Analiza activitatii SC AGROCOMPLEX BIRLAD S.A 1.Prezentarea generala SC AGROCOMPLEX BIRLAD S.

A
Societatea comercial S.C. AGROCOMPLEX BRLAD S.A. a fost nfiinat n 1991, prin transformarea I.A.S Brlad in S.C. Agrocomplex Brlad S.A., prin H.G. 266/12.04.1991, societate cu capital majoritar de stat. In mai 2001, prin vnzarea pachetului majoritar al statului de 81,7084%, deinut de Ministerul Agriculturii si Alimentaiei, catre Asociaia Agricola Munteni, societatea i-a schimbat forma de proprietate in societate pe aciuni cu capital privat. Valoarea capitalului social subscris este de 2.757.010 lei si este impartit in 1.102.804 actiuni cu o valoare nominala de 2.5 lei. S.C AGROCOMPLEX BRLAD S.A. are adresa pe strada Tecuciului numrul 7, Brlad si este nmatriculat la Registrul Comerului sub numrul J37/231/1991, cod fiscal R2808054. Poprietarii acestei societi sunt: Asociaia Agricola Munteni- 82,6720%, SIF II Moldova17,1880 %, Persoane fizice- 0,1400%. Societatea are ca obiect de activitate conform codurilor de clasificare CAEN urmtoarele activiti : Coduri CAEN-Denumirea activitatii: 0111 Cultivarea cerealelor , porumbului, alte plante N.C.A. 0121 Cresterea animalelor ,activitatea fermelor pentru obtinerea laptelui; 0122 Cresterea ovinelor,caprinelor,cabalinelor 0141 Activitati de serviciu anexe agriculturii 1561 Fabricarea produselor de morarit; 1581 Fabricarea painii; 0113 Cultivarea de struguri pemtru vin si masa ,producerea de vin din struguri productie proprie ; 5211 Comert cu amanuntul in magazine nespecializate , cu vanzare predominanta de produse alimentare; Societatea are ca obiect de activitate: producerea, industrializarea si comercializarea produselor agrozootehnice; prestri servicii; import-export; exploatarea terenurilor agricole, luate n concesiune sau arend; creterea si reproducia animalelor; industrializarea grului prin morrit si panificaie; industrializarea strugurilor prin vinificaie. Productia agricola se realizeaza in 11 ferme vegetale care exploateaza peste 11 500 hectare teren agricol precum si intr-o ferma viticola ce se ntinde pe o suprafata de 100 ha vie. Sectorul zootehnic reprezinta cartea de vizita a societatii prin cele doua ferme de crestere a animalelor - Badeana si Pogonesti, cu 1000 capete bovine din care 495 mulgatoare, ferma de la Badeana fiind recunoscuta ca una dintre cele mai moderne ferme de profil din tara. Ca urmare a implementarii unui amplu program de investitii att in infrastructura fermei cat si in achizitionarea de material genetic superior, ferma de la Badeana corespunde intru-totul standardelor Uniunii Europene. ncepnd cu anul 2001 societatea si-a extins activitatea in domeniul moraritului si

panificatiei prin nfiintarea unei mori de gru cu o capacitate de macinis de 6000 tone pe an si a unei fabrici de pine in municipiul Brlad cu o productie de 1500 tone de pine pe an realiznd diferite sortimente de pine si specialitati din pine o mare parte dintre acestea fiind comercializate prin reteaua proprie de magazine. In anul 2004 s-a inaugurat sectia de vinificatie Tutova cu o capacitate de 3 000 000 litri care produce vinuri de masa regasite pe piata sub denumirea Colinele Tutovei. Obiectivele de dezvoltare ale firmei vizeaza marirea suprafetelor agricole cultivate, marirea efectivului de capete bovine si realizarea unei productii superioare de lapte att calitativ cat si cantitativ. Structura organizatoric a S.C. AGROCOMPLEX BRLAD S.A, se prezint n anexe(in organigrama). Aceasta este o structur de tip funcional, stabilit n baza normativelor de constituire a societii,administratorul avand rolul de a conduce activitile economice

2 Analiza diagnostic a societatii SC AGROCOMPLEX SA BIRLAD

2.1Analiza activitatii economice si manageriale 2.1.1 Analiza activitatii economice 2.1.1.1Situatia principalilor indicatori economico-financiari In ceea ce priveste dinamica activitatii desfasurate in cadrul S.C. Agrocomplex Birlad S.A. inregistrata in perioada 20042006, aceasta poate fi caracterizata prin intermediul indicatorilor economico-financiari realizati care sunt prezentati in Tabelul nr. 1.1. Alaturi de indicatorii economici (de volum si de eficienta), se vor calcula indici, acestia fiind in masura sa evidentieze in dinamica evolutia sau involutia rezultatelor obtinute si a obiectivelor asumate. In perioada supusa analizei se constata ca, din punct de vedere al rezultatului final (rezultat brut sau rezultat net), organizatia nu a inregistrat profit . Pierderile aferente anilor 2004, 2005 si 2006 s-au datorat cresterii mai rapide a cheltuielilor in general, si a celor exceptionale in special, iar veniturile au avut un ritm constant. Tabelul nr. 1.1 Indicatorii economico-financiari ai S.C. Agrocomplex Birlad S.A. Nr. Crt . 1 2 3 4 5 6 7 8 INDICATOR Capital propriu Capital permanent Pasive totale Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Rez. Brut al exer. (Profit brut) Pierdere UM Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei 2004 25.331 29.044 41.088 45.472 52.919 44.708 0 7.447 2005 10.057 11.709 44.787 61.208 76.479 55.771 0 15.271 2006 9.364 15.760 58.190 65.610 65.802 64.123 0 192

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Rezultat net Active totale Mijloace fixe Active circulante Active imobilizate Stocuri Creante Datorii pe termen scurt Datorii totale Numar salariati Fond salarii Productivitatea muncii Salariul mediu (lunar) Viteza de rotatie a act. circ. Viteza de rotatie a act. circ. Durata recuperarii creantelor Rata rentabilitatii costurilor Rata rentabilitatii veniturilor Rata rentabilitatii activelor Rata rentabilitatii economice Rata rentabilitatii financiare Lichiditatea patrimoniala Solvabilitatea patrimoniala Rentabilitatea patrimoniala Rata datoriilor

Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei Salariati. Mil. lei Mii. lei/sal Mil. lei/sal rotatii/ an Zile Zile % % % % % % % % %

-7.447 41.088 10.489 30.040 10.725 15.113 9.277 12.017 13.945 287 10.043 155.777 2,92 1,49 242 78 -16,07 -16,66 -18,12 -25,64 -29,40 215,4 64,50 61,65 33,94

-15.271 44.787 12.498 32.920 12.654 22.083 10.119 34.055 34.145 231 11.183 241.433 4,03 1,69 213 64 -27,22 -27,38 -33,35 -130,42 -151,84 96,4 22,75 21,96 74,57

-192 58.190 13.488 44.217 13.822 23.473 19.093 42.430 45.649 170 11.159 377.194 5,47 1,45 249 108 -0,31 -0,30 -0,33 -1,22 -2,05 97 17,02 16,09 78,45

2.1.1.2 Analiza potentialului intern In procesul de analiza a potentialului intern de care dispune societatea S.C. Agrocomplex Birlad S.A. vom face referire la structura si eficienta utilizarii resurselor umane, materiale si financiare. Vom studia Resursele Umane din punct de vedere al dimensiunii si structurii, pe de o parte, precum si al eficientei utilizarii personalului, pe de alta parte. In intrevalul de timp 2004 2006, numarul salariatilor a inregistrat o scadere in marime absoluta de 72 persoane. Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea evolutie: Tabelul nr. 1.2 Structura personalului Nr . Crt . 1 2 3 4 5 6 Categorii de personal Muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi Muncitori necalificati TOTAL muncitori Personal TESA TOTAL PERSONAL 2004 189 40 10 239 48 287 2005 128 38 10 176 55 231 2006 102 36 9 145 68 215

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii, iar in cadrul acestora muncitorii direct productivi. Tendinta manifestata este de reducere a muncitorilor intr-un ritm mai rapid decat cel de reducere a personalului TESA, care chiar a inregistrat o crestere in ultima perioada. Tabelul nr. 1.3 Corelatii intre obiective si rezultate Nr. Indicatori Crt. 1 Cifra de afaceri (CA) 2 Numar salariati (Ns) 3 Productivitatea muncii (W=CA/Ns) 4 Fond salarii (FS) UM Mil. Lei Nr. Mii lei/sal Mil. 2004 44.708 287 155.777 10.043 2005 55.771 231 241.433 11.183 2006 64.123 215 298.247 11.159

Salariul mediu (anual) (=FS/Ns) INDICI ICA (CA200t/CA200t1) INS IW IFS ISM

Lei Mil lei/sal

35,04 2004/ 2003 100,04 75,93 131,76 105,24 139,05

48,36 2005/ 2004 124,75 80,49 155 111,35 138,01

51,903 2006/ 2005 114,98 93,07 123,53 99,79 107,326

6 7 8 9 10

% % % % %

Eficienta utilizarii resurselor umane este exprimata prin intermediul productivitatii muncii care a inregistrat o crestere de la 155.777 mii lei/salariat, in 2004, la 298.247 mii lei/salariat in 2006. Aceasta crestere a fost determinata in principal de cresterea cifrei de afaceri. Eficienta utilizarii resurselor umane mai este evidentiata si prin respectarea unor corelatii intre principalele obiective si rezultate obtinute. Doua dintre aceste corelatii sunt de ordin cantitativ, iar una este de ordin calitativ: ICA>IFS>INS, respectiv IW>ISM. Analizand datele din Tabelul 1.3 se observa ca, in intervalul supus analizei, cele 3 corelatii sunt respectate, exceptie facand anul 2004. Aceasta situatie nefavorabila poate avea drept explicatie ipoteza in care productivitatea muncii nu a inregistrat o crestere reala, ci acest spor se datoreaza in mare masura inflatiei. 2.1.1.3 Analiza potentialului material Analiza potentialului material implica abordarea acelor categorii de active (fixe si circulante) din prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei utilizarii lor. Eficienta mijloacelor fixe poate fi evidentiata prin intermediul indicatorilor din Tabelul nr. 1.4, si respectiv Tabelul nr. 1.5. Tabelul nr. 1.4 Eficienta utilizarii mijloacelor fixe Nr. INDICATOR Crt. 1 Cifra de afaceri (mil. lei) 2 Mijloace fixe (mil. lei) 3 CA la 1.000 lei MF (lei) REALIZARI 2004 2005 44.708 55.771 10.489 4262,37 12.498 4462,39 2006 64.123 13.488 4754,08

Valorile inregistrate in perioada analizata 2004 2006 sunt foarte bune, acestea situandu-se peste valoarea de 491,71lei CA la 1.000 lei MF.

Utilizarea eficienta a mijloacelor fixe impune, de asemenea respectarea urmatoarei corelatii: IW<IGI. Tabelul nr. 1.5 Eficienta utilizarii mijloacelor fixe Nr. Crt. 1 2 3 4 INDICATORI Cifra de afaceri (CA) Mijloace fixe (MF) Numar salariati (NS) Grad de inzestrare tehnicia (GI=MF/NS) Productivitatea muncii (W) INDICI IGI IW UM Mil. Lei Mil. Lei Nr. Mii lei REALIZARI 2004 2005 44.708 55.771 10.489 287 3654,70 12.498 231 5410,39 2006 64.123 13.488 215 6273,48

Mii lei/sal % %

155.777 2004/ 2003 114,38 131,76

241.433 2005/ 2004 148,04 155

298.247 2006/ 2005 115.95 123.53

6 7

Analizand datele din Tabelul nr. 1.5, se poate observa ca, in perioada supusa analizei, corelatia IGI>IW, nu este respectata, cauza principala fiind lipsa investitiilor in perioada 2004 2006. Analiza eficientei utilizarii activelor circulante se realizeaza cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotatie a activelor circulante (a stocurilor) si durata recuperarii creantelor (Tabelul nr. 1.6). Tabelul nr. 1.6 indicatorii eficientei utilizarii activelor circulante Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 INDICATORI Cifra de afaceri Stocuri Creante Rotatia stocurilor (Nr=CA/Ac) Durata unei rotatii (Dr=360/Nr) Durata recuperarii UM Mil. lei Mil. lei Mil lei Nr. Zile Zile REALIZARI 2004 2005 44.708 55.771 15.113 9.277 2,96 122 75 22.083 10.119 2,53 143 65 2006 64.123 23.473 19.093 2,73 132 107

creantelor Pentru conducerea unei intreprinderi, indicatorii rotatiei stocurilor prezinta o importanta deosebita, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotatie a stocurilor cat mai rapida posibil. Asadar, se poate aprecia ca, la S.C. Agrocomplex Birlad S.A. avem o situatie negativa, intrucat numarul de zile in care stocurile realizeaza o rotatie completa este de peste 100 zile. Valorile ideale de recuperare a creantelor se situeaza intre 0 si 30 zile. La S.C. Agrocomplex Birlad S.A. valorile sunt cu mult peste cele considerate normale, ca urmare a ritmului de crestere mai rapid al creantelor fata de cel al cifrei de afaceri. Situatia poate fi apreciata nefavorabila pentru firma, insa ea este specifica economiei romanesti, S.C. Agrocomplex Birlad S.A fiind stanjenita in desfasurarea activitatii normale de blocajul financiar existent. In ceea ce priveste structura creantelor, S.C. Agrocomplex Birlad S.A. nu mai are de recuperat creante cu vechime de peste un an, ceea ce inseamna ca managementul s-a preocupat de stingerea creantelor vechi. 2.1.1.4 Analiza cheltuielilor Analiza dinamicii si structurii cheltuielilor are la baza datele din contul de profit si pierdere, precum si din contul de venituri si cheltuieli. Evolutia analizei cheltuielilor inregistrate de S.C. Agrocomplex Birlad S.A este prezentata in Tabelul nr. 1.7. Tabelul nr. 1.7 Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Categorii de cheltuieli (mil. lei) Cheltuieli materiale TOTAL Lucrari si servicii executate de terti Impozite, taxe si varsaminte asimilate Cheltuieli cu personalul TOTAL Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele Cheltuieli de exploatare-TOTAL CHELTUIELI FINANCIARE CHELTUIELI EXCEPTIONALE REALIZA RI 2004 25.540 3.616 794 14.770 956 46.338 2.646 3.935

TOTAL CHELTUIELI

52.919

Tabelul nr. 1.7 (continuare) Nr. Crt. Categorii de cheltuieli (mil. lei) REALIZARI 2005 2005/ 2004 (%) 32.768 5.579 962 15.170 877 56.097 529 19.853 76.479 128,30 154,29 121,16 102,71 91,74 121,06 19,99 504,52 144,52

2006 35.349 7.830 570 14.814 1.106 61.663 1.746 2.393 65.802

2006/ 2005 (%) 107,88 140,35 59,25 97,65 126,11 109,92 330,06 12,05 86,04

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Cheltuieli materiale TOTAL Lucrari si servicii executate de terti Impozite, taxe si varsaminte asimilate Cheltuieli cu personalul TOTAL Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele Cheltuieli de exploatare-TOTAL CHELTUIELI FINANCIARE CHELTUIELI EXCEPTIONALE TOTAL CHELTUIELI

2006/ 2004 (%) 138.4 216.53 71.78 100.29 115.6 133.0 65.98 60.81 124.3

Pe ansamblul societatii se constata o majorare a cheltuielilor totale cu 124,13% fata de anul 2004. Un interes ridicat in analiza prezinta si ratele de eficienta a cheltuielilor. In Tabelul nr. 1.8 sunt prezentate valorile acestor indicatori. Tabelul nr. 1.8 Ratele de eficienta a cheltuielilor Nr. Crt. 1 2 3 4 5 INDICATORI Cifra de afaceri Cheltuieli materiale Cheltuieli cu personalul Cheltuieli totale Rata cheltuielilor UM Mil. lei Mil. lei Mil. lei Mil. lei Lei REALIZARI 2004 2005 44.708 55.771 25.540 14.770 52.919 571,26 32.768 15.170 76.479 587,55 2006 64.123 35.349 14.814 65.802 551,27

materiale la 1000 lei CA(Rchm=Chm* 1000/CA) Rata cheltuielilor Lei cu personalul la 1000 lei CA (Rchp=1000*Chp/ CA) Rata cheltuielilor Lei totale la 1000 lei CA(Rchc=1000* Chc/CA)

330,37

272,00

231,02

1183,66

1371,30

1026,18

Se observa ca, rata cheltuielilor materiale la 1000 lei CA inregistreaza o tendinta de scadere de la 571.26 lei in 2004 la 551,27 lei in 2006; de altfel in acesti trei ani ai perioadei analizate societatea a inregistrat pierderi. In cazul indicatorului cheltuieli cu personalul la 1000 lei CA, acesta se afla intr-o usoara scadere de la 330.37 lei in anul 2004 la 231,02 lei in anul 2006. In perioada analizata, pentru obtinerea a 1000 lei CA, societatea face cheltuieli de, 1183,66 lei, 1371,30 lei, respectiv de 1026,18 lei. De mentionat ca, valorile mai mari de 1000 lei ale acestui indicator sunt considerate anormale si au ca rezultat, in mod normal, inregistrarea de pierderi. 2.1.1.5 Analiza rentabilitatii Analiza rentabilitatii se realizeaza cu ajutorul indicatorilor: profit si rata rentabilitatii care exprima gradul in care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit. Pentru S.C. Agrocomplex Birlad S.A ratele rentabilitatii sunt calculate in Tabelul nr. 1.9. Tabelul nr. 1.9 Indicatorii de rentabilitate Nr. Crt. 1 2 3 4 ] INDICATORI Rata rentabilitatii costurilor (Rc=100*Pr brut/Costuri de productie) Rata rentabilitatii veniturilor (Rv=100*Pr brut/CA) Rata rentabilitatii activelor (Ra=100*Pr brut/Active totale) Rata rentabilitatii economice(Re=100*profitul brut/Capital permanent) REALIZARI 2004 2005 -16,07 -27,22 -16,66 -18,12 -25,64 -27,38 -33,35 -130,42 2006 -0,31 -0,30 -0,33 -1,22

*In acest caz in loc de profitul brut, care are valoarea 0, am folosit rezultatul net(profitul net), care a inregistrat valori negative in acesti trei ani, si si in consecinta rentabilitatile au luat valori negative. In intervalul studiat, S.C. Agrocomplex Birlad S.A. nu a inregistrat profit in acesti 3 ani. Prin urmare, ratele rentabilitatii au inregistrat valori negative in aceasta perioada. 2.1.1.6 Analiza patrimoniala Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflecta valoarea economica a firmei, capacitatea acesteia de a face fata necesitatilor financiare la un moment dat. Analiza fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment (analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale) se face pe baza datelor prezentate in Tabelul nr. 1.10. Tabelul 1.10 Indicatorii de echilibru financiar Nr. Crt. 1 2 3 INDICATORI Capital permanent Active nete imobilizate Fond de rulment (FR= Capital permanent-Active imobilizate) Stocuri Creante Datorii pe termen scurt Necesar de Fond de rulment (NFR=Active circulante Datorii pe termen scurtProvizioane pentru riscuri si cheltuieli) Trezoreria neta REALIZARI 2004 2005 29.044 11.709 10.725 12.654 18.319 -945 2006 15.760 13.822 1.938

4 5 6 7

15.113 9.277 12.017 12.373

22.083 10.119 34.055 -1.853

23.473 19.093 42.430 136

5.946

908

1.802

Din datele prezentate rezulta ca S.C. Agrocomplex Birlad S.A. a inregistrat un fond de rulment pozitiv, exceptie facand anul 2005, ceea ce semnifica un excedent de lichiditati potentiale sau marja de siguranta fata de riscurile activitatii viitoare. Situatia din anul 2006 se datoreaza inregistrarii in contabilitate a valorii unor noi echipamente tehnologice si prin construirea unor noi spatii de productie. In ceea ce priveste nevoia de fond de rulment, acest indicator a avut aceeasi evolutie cu a precedentului, inregistrand valori negative numai in anul 2005, ceea ce semnifica faptul ca nevoile temporare sunt mai mici decat sursele temporare ale intreprinderii. In restul perioadei analizate situatia se prezinta exact invers.

Trezoreria neta inregistreaza valori pozitive in perioada 2004 2006, ceea ce semnifica o autonomie financiara a societatii pe termen scurt. 2.2 Diagnosticul comercial Diagnosticul comercial vizeaza piata de desfacere a produselor ntreprinderii si piata ei de aprovizionare. Obiectivul de baza al diagnosticului comercial consta n estimarea pietei actuale si potentiale a ntreprinderii si a locului ei pe piata. La nivel regional, mai exact in zona Moldovei , Agrocomplex SA Birlad ocupa un loc pe piata relativ ridicat la majoritatea produselor si serviciilor oferite respectiv prestate,insa la nivel national , datorita concurentilor puternici si numerosi cota de piata este una medie. La nivel regional ocupa o cota de piata de 35% pentru produsele lactate(ilvas) compania castigand si licitatia pentru programul Laptele si cornul.In cazul produselor de panificatie de asemenea prezinta cote insemnate de piata 30%-35%, principalul competitor fiind reprezentat de societatea IRIS SA. Produsele oferite de Agrocomplex SA corespund standardelor europene, beneficiind si de certificare ISO(ISO 9001).Pretul practicat este unul mediu,insa poate fi considerat inferior daca este evaluat sub raport calitate oferita-pret, produsele adresandu-se intregii populatii.Pretul nu difera semnificativ de cel al concurentilor principali, factorul care face diferenta fiind calitatea si increderea prestate de societatea Agrocomplex SA Birlad. In ceea ce priveste activitatea de promovare societatea nu realizeaza investitii semnificative , promovarea realizandu-se mai mult pe baza notorietatii de care se bucura societatea. Natura clientilor difera in functie de produsele oferite sau serviciile prestate,acestia fiind in general cetateni obisnuiti daca ne gandim la produsele de panificate, morarit, vinificatie, activitatea agricola, insa printre clienti se numara si persoane juridice, alte companii, de obicei existand o colaborare bazata pe contracte in cazul acestora din urma. Printre furnizori se numara spre exemplu Vascar, Bambus-care sunt furnizori cu o activitate intensa in special in judetul Vaslui , in general in Moldova si mai putin cu distrubutie la nivel national, insa se numara si furnizori de talie internationala cum este Coca-Cola , produsele tuturor acestor furnizori fiind utilizate in reteaua proprie de distributie de care dispune Agrocomplex SA Birlad. 2.3 Caracterizarea activitatii manageriale 2.3.1 Sistemul metodologic Metodele si tehnicile de management folosite in cadrul societatii de catre personalul de conducere si de executie sunt reduse ca numar, conducerea unitatii fiind retinuta fata de tehnicile si metodele moderne. Cauzele acestei situatii sunt atat de natura obiectiva (lipsa unor strategii clar elaborate, multiplele presiuni politice la care sunt supusi managerii, perioada de tranzitie economica si criza manageriala manifestata in economia nationala) cat si de natura subiectiva (mentalitatea conform careia rezolvarea unor probleme necesita apelarea unui conducator superior). In acest context, se utilizeaza:

Managementul participativ exercitat doar la nivelul Consiliului de Administratie mai mult sub forma participativa; in schimb, abordarea de natura deliberativa, caracterizata, in special, prin adoptarea in grup a deciziilor, se regaseste numai partial; Diagnosticarea sub forma de analize periodice decise de managerii de nivel superior sau sub forma Raportului de gestiune ; mai este utilizata si individual de catre fiecare manager pentru diagnosticarea anumitor activitati pe care le coordoneaza; Sedinta folosita in special la nivelurile superior si mediu ale managementului societatii comerciale (Consiliul de Administratie o data pe luna, Director General si Directori Adjuncti); foarte rar folosita la celelalte esaloane organizatorice; Diverse metode de control in special in domeniile tehnic si financiar-contabil; Intruniri ale managerilor de nivel superior cu organismele de creditare, cu partenerii firmei in vederea stabilirii executantilor de lucrari prin licitatie; durata de desfasurare este uneori prea mare iar materialele sunt puse la dispozitia participantilor cu cateva zile inainte (trebuie distribuite cu minim sase zile inainte); Delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de serviciu, la toate nivelurile ierarhice, inclusiv la nivelul managementului de nivel superior. -acestora se adauga unele elemente ale managementului prin obiective si prin bugete regasite prin prisma unor obiective derivate din programul de productie sau prin intermediul bugetului de venituri si cheltuielielaborat la nivel de intreprindere. Nu se poate afirma insa ca acestea satisfac exigentele uni management cu adevrat stiintific : caracterul empiric este , din acest punct de vedere ,predominant in derularea proceselor de management si a fiecarei functii in parte la esaloanele medii si inferior.Concluzia este intarita si de faptul ca nu se utilizeaza nici metode si nici tehnici decizionale evoluate,centrate pe un instrument matematic corespunzator. De altfel si din investigarea managerilor si executantilor a rezultat ca foarte multi dintre conductori nu cunosc elementele teoretice si metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele si tehnicile manageriale evoluate , specifice economiei de piata managementul prin obiective ,managementul prin bugete , managementul prin exceptii, scop,metode decizionale moderne(ELECTRE,arborele decizional,tabelul decizional, etc)sau le cunosc doar partial,dovada si referirile unor manageri la regasirea unor metode sau tehnici de conducere in practica domeniilor conduse. In concluzie , consider ca in acest perimetru al preocuparilor manageriale se manifesta numeroase disfunctionalitati si neajunsuri a caror eliminare nu este posibila decat printr-o reproiectare de esenta a componentei metodologice,in contextul unei reproiectari a sistemului de managemant al societatii comerciale. 2.3.2 Sistemul decizional Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora In functie de informatiile culese ,analiza va incerca sa surpinda unele disfunctionalitati si atuu-ri , abordate in stransa legatura cu celelalte compomente manageriale. Aproape in totalitate, deciziile sunt luate in cadrul Adunarii Generale a Actionarilor, a Consiliului de Administratie si la nivelul managementului superior (Director General, Directori Adjuncti, etc.).

Se semnaleaza o implicare inca redusa a sefilor de servicii in informarea managementului in legatura cu unele initiative si actiuni importante care sunt in intarziere datorita neavizarii lor, la momentul oportun, de catre managementul de nivel superior. Deciziile adoptate se refera la majoritatea functiilor managementului (predominand deciziile de previziune, organizare si mai putin cele de coordonare si antrenare) si la toate functiunile firmei, in special la cea financiar-contabila si de personal. In alta ordine de idei, se constata o preocupare neglijenta, pe termen lung, a managementului societatii in vederea dezvoltarii acesteia, situatie reflectata de deciziile tactice si curente care sunt mult mai numeroase in comparatie cu cele strategice. Cea mai mare parte o reprezinta, insa, deciziile certe, desi, se adopta si decizii incerte si de risc (referitoare la finantare), fara a se utiliza metode si tehnici decizionale specifice (metoda ELECTRE, arborelui decizional, optimista, pesimista etc.). De remarcat ca toate deciziile se iau in conditii de multicriterialitate. Cerintele de rationalitate se regasesc doar partial in cadrul deciziilor adoptate. Daca in ceea ce priveste imputernicirea si oportunitatea deciziei, acestea se regasesc, in general, la toate deciziile, in ceea ce priveste fundamentarea stiintifica, aceasta este satisfacuta partial, la fel ca si formularea corespunzatoare (clara, concisa, necontradictorie, completa) si eficienta deciziei. 2.3.3 Sistemul informational Sistemul informational reprezinta o componenta majora a managementului intreprinderii , prin care se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor , iar pe de alta parte fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora , fiind principalul furnizor de informatii si o conditie in acelasi timp pentru buna functionare a celorlalte sisteme. Aspectele ce vor fi tratate se refera la datele si informatiile, circuitele si fluxurile informationale, mijloacele si procedurile de tratare a informatiilor utilizate in cadrul sistemului informational al societatii. Fiecare situatie informationala in parte se delimiteaza prin: continut, traseu informational, frecventa intocmirii, numar exemplare etc. Toate aspectele enumerate mai sus ar trebui sa se regaseasca obligatoriu in Regulamentul de Organizare si Functionare si in fisele de post. In cadrul sistemului informational al societatii este vehiculata o cantitate mare de date si informatii. O parte din multitudinea documentelor care circula in sistem au fost tipizate spre a fi exploatate informatic, lucru care, actualmente, se realizeaza cu succes. Fluxurile si circuitele informationale reflecta traseul parcurs de informatiile din diverse documente de la emitatori la beneficiarii interni (manageri, executanti etc.) si externi (clienti, furnizori etc.). In cadrul S.C. Agrocomplex Birlad S.A. acestea nu sunt conturate pe compartimente ci numai la nivel de document, reglementarea lor interna regasindu-se intr-o decizie a Directorului Economic. Activitatea informationala a fiecarui compartiment nu este reflectata in ROF. Astfel, intrarea in posesia unor informatii se face cu o anumita intarziere. Un ROF incomplet face imposibila existenta unor proceduri informationale (algoritmi de calcul) de culegere, inregistrare, prelucrare si transmitere a informatiilor pe compartimente si posturi. Se foloseste o mare varietate de suporti informationali (registre, formulare de hartie, dischete etc.). Modelele matematice, statistice, economice etc. Evoluate sunt foarte putin folosite in operationalizarea procesului de conducere si executie.

Mijloacele de tratare a informatiilor sunt atat manuale cat si automatizate. Ponderea aplicatiilor informatice este in crestere, situatie care ar permite o informatizare din ce in ce mai mare a proceselor de management si executie si, implicit, o reducere a deficientelor sistemului informational. Daca ne referim la subsistemul informational specifi activitatilor financiar-contabile rezulta : -majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate ,ceea ce denota o anumita preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor ce intocmesc aceste documente si oarecare standardizare purtatorilor de informatii ; -frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, insa majoritatea se ontocmesc de mai multe ori pe zi atunci cand apare o anumita cerinta; -volumul de informatii este de cele mai multe ori mediu sau mic ,insa aceste informatii sunt indispensabile continuarii procesului productiv sau luarii unor decizii.Astfel in cadrul compartimentului desfacere In cadrul unor departamente ale societatii sunt disponibile aplicatii informatice in functie de specificul de activitate al acestora, existand PC-uri cu sistem de operare WINDOWS. 2.3.4 Sistemul organizatoric Referitor la sistemul organizatoric, vom face referire la organizarea formala iar in cazul acesteia la organizarea procesuala si organizarea structurala. In ceea ce priveste organizarea procesuala este necesar sa semnalam existenta celor cinci functiuni de baza ale intreprinderii (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, resurse umane si financiar-contabila) precum si a majoritatii activitatilor ce o compun. La nivel de servicii atributiile, responsabilitatile si competentele sunt bine delimitate, in timp ce posturile dispun de sarcini, competente si responsabilitati nu foarte bine definite. Un aspect important al subsistemului organizatoric ,in cadrul societatii comerciale,il constituie sistemul categorial de obiective si corelarea diferitelor tipuri de obiective cu componentele procesuale (functiuni,activitati,atributii si sarcini), ceea ce in cadrul SC Agrocomplex SA nu prea se realizeaza.. Organizarea structurala existenta in cadrul societatii, in acest moment, nu asigura in totalitate conditiile necesare realizarii sistemului de obiective fundamentale si derivate. Dintre documentele de formalizare a structurii in cadrul firmei exista Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF), Organigrama si Fisele de Post. Regulamentul de Organizare si Functionare este actualizat cu toate modificarile ulterioare din cadrul societatii. Organigrama este conceputa pe baza unei structuri organizatorice ierarhic-functionale si este de tip piramidal, cuprinzand toate componentele structurii organizatorice: posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice, ponderi si niveluri ierarhice. Corespunde numai partial exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific. Putem semnala insa lipsa unor compartimente necesare realizarii obiectivelor firmei si cresterii eficientei acesteia (Marketing Relatii cu publicul, Bugete, Privatizare, Management) si existenta unora care ar putea fi comasate (Controlul Calitatii, Asigurarea calitatii; Controlul tehnic).

Fisele de post au la baza respectarea triunghiului de aur al organizarii (corespondenta sarcini-competente-responsabilitati). Insa se constata si unele deficiente cum ar fi: lipsa obiectivelor individuale, la nivel de post, insuficienta definire a postului in vederea stabilirii locului sau in structura organizatorica precum si lipsa unor aspecte referitoare la competenta profesionala si manageriala, a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor pe care trebuie sa le posede ocupantul postului. Atributiile din cadrul fiselor de post nu sunt limitate, titularul postului putand efectua, din dispozitia organelor de conducere, si alte atributii din cadrul domeniului sau de activitate. Structura personalului indica o diminuare a ponderii muncitorilor in total personal (de la 84,2% la 60%) si o crestere a ponderii personalului TESA, in cadrul caruia predomina inginerii , tehnicienii si alte categorii de personal. Ponderea economistilor, desi este in crestere se mentine sub 10% din personalul TESA, acestia fiind concentrati in cadrul serviciilor financiar-contabile. In cadrul managementului de nivel superior (AGA, CA, Managerul General si managerii executivi) toti salariatii au pregatire superioara. Salariatii cu pregatire economica reprezinta aproximativ 15% din totalul componentilor, ceea ce denota o implicare insuficienta a economistilor in fundamentarea economica a deciziilor.

2.4 Analiza SWOT

2.4.1Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte Tabelul nr. 1.12 Nr. PUNCTE FORTE Crt . 1 Interes major al managementului in vederea redresarii economicofinanciare. TERMEN DE COMPARATIE Cerintele si exigentele economiei de piata. CAUZE Inregistrarea de rezultate nefavorabile (pierderi) la nivelul anilor 2004, 2005 si 2006. EFECTE Crearea de conditii favorabile in vederea redresarii economice; Aparitia de oportunitati pentru atragerea unor firme puternice in domeniu si contractarea unor imprumuturi externe mai avantajoase din punct de vedere al clauzelor.

Respectarea corelatiilor principale intre obiective si rezultate obtinute, in intreaga perioada analizata (ICA>IFS>INS si IW>ISM). Cresterea productivitatii muncii in intervalul de timp analizat. (peste 150%) Regasirea majoritatii activitatilor necesare realizarii obiectivelor. Preocupari majore ale managementului companiei in vederea imbunatatirii calitatii produselor. Lichiditatea si solvabilitatea

Dinamica inregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii si salariul mediu. Nivelul realizat in anii anteriori.

Dinamica ascendenta a indicatorilor (de volum si de eficienta) utilizati in construirea acestor corelatii.

Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si ale unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii.

Cresterea cifrei de afaceri; Reducerea numarului mediu de personal; Cresterea inflatiei. Functionarea in Orientare manageriala conditiile economiei spre performanta, de piata. eficienta si calitate. Standardele internationale de calitate; Acquis communitair. Orientarea manageriala spre calitate si siguranta in trafic; Externalizarea lucrarilor de intretinere (competitie intre antreprenori). Evolutiile pozitive ale unor indicatori

Asigurarea premiselor economice necesare reducerii costurilor de productie. Crearea premiselor necesare promovarii unor sisteme organizatorice flexibile, dinamice. Imbunatatirea imaginii companiei atat in randul utilizatorilor retelei de drumuri cat si al institutiilor financiare internationale. Asigurarea transformarii in bani a elementelor aflate in

Nivelul considerat corespunzator

TERMEN DE CAUZE EFECTE COMPARATI E 1 Situatia economica Realizarile Influente contextuale Greutati in nefavorabila anilor nefavorabile satisfacerea precedenti. exercitate asupra intereselor patrimoniala concretizata in o in pentru economici. patrimoniul regiei. inregistrarea de regiei; economice ale limite normale in intreprindere: pierderi >100% pentru Nivelul ridicat al principalilor perioada analizata. (anii 2004, 2005 si 2006). cheltuielilor la 1000 stakeholderi; lichiditate; intre lei CA; Imagine 60%-70% pentru nefavorabila a solvabilitate. Rata de finantare a Starea de Trezoreria neta Conditii firmei pe piata. pentru 2 circulant redusa a in acest pozitiva. Greutati in recrutarea Grad redus de Ponderea normalitate Cerintele si capitalului imbunatatirea personalului exigentele personalului cu studii a societatii in a pozitiva. domeniu (>50%). de fond fundamentare specializat (in special managementul superioare si, in ultimii ani; deciziilor; economisti<10% din ui stiintific. special, a Valorificarea Grad scazut de indatorare; total personal TESA). economistilor cuLichiditate pozitiva.a unor ineficienta experienta; rezerva de Ponderea crescanda Anii anteriori. Intensificarea Cresterea calitatii Elemente amplificare a produselor concurentei intre produselor oferite. a motivationale inca eficientei. executate cu firmele de productie in tehnologii noi. domeniulinsuficient de agriculturii atractive pentru si produselor derivate. personalul cu pregatire superioara. 3 Cresterea cheltuielilor Realizarile Cauze inflationiste; Inregistrarea totale pe intreaga anului de Cresterea cheltuielilor de pierderi. perioada analizata. baza. pe aproape toate categoriile de cheltuieli (in perioada analizata). 4 Durata recuperarii Nivelul Negocieri ineficiente; Grad de lichiditate creantelor este normal al Blocajul financiar scazut. exagerat de mare, in acestui inregistrat la nivelul special in ultimii doi indicator (0 intregii economii ani (in 2006 aceasta 30 zile); nationale. depaseste chiar 100 de Nivelul zile). indicatorului in anii precedenti. 5 Nerespectarea Cerintele Realizarea unui Valorificarea corelatiei dintre stiintifice. volum crescand de insuficienta a unor indicele investitii si rezerve de munca. productivitatii muncii inregistrarea in si al gradului de contabilitate a valorii inzestrare tehnica echipamentelor (IW>IGI). tehnologice achizitionate. 6 Diminuarea Nivelul Ritmul de crestere al Diminuarea solvabilitatii pe indicatorului creditelor a devansat capacitatii parcursul perioadei realizat in anii cu mult pe cel al societatii de a-si analizate. anteriori. capitalului propriu. onora obligatiile de plata la scadenta. 7 Componente Cerintele si Detalierea insuficienta Grad redus procesuale si exigentele a obiectivelor; de implicare structural managementul Insuficienta unor (raspundere) in organizatorice ui stiitific; documente exercitarea

Nr. Crt.

PUNCTE SLABE

Tabelul nr.1. 13

2.4.3 Formularea de recomandari strategico-tactice in vederea amplificarii potentialului activitatii economice si manageriale Tabelul nr. 1.14

Nr. Crt. 1

RECOMANDARE

CAUZA AVUTA IN VEDERE Elaborarea de strategii si Eliminarea (pe cat posibil) politici realiste pe baza a caracterului empiric al unor studii de managementului; diagnosticare. Situatia economicofinanciara precara a firmei. Imbogatirea si Insuficienta cunoasterea a modernizarea aspectelor metodologice; instrumentarului managerial Delimitarea si prin promovarea si dimensionarea utilizarea unor metode, necorespunzatoare a unor sisteme si tehnici moderne componente procesuale si de management. organizatorice. Reducerea nivelului Nevelul ridicat de creantelor. recuperare a creantelor. Intarirea controlului asupra modului de gestionare a resurselor materiale

EFECTE Crearea premiselor necesare eficientizarii regiei; Valorificarea mai buna a oportunitatilor mediului ambiant firmei. Remodelarea componentelor manageriale si exercitarea unui management performant.

5 6

Aplicarea unui sistem mai drastic de penalizari asupra furnizorilor. Organizarea unor cursuri de pregatire manageriala la care sa participe manageri din toate nivelurile organizatorice, cu tematica in domeniul metodologic, al resurselor umane, reproiectare. Reorganizarea activitatii de personal.

Lipsa unui control eficient; Atitudinea neresponsabila a angajatilor fata de patrimoniul firmei; Depasirea normelor de consum. Durata mare de recuperare a Cresterea nivelului creantelor. disponibilitatilor.

Cresterea gradului de lichiditate; Cresterea vitezei de rotatie a activelor circulante. Reducerea cheltuielilor materiale.

Deficiente in pregatirea manageriala a celor care ocupa posturi de conducere (mai ales la nivel mediu si inferior); Neaplicarea fundamentului matematic in cadrul sistemului decizional. Realizarea necorespunzatoare a activitatilor specifice functiunii de personal. Reproiectarea documentelor Modificarile intervenite in de formalizare a structurii organizarea firmei si care organizatorice (ROF, vor trebui reflectate in organigrama, fise de post). respectivele documente. Completarea atributiilor organismului de management participativ si, in general, a managerilor, pentru a acoperi toate functiile managementului si functiunile firmei corespunzatoare nivelului ierarhic la care se afla. Structurarea deciziilor in functie de efectele aplicarii lor asupra activitatii firmei pe niveluri ierarhice ale Neexercitarea unor activitati din cadrul functiunilor firmei.

Cresterea nivelului calitativ al deciziilor; Imbunatatirea comunicarii si fundamentarii deciziilor.

Cresterea gradului de motivare si a productivitatii muncii. Cresterea flexibilitatii structurii organizatorice; Corelarea mai buna intre cerinte, calitati, cunostinte si aptitudini. Imbunatatirea activitatii desfasurate de organismul de management participativ.

10

Tendinta de concentrare a deciziilor la anumite niveluri ierarhice.

Adoptarea deciziilor de importanta mai redusa de catre managerii de nivel inferior.