METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE CREATIVITATE

Conducerea slab poate face s eueze cea mai judicioas strategie; Execuia viguroas, chiar a unui plan slab, poate aduce adesea victoria. Sun-Zi

METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE CREATIVITATE

Principiile de management = reguli fundamentale pe baza crora se desfoar o aciune i se materializeaz o conduit comportamental a organismelor manageriale Metodele de management = transform informaiile despre realitatea obiectiv n decizii i aciuni raionale i eficiente, folosind tehnici bazate pe un ansamblu de procedee i instrumente

METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE CREATIVITATE

de management = ci practice de realizare a inteniilor teoretice ale managerilor, susinute de anumite principii i metode Procedeele = felul sau maniera de a aciona n cadrul exercitrii unor tehnici sau metode
Tehnicile

METODE DE MANAGEMENT
MANAGEMENTUL

PRIN OBIECTIVE MANAGEMENTUL PRIN BUGETE MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE MANAGEMENTUL PE PRODUS MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Presupune

corelarea obiectivelor generale cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cu obiectivele personale Obiectivul = scopul cuantificabil pe care un colectiv sau un individ i propune s-l realizeze ntr-un termen stabilit cu mijloace predeterminate Obiectivul nu se identific cu planul Activitatea are un caracter ciclic

Etape MPO
Analiz, revizuire Analiza rezultatelor i revizuirea obiectivelor Informaii
ETAPA a IV-a

Stabilirea obiectivelor generale ale unitii

ETAPA I

Identificare, definire Stabilirea obiectivelor compartimentale Decizii, ETAPA a II-a aciuni

Stabilirea msurilor i obinerea rezultatelor

ETAPA a III-a

Etape MPO
1. 2.

3. 1.

2.

Etapa I presupune: Documentarea Analiza situaiei n domeniile cheie repetat la fiecare nivel ierarhic i subdiviziune organizatoric Obiectivele stabilite trebuie s corespund pentru 1-7 ani, s fie reale, orientate spre viitor Etapa a II-a pp: Se identific i se definesc obiectivele specifice Urmrirea realizrii obiectivelor revine subordonailor

Etape MPO
1. 2.

1. 2. 3.

Etapa a III-a pp: Activitatea de execuie direct a obiectivelor Stabilirea msurilor pentru realizarea obiectivelor Etapa a IV-a pp: Analiza rezultatelor Compararea lor cu obiectivele fixate Revizuirea obiectivelor i actualizarea

MPO

Avantaje: concentrarea angajailor (conductori i executani) pe realizarea unor obiective; dezvoltarea la conductori a deprinderii de a privi n perspectiv, de a fi flexibili i dinamici n aciuni; mbuntirea relaiilor n cadrul unitii i lrgirea reaponsabilitilor comune; eliminarea unor contradicii dintre conductori i executani; formarea unui stil de conducere participativ, creterea motivaiei; creterea gradului de responsabilitate; creaz condiii pentru formarea cadrelor de conducere.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

permite

descentralizarea managementului pe subdiviziuni organizatorice distincte Bugetul asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune (sau subdiviziune organizatoric) i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Premise:

1. obiectivele stabilite s poat fi exprimate n etalon bnesc; 2. divizarea n centre de gestiune delimitate procesual sau structural, lansarea de bugete i elaborarea unui buget director; 3. pentru fiecare buget s existe un singur responsabil; 4. crearea condiiilor organizatorice i motivaionale de participare activ i efectiv a managerilor i executanilor la dimensionarea bugetelor; 5. proiectarea unu sistem informaional; 6. proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune; 7. adaptarea contabilitii generale i analitice.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Etape

de aplicare a M.P.B.: 1. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune 2. Elaborarea i fundamentarea bugetelor 3. Aprobarea bugetelor 4. Execuia bugetar 5. Controlul i analiza bugetar cuprinde dou faze: cea de control i cea de analiz care este preponderent postoperativ fiind precedat de decontarea produciei.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

1. 2. 3. 4.

5.

Avantaje: Evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrei subdiviziuni la realizarea obiectivelor; Crete motivarea personalului; Se realizeaz o economie de timp prin descentralizara deciziilor tactico-operative; Prevede pentru fiecare subdiviziune bugetar mijloacele puse la dispoziie, termenele de realizat i rezultatele ateptate; Impune fiecrei subdiviziuni bugetate s presteze o activitate rentabil.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

1. 2. 3.

Dezavantaje: Dificulti n adaptarea sistemului informaional; Evidena contabil este mai greoaie; Dificulti n ce privete elaborarea, fundamentarea i urmrirea execuiei bugetelor.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE

1.

2. 3.

4.

Caracteristici: Informaiile ce reprezint abateri circul pe vertical sistemului de conducere n mod selectiv Competenele decizionale sunt delimitate precis Sistemul informaional se concentreaz cu precdere pe aspectele nemijlocit legate de obiectivele prioritare Distribuirea personalului n cadrul firmei se face plasnd cei mai competeni angajai i cadre de conducere n subdiviziuni cheie

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE

Premise: 1. Cadrele de conducere aflate la nivelurile ierarhice superioare deleag subordonailor competenele i rspunderile corespunztoare posturilor pe care le ocup. Aceast delegare trebuie efectuat succesiv, pn la ultimul post de conducere

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE

2.

3.

Activitatea subordonailor trebuie s fie condus prin dispoziii, lucru care va asigura subordonailor un comportament corespunztor, lipsit de egoism, care va duce la realizarea n bune condiiuni a obiectivelor firmei; Conducerea firmei trebuie s adapteze sistemul informaional la noua situaie.

Faze ale aplicrii MPE

1.

Faza stabilirii valorilor planificate - se prevd parametrii valorici ai obiectivelor, avnd ca baz de pornire realizrile efective din perioada precedent, urmnd evaluarea noilor factori i tendinele acestora. Tot n aceast faz se analizeaz amnunit nivelul obiectivelor propuse, msura n care acestea concord cu posibilitile reale ale firmei.

Faze ale aplicrii MPE

2.

a)

b)

c)

Faza stabilirii toleranelor - presupune stabilirea pentru fiecare conductor a abaterilor admise, a cror rezolvare intr n competena sa. Trebuie avute n vedere urmtoarele: cu ct este mai important o aciune desfurat pentru realizarea obiectivului general al firmei, cu att se cere mai mult pruden n stabilirea limitelor toleranelor; atenia principal trebuie acordat domeniului-cheie, pentru c toleranele care se refer la acest domeniu, chiar dac sunt mici, influeneaz puternic asupra realizrii obiectivului general; introducerea toleranelor n ambele sensuri, deoarece chiar i abaterile pozitive pot atrage atenia asupra unor posibiliti care s-au ivit n mod neateptat n procesul de producie.

Faze ale aplicrii MPE

3.

Faza comparaiei dintre valorile planificate i cele efective - au loc: stabilirea valorilor efectiv realizate; confruntarea valorilor realizate cu cele planificate i sesizarea abaterilor inadmisibile; analiza abaterilor semnificative. Este necesar s se acorde atenie stabilirii cu precizie a valorilor efectiv realizate. Dac acestea sunt stabilite n mod eronat se poate ajunge, fie la o alarm fals, fie la o alarm ratat. Alarma fals este atunci cnd abaterile dintre valorile efective i cele planificate, dei lipsite de importan, sunt sesizate ca fiind totui importante. Alarma ratat este atunci cnd abaterile cu adevrat importante nu au fost sesizate i ca atare nu s-a inut seama de ele.

Faze ale aplicrii MPE

4.

Faza trecerii la aciune - pe baza unor abateri semnificative, cadrele superioare de conducere, avnd competena corespunztoare, adopt deciziile ce se impun. n general, n cadrul acestei faze se disting dou situaii: pe baza abaterilor pot fi nregistrate situaii excepionale, n care se menine sistemul valorilor planificate iniial i se trece la noi iniiative, menite s nlture abaterile; din analiza abaterilor este posibil s reias c sistemul valorilor planificate conine i valori eronate, care, nu vor putea fi realizate. n asemenea situaii este necesar s se revizuiasc parametrii planificai.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE

1.

2. 3.

4.

5.

Avantaje: Duce la o diviziune raional a muncii n procesul de conducere i, la o sporire a eficienei muncii conductorilor. Procesul de adoptare a deciziilor se simplific simitor Se realizeaz o utilizare mai complet a capacitii cadrelor, aplicndu-se n mod sistematic delegarea de autoritate, iar problemele deosebite se dirijeaz spre nivelurile ierarhice superioare; Se realizeaz ntr-o mai mare msur i ntr-un ritm mai rapid formarea i calificarea cadrelor tinere pentru activitatea de conducere; Asigur o simplificare a circulaiei informaiilor etc.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE

Neajuns Exist posibilitatea ca ntr-o perioad mai ndelungat s nu apar situaii excepionale dnd natere unui sentiment de siguran, de autolinitire, ceea ce are drept urmare o slbire a gradului de rezisten a firmei fa de apariia unor dificulti neprevzute.

MANAGEMENTUL PE PRODUS
Reprezint

o descentralizare a managementului asigurnd o abordare specializat a gestiunii unui produs pe parcursul ntregului ciclu de realizare a acestuia. Potrivit metodei managerul are menirea s urmreasc produsul de la concepere pn la punerea acestuia la dispoziia cumprtorului

MANAGEMENTUL PE PRODUS
Produs

- orice realizare pe care o produce o ntreprindere i o ofer pe pia. Spre deosebire de MPP, care are un caracter temporar, managementul pe produs odat aplicat, devine un element permanent al funcionrii structurii organizatorice i de adaptare a produciei i produselor la tot mai accentuata mobilitate a cererii de pe pia.

MANAGEMENTUL PE PRODUS

1.
2. 3.

Condiii de aplicare: existena unei activiti diversificate i rentabile n timp; posibiliti de descentralizare a managementului produciei; condiii de informare i documentare cu privire la pieele de desfacere.

Etapele de aplicare a MP
1. 2. 3. 4.

Evaluarea factorilor de succes i insucces a produsului pe pia Elaborarea programelor de fabricaie a produsului Coordonarea realizrii produsului Bilanul activitii i angajarea de noi sarcini.

1. Evaluarea factorilor de succes i insucces a produsului pe pia Debuteaz cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene i numirea managerilor de produse sau reconfirmarea lor Trebuie s participe, compartimentul de marketing, compartimentele funcionale interesate i toi managerii de produse. Fiecare manager de produs i ef de compartiment trebuie s cunoasc poziia fiecrui produs pe pia, pentru a-i concentra atenia asupra amplificrii sau meninerii situaiilor favorabile, i respectiv a ameliorrii situaiei de insucces. Se armonizeaz atitudinile i interesele personale (referitoare la un produs) cu cele generale ale organizaiei (referitoare la ntreaga producie).

2. Elaborarea programelor de fabricaie a produsului

Revine aproape n exclusivitate managerului pe produs. Fiecare manager de produs, cnd i va elabora programele de fabricaie, va ine seama de necesitatea realizrii i respectrii termenelor de livrare i a altor produse Programele elaborate se supun aprobrii managementului de vrf care are misiunea armonizrii lor n concordan cu toate angajamentele comerciale ncheiate. Programele devin operaionale numai dup ce au fost supervizate.

3. Coordonarea realizrii produsului

aceast etap ies n eviden i se impun calitile personale ale managerului de produs. Atribuii i sarcini: 1. coordoneaz toate activitile care au legtur cu produsul gestionat, putnd propune ncetarea fabricrii unor produse nerentabile sau lansarea n fabricaie a celor noi;
n

3. Coordonarea realizrii produsului

2.

3. 4.

urmrete realizarea programelor elaborate i le mbuntete pe parcursul fabricaiei coopereaz cu celelalte sectoare de activitate i cu managerii de produse; realizeaz un control permanent asupra volumului vnzrilor, profitului net pe produs, gradului de ptrundere a produsului pe pia etc.

3. Coordonarea realizrii produsului

Multitudinea sarcinilor i gradul mare de ncrcare a managerului de produs asistentsupraveghetor (adjunct), cu atribuii de supraveghere i coordonare n secvena de fabricaie. Succesul acestei etape, impune eliminarea strilor conflictuale sau disfuncionale. Este necesar precizarea atribuiilor i sarcinilor, a drepturilor i obligaiilor managerului de produs fiind necesar i elaborarea unei diagrame de relaii a postului cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

4. Bilanul activitii i angajarea de noi sarcini.

Bilanul activitii personale se face n mod independent de ctre fiecare manager de produs Faza bilanului general are loc n interferen cu etapa 1 de evaluare global a factorilor de influen a activitii organizaiei. Este faza care ncheie etapa a 4-a printr-o apreciere a eficacitii managerului de produs (acordarea de recompense pentru rezultate deosebite), stabilindu-i-se noi sarcini, n funcie de cerinele de echilibru n relaia produs-pia.

Tipologia organizatoric a managementului pe produs

PROCTER

& GAMBLE BRISTOL-MYERS GILLETTE VEZI CURS PG. 200-202

MANAGEMENTUL PE PRODUS
Avantaje: 1. asigur un management axat pe delegare i specializare; 2. impulsioneaz ndeplinirea planurilor i programelor cu privire la asimilarea, lansarea produciei, fabricaiei, desfacere; 3. realizeaz o legtur flexibil cu piaa; 4. individualizeaz fiecare produs n funcie de caracteristicile lui

MANAGEMENTUL PE PRODUS

1.

2.

Dezavantaje: complic structurile organizatorice i genereaz stri conflictuale legate de nclcarea unor competene; faciliteaz paralelisme n organizare (mai ales cnd se utilizeaz acelai nomenclator de materii prime i materiale, aceleai utilaje i linii tehnologice)

5. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

O

metod de conducere aplicabil pe o perioad limitat i este o metod parial de management Proiect = un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

1. 2. 3. 4.

5. 6.

Caracteristici eseniale ale unui proiect: Rezultatul final al proiectului l reprezint o unitate, un numr redus de uniti de produse sau servicii Nu exist dect un singur cumprtor. Diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unor persoane de specialiti diferite. Datorit importanei resurselor implicate n realizarea proiectului este necesar stabilirea ct mai detaliat a operaiunilor i termenelor de execuie Realizarea uni proiect este temporar i impune reducerea la minim a duratei de execuie Este necesar construirea unor forme organizatorice temporare care s funcioneze n paralel cu structura organizatoric de baz

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

MPP

cu responsabilitate individual MPP cu stat major MPP mixte

MPP cu responsabilitate individual

Responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuit unei singure persoane - manager de proiect. Acesta se sprijn, n realizarea proiectului, pe responsabilii desemnai din cadrul compartimentelor. Avantaje: reduce la minimum cheltuielile cu personalul precum i accentueaz folosirea experienei muncitorilor i specialitilor firmei. Dezavantaje: personalul pus la dispoziie de ctre compartimente nu este ntotdeauna de calitate; -nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de sarcinile aferente postului deinut. Este mai rar folosit, de obicei atunci cnd exist un personal foarte bun care a mai participat i la realizarea altor proiecte.

MPP cu stat major

Coordonarea activitilor este asigurat de managerul de proiect n colaborare cu un colectiv de specialiti. Acetia realizeaz o parte din aciunile implicate de proiect, iar pentru efectuarea altor aciuni se apeleaz la specialiti din compartimentele firmei, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o mare msur de competena colectivului special constituit pentru M.P.P. Este indicat ca n colectiv s fie atrase i persoane din afara firmei. Avantaje: atragerea specialitilor din afara unitii, fapt ce elimin dezavantajul generat de folosirea numai a specialitilor din cadrul firmei; abordare riguroas i sensibilitate sporit pentru inovaie.

MPP mixte
O mbinare a celor dou tipuri prezentate anterior, Implementarea lui implic parcurgerea urmtoarelor etape: definirea general a proiectului 2. definirea organizatoric a proiectului se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat 3. desemnarea managerului de proiect i a responsabilitilor celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului 4. pregtirea climatului pentru implementarea M.P.P. 5. implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin participanilor la proiect 6. stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate 7. evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului i adoptarea msurilor corective necesare.
1.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

1.

2. 1.

2.
3.

Avantaje: favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei sau dintre acestea i alte ntreprinderi, creaz posibilitatea formrii de manageri ndrznei, dinamici, competeni etc. Dezavantaje: dificultatea armonizrii reelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a firmei, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile implicate.

TEHNICI DE CREATIVITATE
Tehnica

Brainstorming Tehnica Delphi Reuniunea Philips 66

Tehnica Brainstorming
Se bazeaz pe teoria dinamicii de grup prin care se caut obinerea a ct mai multor idei pentru rezolvarea unei probleme Rolul tehnicii brainstorming const n mobilizarea angajailor, stimularea i dezvoltarea creativitii n cadrul grupului, ntr-o atmosfer de relaxare n cadrul acestei tehnici se face o delimitare a fazei de apariie a ideilor de cea de evaluare a lor. Tehnica are la baz stimularea apariiei ideilor prin provocarea unui fenomen asemntor unei reacii n lan care s duc la asociaii de idei.

Tehnica Brainstorming
Etape: 1. pregtirea

discuiei; 2. analiza problemei n cadrul grupului; 3. selecia ideilor emise.

1. Pregtirea discuiei

Stabilirea i delimitarea precis a subiectului problemei puse n discuie. Se alege grupul de participani la discuie, n numr de 5-12 persoane, specialiti n diferite domenii sau cadre de conducere de pe acelai nivel ierarhic. Este util s participe i persoane din afara unitii Se stabilete conductorul grupului. Aprecierile se fac ntr-o faz ulterioar ntr-un colectiv decident restrns. Crearea i meninerea un climat favorabil emiterii ideilor, fapt ce favorizeaz fenomenul de reacie n lan. Se stabilesc locul, data i ora edinei.

2. Analiza Problemei
Cuprinde dou faze: faza introductiv i faza discuiilor. n faza introductiv, leaderul grupului expune n mod clar i pe scurt problema pentru care se cer soluii de rezolvare i, prezint modul de desfurare a edinei. n faza discuiilor propriu-zise, fiecare participant emite nite idei n legtur cu modul de soluionare al problemei. Ideile sunt nregistrate ntocmai prin stenografiere sau pe diferii supori (nu se nregistreaz i autorii).

Analiza Problemei

Pentru dezlnuirea ideilor exist n principal trei ci: -calea progresiv liniar care se caracterizeaz prin susinerea mai departe a unei idei, completarea ei pn la gsirea unei soluii practice a problemei discutate; -calea catalitic, prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apariia unei idei noi, chiar opus celei care a generat-o; -calea mixt, o combinare a primelor dou, n care soluia poate da natere la idei de completare a soluiei iniiale i care, la rndul lor, pot dezlnui alte idei de completare sau opuse lor, ori poate da natere unor idei diferite sau chiar opuse ei.

3. Selecia ideilor emise

Cuprinde

inventarierea, selecionarea celor care pot fi utilizate i calcularea eficienei acestora pentru adoptarea soluiei finale. Ideile pot fi : 1. idei care se pot utiliza imediat, 2. idei utilizabile n viitor, 3. idei neutilizabile.

Tehnica Brainstorming

Condiii pentru asigurarea succesului aplicrii: -selecionarea atent a participanilor; -prezentarea clar a problemei, limitarea, conturarea i expunerea ei corespunztoare n faa grupului; -crearea unui climat de permisivitate; -admiterea i solicitarea unor idei orict de ndrznee; -neadmiterea aprecierilor de nici un fel i mai ales a criticilor asupra ideilor expuse, pentru a se nltura teama de a nu grei; -evitarea lurii de cuvnt de dragul participrii sau a afirmrii.

Tehnica Delphi

1. 2. 3.

se caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, ntre dou grupuri de persoane ntrunite s ia msuri. n esen ea const n obinerea prerilor unor oameni bine informai, specialiti ntr-o anumit problem pus n discuie. Etape: pregtirea i lansarea reuniunii; desfurarea reuniunii; prelucrarea datelor obinute.

Pregtirea i lansarea reuniunii

Se stabilete i se formuleaz clar i judicios subiectul pentru care se solicit preri, Se alege grupul de persoane (panelul) cruia s i se adreseze ancheta i care trebuie s fie specialiti n diverse domenii, Se ntocmete clar i detaliat formularul i se transmite spre completare mpreun cu instruciunile corespunztoare, indicndu-se scopul anchetei i termenul n care se solicit rspunsul.

Desfurarea reuniunii
Se

completeaz chestionarul Se studiaz rspunsurile primite, Se elaboreaz i se trimite un nou chestionar pentru a se lmuri alte aspecte al problemei. Aceast operaie se poate repeta.

Prelucrarea datelor obinute

1.
2. 3. 4.

Se face analiza, prelucrarea i sintetizarea datelor obinute, Se interpreteaz rezultatele Se prezint raportul pentru a se lua decizia. Cerine: stabilirea clar a domeniului i problemelor; alegerea judicioas a participanilor; prelucrarea, sinteza, interpretarea i prezentarea rspunsurilor cu mult competen; acordarea unui timp suficient participanilor pentru a da rspunsuri bune.

Reuniunea Philips 66 stabilirea unui sistem de comunicaii ntre un numr mai mare de participani (circa 30). Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme, urmnd ca ulterior rezultatele s fie materializate de conductor n decizii. Reuniunea poate dura pn la 3 ore, participanii fiind mprii n grupe de cte 6 persoane, dintre care unul este reprezentantul grupului.
Caut

Reuniunea Philips 66
Dup discutarea unei probleme ntr-o perioad de timp restrns, opiniile grupului sunt prezentate de ctre responsabilul fiecrui grup ntr-o reuniune general. nceperea dezbaterii se face prin prezentarea subiectului discuiei de ctre conductor tuturor participanilor. Se formeaz grupe de 6 persoane, pe principiul eterogenitii, i se aleg responsabilii acestora Se pot obine i informaii suplimentare de la membrii din cadrul fiecrui grup. n aplicarea acestei tehnici se urmrete ca n final s se elaboreze soluii de care iau cunotin toi participanii. Are un pronunat caracter operativ