităţii locale, ONG-urilor, autorităţilor guverna­ mentale şi autorităţilor locale. Statutul de membru al Consiliului se acordă atât pe bază de invitaţie din partea companiei, cât şi de nominalizare din partea oficialilor locali sau a unei ONG. Menirea Consiliului este de a evalua şi valida propu­ nerile fabricii privitoare la activităţile comunitare, activităţi ce sunt identificate prin conlucrare directă cu partenerii de

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

121

interes locali. După validare, proiectele sunt puse în practică în colaborare cu organizaţiile partenere. De exemplu, Programul pentru Asigurarea Mijloacelor de Trai pentru Femei oferă femeilor instruire în meseria de cusătorese sau în diverse meşteşuguri, în scopul de a ajuta familiile din regiune să-şi sporească veniturile, satisfăcându-şi astfel nevoile vitale într-o măsură mai mare. Numărul mem­ brelor acestui program a crescut de la 50 la 200. In plus, programul beneficiază acum de un centru de producţie şi expunere de bunuri. Programul a fost înfiinţat în parteneriat cu autorităţile locale, asociaţiile femeilor din regiune şi Departamentul de Asistenţă Socială. Relaţia dintre companie şi comunitatea locală a devenit mult mai bună de la formarea Consiliului Consultativ Comu­ nitar, în prezent, fabrica Lugait îşi deschide porţile în fiecare vineri şi sâmbătă pentru a primi vizita oficialilor locali, a reprezentanţilor ONG-urilor, a studenţilor şi localnicilor. In acest timp, şi alte fabricii ale Union Cement au preluat ideea constituirii unor astfel de consilii. Nu în ultimul rând, aceste consilii au efecte pozitive şi asupra afacerilor. Iată ce a declarat Zita Diez, coordonatorul CSR şi directorul de comunicare al Union Cement: „Fabrica Lugait necesită un regim de securitate special din cauza prezenţei în zonă a unor grupuri de rebeli dar, dacă eşti res­ ponsabil şi deschis comunicării, comunitatea din care faci parte poate deveni chiar prima linie de apărare. Numărul agenţilor de pază de la fabrică nu a crescut deloc, ci, din contră, a scăzut la 20% în ultimii trei ani, mai ales datorită relaţiilor mult mai bune pe care le avem cu comunitatea locală, care acum este dispusă să ne protejeze." In plus faţă de contribuţia la dezvoltarea proiectelor comunitare, relaţiile solide dintre comunitatea locală şi companie au ajutat-o pe aceasta din urmă să înceapă folosirea de combustibili şi materii prime alternative (AFR). După ce Union Cement a organizat consultări pe această temă cu comunitatea locală şi persoane cheie, sprijinul primit din partea acestora a fost spectaculos şi asta nu pentru că localnicii ar

122

I

LUMINIŢA OPREA

înţelege prea bine cum funcţionează AFR, ci pentru că acum au încredere în companie. Ca o consecinţă a acestei încrederi, autorizaţiile necesare implementării AFR au fost obţinute mult mai repede. Reaşezarea relaţiilor dintre Union Cement şi comu­ nitatea locală pe bazele dialogului şi încrederii nu numai că a generat un impact pozitiv asupra comunităţii, dar le-a dat angajaţilor Union Cement sentimentul că fac parte dintr-o comunitate mult mai mare. Mai mult, implicarea unor grupuri de parteneri de interes a sporit gradul de conştientizare a responsabilităţii ecologice şi a rolului pe care compania şi angajaţii săi pot să-1 joace în cadrul comunităţii (mai multe informaţii la www.holcim.com - n.n.). Holcim - Centru pentru tineret din Columbia Cementos Boyaca, subsidiara Holcim din Columbia, a dezvoltat un proiect menit să contribuie la îmbunătăţirea standardului de viaţă al comunităţilor rurale din zona de influenţă a fabricii de ciment de la Nobsa. Proiectul oferă educaţie liceală şi pregătire în domeniul agriculturii copiilor fermierilor din zona respectivă, promovând, în acelaşi timp, responsabilitatea faţă de mediul înconjurător. Proiectul a început în august 1998, beneficiind de participarea entuziastă a întregului colectiv de la Cementos Boyaca. Cu o investiţie de aproximativ 220.000 USD, un centru cu o suprafaţă de 1.500 de metri pătraţi a fost construit în timp record; 83 de zile. La 19 decembrie 1998, un vis a devenit realitate. Aproximativ 90 de băieţi şi fete, selectaţi, cu acordul părinţilor, din comunităţile agricole şi miniere din zona de influenţă a Cementos Boyaca, au devenit primii elevi ai centrului. Scopul acestui centru este de a oferi tinerilor din regi­ une o pregătire care să le permită să rămână în comunitatea natală, contracarând nevoia de relocare din motive economice. Datorită centrului, aceştia pot învăţa să se folosească de resursele ţării lor în mod eficient şi să devină lideri ai generaţiei din care fac parte, contribuind la dezvoltarea durabilă şi B.

I
RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA I 123

bunăstarea familiilor lor şi a regiunii. Pentru atingerea acestui obiectiv, proiectul urmăreşte două direcţii principale: educaţia şi agricultura. Elevii locuiesc în cadrul centrului de luni până vineri. Dimineaţa urmează cursuri teoretice, iar după-amiaza li se predau cursuri de agronomie, artistice şi de meserii. In toate împrejurările, se acordă importanţă deosebită consolidării valorilor culturale şi cultivării ataşamentului faţă de moşte­ nirea culturala a acestora, în speranţa formarii unor lideri care să se simtă responsabili de dezvoltarea regiunii din care provin. Centrul include o fermă unde se cresc găini, vite, porci şi iepuri, o livadă de 5.000 de metri pătraţi şi o cultură de râme pentru producerea de humus. în cadrul acestei ferme, elevilor li se oferă o pregătire de specialitate ce îi va ajuta să transforme gospodăriile din care provin în ferme.

5.2. Proiecte ale companiilor multinaţionale la nivel local A. Holcim Ca un bun cetăţean, Holcim (România) îşi recunoaşte responsabilităţile sociale pe care le are şi derulează diverse programe în beneficiul comunităţilor, şi vecinătăţilor acestora, în care operează. Holcim (România) va continua să promoveze şi să investească în proiecte de responsabilitate socială, pentru că prin acest gen de proiecte se poate face diferenţa în regiunile în care operează. > Concursul „Nouă ne pasă" = anual, Holcim (România) organizează un concurs pe probleme de mediu. Com­ petiţia demonstrează capacitatea tinerilor de a identifica probleme ecologice şi de a propune soluţii. Concursul a devenit deja o tradiţie în cadrul acţiunilor de responsabilitate socială derulate de companie. > Şcoala post-liceală tehnică din Alesd = începând cu 15 septembrie 2004, Holcim (România) a introdus la Alesd un program de practică destinat tinerilor, cu o durată

124

I

LUMINIŢA OPREA

de doi ani. După absolvire, cei 15 tineri care studiază la centrul din Alesd vor fi calificaţi pentru poziţia de tehnicieni în domeniul cimentului, primind un certificat recunoscut de Guvernul României, dar şi posibilitatea de a ocupa posturi de specialitate vacante din cadrul companiei Holcim. > Centru IT din Turda = graţie sponsorizării făcute de Holcim (România), liceenii din Turda au la dispoziţie un laborator nou de informatică dotat cu tehnologie performantă. > Grădiniţa din Alesd = de patru ani, copiii din Alesd se bucură de o grădiniţă complet renovată şi bine dotată, datorită unei investiţii de 120.000 euro făcute de Holcim (România). «Creează-ţi mediul» Dezvoltarea durabilă - o prioritate a companiei Responsabilitatea socială a reprezentat mereu un element principal în cadrul strategiei Holcim pentru o Dezvoltare Durabilă. Este vorba de atenţia acordată oamenilor: angajaţilor noştri, vecinilor, clienţilor şi furnizorilor noştri. Contribuim astfel activ la îmbună­ tăţirea calităţii vieţii partenerilor noştri de afaceri. • Aproape toate companiile din cadrul Grupului sunt implicate în activităţi şi proiecte care se desfăşoară în comunităţile locale, multe dintre proiecte având continuitate de peste trei decenii. • încurajăm companiile din cadrul Grupului să se implice în acţiuni pe termen lung în trei arii de interes: > Educaţie > Infrastructură > Dezvoltarea durabilă a comunităţii • Identificarea nevoilor • Pe plan local, conducerea Holcim discută cu repre­ zentanţi ai comunităţii pentru a identifica nevoile comunităţii, a planifica şi a derula proiecte împreună.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

125

Prin acest comitet consultativ sunt identificate cele mai importante nevoi ale comunităţii şi sunt alocate resurse financiare pentru rezolvarea lor. • Performanţa economică, protecţia mediului încon­ jurător şi responsabilitatea socială sunt cele trei aspecte principale în cadrul strategiei pentru o dez­ voltare durabilă. In aceste domenii, Holcim a elaborat un program bine structurat, ce a început deja să fie implementat şi care este permanent îmbogăţit prin iniţiative la nivel local. • Programul educaţional „Creează-ţi mediul" este o iniţiativă locală, un program pilot. Dacă va fi un succes, el va fi implementat şi în alte ţări în care Grupul Holcim este prezent. Declaraţia de responsabilitate socială a Holcim Global Compact Holcim onorează standar­ dele ridicate ale conduitei de afaceri, participând activ la programul Naţiu­ nilor Unite „Global Com­ pact". Acest program reprezintă o iniţiativă cetăţenească voluntară a companiilor. Prin puterea acţiunii comune, Global Compact promovează responsabilitatea corporatistă şi ideea că mediul de afaceri poate oferi soluţii provocărilor globalizârii. Global Compact implică actorii sociali importanţi: • Guverne " Companii • Forţa de muncă • Organizaţii ale societăţii civile • Naţiunile Unite

126

I

LUMINIŢA OPREA

Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă • CMADD (World Business Council for Sustainable Development) este o coaliţie formată din 170 de companii internaţionale, implicându-se împreună în dezvoltarea durabilă prin cei trei piloni: creşterea economică, protecţia mediului şi responsabilitatea socială. • Misiunea CMADD: de a da exemplu poziţia de lider drept catalizator al schimbării pentru o dezvoltare durabilă, precum şi de a promova eficienţa, inovarea şi responsabilitatea socială corporatistă.

Caracteristici proiect • Campanie tip Responsabilitate socială cor­ poratistă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

127

• •

Public ţintă Elevi din clasele IV - V şi cadre didactice din 19 şcoli din România; Durata Anul şcolar 2004 - 2005;

Locaţii Aleşd, Arad, Baia Mare, Bistriţa, Braşov, Bucureşti, Câmpulung Muscel, Cluj-Napoca, Craiova, Oradea, Piteşti, Ploieşti, Râmnicu-Vâlcea, Satu Mare, Sibiu, Suceava, Timişoara, Târgu Mureş, Turda.

Obiective • Informarea elevilor despre mediul înconjurător şi protecţia lui, despre poluare şi formele de poluare ale mediului; • Crearea premiselor pentru dezvoltarea în rândul elevilor a unui comportament civic de protecţie a mediului înconjurător; • întărirea capacităţii cadrelor didactice de a organiza sesiuni de lucru privind protecţia mediului încon­ jurător ca teme de educaţie civică; Componentele proiectului Proiectul educaţional este structurat pe trei componente: • realizarea a patru publicaţii educaţionale: Suport educaţional pentru elevii de clasa a rV-a, Suport educaţional pentru elevii de clasa a V-a, Ghid metodologic pentru personalul didactic şi Dicţionar de termeni; • derularea pe parcursul anului şcolar 2004 - 2005 a unui număr de 32 de şedinţe de lucru cu o durată de 50 de minute şi periodicitate săptămânală pentru elevii din clasa a TV-a. şi a unui număr de 16 şedinţe de lucru cu o durată de 50 de minute şi o periodicitate bilunară pentru elevii din clasa a V-a;

128

I

LUMINIŢA OPREA

realizarea unui concurs de creaţie şi comunicare. Holcim va asigura fondurile necesare derulării campaniei de informare şi promovare a concursului şi va premia şcoala câştigătoare prin donarea unei cisterne de beton pentru reparaţii.

Materiale Educaţionale Concurs de creaţie şi comunicare „Cel mai bun promotor Eco" • Concursul va fi organizat în fiecare şcoală în perioada 15 ianuarie - 15 martie 2004; > Durata: 2 săptămâni în fiecare şcoală; > Premiu: O cisternă de beton pentru reparaţiile necesare şcolii; • Beneficiari: > Direcţi: 1.200 de elevi din clasele IV - V şi 40 de cadre didactice; > Indirecţi: peste 15.000 de elevi clasele I -VIII şi peste 500 de cadre didactice. Evaluarea proiectului „Creează-ţi mediul" • 36 învăţători/profesori (87,80%) au apreciat că pro­ gramul ar trebui să continue în anul şcolar următor, 24 învăţători/profesori (58,54%) au spus că acest program educaţional ar trebui extins şi la alte clase, 30 învăţători/profesori (73,17%) au afirmat că proiectul ar trebui extins şi la alte şcoli, şi 22 învăţători/profesori (53,66%) consideră că acest program ar trebui integrat în curricula şcolară. • 41 învăţători/profesori (100%) au declarat că o continuare şi o dezvoltare a acestui tip de program este necesară deoarece reprezintă o modalitate alternativă

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

129

de educare - 31 răspunsuri (75,61%) şi că poate îmbunătăţi calitatea vieţii în societate - 36 răspunsuri (87,80%). • Toţi învăţătorii/profesorii (100%) au declarat că elevi i demonstrează interes, ca o consecinţă a participării în acest program, privind lecturarea caietului de exerciţii şi implicarea în activităţi de protecţie a mediului înconjurător; 32 de persoane (78,05 %) consideră că rata de interes este manifestată constant şi 9 persoane (21,95 %) apreciază că este manifestată ocazional. Alte argumente menţionate de învăţători şi profesori: • Reprezintă o metodă de educare şi de formare a caracterului; • Contribuie la dezvoltarea unui comportament prietenos faţă de mediu, la formarea şi dezvoltarea unei atitudini ecologice; » Contribuie la dezvoltarea personalităţii şi a implicării în viaţa comunitară; • Determină familia şi opinia publică să fie mai atentă la subiectele majore; • Contribuie la responsabilizarea copiiilor în privinţa îndeplinirii sarcinilor, oferindu-le încredere în ei înşişi; • Determină dorinţa de a proteja mediul; • Contribuie la curăţirea şi protecţia mediului poluat în care trăim. Compania Holcim • Toţi învăţătorii/profesorii chestionaţi au identificat Holcim, Fundaţia CONCEPT Foundation şi Ministerul Educaţiei şi Cercetării ca fiind iniţiatorii şi implementatorii acestui program. • 41 învăţători/profesori (100%) au declarat că imphcarea companiei Holcim în diferite proiecte comunitare reprezintă un lucru pozitiv, şi 32 (78,05 %) au

130

I

LUMINIŢA OPREA

subliniat implicarea activă a companiei Holcim în viaţa comunităţilor prin diferite proiecte. • învăţătorii/profesorii au descris compania Holcim prin următoarele adjective: 4 Responsabil - 27 răspunsuri (65,85 %) 4 Activ - 16 răspunsuri (39,02 %) 4 Inovator - 11 răspunsuri (26,83 %) 4 Creativ - 10 răspunsuri (24,39 %) « Un număr de 33 învăţători/profesori (80,49%) au afirmat că ştiau despre compania Holcim înainte de programul „Creează-ţi mediul", şi numai 8 (19,51%) au aflat despre companie datorită acestui program. Argumentele date de respondenţi privind motivele pentru care o companie privată ar trebui să iniţieze sau să sprijine proiecte pentru comunitate sunt următoarele: > O companie este parte din comunitate, ca atare ar trebui să ia parte la dezvoltarea acesteia - 36 răspunsuri (87,80%); > Ar face compania şi mai credibilă/de încredere 16 răspunsuri (39,02%); > Acest tip de proiecte ar trebui să fie realizate de companiile private, pentru că alţi oameni nu le fac - 2 răspunsuri (4,88%). Printre motivele pentru care o companie privată ar trebui să iniţieze sau să sprijine proiecte pentru comunitate, au fost menţionate următoarele: > Reprezintă un exemplu pozitiv pentru alte companii; > Companiile private au nevoie, de asemenea, de un mediu nepoluat; > Creşte prestigiul companiei; > Ar putea fi un exemplu pozitiv pentru alte companii private care ar putea lucra împreună pentru dezvoltarea comunităţii şi eliminarea surselor de poluare; > Are fondurile necesare.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

131

B. Programul Shell - „Chiar poţi" - încurajează tinerii cu vârste între 18-30 de ani să înceapă propria afacere implementat în parteneriat cu Centrul de Dezvoltare Economică; programul „Micro-loan for women at risk" îşi propune să asiste femeile să îşi pornească propria afacere prin oferirea de asistenţă şi consultanţă, precum şi micro-credite de până la 6.000 de dolari - programul este implementat în parteneriat cu Fundaţia Integra. > Shell România a alocat suma de 10 milioane lire sterline pentru 57 de burse postuniversitare pe an, program de care beneficiază prioritar studenţii absolvenţi, care altfel nu ar putea beneficia de mijloacele necesare pentru a studia în Marea Britanie, bursele având finanţare totală şi nu parţială Prin programul „Shell Aviation Triathlon Charity" SOS Satele Copiilor din Bucureşti a primit 24.500 euro pentru achiziţionarea unui minibus pentru a trans­ porta copiii fără familii care trăiesc în comunitatea SOS Proiecte mici (1000-3000 dolari) finanţate în 2002: „Fotomedia 2002" - organizat de Asociaţia Fotografilor de Presă din România, Ziua Reginei Marii Britanii la Bucureşti - organizată de Ambasada UK, bazarul de Crăciun - organizat de Asociaţia Internaţională a Femeilor, în vederea strângerii de fonduri pentru copiii defavorizaţi şi pregătirea cadourilor de Crăciun pentru copiii handicapaţi - oferite de Primăria Ploieşti şi de Asociaţia World Vision

j

|

>

I j

>

C. CONNEX Responsabilitate Socială Pentru că viziunea sa este de a fi „prima şi cea mai admirată companie din România", Connex se implică şi în rezolvarea problemelor societăţii prin programul său de responsabilitate socială. Cuvintele lui Ted Lattimore: „Ştim că este respectat Connex, dar ne dorim ca România să fie ataşată

i

|l

132

I

LUMINIŢA OPREA

de Connex şi din punct de vedere emoţional. Vrem să fim iubiţi de oameni" - pot fi considerate drept motto al programului nostru de responsabilitate socială. Suntem o companie căreia „îi pasă" şi dovedim zilnic responsabilitatea noastră socială prin sponsorizarea a nume­ roase activităţi din domenii variate. In ultimii ani am dezvol­ tat o abordare sistematică a ceea ce înseamnă responsabilitatea socială corporatistă. Iată doar câteva exemple: „Connex pentru viitor" este un program în care Connex s-a angajat să investească 1 cent la fiecare 10 apeluri efectuate în reţea (ceea ce înseamnă aproape 7 milioane USD, până în 2007) pentru sprijinirea domeniilor: educaţie, cultură şi mediu. Programul a fost foarte bine primit de public - peste 340.000 de clienţi şi-au manifestat interesul faţă de acest program sunând la *111 sau vizitând pagina noastră web şi aproape 300 de organizaţii non-guvernamentale şi persoane individuale ne-au trimis propuneri de proiecte pe cele trei domenii. Iată ce a însemnat până acum „Connex pentru viitor": • De şapte ani, Connex sponsorizează cursuri de comu­ nicaţii mobile pentru studenţii Facultăţii de Electro­ nică şi Telecomunicaţii. Anul acesta 29 de studenţi au absolvit cursul „Comunicaţii integrate într-o societate globală". Sprijinul Connex a mai însemnat continuarea dotării tehnice a laboratorului „Stelian Pintilie" cu telefoane mobile şi cârduri de date 3G şi fonduri pentru dotarea bibliotecii facultăţii cu literatură de specialitate. Valoarea cumulată a programului depăşeşte 170.000 USD. 48 de elevi din clasele IX-XI, selectaţi în urma unei competiţii naţionale, vor participa în luna august la „Tabăra de vară pentru cercetaşi" organizată de Ministerul Apărării Naţionale. Anul acesta tabăra va fi găzduită de Academia Navală „Mircea cel Bătrân" din Constanţa. Programul taberei include activităţi aplicativ-militare, întreceri sportive, vizite la obiective

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

133

militare şi turistice din zonă, întâlniri cu cadre militare active şi studenţi militari. Din 2003 Connex sponsorizează această tabără cu diferite sume de bani, premii pentru copii şi materiale promoţionale Connex (tricouri, şepci - folosite pe timpul taberei). • Connex finanţează restaurarea „Turnului Sfatului" din Sibiu, un simbol cultural şi arhitectural important al oraşului. Pentru că Sibiu va fi una dintre cele două capitale europene în 2007, vom sprijini astfel eforturile României pentru integrarea în Uniunea Europeană. „Litoral curat" este un proiect realizat în parteneriat cu organizaţia „Mare Nostrum" din Constanţa pe plajele din Năvodari, Mamaia, Constanţa, Eforie Nord, Costineşti, Neptun, Olimp, Saturn, Mangalia, Jupiter, Cap Aurora, Venus, 2 Mai şi Vama Veche. Acesta a constat în curăţarea plajelor, amplasarea de coşuri pentru colectarea materialelor reciclabile (plastic, hârtie, alte deşeuri), ridicate zilnic de firme specializate de reciclare şi salubrizare, distribuirea de pliante de către voluntari „Mare Nostrum" prin eco-centre mobile de informare şi educaţie ecologică a publicului. O ambarcaţiune construită din sticle PET a fost lansată la apă şi a navigat de-a lungul ţărmului mării în vara lui 2005, pentru a încuraja turiştii să participe la campania „Litoral Curat". Pe 15 septembrie 2005 Connex a lansat programul „Bursele Connex pentru liceu". Prin acest program, dezvoltat în parteneriat cu World Vision România, Connex va sprijini 150 de elevi din mediul rural să îşi continue studiile la liceu. Beneficiarii programului sunt absolvenţi de şcoală generală, din cinci judeţe ale ţării: Bacău, Cluj, Dolj, Iaşi şi Vâlcea. Copiii au obţinut rezultate bune la examenul de capacitate şi au demon­ strat că au potenţial de dezvoltare, precum şi motivaţia necesară, dar nu dispun de posibilităţi materiale

134

I

LUMINIŢA OPREA

pentru a-şi continua studiile. Connex va asigura toate costurile asociate programului, cum sunt cele legate de cazarea în cămine, hrană, transport, materiale şcolare, asistenţă medicală, precum şi alte costuri. Suma totală estimată pentru acest program este de peste 600.000 de euro. .Ambulanţa socială* este un proiect derulat împreună cu Direcţia de Protecţie Socială din Primăria sectorului 2 Bucureşti. .Ambulanţa socială" rezolvă de urgenţă cazurile unor persoane aflate în situaţie limită din punct de vedere social: oameni fără adăpost, bătrâni, persoane cu handicap, victime ale violenţei domestice sau ale unor catastrofe. In 2004 .Ambulanţa Socială" a avut aproape 3.000 de beneficiari. In 2004 Connex a asigurat pentru „Ambulanţa socială" serviciile de comunicaţii, prin dotarea cu echipamentul necesar a unei ambulanţe şi a centrului de primire a apelurilor. Tot anul trecut, cei trei operatori care deservesc centrul de primire a apelurilor au fost pregătiţi în cadrul unui curs al departa­ mentului Customer Operations. Anul acesta au utilat cu echipamentul necesar pentru comunicaţii încă două ambulanţe. De multe ori, am văzut situaţii care ne-au întristat - un copil sau adult care doarme în stradă, un bătrân singur, uitat de lume, care are nevoie de ajutor - pentru că neam fi dorit să le putem rezolva cumva, dar nu ştiam cum. Acum, cu ajutorul Connex, în sectorul 2 din Bucureşti există o soluţie .Ambulanţa socială" (apelabilă la 9862). Echipele de ingineri Connex au avut o contribuţie deose­ bită în rezolvarea problemelor apărute în perioada inundaţiilor prin intervenţia rapidă în restabilirea comunicaţiilor şi asi­ gurarea cu mijloace proprii a energiei electrice în 18 localităţi. La Timişoara Connex a donat 40 de telefoane mobile şi a asigurat serviciile de comunicare pentru autorităţi şi coman­ damentul special creat pentru ajutorarea zonelor calamitate. Tot Connex a pus la dispoziţia posturilor TVR şi Antena 1 două numere SMS pentru a fi folosite în campaniile umanitare de

RESPONSABILITATEA S O C I A L CORPORATISTA

I

!35

strângere de fonduri pe care acestea le vor desfăşura. Connex a donat 200.000 de USD (prin Fundaţia Connex) pentru ajutorarea victimelor inundaţiilor din toată ţara. In plus a fost organizată şi o campanie internă de strângere de fonduri şi, datorită generozităţii multor angajaţi, s-au strâns peste 8.000 euro, sumă pe care compania a dublat-o. Multă lume a auzit de SMURD (Serviciul Mobil de Urgenţă, Reanimare şi Descarcerare) şi a fost impresionată de munca oamenilor din Târgu Mureş. Connex este acum partener SMURD, în „Proiectul de Implementare al Sistemului de Telemedicină pentru Cazurile de Urgenţă Asistate de Echipajele de Prim Ajutor". într-un parteneriat pe trei ani vom finanţa SMURD cu peste 100.000 euro pentru cumpărarea şi instalarea în opt ambulanţe a unor echipamente speciale pentru investigaţii medicale specifice de urgenţă şi monitorizarea funcţiilor vitale şi pentru dotarea cu mijloace de comunicaţie complete a autospecialelor, astfel încât acestea să poată comu­ nica în orice moment cu dispeceratul de primire a apelurilor şi cu spitalul. Toate acestea înseamnă că atunci când ambu­ lanţa va ajunge la spital, aici se va cunoaşte deja starea medicală a pacientului şi vor putea interveni imediat. Fiind vorba de viaţa unui om, fiecare secundă este vitală! Pe viitors prin politica sa de resposabiliţaţg socială corporatistă (CSR), Connex va susţine iniţiative importante ale societăţii, care pot îmbunătăţi viaţa românilor, cu orientare prioritară spre: oferirea de servicii şi produse inovative pentru oameni cu nevoi speciale (ex. salvarea de vieţi, evitarea excluderii persoanelor cu handicap), protecţia mediului (în principal aspecte ce au legătură cu industria telecomunicaţiilor), etica în afaceri, implicarea oamenilor din echipa Connex. Toate aceste direcţii vor acoperi activităţi cu impact major pentru binele societăţii, ce vor contribui la promovarea şi consolidarea poziţiei noastre de companie responsabilă şi implicată social.

136

I

LUMINIŢA OPREA

D. JTI nu face sponsorizări/mecenate decât cu titlu de excepţie; dezvoltă programe sociale, educaţionale, culturale, de protecţie a mediului. > Suportul JTI este oferit fie direct către oameni, fie prin intermediul autorităţilor şi ONG-urilor, astfel au fost sprijinite persoanele cu handicap, prin colaborarea cu Centrul de recuperare neuro-psihică de la Gura Ocniţei, copiii fără adăpost - prin „Step by Step", persoanele în vârstă, cu venituri materiale reduse prin parteneriatul cu Primăria Sectorului 2 a Capitalei JTI sponsorizează Bursele JTI pentru jurnalişti, program coordonat de Freedom House Foundation JTI a sponsorizat Centrul pentru Educaţie şi Dezvol­ tare Profesională „Step by Step", care dezvoltă un program de integrare socială a copiilor străzii In 2003 au fost sponsorizate Ziua Mediului, eveniment organizat de fundaţia Masca, revista „Luceafărul", Caietele Teatrului Naţional Bucureşti, o carte-album de artă a lui Tudor Octavian In 2002, JTI a sponsorizat campania de prevenire a fumatului juvenil „Action YSP", iar în 2003 campania similară a postului TVR 2

> >

>

>

Evaluarea Programului „întâlnirile JTT Punct de plecare Industria tutunului: > > > Imagine controversată © Nevoia de a fi percepută ca o industrie 'normală' Scop: recucerirea/menţinerea poziţiei sale în societate îmbunătăţirea reputaţiei: vitală!

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

137

JTI > > > Parte a industriei tutunului Necunoscută pe piaţă Avantaj în crearea unei imagini noi în comunitatea locală

Responsabilitate Socială Corporatistă - Programe > Social: Responsabilitate pentru România ("Seniorii JTI" şi „Ambulanţa Socială", în Parteneriat cu Primăria Sectorului 2; Centrul de la Gura Ocniţei, pentru bolnavi cronici neuropsihici; Samusocial, pentru persoanele fără adăpost; Fundaţia Children in distress, pentru copiii autişti; Fundaţia Step by Step, pentru prevenirea abandonului etc.) Cultura: Concertul Reynolds de Anul nou Zilele Culturii Japoneze întâlnirile JTI Educaţie: Bursele JTI pentru jurnalişti (în Parteneriat cu Freedom House, sub egida Global Compact) Mediu: Ziua Mediului (în Parteneriat cu Primăria Capitalei şi Fundaţia Masca) Sponsorizări: conferinţe, publicaţii, evenimente culturale Acţiuni caritabile/Donaţii

>

>

>

> >

Obiective Obiectiv strategic: Protejarea şi promovarea imaginii, numelui şi a reputaţiei JTI - o companie responsabilă din punct de vedere social

138

I

LUMINIŢA OPREA

Obiective tactice Externe îmbunătăţirea notorietăţii brandului corporatist/ corporate brand Satisfacerea nevoilor primare ale comunităţii locale Investiţie în mediul în care operăm Dezvoltarea continuă, în mod indirect, a relaţiilor/ legăturilor la nivel politic şi al liderilor de opinie Relaţia cu angajaţii/Stimularea mândriei angajaţilor - test crucial de responsabilitate Exemplu: CSR - Cultura întâlnirile JTI Program creat în anul 2000 cu scopul promovării noului nume al companiei (JTI) Se bazează pe filozofia JT : „A face afaceri nu înseamnă altceva decât a avea o serie de întâlniri cu oamenii, cu natura, cu arta...." Muzica clasică/Dans Spectacole: Cullberg Ballet - 2,3 decembrie 2005 Compania Nacional De Danza-Nacho Duato - 12, 13 noiembrie 2004 Concertul JTI cu Dmitry Aleexev - 2003 Concertul Filarmonicii George Enescu, dirijor Seiji Ozawa - 2002 Dans: Tango Passion - 2001 Balet: „Bejart Ballet" - 2000 Sprijin pentru viaţa culturală locală - impact semnificativ asupra comunităţii

Interne

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

139

Recunoaştere: Premiul „Evenimentul lunif'acordat JTI de către revista VIP pentru „întâlnirile JTI" cu compania Nacional de Danza, Nacho Duato Matricea de evaluare

Evaluare > > > JTI România este percepută ca o companie responsabilă, care acţionează într-o manieră etică JTI România a fost acceptată ca o companie „normală", „un vecin de dorit" JTI România şi-a îmbunătăţit continuu relaţiile cu acţionarii, consumatorii, autorităţile, media, partenerii de afaceri, cu societatea în general JTI România şi-a adus o contribuţie majoră la obţinerea recunoaşterii naţionale (Premiul pentru excelentă în afaceri J. M. Juran)

>

Impact pozitiv pe termen lung asupra afacerii Acest studiu de caz a fost prezentat de Gilda Lazăr, Director Corporate Affairs la JTI România, în luna februarie a acestui an, în cadrul Galei Societăţii Civile.

140

!

LUMINIŢA OPREA

E. Orange Angajamentul Orange faţă de responsabilitatea socială corporativă Orange înseamnă mai mult decât tehnologie, telefonie mobilă sau reţele GSM, este un brand creat pentru a facilita comunicarea între oameni şi a aduce valoare comunităţilor în care operează. Pentru Orange, a fi cetăţean corporativ responsabil înseamnă mai mult decât implicarea prin resurse financiare în susţinerea unor proiecte comunitare. înseamnă respectarea unor standarde de etică în afaceri, înseamnă menţinerea unui dialog deschis cu toţi cei cu care interacţionam şi apropierea de oameni. Responsabilitate corporativă înseamnă, de asemenea, contribuţia la dezvoltarea comunităţii cu tehnologia, experienţa şi timpul angajaţilor. Orange are o responsabilitate faţă de angajaţi, clienţi, parteneri, comunitate, autorităţile statului, acţionari şi, nu în ultimul rând, faţă de mediul înconjurător. Strategia Orange în ceea ce priveşte responsabilitatea socială se bazează pe un set de principii care sunt o reflectare a modului în care se construiesc relaţiile cu toţi partenerii. Un rol important îl are comunicarea onestă şi trans­ parentă a performanţelor în acest domeniu, de aceea Orange publică în fiecare an un raport de Responsabilitate Socială Corporativă pentru ca toţi cei interesaţi să poată monitoriza evoluţia companiei. Pentru o dezvoltare dinamică şi pe termen lung este necesară cunoaşterea şi înţelegerea atât a punctelor tari, cât şi a celor slabe, iar acest lucru este posibil numai printr-o comunicare deschisă cu toţi partenerii. Valorile măr­ cii Orange - simplitate, deschidere, inovaţie, dinamism, onestitate - definesc compania şi modul de conducere a aface­ rilor, iar responsabilitatea socială reprezintă o extensie naturală a acestor valori şi le conferă substanţă. Orange susţine iniţiative care, prin intermediul comunicării, urmăresc să contribuie la creşterea implicării active a oamenilor în viaţa societăţii. Orange sprijină educaţia copiilor cu deficienţe de vedere şi auz începând din 2004, Orange a ales să se implice într-un proiect ambiţios al Asociaţiei Light into Europe, dedicat copiilor

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

141

cu deficienţe de vedere şi auz. Proiectul urmăreşte să reducă riscul de izolare socială a acestor tineri, să încurajeze deciziile responsabile, angajând energia copiilor într-o direcţie pozitivă care să le dea şanse mai mari pentru viitor. Proiectul s-a adresat către 5 şcoli din Bucureşti, însemnând peste 1.000 de tineri, urmând să fie extins în 2005 şi în alte şcoli din ţară. Prin acest proiect: • şcolile au beneficiat de diverse materiale educaţionale şi echipamente pentru copii * au fost organizate diverse cursuri de specializare pentru profesori • au fost înfiinţate cluburi de activităţi extra şcolare dedicate îmbunătăţirii diverselor abilităţi ale copiilor • au fost organizate diverse evenimente şi excursii pentru copii • copiii au participat la diverse activităţi în cursul vacanţei de vară: jocuri, terapie prin artă, grădinărit, sport • părinţii copiilor cu deficienţe de vedere au la dispoziţie prima revistă dedicată lor Angajaţii Orange România s-au implicat, de asemenea, în acest proiect prin diverse modalităţi. Au donat copiilor cărţi, manuale şi jocuri, au participat la o campanie de pictare a şcolilor pentru a înveseli spaţiul în care învaţă aceştia. în luna decembrie, Orange a organizat în fiecare sediu din Bucureşti o expoziţie numită Bazarul de Crăciun unde copiii cu deficienţe de vedere şi auz au expus angajaţilor Orange lucrări făcute de ei: felicitări de sărbători, ornamente de brad, desene, icoane pictate pe sticlă, covoraşe împletite, pietricele pictate şi multe alte obiecte. Expoziţia a fost o ocazie unică pentru copii să se simtă apreciaţi pentru munca lor şi, de asemenea, a fost o oportunitate pentru angajaţii Orange de a afla mai multe şi de a înţelege programul Orange de responsabilitate socială corporativă. Suma donată de angajaţii Orange a fost dublată de companie. O altă campanie de voluntariat în care s-au implicat angajaţii Orange a fost pictarea şcolilor pentru copiii cu deficienţe de vedere şi auz din Bucureşti.

142

I

LUMINIŢA OPREA

Orange contribuie la creşterea accesului oamenilor la servicii de comunicaţii Orange consideră că este foarte important ca orice cetăţean al României să aibă acces la servicii de comunicaţii şi că este responsabilitatea noastră să contribuim la atingerea acestui obiectiv. în prezent, sunt în jur de 10 milioane utilizatori ai telefoniei mobile, însă există în România localităţi unde nu există nici un mijoc de comunicare. în acest spirit, Orange România a participat la licitaţia organizată de Autoritatea Naţională de Reglementare in Comunicaţii (A.N.R.C.) pentru implementarea Serviciului Universal. în decembrie 2004, A.N.R.C. a desemnat Orange România ca singurul furnizor de Serviciu Universal pentru implementarea de Telecentre. Conform licitaţiei câştigate, în 2005 Orange a instalat 5 telecentre în localităţi din ţară, telecentre care permit accesul la reţeaua publică de telefonie. Telecentrul este un spaţiu pus la dispoziţie publicului, în cadrul căruia se furnizează accesul la reţeaua publică de telefonie, la un punct fix, astfel încât utilizatorii finali să poată iniţia şi primi apeluri telefonice locale, naţionale şi internaţionale, comunicaţii prin fax şi comunicaţii de date; telecentrul va fi dotat cu echipamente ce vor fi folosite de partenerii locali ai Orange în implementarea serviciului. Serviciile furnizate prin intermediul telecentrului sunt: 1. apeluri telefonice locale la puncte fixe 2. apeluri telefonice naţionale la puncte fixe 3. apeluri telefonice internaţionale la puncte fixe 4. apeluri telefonice către reţele publice de telefonie mobilă 5. apeluri de urgenţă 6. serviciul fax 7. acces la Internet Telecentrele sunt dotate de Orange cu cel puţin două calculatoare cu acces la Internet, un fax şi două telefoane. Localităţile care au beneficiat, în prima fază, de acces public la serviciile de comunicaţii sunt: * Barla, comuna Barla, judeţul Argeş; • Breaza, comuna Negrileşti, judeţul Bistriţa Năsăud; • Colacu, comuna Râcari, judeţul Dâmboviţa; • Poiana Mărului, comuna Mălini, judeţul Suceava;

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

143

• Raciu, comuna Lucieni, judeţul Dâmboviţa. In cadrul unui prim proiect pilot, Orange România a realizat deja în 2004 un astfel de telecentru în comuna Rebricea, oferind acces la servicii GSM şi Internet. în acelaşi spirit, Orange s-a implicat şi în susţinerea proiectului „Economia bazată pe cunoaştere", iniţiat de Auto­ ritatea Naţională de Reglementare în Comunicaţii, proiect ce îşi propune dezvoltarea unor reţele-pilot electronice ale comunităţilor locale în localităţi dezavantajate din punct de vedere al accesului la informaţie. Obiectivul principal constă în asigurarea accesului cetăţenilor la informaţie în format digital, stimularea competitivităţii mediului de afaceri şi reducerea discrepanţelor de educaţie IT&C la nivelul întregii populaţii. Orange România va instala 6 reţele integrate din cele 9 localităţi propuse iniţial, aceste reţele urmând să conecteze principalele instituţii cu caracter social, economic şi educaţional din comunităţile locale: şcoala, primăria, biblioteca. F. Alliaiiz Tiriac > Sponsorizarea este una din componentele de bază ale strategiei de comunicare în vederea susţinerii notorietăţii companiei > Allianz-Ţiriac Asigurări derulează programe de sponsorizare de activităţi culturale, remarcându-se prin promovarea constantă a artei şi artiştilor. Allianz-Ţiriac este un ALIAT al tinerilor artişti români, dorind să asigure viitorul artei şi culturii în România > Allianz-Ţiriac este „Prietena artei şi a culturii". Aceasta este denumirea programului prin care compania se implică în viaţa culturală şi sprijină artiştii români. Programul a fost lansat pe 10 decembrie 2001, prin organizarea unei expoziţii cu lucrări de Pallady, Petraşcu, Tonitza, Luchian. Galeria Allianz-Ţiriac pune la dispoziţia artiştilor români standardele marilor galerii internaţionale. Ultimele evenimente găzduite aici au fost expoziţia pictorului Ion Săliştenu (decembrie 2002 - februarie 2003) şi o expoziţie de icoană şi carte veche românească (aprilie - mai 2003).

|6. DESPRE GLOBALIZARE

Aşa cum explica Rosabeth Moss Kanter de la Harvard Business School, „globalizarea este în mod sigur una dintre cele mai puternice şi universale influenţe asupra naţiunilor, afa­ cerilor, locurilor de muncă, comunităţilor şi a vieţilor la sfârşitul secolului 20". „Naţiunile şi oamenii devin interdependenţi" (J.Grunig, 1992). Tot mai multe activităţi intră în zona internaţională. Guvernele şi activităţile sunt în competiţie şi colaborează în acelaşi timp, iar pe de altă parte se formează rapid forţe sociale, uniuni politice şi organizaţii neguverna­ mentale care abordează probleme globale, precum mediul înconjurător, controlul populaţiei etc. Dar cel mai mare impact asupra comunicării sub toate formele ei (imagine corporatistă, relaţii publice, responsabilitate socială etc), la începutul anilor '90,1-a constituit dezvoltarea, dincolo de frontiere, a multor companii de afaceri. Multe dintre acestea au penetrat zone cum ar fi coasta de sud-est a Paci­ ficului, China, Rusia, Europa de Est, unde nu se mai aven­ turaseră înainte. Companiile au început să achiziţioneze mai multe subsidiarii în afara ţării lor de origine, necesitând o sporire a comunicării cu guvernele, angajaţi şi comunităţile locale. Relaţiile publice la scară internaţională şi în cadrul ţărilor individuale sunt un fenomen apărut după cel de-al doilea război mondial. Practica se extinde cu rapiditate, mai ales că se amplifică schimburile comerciale şi turismul internaţional. Tot mai multe naţiuni caută să se dezvolte pe cale industrială şi tehnologică, iar guvernele se străduiesc să obţină tot mai multă transparenţă şi influenţă în cadrul comunităţii mondiale. Pe lângă toate acestea, întreaga problematică a crizelor de

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

145

management, cu toate implicaţiile lor în domeniul relaţiilor publice, a devenit o chestiune majoră în anii '90. Rosabeth Moss Kanter a evidenţiat câteva forţe care dau naştere la interacţiuni sociale, politice şi economice la scară globală: Tehnologia informaţională, comunicaţiile, turismul şi comerţul care unesc lumea au un impact revoluţionar. Forţele economice globale - şi voinţele - determină căderea regimurilor, generează „îngroparea securii" de către duşmani; în acţiunea lor comună de căutări străine, marile corporaţii îşi restruc­ turează strategiile şi structurile, guvernele îşi privatizează serviciile, consumatorii văd întreaga planetă ca pe un uriaş centru comercial, iar comunităţile sunt în competiţie cu oraşele din întreaga lume pentru amplasarea de centre internaţionale care să atragă cele mai bune companii şi locuri de muncă. O forţă majoră care accelerează interschimburile în afara graniţelor naţionale este numărul tot mai mare de afaceri multinaţionale. Afacerile multinaţionale au devenit o realitate economică atât de puternică, încât chiar conceptul de afaceri naţionale parcă a devenit anacronic. Harris şi Moran (1991) au arătat că 80% din corporaţiile americane se confruntă cu o mare concurenţă din partea firmelor străine - comparativ cu numai 20%, cu 20 ani în urmă. Chiar şi Ministerul Comerţului al S.U.A. a estimat că peste două treimi din directorii generali ai lumii văd, în prezent, concurenţa internaţională ca pe un factor-cheie care va afecta succesul viitor al afacerii lor. T. Maniu (1998) observă că forţele care au condus la globalizare sunt voinţa naţiunilor, pragmatismul (înţeles ca ideologia flexibilităţii de concepţie), diseminarea tehnologiei în lume, demografia lumii (emigraţia tinerilor din ţările de origine spre zone cu locuri de muncă), problema mediului ambiant (protecţia mediului înconjurător a devenit o problemă econo­ mică, politică, socială, chiar şi culturală), energia, economia informaţiei şi reţele globale de informaţii. Efectele globalizării asupra mărcii Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele cultu­ rale şi simbolice s-au răspândit şi au traversat graniţele

146

I

LUMINIŢA OPREA

temporale şi spaţiale. Globalizarea reduce distanţele şi are consecinţe asupra structurilor de profunzime şi asupra identităţii. Cercetătorii au revizuit conceptul şi practicile globalizârii mărcilor pentru a putea fi aplicată pe piaţa mondială a produselor şi serviciilor. Practic, oamenii de comunicare şi marketing consideră globalizarea egală cu standardizarea când, de fapt, se ştie prea bine că există foarte multe diferenţe. Unii analişti consideră că globalizarea devine ultima transformare a capitalismului de piaţă ce se bazează pe avantajele compa­ rative, economiile de scară şi inovaţie. Globalizarea există din anii 1970 şi oferă şansa de a integra pieţe naţionale prin comerţ şi investiţii. Analiştii declară că 24 de ţări, adică trei miliarde de oameni, au adoptat reguli pentru reducerea barierelor de comerţ şi pentru promovarea avantajelor principale ale globalizării. Dacă sunt eliminate barierele, eforturile de globalizare pot oferi câştiguri potenţiale anuale de 250 - 550 miliarde de dolari. Deşi cifrele sunt destul de pozitive, ţâri, ca România, nu au reuşit să atragă destui investitori străini, chiar dacă economia a crescut în ultimii ani şi ţara a fost invitată să adere la NATO. Corporaţiile multinaţionale se limitează la propriile lor pieţe făcând abstracţie de studiile de comunicare de marketing care relevă o cunoaştere redusă a oportunităţilor internaţionale. Aşadar, forţele care favorizează globalizarea includ informarea şi comunicarea, tehnologia, politicile globale, dominaţia puterilor economice, declinul planificării centralizate, creşterea gradului de integrare economică. Definiţia gîobal«ării poate fi rezumată astfel: comerţ, investiţii străine directe, capital, investiţii echitabile, împrumuturi bancare, mărci globale şi globalizarea activităţilor culturale. Totuşi, de la apariţia Internetului şi deschiderea unor pieţe noi, lumea a devenit un loc foarte mic. Oamenii de comu­ nicare şi marketing se confruntă acum cu o piaţă internaţională. Globalizarea este şi termenul folosit pentru a ne justifica viteza şi uşurinţa cu care bunurile, serviciile şi oamenii traversează

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

147

graniţele. Această strategie se poate observa în pieţele noi din Europa Centrală şi de Est, dar cu rezultate diferite. Sute de mărci vesti ce se pot găsi, cu ajutorul globalizării, pe pieţe care fuseseră de-a dreptul eliminate. Printre mărcile de top amintim Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric, Intel. Totuşi, cursa pentru câştigarea unei părţi din piaţa mondială nu merge foarte bine. Decât să încerce să înţeleagă mai bine piaţa, comunicatorii şi marketerii au folosit economia de scară pentru a-şi primi partea lor. In acest fel, globalizarea a exploatat forţa de muncă a ţărilor sărace şi a valorificat nivelul mic al veniturilor. Introducerea pe piaţă a unor mărci pe care omul de rând nu şi le poate permite a provocat suspiciuni şi nu dorinţa de a le avea. In plus, au apărut diferenţe foarte mari între populaţia săracă şi cea bogată. Analiştii au observat că impactul globalizării asupra comunităţilor locale are plusuri şi minusuri. Deşi creează noi locuri de muncă, companiile multinaţionale exploatează pie­ ţele de muncă. Potrivit unui studiu al zonelor economice din China, efectuat în 1998, firmele care produceau pentru mărci de renume precum Ralph Lauren sau Nike îi plăteau pe muncitorii chinezi cu 13 cenţi pe zi, în condiţiile în care media era de 87 de cenţi pe zi, iar în S.U.A. un muncitor câştigă 10 USD/zi. Pe lângă salariul foarte mic, condiţiile de muncă sunt mizere, iar de alte drepturi nici nu poate fi vorba; dacă acestea există, atunci sunt minimale. Mai mult decât atât, când corn pania se mută în altă ţară pentru a exploata o forţă de muncă mai ieftină, comunităţile locale rămase în urmă se luptă cu rata foarte mare a şomajului. Globalizarea aduce controverse. Nu înseamnă Ameri­ canizarea lumii, ei implică diferenţe culturala la nivsl local Recunoaşterea acestor diferenţe în dezvoltarea mărcilor este de dorit nu numai din punct de vedere politic şi economic. în cele din urmă, aceste diferenţe afectează implementarea cu succes a strategiilor de comunicare şi marketing. Odată cu căderea comunismului la sfârşitul anilor '80, ţările din Europa Centrala şi de Est s-au luptat cu procesul de tranziţie spre economia de piaţă liberă, având diverse rezultate. Federaţia Rusă a cunoscut o creştere masivă în

148

I

LUMINIŢA OPREA

industrializare, având ca rezultat înregistrarea unui venit mediu pe locuitor de 500$ (Starobin şi Belton, 2002). Republica Cehă, datorită eforturilor depuse în procesul de tranziţie, a înregistrat o medie a venitului lunar pe locuitor de 1.000$. Companiile din Europa de vest şi cele americane au încercat să pătrundă în aceste ţări prin introducerea mărcilor proprii pe piaţă prin exporturi, filiale, joint venture, fuziuni şi achiziţii. Sute de mărci vestice sunt disponibile acum prin intermediul globalizării pe o piaţă care a fost izolată de restul lumii. Printre mărcile de top întâlnim: Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric şi Intel ("The 100 Top Brands", 2002). Globalizarea a fost greşit interpretată atunci când acest concept a fost considerat sinonim cu universalizarea, adică lumea întreagă a fost considerată o gigantică piaţă omogenă, cu aceleaşi nevoi şi dorinţe. Taggart, Berry şi McDermott (2001) au sublimat că globalizarea reprezintă, mai degrabă, acum „o interdependenţă între economiile naţionale şi structurile de afaceri". In dezvoltarea planurilor strategice globale, trebuie avut în vedere mediul extern, dar şi resursele interne atunci când se fac planurile pentru Europa Centrală şi Estică. Dezvol­ tarea strategică trebuie să meargă mai departe. Unii analişti sugerează că oamenii de comunicare ar trebui să se simtă obligaţi şi să ajute la refacerea societăţii şi la îmbunătăţirea standardului de viaţă în această regiune. Decât să analizeze structurile curente ale pieţei cum ar fi mediul politic, cultura şi economia, cei care se ocupă de comunicare şi marketing ar trebui să înţeleagă mai bine fostul climat politic al ţării, fostele probleme de la acest nivel şi efectele lor asupra oamenilor. Cazul României Globalizarea încearcă să ajute clienţii să construiască mărci noi ce pot fi vândute în mai mult decât o ţară, ceea ce este, evident, mai profitabil decât o limitare locală a acestora. Se poate să nu fie numele globalizat, ci doar produsele şi serviciile companiei. De exemplu, Procter & Gamble deţine cea mai mare parte din piaţa României. Multe din numele de

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

149

marcă foarte familiare românilor pot fi necunoscute ameri­ canilor, deşi este posibil să fie aceleaşi produse folosite de ei. Canon a creat mijloace la îndemână pentru reîncărcarea cartuşelor cu cerneală, pentru că oamenii din România sau alte ţâri nu-şi permit să cumpere de fiecare dată un cartuş nou. Microsoft a dezvoltat un Microsoft Office în limba română pentru a-şi mări cota de piaţă şi pentru a-şi păstra clienţii curenţi, menţinându-şi, în acelaşi timp, statutul de marcă globală. în plus, unii analişti observă că multinaţionalele îşi concentrează puternic eforturile de marketing spre copii, pentru ca oamenii tineri să-şi construiască identitatea odată cu o marcă. Aceasta se întâmplă, spre exemplu, în industria tutu­ nului, care s-a mutat în ţările sudice pentru a atrage populaţia tânără. Constructorii de mărci sunt principalii producători în aşa numita economie a ştiinţei: Nike şi Coca-Cola sunt doar câteva din companiile care cheltuiesc miliarde de dolari pentru promovarea şi susţinerea mărcii lor. Strategia lor urmăreşte să facă din mărcile lor parte integrantă a vieţii oamenilor. Totuşi, cum am văzut cu Perrier şi Coca-Cola, orice rău făcut produsului afectează marca la nivel mondial, nu numai în imagine, dar şi în vânzări şi profitabilitate. Coca-Cola domină piaţa românească a băuturilor carbogazoase. Ei şi-au modificat publicitatea, produsul şi amba­ lajul pentru a răspunde nevoilor pieţei. Ca în multe ţări din Europa, cuvântul „dietă" nu este folosit, aşadar Coca-Cola Light a fost introdusă pa piaţa românească odată cu Coca-Cola obişnuită. Ambalarea produsului a fost modificată pentru a include limba română şi pentru că majoritatea oamenilor cum­ pără sticle de 11 sau de 2 1. McDonald's este un loc obişnuit în România şi, deşi simbolul său este foarte cunoscut, el a fost totuşi adaptat la piaţa românească. De exemplu, în clipurile publicitare sloganul lor nu este o traducere, ci unul cu care românii se pot identifica. Dat fiind că venitul per capita pe lună este de 100$, porţiile foarte mari de pe piaţa Statelor Unite nu sunt incluse în meniu.

150

I

LUMINIŢA OPREA

Cafeaua este adaptată la gusturile şi mărimea acceptată de populaţie. Repere pentru practicieni Pentru ca un brand global să aibă succes, oamenii de comunicare şi marketing trebuie sâ înţeleagă că globalizftreâ presupune interdependenţa şi intensificarea relaţiilor sociale. Pe măsură ce ţările din Europa Centrală şi de Est se maturizează şi cresc din punct de vedere economic, oamenii de comunicare şi marketing trebuie sâ fie foarte atenţi şi să dezvolte mărci de calitate şi, mai ales, mărci responsabile, pentru a câştiga respectul partenerilor de interes, loialitatea clientului. Unii specialişti sugerează celor care lucrează în comunicare şi marketing să dezvolte câte o piaţă diferită pentru fiecare ţară, deoarece acestea sunt diferite. Pentru a asigura succesul pe termen lung, sunt de evitat strategiile de marketing şi comunicare standard. In România, este necesară o planificare strategică pe termen lung pentru a dezvolta atractivitatea către marcă, precum şi loialitatea clientului. Şi această abordare trebuie să fie una integrată din care să nu lipsească activităţile de responsabilitate socială. In calitate de oaspeţi în ţările gazdă, societăţile multinaţionale au responsabilitatea să fie buni cetăţeni în cadrul comunităţii. In această calitate, de cetăţeni comunitari, organizaţiile pot fi forţe pozitive în construirea infrastructurilor care scot societatea din sărăcie şi generează dezvoltare economică. Globalizarea a condus la apariţia pe piaţă a unor produse/servicii din ce în ce mai similare, fapt ce prejudiciază planurile strategice de diferenţiere ale corporaţiilor. Astfel, eforturile de comunicare şi marketing se concentrează din ce în ce mai mult pe depistarea unor surse valorice unice, capabile să confere organizaţiilor avantajul competitiv dorit.

|7. CONCLUZII

• în esenţă, responsabilitatea socială desemnează o atitudine a companiei faţă de societate prin care obţinerea succesului se realizează prin respectarea legii, prin asumarea unui comportament etic, prin acordarea unei atenţii deosebite mediului înconjurător şi prin luarea în considerare a nevoilor şi intereselor tuturor partenerilor. • Cetăţenia corporatistă este un concept care echivalează compania cu un cetăţean şi, în consecinţă, ea are atât drepturi, cât şi responsabilităţi. Un lucru este însă cert: atât practicienii, cât şi teoreticienii, sunt de acord că premisa de la care porneşte fiecare companie în momentul în care aderă la statutul de cetăţean corporatist este că bunăstarea comunităţii, în mijlocul căreia activează, influenţează direct capacitatea firmei de a face sau nu profit. • Companiile devin tot mai conştiente de nevoia de a alinia valorile personale şi cele ale companiei cu valorile pe care publicul larg le adoptă. • Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale şi simbolice s-au răspândit şi au traversat graniţele temporale şi spaţiale. Globalizarea reduce distanţele şi are consecinţe asupra structurilor de profunzime şi asupra identităţii. Globalizarea a condus la apariţia pe piaţă a unor produse/servicii din ce în ce mai similare, fapt ce prejudiciază planurile strategice de diferenţiere ale corporaţiilor. Astfel, eforturile de comunicare şi marketing se concentrează din ce în ce mai mult pe depistarea unor

152

I

LUMINIŢA OPREA

surse valorice unice, capabile să confere organizaţiilor avantajul competitiv dorit, • In calitate de oaspeţi în ţările gazdă, societăţile multi­ naţionale au responsabilitatea să fie buni cetăţeni în cadrul comunităţii. In această calitate, de cetăţeni comunitari, organizaţiile pot fi forţe pozitive în construirea infrastructurilor care scot societatea din sărăcie şi generează dezvoltare economică. • Responsabilitatea socială corporatistă a devenit mult mai mult decât o ecuaţie de profit, în conformitate cu legea şi filantropia: nevoia de a înţelege comunităţile în cadrul cărora îşi desfăşoară activitatea tinde să devină o nevoie vitală pentru companii. Managerii se confruntă acum cu o diversitate de probleme, incluzând răspundere sporită pentru acţiunile companiei, încălcări ale drepturilor omului, coduri de guvernare corporatistă, conduita la locul de muncă, nevoia de a consulta acţionariatul şi, nu în ultimul rând, strategii de durabilitate. într-un mediu global în permanentă schimbare, aspectele sociale ale afacerilor capătă proporţii tot mai mari şi mai diverse, precum etica afacerilor, responsabilitatea faţă de societate, investiţii în comunitate şi standarde de bună practică în domeniul muncii. • Responsabilitatea Socială Corporatistă este inclusă din ce în ce mai frecvent pe agenda de lucru a unui număr semnificativ de companii. Nu mai puţin de două mii de companii internaţionale raportează, în mod regulat, impactul social şi comunitar pe care îl provoacă, iar în unele ţări, precum Franţa şi Australia, raportarea este obligatorie. Din ce în ce mai multe dintre companiile incluse în topul Fortune 500 au un manager sau un departament responsabil cu CSR. Multe dintre aceste societăţi atrag consultanţi în management şi relaţii publice selectaţi dintr-un grup în creştere de firme furnizoare de servicii profesionale care oferă consultanţă CSR.

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

153

• Investiţia pe care o companie o face în CSR va genera beneficii financiare doar atunci când este concentrată pe şi corelată cu strategia de afaceri a acelei companii. • Investiţia în CSR poate da roade pe timp de criză, când consumatorii sunt mult mai înclinaţi să acorde prezumţia de nevinovăţie unei companii ce a manifestat un comportament exemplar şi neîntrerupt vreme îndelungată. • Declanşatorii sunt o combinaţie de evenimente şi incidente care afectează afacerile, ca rezultat al unor forţe globale, legate de schimbare şi de schimbarea aşteptărilor partenerilor de interes. • Deciziile luate ca răspuns la declanşatori pot fi remedii tactice şi pe termen scurt sau pot constitui fundaţia unei schimbări de gândire anticipativâ a sistemului în comportamentul operaţional sau strategia companiei. Este necesară o abordare pozitivă în sesizarea impactului declanşatorilor, dacă o companie doreşte să transforme povara şi obligaţiile responsabilităţilor de administrare în beneficii care tipizează administrarea oportunităţilor sociale ale companiei. • Imaginea socială condiţionează din ce în ce mai mult şi mai subtil performanţele organizaţiilor, raporturile dintre ele şi raporturile dintre oameni şi organizaţii. Imaginile sociale devin, astfel, părţi componente ale patrimoniului organizaţional şi componente ale procesului de reproducere performantă a organizaţiei. Ca urmare, promovarea unei imagini pozitive, atât în exteriorul, cât şi în interiorul organizaţiei, devine un element al afirmării organizaţiei, obiectiv important al strategiei fiecărei organizaţii. • La cristalizarea imaginii despre organizaţii concură, mai ales, situaţiile care prilejuiesc procesele informaţionale despre acestea, şi aici mă refer la evenimente, mai ales cele care privesc zona de responsabilitate socială, genurile de raporturi care există între organizaţii, între organizaţii şi publicul larg, între organizaţii şi instituţii.

154

I

LUMINIŢA OPREA

• Fundaţiile de dezvoltare contribuie la satisfacerea nevoilor în rândul celor dezavantajaţi din punct de vedere social, în special în zonele rurale şi zonele noi urbane, pentru a asigura un ritm economic şi social corespunzător. Conducerea oricărei organizaţii are datoria de a ghida şi oferi suport fundaţiilor sale de dezvoltare. Atunci când există suport din partea comitetului director, întreaga societate va susţine, la rândul ei, conducerea organizaţiei. • Parteneriatele pot reuşi acolo unde eforturile separate ale companiilor, ONG-urilor şi guvernelor au eşuat. • Identitatea corporatistă afectează recrutarea, achiziţiile şi vânzările, acordurile de colaborare şi multe alte domenii ale vieţii organizaţiei, inclusiv preţul acţiunilor - dacă, compania este listată la bursă. Responsabilitatea socială joacă un rol esenţial atât în crearea reputaţiei corporatiste de care compania se bucură în rândul diverselor sale publicuri, cât şi în managementul identităţii companiei, căci face parte din administrarea explicită a tuturor căilor prin care compania se prezintă publicurilor ei. Ideea fundamen­ tală pe care se sprijină un program de identitate este aceea că tot ce face/sprijină o organizaţie prin intermediul acţiunilor de responsabilitate socială trebuie să proiecteze o idee clară a valorilor în care compania crede, o idee clară despre cine este şi ce contează pentru ea, despre ţelurile ei. Astfel, acţiunile derulate în acest sens trebuie să aibă continuitate şi să fie consecvente cu misiunea şi viziunea companiei explicate publicului prin mixul acţiunilor de comunicare. • într-o lume în care concurenţa este tot mai mare şi unde, de cele mai multe ori, factorii raţionali precum calitatea, preţul şi asistenţa se uniformizează, marca reprezintă ultima definiţie a produsului. Oamenii cumpără produse şi servicii pe baze raţionale - preţ, calitate şi asistenţă -, precum şi pe baza impactului lor - „îmi place?". Un produs de la o companie poate să nu fie cu nimic mai practic decât altul, dar primul poate să deţină însă un masiv conţinut

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

155

emoţional, ce defineşte o aspiraţie sau un statut, cu alte cuvinte identitatea şi imaginea de sine a persoanei care o posedă. Identitatea corporatistă vorbeşte aşadar, despre diferenţiere şi imagine. Şi mai mult decât atât, în această luptă mediatică audienţa a ajuns la un prag de saturaţie. Astfel încât o nouă tendinţă se face simţită şi la noi pe piaţă: activităţile de responsabilitate socială care, comunicate corespunzător, pot acţiona ca o veritabilă campanie de imagine. Eticheta „CSR Made" poate deveni un veritabil instrument de vânzări. Implicarea unei companii în susţinerea cauzelor bune are la bază, în majoritatea cazurilor, decizii de natură strategică. Dintre acestea, cel mai frecvent întâlnite sunt: > îmbunătăţirea reputaţiei companiei > creşterea notorietăţii acesteia sau > consolidarea imaginii unei mărci. • Studiile şi cercetările realizate în ultimii ani relevă că managerii din diferite companii se implică în iniţiative de CSR, datorită unor motivaţii dintre cele mai diverse, care pot varia de la dorinţa de a face un lucru bun până la aceea de a consolida rolul companiei într-o comunitate sau nevoia de a gâsi rezolvarea la anumite probleme, cu scopul de a obţine beneficii directe sau indirecte. Pe de altă parte, consumatorii vor companii tot mai responsabile. Un sondaj realizat în Marea Britanie de MORI în anul 2002 avertiza că 80% dintre respondenţi consideră că marile companii au o responsabilitate morală faţă de societate. Un alt studiu, de data aceasta realizat de Business Week în 2000 în S.U.A., demonstrează că 95% dintre americanii intervievaţi consideră că firmele datorează ceva angajaţilor şi comunităţilor în care operează. • însă practica responsabilităţii sociale a companiilor din România se remarcă prin iniţiative din ce în ce mai numeroase. Există fundaţii corporatiste, programe de voluntariat corporatist, iniţiative de marketing relaţionat

156

I

LUMINIŢA OPREA

cu cauza, programe de donaţii şi chiar campanii sociale susţinute de companii. S-au înmulţit deja dezbaterile şi seminariile, iar de trei ani există şi competiţii ale proiectelor de responsabilitate socială corporativă. • Apariţia în România a acestor concepte şi a practicilor asociate lor are cel puţin două cauze. în primul rând, dezvoltarea economică şi apariţia pe piaţă a companiilor multinaţionale au determinat un tip de presiune, în sensul identificării unor modalităţi adecvate de consolidare a imaginii corporatiste şi a reputaţiei. Aceasta a atras după sine strategii din ce în ce mai sofisticate pe măsură ce consumatorul s-a educat şi a învăţat să facă alegeri în cunoştinţă de cauză. In al doilea rând, retragerea de pe piaţă a marilor donatori şi diminuarea resurselor financiare provenite de la organisme internaţionale determină un alt tip de presiune, în sens invers, din partea organizaţiilor non-profit, care îşi diversifică strategiile de atragere a finanţărilor din surse indigene: sector public, sector de afaceri sau cetăţeni. • CSR-ul poate fi prezent în mixul de marketing prin: > > > bune practici de etichetare şi ambalare incluzând: avertismente privitoare la potenţiale riscuri de sănătate descrierea componentelor/ingredientelor produsului declararea originii produsului informaţii privitoare la reciclarea produsului/ ambalajului bune practici de marketing şi publicitate, incluzând: marketing-ul produselor pentru copii confidenţialitatea informaţiilor cu caracter personal folosirea imaginilor stereotipizate în publicitate bune practici de vânzări, incluzând: transparenţa şi corectitudinea instrumentelor de creditare vânzarea de produse şi servicii conforme cu descrierea si standardele aferente

RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

157

> bune practici de distribuţie, incluzând: - acces la produse alternative, disponibile la preţuri diferite - accesul persoanelor cu handicap - acces la asigurare, în lumina progreselor recente în domeniul testării genetice • Prin activităţile de responsabilitate socială a unei companii/organizaţii, angajaţii asimilează mai uşor valorile companiei, credinţele şi convingerile sale, căci acestea sunt coborâte din zona teoriei, a cuvintelor simbolice, a conceptelor la nivelul de experienţă individuală. • Imaginile despre propria organizaţie sunt deosebit de importante pentru performanţa oamenilor în organizaţii. Dacă sunt susţinute şi validate de realitatea obiectivă, imaginile de sine devin sistem de referinţă pentru personalul organizaţiei, cu rol motivaţional-afectiv în activitatea oamenilor. • Multe companii au început să-şi schimbe modul de raportare a rezultatelor către public şi acţionari. în primul rând, unele companii au început să adauge o secţiune legată de meniu în rapoartele anuale, deşi, în unele cazuri, aceasta conţine doar o simplă declaraţie formală de politică de mediu. Altele dau publicităţii rapoarte de mediu anuale, detaliate. Acest lucru le-a forţat pe altele să înceapă să facă la fel şi chiar să prezinte rapoarte pe probleme sociale. Iar altele prezintă rapoarte complete asupra „durabilităţii" adică rapoarte asupra rezultatelor financiare, ecologice şi sociale, ceea ce reprezintă triplul obiectiv al dezvoltării durabile.

| 8 . BIBLIOGRAFIE

1. ANDERSON, Arthur Governance and responsibility: The Relationship between Companies and NGO's Judge Institute of Management Studies, University of Cambridge, 2001 2. Asociatia pentru Relatii Comunitare - Tendinte ale comportamentului ftlantropic In Romania: Donorii individuali si companii. 2003 3. BERRY, M M , TAGGART. J.H. si McDERMOTT, M.C. Multinationals in a New Era Academy of International Business, Palgrave, 200! 4. BRABECK - LETMATHE, P. Beyond Corporate Image: The Search for Trust Oxford University, 1999, Oxford. UK 5. COLLINS, J.C., PORRAS, J.I. Built to last: Succesfull Habits of Visionary Companies Harper Collins, New York, 1994 6. www.crtool.com 7. CSRE (Corporate Social Responsibility Europe), 2001 www.csreurope.org 8. DEAL E. Terrence si KENNED Y., Allan A. Corporate Cultures Perseus, 2000 9. DeSIMONE, L. si POPOFF, F. Eco-efTiciency: The business link to Sustainable Development Cambridge, M.A.; The MIT Press 10. GRI (Global Reporting Initiative! 1999 Sustainability Reporting Guidelines (Boston, M.A: GR1| 11. GRUNIG. J.E. Excellence in public relations and communication management Hillsdale, NJ. si Lawrence Erlbaum, 1992 12. HALIC, Bogdan - Alexandra CHICIUDEAN, Ion Analiza imaginii organizatiilor Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004

RlSPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATISTA

I

159

13. HARRIS, P. si MORAN, R. Managing Cultural Differences Gulf Publishing Co., S.UA, 1991 14. Holliday, Charles Jr., SCHMIDHEIN Y., Stephan, WATTS, Philip Walking the Talk - The business case for Sustainable Development The most important book on Corporate Responsibility yet published Greanleaf Publishing, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, 2002 15. HOLME, R. si WATTS, Philip Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense World Business Council for Sustainable Development, Geneve, 2000 16. JOHNS. Gary Comportament organizational, intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii Editura Economics, p. 419 - 449 17. MANIU, MirceaT. Conjunctura economics mondiala 1970-1990. Editura EFES, Cluj, 1998 18. McQUAIL, Denis, WINDAHL, Sven Modele ale comunicarii Editura comunicare.ro, Bucuresti, 2001 19. MICULESCU, Simona Mirela Relatii publice international in contextul globalizarii Editura comunicare.ro, Bucuresti, 2001 20. MOSS KANTER, Rosabeth World Class: Thriving Locally in the Global Economy Harvard Business School Press, S.U.A., 1997 21.0LLINS, Wally Noul ghid de identitate Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004 22. Spencer-Cooke, 200 http://www.wbcsd.ch/web/publications/wtt/foundation.pdf. 23. STANCIU. Stefan, IONESCU. Mihaela-Alexandra Cultura si comportament organizational Editura comunicare.ro, Colectie: Cursuri universitare 2005 24. STAROBIN, Paul si BELTON, Commentary: What's in it for Putin? Business Week, on-line, 27 mai, 2002 25. Survey on Globalisation: A Crisis of Legitimacy The Economist, 29 September 2001, p. 9 26. http://www.wbcsd.org

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->