Managementul n condiii turbulente Prof.univ.dr. Ion Gh. Roca Prof.univ.dr.

George Moldoveanu Academia de Studii Economice din Bucureti

Rezumat Mediul organizaional este variabila independent n procesul managerial i principala caracteristic a acestuia este turbulena. n acest context funciile manageriale i funciunile organizaiei sunt regndite accentundu-se flexibilitatea, extrovertirea, puternica sensibilitate la mediu i folosirea sistemelor strategice n timp real. De asemenea, are loc trecerea de la planificarea strategic la viziunea strategic iar instrumentarul managerial are noi accente pentru a fi utilizat n mod eficace. Managementul actual face trecerea de la aciuni n condiii de certitudine, la cel n condiii de criz care presupune inovare i inteligen. Cuvinte cheie: turbulen, flexibilitate, extrovertire, viziune strategic, strategie operaional, M.B.O., M.B.E., T.C.R. Turbulena mediului Intensitatea ameninrilor i oportunitilor mediului extern pot fi caracterizate prin turbulena care cuprinde ntregul mediu al organizaiei. Aceast stare (Tm), specific astzi majoritii mediilor social-economice, este dependent de dou variabile: a) schimbabilitatea (S) b) predictabilitatea (P) Rezult c Tm = f(S,P) Variabila S este dependent de:
1) complexitatea mediului (Cm) i 2) noutatea provocrilor pe care le ntmpin organizaia (N)

Deci, S = f(Cm, N)
1

Variabila P este dependent de:

1) rapiditatea schimbrilor, sau acceleraia acestora (Rs) 2) vizibilitatea n viitor n procesul de luare a deciziilor (Vv)

Deci, P = f(Rs, Vv) Pentru a putea msura turbulena se pot concepe mai multe scri, care au la baz ipoteze precum: viitorul este o repetare a trecutului, organizaia poate focaliza piaa tradiional, provocrile mediului sunt o repetare a celor din trecut, schimbrile organizaionale au o durat mai mic dect cele de rspuns la schimbare. Toate aceste ipoteze, astzi, sunt false n majoritatea organizaiilor i pot fi ntlnite ca excepie n cele de tip nonprofit. Important este rspunsul managementului la poziionarea turbulenei pe trepte superioare celei de baz, care se poate obine prin analiz inegalitii: drs > ds n care: drs reprezint durata de rspuns la schimbare ds durata schimbrii Reducerea ecartului dintre cele dou mrimi este cheia succesului organizaional n perioadele de criz. n acest context, managementul eficient este numai cel inteligent, creativ. Managerii creativi au capacitatea de a reformula, de a vedea ce se ascunde n spatele oricrei stri, orict de neeficient, nefavorabil ar fi aceasta. Inteligena apreciativ presupune s vedem n spatele ghindei, stejarul [6].

Noi accente ale funciilor manageriale i funciunilor organizaionale

Funcia de previziune, sau desfurarea pailor forecast-planning-scheduling,

opereaz, n primul rnd, cu prioriti sau succesiuni de procesare i nu cu date calendaristice (priorities and not deadlines) [4]. Primele mrimi sunt neperisabile, au valoare suplimentar n timp, n procesele manageriale. n cadrul aceleiai funcii, paii aciunilor concrete (scheduling) sunt n mod obligatoriu devansai de procese de programare agregat [5] care asigur o prim armonizare ale resurselor de orice tip cu obiectivele operaionale n continu schimbare.

Funcia de organizare se orienteaz ctre modele biologice (neuronale) i

diminuarea celor referitoare la modelele multinivel, reduce diviziunea vertical a muncii manageriale i gradul excesiv de centralizare [4]. Structurile organizaionale n perioada de criz se confrunt cu stri de tipul:

panic i dezagregarea prioritilor; imposibilitatea aprecierii/implementrii strategice; subsistemele organizaiei sunt incompatibile, neadaptate; imposibilitatea de rspuns (dr > drs); presiunea timpului care distruge; lipsa de expertiz. n condiiile enunate, conturarea unor structuri organizaionale, cu un nivel

de comunicare multipl poate fi o reea de tipul celei din figura 1:

Grup central: (board of directors) standarde vs. performane

Instruire managerial Reea comunicaii la vrf Comunicare central Implementarea strategiei cu sprijin local

Grup meninerea moralului oganizaional

Grup procesare curent i minim posibil de ntreruperi

Grup de tratare a crizei Creativitate Abiliti Munc n echip

Figura 1. Subuniti structurale n perioada de criz n cazul mediilor turbulente, coordonarea, ca funcie a managementului, presupune un grad ridicat de paralelism al aciunilor, o intensificare a legturilor pe orizontal dintre compartimentele care ndeplinesc scopuri convergente. n condiiile unui timp limitat i ale nedeterminrii, antrenarea-motivarea poate menine sau chiar reduce sistemul de susinere salarial, bonusurile etc. Controlul, ca funcie managerial, impune o bucl de evaluare de un dinamism accentuat [2;3]. n domeniul funciunilor organizaionale, cea de resurse umane nregistreaz cele mai mari schimbri, dei ea este cea chemat s susin celelalte funciuni. Astfel, schimbrile au la baz reducerea personalului, restructurrile, fuziunile sau achiziiile. Noi dimensiuni ale resurselor umane sunt creterea capacitii de inovare, a creativitii, flexibilitii n scopul meninerii competitivitii.
4

Aceste modificri sunt generate i de implementarea unor tehnologii noi, ceea ce impune recalificarea, training, coaching, comunicare eficient. Nu n ultimul rnd, personalul trebuie s neleag impactul schimbrii, legislaiei i legtura cu sindicatele sub aspect constructiv. Cerine generale ale managementului n condiiile mediilor turbulente Prima cerin impus de mediile turbulente este flexibilitatea, care este n totalitate o variabil dependent de mediu. Adaptarea organizaiei, prin intermediul managementului la mediu, este aciunea esenial care asigur viabilitatea oricrei creaii sociale. Efortul acestei alinieri la mediul organizaional presupune controlul permanent al costurilor, n condiiile unor sarcini variabile i meninerii relative a structurilor organizaionale. Cea de-a doua cerin rezult din faptul c, pe msur ce turbulena crete, managementul trebuie s cluzeasc organizaia pe o cale de extrovertire, de puternic sensibilitate la mediu, prin fructificarea oportunitilor acestuia i minimizarea ameninrilor. Cea de-a treia cerin, pe msur ce predictabilitatea se reduce, este dezvoltarea unui sistem strategic n timp real. Dar, turbulena, prin surprizele sale care nu pot fi controlate, poate genera crize, ceea ce impune gndirea i dezvoltarea unui sistem de management al crizei. Teoria haosului susine aceast concepie i aduce elemente benefice managementului i organizaiei. Potrivit acestei teorii, sensibilitatea la schimbare care nlocuiete strategia, variaz ntre cicluri previzibile i cele aleatoare. Modelul de urmat este ascuns n haos, ca o combinaie de dezordine cu o form mai liber de ordine denumit autosimilaritate. Esenial este faptul c nivelul haosului este sursa de inovare, n special n punctele critice ale proceselor organizaionale.

n perioadele de turbulen structurile organizaionale sunt fragile, fiind necesare fluxuri de energie. Cu toate acestea, cascada strilor de haos poate continua pn la atingerea unui echilibru dinamic ntre factorii mediului organizaional. De la planificare strategic la viziunea strategic Planificarea strategic este fundamentat pe o evaluare realist a ceea ce poate realiza organizaia i pe o planificare detaliat n care strategia trebuie aplicat. n acest sens, strategia conine multe detalii, cu o garanie a realizrii acesteia. De asemenea, rezultatul final al strategiei este puin cunoscut celei mai mari pri a salariailor. Strategia ierarhic subliniaz competitivitatea proiectnd o viziune elitist a managementului care duce la demobilizarea unei mari pri a salariailor, care nu se mai recunosc n scopurile organizaiei i nu se mai implic n mod activ, constant, n realizarea acestora. Viziunea strategic, n schimb, impune managementului s fixeze o serie de scopuri organizaiei i n acelai timp s creeze reele i competene necesare pentru a fi atinse, dar las n sarcina diferitelor niveluri organizaionale s identifice metoda precis pentru a atinge aceste obiective. Rezult c orientarea, viziunea strategic transfer scopurile managementului la nivelurile operaionale prin folosirea modalitilor cele mai adecvate, circumstanelor particulare i nu prin derivri succesive, specifice numai mediilor stabile i nu turbulente. n concluzie, pe msur ce organizaia trece de la tipologia main la cea de organism viu i planificarea strategic se modific [1]. De exemplu, numeroase companii telefonice au utilizat planificarea strategic pentru a reduce la minimum costurile, pentru a deveni prestatoare de
6

servicii telefonice pe cele mai mari segmente de pia. ns, la un cost redus acestea au fost depite de concureni care au utilizat creterea intern i alianele strategice n scopul dezvoltrii capacitii de a utiliza o nou gam de tehnologii i de a lupta pe un domeniu mai larg, pe un numr mai mare de piee, cu prioritate pe piaa serviciilor oferite i pe cea a divertismentului prin cablu (televiziune, internet). Prin urmare, axa efortului de a defini strategia (ceea ce trebuie s devin organizaia) se deplaseaz ctre dezvoltarea competenelor care s permit exploatarea eficient a resurselor organizaiei, precum i n zona noului, a schimbrii propriu-zise. Metoda tradiional, descris pe larg n literatura de specialitate, se bazeaz pe teze, ca: -

urmeaz concurena, reduce costurile prin imitaii, amelioreaz calitatea, dezvolt reclama; stabilete orice detaliu, prevede toate situaiile; grupul de management este singurul capabil s aib o viziune global a activitilor; organizaia face ce-i permite competena distructiv sau ceea ce i se ordon a face; organizaia este o serie de subuniti operaionale. identificarea mijloacelor de a lupta contra concurenei noi aliane, noi sisteme de procesare; orientare clar, dar nivelurile operaionale, salariaii decid detaliile; organizaia nva continuu i progreseaz; nelegerea dificultilor de schimbare a comportamentului organizaional;

Demersul modern se bazeaz pe:

organizaia este un ntreg n care o parte ajut pe alta i sistemul progreseaz.

7

Criza i strategia operaional Strategia organizaional de ansamblu are ca ramificaie de baz strategia operaional de procesare a bunurilor/serviciilor. Aceast abordare conduce la obinerea de bunuri/servicii de valori mari, eventual costuri reduse i meninerea unei cote de pia. Procesarea este o puternic arm competitiv n afaceri. Alte abordri n acest domeniu cum ar fi cele care focalizeaz rolul finanelor sau al marketingului, fr eliminarea n nici un fel a importanei acestor domenii, pot conduce la criz. Este evident c comportamentul de tip wheeling and dealing bazat, n primul rnd, pe lumea finanelor a generat surprize n ntregul spaiu economicosocial prezent. Componentele strategiei operaionale (misiunea, competena distinctiv, obiectivele i politicile) vor specifica patru elemente fundamentale, i anume: costul, calitatea, livrarea i flexibilitatea, n caz contrar eliminarea de pe pia fiind evident. n procese de criz, strategiile imitative, specifice unor piee mature, sensibile la pre i cost, pot fi nlocuite cu cele inovative, specifice pieelor care se pot dezvolta, avantajele rezultnd din produsele/serviciile noi. Inovaia este esenial n procesele turbulente, n care expertiza acumulat nu ne mai ajut. Un exemplu elocvent l reprezint criza economic din Romnia de la sfritul anilor 80, cnd s-a produs relativ mult dar prost (necalitativ), lipsit de inovaie. De asemenea, subliniem faptul c strategia operaional de procesare, trebuie formulat, n totalitate, ca rspuns la factorii externi, datorit schimbrilor profunde n domeniul consumului, resurselor, tehnologiilor de procesare etc. Mediul turbulent i instrumentarul managerial
8

Mediile organizaionale turbulente, incerte, presupun noi accente ale instrumentarului managerial pentru atingerea eficacitii i eficienei. Astfel, managementul prin obiective (MBO), din cei doi pai eseniali ai acestei metode, i anume derivarea obiectivelor de la cele fundamentale la cele individuale i armonizarea resurselor cu scopurile asumate, accentueaz, focalizeaz cel de-al doilea pas. La nivelul fiecrui obiectiv derivat se impune verificarea existenei resurselor (umane, materiale, financiare, informaionale) n armonizarea acestora cu scopurile urmrite, folosindu-se inclusiv metoda negocierii sub toate formele acesteia. n contextul metodei managementul prin excepii (MBE), mediile turbulente impun coborrea aciunilor manageriale la nivelul centrelor operatorii, a executanilor direci, la nivelul tuturor funciilor, inclusiv a celei de controlevaluare i nu att focalizarea i demersul excepiilor sau starea benefic a inexistenei acestora. O alt metod pe care o considerm extrem de util, n cazul mediilor turbulente este TCR - total cost and risc [1]. Metodele prezentate, precum i altele din aparatul metodologic al managementului (MBP, MBB, TCR) pun pe prim plan, n condiiile turbulenei, descentralizarea ca o modalitate de ntrire a managementului de top. Rezult c puterea decizional ntr-o organizaie trebuie reconsiderat pe drumul sau circuitul ierarhic, n sensul atragerii unor activiti spre centrele operatorii, fr a elimina sau diminua excesiv puterea decizional la nivelurile superioare. Un fundal cultural pentru aceast stare l ofer cultura organizaional conturat de Hofstede. Concluzii

Din analiza realitilor organizaionale, rezult c, ntr-un interval relativ scurt, s-a nregistrat trecerea de la un mediu stabil la unul turbulent, ceea ce impune transferul de la un model organizaional tip arbore sau main, la unul staff and line, matricial, biologic sau chiar fractal. n figura 2 se ilustreaz aceast nou stare.

Ieri

Mediul stabil

Organizai a e main

Managementul n condiii de certitudine

Astzi

Mediul turbulen t

Organizaia este un model biologic, fractal

Managementul n condiii de surpriz/criz

Variabile independente

Variabile dependente

A B = f (A)

Figura 2. Relaia mediu, model organizatoric i management Managementul n medii turbulente este lipsit de eficacitate i eficien, dac folosete instrumentarul clasic. Acestuia trebuie s i se produc noi perfecionri de tipul celor pe care am ncercat s le conturm.

10

Bibliografie 1) Moldoveanu G., Roca I.Gh., Pleter O.T. Moldoveanu G. Moldoveanu G., Dobrin C. Roca I.Gh., Moldoveanu G. .a. Russell R.S., Taylor III B.W. Thatchenkery T., Metzker C. - Improving Organizations by Replacing the MechanicalModel with the Organic on Informatic Economic, Bucureti, nr.2/2007; - Analiz i comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti 2005; - Turbulen i flexibilitate organizaional, Bucureti, Editur Economic, 2007. - Bazele programrii procesuale aspecte critice i noi opiuni, Economie teoretic i aplicativ, Bucureti, 2008; - Operation Management, 3rd Edition, Prentice Hall, 2000; - Inteligen apreciativ (cum s descoperi calitile de la temelia creativitii i succesului), Bucureti, Editura Codecs, 2008;

2) 3) 4)

5) 6)

11