Sunteți pe pagina 1din 7

Prima saptamana dupa pasti primul capitol sa fie gata In ultima saptama (a paisprezecea) sustinem proiectul.

l. Saptamana viitoare ne vedem aici (1501) la ora 18:00 pana la 21:00 . Ne vedem in fiecare vineri Despre proiect acum Ora trecuta am facut partea de colectarea a informatiilor. Acum vom face partea de analiza: 1.2 Analiza viabilitatii economice si manageriale la {cum se numeste firma dumneavoastra}. 1.2.1 Analiza informatiilor din domeniul economic. Asa cum probabil mai tineti minte, v-am cerut ora trecuta un set de 15 indicatori pe ultimii 3 ani. Si niste indici. Sunt doua mari corelatii care daca sunt respectate arata ca din punct de vedere economico-financiar, firma functioneasza corect. Cele doua corelatii sunt urmatoarele: - Indicele cifrei de afaceri (ICA) > = indicele fondului de salare (IFS) > = indicele numarului de salariati (INS) - Indicele productivitatii (IW) > = indicele salariului mediu (ISM) Ce inseamna indicele (de la statistica) ? un coeficient care reprezinta un ritm de evolutie dpdv reativ (nu absolut). Cu alte cuvinte, cu cat creste procentual un indicator raportat la altul si trebuie ca aceasta crestere sa fie superioara (sau cu at sade un indicator acest indicator raportat la altul) Exxista trei mari categorii de indicatori: indicatori de efort, efect si eficienta. Exemplu de indicator de efort = fondul de salarii, cheltuieli totale. Indicatori de efect : profitul, cifra de afaceri Indicatori de eficienta: Vom lua relatiile pe bucatele: - Indicele cifrei de afaceri (ICA) > = indicele fondului de salare (IFS) > = indicele numarului de salariati (INS) - Indicele productivitatii (IW) > = indicele salariului mediu (ISM) Prima parte ne arata ca vloarea vanzarilor trebuie sa fie mai mare decat costul pe care il am pentru a obtine acea vanzare. Partea a doua ne arata motivare. Inseamna modul in care eu percep motivarea economica. Productivitate vs salariu mediu Altfel spus, cifra de afaceri pe numar de salariati vs fond de salarii pe numar de salariati. Cu alte cuvinte ceea ce un om aduce pentru mine trebuie sa fie superior acelui lucru pe care eu i-l dau lui Ni se mai cere: analiza a veniturilor si cheltuielilor firmei (succinta) 1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

a) Subsistemul metodologico-managerial La analiza trebuie sa invatam capitolulu 3 si de ora viitoare ne vom concentra pe treaba asta. Facem un tabel cu urmatoarele capete de tabel: Nr. Curent, Instrumentul, Mod de utilizare, Deficienta b) Subsistemul decizional. Vom face o caracterizare a decidentilor. Am avut un filtru (de fapt 3 filtre). Nu stiu ce caracterizare. Din start ne spune ca aceasta etapa nu esteuna reala. In realitate vom lua in considerare doar 10 decizii. b) dupa functii si functiuni b) Subsistemul informational. O analiza succinta dpdv hardware si software. Analiza prin prisma principiilor de rationalizare a sistemului informational (8 principii) Exemplu: principiul eficientei construirii sistemului informational. Capetele de tabel: Nr. Curent, Principiu, Mod de manifestare. Mai trebuie s afacem o diagrama flowchart d) subsistemul organizatoric. Aici ne ceruse o fisa a postului pentru directorul general. Daca nu exista, o creem noi. Daca exista, o analizam aici. Ce il intereseaza la aceasta analiza ? In primul rand, sa vada ca exista o corelatie intre acel OSCR (obiective, sarciri, competente si responsabilitati). Intr-o firma, obiectivele directorului general sunt identice cu obiectivele firmei. La partea de sarcini, competente si responsabilitati vrea intr-un tabel, fiecarei sarcini, competentele si responsabilitatile asociate. Intereseaza mai putin nivelul ierarhic sau alte prostii de genul asta. Dupa fisa de post - organigrama . Daca firma nu are organigrama, o creem. Daca firma are organigrama, vrea sa o analizam critic. Cum? Ce contine organigrama ? Vrea in partea din dreapta sus o legenda. Apoi total salariati din care management 25, executie 900, TESA (tehnic, economic, socio-administrativ) 75. Marimea patrulaterelor trebuie sa fie identica pentru toate subdiviziunile aflate pe acelasi nivel ierahrhic Ultimul lucru pe care ni-l cere la partea de organizare: o analiza prin prisma principiilor de rationalizare a subsistemului sau sistemului organizatoric (12 principii, le vom face la un seminar special). E.g. principiul unitatii de decizie si actiune care spune ca un subordonat nu poate avea decat un singur sef. Principiul apropierii managementul de executii care spune ca se recomanda ca intr-o firma, numarul nivelelor ierarhice sa fie cat mai redus. Subsistemul de resurse umane. Aici ne ceruse unt able de caracterizare a personalului dupa diverse criterii. Sex, varsta, pregatire si nivelul educatiei Aici vrea o succinta caracterizare. E.g. se constata ca dupa varsta, 55% dintre salariati se incadreaza in criteriul 30-40 de ani

Haideti sa vedem, cum ar fi ca intr-o firma care se ocupa de minerit sa fie 62% femei. Cum ar fi ca intr-o firma Vom face partea diagnosticare pe MEFI si MEFE 1.3 Identificarea pe baza cauzala a punctelor forte, slabe si formularea recomandarilor Se cer: 10 puncte forte, 10 puncte slabe, 10 recomandari. Se cer prin MEFI si MEFE Metoda diagnosticarii este aplicata in romania, dar din pacate este aplicata gresit. Ca si metodologie, continut, mod de interpretare definitie: Diagnosticarea este o metoda manageriala ce consta in identificarea pe baza cauzala a punctelor forte si slabe ale domeniului investigat si care se concretizeaza prin formularea de recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare Diaggnosticarea implica intotdeauna o echipa. De regula u numar impar de membri. Diagnosticul costa. Doar costurile cu multiplicarea documentelor si cu deplasari (benzina, etc) au fost de 30000EUR (in exemplul cu compania vietii unde a fost Verboncu). Cum sdtabilim punctele forte si slabe ? Pe relatia cauza-efect. Recomandarile au caracter corectiv si dezvoltare (nu rezolvi o problema punctuala. Rezolvi problema) Clasificarea diagnosticelor 1) Dupa sfera de cuprindere, avem diagnostice globale (sau generale) si partiale (sau specializate). Ce inseamna un diagnostic global ? implica firma in ansamblul sau, consumatoare de timp, implica o echipa de specialisti mai vasta, costurile asociate sunt mari. Cand ? - Cand se deterioreaza indicatorii financiari - Cand se schimba managementul firmei - Cand se doreste dezvoltarea firmei Diagnostice partiale sau specializate investigheaza anumite zone cheie la nivelul organizatiei static (fara interdependente intre ele). Intr-o firma de productie, productia si comercialul sunt zone cheie. 2) Dupa numarul de faze, avem diagnostice unifazice si plurifazice (sau in cascada) Cele unifazice investigheaza in dinamica o anumita zona a organizatiei. Toate unifazicele sunt partiale.

Cele plurifazice investigheaza intercorelat doua sau mai multe subdiviziuni ale organizatiei Metodologia diagnosticelor Prima etapa: Stabilirea sferei de cuprindere a studiului Exista posibilitatea aparitiei a doua probleme: - supradimensionarea studiului efecte nocive consumul inutil de resurse - subdimensionarea analizei vei lua in considerarea doar anumite catgorii de factori => concluziile pe care le vei formula vor fi necorespunzatoare A doua etapa consta in identificarea simptomatologiei specifice domeniului analizat Simptom = Necuantificabil. Nu neaparat concretizat A treia etapa : identifiacarea pe baza cauzala a punctelor forte sau a punctelor slabe depinde de echipa care face analiza. Daca respectivii consultanti sunt optimisti sau situatia firmei este una favorabila merg inainte cu punctele fofrte. Dac sunt pesimisti, pleaca cu punctele slabe. Identificarea pe baza cauzala a punctelor forte. Pentru asta facem un tabel (VOM AVEA DIN ASTA UN SUBIECT LA EXAMEN) Identificarea in baza cauzala a punctelor forte Numar Punct Termen de Cauze Curent Forte comparatie Cresterea cu 10% a cifrei de afaceri comparativ cu anul anterior Anul anteiror Patrunderea pe pietele externe - Cresterea pretului de vanzare unitara Efecte Cresterea profitului - Imbunatatirea sistemului motivationala - Realizarea programului de investitii Efecte Aparitia principiuliu Patul lui Procust Aparitia principiului Peter Scaderea eficientiei firmei Observatii -

Identificarea in baza cauzala a punctelor slabe Numar Punct Slab Termen de Cauze Curent comparatie Nerealizarea la 50% a obiectivelor individuale Anul anteiror Selectie si recrutare necorespunzatoa re Sistem motivational nivelant

Observatii

Formularea recomandarilor Nr. Recomandare Cauza avuta Curent in vedere Patrunderea Introducerea a pe pietele doua produse pe externe piata straina identificata Externalizarea procesului de recrutare

Efecte Cresterea cifrei de afaceri Cresterea profitului Toate celelalte in sens schimbat Diminuarea probabilitati i aparitiei principiului Patul lui Procust, etc

Resurse Materiale Financiare U I .

Observatii

Avantajele diagnosticarii - Identificarea din fasa a problemelor - Constientizarea zonelor in care firma are niste avantaje - Abordarea sistematizata a rezolvarii problemelor din firma Dezavantaje: - costul mare al utilizarii instrumentului MEFI diagnosticare, MEFE oportunitati si amenintari Diagnosticarea are niste avantaje dar are o problema: de unde stiu eu care punct forte sau slab e mai important pentru firma ? Diagnosticul clasic nu ierahrizeaza problema. Din aceasta cauza a aparut o cerinta legata de ierarhizarea problematicii la nivelul organizatiei. Nr Curent 1 2 3 4 5 6 Punct Forte/Punct slab PF1 PF2 PF3 PS1 PS2 PS3 Nota (1-4) 4 3 3 1 1 2 Coeficient 0.15 0.10 0.10 0.25 0.25 0.15 SUM=1 sau 100 Coeficient Ponderat 0.6 0.30 0.30 0.25 0.25 0.30 2

Notele (1-4): - Nota 1 se da pentru punct slab de importanta majora - 2 = punct slab de importanta minora - 3 = punct forte de importanta minora - 4 = punct forte de importanta majora minor / major = influenta asupra rezultatelor firmei Dupa ce stabilim notele stabilim coeficienti Daca nota este sub 2, situatia firmei este defavorabila Daca nota este intre 2 si 3, situatia firmei este una medie (peste 2.5, situatia este favorabila) Daca nota este 3, situatia este exceptionala 4 nu se poate La MEFE, trebuie sa luam 10 oportunitati si amenintari combinate. In loc de PF/PS vom avea O/A (oportunitati si amenintari) iar nota aici reflecta altceva. Nu mai reflecta sansele de faliment sau situatia buna a firmei ci arata care este pozitia firmei in primejdie sau capabila sa fructifice conditiile mediului ambiant. MEFI/MEFE = un fel de SWOT. Aceste lucruri ne vor ajuta pe noi in capitolul urmator. Dupa ce fac MEFI, eu vin cu niste concluzii. Ne cere pur si simplu sa dam o nota globala si sa spunem cateva cuvinte despre ea. In capitolulul al doilea abordam Strategia. La strategie ni se cere sa elaboram strategia. Aici avem elaborare, fundamentare si implementare. Ni se cere elaborare (practic, componentele). Care sunt componentele strategiei ? - Misiunea - in maxim jumatate de pagina (pentru exemplificare ne putem uita pe site-ul ASE-ului unde domnul POPA a pus programul managerial , CV-ul si inca ceva) - Obiective fundamentale maxim 5 obiective fundamentale derivate pana la nivel de obiective de gradul 2 Obiectivele vor avea o legatura a naibii de mare cu analiza din primul capitol.Cele 3 tipuri de strategii sunt de redresare, consolidare si dezvoltare Optiuni : MEFI/MEFE sunt facute cu scopul de a delimita optiunile strategice Ce este optiunea strategica ?Obiectivul = ce am de realizat , optiunea = cum realizez ? Dupa ce am stabilit optiunile, definesc resursele. Termene, grafic gantt, etapele de implementare. Recomandarile se vor regasi ca propueri de strategie. Fie 100% din strategie fie doar o parte. La avantaj competitiv cost, diferentiere sau focalizat.

Reproiectare: - cateva cuvinte despre reproiectarea de ansamblu (primul capitol din carte) la alergere reproiectam un subsistem la alegere -