FATEC

FACULDADE DE TECNOLOGIA OSWALDO CRUZ

SÃO PAULO

Trabalho de aproveitamento sobre Mudança Planejada

para disciplina Organização, Sistemas e Métodos.

São Paulo
2006
 2

ANDRÉ LUIZ RIBEIRO SIMÕES, RA 529.966

ELIEZER SILVA DE LIMA, RA 531.421
IZAIAS RODRIGUES DE MATOS, RA 532.720
JOSÉ AUGUSTO DE SOUSA, RA 529.834
REGINALDO FERNANDES AFONSO, RA 528.048
RENATO PINHEIRO DESTRO, RA 528.170

Trabalho de aproveitamento sobre Mudança Planejada

para disciplina Organização, Sistemas e Métodos.

Trabalho de pesquisa apresentado na Disciplina

de Organização, Sistemas e Métodos do curso de
Tecnologia de Sistemas de Informação da
Faculdade de Tecnologia Oswaldo Cruz.

Orientador: Prof. Laerte Canavarro Perali

São Paulo
2006
 3

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO..........................................................................................................4

2.CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL...................................5

3.PREMISSAS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL................................8

4.DOENÇAS EMPRESARIAIS..................................................................................11

4.1. DIAGNÓSTICO DA SAÚDE ORGANIZACIONAL...........................................12

4.2. DISFUNÇÕES NAS EMPRESAS....................................................................12

5.AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL....................................14

5.1. AGENTE INTERNO E AGENTE EXTERNO...................................................15

5.2. MODELO DE INTERVENÇÃO DO AGENTE..................................................16

6.MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E DAS PESSOAS..........................................18

6.1. EFEITO DAS MUDANÇAS SOBRE AS PESSOAS........................................18

6.2. CAUSAS DE RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS................................................19
6.3. PROCESSOS PARA REDUZIR A RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS................20

7.BIBLIOGRAFIA......................................................................................................21

LISTA DE FIGURAS
Variáveis no processo de otimização de uma empresa...............................................9
Processo de Mudança Planejada................................................................................9
Processo de condicionamento do comportamento humano......................................10
Relação Tempo vs Dificuldades em mudanças comportamentais.............................10
Efeito das mudanças sobre as pessoas....................................................................15
 4

1. INTRODUÇÃO

Neste trabalho analisamos o tipo de mudança ao qual toda empresa deveria

considerar como parte integrante de grandes projetos, a Mudança Planejada.

Este material foi desenvolvido com base no estudo do capítulo 17 do livro Sistemas,
Organização e Métodos - Uma abordagem gerencial, do professor Djalma de Pinho
Rebouças de Oliveira. Neste trabalho apresentamos algumas ferramentas,
estratégias, técnicas e características que devem ser consideradas em uma
mudança planejada, tais como Desenvolvimento Organizacional e os predicados
necessários para um bom analista de organizações sistemas e métodos.
 5

2. CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Desenvolvimento Organizacional ou (DO) é uma resposta a mudança uma estratégia

organizacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura
da empresa adaptando-se melhor a novos mercados, tecnologias e desafios.

Com isso objetiva-se adaptar o conhecimento da ciência do comportamento à

moldagem dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais, a fim
de assegurar a eficácia da empresa ficando evidente que este processo deve ter
como base de sustentação alto nível de eficiência e eficácia levando em
consideração suas diferenças. Por meio de adequado processo de aplicação do
(DO), o Analista de Sistemas obtém como principal resultado:

Eficácia : medida do rendimento global do sistema. É fazer o que é preciso ser feito.
Refere-se à contribuição dos resultados obtidos para alcance dos objetivos globais
da empresa, ou seja, o objetivo proposto, objetivo atingido.

A definição de eficaz do professor Laerte Perali é a seguinte: Quando um sistema,

uma organização ou empresa, consegue realizar seu objetivo, comprova ser eficaz.
Portanto eficaz é a capacidade de realizar objetivos.

Exemplo: A empresa tem como objetivo, conquistar uma posição de destaque no

mercado em determinada característica, (melhor atendimento) em determinado
prazo, (um ano). Resultado: Após um ano, usando novos recursos (gastou $$ para
isso) consegue atingir seu objetivo.

Eficiência: medida do rendimento individual dos componentes do sistema. É fazer

certo o que está sendo feito. Refere-se à otimização dos recursos utilizados para a
obtenção dos resultados, ou seja, o objetivo proposto, objetivo atingido além das
expectativas.

A definição de eficiente do professor Laerte Perali é a seguinte: Quando entre dois

sistemas, organizações ou empresas, com o mesmo objetivo, um deles atinge esse
objetivo com menos tempo ou menos recursos, comprova ser eficiente. Portanto,
eficiente é a capacidade de utilizar produtivamente os recursos disponíveis para
realizar um objetivo.
 6

Usando o mesmo exemplo anterior, a empresa conseguiria atingir o mesmo objetivo

em menos prazo ou sem adquirir nenhum recurso novo, ou seja sem novos gastos,
apenas usando e explorando melhor, os recursos disponíveis na empresa.

• Desenvolvimento da competência interpessoal;

• Desenvolvimento de crescente entendimento entre os grupos de trabalho de
um sistema, reduzindo tensões e atritos;
• Estabelecimento de um clima de confiança, respeito e não manipulação entre
chefes e subordinados no sistema, incluindo o próprio Analista de Sistemas;
• Criação de um clima favorável para o estabelecimento de objetivos
qualificados;
• Desenvolvimento da empresa pelo aprimoramento dos indivíduos.

Portanto, a capacidade de perceber, analisar e entender as mudanças e seus efeitos

sobre o indivíduo, o sistema considerado e a empresa, a de adaptar-se às
exigências de novas realidades e, se possível antecipar-se à chegada das
mudanças e de novos aspectos de suma importância para o Analista de Sistemas.

Neste trabalho iremos abordar apenas Mudança Planejada, porém existem outros
tipos de mudanças como:

• Mudança por acomodação: uma série de pequenas mudanças sem

planejamento;
• Mudança por crise: onde ocorre uma mudança de emergência, visando
“apagar incêndio”;
• Mudança por impacto: ocorre com base na ameaça de uma situação caótica
e incontrolável.

Com base na conceituação de (DO) e nos benefícios que podem-se apresentar para
a empresa, é possível estabelecer algumas de suas características básicas, tais
como:

• É uma estratégia educacional visando uma mudança organizacional

criteriosamente planejada;
 7

• As mudanças são planejadas de acordo com as necessidades da empresa, e

não dos indivíduos;
• Os agentes de mudança, neste caso o Analista de Sistemas, geralmente são
externos ao sistema cliente;
• É necessário um alto nível de relacionamento, colaboração e respeito
profissional entre o agente de mudança e todos os indivíduos envolvidos no
sistema;
• A atuação do agente de mudança deve ser transparente e ter uma filosofia
clara.
 8

3. PREMISSAS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O Desenvolvimento Organizacional (DO) parte de determinadas premissas, entre

elas podem ser citadas:

a) Existe uma forma organizacional mais adequada à época considerada e à

empresa em si. Esse aspecto está relacionado às constantes mudanças que
a empresa sofre ao longo do tempo.

b) A única maneira de mudar a empresa é alterando sua cultura, a qual é

entendida como:

• Sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem; e

• Modos de vida, crenças e valores, formas de interação e relacionamento.

c) É necessária uma nova conscientização social das pessoas que trabalham na

empresa, pois somente dessa forma seus resultados podem ser otimizados.

Fica evidente que todo esse processo deve buscar fortalecer o lado positivo da
burocracia nas empresas, como:

• Cadeia de comando bem definida;

• Sistema de regras e procedimentos amplo e rígido;
• Divisão de trabalho baseada na especialização;
• Promoção e seleção baseadas na competência técnica; e
• Impersonalidade nas relações humanas.

Na realidade, quando se considera o processo de otimização de uma empresa, é

necessário considerar algumas variáveis que influem nesse processo, conforme
pode ser visualizado:
 9

Figura 1: Variáveis no processo de otimização de uma empresa.

O executivo deve analisar cada aspecto das variáveis de forma particular, para obter
maior eficiência e eficácia no processo.
Portanto, o processo de mudança planejada deve ser analisado pelo Analista de
Sistemas considerando-se todos os aspectos da estrutura organizacional.

Figura 2: Processo de Mudança Planejada.

Outro aspecto importante em um processo de mudança é o comportamento

humano, que parte da cultura, passando pelas percepções e comportamento até as
atitudes.
 10

A única maneira de mudar a empresa é alterando sua cultura que é constituída por:
• Sistemas dos quais as pessoas trabalham e vivem;
• Modos de vida, crenças e valores, formas de interação e relacionamento.

É necessária uma nova conscientização social das pessoas na empresa para

aperfeiçoar os resultados.

Figura 3: Processo de condicionamento do comportamento humano.

Outro aspecto importante que o Analista de Sistemas deve levar em consideração

são que as mudanças comportamentais possuem diferentes dificuldades envolvidas,
bem como demandam períodos de tempo diferentes.

Figura 4: Relação Tempo vs Dificuldades em mudanças

comportamentais.
 11

4. DOENÇAS EMPRESARIAIS

Uma empresa pode apresentar alguns tipos de doenças que podem prejudicar seu
desenvolvimento e, são classificadas como:

• Econômicas;
• Financeiras;
• Técnicas;
• Mercadológicas;
• Administrativas; e
• Comportamentais.

O executivo pode identificar determinados sintomas para cada uma dessas doenças.

Podemos perceber que para cada um dos sintomas constatados, deve-se analisar
quais são suas causas, pois somente com base nesta situação o Analista de
Sistemas pode trabalhar adequadamente no processo.
 12

4.1. DIAGNÓSTICO DA SAÚDE ORGANIZACIONAL

Um analista deve saber identificar os sintomas de saúde organizacional, entre os

quais podemos citar:

• Alto nível de adaptabilidade às demandas internas e externas;

• objetivos amplamente compartilhados;
• liberdade de expressão;
• pontos de decisão determinados em função de competência,
responsabilidade, acesso às informações, volume de trabalho e não pelo
nível hierárquico;
• espírito de equipe;
• colaboração espontânea e bem aceita;
• possibilidade de progresso e desenvolvimento pessoais;
• motivação no trabalho;
• confiança, liberdade e responsabilidade mútua;
• clima de ordem mas com alto grau de inovação;
• pessoas abertas a inovações;
• alto nível de integração.

4.2. DISFUNÇÕES NAS EMPRESAS

Outro aspecto importante a ser analisado é o das disfunções na empresa, a seguir

alguns exemplos de disfunções na estrutura organizacionail:

• estrutura organizacional com alto grau de ambigüidade com respeito à divisão

do trabalho ou à autoridade para tomada de decisão;
• medidas e critérios de desempenho, controle e recompensas entre fontes de
informações necessárias para decisão e pontos de tomada de decisão; e
• alta incongruência entre papéis e funções formais (intenções explicitadas) e
reais (utilizadas na prática).
 13

De nada adianta um analista concentrar esforços para desenvolver adequada

estrutura organizacional e/ou sistema de informações e/ou métodos, normas e
procedimentos se não considerar de forma equilibrada as disfunções existentes na
empresa.
 14

5. AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O Agente de Desenvolvimento Organizacional é aquele capaz de desenvolver

comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar, pró
ativa e interativamente com os diversos aspectos do ambiente e do sistema.
Os principais requisitos de um bom agente de desenvolvimento organizacional são:

• Autoconhecimento;
• Conhecimento da empresa;
• Conhecimento do sistema considerado;
• Bom relacionamento;
• Flexibilidade de ação.

Possuindo essas qualificações e também sabendo trabalhar com o cliente e não

para o cliente, o agente de desenvolvimento organizacional torna o processo de
mudança planejada muito mais viável e natural.
Funções para um bom trabalho de desenvolvimento organizacional:

• Obter dados sobre o funcionamento do sistema;

• Ouvir pessoas e compreende-las;
• Ajudar pessoas com dificuldades pessoais e funcionais;
• Diagnosticar situações e comportamentos;
• Traças estratégias e escolher táticas de DO;
• Estimular comportamentos e ações condizentes com os objetivos de DO;
• Treinar pessoas e grupos;
• Confrontar pessoas ou grupos, dando-lhes feedback construtivos;
• Sugerir soluções e orientar ações;
• Intervir diretamente, assegurando-se de que certas providências sejam
tomadas;
• Liderar ou dirigir pessoas ou grupos;
• Planejar, organizar, coordenar e controlar atividades de DO; e
• Avaliar resultados e desempenhos baseados em objetivos e desafios
estabelecidos.
 15

5.1. AGENTE INTERNO E AGENTE EXTERNO

O agente de DO pode atuar como consultor externo ou como consultor interno à

empresa, vamos examinar as vantagens e desvantagens de cada uma das duas
posições:

• Consultor externo
Para essa forma de atuação, os principais aspectos são:
Vantagens:
• maior experiência, por ter realizado serviços em várias empresas;
• maior aceitação nos escalões superiores;
• pode correr certos riscos (dizer e fazer coisas); e
• é mais imparcial.
Desvantagens:
• menor conhecimento dos aspectos informais da empresa;
• não tem poder formal;
• tem menor acesso informal a pessoas e grupos; e
• geralmente, não tem presença diária.

• Consultor interno
Para essa forma de atuação, os principais aspectos são:
Vantagens:
• maior conhecimento dos aspectos informais;
• presença diária;
• maior acesso a pessoas e grupo;
• participação da avaliação e do controle de processos; e
• tem algum poder formal.
Desvantagens:
- menos aceitação nos escalões superiores;
- geralmente, tem menos experiência; e
- menor liberdade de dizer e fazer coisas.
 16

5.2. MODELO DE INTERVENÇÃO DO AGENTE

A atuação do agente de DO pode ser subdividida em etapas, dentro de um processo

para se institucionalizar o método da mudança planejada na empresa, estas etapas
são as seguintes:

Etapa 1: IDENTIFICAÇÃO
Essa etapa refere-se à sondagem e ao reconhecimento da situação da empresa
pelo agente de mudança.

Etapa 2: ENTRADA
Nessa etapa, há os seguintes aspectos:
• contrato (se for o caso);
• estabelecimento de expectativas e dos compromissos mútuos;
• estabelecimento do sistema-alvo;
• testar receptividade, confiança etc.;
• sentir o clima, a cultura etc.; e
• sondar problemas, insatisfações etc.

Etapa 3: AUDITORIA E POSIÇÃO

Nessa etapa, o agente de mudança deve:
• realizar entrevistas e levantamentos;
• efetuar análises;
• definir situação e necessidades de mudança;
• analisar causas, alternativas, efeitos, riscos, custos, resistências,
acomodações etc.;
• avaliar potencial de mudança; e
• identificar os pontos fortes e os fracos do sistema-alvo.

Etapa 4: PLANEJAMENTO
Nessa etapa, o agente de mudança deve:
• definir estratégias e políticas para ação;
• definir os participantes; e
 17

• estabelecer os programas de trabalho, com atividades, seqüência, tempo,

recursos etc.

Etapa 5: AÇÃO
Nessa etapa, o agente de mudança deve:
• implementar o pleno estabelecido;
• agir sobre o sistema considerado;
• treinar as pessoas envolvidas; e
• ter efetiva institucionalização da mudança, por meio de atitudes e métodos de
solução de problemas.

Etapa 6: ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO

Nessa etapa, há os seguintes aspectos:
● controle dos resultados;
● auto-avaliação pelo usuários;
● avaliação pelo agente da mudança (analista de sistemas, organização e
métodos); e
● estudo da necessidade de nova auditoria de posição.

Etapa 7: CONCLUSÃO
Nessa etapa, o agente desliga-se do processo, pelo menos temporariamente.
 18

6. MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E DAS PESSOAS

Aspectos básicos:

• Efeito das mudanças sobre as pessoas;

• Causa de resistências às mudanças; e
• Processos para reduzir a resistência às mudanças.

6.1. EFEITO DAS MUDANÇAS SOBRE AS PESSOAS

As mudanças organizacionais podem provocar uma série de efeitos sobre as

pessoas, podendo iniciar um processo de resistência a essas mudanças.
Essas mudanças podem não provocar o efeito desejado sobre as pessoas, más a
simples expectativa desse efeito pode provocar a resistência.
Alguns desses efeitos são:

• Econômicos – Tais como mudanças nos salários e nos benefícios;

• Organizacionais – Tais como mudança no poder, mudanças no status, na
autonomia ou na carga de trabalho;
• Sociais – Tais como mudanças no relacionamento com o chefe, com os
subordinados, com os pares ou com fatores do ambiente empresarial.

Entretanto, esses efeitos pessoais sofrem influência de duas variáveis:

• Características pessoais; e
• Grau de poder do indivíduo.

Com base nessas situações o indivíduo pode adequar-se em uma das três situações
perante as mudanças na empresa:

• Situação de aceitação;
• Situação de alienação; e
 19

• Situação de resistência.

Figura 5: Efeito das mudanças sobre as pessoas.

O Analista de Sistemas deve estar atento a todo esse processo para evitar uma
quantidade maior de situações que fujam de seu controle.

6.2. CAUSAS DE RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

As causas de resistência às mudanças podem ser relacionadas à tendência de:

• Perceber só o que convém;

• Insegurança pessoal;
• Dependência de ação para com outras pessoas;
• Necessidade de reagir contra;
• Receio de perder coisas boas atuais; e
• Não aceitar o que incomoda.

O analista deve trabalhar com estas causas de resistência as mudanças na

empresa.
Na verdade são pontos simples e comuns que parte geralmente de característica
das pessoas inseguras ou despreparadas.
 20

6.3. PROCESSOS PARA REDUZIR A RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

Tendo em vista as causas de resistência às mudanças nas empresas, é possível

estabelecermos alguns processos que podem reduzi-la, tais como:

• Informar os fatos, necessidades e objetivos e prováveis efeitos da mudança;

• Persuadir sobre fatores que levaram à decisão da mudança; e
• Solicitar colaboração no diagnostico, na decisão e no planejamento de ações
decorrentes.

Esses processos não apresentam dificuldades maiores para o analista competente.

Aqui na verdade o que deve ser feito é esclarecer ao individuo o que esta sendo
realizado, os objetivos, e fazer com que ele participe e se envolva percebendo que
está fazendo parte da mudança e que isto significa a implantação de um processo
positivo.
 21

7. BIBLIOGRAFIA

OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE. Sistemas, Organização e

Métodos: Uma Abordagem Gerencial, capítulo 17, 15ª Edição (2005).

PERALI, Prof. LAERTE CARNAVARRO. Enviou por e-mail sua definição de

Eficiência e Eficácia em 17 de maio de 2006.

DIDIO Prof. Robert Joseph., Sinopse de Normas para Elaboração de Trabalhos de

Pesquisa. Disponível em: <http://www.oswaldocruz.br>. Acesso em 20 de maio de
2006.