Viziuni strategice japoneze de afaceri posibile transpuneri n sectorul public Adriana Grigorescu, Departamentul de Management, SNSPA, Bucureti, Romnia

Experiena i performana japonez din ultimii 20 de ani strnesc controverse, admiraie i nelinite n mediile de afaceri. Nu de puine ori s-a vorbit despre miracolul japonez. Lucrarea Inteligena strategului Arta afacerilor n Japonia, autor Kenichi Ohmae a aprut n Japonia n 1975, cnd mediul de afaceri se confrunta cu serioase probleme printre care una de imagine. Aprut n 1998 la Editura Teora, lucrarea aduce i n Romnia o serie de instrumente care pot fi utilitizate de oamenii de afaceri n elaborarea strategiilor menite s conduc la performan. Dei autorul se definete ca inamic declarat al guvernelor i birocrailor i un mare susintor al iniiativelor individuale i al firmelor private, considerm c utilizarea inteligenei strategului poate constitui o arm deosebit de puternic, comparabil cu laserul pentru extirparea unor probleme n sectorul serviciilor publice. Un argument n acest sens l constituie tocmai idea de abordare prin prisma gradelor de libertate versus constrngeri. Lucrarea i propune transpunerea unor scheme de strategie utilizate n afaceri n serviciile publice. The Japanese experience and performance from the last 20 years raise controversies, admiration and uneasiness on the business environments. Frequently it was discussed about the Japanese miracle. The book Intelligence of the strategy Art of business in Japan, written by Kenichi Ohmae, was edited in Japan in 1975, when the business area faced with serious problems, one of them on the general image. Edited in 1998 at the Teora printing house, the book brings in Romania several tools that could be used by the businessmen to design the company strategies aimed to generate performance. Even if the author defined himself as stated enemy of governments and bureaucrats and a great supporter of entrepreneurial initiative and private companies, we consider that the intelligence of strategy could by a powerful weapon, comparable with lasers able to eradicate some of the difficulties of the public services. One of the proofs is the idea that the approach should be done on the base of the freedom degrees versus constraints. The paper aims to propose transposition of strategic plans from business in public services.

Miracolul japonez constituie n ultimii ani un subiect asupra cruia se opresc toi managerii de firme. Acesta se datoreaz, n principal, faptului total neateptat determinat de modul n care firmele japoneze au abordat i au cucerit pieele europene i american. Surpriza provine din faptul c managementul i marketingul i au rdcinile n America, iar cei care profit pe baza lor sunt firmele japoneze. Mediul de afaceri japonez a cunoscut convulsii fireti dup ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial. Astfel, erau cunoscui ca o naiune de imitatori deoarece totul se realiza prin copierea modelelor americane. Aceast situaie era generat de aprecierea de care se bucurau cei care propuneau ca soluii copierea i de dizgraia n care cdeau cei care-i permiteau idei proprii originale. Cartea pe care o propunem ca model a aprut n Japonia n 1975, cnd mediul de afaceri se confrunta cu serioase probleme. Acestea erau rezultatul crizei petrolului i a crizei de imagine. n acest context Kenichi Ohmae are curajul de a propune n lucrarea Inteligena strategului Arta afacerilor n Japonia utilizarea inteligenei ca principal arm de lupt n mediul afacerilor. Ideile prezentate au fost foarte apreciate de ctre tinerii manageri, iar cartea a devenit una din lucrrile de referin n domeniul managementului afacerilor. Acesta a fost ulterior publicat in SUA, iar n 1998 a fost publicat i n Romnia. Autorul declar nc de la nceputul lucrrii c n Japonia nu exist o coal economic puternic magia const n faptul c strategii remarcabili au o educaie formal

redus, probabil nu au nici mcar curiozitatea lecturii unor cri de specialitate, dar au o excepional capacitate de a intui dinamica interaciunii ntre firm clieni concureni. Dou dintre barierele mpotriva crora trebuie luptat, din perspectiva japonez, sunt: accesul la funcii de strateg sau manager executiv la o vrst suficient de sczut astfel nct s existe suficient entuziasm care s permit proiectarea de strategii ndrznee i inovatoare i acceptarea intuiiei i perspicacitii ca elemente principale n proiectarea strategiilor de succes. Dei autorul se definete ca inamic declarat al guvernelor i birocrailor i un mare susintor al iniiativelor individuale i al firmelor private, considerm c utilizarea inteligenei strategului poate constitui o arm deosebit de puternic, comparabil cu laserul pentru extirparea unor probleme n sectorul serviciilor publice. Kenichi Ohmae i ncepe lucrarea prin a explica diferite tipuri de gndire i n special prin a evidenia elementele specifice gndirii strategice. Astfel, sunt prezentate n figura 11 trei tipuri de procese de gndire. Autorul consider analiza ca fiind punctul de plecare n oricare proces de gndire strategic. Primul tip de gndire este cel bazat pe sisteme mecanice prin rearanjarea elementelor. Acesta pare s fie cel ntlnit cu precdere n sectorul public, datorit existenei i necesitii meninerii unui nivel de birocraie, a ineriei fireti fa de schimbri totale. Cel de-al doilea tip de proces de gndire prezentat utilizeaz intuiia ca filon central n identificarea problemei i n formularea soluiei. Fa de aceast form, dei o considerm foarte util i profitabil n afaceri, considerm c nu poate fi utilizat cu succes n sectorul public deoarece induce un nivel mult prea ridicat de risc. Riscul nu este caracteristic structurilor administraie publice. Acestea au ca scop printre altele tocmai protejarea mpotriva riscurilor i elementul caracteristic al mediului este stabilitatea i absena sau limitarea la un nivel redus al posibilelor riscuri.

Kenichi Ohmae, Inteligena strategului Arta afacerilor n Japonia, Editura Teora, Bucureti, 1998, pg .20

Fig.1. Tipuri de procese de gndire

Gndirea strategic propus de ctre Kenichi Ohmae pornete de la identificarea de ctre strateg a elementelor care formeaz unitatea studiat i stabilirea caracteristicilor acestora. Prin imaginaia, intuiia i perspicacitatea strategului acesta va trebui s construiasc o nou entitate din componentele pe care le are la dispoziie. Fr a avea limitri, acesta poate renuna la elemente care nu le consider necesare n viitoarea structur sau poate aduce componente noi. n ceea ce privete sectorul public, considerm c o astfel de abordare ar putea constitui o variant de reformare. n susinerea acestei propuneri vine experiena de pn acum, care s-a concretizat n schimbri pariale, multe bine venite i cu un serios impact pozitiv, ns se vorbete despre necesitatea reformei, numrul mare de componente pe care trebuie s le abordeze procesul de reformare i despre rezistena la schimbare manifestat de funcionarii publici cu vechime n sistem, situaie care este similar cu ce cea din mediul de afaceri japonez la momentul lansrii teoriei inteligenei strategului. Astfel, se poate constitui un grup interdisciplinar care s cuprind att persoane cu experien, ct mai ales tineri, strategi din mediul de afaceri, alte categorii ce pot permite urmrirea unui proces de gndire strategic n elaborarea unor strategii pentru sectorul public i n special pentru serviciile publice. n figura 22 sunt prezentate etapele pe care trebuie s le urmeze dac dorete ntradevr utilizarea gndirii strategice. Se poate vedea c exist posibilitatea unui scurt circuit
2

idem, pg. 26

care reduce procesul la trei etape. Este drept c utilizarea scurtturii este bine venit dar nu va conduce la rezultatele preconizate deoarece elimin nsi esena procesului.

Fig.2. Etapele gndirii strategice

Kenichi Ohmae, propune, n lucrarea menionat, patru tipuri de strategii pornind de la obiectivul principal al firmei acela de a dobndi un avantaj n raport cu concurena. Autorul face precizarea c strategia are ca scop de a plasa firma pe o poziie superioar n raport cu concurena i nu de a rezolva probleme interne de natur operaional, managerial etc. ale acesteia. El difereniaz puterea firmei n relativ i absolut. Puterea relativ poate fi sczut (slbiciunile interne) pentru o perioad de timp spre deosebire de puterea absolut, care este deinut n raport cu concurena i a crei diminuare poate genera chiar dispariia firmei. Pentru o mai bun nelegere a diferenelor, autorul utilizeaz urmtoarea comparaie diferena este echivalent cu cea care exist ntre a participa la o lupt i a ine un regim alimentar. Cele patru tipuri de strategii propuse, conform figurii 33 se pot grupa n dou categorii i anume: concurai inteligent i evitai concurena.

idem, pg .42

Fig.3. Patru strategii de baz

Prima strategie aceast strategie se bazeaz pe identificarea factorilor cheie ai succesului i concentrarea resurselor ntr-o anumit zon care s permit generarea unui avantaj strategic n raport cu concurena Strategia FCS. A doua strategie n contextul unei concurene foarte stabile i puternice, strategia care poate fi aceea de a rsturna regulile jocului astfel nct s obinem un avantaj concurenial Strategia iniiativei agresive. A treia strategie n absena unui avantaj concurenial absolut se poate utiliza avantajul relativ fa de concureni Strategia superioritii relative. A patra strategie n contextul unei concurene puternice se pot gsi soluii care s poziioneze firma pe poziii favorabile prin introducerea de noi produse, abordare de noi piee sau creare de noi piee Strategia pe baza gradelor de libertate. Vis-a-vis de strategiile propuse mediului de afaceri, scepticii ar putea invoca lipsa concurenei n sectorul public i deci lipsa de relevan a acestora. Dac revenim la comparaia fcut de Ohmae, o abordare de tip cur de slbire n serviciile publice cu siguran nu va permite obinerea de rezultate ntr-un termen scurt. Dac lupta n mediul de afaceri se d cu concurena, n sectorul public considerm c este o lupt pe dou paliere. Astfel, un prim palier este acela de lupt cu sistemul care trebuie nlocuit, motiv pentru care procesul este foarte dificil datorit imaterialitii adversarului. Timpul constituie o constrngere deoarece lucreaz n defavoarea actualelor structuri i n favoarea pozitivrii amintirii sistemului anterior. Un al doilea palier este determinat de apariia i dezvoltarea sectorului privat ca alternativ la serviciile publice. Acesta exercit o presiune din ce n ce mai mare.

Cele patru metode propuse au dou obiective generale: (1) s ofere firmei un avantaj concurenial greu de dobndit de ctre concureni i (2) s permit consolidarea i extinderea acestuia. Strategia FCS. n ceea ce privete primul tip de strategie aceea a factorilor cheie este necesar mai nti identificarea acestora. n tabelul 1 propunem factori cheie pentru servicii i evideniem modul n care acetia variaz n funcie de sector.
Factorul cheie pentru Tipuri de servicii private / publice ...creterea satisfaciei ...creterea ...creterea cotei consumatorului profitului de pia (creterea satisfaciei (scderea (...creterea ceteanului) preului......) numrului de beneficiari) iluminat stradal servicii medicale, servicii de salubritate asisten social, servicii educaionale servicii medicale, servicii medicale, servicii de salubritate asisten social servicii medicale, servicii de salubritate, servicii educaionale servicii medicale, servicii medicale, servicii asisten social de salubritate asisten social servicii medicale, servicii educaionale asisten social, servicii medicale servicii de salubritate, servicii educaionale servicii de salubritate servicii medicale, asisten social, servicii educaionale

Materii prime Capacitatea serviciilor oferite Tehnologia de producie Calitatea serviciilor Gama de servicii oferite Calitatea personalului Numrul personalului Reeaua de distribuie

Creterea profitului i a cotei de pia constituie obiectivele firmelor private care ofer servicii. Aceti parametrii nu prezint interes pentru serviciile publice i am considerat necesar c pot fi nlocuite cu scderea preului i respectiv cu creterea numrului de beneficiari. Alturi de acestea am plasat creterea satisfaciei consumatorului de servicii, respectiv a ceteanului, deoarece pentru serviciile publice acesta este dezideratul principal. Se poate observa, pentru exemplele prezentate, c pentru diferite tipuri de servicii factorii cheie difer n funcie i de obiectivul urmrit. Strategul are sarcina de a identifica factorii cheie pentru sectorul de activitate pe care l studiaz i este necesar s aib n vederea ntregul proces pentru a surprinde ansamblul acestora. Dup identificarea factorilor cheie este necesar ca strategul s-i asume rspunderea utilizrii lor n scopul obinerii avantajelor competitive. Strategia iniiativei agresive. Acest tip de strategie se bazeaz pe interogarea, de ctre strateg, a diferiilor responsabili de modul n care funcioneaz firma pentru a se identifica zonele de strangulare, rigidizate i care determin blocarea sau ncetinirea proceselor. Interogarea se realizeaz pe baza ntrebrii De ce ?. Prin aceast metod se

identific zonele care trebuie deblocate prin iniiative radicale. Acesta este i motivul denumirii strategiei. Considerm c acest tip de strategie poate fi utilizat cu succes n modernizarea serviciilor publice. Este adevrat c procesul de interogare se va face cu dificultate datorit reticenei factorilor de decizie din sistemul administraiei publice. Este posibil chiar determinarea unei opoziii agresive n rndul acestora n lipsa explicrii apriorice a scopului interogrii. Nu putem nega faptul c metoda n sine are o component agresiv determinat, pe de-o parte de presiunea ntrebrilor i, pe de alt parte, de soluiile radicale care vor fi propuse de ctre strateg. Strategia superioritii relative. Se bazeaz pe crearea unui avantaj concurenial relativ care s plaseze firma ntr-o poziie avantajat pe pia. Aceasta poate fi obinut din utilizarea unor politici de preuri sczute, care au ca baz diferite motivaii, din compatibilitatea cu produse sau servicii plasate n amonte sau n aval, din omogenitatea serviciilor etc. Acest tip de strategie poate fi aplicat n serviciile publice cu mai mare dificultate i cu rezultate mai puin spectaculoase datorit constrngerilor la care trebuie s rspund sectorul public. Strategia pe baza gradelor de libertate. Explorarea gradelor de libertate pe care s se construiasc strategia organizaiei studiate se raporteaz la componentele pe care se poate aciona i pe restriciile de care trebuie inut cont. Identificarea gradelor de libertate (GSL) este prima etap n procesul de elaborare a strategiei, o a doua etap este suprapunerea peste aceste grade de libertate ipotetice a constrngerilor. n mediul de afaceri constrngerile vin, n principal, din zona concurenei. n sectorul public i respectiv, serviciile publice, constrngerile vin n principal din zona rolului i locului acestora n ansamblul serviciilor, reglementri specifice, dependen de autoritatea administrativ local sau central etc. Concurena, n acest caz, nu este lipsit de importan, dar nu exercit o presiune major. Pe baza gradelor strategice de libertate (GSL) se pot stabili punctele nevralgice asupra crora strategul trebuie s se concentreze. Secretul viziunii strategice este reprezentat, dup prerea lui Kenichi Ohmae, de cteva jaloane: gndirea dihotomic totul sau nimic; flexibilitatea n gndire; importana factorilor cheie; analiza ca punct de plecare n elaborarea strategiilor; atitudinea element al schimbrii. n Japonia i n Occident au existat i exist mari companii care au euat complet n lumea afacerilor. Totui, nu cunosc vreo firm care s nu-i fi putut schimba direcia de aciune nainte de a fi prea trziu. n fiecare situaie pe care am analizat-o, la un moment dat, managementul a pierdut din vedere gama de alternative pe care le avea la dispoziie, ndreptndu-se prin intermediul unei viziuni mentale tot mai restrnse spre propria distrugere4. Considerm c aceast apreciere vine n susinerea ipotezei pe care o formulm de a prelua tipurile de strategii propuse i de a le transpune n proiectarea serviciilor publice prin utilizarea inteligenei strategilor, n scopul rezolvrii ntr-o manier creativ a problemelor cu care acestea se confrunt. Pentru strategul militar, cheia reuitei const n a stabili ct de mult trebuie s cerceteze pentru a se apropia de o strategie ideal i n a determina punctul n care perfeciunea devine ndatorire. Dac strategul este hotrt s elimine chiar i cel mai mic

idem, pg. 74

defect al strategiei sale, ofierii si vor avea nevoie de informaii perfecte i de timp nelimitat pentru a ajunge la o astfel de strategie5. Aceste aprecieri ale lui Kenichi Ohmae n lucrarea Inteligena strategului ne sugereaz pe de-o parte s reflectm la aspectele ce pot fi preluate din tehnica militar, acesta fiind cea care a consacrat i utilizeaz frecvent conceptul de strategie, iar pe de alt parte s nu pierdem un timp inutil cutnd soluia perfect. Dac se afirm c n afaceri un plan de afaceri prost este mult mai bun dect lipsa unui plan, considerm c putem extinde acest principiu la nivelul strategiilor, considernd astfel ca lipsa unei strategii este mult mai neprofitabil dect existena unei strategii perfectibile. Considerm ca o provocare viitoare posibilitatea de a testa aplicarea strategiei iniiativei agresive i a strategiei pe baza gradelor de libertate, pe care le considerm a fi oportune sectorului public i eventual a strategiei factorilor cheie, care poate fi adaptat dar asupra creia avem rezerve n ceea ce privete rezultatele obinute. BIBLIOGRAFIE: 1. Grigorescu A., Decizia strategic n comer exterior, Editura Economic, Bucureti, 2003; 2. Kenichi Ohmae, Inteligena strategului Arta afacerilor n Japonia, Editura Teora, Bucureti, 1998; 3. Malcolm Mc. Donald, Marketing strategic, Editura Marketers Codecs, Bucureti, 1998; 4. Matei L. , Servicii publice, Editura Economic, Bucureti, 2004; 5. RIES Al., TROUT J., Poziionarea lupta pentru un loc n mintea ta, Editura Curier Marketing, Bucureti, 2004.

idem, pg. 76