Managementul resurselor umane

Obiective * Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul organizaiilor. * Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu planificarea la nivel organizaional. * Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin recrutarea i selecia candidailor calificai * Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare. * Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes. * Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai. * Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor procese. * Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor. * Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la recompensarea angajailor. * Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau reprezentanii acestora. Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.

Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere. Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane. DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor[1]. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital; 2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: 1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; 3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei. FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.

Figura nr. 28 - Functiile MRU n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?

Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat.

Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane 2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activiti sunt urmtoarele: a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.

c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice. Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr: 1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. 2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile. 3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. 4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei. 5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. 6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. 7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. 8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. 9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie. 10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat. 12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce

probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie? Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie. 3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la: prezentarea firmei condiii de munc proceduri disciplinare organizare sindical faciliti medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare parcursuri de carier etc. Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc. Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:

 Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

Figura nr. 31 Planificarea instruirii Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care

nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat. 2. Administrarea carierelo are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei: 0 - 21 Cretere, fantezii, explorare 16 - 25 Intrarea n lumea muncii 16 - 25 Educaia de baz 17 - 30 Etapa de nceput a carierei 25 + Etapa de mijloc a carierei 35 - 45 Criza de mijloc a carierei 40 + Etapa de final a carierei 50 + Declin, pensionare Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; Extinderea i mbogirea coninutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier. 3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.

Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. n acest sens se recomand parcurgerea urmtoarelor 5 etape: a - analiza teoriilor motivaionale; b - studierea obiectivelor strategice ale firmei; c - elaborarea variatelor de strategii motivaionale; d - realizarea de consultri la toate nivelele manage-mentului precum i ntre management i subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i alegerea variantei care va fi implementat; e - aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale. Literatura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii privind motivaia (se studiaz aprofundat n cursurile de management al resurselor umane trimiterile n nota de subsol se refer la crile n care au fost publicate de ctre autorii lor): teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)[2] modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)[3] teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)[4] modelul realizrii nevoilor (D. C. Mc Clelland)[5] teoria ateptrilor (V. H. Vroom)[6] modelul ateptrilor (L. W. Porter i E. E. Lawler)[7] teoria echitii (J. S. Adams)[8] teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)[9] modelul ranforsrii (B. F. Skinner)[10] teoria atribuirii (F. Heider)[11] 1. Evaluarea performanelor urmrese crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor; Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale: 1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze. 2. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii. Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale.
Obiectivele evalurii performanelor:

mbuntirea performanelor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare Perfecionare Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace: Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor; Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii; Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului.

Metode de evaluare

a. Interviul de evaluare Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul capitolului). b. Centrul de evaluare Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice : 1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv; 2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri; 3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului; 4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia; 5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare; 6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate. Exercitii de evaluare : a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite situaii problema i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat. b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume. c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre. d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc impreun o anumit sarcin. e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebari evaluatorului (care e bine informat n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat. f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului. g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol. Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea mbucurtoare: sistemele de evaluare a performanelor nu codnuc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar angajaii nu sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate pozitive sunt urmtoarele: 1. Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea performanelor, aceste lucruri trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an. 2. Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine. 3. Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct mai repede i fr dureri cu putin. 4. Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic. 3. Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante;

Figura nr. 32 Recompensarea angajailor Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii. Principiile sistemelor de salarizare: Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc prin mecanismele pieei; Principiul negocierii salariilor; Principiul salariilor minime; Principiul la munc egal, salariu egal; Principiul liberalizrii salariilor; Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de munc;

 Caracterul confidenial al salariului. Sisteme de salarizare: Dup rezultate (n acord); Dup timpul lucrat (n regie); n funcie de randamentul individual sau colectiv; Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar creterii randamentului. Formele de salarizare folosite n Romnia sunt: a. salarizarea n regie ; b. salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ; c. salarizarea n acord indirect ; d. salarizarea prin cote procentuale ; e. salariul de merit i premii.

Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru); asigurarea unor finaluri de cariera constructive; multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor; nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc; organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooperrii. 3. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea unor corecii necesare periodice. MENINEREA RESURSELOR UMANE Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Cuprinde urmtoarele activiti: 1. Disciplina, securitate, sntate constau n asigurarea unor condiii optime de igien, protecie a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.) 2. Consilierea angajailor i managementul stresului const n prestarea unor servicii pentru angajai, consilierea lor n diferite domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale. n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii angajailor, indiferent de nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reacionm. Filozoful grec Epictet spunea c oamenii nu se nspimnt de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea. Managementul stresului const n:

Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri cum sunt: modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau sporirea lor); creterea autonomiei n realizarea sarcinilor; stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului; oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului tehnicilor de management al timpului); permiterea adoptrii unui program flexibil; oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale; mbuntirea condiiilor de munc; mutarea angajatului; asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insist ca angajaii lor s fac exerciii fizice la nceputul zilei de lucru, ntr-un mod organizat). b. Ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai bine stresului prin: oferirea de servicii de consiliere; organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului; sport i activiti sociale; instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare; asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate. Consilierea angajailor const, n esen, ntr-o discuie (o serie de discuii) ntre persoana care are nevoie de ajutor (clientul) i o alt persoan care stpnete tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui s cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n mod eficace problemele subordonailor i s obin rezultate maxime cu ajutorul acestora. Consilierea este un proces care ajut clientul s: 1) identifice problema; 2) s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile; 3) s exploreze modaliti de obinere a acestor rezultate. O ntrebare legitim, care poate apare dup lectura acestui capitol este: Cine realizeaz managementul resurselor umane?. n afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economiti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vrf la efii de echip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz direct cu oamenii, care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i care pot gndi, cu spijinul specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot pune n aplicare. a. -

Bibliografie
[1] D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Ediia a 3-a, Prentice Hall, 1995 [2] A. H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, iulie 1943; Motivation and Personality, Ediia a 3-a, Harper & Row, 1987 [3] C. P. Alderfer, Existence, Relatedness and Growth, Collier Macmillan, 1972 [4] F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, The Motivation at Work, Chapman and Hall, 1959 [5] D. C. Mc Clelland, The Achieving Societz, Van Nostrand Reinhold, 1971 [6] V. H. Vroom, Work and Motivation, Wiley, 1964 [7] L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968 [8] J. S. Adams, Toward an Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social Psychology, noiembrie 1963 [9] E. A. Locke, Towards a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3, 1968 [10] B. F. Skinner citat de W. C. Hammer, Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational Settings, John Wiley and Sons, 1974 [11] F. Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley and Sons, 1958