Capitolul 4 Strategii microeconomice

4.1. Elemente de fundamentare a strategiilor

Profilul strategic al ntreprinderii este marcat de mediu, n special de cel sectorial, de piaa produsului (comportamentul cumprtorului), de performanele i structura sa organizaional. Apartenena la un sector, similitudinea strategiei concureniale i dezvoltarea unor competene pornind de la aceeai factori cheie ai succesului, plaseaz ntreprinderea ntr-un anume grup strategic, sub rezerva c o strategie benefic pentru o ntreprindere poate fi dezastruoas pentru alta. Un prim pas n alegerea strategiei ntreprinderii const n analiza strategiei actuale a acesteia. Principalele aspecte ce trebuie evaluate n aprecierea strategiei curente sunt prezentate n figura urmtoare : Atitudinea fa de riscul legat de lichiditi i debite Rolul fiecrei activiti din portofoliu: creteri, stabilitate, reduceri de costuri Tipurile avantajelor strategice pe afaceri Cauzele renunrii/ lichidrii la unele activiti Afaceri preluate i motive Strategia actual Numrul activitilor din portofoliu Produsele i segmentele de pia inta pe fiecare activitate Mrimile relative ale fiecrei activiti Profitabilitatea prevazut pe fiecare activitatea Cota de pia a fiecrei activiti Rata de cretere a fiecrei afaceri

Obiectivele strategice: cretere, profitabilitate, financiare

Natura Gradul Integrri verticale i diversificrilor: diversificrilor orizontale realizate concentrice conglomerate Multe din orientrile strategice actuale ale ntreprinderii pot fi prezervate dac au avut ca rezultat atingerea obiectivelor anterior stabilite i care sunt meninute i pentru viitor. Strategia afacerilor se focalizeaz asupra modului n care firma obine avantaje strategice n raport cu concurena. Stabilirea avantajelor concureniale presupune analiza concurenei (identificarea principalilor concureni, evaluarea punctelor slabe i forte, a strategiilor i reaciilor lor, alegerea concurenilor care pot fi atacai i a celor care trebuie evitai) i elaborarea modelului strategiei de concuren (poziionarea distinct fa de concureni i obinerea celui 1

mai solid avantaj concurenial). M. Porter a identificat trei domenii majore ale avantajelor competitive : - cost redus; - diferenierea produselor; - strategia focalizrii. n stabilirea strategiilor ntreprinderii o importan deosebit revine analizei fazei ciclului de via al sectorului cruia i aparine ntreprinderea i a produsului. ntreprinderile care fac afaceri n sectoare cu cerere slab sau ajunse la maturitate trebuie s adopte strategii adecvate. Decizia de a abandona o asemenea afacere poate s nu fie o alternativ corect n condiiile n care contribuia sa n vnzrile, profitul ntreprinderii este substanial, impunndu-se necesitatea de a abandona obiectivele de cretere n favoarea unor criterii mai realiste privind fluxurile de trezorerie i rentabilitatea economic. Situaia poate fi reprezentat pe coordonate de msurare a volumului vnzrilor i a profitului pe fiecare faz a ciclului, paralel cu evaluarea contextului concurenial: Volumul vnzrilor - Q profitul p emergen cretere maturitate declin abandon

reviriment Q

Context concurenial Orientrile strategice

concuren cristalizarea instabil, atomizat poziiei relative dezvoltare tehnologic

poziie concurenial stabil

context posibil ostil

expansiune pe reducerea costurilor difereniere pia i noi zone diferenierea produ- calitativ a produsului n raport cu sului n raport cu concurenii fr a concurena ; afecta calitatea ; identificarea, crearea expansiune mondial exploatarea unor segmente n cretere

4.2.

Clasificarea strategiilor

Dup caracterul lor, strategiile pot fi: -ofensive: cretere concentrat majorarea cotei de piat, ptrunderea pe noi piee; cretere integrat (integrare); cretere diversificat. -defensive: restructurarea activitii: dezinvestiii: lichidare. Principalele linii strategice pe care o ntreprindere poate s le adopte n funcie de analizele strategice efectuate se concretizeaza n : - continuarea desfurrii activitii n domeniul i la nivelul de pn acum STABILITATE; - extinderea activitii fie prin creterea nivelului eforturilor de pn acum, fie prin diversificarea portofoliului de activiti CRESTERE; - reducerea eforturilor de pn acum sau retragerea din activitate RESTRANGERE SAU RETRAGERE; - strategie COMBINATORIE. A. Strategia de stabilitate sugereaz c ntreprinderea va continua s desfoare aceeai activitate la acelai nivel, presupunnd c mediul nu se va modifica semnificativ n viitorul apropiat. Astfel, ntreprinderea va aloca un volum de resurse ca n perioada anterioar, obinnd aceleai performane. Utilizarea acestei strategii se justific n trei cazuri: - ntreprinderea acioneaz ntr-o ramur a industriei aflat la maturitate; - ntreprinderea nregistreaz un succes curent; - mediul ntreprinderii se modific foarte lent. B. Creterea ntreprinderii este, de regul, rezultanta unui mix de factori: resursele financiare acumulate, produsele i serviciile sale, condiiile mediului su extern, precum i capacitiile echipei manageriale. Exist cteva raiuni n percepia administratorilor care justific creterea: - o ntreprindere n cretere este o ntreprindere sntoas; - ofer impresia unei gestiuni eficiente; - asigur perenitatea (deficienele ntr-un domeniu strategic de activitate nu pot periclita existena ntreprinderii, celelalte domenii contracarnd efectele negative). O ntreprindere poate s-i extind activitatea att intern ct i extern. Coninutul termenilor de cretere intern i cretere extern este definit de teoria economic specific, astfel: - creterea intern const n dezvoltarea prin mijloace proprii a activitii i produselor existente ale ntreprinderii; - creterea extern nseamn adugare de noi funciuni, activiti, operaii. Creterea intern se poate realiza prin penetrare sau prin expansiune. Creterea intern prin penetrare are n vedere creterea prii de pia, a vnzarilor, a

profitului din producia curent prin promovarea de noi utilizri ale produselor sau prin ri racolarea clienilor concurenilor, prezentnd avantajul familiaritii cu produsul i pia. ilor concuren ii Aceast strategie este specific ntreprinderilor mici care activeaz pe piee dinamice . pie Creterea intern prin expansiune urmarete noi zone geografice (prezentnd deza urmare te dezavantajul unei piee noi, ntreprinderea trebuind s i creeze o imagine), modificarea e s-i produselor, oferirea unor servicii suplimentare clientilor. De asemenea, o ntreprindere poate decide s creasc extern, putnd opta pentru una din nea, urmtoarele strategii: integrarea viznd acelai produs, diversificarea viznd noi afaceri, toarele i arii, produse, piee, abiliti tehnologice, experien i experien. C. Retragerea din activitate a ntreprinderii are loc atunci cnd strategia sa curent nu a asigurat atingerea obiectivelor strategice stabilite. Gradul de retragere din activitate depinde de cauzele care au generat nerealizarea obiectivelor, evolund de la reducerea personalului pn la lichidare. reducerea Este necesar efectuarea unui arbitraj ntre economiile ob obinute prin restrngerea activitii i inute activit eforturile care vor fi implicate de relansarea ulterioar a activitii. D. Strategia de combinare presupune adoptarea unor strategii diferite pe anumite perioade de timp. O ntreprindere poate decide alegerea unei strategii de stabilitate pe o anumit perioad nainte de a proceda la cretere. tere.

4.3.

Strategii generice M.Porter Tipul avantajului dorit

Segmentul de piaa

Dominatia pe seama costurilor costul redus n raport cu concurena presupune un control atent al costurilor, precizarea clar a responsabilitilor n structura organizatoric, investiii de capital suficiente i acces la capital, o supervizare sistematic a muncii, un cost redus al sistemului de distribuie; aplicabilitate: aceast strategie se adopt n cazul n care concurena prin pre este ridicat, cnd produsul are un grad ridicat de standardizare, cnd posibilitile de difereniere sunt limitate, cnd costurile de transfer ale clienilor sunt reduse, cnd clienii sunt numeroi i au o putere ridicat de negociere; utilitate: asigur flexibilitatea ntreprinderii att fa de competitori (n condiiile reducerii preurilor), ct i fa de furnizorii puternici (n condiiile creterii preului de achiziie); metode: costului int, lanul valorii, bugetul zero. Aplicarea metodelor presupune analiza structural a costurilor care asigur orientarea procesului decizional spre implementarea de msuri generatoare de economii de costuri (creterea gradului de utilizare a capacitii de producie, re-localizarea geografic, retehnologizare). Diferenierea diferenierea produselor prin imagine, calitate, service, tehnologie; utilitate: strategia de difereniere, de individualizare a produselor permite practicarea unor preuri superioare, majorarea cantitilor vndute, asigur protecia mpotriva competitorilor datorit loialitii clientelei; presupune o coordonare puternic ntre cercetare-dezvoltare producie marketing, pe baza experienei, creativitii, capacitii de cercetare, imaginii etc; principala surs a strategiei de difereniere o constituie inovarea: - de proces - vizeaz obinerea produsului; - de produs vizeaz satisfacerea nevoilor clienilor;

4.4. Opiuni strategice

Focalizarea vizeaz obinerea unor rezultate superioare pe termen lung prin abordarea secvenial a cererii; presupune focalizarea ateniei pe anumite segmente ale liniei de producie, pieei, zone geografice; aplicabilitate: aceast strategie se adopt n cazul n care deservirea necesitilor clienilor este costisitoare sau dificil pentru firmele multi-segment, cnd niciun alt concurent nu s-a concentrat pe segmental considerat, cAnd resursele firmei nu permit abordarea pieei 5

n ansamblul sau sectorul de activitate are segmente diferite, genernd oportuniti de focalizare.

Integrarea integrarea vertical presupun extinderea activitii ntreprinderii n cadrul aceleiai industrii prin includerea furnizorilor i/sau a consumatorilor finali ai produsului; aplicabilitate: aceast strategie se adopt n cazul n care cheltuielile cu materiile prime dein ponderi semnificative n costul de producie, cnd marjele de profit ale furnizorilor sunt ridicate, cnd se impune o coordonare procesual ridicat, cnd se asigur productorului accesul la consumatorul final. Externalizarea procesul de externalizare are la baz contientizarea competenelor de baz (atuurile noilor organizaii constau n contientizarea a ceea ce entitatea tie s fac cel mai bine, competena de baz fiind construit pe cunotine i aptitudini); avantaje: mbunatairea proceselor, adaptarea la mutaiile intervenite, diminuarea costurilor de coordonare, eficientizarea activitatilor de baza.

4.5. Modele de analiza strategic

Cele mai utilizate tehnici de analiz a strategiilor ntreprinderii sunt : - matricea BCG; - matricea ADL; - matricea portofoliului de afaceri General Electric (fundamentat cu ajutorul lui McKinsey). Matricea BCG actualizat - modelul implic cuplul cost-pre. A V A N T A J D E P R E T AVANTAJ DE COST 6 A. Strategia de FRAGMENTARE
pre marja C.Strategia de SPECIALIZARE pre marja

cost B.Strategia de IMPAS pre marja cost

cost D.Strategia de VOLUM pre marja cost

1. Strategiile de volum sunt specifice firmelor mari, care realizeaz produse de larg consum, puin difereniate. Efectul de experien asigur firmei avantaje de cost, strategia de cretere a prii de pia fiind focalizat pe volumul mare al desfacerilor i nu pe practicarea unor preuri superioare. 2. Strategiile de specializare specializarea produselor permite crearea unor nie strategice i cucerirea unor poziii importante pe pia. Aceasta asigur obinerea unor marje de profit unitare superioare ca urmare att practicrii unor preuri n cretere, ct i a reducerii costurilor.

3. Strategiile de fragmentare diferentierea produselor permite practicarea unor preuri superioare, care coroborat cu meninerea costurilor asigur creteri ale marjelor unitare de profit. 4. Strategiile de impas - este specific unei diferenieri slabe produselor, inexistenei efectelor economiilor de scar, curbei experienei. n acest context, strategia firmei vizeaz meninerea marjelor unitare de profit.

Matricea ADL (Arthur D. Little) reconsider modelul BCG, lund ca variabile de fundamentare a strategiilor: - maturitatea activitii; - poziia concurenial. Maturitatea unui sector este apreciat n funcie de indicatori ca: rata de cretere, gama de produse, numr de concureni, stabilitatea clientelei, tehnologia, faciliti de acces la sector etc. Poziia concurenial este apreciat pe baza factorilor cheie ai succesului: capacitatea de producie, flexibilitate, experien, competene tehnice, calitate, cost, reea de distribuie, situaie financiara etc.

Principalele cadrane delimitate de variabilele matricei ADL sunt urmtoarele:

DEMARAJ CRESTERE MATURITATE DECLIN

+
P O Z I T I A C O N C U R E N T I A L A

+
Rentabilitate ridicat Necesar de fonduri mare Cash-flow = 0 Risc sectorial mediu Necesar de fonduri mare Rentabilitate ridicat Necesar de fonduri sczut Cash-flow mare Risc sectorial sczut Necesar de fonduri redus
R E N T A B I L I T A T E

dominant

R I S C C O N C U R E N T I A L

favorabil

puternic

Necesar de fonduri mare

Necesar de fonduri redus

mediocr

Risc sectorial ridicat Cash-flow sczut

Risc sectorial mediu Cash-flow mare

marginal

+
+

Rentabilitate sczut

Rentabilitate sczut

- +
NEVOI FINANCIARE RISC SECTORIAL -

Orientarile sunt:

strategice

ce

pot

fi

identificate

pe

baza

modelului

ADL

Poziia concurenial

Maturitatea sectorului Emergen Cretere Maturitate Decline

Dominant Puternic

DEZVOLTARE NATURALA

Favorabil Nefavorabila marginal

SELECTIVA

DEZVOLTARE

ABANDON

dezvoltarea natural vizeaz orientarea resurselor spre produsele/SAS care dein o poziie concurenial bun, precum i spre cele aflate n fazele de emergen i cretere; 8

dezvoltarea selectiv urmarete reorientarea activitii sau ameliorarea poziiei concureniale prin alocare selectiv de resurse; abandonul constituie o strategie pe care ntreprinderea o adopta pentru produsele/SAS caracterizate prin poziie concurenial slab, pentru care nu se mai ntrevd revirimente ale cererii.

Modelul General Electric (McKinsey) Modelul urmrete determinarea celei mai adecvate alternative strategice pentu un produs/SAS, depind insuficiena informaiilor furnizate de matricea: cretere - cot de pia. Variabilele acestui model sunt: - atractivitatea pieei; - potenialul competitiv al ntreprinderii. Alegerea celor dou variabile este determinat de faptul c, pentru a avea succes, o ntreprindere trebuie s acioneze pe o pia atractiv i s dispun de potenial competitiv. Atractivitatea pe termen lung a produselor, pieelor este apreciat pe baza factorilor cheie: natura sectorului de activitate, mrimea sectorului, rata de cretere, maturitatea sectorului, diferenierea produselor, tendine sociale, restricii legale, climat social, structura costurilor la nivel sectorial, marja de profit, sezonalitate etc. Potenialul competitiv este apreciat n funcie de partea de pia, rata de cretere, gama produselor, capacitatea de producie, productivitatea, experien, calitatea produselor, calitatea personalului, imagine etc. ntr-o prim etap, trebuie identificai, pe fiecare produs/SAS, factorii caracteristici celor dou variabile care s poat fi msurai i combinai ntr-un indicator. Fiecare factor este notat ntr-un sistem prestabilit (n matricea GE de la 1 - extrem de neatragtor la 5 - foarte atrgtor) i este ponderat n funcie de importana acordat respectivei variabile n evaluare. Fiecare ntreprindere trebuie s-i stabileasc proprii factori. Factorii identificai n modelul GE sunt cei prezentai n tabelul urmtor : Factorii care determina coordonatele produsului/SAS A
Variabila Factori Mrimea pieei Rata anual de cretere a pieei Limita profitului stabilit anterior Intensitatea competiiei Cerine de ordin tehnologic Vulnerabilitatea din p.d.v al inflaiei Cerine energetice Impact asupra mediului Social/politic/lege Nota atractivitate pia (NA) Segment de pia Creterea segmentului Calitatea produsului Reputaia mrcii Reeaua de dsitribuie Eficiena promovrii produsului pondere g1 . . . gi . . gn. acceptabil 1.00 g1 . . . . . nota (1-5) N1 . . . Ni. . . Nn valoare N1xg1 . . . Ni xgi . . Nnxgn. Nxg N1xg1 . . . .

Atractivitatea pieei

Potenial competitiv produs/SAS

N1 . . . . .

Capacitatea productiv Eficiena produciei Costuri unitare Resurse materiale Performana cercetare-dezvoltare Personal managerial Nota potenial competitiv (NP)

gi . . . . gn 1.00

Ni. . . . . Nn

Nixgi . . . Nnxgn Nxg

ntr-o a doua etap, n matricea determinat de cele doua variablie - utilizndu-se ca uniti de msur valoarea (punctajul) calculat - se poziioneaz produsul/SAS:
Atractivitatea pieei

Potenialul competitiv al produsului/SAS ridicat mediu sczut

NAmax ridicat

piaa produs
2/3 NAmax medie

cot produs

1/3 NAmax sczut 1

NPmax 1

2/3 NPmax

1/3NPmax

n matrice sunt reprezentate pieele produselor cercurile - pe care ntreprinderea activeaz i cota deinut de produsul acesteia pe fiecare pia segmentele de cerc.

10

Matricea prezint sugestiv dup culoare - direciile strategice care trebuie aplicate de ntreprindere n domeniul investiiilor. Atractivitatea pieei Potenialul competitiv al produsului/SAS mediu V = investiii i cretere
Investiii de dezvoltare: - dezvoltare susinut; - extindere pia; - ntrirea punctelor slabe;

ridicat

sczut

V = investiii i cretere ridicat

Protejarea poziiei - investiii masive; - meninerea poziiei concureniale actuale;

P=investiii situaionale
Dezvoltarea situaional - specializare ; - cutare soluii noi; - retragerea dac nu se nregistreaz cretere;

V = investitii si crestere medie

Cretere selectiv -investiii pe segmentele cele mai atractive; - consolidare i extindere poziie pia;

G = investiii selective Obinere de beneficii

-investiii selective pe segmente cu profitabilitate ridicat i risc mic

R=mentinere/dezinvestitii
Investiii limitate sau fructificare situaional - cautarea unor modaliti de extindere fr riscuri majore ; - reducerea investiiilor i raionalizarea operaiilor

sczut

G = investitii selective
Protejare i reorientare - concentrarea asupra segmentelor atractive; - reorientare spre alte segmente;

R=mentinere/ dezinvestitii
Evitarea pierderilor - consolidarea poziiei pe segmentele cele mai profitabile; - reducerea investiiilor;

R=meninere/ dezinvestiii
Eliminare - reducerea costurilor fixe; - evitarea altor investiii; - lichidare/vnzare.

V verde = investiii i cretere pentru activiti interesante ; G galben = investiii selective, pentru activiti medii ca interes ; R rou = meninere/dezinvestiii, pentru activiti puin interesante ; P portocaliu = investiii situaionale . Alternativele strategice identificate sunt : 1. investiii i cretere: afacerile situate n cadranele delimitate sunt ateptate s creasc i s genereze profituri poteniale considerabile. Aceste afaceri necesit investiii substaniale n tehnologie, capaciti de producie, design, marketing. Investiiile permit creterea vnzrilor i a poziiei pe pia a activitii respective. Pe lng decizia de cretere a activitii se poate opta pentru meninerea poziiei competitive ntr-o pia foarte activ; 2. investiii selective: presupun efectuarea de investiii n vederea maximizrii ctigurilor aferente resurselor i aptitudinilor. Resursele degajate n exces fa de nevoile de reinvestire sunt orientate spre afacerile din categoria investiiicretere. Orice nou investiie n afaceri are scopul de a menine avantajele competitive existente;

11

3. meninere/dezinvestire: strategia de meninere este adoptat, n aceast situaie, numai dac piaa mai poate oferi oportuniti i/sau potenialul poate fi ridicat; strategia de dezinvestire implic niveluri diferite de realizare: de la reducerea cheltuielilor fixe pn la lichidare; 4. investiii situaionale: nivelul investiiilor afacerilor din aceast categorie are la baz raionamentul i experiena managerilor, care n funcie de fezabilitatea i interesele pe termen lung ale ntreprinderii vor adopta fie strategia investiii-cretere fie strategia de dezinvestiii.

12