MANAGEMENT DE PROIECT

Titular curs: prof. dr. ing. Mircea Covrig

as. ing. Cristina Gheorghe
An universitar 2007- 2008, Semestrul I
CURS 8: Pregtirea derulrii proiectului
Partea IV
se obine pe baza planului proiectului, prin alocarea
resurselor necesare realizrii tuturor activitilor necesare
proiectului

6.3.1 Tipuri de resursele

resursele umane
resursele financiare
resursele tehnologice
resursele materiale
resursele informaionale
resursa timp
6.3 Programul proiectului
Resursele umane

personalul care contribuie la realizarea proiectului echipa proiectului

echipa proiectului = grupare de specialiti care, prin reuniunea cunotinelor i
experienelor lor, reuesc s realizeze proiectul

Managerul de proiect
asigur integral coordonarea proiectului

desfoar activiti tehnico-tiinifice i de conducere operativ economico-
financiar; pentru a fi eficient activitatea de conducere operativ trebuie s
reprezinte cel puin 35% din totalul activitii managerului de proiect

nu trebuie s inspire membrilor echipei teama de a face greeli sau teama c ideile
enunate pot fi furate i prezentate de altcineva ca fiind ale sale; nacest mod
membrii echipei vor fi interesai s enune, s accepte i s promoveze idei noi

nu trebuie s subevalueze timpul pentru realizarea echilibrului intern al echipei, risc
datorat faptului c uneori o echip este format din oameni care nu au mai lucrat
mpreun

trebuie s creeze i s menin n cadrul organizaiei care ofer proiectul, a unei
atitudini deschise i bine informate privind tehnicile de managment al proiectului

trebuie s conlucreze/colaboreze cu conducerea organizaiei pentru crearea unui
mediu de lucru propice
Resursele financiare

asigur finanarea activitilor proiectului

necesit precizarea surselor care contribuie la finanare

prima estimare a lor se face n cadrul studiului de oportunitate

gestionarea resurselor financiare se face pe baza planului
proiectului i se desfoar pe ntreaga perioada de derulare

la baza asigurrii unor resurse financiare, respectiv la realizarea
unor parteneriate de execuie st contractul

contractul reprezint un document oficial, n form scris, prin care
se stabilesc aspectele acordului dintre pri i care devine referin;
toate completrile ulterioare trebuie efectuate prin anexe la contract

pentru proiectele de mic anvergur, cutarea surselor de finanare
poate fi i o problem a managerului de proiect, ajutat de experii
organizaiei din care face parte
Surse posibile de finanare ale unui proiect
Finanarea proprie

suport indispensabil pentru susinerea unui proiect, deoarece majoritatea
surselor externe condiioneaz finanarea cu asocierea la fondurile proprii ale
organizaiei care ofer proiectul

datorita legislaiei fiscale prin care amortizarea este descresctoare, n primii
ani de utilizare a unui bun, cresc resursele de amortizare peste nevoile stricte
de nlocuire a echipamentelor

Rezervele ofer numeroase avantaje pentru finanare:
nu exist cost de colectare
nu exist obligaia de rambursare sau rerambursare
utilizarea lor este liber, fa de alte mijloace care sunt afectate pe baza unui
control riguros

Obinerea de fonduri este mai dificil pentru c:
IMM-urile au o capacitate financiar insuficient pentru a accede pe piaa financiar
legile juridice precizeaz anumite moduri de finanare posibile n raport cu modul de
organizare al societii comerciale
societile cu o activitate riscant cum este de exemplu cercetarea, obin greu
finanarea, sau o obin cu un cost ridicat;
conjunctura economic poate limita apelarea la capitalurile externe
Sursele guvernamentale:
pot fi la nivel internaional, naional sau local, granturi directe nerambursabile
reprezint una din cele mai importante surse de finanare nerambursabile a
proiectelor

Apelarea la mprumuturi:
este o soluie pentru proiectele cu grad mic de risc i cu o rentabilitate
superioar
recurgerea la un mprumut stimuleaz dezvoltarea deoarece:
- nu mai sunt probleme financiare;
- ndatorarea crete rentabilitatea capitalului propriu;
- n perioada de inflaie ndatorarea sporete patrimoniul organizaiei,
deoarece rambursarea mprumutului se face n moneda depreciat, iar
valoarea investiiei crete cu inflaia

i creaz piedici:
- obligaia rambursrii determin probleme de flux monetar; este indicat ca un
credit s fie utilizat pentru proiecte care asigur intrri rapide de fonduri;
- plata dobnzilor crete costul; creditul trebuie folosit pentru proiecte cu
rentabilitate ridicat
- datoriile mresc riscul financiar deoarece n caz de dificulti, acestea trebuie
rambursate cu prioritate
- dac sunt folosite prea multe credite, organizaia nu i va mai putea gsi
creditori n cazul unor dificulti financiare
Resursele materiale

se refer la materiile prime, materialele i serviciile
necesare executrii unui proiect

materiile prime se refer la materialele necesare realizrii
unui produs, dac acesta este finalitatea proiectului, iar n
celelalte cazuri se discut numai despre materiale

problem asociat cu resursele materiale: aprovizionarea

Resursele tehnologice

n aceasta categorie pot fi ncadrate tehnologiile, mainile,
utilajele i spaiile necesare

Resursa timp

nu exist timp infinit pentru un proiect

timpul de execuie nu poate fi orict de lung, deoarece, odat
cu creterea timpului, cresc i cheltuielile i scade profitul
datorit pierderilor cauzate de ntrzierea apariiei produsului
pe piaa

6.3.2 Alocarea resurselor
pentru stabilirea programului proiectului, managerul de
proiect trebuie s stabileasc anumite reguli de prioritate:

A. Precizarea resurselor
B. Optimizarea resurselor - Planificarea se va face dup limita
de timp sau dup resurse?

A. Precizarea resurselor
stabilirea resurselor necesare din fiecare categorie
(planificatorul trebuie s rspund la ntrebarea: care
resurse vor fi luate n considerare? )
stabilirea unitii de msur
stabilirea nivelului de eficen a resurselor

Eficiena resurselor

n cadrul echipelor sau colectivelor formate din mai multe
persoane, o eficien de (80-85)% este rezonabil. Astfel,
pentru o bun planificare, este necesar creterea
numrului evaluat de ore pentru o activitate cu (15-20)%

resursele umane au ns i rezerve privind utilizarea lor:
orele suplimentare, lucrul n schimburi sau activiti
desfurate n zilele libere legale. Este de recomandat s
nu se considere la planificare aceste resurse, ele formnd
o surs disponibil la nevoie.
Exemple de precizare a resurselor
Realizarea unui proiect mic, ntr-o companie industrial, cu multe
utilaje i o gam larg de produse n fabricaie, nu va necesita o
planificare a resurselor tehnologice i a celor materiale. Acest lucru
se datoreaz existenei utilajelor disponibile i, probabil, a existentei
materiilor prime n stocul companiei

Realizarea aceluiai proiect ntr-o mic ntreprindere impune o
planificare a utilajelor i a resurselor materiale, pentru c pot s nu
existe utilajele necesare, iar materialele dorite s nu existe pe stoc.

Realizarea unui proiect mic, ntr-o mare companie, nu impune o
planificare a resurselor financiare, ca n cazul realizrii aceluiai
proiect ntr-o firm de mici dimensiuni. Dac proiectul este de mai
mare anvergur, de multe ori este necesar i planificarea
financiar, privind fluxul monetar.
Exemple de resurse n cadrul unui proiect
n cadrul unui proiect de cercetare vor fi considerai, la capitolul resurse
umane, cercettorii i tehnicienii. Muncitorii, laboranii etc., de altfel foarte
utili proiectului nu vor aprea explicit, pentru c ei efectueaz o munc
uniform repartizat n timp, n cadrul organizaiei. Salariile acestor
persoane vor fi incluse n regie

n cadrul unui proiect industrial s-a considerat c vor fi analizate numai
dou tipuri de resurse umane: inginerii de concepie (profil electric) i
inginerii de detaliere (profil tehnologic). Este evident c, n aceast
categorie, nu pot fi inclui toi inginerii, de specializri diferite, care
particip la proiect, dar care activeaz perioade scurte de timp. n acest
caz se poate utiliza faptul c o parte din inginerii de profil electric sau
tehnologic pot face i munca acestora sau salariile lor vor fi incluse n
regie

n cadrul unui proiect industrial care necesit multe utilaje s-a hotrt
analiza numai pentru prese i utilajele de prelucrare prin achiere, pentru
c alte utilaje necesare nu au o ncrcare mare in cadrul societii i, deci,
sunt disponibile. Costul utilizrii acestor utilaje neanalizate va fi considerat
printr-o valoare fix sau va fi introdus n regie.

A.1 Alocarea resursei timp
se face utiliznd planul proiectului elaborat pe baza timpilor de execuie
estimai pentru fiecare activitate

presupune calculul duratei de realizare a proiectului, folosindu-se, n
principal, dou metode:
metoda CPM metoda drumului critic (Critical Path Method)
metoda PERT tehnica de evaluare i revizie a programelor (Program
Evaluation and Review Technique)

Metodele:
furnizeaz activitile critice
furnizeaz activitile necritice i rezerva lor de timp
furnizeaz drumul critic
se bazeaz pe distribuia beta pentru fiecare activitate i pe distribuia
normal pentru durata procesului
calculeaz timpul de execuie al proiectului pe baza teoriei probabilitilor
Metoda CPM

este o metod determinist - lucreaz cu durate sigure pentru activiti,
tolernd o singur estimare a acestora
se utilizeaz n cazul proiectelor la care estimarea timpului i a celorlalte
resurse sunt precise, datorit experienei existente din repetitivitatea lor,
(exemplu: proiecte de construcie)
nu permite calculul riscului n ceea ce privete terminarea proiectului

Metoda PERT

este o metod probabilistic - folosete trei estimri de timp asociate
fiecrei activiti: optimist, pesimist i cea mai probabil
se bazeaz pe distribuia beta pentru fiecare activitate i pe distribuia
normal pentru durata procesului
calculeaz timpul de execuie al proiectului pe baza teoriei
probabilitilor
se folosete mai ales pentru proiecte de cercetare dezvoltare la care
erorile de estimare ale timpilor de execuie au o variaie foarte mare i
apar activiti nerepetitive
permite calculul riscului referitor la terminarea proiectului

n procesul de alocare se pot obine urmtoarele informaii:

I. valoarea rezervelor de timp pe care le are fiecare activitate
II. determinarea timpului minim de realizare a proiectului
III. probabilitatea de reuit a proiectului, n cursul planificrii cu
timp limitat

I. Determinarea rezervelor de timp

rezervele de timp se determin pentru activiti, iar
rezultatele sunt trecute ntr-un formular special vezi tabel 1

Tabel 1: Analiza timp a activitilor


Timpul minim de ncepere al activitii, - cea mai timpurie dat
la care activitatea poate s nceap, n ipoteza c toate activitile
precedente au nceput de asemenea, cel mai devreme posibil


Timpul minim de terminare al activitii, - data cea mai
timpurie la care activitatea poate fi terminat n ipoteza c toate
activitile precedente au nceput cel mai devreme posibil


Timpul maxim de terminare al activitii, - reprezint data cea
mai trzie la care activitatea poate fi terminat fr a ntrzia
proiectul, n ipoteza c toate activitile ulterioare se desfoar
conform planului


Timpul maxim de ncepere al activitii, - reprezint data cea
mai trzie de ncepere a activitii far a ntrzia proiectul, n ipoteza
c toate activitile ulterioare se desfoar conform planului
I
m
T
T
m
T
T
M
T
I
M
T
Rezerva total de timp - perioada cu care poate fi ntrziat o activitate,
dac toate activitile care o preced se termin la termenele minime
posibile, iar activitile care urmeaz ncep la termenele lor maxime
prevzute n plan

Observaii:
- depirea rezervei totale de timp conduce la posibilitatea de a nu respecta
termenul final al proiectului
- activitile care au rezerv total de timp nul sunt activiti critice

Rezerva liber de timp - perioada de timp care rmne atunci cnd toate
activitile ulterioare ncep la termenele lor minime, iar toate activitile
anterioare se termin tot la termenele minime din proiect


Observaii:
- consumarea rezervei libere de timp pentru o activitate poate fi utilizat dac se
permite activitilor anterioare s ntrzie mai mult dect timpul minim posibil de
ncepere planificat
- utilizarea rezervei libere de timp pentru o activitate nu poate afecta activitile
care urmeaz

t T T R
I
m
T
M t
=
t T T R
I
m
T
m l
=
Rezerva independent de timp - perioada de timp care
rmne atunci cnd toate activitile anterioare se termin
la termenele maxime de timp, iar activitile ulterioare ncep
la termenele minime de timp

Observaii:
- valoarea pozitiv a rezervei independente de timp arat c activitatea
respectiv poate fi deplasat ntr-un sens sau altul cu un timp egal cu
rezerva independent, fr ca activitile vecine s fie influenate.
Rezult c activitatea respectiv este independent de activitile
vecine.
- activitile cu rezerv independent de timp sunt rare.
- n marea majoritate a cazurilor, valoarea acestui tip de rezerv este zero
sau este negativ (arat lipsa acestei rezerve)
t T T R
i
M
T
m i
=
Semnificaia rezervelor de timp

Rezerv remanent - valoarea rezervei totale, calculat la un
moment dat al execuiei proiectului. Aceasta este o valoare
important pentru manager deoarece rezerva remanent poate fi
nul, transformnd o activitate necritic ntr-o activitate critic

Observaii:
este posibil s apar i valori negative pentru rezervele remanente,
ceea ce transform activitatea necritic ntr-o activitate
supercritic. n acest caz, timpul ei de execuie trebuie redus
pentru a o transforma ntr-o activitate critic sau necritic

rezervele remanente negative de timp pot aprea n cazul n care
nu se respect datele int programate:

- durata minim a drumului parcurs pn la o activitate cu dat fix,
este mai mare dect cea planificat
- ntrzierea terminrii unei activiti peste termenul maxim permis
- resurse insuficente

II. Determinarea timpului minim de realizare a proiectului

timpul minim de execuie al proiectului este rezultatul planului
proiectului

n cazul planificrii calendaristice corespunde timpului de
terminare al ultimei activiti

n cazul planificrii cu ajutorul reelelor corespunde duratei
drumului critic

dac reeaua are mai multe drumuri formate din activiti, cea
mai mare dintre duratele drumurilor critice determin timpul
minim de execuie

pentru reducerea timpului minim de execuie este necesar
reducerea timpului de execuie al activitilor critice

III. probabilitatea de reuit a proiectului, n cursul
planificrii cu timp limitat
foarte important pentru
managerul de proiect

poate fi determinat numai
dac se utilizeaz metoda
PERT

datorit evalurii timpului de
execuie, , prin metode
probabilistice, acesta va avea
o valoare aleatoare, care are o
distribuie normal, n raport cu
timpul minim de execuie, ,
calculat prin metoda drumului
critic, dac numrul de
variabile este suficient de mare
vezi figura alturat
mp
T
p
T
durata real de execuie a proiectului, , are o mprtiere a
valorilor n intervalul [ , ], iar frecvena de apariie se
repartizeaz dup curba normal

abaterea medie ptratic, , se calculeaz n funcie de dispersiile
asociate fiecrei activiti k, din cele n activiti care formeaz drumul
critic

pentru a determina probabilitatea de realizare a unui timp planificat
oarecare, se folosete tabelul de probabiliti, , n raport cu factorul
de probabilitate z:


se consider c o probabilitate P[0,7; 0,8] este acceptabil din
punctul de vedere al partenerilor i finanatorilor


dac probabilitatea este , riscul executantului este foarte mare,
iar dac , riscul finanatorului de a nu i se folosi n mod
corespunztor fondurile este foarte mare
pl
T
o 3
mp
T
o 3 +
mp
T
d
o k
o
] 3 , 3 [ o o
o
d
d
pm pl
T T
z e

=
6 , 0 < P
8 , 0 > P
pentru probabiliti prea mici managerul de proiect
trebuie s aprofundeze estimrile timpilor de execuie
ale activitilor de pe drumul critic pentru a reduce
durata drumului critic i dispersiile valorilor timpilor de
execuie. Se obine astfel un drum critic accelerat

Observaii:
n general valorile funciei sunt calculate pentru .
Pentru cazul n care , valoarea probabilitii este:


metoda de determinare a probabilitii de realizare a
proiectului poate fi aplicat i pentru o secven de
activiti din cadrul proiectului
) ( 1 ) ( z P z P =
( ) z P
0 > z
0 < z
A.2 Alocarea celorlalte resurselor
alocarea resurselor este operaia prin care se
precizeaz resursele necesare pe fiecare unitate de
timp

se bazeaz pe planul proiectului, care precizeaz
desfurarea n timp a activitilor, resursele alocate i
fia proiectului

operaia de alocare a resurselor const n realizarea
graficului de alocare, care reprezint variaia n timp a
resursei (se realizeaz folosind cteva dreptunghiuri)

resursele se exprim n uniti fizice sau uniti
monetare
Fia de alocare a unei resurse

metoda se aplic pentru fiecare resurs pe care managerul de
proiect o consider important

graful se ncepe cu alocarea resurselor pentru activitile de pe
drumul critic i apoi cu alocarea resurselor pentru celelalte activiti

graful din figura b este realizat n ipoteza c toate activitile
ncep la timpul minim planificat - programul minimal de alocare a
resursei

n figura c este prezentat graficul de alocare a aceleiai resurse,
folosind aceleai reguli, dar realizat n ipoteza c toate activitile
ncep la timpul maxim posibil - programul maximal

Se pot lua hotrri privind activitile care sunt pe drumul critic:
alegerea unui timp de nceput adecvat utilizrii resursei respective,
modificarea duratei unor activiti etc. Este posibil ca unele dintre
aceste msuri s impun modificri n planul proiectului i evident
n toate resursele care au fost alocate pn n acest moment
Alocarea unei resurse: a) fia de alocare a resursei;
b) programul minimal; c) programul maximal
A.3 Planificarea costurilor i programarea fluxului
de numerar
cunoaterea costului resurselor conduce la determinarea costurilor
pe activiti, respectiv la o planificare a costurilor n timp, datorit
duratei precizate a activitilor

pentru c se poate determina o repartiie a necesarului costurilor n
timp, se poate face o programare a cheltuielilor. Aceast
programare depinde de programarea activitilor, dar este diferit
de aceasta, prin anumite particulariti:

- costurile salariale se pltesc n zile fixe: la o sptmn, la dou
sau lunar, n timp ce activitile au duratele lor proprii; astfel, sunt
necesare pli pentru salarii nainte de terminarea activitilor sau
cu puin dup terminarea lor

- costurile cu energia se pltesc lunar

- costurile cu combustibilul se pot plti lunar sau zilnic

- costurile materialelor se pltesc dup recepionarea
acestora la un interval de 30-40 zile n raport cu contractul,
dar poate exista un avans care trebuie achitat la semnarea
contractului de aprovizionare, indiferent cnd se utilizeaz
materialul respectiv

n urma cunoaterii repartiiei costurilor/cheltuielilor se
poate face o programare a necesarului de resurse
financiare

fluxul monetar precizeaz suma necesar de bani, la un
moment de timp dat, care trebuie s fie ncasat sau
pltit. Cunoaterea fluxului monetar permite realizarea
aranjamentelor necesare cu finanatorii, pentru a avea
disponibili banii necesari la o anumit dat