Sunteți pe pagina 1din 16

24 testarea

Tema 1. Conceptul de management Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare. Entimologia noiunii management/manager: la origine cuvntul latin manus mn. Derivate din acesta italienii i francezii au introdus verbul mannagio a prelucra manual, manege loc de dresare a cailor. Prelund semnificaia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze, fiind aplicate n terminologia de specialitate cu sensul management. Se definesc 3 sensuri a noiunii management: I. MG ca activitate conducerea nemijlocit a organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei. Conducerea tip de interaciune, existent ntre doi subieci, unul dintre care se afl n poziia de subiect de gestiune, altul obiect de gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele. Relaia de conducere se bazeaz pe cointeresarea membrilor procesului de producere, care pot fi concomitent i proprietarii mijloacelor de producere, n primirea rezultatului final optim de la activitatea n comun. II. MG ca tiin studiaz relaiile i procesele de management. Sarcina tiinei MG conceperea de noi metode i tehnici de MG. Relaiile de MG raporturi stabilite ntre componentele sistemului n procesul executrii funciilor de conducere. Procesele ntr-o organizaie: a. procese de execuie fora de munc acioneaz fie nemijlocit - prin intermediul unor mijloace de munc asupra obiectului muncii, fie n mod indirect asigur un ansamblu de produse i servicii necesare realizrii obiectivelor previzionate. b. Procese de management tipurile de activiti manageriale exercitate ntr-o organizaie. Procese de management ansamblul activitilor prin care se determin resursele, obiectivele i procesele de munc necesare realizrii acestora, precum i executanii acestora, prin care se integreaz i se controleaz activitatea personalului, folosind un complex de metode i tehnici manageriale. Procesele de MG funcii ale managementului: 1. previziune 2. organizare 3. coordonare 4. motivare 5. control

Primul a grupat activitile manageriale H. Fayol n teoria administrativ. ns, fondatorul tiinei managementului se consider F. Taylor.

tiin 1. 1. bazarea pe calitile personale i cunoaterea realitii cu mijloace 2. tiinifice; 2. analiza proceselor, identificarea 3. principiilor i legitilor; 4. 3. corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei i impactul 5. factorilor interni i externi; 6. 4. orientarea prioritar pe termen lung; 5. informaie complet i complex. Prin prisma evoluiei sale istorice managementul a nceput ca o art, iar pe msura dezvoltrii a cptat caracteristicile unei tiine. Factorii de succes n management: 1. orientarea spre aciune; 2. perfecionarea personalului; 3. contactul continuu cu clienii; 4. creterea productivitii salariailor; 5. autonomia operaional i ncurajarea spiritului de antreprenor; 6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase; 7. utilizarea unui sistem riguros de control.

III. MG ca art Caracteristicile managementului ca : Art bazarea pe calitile personale (intuiie, talent, bun sim); observarea evenimentelor i acumularea experienei; folosirea n mod exclusiv a experienei dezvoltarea problemelor dup metoda ncercrilor i erorilor; orientarea prioritar pe termen scurt; informaie limitat i unilateral.

Tema 2. Evoluia managementului ca tiin Dezvoltarea tiinei managementului se poate structura n 2 etape principale: Conducerea empiric utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n coordonarea i controlul activitilor. n aceast etap funcia de conducere revenea proprietarilor organizaiei. Creterea dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PT, interesul obinerii unui profit ridicat au provocat modificri asupra relaiilor de munc. Iat de ce sarcina conducerii a fost ncredinat unor specialiti n principalele domenii de activitate a organizaiei. Astfel apare i, ncepnd cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului ntre interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. Separarea proprietii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd la adoptarea celor mai importante decizii. n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturat conducerea tiinific cu urmtoarele trsturi: - se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine furnizate de alte discipline; - ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele; - abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv; - recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice. Grupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se difereniaz colile sau curentele de gndire principale: 1. coala clasic sau universal F. Taylor (1856-1915), H. Fayol (1841-1925), G. Emerson, F. Gilberth .a. Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii, delimitndo pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control. Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o manier ideal de organizare a muncii. Organizaia main generat de legi universale. Conform teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n organizaie se efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor. Autorul nainteaz cteva principii ale conducerii tiinifice. Taylor nici cercettor, nici profesor a colii de bussines, ci practician. A urcat pe scara ierarhic pn la inginer-ef al companiei metalurgice. A naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, locului lui n organizaie, esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea productivitii muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n raionalizarea muncii are loc studiul sarcinii a oferi informaii pentru elaborarea setului raional de operaiuni la soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea beneficiului va fi acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz.

Principiile managementului tiinific dup: F. Taylor H. Fayol 1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate 1. Diviziunea muncii prin specializare. pe experien prin metode tiinifice. 2. mputerniciri i responsabiliti. 2. Selectarea salariailor n mod tiinific, 3. Disciplina n munc. antrenarea i instruirea lor. 4. Unitatea de conducere. 3. Colaborarea ntre salariai i 5. Unitatea de direcie. administraie. 6. Subordonarea intereselor personale 4. Diviziunea muncii intelectuale i fizice. intereselor organizaiei. 5. Amplificarea coninutului economic al 7. Recompensarea personalului. activitii cadrelor tehnice. 8. Centralizare (raport centralizare 6. Analiza proceselor de munc prin descentralizare). descompunerea n elemente componente. 9. Verigi scalare (ierarhie). 7. Evidena strict a timpului de munc i 10.Ordinea. normarea muncii. 11.Justee. 8. Unificarea i standardizarea 12.Stabilitatea locurilor de munc a componentelor, proceselor. personalului. 9. Control tehnic al operaiilor tehnologice. 13.Iniiativ. 10.Aplicarea salarizrii n acord. 14.Spirit corporativ. 11.Delimitarea funciilor de conducere de cele de execuie. 2. coala relaiilor umane / relaionitilor Mayo, McGregor Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a funciona pe baza unor relaii informale. Idei generale: - factorul uman este n prim plan n orice form de organizare; - metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri, ct i ntre acetia i executani; - activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral; - recunoaterea influenei structurilor informale. 3. coala sistemelor sociale Barnard, Simpson Ideea de baz. Organizaia e conceput ca un sistem format din subsiteme interconectate i este component a unui sistem mai complex i trebuie s se adapteze continuu la cerinele mediului ambiant. Acord atenie fundamentrii tiinifice a procesului de adoptare a deciziilor, motivaiei i comportamentului oamenilor. 4. coala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice, concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principal.Ws< n prezent e rspndit teoria contingenei sau situaional, dup care tipul de management adoptat de ntreprindere e influenat de mediul i strategia aplicat. Teoriile
5

situaionale nu recomand aciuni n situaii concrete, ci prezint o metod de gndire. Se evideniaz 4 pai obligatorii: 1. analiza situaiei, determinarea noilor cerine; 2. elaborarea unei abordri manageriale noi maxim corespunztoare cerinelor situaiei; 3. formarea potenialului i flexibilitii necesare la trecerea ctre stilul de conducere nou; 4. efectuarea schimbrilor necesare acomodrii la situaie. Teoriile situaionale dezvolt potenialul adaptiv al organizaiei, neag existena abordrilor universale. Conducerea iscusina de a nelege situaia. n anii 80 a aprut teoria situaional 7-C, elaborat de savanii Piters, Woterman, Pascal, Atos.Conform ei organizarea eficient e determinat de 7 componente interdependente: Strategie, Structur, Sisteme (proceduri, procese), State (grupe de personal), Stilul, Calificarea, Valorile partajate de membrii organizaiei.

Tema 3. Organizaia, managerul, dirijarea cu succes Organizaia grup de persoane, activitatea crora este coordonat contient n direcia atingerii obiectivelor naintate. Caracteristica organizaiei ca sistem deschis ntrrile Resursele organizaiei: - materiale - financiare - umane - informaionale Organizaia (procese) Ieiri - produse - servicii - informaie

Caracteristicile ghenerale ale organizaiilor: 1. Organizaia n procesul activitii transform resursele n rezultate. Resursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor de servicii i necomerciale. 2. Dependena de mediul extern. Organizaia nu poate fi analizat separat de mediul extern, care o influeneaz att prin resurse, ct i prin beneficiarii rezultatelor ei. 3. Diviziunea orizontal a muncii presupune distribuirea volumelor mari de munc n multiple sarcini specializate. Specializarea n producere duce la sporirea volumului ei. 4. Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii se efectueaz pe baza formrii subdiviziunilor, ce execut sarcini concrete specifice i sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaia, n ansamblu, este format din mai multe organizaii mici. 5. Diviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i presupune necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii succesului lor. Complexitatea procesului de management, multitudinea obiectivelor, strategiilor, restriciilor i criteriilor implicate genereaz o ierarhie de niveluri ale conducerii.

Conceptul nivelurilor manageriale


Nivel instituional (strategic) Nivel de dirijare (tactic) Nivel tehnic (operativ) Managerii superiori (top managers)

Manageri medii (middle managers)

Manageri inferiori (lower managers)

Caracteristica acestei ierarhii raporturile i deciziile se fac cu o frecven invers proporional superioritii nivelului de conducere. Nivelul strategic definete obiectivele i mijloacele de realizare a lor pentru ntreaga organizaie pe o durat lung de timp. Nivelul tactic realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmrirea realizrii sarcinilor specifice, se iau decizii de corecie a abaterilor.
7

Nivelul operativ conducerea nemijlocit a proceselor i activitilor poart un caracter curent. Managerul Activitile manageriale esenial difer de cele operaionale i se caracterizeaz prin lipsa omogenitii, durata scurt de execuie, diversitatea i fragmentarea lor. Coninutul activitii manageriale este exprimat prin executarea urmtoarelor roluri manageriale: Roluri manageriale dup H. Mintzberg Rol Descrierea rolului Caracterul activitii I. Roluri interpersonale
1. Manager, conductor principal, ef nominal 2. Lider Conductor, simbol, obligaii juridice i sociale Responsabil de motivaia i activitatea subalternilor, selectarea, aprecierea, remunerarea Asigurarea lucrului de coresponden economic, relaii de afaceri Participarea la ceremonii, legalizarea documentelor oficiale Executarea funciilor managementului planificare, organizare, control, comand, motivare Prelucrarea informaiei, consftuiri, edine, consilii, relaii externe Prelucrarea corespondenei, meninerea contactelor formale Transmiterea informaiei convorbiri, discuii, legtura invers Adunri, declaraii, raporturi, dri de seam

3. Verig de legtur

II. Roluri informative


4. Receptor de informaie 5. Emitent al informaiei Culegerea i relevarea informaiei interne i externe Transmiterea informaiei subalternilor sau a celor cu destinaie extern Expert al informaiei predestinate altor organizaii

6. Reprezentant - simbol

III. Roluri decizionale


7. Antreprenor 8. Revizor (nltur abaterile) 9. Repartizator al resurselor 10. Manager de tratative Cutarea, elaborarea unor noi metode, strategii, tactici etc. Aciuni de corectare, lichidare a greelilor, crizelor, conflictelor Adunri decizionale aprecierea strategiei, tacticii Analiza situaiei, soluionarea conflictului, adaptare acomodare la mediul ambiant Luarea deciziilor privind Elaborarea graficelor, problemele alocrii resurselor schemelor, algoritmilor de activitate Reprezentarea firmei la tratativele Participarea la tratative, externe negocieri, ncheierea contractelor etc.

Toate rolurile interdependente. Rolurile interpersonale reiese din mputernicirile i statutul managerului n organizaie i i ofer posibilitatea de a concentra informaia i a activa n calitate de centru de prelucrare a informaiei. n baza rolurilor interpersonale i informaionale managerul poate executa rolurile legate de primirea deciziilor: distribuirea resurelor, soluionarea conflictelor, cutarea posibilitilor pentru organizaie etc.

Managerul ca sistem de prelucrare a informaiei Recepionarea informaiei externe Recepionarea informaiei interne

Prin contracte, edine, negocieri, tratative

De la subordonai, subdiviziuni, filiale, canale informaionale

Managerul centrul de
baz al informaiei

Managerul emitent de informaie

Managerul emitent de informaie

Transmiterea informaiei subalternilor

Transmiterea informaiei externe

Termenii manager i antreprenor nu sunt sinonime. Termenul antreprenor de economistul francez R. Cantilon persoana care i asum riscul legat cu organizarea noii ntreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producie sau servicii noi propuse societii. Deoarece antreprenorul activ particip la formularea obiectivelor ntreprinderii i o gestioneaz la etapa iniial el poate fi considerat manager. ns aa caracteristici ca riscul personal, dorina a lucra intensiv, reacia rapid la posibilitile financiare calitile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreaz capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe msura creterii organizaiei pot lipsi nclinaiile i capacitile execuiei eficiente a funciilor manageriale e necesar atragerea managerilor. ns organizaia ce activeaz ntr-un mediu dinamic nu poate atepta schimbrile i apoi a reaciona la ele. Managerii ei trebuie s posede un spirit antreprenorial. Dirijarea cu succes Dimensiunea i profitabilitatea nu ntotdeauna sunt criterii ale succesului. Organizaia exist pentru realizarea anumitor obiective. Dac proporiile mari nu este unul din obiectivele ei, atunci i o afacere mic se poate considera cu succes. Prin urmare, organizaia are succes cnd i atinge obiectivele sale. Elementele succesului n management:
9

1. viabilitatea posibilitatea de a exista o perioad ct mai ndelungat de timp. ns pentru a fi puternice i viabile toate organizaiile periodic i schimb obiectivele, selectndu-le corespunztor cerinelor modificate ale mediului. n organizaii aceasta se manifest prin elaborarea noilor tipuri de produse i servicii pentru clienii si. 2. rezultativitatea i eficiena. Rezultativitatea gradul atingerii obiectivelor organizaiei. Eficiena economicitatea determinarea folosirii cea mai corect a resurselor i optimizarea proceselor n organizaie. Eficiena se poate calcula i exprima cantitativ, deoarece se poate evalua financiar ntrrile i ieirile sistemei. 3. productivitatea raportul numrului unitilor la ieire ctre cele la ntrare. Component de baz a productiviti calitatea. 4. realizarea practic (implementarea). Deciziile manageriale, ct de bine nu ar fi fundamentate, reprezint numai idei i opinii. Iar scopul gestiunii ndeplinirea lucrului real cu oameni reali. Decizie cu succes e considerat decizia care se realizeaz n practic se transpune n aciune.

10

Tema 9. Funcia de organizare Organizarea procesul formrii structurii ntreprinderii, care ofer personalului posibilitatea de a activa n comun n scopul atingerii obiectivelor. Baza organizrii delegarea transferul sarcinilor i mputernicirilor persoanelor (subdiviziunilor), care primesc asupra sa i responsabilitatea pentru executarea lor. Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilitii i mputernicirilor. Responsabilitatea obligaia titularului de a executa sarcinile individuale i rspunderea pentru realizarea lor satisfctoare. Caracterul cumulativ al responsabilitii. mputernicirile (competena sau autoritatea formal) limitele n folosirea resurselor organizaiei, inclusiv a personalului, n cadrul crora titularul are dreptul a aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale. n funcie de domeniul n care se exercit autoritatea: - ierarhic presupune gestiunea persoanelor; - funcional se extinde asupra gestiunii activitilor. Principiile delegrii: - unitatea de aciune; - limitarea ariei de control. Proiectarea organizatoric procesul modificrii organizaiei n scopul sporii eficienei interaciunii ei cu mediul extern, distribuirii i orientrii productive i raionale a resurselor i eforturilor personalului pentru a satisface necesitile clienilor i a atinge obiectivele naintate. Etapele proiectrii organizatorice: - departamentarea; - stabilirea legturilor ntre elementele structurii; - determinarea sarcinilor i distribuirea lor. n funcie de coninut deosebim: - organizare procesual: - organizare structural. Organizarea procesual stabilirea principalelor tipuri de munc i procese necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestei organizri funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Funciunea ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele fundamentale. n cadrul firmelor moderne 5 funciuni: 1. F. de cercetare-dezvoltare activitile ntreprinderii prin care se concepe i se implementeaz PT 3 activiti principale: previzionare, concepie tehnic, organizare 2. F. comercial procesele de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfurrii producerii firmei i de vnzare a produselor i serviciilor acesteia. (activiti aprovizionarea tehnico-material, vnzare, marketing). 3. F. de producie procesele de munc prin care se transform obiectele muncii n produse finite i servicii i se creeaz condiii bune de fabricaie. (activiti programarea i lansarea produciei; fabricaia; control tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajului; producia auxiliar)
11

4. F. financiar-contabil ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii patrimoniului. (activiti financiar, contabil, control financiar de gestiune) 5. F. de personal Succesiunea funciunilor n ntreprinderea modern:
P Mk C C-D F-C Ps C

Organizarea structural stabilirea structurii organizatorice optime. Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor organizaionale, astfel plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i celor de execuie. Elementele componente: Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc. Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene, ce solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur manager. Departamente: operaionale i funcionale. Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai distan ierarhic fa de managementul de vrf al firmei. Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager. Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale. Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), relaii de cooperare, de control i de reprezentare. Tipologia structurilor organizatorice: 1. liniar 2. funcional pur 3. mixt (liniar-funcional) 4. divizional (pe produs, teritorial etc.) 5. de proiect 6. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice

12

Tema 10. Funcia de motivare Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate, determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor. Necesitile starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale. Motivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii. Stimulente prghiile de influen sau purttori de iritare, provoac anumite motive. Motivarea 2 tipuri: a. negativ prin impunere; b. pozitiv prin stimulare. Modelul motivrii: Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la activitate, mai ales la determinarea volumului i coninutului activitii. 1. Teoria Maslou necesitile se aranjeaz ntr-o piramid ierarhic strict. - realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate - recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor - simul de apartenen, susinere - sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psihologice - necesiti pentru existen Metode de satisfacere a necesitilor superioare: 1. sociale: a. oferii aa activiti subalternilor care le ofer posibilitatea de a comunica b. formai spiritul echipei c. petrecei consftuiri periodice d. nu distrugei grupele neformale, dac nu aduc daun organizaiei e. formai condiii pentru activitatea social a membrilor n exteriorul organizaiei 2. stim: a. mbogirea coninutului activitii b. evaluai i stimulai activitatea subalternilor c. atragei subalternii la formularea i primirea deciziilor d. delegai drepturi i responsabiliti suplimentare e. promovai subalternii pe scara ierarhic 3. autoexprimare a. asigurarea posibilitilor de studiu i dezvoltare b. oferii subalternilor activiti complicate i importante c. stimulai i dezvoltai capacitile creative 2.Teoria McClelland specificul: 1. 3 necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul (dorina a realiza obiectivele) i apartenena; 2. sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau mai puin ndestulate. 3. Teoria Herberg factorii care determin eforturile personalului 2 categorii: 1. f. igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii.
13

2. f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc. Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n atingerea obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul realizrii lor. Comportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu situaia concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit. 1. Teoria ateptrii (speranei) existena necesitii active nu este unica condiie a motivrii omului n asigurarea obiectivelor. Persoana sper c tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacia sau efectele dorite. Sistemul motivrii se construiete pe interdependena cantitativ ntre ntrrile sistemului cheltuielile de munc i ieirile nivelul satisfaciei. Recompense tot ce persoana apreciaz c prezint valoare pentru sine. 2. Teoria echitii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice. Dac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei. 3. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii. Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Nivelul efortului investit e influenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i satisfacia cu ea.

14

Tema 11. Funcia de control Controlul procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de fapt de la cele planificate i rezultatele analizei lor. Sarcina asigurarea realizrii obiectivelor organizaiei i avertizarea situaiilor de criz. Tipurile de control dup timpul executrii: 1. prealabil (anticipativ) pn la nceputul de fapt al activitii (asupra resurselor); 2. curent nemijlocit pe parcursul executrii lucrrilor (obiectul subalternii i activitatea lor); 3. final dup sfritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp.

Standarde ntrri Procese Ieiri

Control anticipativ

Control final

1.

2. 3.

a. b. c. d. e.

Procesul de control 3 etape: stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde: a. fizice (consum la unitate produs) b. ale costurilor (costul materiei prime, forei de munc) c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active) d. ale veniturilor (vnzri/m2) evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele corectarea abaterilor prin aciuni: a. nu se ntreprinde nimic, c. reevaluarea standardelor b. nlturarea devierilor, Caracteristicile controlului eficient: orientarea strategic, orientarea la rezultat, corespunderea tipului activitii, oportunitatea controlului, flexibilitatea etc.

15

a. b. c.

Tehnici i instrumente de control: controlul prin bugete, rapoarte i analize statistice, bilanul operaional

16