FORMALIZAREA sI COMUNICAREA N FIRMELE DIN TURISM SERVICII n numeroase cazuri am auzit sub o forma sau alta expresia "nu

te formaliza" sau din contra"trebuie sa ne formalizam". n ambele cazuri, fie ca eram sau nu implicati ntr-o actiune ce decurgea din aceasta cerinta, realizam ca este nevoie sa ne comportam ntr-un anume fel fata de un anume mod de convietuire stabilit n prealabil (prin bunele maniere ori normele de protocol). ntr-un mod asemanator stau lucrurile si n cadrul organizatiilor de orice natura. 6.1 CONCEPTUL DE FORMALIZARE La nceputul activitatii unei firma sau n momentul maririi volumului de activitate, sunt angajati noi salariati carora este nevoie sa li se comunice: . ce sa faca? . cum sa faca? . cnd sa faca? pentru a-si realiza sarcinile n conformitate cu obiectivele respectivei firmei. Din punctul de vedre al teoreticienilor conceptul de formalizare se refera la masura n care rolurile de munca sunt detaliat definite de catre organizatie. Potrivit practicienilor formalizarea reprezinta modalitatea prin care firmele comunica cu angajatii n scris, deci sub o forma "discreta", n scopul stabilirii cerintelor, modului de actiune si cooperare, n scopul ndeplinirii atributiunilor si sarcinilor trasate. Activitatea de formalizare, n faza de debut a oricarei afaceri, este una dintre cele mai dificile si laborioase, dar utila si cu efecte concordante n viitor cu atentia acordata ei de catre manageri. Nu ntmplator, se ridica si n acest caz ntrebarea fireasca daca eforturile firmelor pentru formalizarea

comportamentului angajatilor sunt sau nu justificat? Raspunsul este afirmativ daca se au n vedere - si desigur daca se si aplica - scopurile urmarite prin formalizare: Reducerea riscurilor de variabilitate - cu alte cuvinte asigurarea ca fiecare sarcina va fi performanta ntr-o maniera unitara si consistenta, dorita de firma. Nu trebuie uitat ca firmele urmaresc performantele lor cel putin din doua considerente esentiale: a. mentinerea standardelor pentru a nu dezechilibra conditiile de realizare a productiei sau serviciilor lor; b. mentinerea la cotele planificate a indicelui cost/eficienta pentru a ramne competitivi pe piata. Coordonarea eforturilor - reglementarea atributiilor subalternilor este conceputa de asa maniera nct toate procesele operative sa se desfasoare fluent, fara riscul unor ntreruperi necoordonate. Tratament corect (fair treatment) - vizeaza asigurarea satisfactiilor att pentru firma si salariatii ei ct si pentru clientii ntreprinderii. Tratamentul corect reglementat prin documentele formalizate exclude posibilitatea unor comportamente neacceptabile; toti angajatii cunosc cu precizie reactiile managementului n eventualitatea unui comportament inacceptabil pentru firma si se vor stradui sa evite asemenea situatii. Dupa cum se poate deduce o organizatie extrem de formalizata va tolera foarte putin modificarea modului n care membrii sai se achita de ndatoriri. Formalizarea decurge chiar din natura postului; cerintele formalizarii sunt descrise detaliat n fisa postului, precum si n voluminoase manualele de operare. n vederea realizarii formalizarii sunt utilizate tehnici de reprezentare, sub forma descrierilor verbale, graficelor, tabelelor, listelor de ntrebari,

diagramelor etc. care se doresc a fi n masura sa stabileasca structurile si procesele organizatorice la diferite nivele de conducere ale organizatiei. Dintre acestea cele mai utilizate, si n acelasi timp cele mai cunoscute, sunt organigrama si fisa postului. Organigrama este o forma grafica de reprezentare a organizarii structurale a unei organizatii. Ea se compune din simboluri ale posturilor aflate n relatii care exprima n primul rnd o supraordonare sau o subordonare sau o egalitate (structura ierarhica) ierarhica. Ea ofera informatii despre: - modul de grupare a sarcinilor (criteriul de formare a posturilor); - supra si subordonarea posturilor (nivelul ierarhic); - pozitia ierarhica a ocupantului postului; - canalul de informatii. Nu ofera informatii despre: repartizarea concreta a sarcinilor sau repartizarea si dimensiunea competentelor fiecarui post de munca. 929f53j Fisa postului este o descriere formalizata a unui post de lucru din punct de vedere a organizarii structurale. n cadrul acestui document sunt reglementate detaliile pentru fiecare ndatorire corespunzatoare postului. Conceptele sale definitorii sunt: ordinea ierarhica, sarcinile, cerintele. Continutul fisei postului este: - denumirea si nivelul ierarhic al postului/locului de munca; - subordonarea si supraordonarea2; - reprezentarea postului; - sarcini (activitate, obiect, purtator de sarcini), competente si responsabilitati;

- dispozitii speciale; - relatii de comunicare (colegiale, de stat major); - cerinte (pregatire, experienta, de caracter, psihice)3. Dintre numeroasele exemple de organizatii care utilizeaza formalizarea n managementul lor ne vom limita la amintirea numelor unora dintre cele mai cunoscute lanturi de fast-food: McDonald's, KFC, Pizza Hut. Despre manualul de operare al celor de la McDonald's se spune ca are 385 de pagini, descriind si cea mai nensemnata activitate, alaturi de standardele stricte ale tinutei personalului precum si a modului de amenajare a spatiului, care au contribuit la bine cunoscuta imagine a globalizatului lant.4 6.1.1 Natura formalizarii n cadrul unei organizatii productive formalizarea atesta gradul n care sunt concepute si elaborate ntr-o maniera scrisa: regulamentele de ordine interioara, regulile, procedurile de urmat, instructiunile si comunicarile (de exemplu: fisa postului, manualele pentru procedurile reglementate de managementul firmei), etc. dupa care trebuie sa se ghideze toti salariatii. Aceste documente formalizate servesc deci pentru egalizarea comportamentului n exercitarea atributiilor din partea tuturor angajatilor ntreprinderii.

Firmele utilizeaza diferite procedee pentru formalizarea comportamentului angajatilor lor. Principalele proceduri, prezentate mai jos, au fost grupate de Mintzberg n: 1. Formalizarea dupa posturi (Formalisation by job). O ntreprindere poate specifica formal natura postului, documentata n mod tipic printr-o descriere a sarcinilor de serviciu, grupate n ordinea importantei lor, dupa succesiunea logica a operatiunilor etc. n plus, personalul nou angajat va fi instruit si la locul de munca cu privire la modul cum va trebui sa-si exercite sarcinile descrise. 2. Formalizarea dupa succesiunea proceselor de munca (Formalisation by work flow). n anumite situatii ntreprinderea poate formaliza, sau mai precis spus poate specifica ce comportamente se asteapta de la un angajat n diferitele faze succesive ale procesului de munca 6. 3. Formalizarea prin structura (Formalisation by structure). n unele firme sunt stabilite formal comunicarile organizationale n care sunt precizate pentru fiecare functie cu cine poate comunica si cu cine nu - pentru rezolvarea sarcinilor sale, comunicarile fiind vehiculate prin intermediul lantului organizational de comanda. 4. Formalizarea prin regulamente (Formalisation by rules). Regulamentele reprezinta probabil cele mai familiare exemple de formalizare. n afara de regulamentele cu caracter de ansamblu (de ordin general) formalizarea poate sa se refere si la aspecte de detaliu, ca de exemplu, "Fumatul interzis n timpul serviciului" sau "Toti angajatii trebuie sa poarte camasi albe sau albastru pastel daca activitatea lor implica si contacte cu publicul" etc. Asemenea regulamente sau reglementari formalizate sunt larg utilizate si n sectoarele industriei turistice (de exemplu: obligativitatea uniformei pentru personalul unitatilor de alimentatie, a hotelurilor sau a altor categorii de angajati n contact cu turistii - ghizi, interpreti, animatori, soferi de autocare,

personalul ambarcatiunilor, prestatorii din parcurile de distractie etc.). n plus, regulamentele hotelurilor interzic formal receptionerilor fumatul n timpul serviciului, sa stea asezati n spatele tejghelelor de receptie etc. La noi n tara, clientela interna a hotelurilor nu acorda importanta acestor aspecte, fiind mult prea obisnuita cu nerespectarea lor. n cazul turistilor straini nsa - pentru care receptia reprezinta primul contact cu o unitate hoteliera, ignorarea acestor reguli este apreciata ca nepasare si contribuie la formarea de la bun nceput a unei impresii nefavorabile privind calitatea serviciilor. Fara intentia de generalizare, se poate aprecia ca asemenea aspecte de comportament transforma personalul n cauza al unitatilor respective n propagandistii care cultiva imaginea deformata (daca nu chiar negativa) a serviciilor pe care turistii straini tind sa o generalizeze pentru toata industria turistica din tara noastra. 5.1.2 Unele disfunctionalitati ale formalizarii Daca avantajele formalizarii sunt evidente, tot asa de evident este si faptul ca formalizarea poate genera si anumite inconveniente. n aceasta privinta trebuie avuta n vedere, nainte de toate, diversitatea manifestarilor comportamentale ale indivizilor ntr-o colectivitate. Teoreticienii scolii comportamentale (Argyris, Likert, McGregor) au sesizat n lucrarile lor ca oamenii au nevoie de autonomie si de libertate, dar aceste necesitati sunt ncorsetate prin sistemele reglementarilor organizationale ale ntreprinderilor. ntruct reglementarile rigide sunt impuse, reactia personalului nu se va lasa nici ea asteptata: apar manifestari de rezistenta la impunerile fortate si prea rigide, ceea ce va provoca coincidente disfunctionale (va creste absenteismul, vor spori cazurile de ntrzieri la locurile de munca etc.). Pentru stavilirea acestor manifestari de rezistenta conducerile ntreprinderilor vor fi constrnse sa impuna noi reglementari care vizeaza un comportament impus

si o disciplina internala rigida, practic de neconceput fara intensificarea masurilor de control si supraveghere. Teoreticienii sistemului comportamental au ajuns la concluzia ca n final angajatii vor fi tratati ca niste copii recalcitranti si nu ca persoane mature; subordonatii vor reactiona si ei n consecinta, refuznd sa accepte comportamentele si initiativele pe care managementul le asteapta de la persoanele mature. Pentru o ntreprindere asemenea manifestari de rezistenta se pot transforma cu timpul n probleme serioase; ele se resimt poate mai putin n cazurile pentru care munca prestata nu cere dect rutina, dar disfunctiile devin pregnante daca managerii asteapta o doza mai mare de initiativa din partea salariatilor, rezultatele putnd fi uneori chiar fatale pentru o firma. Mai pot fi semnalate si alte mprejurari n care formalizarea, prin reglementarile rigide, poate frna activitatea ntreprinderilor, ca de pilda n cazurile n care se cere o abilitate deosebita pentru modificarile rapide privind conceperea si lansarea pe piata a unor produse (sau servicii) noi sau privitor la masurile operationale de contracarare a efectelor presiunilor competitionale. Disfunctionalitatile amintite nu reduc nsa importanta formalizarii ci din contra, incita la elaborarea unor regulamente, instructiuni etc. mai clare, cu evitarea unor ambiguitati interpretative, cu explicarea scopurilor urmarite de o firma, ct si cu prevederile necesare pentru a nu inhiba ci pentru a stimula identificarea angajatilor cu aceste obiective. Formalizarea mai poate opera si n sensul facilitarii largirii orizontului profesional si intelectual al angajatilor pentru a evita manifestarile de ezitare, de neajutorare sau de lipsa de opinii personale. Gasirea unor modalitati corecte de formalizare, fara exagerari excesive, corespunzatoare profilului, conditiilor de munca si structurii firmelor prestatoare de servicii constituie deci o componenta importanta a stiintei manageriale.

Desigur, efectele disfuctionalitatii unor masuri de formalizare vor putea sa apara si n viitor, dar fara o formalizare adecvata, rezultatele activitatilor firmelor vor fi mai nesigure sau chiar negative. 5.1.3 Determinantii formalizarii Gradul n care este formalizata o ntreprindere depinde de influenta si interactiunea a mai multor factori, dintre care cei mai frecventi sesizati n practica sunt urmatorii: . marimea (dimensiunile) ntreprinderii; . modul de structurare a activitatilor n cadrul firmei; . variabilitatea si previzibilitatea sarcinilor; Dupa unii teoreticieni, la factorii enumerati ar mai trebui adaugati si altii, ca de exemplu: dependenta de o ntreprindere tutelara, conditiile de mediu, rapiditatea cu care se schimba factorii de mediu care au influente asupra activitatii unei firme. 5.2 NATURA COMUNICARII ORGANIZATIONALE O abordare sistemica a problemelor rezultate dintr-o coplesitoare oferta informationala, care influenteaza "actorii" din cadrul unei organizatii, n luarea deciziilor ct si n nsasi felul n care si construiesc existenta si rolul, este presupusa de comunicarea moderna. Dat fiind faptul ca profanul asaltat de tornadele mediei trebuie sa discerna ntre informare si manipulare, cunoasterea mecanismelor comunicarii devine tot mai utila.

Lingvistic definirea comunicarii nu este dificila. Pornind de la oricare dictionar explicativ sau enciclopedic sensurile comunicarii sunt: a. nstiintare, aducere la cunostinta; b. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiv; c. prezentare sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei sau relatii spirituale. stiintific comunicarea este un proces care prezinta patru componente fundamentale:un emitator, un canal, informatia, un receptor7. Componentele comunicarii actioneaza ntr-un mediu dinamic si interactiv care conduce la un model schematic n cadrul caruia emitatorul codeaza informatia si o transmite printr-un canal. Receptorul mai nti decodeaza informatia primita si produce mai apoi un efect. Pe tot parcursul comunicarii asupra schimbului de informatii intervin, direct sau indirect, elemente perturbatoare, iar procesul n sine este supus unui zgomot de fond.

Figura 1 - Modelul fundamental al comunicarii Comunicare organizationala include toate formele si modalitatile prin care circula informatiile n cadrul unei ntreprinderi. Comunicarea poate mbraca o mare varietate de forme, ncepnd cu regulamentele, procedurile, instructiunile, dispozitiile etc. - toate exprimate ntr-o forma scrisa - si terminnd cu informatiile verbale, schimburile de pareri, consultarile reciproce etc. 5.2.1 Comunicarea si structura organizationala

Majoritatea organizatiilor, care au ajuns la un grad stabilizat de dezvoltare, au curente/canale de comunicare formala - ce se statornicesc prin intermediul documentelor scrise - deci formalizate n adevaratul sens al cuvntului, iar documentele formale trebuie sa fie respectate cu strictete de angajatii firmelor respective. n unele firme prestatoare de servicii nsa canalele de comunicare nu sunt formalizate, deci sunt informale, permitndu-se fiecarui angajat sa comunice cu orisicare din ceilalti angajati - independent de nivelul ierarhic n care activeaza. Structura organizatorica impune nsa unele restrictii n utilizarea formelor de comunicare, permitnd numai acele comunicari care se nscriu n limitele nivelelor ierarhice stipulate n regulamentele formale, aprobate de managementul firmei. Spre exemplul: managerul pentru productie este autorizat formal sa comunice cu supraveghetorii de productie si cu vicepresedintele pentru productie. Daca se iveste necesitatea ca managerul pentru productie sa comunice cu managerul pentru desfacerea productiei (de pilda n cazul n care pentru executarea unui ordin primit apreciaza ca va fi necesara consultarea cu sectoarele de vnzare) va trebui sa se adreseze vicepresedintelui pentru productie, care va comunica cu managerul din subordinea sa. n acest caz structura organizatorica va impune restrictii de comunicare, asemenea comunicari fiind admise numai prin intermediul canalelor formal acceptate. Dupa opiniile teoreticienilor clasici ratiune unei asemenea structuri de comunicare rezida din evitarea dezorganizarii si distragerii de la sarcini a unor angajati - daca volumul mesajelor comunicative creste peste masura. Tot din aceste considerente clasicii au apreciat ca o comunicare liberalizata (de tipul "orisicine cu oricine") ar duce la slabirea coordonarii interdepartamentale. n acelasi timp nsa restrngerea comunicarilor n limitele unor canale formalizate poate provoca slabirea responsabilitatilor managerilor. Justetea

aprecierii este relativ usor de intuit, daca se are n vedere ca orice comunicare reglementata sa fie vehiculata exclusiv prin canale ierarhice verticale poate provoca ntrzieri - uneori de neiertat - n cazul situatiilor de extrema urgenta. Asa se explica de ce a aparut necesitatea comunicarilor organizationale informale 8. Practica demonstreaza nsa ca si comunicarile informale pot fi partial formalizate; de pilda un manager poate fi autorizat sa comunice cu un alt manager si sa adopte deciziile urgente ce se impun n urma consultarii, dar cu conditia extrem stipulata ca orice schimbare intervenita sa fie comunicata ntr-un anumit termen (de exemplu n 24 ore) de catre fiecare din cei doi manageri superiorilor directi pe linia canalelor de comunicare formalizate. Acest "compromis" ntre comunicarea formala si informala s-a desprins n urma studiilor lui Leavitt care a elaborat un sistem format din patru "retele de comunicare"9. Conceptul lui Leavitt porneste de la formarea n cadrul unei experiente de laborator a unui numar de 20 grupe, fiecare grupa fiind compusa din cte 5 persoane (subiecti). Grupele au fost dispuse n patru retele de comunicare, cte 5 grupe ntr-o astfel de retea. Corespunzator relatiei de comunicare din care faceau parte, subiectii din grupele respective puteau comunica ntre ei numai n limitele restrictiilor impuse de sistemele de legaturi organizationale de comunicare. De exemplu: subiectii retelei de comunicare de tipul "STEA" puteau utiliza oricare din canalele de comunicare, pe cta vreme subiectii din reteaua de comunicare de tip "CERC" puteau comunica ntre ei numai prin intermediul grupului situat n pozitia centrala a cercului, dar la rndul sau subiectul "central" putea comunica cu orice grupa din cercul imaginar. Grafic experimentul lui Leavitt poate fi configurat dupa cum este reprezentat n cele ce urmeaza:

Figura 2 - Patru retele de comunicare rezultatedin experimentele lui Leavitt Schemele ilustreaza modul de comunicare; fiecare persoana (A, B, C, D si E) poate comunica cu persoana (sau persoanele) de care este legata direct prin canalele de comunicare. De pilda, n reteaua de comunicare de tip "cerc" persoana C poate comunica de A, B, D si E dar persoana E poate comunica cu A, B, D numai prin intermediul lui C. La prima vedere o asemenea schematizare a retelelor de comunicare pare a fi nerealista, dar n fapt ea este reprezentativa pentru structurile organizationale actuale. De pilda, reteaua de comunicare de tipul "cerc" este similara ca structura cu schemele organizatorice, n care toti vicepresedintii ntreprinderii raporteaza performantele realizate direct presedintelui. Vicepresedintii pot comunica numai cu subordonatii lor si cu presedintele, care si-a mentinut dreptul de a adopta deciziile interdepartamentale. n acelasi timp reteaua de comunicare "toate canalele" de tipul "stea" este similara cu structurile mai deschise,

descentralizate. n acest sistem comunicarea interdepartamentala nu are caracter restrictiv, fiecare vicepresedinte putnd comunica att cu presedintele ct si cu subalternii sai, dar si cu alti manageri de la nivelele ierarhice intermediare de comunicare. Acolo unde problemele au un caracter de rutina si se rezolva ntr-un mod simplist si direct, reteaua de comunicare de tipul "cerc" se dovedeste a fi cea mai corespunzatoare. Pe masura cresterii gradului de complexitate a problemelor - probleme care fie ca necesita o analiza prealabila nainte de solutionare, fie ca necesita o rezolvare rapida - se recomanda trecerea la reteaua de comunicare de tipul "stea", unde se ncurajeaza utilizarea tuturor canalelor interdepartamentale de comunicare. n schemele urmatoare sunt prezentate asemanarile dintre retelele de comunicare si structurile organizationale ale ntreprinderilor centralizate si descentralizate. Aspectele analizate duc deci la concluzia ca adoptarea celui mai bun sistem de comunicare depinde de natura problemelor care trebuie solutionate.

Figura 3 - Compararea - ilustrarea asemanarilor dintre retelele de comunicare si structurile organizationale ale firmelor

Poate fi constatat cu usurinta ca exista o sincronie ntre structura organizatorica existenta ntr-o firma si reteaua de comunicare generata de raporturile de coordonare, respectiv subordonare.

Figura 4 - Compararea - ilustrarea asemanarilor dintre retelele de comunicare si structurile organizationale ale firmelor Este evidenta formarea fluxurilor de comunicare n concordanta cu structura organizatorica existenta n firma. Aceasta motivata att de nivelurile ierarhice existente, ct si de forma legaturilor dintre coordonatorii activitatilor productive si subordonatii acestora. 5.2.2 Comunicarea n cadrul firmelor prestatoare de servicii turistice

n lucrarea lor "In search of excellence" Peters si Waterman, analiznd ntreprinderile care utilizeaza intens metode foarte diverse de comunicare informala, le-au categorisit ca fiind "excelente" si "inovative" 10. Totodata ei au remarcat ca natura si modul de implementare a sistemelor de comunicare n aceste ntreprinderi "excelente" difera ntr-o maniera marcanta de comunicarea utilizata de alte firme asemanatoare dar "neexcelente". Performantele remarcabile ale acestor firme, dupa opinia celor doi cercetatori, se datoreaza tehnicilor aplicate pentru stimularea si ncurajarea comunicarii informale prin: A. Informatizarea aproape n ntregime a sistemelor de comunicare: firmele cauta sa elimine de la bun nceput "stresul informalizarii", familiariznd pe angajati cu atmosfera de comunicari informale pe care doresc sa o cultive si sa o mentina. Exemplele n acest sens difera de la o firma la alta, putnd fi amintite: . tot personalul (inclusiv presedintele) este stimulat sa se adreseze unul altuia evitnd numele de familie si folosind numai numele de botez si pe ct posibil ntr-o forma diminutiva mai familiara 11; . firmele organizeaza frecvente ntlniri informale pentru discutarea diferitelor probleme privind activitatile firmei, pentru a sarbatori diverse evenimente etc. Atmosfera acestor ntlniri este destinsa, vestimentatia personalului nu este protocolara si se evita cu grija orice aspect care ar putea crea impresia ca angajatii participa la ntlniri cu caracter de lucru. B. Intensificarea comunicarii este extraordinara: la ntrunirile organi-zate de firme participarea este voluntara - fara nici o obligativitate sau nuanta de constrngere - conducerile urmarind ca problemele supuse dezbaterii sa fie astfel formulate si prezentate de o asa maniera sa nu provoace neliniste (sau teama) n rndul angajatilor, reusindu-se sa se atinga o asemenea intensitate a comunicarii nct fiecare participant sa fie antrenat involuntar n dezbateri. Pentru a sesiza mai bine atmosfera de destindere se mentioneaza ca n

cadrul acestor ntruniri nici unul dintre manageri nu se va simti lezat daca va fi ntrerupt n dezbateri, deoarece scopul vizat este schimbul deschis de opinii, n care fiecare participant cauta sa contribuie la solutionarea problemelor, identificndu-se cu preocuparile firmei sale. n acest fel dezbaterile cu caracter deschis si informal permit - prin efectele lor apreciate ca extraordinare - culegerea informatiilor necesare pentru clarificarea punctelor de vedere ale personalului. C. Comunicarilor informale li se creaza suportul fizic necesar: de exemplu tabla si creta pentru demonstratii sau ncaperile speciale cu usile larg deschise (care sa nu dea impresia ca sunt birouri unde se tinde spre formalizare), ca si de altfel si dezbaterile organizate direct n sectiile de productie unde apar problemele, evitndu-se atmosfera "formalizata" a salilor de sedinte sau de conferinte sau a birourilor managerilor. Se ridica nsa si aici ntrebarea fireasca: cum pot mentine asemenea firme cu sisteme inovative de comunicare informala controlul si coordonarea, mai ales daca volumul comunicarilor informale creste iar aria comunicarilor formal constrnse se restrnge? Raspunsul a fost formulat tot de clasicii managementului: sistemul informal de comunicare devine el nsusi un sistem de control remarcabil de compact si eficace. Cu alte cuvinte, prin comunicarile informale majoritatea angajatilor devin att de antrenati n urmarirea bunului mers al activitatii ntreprinderilor lor nct reusesc sa cunoasca si performantele altor colective. Prin aceasta, nsusi angajatii se transforma involuntar n critici si controlori care nu vor admite ca unele nereguli eventuale sa fie mpinse prea departe. n consecinta, asemenea manifestari de identificare cu interesele firmei echivaleaza cu un sistem de control informal, dar foarte obiectiv si pretentios. 5.3 ASPECTE ALE COMUNICARII MODERNE N FIRMELE DE TURISM SERVICII

Din rndul numeroaselor cercetari despre complexitatea activitatii de coordonare a proceselor de productie ntreprinse, nca din deceniul sase al secolului al XX-lea, unele au scos n evidenta felul n care managerii si consuma timpul de lucru; astfel prin studiul publicat n 1970 Rosemary Stewart14 demonstra ca n cadrul unui esantion de 160 de manageri majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrnd cu alti oameni, deci comunicnd; chiar si cei 33 de manageri de nivel inferior petrecndu-si jumatate din timp lucrnd - ntr-un fel sau altul - n activitati de comunicare. Cercetarile ultimului deceniu au dovedit ca, n medie, un cadru de conducere modern petrece din ziua sa de munca ntre 50-80 la suta n procesul comunicarii. Practica relevnd ca dintre toate profesiile cea de manager se deosebeste n esenta prin capacitatea de a comunica. Pentru exemplificare va prezentam o structura tipica a timpului petrecut de catre manageri n procesul comunicarii. Potrivit acestor tipuri de comunicare managerii de astazi comunica: verbal (ascultare-vorbire); scris (scriere-citire); electronic. Cunoasterea acestor aspecte fac nu numai utila comunicarea ci o impun ca omniprezenta stiut fiind faptul ca prin comunicare oferim si primim informatii. Aceste informatii mbraca la modul general doua forme: . operationala - utilizata n realizarea activitatilor. Contine detalii cantitative si calitative, termene de finalizare, standarde etc. De obicei este ntrebuintata o perioada lunga de timp si are un caracter global.

. de control - utilizata pentru siguranta desfasurarii activitatii conform planului pentru atingerea scopurilor propuse. Deseori este culeasa pentru altcineva, fiind ntrebuintata pe termen scurt si avnd caracter explicit. La rndul lor informatiile prezentate se structureaza si ele - asemeni bunurilor si serviciilor - spre o anume piata, unde vor satisface trebuinta de a stii, de a fi informat. Orice organizatie este formata din oameni, prin care si concepe si transpune n practica obiectivele, desfasoara activitati pentru oameni, este interesata de proiectia imaginii sale n rndul oamenilor ca si de ceea ce si doresc oamenii. Pentru toate acestea si pentru nca altele cteva motive importanta este comunicarea15 din exteriorul firmei catre centrii ei de conducere si catre toti membrii organizatiei si n egala masura cea din interiorul firmei catre beneficiarii produselor sau serviciilor sale. n interiorul fiecarei societati comerciale resursele umane reprezinta resursa inepuizabila si fara de care nu poate exista nimic din ceea ce numim firma. Oamenii sunt conditia sine qua non si factorul de baza cel mai important n orice afacere; de calitatea fiecaruia si de modul n care se comunica, se implica si actioneaza ntr-o organizatie depind rezultatele acesteia. Tabel 1.Timpul petrecut de manageri n procesul comunicarii

Sursa: M. Savedra, J. Hawthorn - Supervizarea, Editura stiinta si tehnica, Bucuresti, 1996, pag.84 Nu ntmplator managerii au ocupata o buna parte a timpului n cadrul diverselor etape ale comunicarii, mai mult chiar si atunci cnd lucreaza singuri

- studiind sau pregatind diverse rapoarte spre exemplu - se bazeaza pe comunicarile altora si se pregatesc sa comunice cu altii, n egala masura16. Pentru o mai buna ntelegere a complexitatii procesului de comunicare vom ncerca o schematizare a procesului managerial. Astfel este bine cunoscut faptul ca secventa manageriala de baza are patru faze: prevederea si planificarea; organizarea; implementarea (prin antrenare-motivare); coordonarea si controlul. n fiecare faza a secventei, managerul are trei sarcini esentiale: rezolvarea problemelor; luarea deciziilor; comunicarea. Constatam n urma analizei ntreprinse ca managerii trebuie sa comunice tot timpul, n toate directiile ntr-un mod multiunivoc17 cu: cei care lucreaza pentru ei, colegii, sefii, clientii. Acest lucru este datorat, astazi mai mult ca oricnd, faptului ca economia de tip concurential - n cadrul careia traim si actionam - se bazeaza ea nsasi pe comunicare. Mai mult comunicarea a devenit din ce n ce mai importanta si mai nuantata. Nu putini sunt cei care apreciaza astazi ca "orice comunicare decurge pe doua planuri, planul continutului si cel al relatiei, ultimul definindu-l pe cel dinti".

Este stiut ca prim intermediul comunicarii se obtin si se furnizeaza n principal informatii. n momentul actual, pna si copii cunosc ca armele si puterea cea mai mare mbraca forma informatiilor, drept urmare un bun manager trebuie sa comunice ct mai mult timp posibil. Specialistii au constatat ca n cadrul realitatii complexe, n care ne desfasuram activitatea, privita n mod operational exista un sistem de piete care are n compunerea sa si o piata a comunicarii19. Aparent piata comunicarii este exclusiv o piata informationala, stiuta fiind importanta si valoarea informatiei n momentul actual. n realitate aceasta piata este o combinatie a celor doua componente ale sale: informatia si interesul. Asadar asistam n general la o combinatie a celor doua componente sau exclusiv, cnd la o piata a interesului, cnd la o piata informationala. Caracterul dominant al pietei comunicationale poate fi stabilit pe baza criteriului de finantare (cine suporta cheltuielile de comunicare: ofertantul sau consumatorul informatiei?), iar structura acestei piete este formata dintr-o retea de relatii comunicationale, care corespund descrierii modelului fundamental al comunicarii20. Potrivit altor specialisti orice act de comunicare contine sase elemente: emitatorul, mesajul, mijlocul de comunicare, limbajul, receptorul, contextul.21 Aceste elemente utilizate n cunostinta de cauza contribuie pe de o parte la definirea personalitatii sociale a organizatiei, iar pe de alta parte confera: credibilitate, siguranta, prestigiu, eficienta, n toate actiunile ntreprinse.

Toate concretizate n ceea ce se numeste imagine a organizatiei, chiar daca perceptia difera de la angajati la clienti. 5.3.1 Aspecte ale comunicarii manageriale n cadrul comunicarii manageriale, sunt transmise de catre conducator (care prin aceasta optica joaca rolul de emitator) mesaje. Arta managerului consta n transpunerea sa n rolul ("pielea") receptorului (indiferent cine este acesta n cadrul comunicarii) pentru a preciza cu claritate obiectivele mesajului. Din acest punct de vedere obiectivele comunicarii pot fi: informarea; convingerea; vnzarea; impresionarea; amuzamentul sau conversatia; sa obtinem/creem actiune; sa obtinem o reactie. n cazul situatiilor delicate sau importante este de preferat comunicarea n scris a obiectivelor urmarite. De o importanta deosebita sunt mijloacele de comunicare utilizate. Practica manageriala apreciaza ca principalele mijloace de comunicare sunt: discutia de la om la om, sedintele si prezentarile orale, rapoartele interne, telefonul, scrisorile, avizierul, ziarele/lucrarile/diagramele.

Realiznd o analiza comparativa constatam mai eficiente: comunicarea de la om la om dect cea telefonica, iar telefonul este mai bun dect un raport. Cele mai putin eficiente - exceptie face activitatea serviciilor educationale, a celor bancare si partial: cea a serviciilor de sanatate, mpreuna cu cea a serviciilor de administratie publica - sunt avizierele si buletinele informative. Practica a dovedit ca n comunicare eficienta creste n egala masura cu numarul mijloacelor utilizate, iar diversificarea atrage o mai buna receptare. Este bine stiut ca o mare parte din comunicarile manageriale mbraca forma scrisa. Din rndul acestora le amintim pe cele mai frecvent utilizate: - note interne; - scrisori pentru destinatari din afara organizatiei; - rapoarte diverse. Succesul acestor mesaje depinde de: claritatea, concizia, acuratetea comunicarii. n egala masura sunt importante: . ortografia, . gramatica, . punctuatia.

O posibila "cheie a succesului" este formularea de propozitii scurte, nsotita de utilizarea numai a cuvintelor bine cunoscute. La nivelul organizatiei comunicarea se defineste ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei. Drept urmare complexitatea comunicarii implica o cerinta speciala fata de manager si anume abilitatea de a fi un bun comunicator. Caci problema reala a comunicarii organizationale nu este aceea a implicarii sau nu a managerului n acest proces ci daca el comunica bine sau nesatisfacator. Pe lnga aspectele prezentate deosebit de important pentru orice proces de comunicare este ascultarea activa. Aceasta poate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare: atribuirii unor sarcini speciale; realizarii delegarii; evaluarii performantelor profesionale individuale; selectarii personalului; efectuarii controlului; interviurilor disciplinare; evaluarii diverselor nemultumiri si revendicari. Pentru ca n general multi dintre manageri moderni ai tranzitiei au probleme, privind ascultarea celor cu care vin n contact, ne permitem sa sugeram cteva tehnici de succes n vederea ameliorarii acestor deficiente si pentru asigurarea unei ascultari efective: - opriti-va din vorbit (n general nu poti asculta n timp ce vorbesti);

 - ofera interlocutorului posibilitatea de a fi "n voie"; - dovedeste-i ca-l asculti; - elimina sursele de distragere a atentiei; - arata simpatie celui care-ti vorbeste; - fii rabdator; - pastreaza-ti calmul; - evita disputele si critica; - pune ntrebari; - opreste-te din vorbit. Primul si ultimul sfat sunt identice pentru ca de acestea depinde realizarea celorlalte; iar daca doresti sa ntelegi punctul de vedere al interlocutorului trebuie sa ncerci sa te pui n locul sau. n cadrul practicilor manageriale din toate timpurile, sub forme clasice sau moderne, una din cele mai utilizate metode de comunicare directa unilaterala si bilaterala a fost sedinta. sedinta reprezinta o metoda de comunicare n scopul rezolvarii unor sarcini cu caracter informational sau decizional prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoana. Literatura de specialitate, practica mai putin, delimiteaza - potrivit scopurilor urmarite - tipurile urmatoare de sedinte: . decizionale, . de informare,

. de exploatare, . de armonizare, . eterogene.26 Indiferent sub ce forma sunt utilizate instrumentele de comunicare manageriale trebuie sa fie eficiente si mai ales sa reuseasca ca ntr-un interval de timp ct mai scurt, cu minimum de cuvinte sa reuseasca sa transmita mesajul dorit. 5.3.2 Comunicarea si eficienta Cresterea eficacitatii proceselor de comunicatie n cadrul organizatiilor de toate tipurile, dar n special n cadrul celor economice, este determinata de complexitatea perioadei n care ne aflam ca si de dinamicitatea proceselor economice. Astazi, mai mult ca oricnd, dezvoltarea aptitudinii de comunicare eficienta a devenit o prioritate critica pentru multi manageri. Acest lucru este mbucurator caci probeaza descoperirea subtilitatilor comunicarii eficiente. n sensul punerii mai evidente n valoare a valentelor comunicarii eficiente consideram util a va prezenta succint principalele cauze ale comunicarii ineficiente. Potrivit lui W. David Rees acestea sunt: probleme de ascultare, lipsa conexiunii inverse (feed-back), falsa conexiune inversa (falsul feed-back), rezistenta la critica, perceptia selectiva si subiectivitatea,

obtinerea informatie prin manipulare discreta, ascultarea afectiva, alegerea momentului si a locului, alegerea limbajului, recunoasterea barierelor culturale, limbajul gestual. Apelam pe aceasta cale la gndirea si judecata critica a viitorilor manageri, care vor constata natura procesului de comunicare si potentialul de cadere a sistemului. Enumerarea acestor cauze solicita n egala masura urmarirea cu mai mare interes a caii spre o comunicare eficienta. Pentru a realiza o comunicare eficienta este necesar a evidentia capacitatile necesare fiecarei etape a procesului de comunicare. Aceasta crestere de eficacitate devine posibila prin cunoasterea si reducerea efectelor factorilor perturbatori, prin utilizarea cailor de depasire a barierelor comunicationale si prin cresterea aportului organizarii formale la mbunatatirea proceselor comunicationale. Realizam n acest moment ca barierele si aptitudinile necesare unei comunicari eficiente sunt deosebit de complexe. Cu parere de rau constatam imposibilitatea propunerii unei "retete universal valabile", totusi credem ca cele prezentate au atras atentia asupra unor posibile capcane ca si asupra unor posibile solutii. Fiecare dintre noi nu poate dect sa-si doreasca mbunatatirea aptitudinilor proprii si depasirea dificultatilor spre a deveni un interlocutor efectiv, care sa comunice cu cei din jur dar n acelasi timp sa-i lase si pe ceilalti sa comunice cu ei. Procesul de comunicare presupunnd nu doar

transmiterea unui mesaj, ci si receptarea sa corecta, urmata de primirea raspunsului. Tabelul 2. Capacitatile necesare unei comunicari eficiente

Adaptare dupa: M. Savedra, J. Hawthorn - Supervizarea, Editura stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996, pag. 90-91. Materializarea eforturilor depuse va fi dobndirea unei baze mai precise, utile procesului decizional pentru fiecare dintre noi dar si pentru cei cu care lucram, att n cadrul organizatiei ct si n viata de toate zilele.

5.3.3 Piata comunicarii Specialistii au constatat ca n cadrul realitatii complexe, n care ne desfasuram activitatea, privita n mod operational exista un sistem de piete care are n compunerea sa si o piata a comunicarii27. Aparent piata comunicarii este exclusiv o piata informationala, stiuta fiind importanta si valoarea informatiei n momentul actual. n realitate aceasta piata este o combinatie a celor doua componente ale sale: informatia si interesul. Asadar asistam n general la o combinatie a celor doua componente sau exclusiv, cnd la o piata a interesului, cnd la o piata informationala. Caracterul dominant al pietei comunicationale poate fi stabilit pe baza criteriului de finantare (cine suporta cheltuielile de comunicare: ofertantul sau consumatorul informatiei?). n practica procesul comunicarii are loc n majoritatea cazurilor cu mai mult dect un receptor, iar esenta comunicarii consta n transmiterea transferul - deplasarea informatiei de la un participant la altul, circulatia dorindu-se a fi bidirectionala. Mai mult, cel mai preferat este dialogul n cadru caruia alternativ rolul de emitent si receptor este preluat de fiecare dintre personajele implicate. Exista nsa si numeroase cazuri n cadrul carora circulatia informatiei se realizeaza ntr-un singur sens, avem de a face n acest caz cu un monolog, care se regaseste n special la sistemele unidirectionale de comunicare ale mass-mediei. n cadrul acestui sistem circula mesaje care sunt purtatoarele informatiei. n sens general cine utilizeaza termenul de comunicare se gndeste n primul rnd la informatie, dat fiind strnsa combinatie de semnale si simboluri. Decodificarea fiind dependenta de consensurile practicii sociale, ceea ce presupune atribuirea de semnificatii comune - emitatorului si receptorului - pentru semnalele si simbolurile utilizate. Informatia transmisa

este supusa, prin intermediul bagajului de cunostinte generale aflat n posesia receptorului, decodificarii care da nastere opiniilor (n situatiile n care nu putem forma o imagine clara asupra produsului - serviciului - conceptului prezentat) ori convingerilor (atunci cnd suntem n cunostinta de cauza sau mesajul este explicit). n general comunicarea trebuie sa se finalizeze cu luarea de atitudine, mai precis n cazul comunicarii privita prin optica de marketing, ea conduce catre adoptarea unei decizii privind achizitionarea, ori nu, a unui bun sau serviciu. n mod logic, constatam necesitatea adresarii de mesaje clare, precise, corecte; ntr-un cuvnt exprimarea trebuie sa fie inteligibila. Mai mult functie de mediul n care ne aflam mesajul va cauta sa contina ntr-un minimum de cuvinte maximum de informatie ntr-un limbaj adecvat. Astfel formularile nu vor fi complicate, cu sub fraze, descrieri luxuriante; este bine de asemenea sa fie evitate neologismele, regionalismele, sau terminologia superspecializata n cadrul mesajelor cu caracter general. Nu acelasi lucru este indicat n cazul n care, n urma unei segmentari a publicului tinta, ne adresam unei asistente de specialisti n care jargonul tehnic mentine treaz interesul tehnicienilor si produce o buna impresie. Specialistii au realizat comensurari ale acestor aspecte nca de la jumatatea secolului al XX-lea, n special prin studierea indicelui de inteligibilitate a mesajului publicitar (Whyte - 1952, Anderson si Jolson - 1980, Mullen si Johnson - 1990). Astazi se considera ca valoarea medie a indicelui clasic de inteligibilitate (introdus de Whyte) este de 7,4 pentru reclamele eficiente si 10,8 pentru cele ineficiente. Pentru calcularea acestui indice se tine cont de urmatorii factori: lungimea frazei (numarul de cuvinte);

 frecventa cuvintelor derivate (numarul de prefixe si sufixe); frecventa referirilor la destinatarul mesajului sau la alte persoane; Management n Turism Servicii frecventa substantivelor nsotite de doua sau mai multe adjective; frecventa semnelor de punctuatie; folosirea sublinierii, a cursivelor, a literelor ngrosate28. Inteligibilitatea mesajelor si modul n care ele sunt construite si prezentate prin text, culoare, imagini si sunet sunt elemente care se regasesc din ce n ce mai mult n paginile Internetului, tehnologia cea mai frecventata si accesata, care a dat noi dimensiuni si valente procesului comunicarii. 5.3.4 Globalizarea comunicatiei Sub influenta deschiderii, partial chiar a disparitiei, frontierelor la propriu si la figurat - demarata la nceputul deceniului 9 al secolului al XX-lea asistam la un accentuat proces de internationalizare a pietelor urmat de o crestere a concurentei si de o tot mai acuta nevoie de a da si de a primi informatii. n paralel cu aceasta suntem martorii procesului de internationalizare a pietelor si de globalizare a activitatii companiilor, ceea ce contribuie implicit la plasarea comunicarii pe noi coordonate. n sprijinul acestei noi pozitii vine tocmai comunicarea prin intermediul Internetului. Cercetarile efectuate n rndul marilor companii, utilizatoare a serviciilor Internetului, au aratat o marire a dimensiunilor activitatii n cadrul retelei; ele consuma mai multe stiri, proceseaza mai multe mesaje pe posta electronica, scriu mai multe articole si rapoarte, ncheie mai multe tranzactii financiare, viziteaza mai multe site-uri si genereaza mai multe vnzari.

Indiscutabil cea mai mare realizare a comunicarii prin Internet se regaseste n zona distributiei. Comertul electronic nregistreaza un punct de referinta, nregistrnd venituri de zeci de miliarde de dolari proveniti din vnzari pe retea, iar numarul consumatorilor/cumparatorilor prezinta o tendinta de dublare anuala. Din rndul acestor vnzari o buna parte sunt prestatii turistice, caci domeniile aflate n fruntea acestei liste sunt: turismul, computerele, alimentele, cartile, mbracamintea, medicamentele, muzica, software-ul, autovehiculele. Internetul, aceasta magistrala gigant de primire si transmitere de informatii, nregistreaza tendinta de a se plasa pe pozitia de preluarea a unei parti din sarcina comunicarii dar la alte dimensiuni si cu alte mijloace, care par a nu avea nici un fel de limite. n cadrul noilor tendinte ale comunicarii prin Internet dispar barierele distantelor, ale limbajelor sau ale perturbarilor provocate de interactiunea unor intermediari influentati la rndul lor de un ntreg arsenal de reguli si conceptii subiective, comunicare este directa si realizeaza senzatia unei legaturi personalizate, mai mult a unui dialog unu la unu. Sunt astfel realizate, prin intermediul comunicarilor pe Internet: . schimburi rapide de texte, imagini, mesaje vocale, transmisii de televiziune, etc.; . sunt comunicate cu usurinta noile tendinte ale modei si difuzarea unor "efecte snob"; . se nfaptuiesc mondializari ale gusturilor, segmentari ale clientelelor transnationale; . imagini de produse mondiale; . acreditarea de marci;

. mesaje universale29. Unul din marile avantaje ale comunicarii prin Internet l reprezinta comunicarea vizuala, care permite transmiterea unei mari diversitati de mesaje. Imaginile au drept scop ntarirea si fixarea mesajului, usurarea ntelegerii, mijlocirea decodificarii si receptionarii mesajului/informatiilor prin varietatea mijloacelor utilizate. Din acest punct de vedere nregistram o serie de avantaje ale prezentarilor vizuale: . capteaza atentia si ncnta ochiul; . asigura rapid o cantitate maxima de informatii; . creste viteza de ntelegere; . nlatura monotonia textelor; . ofera imagini de ansamblu ale tendintelor si curentelor; . faciliteaza selectarea anumitelor fragmente; . ntaresc mesajul verbal; . permit evidentierea diferentelor30. Am putea afirma, privind prin optica comunicarii moderne, ca intrarea ntr-un proces interactiv de cautare sau oferire de informatii pe Internet ar trebui sa nsemne ceva mai mult dect si propunea Presedintele Bush n discursul sau inaugural: "Ma las calauzit de speranta unui sfnt: n lucruri cruciale - unitate, n cele importante - diversitate, n toate celelalte generozitate". ntruct ceea ce urmeaza presupune utilizarea unor forme superioare de sinergie (esenta conducerii centrate pe principii, urmare a unei educatii

bazata de asemenea pe principii, care pune n evidenta faptul ca ntregul este mai mare dect suma partilor cel alcatuiesc), aceste actiuni sunt caracterizate de inventivitate, creativitate, chiar de spirit de aventura.31 Comunicarea pe Internet ne scoate din linistea salilor de lectura (cu care se poate asemana doar prin conditiile create pentru navigare) fara a ne conduce spre zumzetul saloanelor de club sau a celor de reuniuni stiintifice. Fiecare runda de "dezbateri" ne ofera senzatii de pionierat, de deschizatori de drumuri, de descoperitori (de noi teritorii si continente, a unor zone unde nimeni nu a mai fost naintea noastra, etc.), care apoi vor putea fi urmati de multi altii. Comunicarea sinergica, caci cu aceasta avem de a face, impune o deschidere intelectuala si afectiva, fara retineri, spre noi oportunitati, noi alternative, noi optiuni si posibilitati. Acestei comunicari i sunt specifice gndirea cu finalitate si motivarea conform principiului cstig-cstig ca si o anume doze de empatie.32 n plus acest mod de comunicare nlatura piedicile din fata celor care sunt bntuiti de timiditate sau de complexe de inferioritate, am putea spune chiar ca asistam la crearea unui cadru cu adevarat democratic de comunicare libera si deschisa. De regula ntre participantii la "trafic" exista o colaborare tacita. Respectul mutual al participantilor la actiunile de comunicare, rezultnd din dorinta reciproca de ntelegere care conduce n cele din urma la o ambianta cu totul inedita. n acest cadru de comunicare, reprezentat de Internet, ncrederea e legata de nivelele comunicarii. Aceste aspecte se regasesc si n comunicarea moderna dintre diversele firme, ca si n comunicarea dintre membrii aceleiasi firme. Modificarea mediului intern sau extern al firmelor are fara ndoiala repercursiuni si asupra modului n care se efectueaza comunicarea n interiorul sau spre exteriorul organizatiei economice. Transformarile cadrului socioeconomic de actiune a unei societati atrage mai devreme sau mai trziu

replici ale comportamentului firmelor, ceea sub o forma sau alta poate fi apreciata tot ca o forma de comunicare. DE REINUT: 1. Formalizarea reprezinta modalitatea prin care firmele comunica cu angajatii n scris, deci sub o forma "discreta", n scopul stabilirii cerintelor, modului de actiune si cooperare, n scopul ndeplinirii atributiunilor si sarcinilor trasate 2. Firmele utilizeaza diferite procedee pentru formalizarea comportamentului angajatilor lor: dupa posturi, dupa succesiunea proceselor de munca, prin structura, prin regulamente. 3. Daca avantajele formalizarii sunt evidente, tot asa de evident este si faptul ca formalizarea poate genera si anumite inconveniente. 4. Structura organizatorica impune nsa unele restrictii n utilizarea formelor de comunicare, permitnd numai acele comunicari care se nscriu n limitele nivelelor ierarhice stipulate n regulamentele formale, aprobate de managementul firmei. 5. Cercetarile ultimului deceniu au dovedit ca, n medie, un cadru de conducere modern petrece din ziua sa de munca ntre 50-80 la suta n procesul comunicarii.