Sunteți pe pagina 1din 12

Capitolul 4 Strategii microeconomice

4.1. Elemente de fundamentare a strategiilor

Profilul strategic al întreprinderii este marcat de mediu, în special de cel sectorial, de piaţ a produsului (comportamentul cumpăr ătorului), de performan ţ ele şi structura sa organizaţ ională. Apartenen ţ a la un sector, similitudinea strategiei concuren ţ iale şi dezvoltarea unor competen ţ e pornind de la aceeaşi factori cheie ai succesului, plaseaz ă întreprinderea într-un anume grup strategic, sub rezerva c ă o strategie benefică pentru o întreprindere poate fi dezastruoas ă pentru alta.

Un prim pas în alegerea strategiei întreprinderii const ă în analiza strategiei actuale a acesteia. Principalele aspecte ce trebuie evaluate în aprecierea strategiei curente sunt prezentate în figura următoare :

Atitudinea faţă de riscul legat de lichidităţ i şi debite Obiectivele strategice: Numă rul activităţ
Atitudinea faţă de
riscul legat de
lichidităţ i şi debite
Obiectivele strategice:
Numă rul activităţ ilor
din portofoliu
creştere, profitabilitate,
financiare
Rolul fiecărei
activităţ i din portofoliu:
Produsele şi segmentele
de piaţă ţ inta pe
fiecare activitate
creşteri, stabilitate,
reduceri de costuri
Strategia
Mă rimile relative ale
fiecă rei activităţ i
Tipurile avantajelor
strategice pe afaceri
actual ă
Profitabilitatea prevazut ă
pe fiecare activitatea
Cauzele renun ţă rii/
lichid ării la unele
activităţ i
Cota de piaţă a fiecă rei
activit ăţ i
Afaceri
preluate şi motive
Rata de creştere a
fiecă rei afaceri
Natura
Gradul
diversificărilor:
diversificărilor
Integrări verticale şi
orizontale realizate

concentrice conglomerate Multe din orient ările strategice actuale ale întreprinderii pot fi prezervate dacă au avut ca rezultat atingerea obiectivelor anterior stabilite şi care sunt men ţ inute şi pentru viitor.

Strategia afacerilor se focalizează asupra modului în care firma ob ţ ine avantaje strategice în raport cu concuren ţ a. Stabilirea avantajelor concuren ţiale presupune analiza concuren ţ ei (identificarea principalilor concurenţ i, evaluarea punctelor slabe şi forte, a strategiilor şi reacţ iilor lor, alegerea concuren ţ ilor care pot fi atacaţ i şi a celor care trebuie evitaţ i) şi elaborarea modelului strategiei de concuren ţă (pozi ţ ionarea distinctă faţă de concuren ţ i şi obţ inerea celui

1

mai solid avantaj concurenţ ial). M. Porter a identificat trei domenii majore ale avantajelor competitive :

- cost redus;

- diferen ţ ierea produselor;

- strategia focaliz ării.

În stabilirea strategiilor întreprinderii o importan ţă deosebită revine analizei fazei ciclului de via ţă al sectorului că ruia îi aparţ ine întreprinderea şi a produsului. Întreprinderile care fac afaceri în sectoare cu cerere slabă sau ajunse la maturitate trebuie s ă adopte strategii adecvate. Decizia de a abandona o asemenea afacere poate s ă nu fie o alternativă corect ă în condiţ iile în care contribu ţ ia sa în vânz ările, profitul întreprinderii este substan ţ ială, impunându-se necesitatea de a abandona obiectivele de creştere în favoarea unor criterii mai realiste privind fluxurile de trezorerie şi rentabilitatea economică. Situaţ ia poate fi reprezentată pe coordonate de m ăsurare a volumului vânză rilor şi a profitului pe fiecare fază a ciclului, paralel cu evaluarea contextului concurenţ ial:

Volumul vânzărilor - Q profitul – p emergenţă creş tere maturitate declin abandon reviriment Q
Volumul
vânzărilor - Q
profitul – p
emergenţă
creş tere
maturitate
declin
abandon
reviriment
Q
p
Context
concurenţ ial
concuren ţă
instabil ă, atomizat ă
cristalizarea
context
poziţiei relative
poziţie
concuren ţial ă stabilă
posibil ostil
Orientările
dezvoltare
reducerea costurilor diferen ţiere
strategice
tehnologic ă
expansiune pe
piaţă şi noi zone
diferenţierea produ-
calitativă a produ-
sului în raport cu
sului în raport cu
concuren ţii f ără a
afecta calitatea ;
concurenţ a ;
identificarea, crearea
expansiune mondial
ă exploatarea unor
segmente în cre ştere

2

4.2.

Clasificarea strategiilor

După caracterul lor, strategiile pot fi:

-ofensive:

• creştere concentrată – majorarea cotei de piat ă, p ătrunderea pe noi pieţ e;

• creştere integrată (integrare);

• creştere diversificată. -defensive:

• restructurarea activităţ ii:

• dezinvestiţ ii:

• lichidare.

Principalele linii strategice pe care o întreprindere poate s ă le adopte în funcţ ie de analizele strategice efectuate se concretizeaza în :

- continuarea desf ăşur ării activităţ ii în domeniul şi la nivelul de pân ă acum – STABILITATE;

- extinderea activităţ ii fie prin creşterea nivelului eforturilor de până acum, fie prin diversificarea portofoliului de activităţ i – CRESTERE;

- reducerea eforturilor de pân ă acum sau retragerea din activitate – RESTRANGERE SAU RETRAGERE;

- strategie COMBINATORIE.

A. Strategia de stabilitate sugerează c ă întreprinderea va continua s ă desfăşoare aceeaşi activitate la acelaşi nivel, presupunând că mediul nu se va modifica semnificativ în viitorul

apropiat. Astfel, întreprinderea va aloca un volum de resurse ca în perioada anterioară, ob ţ inând aceleaşi performan ţ e. Utilizarea acestei strategii se justifică în trei cazuri:

- întreprinderea acţ ionează într-o ramură a industriei aflată la maturitate;

- întreprinderea înregistreaz ă un succes curent;

- mediul întreprinderii se modifică foarte lent.

B. Creşterea întreprinderii este, de regul ă, rezultanta unui mix de factori: resursele financiare

acumulate, produsele şi serviciile sale, condiţ iile mediului s ău extern, precum şi capacităţ iile echipei manageriale. Există câteva raţ iuni în percep ţ ia administratorilor care justifică creşterea:

- o întreprindere în creştere este o întreprindere s ăn ătoas ă;

- oferă impresia unei gestiuni eficiente;

- asigur ă perenitatea (deficien ţ ele într-un domeniu strategic de activitate nu pot periclita

existen ţ a întreprinderii, celelalte domenii contracarând efectele negative). O întreprindere poate s ă - şi extindă activitatea atât intern cât şi extern. Conţ inutul termenilor de creştere intern ă şi creştere extern ă este definit de teoria economică specific ă, astfel:

- creşterea intern ă constă în dezvoltarea prin mijloace proprii a activităţ ii şi produselor existente ale întreprinderii;

- creşterea externă înseamn ă adăugare de noi funcţ iuni, activit ăţ i, operaţ ii. Creşterea intern ă se poate realiza prin penetrare sau prin expansiune.

Creşterea intern ă prin penetrare are în vedere creş terea p ărţ ii de piaţă, a vânzarilor, a

3

profitului din producţ i a curentă prin promovarea de noi utilizări a le produselor sau prin racolarea clien ţ ilor con curen ţ ilor, prezentând avantajul familiarităţ ii cu produsul şi piaţă. Această strategie este s pecifică întreprinderilor mici care activeaz ă pe pieţe dinamice .

Creşterea intern ă prin exp ansiune urmareşte noi zone geografice (preze ntând deza-

vantajul unei pieţ e n oi, întreprinderea trebuind s ă-şi creeze o produselor, oferirea un or servicii suplimentare clientilor. De asemenea, o întreprinde re poate decide s ă crească extern, putând următoarele strategii: integra rea – vizând acelaş i produs, diversificarea arii, produse, pieţ e, abilităţ i te hnologice, experien ţă .

imagine), modificarea

opta pentru una din – vizând noi afaceri,

C. Retragerea din activitate

atingerea obiectivelor strateg ice stabilite. Gradul de retragere din activit ate depinde de cauzele care au generat nerealizarea o biectivelor, evoluând de la reducerea persona lului pân ă la lichidare. Este necesară efectuarea unu i arbitraj între economiile ob ţ inute prin res trângerea activit ăţ ii şi eforturile care vor fi implicate de relansarea ulterioară a activităţ ii.

a întreprinderii are loc atunci când strategia s a curent ă nu a asigurat

D. Strategia de combinare p resupune adoptarea unor strategii diferite p e anumite perioade de

pe o anumită perioad ă

timp. O întreprindere poate

înainte de a proceda la creşter e.

decide alegerea unei strategii de stabilitate

4.3. Strategii generice – M.Porter

Segmentul

Tipul avantajului dorit

de piaţa

unei strategii de stabilitate 4.3. Strategii generice – M.Porter Segmentul Tipul avantajului dorit de pia ţ

4

Dominatia pe seama costurilor costul redus în raport cu concuren ţ a presupune un control atent al costurilor, precizarea clară a responsabilit ăţ ilor în structura organizatorică, investiţ ii de capital suficiente şi acces la capital, o supervizare sistematică a muncii, un cost redus al sistemului de distribu ţ ie;

aplicabilitate: aceast ă strategie se adoptă ȋ n cazul ȋ n care concuren ţ a prin preţ este ridicată, când produsul are un grad ridicat de standardizare, când posibilit ăţ ile de diferen ţ iere sunt limitate, când costurile de transfer ale clien ţ ilor sunt reduse, când clienţ ii sunt numero şi şi au o putere ridicat ă de negociere;

utilitate: asigură flexibilitatea întreprinderii atât faţă de competitori (în condiţ iile reducerii preţ urilor), cât şi faţă de furnizorii puternici (în condiţ iile creşterii preţ ului de achizi ţ ie);

metode: costului ţ intă, lanţ ul valorii, bugetul zero. Aplicarea metodelor presupune analiza structurală a costurilor care asigură orientarea procesului decizional spre implementarea de măsuri generatoare de economii de costuri (cre şterea gradului de utilizare a capacităţ ii de producţ ie, re-localizarea geografic ă, retehnologizare).

Diferenţ ierea

diferen ţ ierea produselor prin imagine, calitate, service, tehnologie;

utilitate: strategia de diferen ţ iere, de individualizare a produselor permite practicarea unor preţ uri superioare, majorarea cantit ăţ ilor vândute, asigură protecţ ia împotriva competitorilor datorită loialităţ ii clientelei;

presupune o coordonare puternică între cercetare-dezvoltare – producţ ie – marketing, pe baza experienţ ei, creativit ăţ ii, capacităţ ii de cercetare, imaginii etc;

principala surs ă a strategiei de diferen ţ iere o constituie inovarea:

- de proces - vizeaz ă ob ţ inerea produsului;

- de produs – vizeaz ă satisfacerea nevoilor clienţ ilor;

4.4. Opţiuni strategice

Focalizarea

vizeaz ă obţ inerea unor rezultate superioare pe termen lung prin abordarea secven ţ ială a

cererii;

presupune focalizarea aten ţ iei pe anumite segmente ale liniei de producţ ie, pieţ ei, zone geografice;

aplicabilitate: această strategie se adoptă ȋ n cazul ȋ n care deservirea necesit ăţ ilor clienţ ilor este costisitoare sau dificilă pentru firmele multi-segment, când niciun alt concurent nu s-a concentrat pe segmental considerat, cAnd resursele firmei nu permit abordarea pieţ ei

5

ȋ n ansamblul sau sectorul de activitate are segmente diferite, generând oportunităţ i de focalizare.

Integrarea

integrarea verticală presupun extinderea activităţ ii ȋ ntreprinderii ȋ n cadrul aceleiaşi

industrii prin includerea furnizorilor şi/sau a consumatorilor finali ai produsului;

aplicabilitate: această strategie se adoptă ȋ n cazul ȋ n care cheltuielile cu materiile prime deţ in ponderi semnificative ȋ n costul de producţ ie, când marjele de profit ale furnizorilor sunt ridicate, când se impune o coordonare procesuală ridicată, când se asigur ă producătorului accesul la consumatorul final.

Externalizarea procesul de externalizare are la bază con ştientizarea competenţ elor de bază (atuurile noilor organizaţ ii constau în con ştientizarea a ceea ce entitatea ştie s ă fac ă cel mai bine, competen ţ a de bază fiind construită pe cuno ştinţ e şi aptitudini);

avantaje:

costurilor de coordonare, eficientizarea activitatilor de baza.

ȋ mbunataţ irea

proceselor,

adaptarea

la

mutaţ iile

intervenite,

diminuarea

4.5. Modele de analiza strategică

Cele mai utilizate tehnici de analiză a strategiilor întreprinderii sunt :

- matricea BCG;

- matricea ADL;

- matricea portofoliului de afaceri General Electric (fundamentată cu ajutorul lui McKinsey).

Matricea BCG actualizată - modelul implică cuplul cost-preţ .

A

V

A

N

T

A

J

D

E

P

R

E

T

A. Strategia de FRAGMENTARE preţ

marja
marja

C.Strategia de SPECIALIZARE preţ

C.Strategia de SPECIALIZARE pre ţ marja

marja

cost

 

cost

B.Strategia de IMPAS

D.Strategia de VOLUM

 
marja
marja

preţ

cost

marja
marja

preţ

cost

de IMPAS D.Strategia de VOLUM   marja pre ţ cost marja pre ţ cost AVANTAJ DE

AVANTAJ DE COST

6

1.

Strategiile de volum – sunt specifice firmelor mari, care realizează produse de larg consum,

puţ in diferen ţ iate. Efectul de experienţă asigură firmei avantaje de cost, strategia de creştere a p ărţ ii de piaţă fiind focalizată pe volumul mare al desfacerilor şi nu pe practicarea unor preţ uri superioare.

2. Strategiile de specializare – specializarea produselor permite crearea unor nişe strategice şi

cucerirea unor poziţ ii importante pe piaţă . Aceasta asigură ob ţ inerea unor marje de profit unitare

superioare ca urmare atât ă practicării unor preţ uri în creştere, cât şi a reducerii costurilor.

3. Strategiile de fragmentare – diferentierea produselor permite practicarea unor preţ uri superioare, care coroborată cu men ţ inerea costurilor asigur ă creşteri ale marjelor unitare de profit.

4. Strategiile de impas - este specific ă unei diferenţ ieri slabe ă produselor, inexisten ţ ei efectelor

economiilor de scar ă, curbei experienţ ei. În acest context, strategia firmei vizeaz ă menţ inerea marjelor unitare de profit.

Matricea ADL (Arthur D. Little) reconsider ă modelul BCG, luând ca variabile de fundamentare a strategiilor:

- maturitatea activit ăţ ii;

- poziţ ia concurenţ ială.

Maturitatea unui sector este apreciat ă în funcţ ie de indicatori ca: rata de creştere, gama de produse, num ăr de concuren ţ i, stabilitatea clientelei, tehnologia, facilităţ i de acces la sector etc. Poziţ ia concuren ţ ială este apreciată pe baza factorilor cheie ai succesului: capacitatea de producţ ie, flexibilitate, experien ţă , competen ţ e tehnice, calitate, cost, reţ ea de distribu ţ ie, situaţ ie financiara etc.

7

Principalele cadrane delimitate de variabilele matricei ADL sunt următoarele:

+

de variabilele matricei ADL sunt urm ă toarele: + P O Z dominant ă I T

P

O

Z

dominant ă

I

T

I

A

favorabil ă

C

O

N

C

puternic

ă

U

R

E

N

T

mediocr

ă

I

A

L

A

marginal ă

-

-

Orientarile

sunt:

DEMARAJ

CRESTERE

MATURITATE

DECLIN

Rentabilitate ridicat ă

Necesar de fonduri mare Cash-flow = 0

Rentabilitate ridicat ă

Necesar de fonduri sc ăzut Cash-flow mare

 

Risc sectorial mediu

Risc sectorial

sc ăzut

Necesar de fonduri mare

Necesar de fonduri redus

 

Necesar de fonduri mare

Necesar de fonduri redus

 
 

Risc sectorial ridicat

Risc sectorial

mediu

Cash-flow sc ăzut

Cash-flow mare

 

Rentabilitate sc ăzut ă

Rentabilitate sc ăzut ă

 

+

-

Rsc ă zut ă Rentabilitate sc ă zut ă   + - E I S R

E

I

S

R C

E

N C

T O

A N

B C

I U

L R

I E

T N

A T

T I

E A L - +
E A
L
-
+
+ NEVOI FINANCIARE - + RISC SECTORIAL - strategice ce pot fi identificate pe baza
+
NEVOI FINANCIARE
-
+
RISC SECTORIAL
-
strategice
ce
pot
fi
identificate
pe
baza
modelului
Poziţia
concuren ţial ă
Maturitatea sectorului
Emergen ţă
Cre ş tere
Maturitate
Decline
Dominant ă
DEZVOLTARE
Puternică
NATURALA
Favorabilă
DEZVOLTARE
Nefavorabila
SELECTIVA
marginală
ABANDON

ADL

- dezvoltarea naturală vizeaz ă orientarea resurselor spre produsele/SAS care deţ in o poziţ ie concurenţ ială bun ă, precum şi spre cele aflate în fazele de emergen ţă şi creştere;

8

- dezvoltarea selectivă urmareşte reorientarea activităţ ii sau ameliorarea poziţ iei concurenţ iale prin alocare selectiv ă de resurse;

- abandonul constituie o strategie pe care întreprinderea o adopta pentru produsele/SAS caracterizate prin poziţ ie concuren ţ ială slab ă, pentru care nu se mai întrev ăd revirimente ale cererii.

Modelul General Electric (McKinsey)

Modelul urmă reşte determinarea celei mai adecvate alternative strategice pentu un produs/SAS, depăşind insuficienţ a informaţ iilor furnizate de matricea: creştere - cotă de piaţă . Variabilele acestui model sunt:

- atractivitatea pieţ ei;

- poten ţ ialul competitiv al întreprinderii.

Alegerea celor dou ă variabile este determinată de faptul că, pentru a avea succes, o întreprindere trebuie s ă acţ ioneze pe o piaţă atractivă şi s ă dispun ă de poten ţ ial competitiv. Atractivitatea pe termen lung a produselor, pieţ elor este apreciată pe baza factorilor cheie:

natura sectorului de activitate, mă rimea sectorului, rata de creştere, maturitatea sectorului, diferen ţ ierea produselor, tendin ţ e sociale, restric ţ ii legale, climat social, structura costurilor la nivel sectorial, marja de profit, sezonalitate etc. Poten ţ ialul competitiv este apreciat în funcţ ie de partea de piaţă , rata de creştere, gama produselor, capacitatea de producţ ie, productivitatea, experien ţă , calitatea produselor, calitatea personalului, imagine etc.

Într-o primă etapă, trebuie identificaţ i, pe fiecare produs/SAS, factorii caracteristici celor dou ă variabile care s ă poată fi măsuraţ i şi combinaţ i într-un indicator. Fiecare factor este notat într-un sistem prestabilit (în matricea GE de la 1 - extrem de neatragă tor la 5 - foarte atră gător) şi este ponderat în funcţ ie de importanţ a acordată respectivei variabile în evaluare. Fiecare întreprindere trebuie s ă-şi stabilească proprii factori. Factorii identificaţ i în modelul GE sunt cei prezentaţ i în tabelul urm ător :

Factorii care determina coordonatele produsului/SAS “A”

Variabila

Factori

pondere

nota

valoare

(1-5)

 

M ă rimea pie ţ ei Rata anual ă de cre ştere a pieţ ei Limita profitului stabilit ă anterior Intensitatea competi ţiei Cerinţe de ordin tehnologic Vulnerabilitatea din p.d.v al inflaţiei Cerinţe energetice Impact asupra mediului Social/politic/lege Nota atractivitate piaţă (NA)

g

1

N1

N1xg 1

.

.

.

.

.

.

Atractivitatea pieţei

.

.

.

g

i

Ni.

Ni xg i

.

.

.

.

.

.

gn.

Nn

Nnxgn.

acceptabil

1.00

ΣNxg

Potenţial competitiv

Segment de piaţă Cre ş terea segmentului Calitatea produsului Reputaţia m ărcii Re ţeaua de dsitribu ţie Eficienţa promovării produsului

g

1

N1

N1xg 1

produs/SAS

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

9

Capacitatea productivă Eficienţa producţiei Costuri unitare Resurse materiale Performanţa cercetare-dezvoltare Personal managerial Nota potenţial competitiv (NP)

g

i

Ni.

Nixg i

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

 

gn

Nn

Nnxgn

1.00

ΣNxg

Într-o a doua etap ă, în matricea determinat ă de cele doua variablie - utilizându-se ca unităţ i de măsur ă valoarea (punctajul) calculată - se poziţ ioneaz ă produsul/SAS:

Atractivitatea

pieţ ei

Potenţialul competitiv al produsului/SAS

ridicat mediu sc ăzut NAmax ridicată 2/3 NAmax medie 1/3 NAmax scă zută 1 NPmax
ridicat
mediu
sc ăzut
NAmax
ridicată
2/3 NAmax
medie
1/3 NAmax
scă zută
1
NPmax
2/3 NPmax
1/3NPmax

piaţa produs

cot ă produs

În matrice sunt reprezentate pieţ ele produselor – cercurile - pe care întreprinderea activează şi cota deţ inut ă de produsul acesteia pe fiecare piaţă – segmentele de cerc.

10

Matricea prezint ă sugestiv – după culoare - direcţ iile strategice care trebuie aplicate de întreprindere în domeniul investiţ iilor.

Atractivitatea

ridicat

Potenţ ialul competitiv al produsului/SAS mediu

 

pieţ ei

scăzut

 

V

= investiţ ii şi creştere

 

V

= investiţ ii şi creştere

P=investiţ ii situaţ ionale

ridicată

Protejarea pozi ţiei

Investiţii de dezvoltare:

Dezvoltarea situa ţional ă

- investi ţii masive;

- dezvoltare susţinut ă;

- specializare ;

- men ţinerea poziţiei

- extindere piaţă;

- c ăutare soluţii noi;

concuren ţiale actuale;

- înt ărirea punctelor slabe;

- retragerea dac ă nu se

înregistreaz ă cre ş tere;

V

= investitii si crestere

 

G

= investiţ ii selective

R=mentinere/dezinvestitii

medie

Cre ş tere selectivă -investiţii pe segmentele cele mai atractive;

Ob ţinere de beneficii -investiţii selective pe segmente cu profitabilitate ridicat ă ş i risc

mic

Investiţii limitate sau fructificare situaţ ional ă

-

cautarea unor modalit ăţi de

consolidare şi extindere pozi ţie pia ţă;

-

extindere f ăr ă riscuri majore ;

 

-

reducerea investi ţiilor şi

 

ra ţionalizarea operaţ iilor

scăzută

G

= investitii selective

R=mentinere/ dezinvestitii

R=men ţ inere/ dezinvesti ţ ii

Protejare ş i reorientare

Evitarea pierderilor

Eliminare

-

concentrarea asupra

-

consolidarea poziţiei pe

- reducerea costurilor fixe;

segmentelor atractive; - reorientare spre alte

segmentele cele mai profitabile;

- evitarea altor investi ţii;

-

reducerea investi ţiilor;

- lichidare/vânzare.

segmente;

 

V

– verde = investi ţ ii şi creştere pentru activităţ i interesante ;

G

– galben = investiţ ii selective, pentru activităţ i medii ca interes ;

R

– ro şu = men ţ inere/dezinvestiţ ii, pentru activităţ i puţ in interesante ;

P – portocaliu = investiţ ii situaţ ionale .

Alternativele strategice identificate sunt :

investiţii şi creş tere: afacerile situate în cadranele delimitate sunt aşteptate s ă creasc ă şi s ă genereze profituri poten ţ iale considerabile. Aceste afaceri necesită investiţ ii substan ţ iale în tehnologie, capacit ăţ i de produc ţ ie, design, marketing. Investiţ iile permit creşterea vânz ărilor şi a poziţ iei pe piaţă a activităţ ii respective. Pe lângă

decizia de creştere a activităţ ii se poate opta pentru men ţ inerea poziţ iei competitive într-o piaţă foarte activ ă; 2. investiţii selective: presupun efectuarea de investi ţ ii în vederea maximizării căştigurilor aferente resurselor şi aptitudinilor. Resursele degajate în exces faţă de nevoile de reinvestire sunt orientate spre afacerile din categoria investi ţ ii–creştere. Orice nou ă investiţ ie în afaceri are scopul de a menţ ine avantajele competitive existente;

1.

11

3. menţinere/dezinvestire: strategia de men ţ inere este adoptată, în această situaţ ie, numai dacă piaţ a mai poate oferi oportunităţ i şi/sau poten ţ ialul poate fi ridicat; strategia de dezinvestire implică niveluri diferite de realizare: de la reducerea cheltuielilor fixe pân ă la lichidare;

4. investiţii situa ţionale: nivelul investi ţ iilor afacerilor din această categorie are la bază raţ ionamentul şi experien ţ a managerilor, care în funcţ ie de fezabilitatea ş i interesele pe termen lung ale întreprinderii vor adopta fie strategia investi ţ ii-creştere fie strategia de dezinvestiţ ii.

12