An1 - Management - General MFC Si Raspunsuri

MARIA GF-DEAC NDRUMAR PENTRU MANAGEMENT GENERAL
Universitatea SPIRU HARET
Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2007 Editur acreditat de Ministerul Educaiei i Cercetrii prin Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei GF-DEAC, MARIA ndrumar pentru management general / Maria Gf-Deac. Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2007 Bibliogr. ISBN 978-973-725-900-4 65.012.4(075.8)
Reproducerea integral sau fragmentar, prin orice form i prin orice mijloace tehnice, este strict interzis i se pedepsete conform legii. Rspunderea pentru coninutul i originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.
Redactor: Cosmin COMARNESCU Tehnoredactor: Marian BOLINTI Bun de tipar: 11.07.2007; Coli tipar: 12 Format: 16/6186 Editura Fundaiei Romnia de Mine Bulevardul Timioara, nr.58, Bucureti, Sector 6 Tel./Fax: 444 20 91; www.spiruharet.ro e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro
UNIVERSITATEA SPIRU HARET MARIA GF-DEAC
NDRUMAR PENTRU MANAGEMENT GENERAL

Planuri de seminarii Note de curs. Aplicaii. Discuii i ntrebri Studii de caz Teste de autoevaluare cu ntrebri pentru examinarea computerizat Elemente metodologice de studiu i evaluare, referate i eseuri Susinerea unui test online
EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE BUCURETI, 2007
CUPRINS
Introducere ... Partea I Planuri de seminarii Plan de seminar nr. 1 Obiectul de studiu al tiinei conducerii ... Plan de seminar nr. 2 Bazele teoretice ale sistemelor de conducere ... Plan de seminar nr. 3 Funciile (atributele) sistemelor de conducere . Plan de seminar nr. 4 Procesul de management i procesul de execuie . Plan de seminar nr. 5 Decizia. Momentul deciziei. Procesul decizional Plan de seminar nr. 6 Raionalizarea deciziilor ... Plan de seminar nr. 7 Metode de conducere ... Plan de seminar nr. 8. Metode moderne de conducere Plan de seminar nr. 9 Tehnici de conducere ... Plan de seminar nr. 10 Managementul resurselor umane . Plan de seminar nr. 11 Managerii. Profiluri i caliti Plan de seminar nr. 12 Tipuri i stiluri de conducere . Plan de seminar nr. 13 Conducerea prin planul de afaceri . Plan de seminar nr. 14 Studiul de fezabilitate Plan de seminar nr. 15 Conducerea prin centre de profit
13 15 18 23 25 29 32 36 40 43 46 49 51 53 56 5
Partea a II-a Aplicaii de management pentru seminarizare pe baza notelor de curs Aplicaia nr. 1 Managementul ntre societatea industrial i societatea informaional Aplicaia nr. 2 Construirea scenariilor manageriale .. Aplicaia nr. 3 Managementul ca sistem de soluionare a problemelor firmei ... Aplicaia nr. 4 Managementul firmei cu ajutorul strategiilor economice . Aplicaia nr. 5 Rolul reelelor n abordarea global a procesului decizional Aplicaia nr. 6 Reelele decizionale ale unui sistem n raport cu mediul nconjurtor Aplicaia nr. 7 Clasificarea metodelor de previziune pentru managementul sistemelor productive Aplicaia nr. 8 Tehnici analitice de management .. Aplicaia nr. 9 Decizii de organizare i conducere obinute prin simularea gestiunii de stoc Aplicaia nr. 10 Cadrul aplicativ logic de luare a deciziilor Aplicaia nr. 11 Informaiile manageriale n realitatea fizic i n realitatea virtual Aplicaia nr. 12 Managementul creaiei tiinifice i a inovrii-dezvoltrii Aplicaia nr. 13 Etapele practice ale lurii deciziilor .. Aplicaia nr. 14 Managementul sistemelor complexe de mari dimensiuni . Partea a III-a Studii de caz Studiu de caz nr. 1 Managementul modern al echilibrelor macrostructurale ... Studiu de caz nr. 2 Noi principii manageriale ale programelor de achiziii la firma S.C. A & B S.A. Bucureti . Studiu de caz nr. 3 Luarea deciziei privind transferul i managementul activitilor de comer exterior n structura M.A.E. ... 6
61 63 65 67 69 71 73 74 76 78 80 82 85 87
91 102 106
Partea a IV-a Teste de autoevaluare cu ntrebri pentru examinarea computerizat Teste de autoevaluare Rspunsuri corecte . Partea a V-a Elemente metodologice de studiu i seminarizare I. Lista subiectelor pentru pregtirea examenului la disciplina Management general ... II. Subiecte orientative pentru referatele-eseu n domeniul managementului general Partea a VI-a Susinerea unui test online Testul online .. Bibliografie
111 171
175 178
183 192
INTRODUCERE Managementul ca tiin i art se exprim valoric prin aplicarea n viaa de zi cu zi, n instituii, firme, companii .a., a principiilor i regulilor sale fundamentale. Studiul teoretic al organizrii i conducerii folosete n manier esenial formrii viitorilor specialiti astzi studeni ai facultilor economice, umanist-sociale sau tehnice. ntr-un asemenea context se dovedete a fi necesar i stringent util lucrarea ce vizeaz aplicaiile manageriale, nsoite de studii de caz i seminarizare. Disciplina Management general predat studenilor de la facultile economice i la facultatea de drept ale Universitii Spiru Haret este astfel ntregit cu un preios i util ndrumar de studiu. n Partea I a crii sunt prezentate planurile de seminarii (n numr de 15), n Partea a II-a a ndrumarului sunt redate un numr de 14 aplicaii manageriale, corespunztoare numrului de cursuri pentru un semestru de studiu universitar, iar n Partea a III-a un numr de studii de caz reprezentative. Partea a IV-a a lucrrii cuprinde teste de autoevaluare, necesare studenilor pe parcursul studiului individual pentru pregtirea examenului la disciplina Management general. ndrumarul se ncheie cu prezentarea n Partea a V-a a elementelor metodice de studiu i seminarizare, care se refer la modul de ntocmire a referatelor-eseu, iar n partea a VI-a cu descrierea modului de susinere a testelor online. Totodat, sunt prezentate listele cu subiecte pentru examen i cu subiecte orientative pentru temele de referat-eseu n domeniul managementului. Lucrarea corespunde n coninut programei analitice pentru disciplina Management general, elaborarea sa fiind original, rod al experienei universitare a autoarei. ndrumarul este rezultat al cerinelor ce s-au fcut simite n timp pentru mbuntirea metodicii predrii i nsuirii prin seminarizare a cunotinelor n domeniul organizrii i conducerii. Conf. univ. dr. Maria Gf-Deac
10
PARTEA I
PLANURI DE SEMINARII
11
12
PLAN DE SEMINAR NR. 1
OBIECTUL DE STUDIU AL TIINEI CONDUCERII
1. Efectuarea prezenei 2. Discuie metodologic privind organizarea coninutului, desfurarea seminarului actual i a celor viitoare. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul primului curs predat, pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 4. Dezbatere privind: Obiectul de studiu al tiinei conducerii: a) definirea tiinei managementului: tiina tehnicilor de conducere i gestiune a ntreprinderii; managementul este tiin i art. b) sisteme de conducere: ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional n cadrul firmei, prin intermediul cruia se exercit procesele i relaiile de conducere i organizare pentru o eficien ct mai ridicat; managementul este un ansamblu de procese. c) coli i curente n tiina conducerii: coala clasic (tradiional): Frederic Taylor i Henry Fayol la nceputul secolului XX au introdus n mediul productiv-economic pentru prima dat tiina administrrii industriale i generale; coala comportist (coala relaiilor umane, a comportamentului social: pune baz pe metode sociologice i psihologice); coala cantitativ: se bazeaz pe matematic i statistic; coala sistemic: folosete cunotinele interdisciplinare. d) gndirea managerial i aplicaii ale managementului n Romnia: La Piteti n anul 1907 la estoria Romneasc de Bumbac s-a utilizat prima oar n Europa sistemul taylorist de organizare a muncii.
13
n continuare, s-au nfiinat Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (n 1927), i laboratoare de organizare n Valea Jiului, Bucureti .a. n prezent, funcioneaz IROMA (Institutul Romn de Management). 5. Modul de evaluare a disciplinei Management general: prezentarea obligatorie a unui referat-eseu, ce condiioneaz participarea la examen a studenilor (pondere 20% din nota final), susinerea examenului scris sau prin teste cu ajutorul computerului. Participarea la Sesiunea de Comunicri tiinifice a studenilor, la nivelul Facultii are bonificaie la evaluarea final a cunotinelor n sesiunea de examene. 6. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere pentru seminarul viitor intitulat Bazele teoretice ale sistemelor de conducere.
14
PLAN DE SEMINAR NR. 2 BAZELE TEORETICE ALE SISTEMELOR DE CONDUCERE 1. Efectuarea prezenei 2. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 3. Analiza stadiului de ntocmire de ctre studeni a referatelor eseu (clarificri). 4. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat, pentru clarificri i aprofundri. 5. Dezbatere privind: Bazele teoretice ale sistemului de conducere.
Sistemele de conducere se refer la: a) procese de conducere; b) principii de conducere. a) procese de conducere: - procese de execuie (PE) - procese de management (PM) - procese de tip management (PtM) servesc la elaborarea deciziilor
- faza previzional; - faza operaional; - faza final.
Norma este cantitatea de munc necesar pentru realizarea unui produs, pentru executarea unei operaiuni sau a unei cantiti de produse ntr-o unitate de timp, n anumite condiii tehnico-organizatorice. Rezultatele i cerinele (ofertele) genereaz un cmp de aciune care, sistemic, are atributele pieei, respectiv creeaz condiiile manifestrii procesului de marketing.
15
Interaciune Rezultate Cmp de aciune Normarea muncii este activitatea prin care se stabilete cantitatea de timp necesar executrii unei sarcini de munc. n mod conjugat, metoda i timpul de munc fac obiectul studiului muncii. Studiul metodelor de munc are ca scop reducerea coninutului muncii. Studiul timpului n activitatea productiv-economic are ca scop nregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de munc. Schema circuitelor de lucru n studiul muncii: Operaie Metod de munc Instruciuni de lucru specifice Norm de timp Msurare timp Pregtire executani Control norm Consum de timp Aplicare Cerine
Discuie a) ntr-o firm procesul de management (PM) este derulat de: Director General; Director Tehnic; Director Economic; Director de Marketing; Director de Personal .a. b) principii de conducere: 1. principiul asigurrii concordanei ntre: management;
16
caracteristicile managementului; caracteristicile mediului ambiant. 2. principiul managementului participativ; 3. principiul motivrii factorilor din firm; 4. principiul eficienei. Structura mediului intern sau extern ce intervine asupra managementului unei firme: mediul ambiant
factori de mediu naturali; factori de mediu artificiali.
mediu intern (exemplificri); mediu extern (exemplificri). Mediul extern al firmei intrri (informaii) Sisteme manageriale (Mediul intern al firmei) ieiri; scop (rezultate) (obiective)
6. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat Metode i tehnici de conducere. Funciile (atributele) sistemelor de conducere.
17
FUNCIILE (ATRIBUTELE) SISTEMELOR DE CONDUCERE
1. Efectuarea prezenei 2. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 3. Stabilirea temelor de referate eseu (validarea lor final); repartizarea nominal pe fiecare student din grupa de seminanzare a unei teme i descrierea modului de ntocmire a referatelor, data predrii acestora. 4. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat, n vederea clarificrii i aprofundrii termenilor, noiunilor noi. 5. Dezbatere cu privire la: a) Metode i tehnici de conducere; b) Funciile sistemelor de conducere.
Metode de management: (MM) principii; reguli; tehnici; procedee; instrumente. Tehnici de management (TM) reguli; procedee; instrumente. Decizii
Informaii
MM + TM = Sistem de conducere
Metoda de Management (MM) = ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente, care indic maniera (felul) n care se desfoar anumite funcii ale conducerii, pentru realizarea obiectivelor propuse. Metoda de Management (MM) conine: principii; reguli.
18
cele dou elemente de coninut (principii i reguli) se asociaz cu tehnici, instrumente i procedee.
Tehnica de Management (TM) = ansamblu de reguli specifice, procedee i instrumente prin care se soluioneaz concret problemele ce decurg din funciile conducerii. (MM) + (TM) = sunt aplicate n sistemele de conducere i determin Sistemul de Management (SM). Sistemul de Management (SM) = reprezint procesul de conducere n ansamblu, - adic totalitatea elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional ntr-o firm. (MM) + (TM) + (SM) = sunt folosite de conductori (manageri) n operaionalizarea sistemelor productiv-economice. Exemple practice: Funciile i atributele de conducere: Henry Fayol a definit primele 5 funcii principale: 1. previziunea; 2. organizarea; 3. comanda; 4. coordonarea; 5. controlul. Mult mai trziu, un alt grup de economiti specialiti a ajuns la concluzia c cele 5 funcii de conducere pot fi grupate astfel: 1. previziunea; 2. organizarea; 3. coordonarea; 4. antrenarea declanarea aciunii; 5. controlul - evaluarea.
19
Caracteristici ale funciilor de conducere: a) sunt specifice cadrelor de conducere; b) au caracter general i se aplic pentru toi agenii economici; c) au coninut i forme diferite n funcie de specificul activitii; d) se realizeaz ntr-o pondere diferit, n funcie de nivelul ierarhic. Explicaii de coninut: 1. Funcia de previziune: ce trebuie, ce poate fi realizat? 2. Funcia de organizare: cu cine realizez, cu ce mijloace? 3. Funcia de coordonare: cum fac posibile relaiile de funcionare? 4. Funcia de antrenare: cum s determin personalul s se implice n ceea ce se realizeaz? 5. Funcia de control-evaluare: dac ceea ce am realizat este eficient, de calitate, dac se nscrie n norme, standarde? 1) Funcia de previziune = este ansamblul proceselor ce determin obiectivele organizaiei (obiectul sau obiectele de activitate), precum i resursele alturi de mijloacele necesare atingerii scopurilor, eficienei propuse. Previziunea se refer la orizontul de funcionare i dezvoltare a organizaiei. Aceast funcie se realizeaz la nivel de organizaie prin: a) prognoze; b) planuri; c) programe. a) Prognozele (sintezele) sunt lucrri (proiecte) scrise care acoper un interval mare de timp (de la 5 la 10 ani); au caracter aproximativ i nu sunt obligatorii; datele coninute au valoare indicativ. Studiul de fezabilitate = prin acest document se rezolv o evaluare economic i financiar a efortului investiional pentru dezvoltare. Strategia investiional, validat cu ajutorul studiului de fezabilitate, este esenial, mai ales cnd se atrag investitorii strini. Fazele analizei de fezabilitate se localizeaz pe trei arii: 1) diagnosticul ntreprinderii, respectiv: istoricul firmei; analiza situaiei actuale; estimri i previziuni. 2) resursele necesare, evideniate prin: analiza i prognoza proiectelor noi; analiza i prognoza proiectelor de retehnologizare. 3) efectele studiului de fezabilitate sunt relevate prin: analiza financiar; analiza economic.
20
Studiul de fezabilitate ofer imaginea de viitor a unei firme. b) Planurile = sunt proiecte scrise ce focalizeaz aciuni cuprinse de la o lun, un an, pn la 5 ani. gradul de detaliere este mai mare; au caracter obligatoriu. Exemplu: Preliminarii de producie, planuri de activitate prin care se urmrete gradul de ncrcare al personalului, al mijloacelor de munc .a. c) Programele au caracter de lucru i un orizont de timp redus (decad, sptmn, zi, schimb, or). sunt lucrri extrem de detaliate; sunt obligatorii i au un grad ridicat de certitudine. 2) Funcia de organizare = reprezint ansamblul proceselor cu ajutorul crora se delimiteaz aciunile ntr-o organizaie, respectiv munca fizic i cea intelectual, precum i gruparea lor pe posturi, compartimente, birouri, formaiuni de munc. Aceast funcie cuprinde: a) Organizarea conducerii; se stabilete conducerea organizaiei, se formuleaz diagrama organizaional (organigrama), n care sunt consemnate nivelurile ierarhice n funcie de obiectul de activitate al organizaiei, sarcini, responsabiliti, autoritate i restricii i se face distribuia activitilor pe niveluri. Organigrama = reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Distribuia activitilor pe niveluri este: strategic (obiectivele firmei); tactic (bugete, planificri);operaional (cadrul decizional); executiv (sarcini individuale). Se stabilesc funciunile organizaiei: funciunea de producie; funciunea financiar-contabil; funciunea comercial; funciunea de resurse umane. b) Organizarea activitilor produciei; prin aceasta se asigur mbinarea n timp i spaiu a resurselor umane (fora de munc) i materiale (mijloacele de munc), pe baza tehnologiilor i normativelor de munc. c) Organizarea muncii; se stabilesc indicatorii, parametrii proceselor de munc i folosirea eficient a forei de munc, se ntocmesc fiele posturilor, se ncheie contracte de munc cu angajaii, se stabilesc Regulamentele de Ordine Interioar (ROI), respectiv ROF-ul (Regulamentul de Organizare i Funcionare).
21
3) Funcia de coordonare = este ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile resurselor umane luate n considerare n cadrul primelor dou funcii. Coordonarea const n corelarea, sincronizarea n timp i spaiu a diverselor activiti desfurate de personalul firmei. Rolul important al funciei de coordonare este c indic sistemul de comunicare n interiorul organizaiei, precum i cile de comunicare cu mediul extern. Funcia de coordonare depinde decisiv de latura uman a potenialului managerial. Coordonarea poate fi: bilateral (ef subordonat); multilateral (ntre un ef i mai muli subordonai). 4) Funcia de antrenare = este ansamblul proceselor prin care se determin ca personalul organizaiei s ating obiectivele propuse a fi realizate. Se folosesc factori de motivare. Motivarea coreleaz satisfacerea necesitilor i intereselor angajailor cu realizarea obiectivelor organizaiei (firmei). Motivarea poate fi: pozitiv (prin obinerea de avantaje materiale, recunoaterea n mod obiectiv a sarcinilor executate de fiecare angajat, diverse avantaje de ordin social, asigurarea condiiilor bune de munc pentru fiecare angajat, diverse faciliti de ordin economic); negativ (inversul motivrii pozitive). 5) Funcia de control-evaluare = este ansamblul proceselor prin care se constat dac s-au atins performanele propuse, standardele de execuie, calitatea produselor stabilit iniial, a tuturor normelor. Aceast funcie are scopul de a elimina apariia unor deficiene, a unor abateri n timpul procesului de munc. Se fac reglri, corecii i se urmrete eliminarea tuturor factorilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor propuse. Rolul funciei de control-evaluare este deci, de a prevedea, de a corecta. Prin evaluarea produselor i serviciilor (bunurilor) obinute se ncheie ciclul de management i se reia previziunea unor noi obiective, ntr-un nou ciclu productiv-economic. 6. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat Procesul de management i procesul de execuie.
22
PROCESUL DE MANAGEMENT I PROCESUL DE EXECUIE

1. Efectuarea prezenei 2. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat, pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 4. Dezbateri privind Interdependena i dinamica funciilor. Managementul este neles, n primul rnd, ca un proces de folosire a informaiei, actul conducerii realizndu-se n cadrul ciclului:
INFORMAIE DECIZIE ACIUNE
Sunt identificate legturi ntre o funcie cu alta
FP = previziune; FO = organizare; FA = antrenare; FC = coordonare; FCE = evaluare-control. (o) (outputs)
(I) (inputs)
Decizia este un punct i un moment de control a activitii de conducere i se regsete n toate funciile. Procesul de management este reprezentat n fapt prin atribuiile conducerii; scopul managementului este atingerea obiectivelor propuse. Un obiectiv propus este eficient atunci cnd deciziile sunt de calitate (exprim o situaie superioar), adic:
23
- se reduc costurile; - se constat utilizarea eficient a fondurilor financiare; - se nregistreaz creterea profitului. Exist: 1) management de nivel superior: Proces de Management (PM) Director general; Consiliu de Administraie tehnic; Consiliu director Consilii tehnice economic; marketing. 2) management de nivel mediu: ef serviciu; Proces de execuie (PE) ef secie; edine de birou ef atelier; edin de cadru (program) ef coordonare tehnic. La nivelul mediu are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuie. 3) management de nivel inferior: ingineri, subingineri, tehnicieni; muncitori calificai, muncitori necalificai. Amploarea PM crete pe msura naintrii pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea procesului de execuie. Adaptarea, autoreglarea i funcionarea eficient a firmei se face prin nlnuirea de decizii luate la nivelul PM. 5. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat: Decizia. Momentul deciziei. Procesul decizional.
24
DECIZIA. MOMENTUL DECIZIEI. PROCESUL DECIZIONAL

1. Efectuarea prezenei 2. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la diferite aspecte de coninut rezultate din cursul predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 4. Dezbatere privind: Decizia. Momentul deciziei. Procesul decizional. Decizia = punct central al activitii de management (moment esenial n Procesul de Management). Se regsete n toate funciile firmei. A decide = alegerea dintr-o mulime de variante, dup anumite criterii, a aceleia care este mai avantajoas n atingerea scopului. Sistemul decizional (SD) = ansamblul elementelor interdependente (n legtur) care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor (cost, eficien, beneficiu .a.). Componentele sistemului decizional (SD): a) Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag cea mai avantajoas variant; b) Mulimea de variante decizionale: finit; infinit. Alegerea variantelor se face pe baza unor: metode, atribuii; modele, relaii. c) Mulimea criteriilor decizionale = puncte de vedere ale decidentului (decidenilor). Criterii decizionale: profitul, gradul de utilizare a capacitii de producie, preul, calitatea, termenul de recuperare al investiiei, durata ciclului de producie .a.
25
d) Mediul ambiant = ansamblul condiiilor interne sau externe ale firmei. Exemple: perfecionarea i pregtirea personalului, perfecionarea fluxurilor de producie .a. e) Mulimea consecinelor = ansamblul rezultatelor ce se obin potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor (cunoaterea strilor); meninerea cerinelor este legat de activitatea de previziune, ntruct nu se identific ntotdeauna cerinele i criteriile n momentul cnd se aplic o variant sau alta pentru rezultatele scontate. f) Obiectivele decizionale (scopurile de atins) reprezint nivelurile care trebuie le atinse prin deciziile luate.
Fundamentarea i adoptarea deciziilor Decizia trebuie s ndeplineasc o serie de cerine ce trebuie respectate de toate cadrele din procesul decizional. DECIZIA: 1) trebuie fundamentat tiinific: s in cont de realitile din cadrul firmei, s nlture improvizaia, rutina. 2) s fie mputernicit, adic trebuie luat de managerul n a crui sarcin este nscris. Exemple de caracteristici ale unei decizii: 3) s fie clar, concis, necontradictorie, s fie neleas de toi; 4) s fie oportun, s aib o perioada optim de aplicare; 5) s fie eficient, pentru a obine un efect dorit n urma aplicrii;
26
6) s fie complet, s cuprind toate elementele nelegerii corecte pentru a putea fi aplicabil. Tipologia deciziilor: 1) n funcie de cunoaterea mediului ambiant de ctre decident i dup natura variantelor, deciziile se grupeaz n: Decizia n condiii de certitudine: se cunosc variantele de realizare a obiectivelor iar alternativele cu care se opereaz sunt controlabile existnd posibilitatea de previzionare a lor. Alegerea unei astfel de decizii presupune obinerea unui rezultat ateptat ca fiind optim. Decizia n condiii de risc: variantele cu care se opereaz nu pot fi controlabile, realizarea obiectivului este cu un anumit grad de risc. Alegerea unei astfel de decizii presupune reinerea alternativei cu valoare de speran maxim. Decizia n condiii de incertitudine: se opereaz cu variante necontrolabile a cror evoluie nu poate fi previzionat, iar posibilitatea iniial de atingere a obiectivului este considerat nul. Practic se procedeaz la alegerea strategiei care ofer rezultatele cele mai bune, convenional considerate cele mai bune. 2) Clasificarea deciziilor n funcie de timp: Decizii strategice: vizeaz orizontul mare de timp; se refer la problemele majore ale firmei, influennd ntreaga activitate sau principalele componente; Decizii tactice: pentru o perioad scurt de timp, se aplic de ctre firme cu obiective sezoniere; Decizii curente: sunt adoptate cu frecven mare pe un interval scurt de timp (afecteaz un sector restrns); Decizii de grup: la elaborarea lor particip mai multe persoane (au frecven mare n firm). 3) Dup periodicitatea elaborrii: Decizii unice: se iau o singur dat n cadrul firmei (de exemplu, stabilirea numelui dat firmei); Decizii repetitive: periodice la anumite intervale de timp, stabilite; aleatorii se repet n mod neregulat, fundamentarea lor fiind determinat de factori necontrolabili.
27
4) Dup numrul criteriilor decizionale folosite: Decizii multicriteriale se fundamenteaz pe dou sau mai multe criterii (frecvent, n firme se iau decizii de grup n condiii de risc i aciune aleatoare); Decizii unicriteriale se fundamenteaz pe un singur criteriu. Etapele procesului decizional Metodologia fundamentrii i elaborrii unei decizii cuprinde urmtoarele etape: 1. Etapa I: Identificarea i definirea problemei (experiena managerial joac rol important). 2. Etapa a II-a: Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale (puncte de vedere ale decidentului, cum ar fi cele asupra profitului, cererii pe pia a produsului .a.). 3. Etapa a III-a: Colectarea, evaluarea i selecionarea datelor (se culeg date din interiorul firmei i din mediul ambiant al acesteia referitoare la capacitatea de producie existent, tipuri de utilaje, suprafee de producie .a.). 4. Etapa a IV-a: Analiza informaiilor, completarea cu date suplimentare (gradul de folosire a utilajelor, a personalului raportat la indicatorii programai .a.). 5. Etapa a V-a: Construirea variantelor cu ajutorul informaiilor culese (se construiesc cel puin dou variante). Mulimea variantelor poate fi finit. 6. Etapa a VI-a: Alegerea variantei optime (luarea deciziei). Fiecare variant are un numr de consecine care la rndul lor, au la baz un numr de criterii. 7. Etapa a VII-a: Comunicarea deciziei (transmiterea deciziei) luate n termenul stabilit i nominalizarea persoanelor care rspund de ndeplinirea ei. 8. Etapa a VIII-a: Aplicarea deciziei (punerea n practic) la termenul stabilit (de ctre persoanele care au nsrcinarea respectiv). 9. Etapa a IX-a: Controlul i evaluarea rezultatelor (recepia lucrrilor, depistarea abaterilor, eliminarea lor), n funcie de modul de respectare a acestei etape se trag concluziile pentru viitor. 5. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat: Raionalizarea deciziilor.
28
RAIONALIZAREA DECIZIILOR
1. Efectuarea prezenei 2. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la diferite aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 4. Comentarii, recomandri, ntrebri i rspunsuri privind stadiul elaborrii de ctre fiecare student a referatului eseu. 5. Dezbatere privind Raionalizarea deciziilor. Pentru raionalizare sunt folosite metode, tehnici de simulare i obiectivare a deciziilor prin procedee matematice. Simularea Etapele simulrii: A stabilirea domeniului de simulat; B elaborarea modelului; C elaborarea programului pentru calculator n funcie de model i variabilele modelului; D simularea decizional propriu-zis. Avantajul simulrii = se evit experimentarea real i se reduc riscurile reale. Managementul experimentat real este dificil de pus n practic. Utilizarea cercetrii operaionale n fundamentarea i adoptarea deciziilor: Metode de cercetare operaional: I. Programarea matematic; (exemplificarea II. Teoria stocurilor; acestor metode) III. Teoria grafelor; IV. Teoria firelor de ateptare; V. Teoria jocurilor; VI. Simularea decizional. Procesul decizional n condiii de certitudine: Situaii certe: globale a) pentru criterii maxime; (I+II+III+IV+V+VI) b) pentru criterii minime; unitare c) pentru cutarea utilitii variantelor: (una din cele ase)
29
Procesul decizional n condiii de certitudine: I. Metoda ELECTRE subvariante: 1. calculul utilitii pentru fiecare alternativ. II. raionalizarea (PD) n funcie de mai multe criterii optime (de optimizare); 2. calculul concordanei i discordanei; 3. alegerea unei variante surclasnd alta. Pentru raionalizarea deciziilor de grup se pot folosi n principal, trei metode: 1. Metoda simplei majoriti - nseamn a identifica o regul raional care s rezolve cerina ca preferinele individuale s devin preferinele de grup. 2. Metoda lurii n calcul a majoritii ca o compunere de utiliti individuale (algoritmul Deutch Martin); 3. Metoda ELECTRE tridimensional reprezint optimizarea deciziilor multicriteriale de grup n care decidenii au preferinee individuale diferite asupra utilitii variantelor, dar decizia de grup se va referi la cea cu utilitatea maxim. Decizia de grup poate fi concordant sau discordant. Exemple: A. (50% + 1) Majoritate simpl B. (70 80%) Marea majoritate C. (100%) Decizia total a grupului (Metoda ELECTRE)
Metoda ELECTRE prin concordan:

Dintre variantele concordante se alege cea cu utilitatea maxim. Decizia de grup este concordant.
3. Metoda ONICESCU reprezint raionalizarea deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine.

30
Exemplu: Tabelul decizional. n cele 4 cadrane se nscriu informaiile i se examineaz legturile ntre ele:
Procesul decizional n condiii de risc i incertitudine A. Metoda speranei matematice: se ia n considerare, n condiii incerte, un singur criteriu sau se iau n considerare, n condiii incerte, mai multe criterii. B. Metoda Arborelui Decizional. Exemplu de grafic (asemntor cu un arbore rsturnat). 6. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat Metode de conducere.
31
PLAN DE SEMINAR NR. 7 METODE DE CONDUCERE 1. Efectuarea prezenei 2. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 4. Dezbatere privind Metodele de conducere. Clasificarea metodelor de conducere nseamn gruparea acestora pe funcii ale conducerii: I. metode care vizeaz ansamblul procesului de conducere: 1. metoda managementului prin obiective; 2. metoda managementului prin bugete; 3. metoda managementului prin excepii; 4. metoda managementului prin proiecte; 5. metoda managementului prin rezultate (produse); 6. metoda managementului prin motivare n munc (participativ). II. metode care vizeaz cu prioritate o funcie a conducerii: 1. metoda managementului prin extrapolare; 2. metoda managementului prin scenarii; 3. metoda managementului prin delegare; 4. metoda managementului prin Brainstorming (furtuna creierului); 5. metoda managementului prin edine; 6. metoda managementului prin diagnosticare. Metoda managementului prin obiective (MpO) = ansamblul activitilor unei firme prin care se indic importana stabilirii obiectivelor (stabilirea obiectului de activitate att la nivelul firmei, ct i la nivelul compartimentelor i la nivelul fiecrui salariat). Aceast metod a aprut n SUA, dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial. La baza managementului prin obiective se afl urmtoarea premis: Eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sistemului cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns ntre obiective rezultate recompense (sanciuni) n plan global atributul de baz al metodei. Metoda presupune respectarea unor caracteristici operaionale eseniale, precum:
32
stabilirea unui sistem de obiective pentru firm (cunoscute pn la nivelul executanilor); conductorii i subordonaii discut, modific, mbin sarcinile ajungnd la un acord comun i iau deciziile asupra obiectivelor ce trebuie ndeplinite la nivelul compartimentelor; se urmrete ca ntregul personal s participe la fundamentarea obiectivelor n a cror realizare s fie nemijlocit implicat; se individualizeaz bugetele de cheltuieli pe sectoare de activiti productive (pe compartimente, activiti); se prevede instituirea unui sistem continuu de control i de identificare a abaterilor de la obiectivul propus; corelarea recompenselor i sanciunilor materiale cu rezultatele efective obinute; au loc mutaii n mentalitatea personalului firmei, n atitudinea angajailor fa de obiectivele firmei (antrenarea pozitiv a salariailor n realizarea, ndeplinirea obiectivelor firmei, la care s se adauge creativitate, iniiative). Aplicarea MpO presupune respectarea a 6 etape:
33
Aplicarea metodei presupune cteva cerine din partea conductorilor, precum: s defineasc exact rezultatele ateptate de la subordonai (decizia asupra rezultatelor s fie clar, oportun, eficient, fundamentat tiinific); s stimuleze mbuntirea permanent a rezultatelor; s-i instruiasc subordonaii pentru sarcini viitoare; s dispun de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor subordonailor (salarii, prime); s mbunteasc continuu fluxul informaional. Avantajele metodei: minimizeaz caracterul oficial al relaiei conductor subordonat; se bazeaz pe o viziune optimist a motivaiei angajrii n munc (responsabilitile individuale); presupune ncurajarea unui stil de conducere democratic; ncurajeaz iniiativa subordonailor; conductorii nu-i las subordonaii s ia decizii singuri i invers (nici conductorii nu iau decizii fr consultarea subordonailor). Dezavantajele metodei: posibilitatea de angajament al unor angajai care prefer s ia ei nii decizii pentru care nu au competen; dificultatea crerii i meninerii unui climat de ncredere. Metoda managementului prin excepie (MpE). A fost conturat de F. Taylor i are la baz o concepie strns legat de sistemul informaiilor, al divizrii problemelor i al deciziilor n cadrul procesului de management (deci impune intervenia conductorului de la diferite niveluri, n rezolvarea unor cazuri de excepie prin care trece firma). Exemplu: n depozitul unei firme se sparge o eav, imediat cum s-a observat aceast disfuncie muncitorul sau persoana prezent la locul respectiv ncearc prima remediere, fr a mai anuna imediat conducerea. Dup ce repar eava se aduce la cunotina conducerii despre excepia situaiei (a spargerii). Deci, decizia imediat fa de o excepie este chiar luat de un executant. innd seama de nivelurile de conducere din cadrul unei firme, metoda prin excepie se regsete n dou categorii acionale: atunci cnd problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate sunt considerate convenional ca fiind normale (n care subalternii sunt cei care iau decizia); atunci cnd problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate sunt excepionale (n care decizia este luat numai de ctre conductorii firmei). Aceast variant presupune intervenia managerilor (conductorilor) numai n condiii de excepie. Deci, managerii se ocup numai de probleme complexe sau de excepii, presupunnd c personalul este bine calificat, competent funciei pe care o ndeplinete fiecare subiect.
34
Cu ct abaterile sunt mai complexe cu att acestea se rezolv la un nivel managerial mai nalt. MpE presupune un sistem informaional i unul decizional caracterizeaz de siguran. Fiecare nivel de conducere trebuie s acioneze clar, precis n condiiile delimitate ale delegrii sarcinilor, competenelor, responsabilitilor i rspunderilor pentru care este mputernicit s ia decizii. Plasarea n cmpul productiv al fiecrui angajat se face dup competen (mai ales a celor aflai n posturi cheie). Metoda managementului prin excepie (MpE) presupune respectarea urmtoarelor etape:
Avantajele metodei MpE constau n: utilizarea mai eficient a timpului cadrelor de conducere; reducerea frecvenei lurii deciziei; utilizarea superioar a personalului de conducere; sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie din firm. Dezavantajele metodei MpE constau n: metoda poate crea impresia unei stri de stabilitate a firmei (cnd de fapt, n practic, aceasta nu exist) nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul angajailor; riscul netransmiterii unor deviaii semnificative (a propagrii erorilor) n condiiile cnd variaiile factorilor interni difer de la un ciclu de producie la altul; necesitatea crerii unui sistem complex de observare i raportare. 5. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat Metode moderne de conducere.
35
METODE MODERNE DE CONDUCERE

1. Efectuarea prezenei 2. Precizri metodologice privind desfurarea lucrrilor seminarului. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 4. Dezbatere privind Metode moderne de conducere. Conducerea prin planul de afaceri Conducerea prin centre de profit 1) Conducerea prin plan de afaceri Planul de afaceri stabilete n mod precis care este obiectivul firmei i cum trebuie atins. Este instrumentul de baz n managementul firmei, un document de lucru scris prin care se dorete s se realizeze o afacere, fiind prezentate modalitile de folosire a resurselor pentru atingerea obiectivelor programate. Planificarea = este un ansamblu de aciuni concrete prin care se urmrete dirijarea activitii economice corespunztor anticiprilor determinate tiinific n cadrul unui plan. Document scris, planificarea este o component a funciei de previziune.
Este imposibil ca o firm sau un agent economic s funcioneze fr planificare i fr obiective stabilite. nainte de anul 1989 sistemul economic al rii era centralizat (n unele aspecte supercentralizat) cu planificare centralizat. Pentru eficien este necesar s se acioneze cu planificare descentralizat, pe ct posibil la nivelul fiecrui agent economic.
36
Planificarea macroeconomic este document oficial n care se includ, ntr-o anumit succesiune i conexiuni, indicatorii referitori la tendinele maximale sau minimale, sensul i dimensiunile evoluiei economice ntr-o perioad de timp. Planificarea se regsete n strategiile pe termen scurt, mediu i lung ale unei ri, ale unei ramuri industriale .a. Rolul i importana planificrii: asigurarea creterea eficienei firmei; atingerea obiectivelor stabilite prin planificare (tii ct cheltuieti, tii ce venit obii din vnzri, anticipezi profitul); anticiparea concurenei .a. Principalele avantaje ale planificrii: Creterea flexibilitii i a gradului de concentrare a ntreprinderii. Firma trebuie s cunoasc cerinele clienilor i cum poate s mbunteasc serviciile pe care le ofer. Firma flexibil are capacitatea i dorina de a schimba i de a se adapta circumstanelor (aciunile sale trebuie direcionate mai mult spre viitor, dect spre trecut sau prezent); Direcionarea eforturilor. Planificarea reprezint o metod prin care firma i poate depi concurena. Ea previne tendina de lsare a lucrurilor n voia ntmplrii n urma unui succes sau eec (amintete managerilor c cele mai bune decizii se adopt nainte de producerea evenimentelor i permite ca acetia s fie pro-activi); mbuntirea coordonrii. Diferite persoane, grupuri i subsisteme din cadrul firmei desfoar activiti diverse n acelai timp, dar chiar dac acetia ndeplinesc sarcini specifice, prin rezultatele lor trebuie s contribuie la ndeplinirea obiectivelor firmei n ansamblu. O bun planificare asigur crearea unei ierarhii a obiectivelor la nivel organizaional n funcia de coordonare; Eficientizarea controlului, dac planificarea funcioneaz corespunztor atunci i controlul funcioneaz convenional acceptabil. Funcia de control se refer la msurarea performanelor i la adoptarea msurilor colective necesare pentru mbuntirea rezultatelor. Prin planificare se specific obiectivele (rezultatele). Dac acestea sunt slabe, pot fi evaluate i adaptate prin intermediul procesului de control; mbuntirea gestiunii timpului. Planificarea permite identificarea problemelor importante i urgente determinnd orientarea managerilor ctre soluionare (se nltur risipa de timp). Procesul de planificare are ca punct de plecare misiunea organizaiei (motivul fundamental al existenei firmei); A MISIUNEA ORGANIZAIEI (firm, agent economic): arat care sunt clienii firmei;
37
arat ce produse i servicii realizeaz firma; localizeaz domeniul de activitate (n ce domeniu activeaz firma: cosmetic, alimentar, construcii etc.); arat ce tehnologie folosete; arat ce obiective economice are firma (eluri, scopuri de atins); arat ce idealuri, aspiraii are firma; arat imaginea sa public (ce responsabilitate social are firma); exprim de fapt o autoapreciere (punctele forte sau avantajele firmei fa de alte firme); arat care sunt i ci sunt angajaii firmei, care este atitudinea firmei fa de angajai. B OBIECTIVELE FIRMEI = sunt concretizate prin obiectul sau obiectivele de atins i stabilirea subobiectivelor la nivel de firm; Avantajele stabilirii obiectivelor: determin creterea performanelor; creaz o imagine asupra rezultatelor; stabilirea obiectivelor d o ideie clar despre ce trebuie s fac managerii firmei; obiectivele sprijin funcia de control, reprezint repere pentru evaluarea activitii, contribuie la nlturarea oricrei abateri n i dup procesul de producie; crete gradul de motivare a angajailor i se cuantific recompensele ce se dau pentru rezultatele obinute. C PLANUL este un document de lucru scris prin care se cuantific obiectivele propuse, precum i modalitile de folosire a resurselor pentru atingerea obiectivelor programate.
38
Planul de afaceri este un ansamblu al elementelor A, B i C. n plus trebuie s cuprind i un studiu de fezabilitate. Toate acestea sunt concretizate ntr-un buget de venituri i cheltuieli (deci este redat situaia financiarcontabil a firmei).
Determinri
OBIECTIVE management superior Ce s se fac? strategie
PLANURI strategie
management mediu Cum se face?
tactici
tactici
management superior Se face?
operaiuni
operaiuni
Se precizeaz dac mersul ntregii activiti a firmei, respectiv a afacerilor n care este angrenat ntreprinderea, este convenional bun sau nu, acceptabil sau nu, avantajos sau neavantajos. Procedurile de mai sus arat c este posibil aplicarea unui management, o conducere, o organizare a firmei cu ajutorul unui plan de afaceri. 5. Recomandri fcute studenilor privind coninutul dezbaterilor n seminarul viitor intitulat: Tehnici de conducere.
39
TEHNICI DE CONDUCERE
1. Efectuarea prezenei 2. Discuii asupra metodologiei privind organizarea i desfurarea seminarului. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 4. Dezbatere privind Tehnicile de conducere. TEHNICI DE CONDUCERE 1. Tabloul de bord reprezint ansamblul de informaii curente, (o prezentare vizual, real, prestabilit), referitoare la principalele rezultate ale activitii ntr-o firm. Tabloul de bord poate avea un volum restrns de informaii i de modaliti de transmitere a acestora sau informaii ce pot fi complexe. Un volum mare de informaii necesit un volum de munc mai amplu. La colectarea i utilizarea informaiilor particip mai multe persoane. Cerinele tabloului de bord sunt urmtoarele: Consistena trebuie s cuprind informaii sintetice, relativ complexe i s aib caracter veridic (s exprime realitatea). Rigurozitatea informaiile s fie riguroase, axate pe evidena real a fenomenului economic. Transmiterea informaiilor trebuie fcut n timp util. Agregarea reprezint posibilitatea de cuprindere a unor informaii cu grad difereniat de sintetizare pe niveluri ierarhice (informaia sintetizat este preluat pe niveluri ierarhice). Exemple: Directorul economic va stoca informaii complexe sintetice de ordin financiar; Directorul tehnic va stoca informaii complexe, reale, de ordin tehnic.
40
Accesibilitatea = volumul de informaii trebuie s aib o structur clar, facilitnd nelesul mesajelor, pentru a se putea adopta o decizie rapid, complet (la nivel de decideni individuali sau de grup). Echilibrul; informaia trebuie s in cont de fenomenele, procesele economice, tehnice, sociale n proporii ct mai rezonabile (s in cont de mediul extern i intern al firmei). Expresivitatea; se cere o vizualizare adecvat a informaiei (pozitiv negativ). Adaptabilitatea; posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de cte ori este nevoie sau apar schimbri n activitatea firmei. Economicitatea; este o cerin metodologic de relevare n costuri sczute implicate n efectele contabile pentru manipularea (cunoaterea) volumului de informaii. Tabloul de bord trebuie s avertizeze, s sesizeze, s evalueze (deci este o diagnosticare) asupra activitii firmei, n vederea eliminrii aspectelor negative i a abaterilor. Un tablou de bord se reprezint prin: tabele; grafice; panouri; registre; programe de calculator cu activitatea nfiat pe subcomponente ale firmei .a. Avantajele tabloului de bord: periodic, prin tabloul de bord se realizeaz consultarea asupra activitii firmei, a sistemului de management (prin decizii i efecte economice se observ dac sistemul de management funcioneaz sau nu conform cerinelor). Prin T.B. se realizeaz diagnosticul firmei. Diagnosticul este o tehnic folosit n management pentru a identifica principalele aspecte pozitive-negative ale sistemului analizat. Se evideniaz cauzele care le-au generat i se finalizeaz cercetarea prin corectarea, i eliminarea abaterilor negative, a punctelor slabe din activitatea firmei. Tabloul de bord amplific gradul de fundamentare a deciziilor (se pun la ndemna decidenilor informaii reale recente curente, relevante privind activitatea domeniului condus).
41
Raionalizeaz utilizrii timpului de lucru al conductorilor (folosind informarea zilnic, periodic, la decad .a.). Sporete gradul de responsabilitate al conductorilor. Acetia surprind aspectele negative prin volumul de informaii colectate i ncearc eliminarea lor imediat din activitatea firmei. Adoptarea corect a informaiilor prin scheme, grafice, machete, tabele. Se creeaz condiii superioare, favorabile de funcionare a sistemului informaional. Se asigur o mai mare operativitate managerial. Se obine o calitate superioar a deciziilor i oricnd se pot prelua din tabloul de bord date (informaii) cu privire la activitatea firmei (mai ales atunci cnd trebuie elaborate dri de seam balane de buget pentru diferite organisme sau foruri din mediul extern sau intern al firmei). 2. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat (acesta trebuie considerat a fi competent i responsabil). Delegarea este o deplasare pe termen scurt, deci temporar, de sarcini, competene, responsabiliti. Prin aceast metod managerii se degreveaz de unele sarcini. 3. edina este cea mai frecvent metod de conducere (tehnic de conducere). edina const n reuniunea mai multor cadre de conducere la un interval de timp sub conducerea directorului general, a preedintelui, a patronului firmei n vederea soluionrii, lurii de decizii necesare conducerii eficiente a firmei. edina poate avea caracter informaional (de informare a managerilor sau colaboratorilor referitor la anumite aspecte din firm) sau poate avea caracter decizional (atunci cnd se iau decizii pe principiul respectrii componentelor sistemului decizional i a etapelor procesului decizional). 5. Recomandri fcute studenilor privind tematica de dezbateri n seminarul viitor intitulat: Managementul resurselor umane.
42
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Efectuarea prezenei 2. Discuii metodologice referitoare la organizarea i desfurarea seminarului. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 4. Dezbatere privind Managementul resurselor umane. Managementul resurselor umane (MRU) se ocup cu studiul proceselor de conducere, organizare, coordonare, antrenare, control, evaluare a forei de munc, printre ca activitate distinct n cadrul unei firme.
1- funcia de previziune; 2 - funcia de organizare; 3 - funcia de coordonare; 4 - funcia de antrenare; 5 - funcia de control /evaluare; MM = metode de management; ThM = tehnici de management; PM = proces de management; O = obiective (ieiri); RF = resurse financiare; RU = resurse umane; RM = resurse materiale; RI = resurse informaionale;
Organigrama = reprezentarea grafic ierarhizat a grupelor de angajai pe activiti (componente de activitate) ntr-o firm.
43
Se realizeaz = stabilirea de responsabiliti, n funcie de pregtirea profesional, pe activiti. Resursele umane (RU) reprezint principala for de producie a firmei. produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei; creeaz i stimuleaz mijloacele de producie; transform obiectivele muncii n bunuri materiale; R.U. reprezint unicul factor ce creaz valori noi; influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor financiare i materiale. Obiectivul Managementul Resurselor Umane (M.R.U.) = dezvoltarea, buna desfurare a activitii n condiii de eficien, asigurarea unei structuri organizatorice viabile asigurarea de personal calificat, aplicarea unui tratament corect echilibrat privind salarizarea (antrenarea personalului n mod pozitiv). Fia postului = atribuirea de responsabiliti (atribuii) n funcie de pregtirea profesional.
n funcie de cererea de sarcini apar schimbri, modificri n procesul muncii se modific posturile din interiorul firmelor (activitilor). Prin procesul continuu de calificare (perfecionare) se produc modificri la nivelul postului angajatului din interiorul unei activiti (care poate ocupa n intervale de timp un post nou, o poziie nou superioar). Competena unei activiti (organizaii) se reflect pe baza sporirii perfecionrii: la nivel de individ; la nivel de grup; la nivel de organizaie.
44
Fiecare nivel al resurselor umane presupune un anumit potenial de rezolvare a problemelor tehnice economice sociale .a. Managerul, ca specialist n domeniul organizrii i conducerii, se implic n organizarea, funcionarea, coordonarea, antrenarea, controlul evaluarea activitilor, a instrumentelor operaionale principale, precum resursele financiare, resursele umane .a. Pe ansamblul organizaiei managerial se bazeaz pe subalterni pe oameni nu poate ignora nevoile angajailor. Prin stabilirea de reguli impuse se poate obine o disciplin a muncii. Fa de personalul (angajaii) ncadrat ntr-o activitate (organizaie) pentru crearea cadrului de munc, se ine seama de: 1. premisa social-economic oamenii sunt motivai n primul rnd de interesele de ordin economic (financiare); 2. premisa social oamenii se angajeaz pentru a-i putea rezolva nevoi de ordin social; 3. prin actualizarea premiselor oamenii se automotiveaz, dorind s-i pun n valoare potenialul intelectual, profesional, cel al aptitudinilor (pasiunilor); 4. prin complexitatea premiselor oamenii sunt capabili s-i descopere continuu noi aspiraii, nevoi, ceea ce duce la utilizarea lor difereniat n funcie de inteligen, aptitudini n cadrul diverselor activiti. Omul (instituionalizat ntr-o activitate) trebuie s fie privit ca o entitate cu posibiliti de filtrare a informaiei. are o stare emoional i comportamental vizibil; omul poate fi controlat prin diferite funcii ale procesului de management; omul este imprevizibil (subiectiv); omul este raional ntruct prin activitatea ce o Stri desfoar urmrete atingerea unor necesiti motivaionale (materiale) i titluri; ale omului omul dorete s fie ct mai competent pentru a putea fi promovat (i folosete att cunotinele (angajatului) profesionale, ct i potenialul su intelectual); omul i folosete n mod creativ, inventiv potenialul intelectual cnd este apreciat la justa valoare. 5. Recomandri fcute studenilor privind tema i liniile principale de dezbatere n seminarul viitor cu titlul Managerii. Profiluri i caliti.
45
MANAGERII. PROFILURI I CALITI

1. Efectuarea prezenei 2. Discuii metodologice privind organizarea i desfurarea seminarului. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificarea i aprofundarea cunotinelor. 4. Dezbatere privind Managerii. Profiluri i caliti. MANAGERUL este persoana care organizeaz i conduce. El trebuie ales n funcie de pregtirea profesional, s i fie atribuite sarcini, responsabiliti pentru ntregul sistem de management. dubla profesionalizare: s cunoasc pe lng pregtirea profesional specific i teoria managementului; Caracteristici s fac fa tuturor situaiilor inedite ce apar din definitorii ale interiorul i exteriorul mediului activitii; managerului s fie autoritar, s fie investit i cu responsabilitate juridic; programul de lucru s fie nelimitat (se impune respectarea unui program, dar cnd apar situaii de excepii s-i prelungeasc ziua de munc). Managerul s fie investit cu responsabilitate sporit, s rspund de consecinele deciziilor sale; s fie exemplu n munc este vorba de moralitatea acestuia att n interiorul activitii, ct i n afara organizaiei; prin pregtirea profesional s-i creeze un prestigiu n faa personalului angajat; s ndeplineasc (s duc la bun sfrit) obligaii specifice s fie inventiv, creativ, conciliator, arbitru, un bun educator, consilier, un susintor al grupului pe care l conduce.
46
Caliti, cunotine i aptitudini ale managerului: Clasificarea managerilor are n vedere trsturile determinate de personalitate: constituie i temperament; Personalitatea mediul fizic (climat, hran); este o mediul social (ar, familie, educaie); component : obiceiuri i deprinderi desprinse din modul psihologic de via. determinat de factori precum Personalitatea managerului este conturat de aptitudini
Aptitudinile in de latura instrumental a personalitii
aptitudini legate de meseria de baz (asigur dobndirea competenei profesionale); aptitudini necesare desfurrii muncii, cum sunt: flerul; intuiia; spontaneitatea; capacitatea de comunicare; abilitatea de a dirija conduce un grup de oameni; dorina de a conduce; capacitatea de a lua decizii oportune .a. temperament; resurse energetice (sntate); ndemnare; echilibru; stpnire de sine; meninerea unui climat de ncredere, un climat pozitiv necesar desfurrii n condiii normale a activitii; dorina de a conduce; capacitatea de a lua decizii oportune .a.
47
Personalitatea managerului poate fi conturat de
latura acional a personalitii
Caracterul managerului include: sinceritate; franchee; cordialitate; integritate; onestitate; curaj; modestie; abilitate. Managerul trebuie s mbine gndirea teoretic cu cea practic. 5. Recomandri fcute studenilor privind tematica seminarului viitor avnd titlul Tipuri i stiluri de conducere.
48
TIPURI I STILURI DE CONDUCERE

1. Efectuarea prezenei 2. Discuii referitoare la organizarea i desfurarea semina-
rului.
3. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificarea i aprofundarea cunotinelor. 4. Dezbatere privind Tipuri i stiluri de conducere. Managerii sunt reprezentai de tipuri umane diferite. Exist: 1. Extravertiii sunt persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate; sunt din fire optimiti (predominai de tendine obiective sunt obiectivi); 2. Introvertiii sunt persoane interiorizate, adncite n propria lor lume; sunt meditativi, rezervai (de cele mai multe ori, emotivi); sunt dominai de tendine subiective (pesimiti); 3. Echilibraii sunt persoane meditative, dar energice, adaptabile, dar rezervate; deschise lumii exterioare sunt prototipul conductorilor ideali; 4. Compensaii sunt persoane la care ntlnim alternativ prototipul extravertit i cel introvertit. Stilul de management presupune prezena urmtorilor factori de natur acional n munca managerilor: 1. Autoritarismul puterea de concentrare pentru adoptarea deciziilor privind activitatea grupului. 2. Directivitatea rezolvarea problemelor prin anumite indicaii date grupului i sugestiile pe care le transmite grupului. 3. Relaia dintre manager i membrii grupului (subalterni) tipul de relaii informale impuse de el, respectiv raporturile, relaiile ce se stabilesc ntre manageri i subordonai. 4. Orientarea managerului n raport cu problematica generat (i problemele subalternilor), prioritatea pe care o acord nelegerii problematicilor ce se nasc la nivel de grup. Factorul determinant al stilului de conducere este autoritarismul n funcie de care se identific:
49
1. Stilul democrat i/sau participativ este dominat de rezolvarea eficient a problematicilor ce privesc activitatea ns nu sunt ignorate sau neglijate problemele subordonailor. Managerul i asum deciziile, menine controlul, contactul, pe calea comunicrii cu subordonaii. Totodat, managerul: antreneaz n mod pozitiv colectivul (apreciind fiecare persoan dup justa pregtire profesional, competene); d dovad de bunvoin, tact, ataament fa de grup (apr interesul subordonailor pe care i coordoneaz). 2. Stilul autocrat - autoritar este negativul stilului democrat. 3. Mai exist stilul participativ autoritar care se afl la intervalul limitelor prezentate n stilurile 1 i 2. Gruprile aflate sub conducerea celui ce practic stilul democratic se caracterizeaz prin relaii (convenional) bune (att subordonaii cu managerul, ct i subordonaii ntre ei). Exist dorina comun de atingere a obiectivelor propuse, iar dificultile se rezolv prin analize metodice, evaluarea muncii crete. Gruprile conduse sub stilul autoritar sunt agresive, subordonaii ostili ntre ei i chiar fa de manager (uneori sunt chiar violeni), evaluarea muncii scade, coexist ntr-o atmosfer tensionat. 5. Recomandri fcute studenilor cu privire la coninutul dezbaterilor n seminarul viitor sub titlul: Conducerea prin planul de afaceri.
50
CONDUCEREA PRIN PLANUL DE AFACERI

1. Efectuarea prezenei 2. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 4. Dezbatere privind Conducerea prin planul de afaceri. Planul de afaceri = prezentarea scris a ceea ce dorete s se realizeze ntr-o afacere, precum i modalitile de folosire a resurselor pentru atingerea obiectivelor preconizate (predeterminate): Coninutul unui plan de afaceri: Date generale despre firm adres, numr de telefon, fax, e-mail, numr de cont, acionari, conducere, realizri; Prezentare pe scurt a afacerii viitoare: n ce const, obiective, avantaje, cum poate fi realizat afacerea, cu ce eforturi materiale, financiare, umane, capitalul de pornire necesar, ctigul preconizat prin noua afacere; Disponibiliti de realizare: planul de aprovizionare, planul de producie, personalul necesar, prezentarea tehnic a produsului dorit a fi obinut (a serviciului); Modul de vnzare (desfacere) a noului produs, politica de preuri, tactici de vnzare, strategia de marketing i publicitate, relaii cu concurena i clienii; Se arat ce idealuri, aspiraii are firma; Se arat imaginea sa public (ce responsabilitate social are); Se exprim o autoapreciere (punctele forte, avantajele firmei fa de alte firme); Se arat care sunt i ci angajai are firma, care este atitudinea firmei fa de angajai. Se ntocmesc dou trei variante ale planului de afaceri. n anexe se pot prezenta: tehnologia de fabricaie (grafic), liste de preuri pentru materii prime, materiale, energie, resurse umane, lista utilajelor sau echipamentelor necesare, costul de fabricaie pe produs.
51
Orice afacere are gradul ei de reuit; nu exist o reet imuabil a succesului. Totul depinde de conducerea firmei, de experiena managerilor (dac au dubl profesionalizare performant). Sfaturi practice pentru ntocmirea unui plan de afaceri
Planul de afaceri al unei firme n curs de creare: Rezumat i concluzii 1. Mediul economic: 4. Planul operaional: Industrie Strategia global; Sector; plan de obiective, servicii, Ramur. producie; planul financiar; planul de marketing; structurile (compartimente de activitate); finanare necesar; cercetare dezvoltare. 2. Prezentarea proiectului: 5. Eventuale anexe: Obiective: prezentarea tehnologiei de obiective ale pieei; fabricaie (grafic); Deschiderea pieei liste de preuri pentru materii Crearea pieei; prime, materiale, energie, resurse Oferta existent; umane; Mrimea i creterea pieei; lista utilajelor sau echipamentelor Eventuale studii de pia. necesare; Produsul sau serviciul costul de fabricaie pe produs; Caracteristici generale; impozit pe venit; Brevete, licene, tehnologie. impozit pe profit; impozit pe dividende; taxa pe valoarea adugat (TVA). 3. Resursele societii: Resursele umane (conducerea-executanii); Resurse financiare; Puncte forte (prin ce este firma unic) i puncte slabe.
5. Recomandri fcute studenilor cu privire la tematica seminarului viitor sub titlul: Studiul de fezabilitate.
52
STUDIUL DE FEZABILITATE
1. Efectuarea prezenei 1. Discuii metodologice privind organizarea i desfurarea seminarului. 2. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 3. Dezbatere privind Studiul de fezabilitate. Prin studiul de fezabilitate se realizeaz o evaluare economic, financiar a efortului investiional. Analiza se face pentru un orizont de timp de doi trei ani. Studiul de fezabilitate ofer imaginea n viitor a societii n diferite variante. Fiecare variant are drept scop atingerea unor obiective la anumii parametri (de exemplu: realizarea unei anumite cifre de afaceri pentru un interval de timp, decizii pentru evitarea falimentului, intrarea pe unele segmente de pia, politica investiional prin introducere de tehnologii moderne .a.). Prezentarea general a studiului de fezabilitate cuprinde: 1. Domeniul n care acioneaz firma: elemente generale; organizarea i administrarea domeniului; capacitatea i tendinele domeniului; legislaia specific. 2. Firma (societatea): scurt istoric; vechimea; profilul societii. 3. Prezentarea de ansamblu a firmei: denumire; sediul, filiale, sucursale; domeniul de activitate; consiliul de administraie i modul cum lucreaz acesta; conducerea executiv i maniera de conducere. 4. Prezentarea modului cum s-a format societatea. Tipul de societate.
53
5. Nivelul tehnologic: dotare, caracteristici tehnice i tehnologice; retehnologizri efectuate. 6. Configuraia patrimoniului: patrimoniul n momentul constituirii; capitalul subscris i vrsat; evoluia patrimoniului; estimarea valorii pe pia n preuri comparabile activelor. 7. Managementul i organizarea firmei: organigrama; caracterizarea forei de munc; obiectivele firmei; tipul de management; echipa de conducere, dimensiunea i calitatea acesteia; contractul de management; sistemul informatic i informaional. 8. Piaa comercial: piaa intern; situaia ofertei, volumul, structura, productori, dimensiunea domeniului resurselor; situaia cererii, volumul, structura, productori similari; preuri practicate de concuren; balana general a cererii i ofertei; prognoza cererii i ofertei pe termen mediu i lung. 9. Piaa extern (dac este cazul). 10. Estimarea principalelor tendine: fondul extern de vnzare-cumprare; reeaua de distribuie. 11. Evaluarea investiiei viitoare a firmei: obiective, domenii, orientri, politica firmei; tehnologii i procese tehnologice (necesar, obiective, metode utilizate, ci de realizare prin modernizare, reutilizare, reconstrucie, dezvoltri noi). 12. Capaciti de producie, sortimente, game de servicii, calitate: materii prime, materiale i utiliti de care este dependent firma; necesarul de personal; cerine ecologice (dac necesit). viabilitate i perspective. 13. Costuri i surse de finanare pentru activitatea viitoare: viabilitate i perspective.
54
Analiza financiar: nivel de producie; preuri practicate; estimri ale costurilor de producie; situaia veniturilor i a cheltuielilor, situaia resurselor i utilizrii fondurilor; rata rentabilitii i pragul de rentabilitate. 14. Analiza economic: costurile i beneficiile; rata economic a rentabilitii; alte beneficii. 15. Analiza de risc. Studiul de fezabilitate este instrumentul edificator pentru orice investitor privind decizia plasrii capitalului i garania bunei funcionri a firmei. 5. Recomandri fcute studenilor cu privire la tematica dezbaterilor la seminarul viitor intitulat: Conducerea prin centre de profit.
55
CONDUCEREA PRIN CENTRE DE PROFIT

1. Efectuarea prezenei 2. Discuii metodologice privind organizarea i desfurarea seminarului. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la coninutul cursului predat, pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 4. Dezbatere privind Conducerea prin centre de profit. BUGETUL (BVC) = balana veniturilor i cheltuielilor dintr-o anumit perioad de timp (de regul, un an) a unei firme, care, n fapt, reprezint un program exprimat n termeni financiari. BVC Exemplu: Schema conducerii prin centre de profit bazat pe
56
Posibiliti de management prin plan de afaceri, organizarea i coordonarea firmei prin centre de profil
Notnd: C = cheltuieli; V = venituri; S1; S2; S3; S4; S5 = sectoare productiv-economice asimilate cu centre de profit, rezult situaii care se pot nregistra n cadrul unei firme, dup cum urmeaz: 1. C > V PIERDERI 2. C < V PROFIT (ctig) Trecerea la realizarea centrelor de profit se aplic n cazul 1 cnd sunt pierderi: a) S1 + S2 + S3 + S4 + S5 C (cheltuieli) C S1 + S2 + S3 + S4 + S5 V (venituri) V b)
Si i =1
5
Si
i =1
S1 + S2 + S5 C 1 = centru de profit
S1 + S2 + S5 V
57
S3 + S4 C
S3 + S4 V
2 = centru de pierdere Dac se separ centrul de profit 1 de centrul de pierdere 2 se pot aplica dou feluri de management (specific situaiei pozitive i specific situaiei negative). Prin extindere, este posibil ca fiecare din sectoarele S1, S2, S5, care sunt profitabile, s fie considerate chiar independente (fiecare devenind un centru de profit), respectiv: 1 (S5). 1 (S1); 1 (S2); Exist posibilitatea s se alctuiasc BVC n dou variante: BVC pentru S1 + S2 + S5 = 1; 1 (S2); 1 (S5). BVC pentru 1 (S1); Aceste centre de profit se conduc pe baza BVC-urilor respective. n mod similar, pentru centrele (sectoarele) S3 i S4 care au activitate neprofitabil se poate construi (organiza) un centru de urmrire financiar, pentru reducerea cheltuielilor pe baza unui BVC care s fie pentru [ S3 + S4 ] sau pentru 2 (S3) i 2 (S4), separat. Aceste BVC-uri sunt urmrite strict de ctre managerul firmei pentru a se nregistra redresarea situaiei. Concluziv: Managementul pe baz de centre de profit urmrete separarea formal i operaional a zonelor (sectoarelor) profitabile de centrele neprofitabile astfel nct n viitor s devin profitabile i zonele negative. 5. Recomandri fcute studenilor cu privire la tematica de dezbatere a seminarului viitor, ntrebri rspunsuri, clarificri, clarificarea coninutului temelor de referat, a datei de depunere a referatului i indicaii specifice privind desfurarea examinrii finale.
58
PARTEA a II-a
APLICAII DE MANAGEMENT PENTRU SEMINARIZARE PE BAZA NOTELOR DE CURS
APLICAIA NR. 1
MANAGEMENTUL NTRE SOCIETATEA INDUSTRIAL I SOCIETATEA INFORMAIONAL

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii ntre societatea industrial i cea informaional se nregistrea-z un proces de tranziie. Sateliii, multimedia i computerele (reelele Internet) au gene-ralizat un nou comportament comunicaional al colectivitilor. Se constat c tranziia este conectat obiectiv la fluxul transformrilor, prin apariia societii postindustriale ca premis a formrii societii informaionale. Managementul tranziiei se bazeaz pe instrumentarul fizic acionar al oamenilor i firmelor (elemente de multimedia, noi tehnologii informaionale i noua modificare a mentalitii). Fiecrui stadiu de evoluie a colectivitilor umane i a firmelor i corespunde un tip anume de management: a) management industrial; b) management informaional; c) management bazat pe cunoatere. Se constat c raportul hardware/software este modificat cvasicontinuu (avans comun cu vitez sporit). Este necesar o nou educaie managerial. Pentru manager consecina cea mai important a modificrii tipului de societate este trecerea n plan managerial de la statutul de specialist la generalistul adaptabil. II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Ce reprezint societatea postindustrial n fluxul transform-rilor suferite de colectivitile umane i firme pentruUniversitatea socie-tatea informaional? a ajunge la SPIRU HARET 2. Explicai catalogarea cunoaterii drept resurs? 3. Cum se explic producerea n mas a cunotinelor?
4. Despre dispariia privilegiului informaional o dat cu apariia tehnologiilor informaionale moderne, cu reele fr bariere (subiect de discuie). 5. Ce poate cuprinde o nou teorie a valorii bazat pe cunoatere? 6. Evaluai raportul relaional i al consecinelor ntre societatea informaional i economia bazat pe informaie. 7. Evaluai raportul relaional i al consecinelor ntre societatea bazat pe cunoatere i economia bazat pe cunoatere. 8. Ce reprezint managerul specialist ntr-un domeniu ngust, specific firmei pe care o conduce ? 9. Ce reprezint managerul generalistadaptabil n raport cu profilul firmei pe care o organizeaz i conduce ? 10. Enunai posibile trsturi ale managementului n noua societate bazat pe cunoatere.
APLICAIA NR. 2
CONSTRUIREA SCENARIILOR MANAGERIALE

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii n interiorul sistemelor productive i sociale se produc i trebuie produse schimbri att n reea, ct i n ierarhie. Acestora li se adaug modificrile intriseci latente, provenite din autoorganizarea natural. Ca atare, se identific un cmp (spaiu) de micare considerat a fi loc n care se deruleaz schimbrile, modificrile. Percepia acestui spaiu permite luarea n considerare a posibilei aciuni umane n domeniul respectiv pe baze programate, viznd viitorul. Aciunea de natur managerial se realizeaz cu ajutorul scenariilor. Condiia cadru pentru formularea scenariilor este cuantificarea cmpului virtual al viitorului firmei, n care se vor lua msuri i decizii, ce pot folosi atingeri unor obiective programate. Se pot construi scenarii fr surprize sau scenarii-surpriz. Se constat c este imposibil prelungirea simplificat a trecutului n viitor fr perturbri, respectiv deranjamente ale tendinei de avans. Evaluarea scenariilor se bazeaz pe iterri i reiterri ale facto-rilor de influen i a parametrilor de dezvoltare a sistemului supus programrii. II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Despre necesitatea schimbrii n interiorul sistemelor. Schimba-rea n reea. Schimbarea n ierarhie (subiecte de discuii). 2. Descriei modificrile intriseci latente din cadrul unei firme de producie de computere de ultim generaie. 3. Ce este un cmp virtual n care se amplaseaz scenariile ? 4. Exemplificai orizonturi de timp n construirea scenariilor pentru o firm de construcii de avioane. 5. Care sunt posibilele noi schimbri ce pot fi introduse n scenariile alternative ? 6. Despre alegerea scenariilor. Alegerea unui scenariu dintr-o mulime finit de scenarii.(Subiect de discuie) 7. Implicarea probabilitii n scenariile alternative. Despre risc, oportuniti i aprecieri situaionale n viaa unei firme. (Subiect de discuie) 8. Dimensiunea unui scenariu. Despre relevana scenariului n raport cu obiectivele fundamentale ale ntreprinderii. (Subiect de discuie) 9. Scenarii de redresare, consolidare i dezvoltare pentru o firm din industria de producere a nclmintei de iarn. (Subiect de discuie) 10. Exemplificai cu aspecte specifice coninutul scenariilor manageriale pe domenii: a) politic; b) industrial; c) literar-artistic; d) juridic.
APLICAIA NR. 3
MANAGEMENTUL CA SISTEM DE SOLUIONARE A PROBLEMELOR FIRMEI

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii Eficacitatea firmei drept criteriu economic prioritar depinde fundamental de adoptarea soluiilor manageriale eficiente la situaii concrete, date, pentru a obine rezultate proiectate. Din perspectiva aciunii individuale a fiecrui decident, rezult c acesta trebuie s fie competent n domeniul n care este abilitat s acioneze pentru a contribui cu tiina i capacitatea sa la procesul de rezolvare a problemelor ntreprinderii. Diversitatea i mobilitatea (schimbarea) situaiilor sunt tot mai ample n economia modern i ca atare atribuirea de sarcini manage-riale unui grup de decideni constituie o responsabilitate de netgduit. Riscul nerezolvrii chiar a unui segment situaional se rsfrnge asupra ansamblului firmei. La caracteristicile logice ale problemelor prin metodic metodologie metode, prestnd acte de conducere se obin rezultate. Traseul de referin necesit integrare pentru cuprindere managerial corespunztoare. Managementul contribuie practic la globalizarea activitilor i soluiilor ntreprinderilor, rafinnd relaiile i raporturile ntre pri, fluxuri, tehnologii, resurse, producia propriu-zis i cerere. II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Comentarii privind posibila contradicie ntre irul deschis al sarcinilor manageriale repartizate i comportamentul global al firmei, ca sistem complex i dinamic. n ce msur sarcinile manageriale indivi-duale sau de grup sprijin avansul global i dinamic al ntreprinderii? 2. Direcia de avans (orientarea) dat unei firme este un procedeu (instrument) managerial sau o stare? Argumentai alegerea fcut. 3. Explicai reuita unor activiti manageriale n rezolvarea problemelor ntreprinderii din perspectiva relaiilor interacionate ntre oameni (decideni). 4. Discuii privind emergena spre multiplicitatea situaiilor ntr-o firm proporional cu dinamica sa. 5. Dezbatere privind metodologia, metodica i metodele de conducere a firmei pentru soluionarea problemelor de stare. 6. Corelaii manageriale privind a) ierarhia; b) coninutul i c) timpul n procesul integrrii activitilor firmei (Subiect de discuie). 7. Despre modelarea direciilor de avans a ntreprinderii. (Subiect de discuie) 8. Stabilirea momentului start i a orizonturilor de timp pentru obinerea rezultatelor programate. (Subiect de discuie) 9. Comentarii asupra conceptului de ntreprindere ca produs al culturii organizaionale. 10. Enumerai elemente ale imaginii tradiionale a firmei i ale imaginii moderne a firmei.
APLICAIA NR. 4
MANAGEMENTUL FIRMEI CU AJUTORUL STRATEGIILOR ECONOMICE

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii ntreprinderea n economia de pia deruleaz activiti ntr-un mediu concurenial, de competiie pe plan intern i extern. Necesitatea formulrii unei strategii economice n cadrul unei firme rezult din apariia unor mutaii specifice n mediul economic mondial. O strategie economic rspunde ntotdeauna unor exigene de natur social, general. Strategia economic reprezint un ansamblu de scopuri (obiective, eluri) aflate n atenia managementului firmei i care au fost stabilite bazndu-se pe concluzii din studii, cercetri, previziuni, prognoze i aciuni ce trebuie aplicate pe orizonturi diferite de timp, n condiiile alocrii corespunztoare de resurse pentru meninerea i dezvoltarea competitivitii. Pe orizonturi de timp, strategiile economice trebuie s ndepli-neasc anumite cerine Strategiile economice se supun unei clasificri generale ns aceasta nu este limitativ. Elaborarea unei strategii economice cuprinde un numr de cel puin patru etape. Planul reprezint un mijloc de aplicare (realizare) a strategiei economice a firmei. Planul este un document sub form scris elaborat printr-o metodologie specific, n cuprinsul cruia sunt cuantificate prevederile strategiei economice. Prognoza se realizeaz la nivel de top management (conducerea de vrf) i se refer la obiectivele pe termen lung (prognoza strategic) sau la nivelul unei firme (prognoza tactic). II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Descriei importana strategiilor economice pentru activitatea ntreprinderilor. 2. Enumerai principalele exigene ce trebuie satisfcute conven-ional de o bun strategie a unei firme. 3. Dai exemple de perfecionare a standardelor existente ntr-o firm de construcii civile pentru a se adapta la exigenele impuse de noile tehnologii informaionale. 4. Care sunt componentele de baz ale procesului de elaborare a unei strategii economice ? 5. Formulai un exemplu de strategie de consolidare economic a unei firme. 6. Formulai un exemplu de strategie de redresare economic a unei firme. 7. Formulai un exemplu de strategie de dezvoltare economic a unei firme. 8. Ce nseamn o strategie independent ? 9. Ce reprezint o strategie integrat ? 10. Exemplificai un model de elaborare a unei strategii econo-mice pentru o firm de turism.
APLICAIA NR. 5
ROLUL REELELOR N ABORDAREA GLOBAL A PROCESULUI DECIZIONAL

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii Un sistem decizional i manifest dinamica n funcie de compor-tamentul combinat (compus) al prilor sale, ceea ce echivaleaz cu operaionalizarea relaiilor ntre pri. Descrierea felului cum prile componente se raliaz (se leag) ntre ele exprim situaia relaional ce caracterizeaz un comportament al sistemului. Viziunea simplificat a tipului de interaciuni pentru a exprima comportarea relaional a unui sistem decizional se regsete n lanul cauzal liniar care, plecnd de la gndirea monocauzal, induce luarea deciziilor monicauzale. ntr-o firm, n numeroase situaii sunt puse n practic operaii decizionale monocauzale. n practic, un lan decizional bazat pe cauzalitatea liniar nu reflect ntru totul problematica situaiilor. Ca atare, o multitudine de linii cauzale pot alctui o reea, care exprim mai fidel procesul circular de plasare i condiionare a relaiilor aflate n interaciune prin: 1) cauze; 2) efecte; 3) aciuni i 4) rezultate. Reeaua exprim o nou calitate, care ns este ncrcat cu o cantitate mai mare de imprevizibil (datorit noii complexiti), n comparaie cu lanul monocauzal liniar. Decidentul identific n interiorul unei reele: 1) interaciuni active efective i 2) interaciuni ipotetice (virtuale). O reea prezint o anume configuraie. n cadrul acestei reele decidentul examineaz caracteristicile efectelor generate de elemente ntre ele. Cu aceast ocazie sunt cutate: 1) efectele care au acelai sens i 2) efectele care au sens contrar. n mod convenional, un efect este pozitiv cnd o cretere (scdere) a componentei active conduce la o cretere (scdere) a receptivitii. De exemplu, cnd un produs este vndut ntr-o cantitate (numr de exemplare) mrit, crete profitul i invers, cnd acelai produs este vndut ntr-o cantitate redus, profitul scade. Un efect este negativ, cnd o modificare a unei componente (din sistem sau reea) produce modificarea n sens contrar a unei componente. De exemplu, preul crescut al produselor n cadrul unui magazin poate conduce la scderea vnzrilor. Aadar, n cadrul unei reele se ntlnesc sensuri diferite de aciune, n funcie de parametrul timp, realizndu-se retro-aciunea permanent (feedback) n contextul interdependenelor reciproce ntre efecte. Sunt identificate bucle decizionale pozitive i negative. Reeaua unui sistem decizional, de regul are o structur complicat, dominat n primul rnd de varietatea i multitudinea de influene mutuale ntre prile (componentele) sistemului propriu-zis aflat n stare dinamic. II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Prezentai exemple de pri care se leag ntre ele pentru a exprima situaii relaionale ce caracterizeaz un anume comportament al sistemului productiv-economic al unei firme. 2. Enunai tipuri de interaciuni ce exprim comportarea relaional a unui sistem decizional ntr-o ntreprindere. 3. Cauzele i efectele: rolul lor n deciziile monocauzale. (Subiect de discuie). 4. Exemplificai situaiile care conin operaii decizionale mono-cauzale ntr-o firm. 5. Dai exemple de reele care Universitatea SPIRU HARET i condiionri a relaiilor aflate n exprim circuitul cu plasri interacie n cadrul unei ntreprinderi. 6. Reeaua ca expresie a unei noi caliti ncrcat cu impre-vizibilitate. (Subiect de discuie).
10. Nivelul de complexitate i complicaie a reelei unui sistem decizional pentru un grup de firme din industria forestier. (Subiect de discuie).
discuie).
7. Efectele pozitive ntr-o firm. (Subiect de discuie). 8. Efectele negative ntr-o firm. (Subiect de discuie). 9. Retro-aciunea permanent n procesul productiv-economic al ntreprinderii. (Subiect de
APLICAIA NR. 6
REELELE DECIZIONALE ALE UNUI SISTEM N RAPORT CU MEDIUL NCONJURTOR

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii Delimitarea unui sistem decizional i, cu att mai mult, a unei reele cu pri componente generatoare de efecte (cauze), respectiv de decizii manageriale, reprezint n mare msur demersuri ncrcate de arbitrar sau subiectivism, deoarece aceste aciuni depind hotrtor de om i de voina sa. Rezolvarea unei probleme presupune conceperea unui mod de abordare. Consecina viziunii de mai sus este c inductiv, sistemul, respectiv problema au un mediu exterior. Observaia (n fapt, concluzia) imediat este c un sistem (problema) opereaz ntr-un anume mediu i, ca atare, sistemul sau problema respectiv este deschis. ntre sistemul decizional i mediul nconjurtor sunt instaurate legturi, respectiv influene mutuale. O intrare (input) ntr-un sistem, modific att sistemul propriu-zis, ct i mediul su nconjurtor (de fapt, input-ul provine, n mod obinuit, din mediul exterior sistemului). Un sistem deschis nu este niciodat complet sau ideal independent. De aceea, sistemul trebuie s se adapteze mediului su exterior (mediului n care opereaz), la o ordine contextual. Aadar, un sistem decizional este deschis ctre mediul su exterior, interacionnd cu acesta. Supravieuirea sistemului (a reelei decizionale) este asigurat prin captarea de: 1) energie i 2) informaie din exterior, care odat absorbite opereaz transformrile supuse retroaciunilor permanente. Sistemele vii se adapteaz permanent mediului nconjurtor, ele neavnd nicicnd un comportament pur (exclusiv) autonom.
II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Descrierea mediului nconjurtor (exterior) al unei firme. (Subiect de discuie). 2. Explicai coninutul expresiei reea decizional. (Subiect de discuie). 3. Caracterul deschis al problemelor decizionale. (Subiect de discuie). 4. Rolul intrrilor n sistemul firmei i identificarea influenelor grupate de acestea la ieiri. (Subiect de discuie). 5. Despre independena unui sistem deschis. (Subiect de discuie). 6. Exemple de adaptri ale sistemului antreprenorial al unei ntreprinderi la mediul exterior. (Subiect de discuie). 7. Despre ordinea contextual. (Subiect de discuie). 8. Supravieuirea sistemelor decizionale (a reelelor pentru decizii). (Subiect de discuie). 9. Rolul energiei i informaiei n reelele decizionale. (Subiect de discuie). 10. Comportamentul autonom limitat al sistemelor vii. (Subiect de discuie).
APLICAIA NR. 7
CLASIFICAREA METODELOR DE PREVIZIUNE PENTRU MANAGEMENTUL SISTEMELOR PRODUCTIVE

I . Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii Metodele de previziune reprezint procedee de simplificare a struc-turii i dinamicii sistemelor, astfel nct acestea s devin transparente sau mai definite spre a fi studiate sau puse n micare prin aciuni dorite. II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Discuii i concluzii asupra preciziei clasificri metodelor de previziune. (Subiect de discuie) 2. Estimarea nivelului de suprapunere a metodelor de previziune (aciuni i obiective urmrite). (Subiect de discuie) 3. Alegerea metodelor de previziune n cazuri particulare de mana-gement pentru sisteme bine definite (coninut, scopuri i configuraie). (Subiect de discuie) 4. Asupra eficienei metodelor de previziune. (Subiect de discuie) 5. Despre matematizarea metodelor de previziune. (Subiect de discuie) 6. Evaluarea raportului subiectiv/obiectiv n alegerea i aplicarea metodelor de previziune. (Subiect de discuie) 7. Fluxuri informaionale necesare aplicrii metodelor de previziune n managementul firmelor. (Subiect de discuie) 8. Aplicarea metodelor de previziune n sistemele ierarhizate (microeconomie, macroeconomie i n plan global). (Subiect de discuie) 9. Posibile noi metode de previziune n condiiile globalizrii. (Subiect de discuie) 10. Aprecieri privind posibila formalizare i existen a unei tiine distincte pentru previziune. (Subiect de discuie)
APLICAIA NR. 8
TEHNICI ANALITICE DE MANAGEMENT

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii Organizarea i conducerea nu se bazeaz exclusiv pe experien sau pe intuiia care poate opera limitativ n raport cu o anumit capacitate individual ce o dovedete decidentul n mod natural, n cuprinderea procesului de formulare i alegere a unei variante de aciune. n cadrul unei firme se manifest n mod curent intrri i ieiri caracterizate de costuri. Totodat, relaiile cantitative n plan material pentru derularea fluxului productiv se manifest consecvent n baza disponibilitilor tehnologice i a cerinelor de procesare productiveconomic. Analiza preului de cost i programarea matematic evideniaz n anumite faze evolutive ale firmei, direcii, tendine i orientri care servesc lurii deciziilor pentru amplasamentul activitilor pe aliniamente preferate spre a ndeplini obiectivele propuse. II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Evaluarea importanei tehnicilor analitice de management n raport cu tehnicile focalizate preponderent pe experiena i intuiia decidentului. (Subiect de discuie) 2. Descrierea elementelor de coninut privind noiunea de pre, respectiv de cost i sublinierea nelesului expresiei pre de cost. (Subiect de discuie) 3. Formularea unui program cu elemente de cost restricionate ca mrime la niveluri impuse (exemplificare pentru un produs din industria textil). (Subiect de discuie) 4. Despre echilibrul ntre factorii preului de cost i volumul activitii ntr-o firm. (Subiect de discuie) 5. ntocmirea unei liste cuprinznd a) cheltuieli de baz i b) cheltuieli suplimentare (exemplificare pentru o firm care produce autoturisme de teren). (Subiect de discuie) 6. Discuii asupra programrii matematice n context particular teoretic i n legtur cu problemele practice care pot fi supuse progra-mrii matematice. (Subiect de discuie) 7. Estimarea importanei distribuiei rezultatelor n activitile productiv-economice. (Subiect de discuie) 8. Asupra maximizrii folosirii resurselor materiale. (Subiect de discuie) 9. Alocarea materialelor i materiilor prime limitate (exemplificare ntr-o firm care realizeaz produse electrotehnice de uz casnic). (Subiect de discuie) 10. Rolul programrii liniare n planificarea pe termen lung ntr-o firm de mrime mijlocie. (Subiect de discuie)
APLICAIA NR. 9
DECIZII DE ORGANIZARE I CONDUCERE OBINUTE PRIN SIMULAREA GESTIUNII DE STOC
Aplicaii pe tipul de model aleator

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii Simularea reprezint o reproducere ideatic, fictiv a comporta-mentului unui sistem. Concomitent, controlul este indus asupra comportamentului cu ajutorul deciziilor ce pot fi fundamentate prin concluzii derivate din simulare. Pentru stocuri, n cadrul firmelor, metodele analitice de previ-ziune nu in seama semnificativ de influenele aleatoare ale viitorului aa cum fluctuaia cererii nu este nicicnd controlat complet. Traseul productor furnizor-client (consumator) este, aadar, marcat de existena i variabilitatea stocurilor pentru satisfacerea operativ a cererilor. II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Estimarea limitelor de reprezentivitate a metodelor analitice tradiionale referitoare la gestiunea stocurilor. (Subiect de discuie) 2. Discuii privind noiunile de hazard, aleator i viitor. (Subiect de discuie) 3. Capacitatea unei echipe manageriale de a stabili stocul maxim (programare) este pus n discuie n raport cu metodele i tehnicile de management a firmei. (Subiect de discuie) 4. Asupra viabilitii metodelor clasice de calcul a volumului i costurilor gestiunii stocurilor n raport cu soft-urile rulate pe reele de computere. (Subiect de discuie) 5. Managementul on-line a stocurilor de gestiune i a costurilor aferente. (Subiect de discuie) 6. Despre momentele de decizie privind reaprovizionarea (perioadele anticipate n raport cu diminuarea sau lichidarea stocului). (Subiect de discuie) 7. Estimarea legturilor ntre nivelul maxim i nivelul minim programat al stocului (Subiect de discuie). 8. Tehnici de reprezentare grafic pe cale electronic a funciei costurilor de gestiune (Subiect de discuie). 9. Stabilirea locului n organigrama firmei a activitilor de gestiune a stocurilor (Subiect de discuie). 10. Influenele semnificative n politica managerial de ansamblu a unei firme a modalitilor de aciune a managerilor pentru redresarea costurilor totale de gestiune a stocurilor (Subiect de discuie).
APLICAIA NR. 10
CADRUL APLICATIV LOGIC DE LUARE A DECIZIILOR

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii Decizia este un instrument specific de exercitare a managementului. Modelul de reflectare a procesului decizional cuprinde: 1 recunoaterea problemei; 2 diagnosticarea problemei; 3 cutarea alternativei optime; 4 selectarea unei alternative finale; 5 evaluarea, alegerea i autorizarea deciziei. Situaiile decizionale ntlnite n viaa practic a unei ntreprinderi sunt diferite i diversificate n proceduri i coninut. n contextul prezentat un manager are n vedere fundamentarea logic a lurii unei decizii cu ajutorul informaiilor sau datelor de care dispune ori pe care le colecteaz pe ci manageriale specifice. Pentru a ajunge la o alternativ (variant) decizional, managerii definesc 1) scopul (scopurile) firmei i 2) criteriul (criteriile) pe care s se bazeze formularea alternativelor de aciune, respectiv de luare a deciziilor. Cadrul logic pentru luarea deciziilor are n coninut manifestarea funciei principale a firmei pentru o situaie dat, aprut n mediul interior sau exterior acesteia. Accentul principal (esenial) n luarea deciziilor se pune pe raio-nalitatea acestora. Orice decizie vizeaz viitorul apropiat (decizia are valoare i utilitate restrnse dimensional) sau viitorul ndeprtat (responsabilitatea raionalizrii lurii deciziilor este crescut). Comportrile previzionate (programate) ale firmei sunt invers proporionale cu numrul de caracterizri pentru situaiile decizionale. Se observ c dac deciziile vizeaz orizontul ndeprtat (viitorul ndeprtat) crete gradul de dificultate pentru caracterizarea comporta-mentului ntreprinderii n situaii care nu se ntrevd cu grad de certi-tudine maxim.
II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. S se procedeze la suprapunerea coninutului diferitelor definiii pentru noiunea de decizie, urmrind identificarea componentelor comune (trsturi, caracteristici, limite i restricii). 2. Descrierea nesiguranei fa de viitor ntr-o firm, exprimat prin incertitudine (caracterul impredictibil al unui proces de management). (Subiect de discuie) 3. Despre situaiile manageriale accidentale (riscul pur i probabilitatea ca subiectul managerial s piard). (Subiect de discuie) 4. Comentarii asupra aprecierii c decizia este un act caracteristic speciei umane, care determin modificri n comportamentul i munca oamenilor. (Subiect de discuie) 5. S se elucideze aprecierea c decizia managerial este superioar deciziei personale. 6. Asupra posibilitilor de extindere a coninutului modelului de reflectare a procesului decizional. (Subiect de discuie) 7. Comentarii asupra posibilitilor de integrare a coninutului deciziilor dup diferite criterii i standarde de clarificare. (Subiect de discuie) 8. Cuantificarea preferinelor sau dorinelor manageriale i sistemul productiveconomic al unei firme. (Subiect de discuie) 9. S se evidenieze deosebirile ntre deciziile personale, colective i de grup. 10. Explicaii privind abstractizarea comportrii previzionale manageriale pentru obiecte, produse i procese decizionale ntr-o firm de consultan. (Subiect de discuie)
APLICAIA NR. 11
INFORMAIILE MANAGERIALE N REALITATEA FIZIC I N REALITATEA VIRTUAL

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii Noiunea de model conduce n nelegerea imediat la ideea de reprezentare la o scar redus a unui ansamblu complex, ce are dimensiuni mari. Modelul evoc, de asemenea, noiunea de machet. Activitile productiv-economice n cadrul unei firme sunt extinse n spaiu i timp, iar conducerea lor ntr-o machet este o operaie dificil, chiar imposibil. Mecanicii economiei, respectiv inginerii economiei realizeaz o imagine arhitectural sugestiv a fenomenelor, proceselor i activitilor productiv-economice cu ajutorul matematicii. Matematica nu poate ns (i nu i propune) s reproduc n mod absolut fenomenele economice i productive, ns sunt luate n considerare elementele eseniale, caracteristice care personalizeaz n coninut i form fenomenele i procesele respective. Luarea deciziilor n management se bazeaz frecvent pe tipurile generalizate de modele Rezult c ntre realitatea fizic i modele se manifest o separaie, un ecran, o anume frontier. n realitatea fizic se ntlnesc datele (informaiile) concrete, care n realitatea virtual particip la cuantificarea modelelor aezate n timp. Modelul este expresia matematic a unui sistem. Se consider c fiecare model realizeaz o frustrare sau afectare a realitii, n situaia n care unele variabile sunt privilegiate iar altele sunt neglijate. Modelarea avanseaz pn la limita n care se pstreaz mpreun cadrul i mecanismele procesului sau fenomenului productiv economic. Studiul n timp i spaiu cu ajutorul modelelor ofer posibilitatea lurii deciziilor la nivel micro i macroeconomic. II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Precizai limitele instituionale, sociale i materiale ale modelelor decizionale. 2. Reacia unei ntreprinderi ca sistem fa de o situaie dat modelat decizional prin simularea la scar redus a informaiilor privilegiate. (Subiect de discuie) 3. Explicai rolul relaiilor cauzale ntr-un model decizional. 4. Discuii asupra concluziei c problemele care apar n cadrul firmelor moderne sunt din ce n ce mai combinative. (Subiect de discuie) 5. Comentarii asupra imaginii arhitecturale matematizate a procese-lor productiveconomice ntr-o firm de mari dimensiuni. (Subiect de discuie) 6. Descrierea raportului i determinrilor ntre realitatea fizic i realitatea virtual n mediul managerial antreprenorial. (Subiect de discuie) 7. Enunarea diferenelor ntre modelele grafice i modelele figurative. (Subiect de discuie) 8. Despre manipularea simbolurilor n locul obiectelor fizice. (Subiect de discuie) 9. Identificarea unor modele de organizare i conducere a activitilor productiv-economice. (Subiect de discuie) 10. Despre luarea deciziilor n cyber-spaiu (n realitatea virtual). (Subiect de discuie)
APLICAIA NR. 12
MANAGEMENTUL CREAIEI TIINIFICE I A INOVRII - DEZVOLTRII

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii Managementul, ca tiin, pn la jumtatea secolului trecut, concentra aciunile de organizare i conducere preponderent n sfera productiv-economic. nceputul secolului XXI consfinete aplicarea generalizat a managementului n toate laturile societii umane cu scopul declarat de finalizare i maximizare a eficienei aciunilor derulate de om. Ca atare, de la producia organizat i condus pentru bunuri i servicii se nregistreaz extinderi manageriale i asupra distribuiei i consumului, a alocrii resurselor, protecia mediului (dezvoltarea dura-bil), satisfacerea cerinelor izvorte din natura uman de comportament, aspiraii .a. Managementul este, aadar pe lng tiin recunoscut i un proces creator, ntre limitele sale finite de operaionalitate. Managementul a devenit un subiect fascinant i de utilitate strict obiectiv n viaa modern. Organizarea i conducerea, n simbioz, reprezint sinteza cunotinelor oamenilor din cele mai variate domenii. n cadrul firmelor s-au produs mutaii considerabile, fiind generalizai parametrii sintetici de comportament: 1) managementul firmei; 2) productivitatea ntr-o continu cretere i 3) creativitatea tehnologic n ritm continuu. Oportunitatea instituirii cercetrii-dezvoltrii n carul oricrei firme este admis prin punerea la punct a unui proces decizional adecvat care s reuneasc cvasi-totalitatea factorilor de intrare procesare ieire din sistemul respectiv. n context apare, aadar, managementul inovrii. Acesta este un proces complex, asimilat frecvent cu o problem de strategie complex care pornete de la o baz de date i de la studiul sistematizat al mediului exterior ntreprinderii. 1) Teorii privind creaia tiinific (R. Collard, 1971): teoria psihologic non-mecanicist; teoria psihologic cu tendine mecaniciste; teoria psihologic propriu-zis; studiul sistematic al factorilor de comportament; simularea pentru creativitate. 2) Reguli privind creaia tiinific: formarea de cercettori; deprinderea de reguli privind raionamentul inventiv; a nva s se pun probleme; a nva folosirea tehnicilor moderne de calcul (computere i reele); identificarea i gruparea cercettorilor n funcie de capacitatea lor de imaginaie; crearea atmosferei propice cercetrii; alimentarea imaginaiei; desctuarea (depolarizarea) spiritului; folosirea tehnicilor de investigare; colectarea rezultatelor (experimentri, rezultate finale .a.); apelul la rigoare; Universitatea SPIRU HARET recompensarea fa de rezultatele cercetrilor de succes. 3) Sistematizarea deciziilor de management pentru cercetare-inovare-dezvoltare:
Managementul inovrii se refer la imprimarea eficienei aciunilor colective pentru identificarea i introducerea noului (a noutilor) n viaa unei firme. Cercetarea industrial exprim dorina fundamental a firmei de a rezista erodrii n timp i de a-i construi un viitor dinamic (M. Fustier, 1967). Esena acestei dorine este reprezentat de inovaie. Aproape ntotdeauna inovaia ofer posibilitatea de a nvinge concurena. Metodele i tehnicile manageriale specifice sunt aplicate cvasipermanent n firmele a cror obiective se bazeaz pe procesul inovativ. Procesul de inovare pornete de la existena obiectiv a decalajelor ntre starea tehnic a firmei i cerinele pieii. Managementul ca tiin nfurtoare vizeaz procesul inovativ ntr-un circuit care cuprinde: 1) tiinele; 2) tehnicile; 3) economia i 4) domeniul social (consumatori). II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Rolul managementului ca tiin n dezvoltarea istoric a societii umane. (Subiect de discuie) 2. Legtura ntre management, creativitate i productivitate ntr-o firm. (Subiect de discuie) 3. Discuii privind diferenele i aspectele comune derivate din coninutul noiunilor inovaie i invenie. (Subiect de discuii) 4. Decizii manageriale n circuitul cercetare-inovare-dezvoltare. (Subiect de discuie) 5. Ce exprim cercetarea industrial n competiie cu cercetarea tiinific ? 6. Influena managementului asupra produselor pentru cerere intermediar (decizii organizaionale, tehnice, tehnologice, financiare i de marketing). (Subiect de discuie) 7. Despre aprecierea proporiei n cadrul unei ntreprinderi. (Subiect de discuie) 8. Dezbatere privind decalajele ntre starea tehnic a firmei i cerinele pieei. (Subiect de discuie) 9. Enunarea unor condiii (posibiliti) investiionale ntr-o firm. (Subiect de discuie) 10. Enunai etape (faze) ale procesrilor manageriale de la observaie la cultura de firm.
APLICAIA NR. 13
ETAPELE PRACTICE ALE LURII DECIZIILOR

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii Decizia se refer la variante sau alternative viitoare care se nsuesc pentru aplicare. n fapt, deciziile se refer la viitor, viznd alegerea unei stri viitoare. Luarea deciziilor se regsete n toate palierele i funciile managementului. Aliniamentul principal pe care se sprijin luarea deciziilor este compus din cinci momente care n manier logic se regsesc n orice hotrre uman. Iterarea i reiterarea n procesul decizional este cvasi-perma-nent. Coreciile (feedbackurile) sunt prezente n toate momentele ce fundamenteaz o hotrre. Baza de date (informaii) formalizeaz problemele care se supune procesului decizional programat sau nepro-gramat. Idealul decidenilor este de a lua decizii la niveluri ct mai joase n cadrul firmelor. Pe de alt parte, o anume raionalitate constrns (H. Simon, 1970) se obine prin ajustarea comportamentului, respectiv creterea bagajului de cunotine referitoare la organizare i conducere. Cei ce i desfoar munca ntr-un mediu complex pot fi depii de procese i fenomene necunoscute, nesesizabile n anumite etape. Se constat c nu se ntlnete raionalitate ideal, complet n nici o situaie decizional complex. Judecata, trsturile subiective ale decidentului i hazardul (elementele aleatoare) joac rol restrictiv n procesul de exploatare a alternativelor pentru decizii. Cutarea unui rezultat care s corespund aspiraiei sau dorinei decidentului se nfptuiete prin abordri practice, iterative. O decizie complet raional (n plan teoretic) presupune identificarea i cunoaterea n totalitate a factorilor (elementelor) decizionale, abordarea fiind de natur mecanicist. ntotdeauna ntr-o decizie (n coninutul su) sunt implicate riscuri, elemente necuantificabile i se manifest imperfeciunea formulrii problemei reale care s fie supus procesului decizional. Criteriul principal decizional este legat de valoarea ateptat, care satisface sau nu decidentul. II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Discuii privind regsirea deciziei pe nivele n organigrama unei firme. (Subiect de discuie) 2. Legtura ntre funciile ntreprinderii i decizie. (Subiect de discuie) 3. Iterarea i reiterarea n procesul decizional. Exemplu pe o decizie din industria de automobile. (Subiect de discuie) 4. Repetitivitatea i noutatea n decizii. (Subiect de discuie) 5. Exemplificri de fenomene i elemente necuantificabile vizibil n procesul de luare a deciziilor ntr-o firm. (Subiect de discuie) 6. Ce semnificaie are expresia raionalitate constrns n procesul decizional? 7. Enumerai trsturi subiective ale decidentului individual. 8. Exemplificai situaii n care decidentul individual poate fi depit de complexitatea situaional a ntreprinderii. 9. Despre ajustarea comportamentului decizional. (Subiect de discuie) 10. Despre imperfeciunea formulrii problemelor care se supun procesului decizional. (Subiect de discuie)
APLICAIA NR. 14
MANAGEMENTUL SISTEMELOR COMPLEXE DE MARI DIMENSIUNI

I. Note de curs. Definiii i reprezentri pentru discuii Pentru exemplificare se iau n discuie trei sisteme complexe de mari dimensiuni. a) ECOSISTEMUL Problemele manageriale n acest tip de sistem se soluioneaz pornind de la evaluarea sa ca: 1) sens; 2) funciuni i 3) configuraie material, fizic. b) SISTEMUL SOCIAL Soluionarea problemelor manageriale n acest tip de sistem se realizeaz n cadrul formalizat de: 1) sens (ca nivel integrat); 2) nivel funcional i 3) nivelul organizrii fizice. c) SISTEMUL TEHNIC Acest tip de sistem poate fi caracterizat de: 1) sens; 2) funciuni i 3) elemente materiale, fizice. Se deduce c ecosistemul i sistemul social mpreun formeaz un suprasistem viu (cu caracteristici de viabilitate), n timp ce sistemul tehnic general este un sistem mecanic. Totodat, sistemul social mpreun cu sistemul tehnic formeaz tipul de sistem cultural, n timp ce singurul sistem natural este ecosis-temul. Actele manageriale trebuie aplicate n sistemele prezentate mai sus din perspectiv sistemic, la care se adaug perspectiva cibernetic. II. Teme de discuii i ntrebri. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Descriei dimensiunea creatoare de valori a sistemelor sociale purttoare de sens (scopuri proprii, structur, tip de comportament). 2. Despre aptitudinea de dezvoltare a sistemelor sociale. Manage-mentul dezvoltrii sistemelor sociale. (Subiect de discuie) 3. Diferena ntre evoluia natural a sistemelor biologice i evoluia orientat, contient a sistemelor sociale. (Subiect de discuie) 4. Ce reprezint un sistem? Ce obiective are un sistem? Cum funcioneaz un sistem? 5. Comentarii privind dinamismul lumii exterioare, complexitatea sa, circuitele care o compun, autoorganizarea i autodirijarea sa, din perspectiva managerial. (Subiect de discuie) 6. Evideniai ciclul natural de funcionare a ecosistemelor. 7. Raportul ecosistem-management. Evidenierea principalelor relaii. (Subiect de discuie) 8. Raportul sisteme socialemanagement. Evidenierea principa-lelor relaii. (Subiect de discuie) 9. Raportul sisteme tehnicemanagement. Evidenierea principa-lelor relaii. (Subiect de discuie) 10. Care este dimensiunea compus a actelor manageriale aplicate n sistemele complexe de mari dimensiuni?
PARTEA a III-a
STUDII DE CAZ
89
90
STUDIU DE CAZ NR. 1
MANAGEMENTUL MODERN AL ECHILIBRELOR MACROSTRUCTURALE

I. Definiii i reprezentri pentru discuii 1. Consideraii generale Echilibrarea macrostructurilor ntr-o economie naional este o aciune contient, iar starea de finalitate deriv din aplicaii manageriale specifice, moderne. Valul generalizat al tehnologiilor informaionale a determinat schimbri procedurale n abordarea studiului managementului macrostructurilor productiv-economice de la nivel statal, la nivel regional. Criza energetic (ocul petrolului, dup 1973) a artat c n discuie nu mai pot fi aduse exclusiv cauze accidentale pentru disfuncii grave, cu arie de cuprindere tot mai larg, ci cauze structurale, mai complexe. n literatura economic a secolului XX se amintete de sfritul catedralelor, respectiv de luarea n considerare a noiunii de eficacitate n strns corelaie cu proporionalitatea nou a dimensiunii unitilor (instalaiilor) de producie. Progresul continuu al productivitii considerat ca parametru obiectiv al unei legi obiective n cazul societii romneti nu mai este asiguratoriu cvasi-continuu. Sectoare productive tradiionale din diferite economii statale, inclusiv din Romnia, au intrat i intr, rnd pe rnd, n crize structurale. Emergena noilor activiti productive se realizeaz n prezent cvasi-exclusiv bazat pe noile tehnologii i aproape nesemnificativ pe noi teorii economice. Aa numitul luddism al secolului XIX, aplicat n prezent n unele sectoare din economiile dezvoltate, prin sabotarea instalaiilor (reelelor) informatice nu are nici o ans de reuit, atta timp ct fora de munc i rolul ndeplinit - n manier integrat - de ctre lucrtori, n general, este supus paradoxului prin avansul tehnologic considerabil, ce reformuleaz radical conceptul de mn de lucru. Tehnologiile noi sunt recunoscute n analizele de ansamblu ca fiind perturbatoare a echilibrelor poteniale n procesul dezvoltrii durabile.
91
Actualmente, recurgerea la noi concepte este subordonat intereselor de analiz global. Noi legturi acceptabile ntre caliti i noile legturi ntre cantiti reprezint formula cea mai rafinat de generare, susinere sau formalizare conceptual a echilibrelor n procesul dezvoltrii durabile. Economia mondial este un ansamblu n micare. n astfel de condiii, economia Romniei devine parte a ansamblului i nu poate fi exclus din acest flux tranziional, spre noi stri, cumulative, superioare n planul cerinelor globale. Echilibrul i durabilitatea economiei Romniei afecteaz sau dezafecteaz (prin erodare) fluxul economic regional (inclusiv cel global) atta timp ct nu este imprimat un management adecvat, actualizat al macrostructurilor productiv-economice. Realizrile punctuale n microstructur rmn esenial-practice, de importan covritoare n asigurarea sensului evoluiilor pe termen scurt i ritmurilor impuse pentru dezvoltare. Neluarea ns n considerare a sensurilor i ritmurilor pe termen lung erodeaz posibilitile de inducere n economie a caracteristicilor de durabilitate. Rspunsurile inovrii sunt mai rapide, ceea ce favorizeaz mutaiile accelerate, care nefiind accentuat secveniale, dobndesc nota de obinuit, firesc n uzana productiv-economic. Producia a devenit o variabil strategic. Aceast apreciere ndreptete avansarea tezei c n prezent mai mult ca oricnd n economia Romniei apare ca stringent concentrarea efortului i ateniei asupra variabilei denumite producie. Macrostructura economic romneasc poate fi modelat preponderent cu ajutorul variabilei strategice producie. Pe cale de consecin, aceast variabil, i modelarea n sine trebuie, n mod necesar, organizate i conduse. La orizont apare, un tip de management special i anume cel al echilibrului macrostructural, care nu se poate nate doar n sine pentru sine, exclusiv prin autoorganizare sau autoconducere n autarhie. 2. Despre avantajul competitiv Declinul economic n Romnia n intervalul 1990-2001 are n mulimea factorilor cauzali cel puin trei surse care nu au fost operaionalizate optim i ca atare prin lips de aplicabilitate nu au
92
contribuit la oferta de avantaje competitive pe care firmele s le exploateze n condiii de dezvoltare durabil. Gruparea surselor (factorilor) de avantaje competitive care se sugereaz a fi reluate n considerare este: a) Factori economici. Acetia pot oferi trei surse de avantaj competitiv sustenabil: 1. avantajul costului absolut sub costul competitorilor (deoarece firmele romneti pot s aib acces echilibrat la aria autohton naional deintoare de surse mai ieftine, viznd materiile prime, materiale, for de munc bine pregtit, necostisitoare i know-how valorificabil din cercetarea-dezvoltarea local); 2. avantajul costului relativ, datorit existenei i extinderii produciei de serie; 3. avantajul produciei difereniate, prin faptul c Romnia deine unele canale de distribuie pentru unele produse care sunt superioare calitativ, tehnologic i ca pre n raport cu ali competitori (sare, rulmeni, ap mineral, unele produse agricole, energia nuclear .a.). b) Factori organizaionali. Acetia se refer la calitatea i evaluarea managementului, care se regsesc n calitatea strategiei de dezvoltare impuse i implementat n Romnia. O bun aplicare a unei strategii de dezvoltare a rii convenional acceptat reprezint o surs de avantaj competitiv. n schimb o bun implementare a unei strategii necorespunztoare reprezint starea de neavans, respectiv de stagnare i deteriorare a economiei rii. c) Factori politici i de legislaie. n principal aceast categorie de surse genereaz ctre firme poteniala lor competivitate (deci avantaj competitiv) atta timp ct structurile manageriale guvernamentale acord suport politic i legal pentru producia local n raport cu importurile ce se deruleaz n sectoare poteniale generatoare de dezvoltare. Avantajul competitiv este un concept relativ, ns neluarea lui n considerare n practica economic poate constitui factor de eroare strategic (fig. 1).
93
94
Fig. 1 Apariia conceptual a dezechilibrelor
2.1. Managementul necorespunztor n economia romneasc este continuat linia managerial autocratic n care directorul unei companii sau instituii, frecvent este caracterizat prin decizii intolerante, unilaterale, de tip accentuat ierarhic, situaie n care sunt protejate liniile de aciune pentru fluxuri financiare subiective. Marile decizii ale firmelor de stat (privatizare, retehnologizare, exporturi, asocieri, schimbri de profit .a.) sunt formalizate frecvent prin neluarea n considerare a consecinelor eseniale, fiind eludate n mare msur sau diminuate efectele de risc sau insucces. Este practicat n continuare n mod generalizat combinarea poziiilor de preedinte al consiliului de administraie cu cea de ef al executivului firmei. Bordurile directoare, respectiv consiliile de administraie, au eficien comparativ mai sczut dect cea a structurilor similare din firmele ce opereaz n rile dezvoltate. Practic, n suficient de numeroase cazuri consiliile de administraie sunt nonefective. Managementul firmelor romneti nu se concentreaz nc pe subiecte eseniale de mare efectivitate n cadrul firmei. Diversificarea discuiilor este o caracteristic tipic de distragere a ateniei i diminurii concentrrii pe disfuncii. 2.2. Control financiar inadecvat Una dintre cele mai comune cauze ale declinului firmelor romneti se regsete n consecinele controlului financiar inadecvat. Disfunciile se localizeaz, n principal n: urmrirea inadecvat a cash-flow-rilor; analiza i aciunea superficial n sistemul costurilor; control bugetar superficial. Numeroase sisteme contabile ale firmelor sunt slab proiectate. Informaia contabil este slab utilizat iar structura organizaional, n unele cazuri, mpiedic sau ngreuneaz derularea controlului efectiv. Unele metode de distribuire i alocare a costurilor sunt distorsionate n raport cu realitatea i posibilitile de exploatare a sistemelor productiv-economice din firme. 2.3. Competiia inadecvat Competiia preurilor precum i cea a produciei sunt, n numeroase cazuri, cauze ale declinului companiilor romneti.
95
n privina competiiei date de preuri pe pia, firmele romneti se arat a fi suficient de conservatoare n promovarea flexibilitii. Industriile cu produse cu preuri nalte se arat rareori a fi imediat profitabile. Succesul unei firme este msurat prin profitabilitate, ns exist i ali diferii parametri exteriori companiei care ar putea formaliza succesul sau insuccesul acesteia. Competiia privind producia este afectat de slaba preocupare pentru introducerea n fabricaie a produselor noi. Rata de recuperare a investiiilor i cheltuielilor pentru produse noi este n general considerat a fi nalt, cnd n fapt, n practic, ea se dovedete a fi mai sczut. ncredinarea c vechile produse mai pot fi meninute pe pia, precum i programarea inadecvat a cheltuielilor cu know-how-ul conserv nivelul de dinamism clasic n care este situat sistemul productiv-economic romnesc. 2.4 Structura costurilor prea ridicate Practicarea unor costuri ridicate ca structur constituie surs de dezavantaje prin: dezavantajul costurilor relative ridicate care determin pentru o firm o anumit inabilitate n a fructifica avantajele produciei de serie; dezavantajul costurilor absolute ridicate care determin inabilitatea n a controla variabilele strategice proprii ale firmei; dezavantajul costurilor ridicate rsfrnt asupra inabilitii de a promova diversificarea; dezavantajul costurilor ridicate care nu favorizeaz atragerea investiiilor; costurile ridicate sunt bariere pentru elaboratorii de politici guvernamentale de dezvoltare. 2.5. Schimbrile de cerere pe pia Reducerea cererii de produse i servicii sau schimbarea originii cererii pot fi cauze ale declinului firmelor romneti. Se nregistreaz a) o scdere (declin) a cererii denumit secular i b) un declin ciclic al pieelor. 2.6. Modificri contrarii ale preurilor la bunurile de consum Acest aspect are caracter hazardat, sau conjunctural, i de regul se regsete reflexiv n dezechilibrele structurale pe perioade date de analiz i aciune pentru trecerea la economia de pia. 2.7. Efort inadecvat n domeniul marketingului Motivarea srac sau non-agresiv a vnzrii, publicitatea sczut, lipsa cumprtorilor-cheie pentru produsele-cheie, alturi de o asisten global post-vnzare inoperant afecteaz serios natura strategic a aciunilor firmelor romneti.
96
2.8.Marile proiecte Acestea se deruleaz de regul sub condiii de cerere de capital subevaluat (slab colectat) ceea ce induce incertitudine investiional. 3. Dezavantajul macrostructural i susceptibilitatea la crize Dezechilibrele conduc n mod obinuit la declin. Modelul simplu (simplificat) al susceptibilitii la crize este redat n fig. 2 (Smart, Thomson & Vertinsky, 1978).
Fig. 2. Modelul simplificat de susceptibilitate la crize
Crizele determin noi tipuri de comportament managerial, n condiiile n care dezechilibrele domin mediul productiv-economic. Cu aceast ocazie se nregistreaz urmtoarele: scade atenia managerial specific; crete inflexibilitatea managerial; se reduc orizonturile pe care se aplic elementele de management practic. n structura organizatoric prin crize, dezechilibrele macrostructurale genereaz asimetrii. Crizele de dezechilibre n mod uzual ar trebui s determine schimbri. Comportamentul intervenionist pentru soluionarea disfunciilor ar putea fi ridicat la rang de postulat, atta timp ct autoorganizarea (autoreglarea) nu conduce la rezultatele ateptate.
97
4. Influena dezechilibrelor macrostructurale n Romnia creterea economic urmeaz a fi focalizat de dezvoltarea durabil. Activitile productive sunt n mare parte derulate prin aplicaiile tehnologice obinuite. Modelele de producie din ara noastr reflect standarde i nivele tehnologice atinse ntr-o etap i nicidecum nu sunt n avans fa de nivelul convenional al fazei de tranziie spre economia de pia. Avansul tehnologic cu toate consecinele privind modificarea structural a modelelor economice se realizeaz i prin pasul de tip avangardist al macroechilibrelor neconvenionale. De regul tehnologiile sunt localizate n interiorul unui model economic (fig. 3).
Fig. 3. Amplasamentul macrostructurilor ntr-un model i creterea economic
Me = model economic; Tc = tehnologii convenionale; Tn = macrostructuri neconvenionale; Ce = cretere economic. ntotdeauna macrostructurile convenionale n echilibru economic neconvenional (Tc) au dimensiunea nsumat mai redus dect cea a macrostructurilor neconvenionale (Tn).
98
Se deduce c n timpul (t), echilibrele neconvenionale sufer un proces de erodare pozitiv (devian economic pozitiv) spre o configuraie (statut) convenional, adic: [t) Tc (1) Tn Compunerea economic a echilibrelor n general conduce la o stare de performan aplicat (Pa), n care rolul aciunilor economice neconvenionale este de a dinamiza transformrile: [t) Pa (2) T c * Tn ntr-un interval scurt de timp (t) se observ c mediul economic global este finit, cvasiconstant, respectiv direciile de transformare dinspre neconvenional spre convenional i oscilaia frontierelor ofer o imagine a nivelului practic atins n mediul economic general (fig. 4). Totui tendina este de maximizare a parametrului (Ed) care este purttor de progres. Secolul XX este prin excelen intervalul n care (Ed) a nregistrat cele mai spectaculoase i de neimaginat deplasri.
Fig. 4. Formalizarea elementelor ce determin creterea echilibrului macrostructural economic
CT = cretere; Tc = economie convenional; Tn = economie neconvenional; Ed = expansiune multidirecional a neconvenionalitii; Enc = erodarea neconvenionalului spre convenional;
99
Rd = reducerea dimensional a convenionalului; F1, F2 = frontiere cvasiconstante (neconvenionale respectiv convenionale). Contribuia macrostructurilor i a conceptelor economice moderne la progresul social general este fundamental. Toate palierele de influen depoziteaz semnale de economie convenional i neconvenional. O entitate social-economic i poate asigura progresul social general dac identific i pune n aplicare ct mai multe elemente de intrare cu scop contributiv la atingerea dezvoltrii standard. Se deduce c n problema macrostructurilor echilibrate au loc dou feluri de schimbri (transformri): schimbrile din interiorul sferei productive (inclusiv n domeniul disciplinelor de tiine); schimbri produse n mediul economico-social al unei entiti de ctre chiar sistemele economice (inclusiv de tiine). ntr-un plan general exist: a) progresul tehnic; b) creterea economic i c) factorul uman, care toate sunt interdirecionate. Numeroi analiti din domeniul managementului economic consider c deja conceptul mobilizrii resurselor umane este perimat. Fr ndoial c mai potrivit este ca acesta s fie nlocuit cu varianta mobilizrii resurselor de macrosistem n macroechilibru. ntr-o astfel de viziune apare ca necesar formularea unei sinergii referitoare la mutaiile economice, tehnice i tehnologice. Se poate aprecia c schimbrile de ambele tipuri (n interiorul sistemelor economice) i transformrile ce le induc n exterior se nfieaz conjugate. i ntr-un caz i n altul schimbrile influeneaz direct i indirect progresul social general. Progresul economic, tiinific i tehnic traverseaz frontierele dintre stri. Strile productiv-economice concrete contribuie frecvent la rsturnarea unor poziii conceptuale care erau considerate consolidate. De exemplu, parametrii de eficacitate i reuitele economice sunt considerate consecine directe, preponderente ale managementului. Se deduce c mutaiile macrostructurale pot instala stri noi, favorabile din punct de vedere economic i al eficacitii, traversnd hotarele influenei maximizate a managementului companiilor. Echilibrele macrostructurale, reclam frecvent organizri noi, operaionalizri inovative i mai ales diferenieri ale mentalitilor. Mutaiile macrostructurale au influen asupra management ntreprinderilor dar i asupra strategiilor formulate de acestea. Deci apar consecine operaionale noi care n mod obiectiv antreneaz n decizii actualizate responsabili economici, sociali i chiar politici.
100
Ele pot fi considerate ca fcnd parte din progresul de tranziie continu a sistemelor economice, urmare a succesiunii sistemelor tehnice n cmpul productiv. Att macrostructurile convenionale, ct i cele neconvenionale degajeaz o logic, iar contribuia lor la imaginea ordonat de ansamblul societii le confer statut strategic. Schimbrile macrostructurale constituie o dimensiune pozitiv a turbulenei de care d dovad mediul contemporan. Ele alimenteaz colectivitile (ntreprinderile) cu noi motivaii pentru existen i evoluie. II. Cerine didactice de dezbateri i seminarizare 1. Macrostructurile productiv-economice sunt specifice entitilor statale, ns n prezent se asist la regionalizarea lor sistematic n context tranziional spre globalizare. 2. Macrostructurile trebuie organizate i conduse. Managementul lor eficient presupune modelare i reformulare cvasi-continu a coninutului i configuraiei pentru obinerea progresului social impus. 3. Echilibrul i durabilitatea macrostructural sunt complementare i sistematic deterministe. 4. Diagnosticarea macrostructural a sistemului productiv-economic al Romniei subliniaz un angajament nesemnificativ n valorificarea avantajelor competitive ca surse integrate de susinere a echilibrului i dezvoltrii durabile. 5. Dezechilibrul macrostructural este legat de susceptibilitatea de asimilare ca surs principal de generare a crizelor. 6. Managementul macrostructurii productiv-economice a Romniei reprezint angajamentul de generare a reamplasrii n mediul economic global pentru modelare a acestuia n vederea obinerii creterii economice impuse.
101
STUDIU DE CAZ NR. 2 NOI PRINCIPII MANAGERIALE ALE PROGRAMELOR DE ACHIZIII LA FIRMA S.C. A&B S.A. BUCURETI I. Definiii i reprezentri pentru discuii Pentru realizarea unei instalaii complexe sau a unui echipament ori main performant, n mod obinuit compania productoare, prin decizii manageriale, apeleaz pe orizontal la achiziii. Diferite subansambluri, piese, dispozitive .a. nu pot fi produse n fluxurile tehnologice ale companiei de baz i ele trebuie identificate la alte firme productoare, deci trebuie s fie achiziionate ca atare. De regul, o echip de lucru are drept sarcin identificarea potenialilor productorivnztori, dup care sunt demarate operaiunile de negociere, formularea contractelor i a acordului pentru achiziii. Adesea, printre echipamentele finale complexe se produc disfuncii manageriale n achiziiile propriu-zise, ceea ce influeneaz performanele finale ale produsului. Pentru evitarea situaiilor necoordonate este posibil formularea unui set de principii manageriale pentru programele de achiziii. ntreprinderea S.C. A&B S.A. Bucureti intenioneaz realizarea unui avion performant care s aib dubl finalitate n aria utilizrii pe pia: a) civil; b) militar. Pentru evitarea disfunciilor (dezorientrii) n domeniul achiziiilor pe orizontal, Consiliul de Administraie a nsrcinat un grup de management, format din 5 persoane, s formuleze Principiile programului de achiziii. Dup runde ndelungate de consultri i confruntri n planul sistematizrii ideilor, a reieit c extrapolarea sistemului american de principii manageriale ale programului de achiziie pentru un avion de lupt (Advance Tactics Fighter) este cea mai potrivit decizie i s-au enunat urmtoarele orientri practice:
102
1. Integritatea n aciune Acest aspect prevede dou secvene manageriale: certitudinea c interlocutorul (partenerul care livreaz elementele de construcie) nelege mesajul, respectiv informaia transmis; conducerea onest a relaiilor de afaceri. 2. Munca n echip n esen, se urmrete nelegerea importanei muncii fiecrui membru i al echipei n ansamblu. 3. Logic i bun-sim Orice program de achiziie trebuie s fie ncadrat ntr-o logic identificabil dar i ntre limitele unui sim ancorat n realiti. 4. Implicarea tuturor Echipa prestatoare de activiti de achiziii trebuie implicat, respectiv antrenat n ansamblul su, prin oferta de atribuii i rspunderi individuale care compuse conduc la implicaia general. 5. Integrarea ntregului sistem Rapoartele de aciune n context, ca instrumente de management, nu trebuie s se contrazic n coninut. n mod firesc liniile de achiziie cu toat diversificarea lor i mai ales prin prisma competiiei pentru pre i calitate , vor fi complementare, servind ntregul, respectiv sugernd potenial de conjugare n vederea obinerii produsului final conform dorinei sau preferinei programate. 6. Stabilirea responsabilitii Activitile de achiziie-asamblare vor trebui s se subordoneze implicrii cu responsabilitile procentuale sau pe paliere de rspundere managerial specific. 7. O abordare disciplinat n orice echip trebuie s domine abordarea metodelor structurate de management, care induc disciplina n aciune. 8. nelegerea a ceea ce se cere de fapt Orice nenelegere a ansamblului sau o eventual nereceptare a ntregului conduce la inactivitate sau cheltuieli de efort pe direcii eronate. 9. Stabilirea unor obiective realiste i nelegerea lor Membrii echipei vor fii n posesia obiectivelor declarate (asumate) care trebuie nelese n contextul a ceea ce se cere de fapt.
103
10. Adoptarea unor decizii pe termen lung Viziunile pe termen scurt au frecvent caracter tactic. mpingerea orizonturilor de aciune presupune asumarea deciziilor pe termen lung. 11. Opiuni realiste Este posibil ca unele opiuni s fie scumpe pe termen scurt ns ieftine pe termen lung. 12. Un bun nceput Startul aciunii majore nu este favorabil dac nu se prevd msuri pentru fiabilizarea lui. Acestea constau din tehnici specifice de management care confer importan i substan oricrui nceput de activitate. 13. Asigurarea mijloacelor necesare Activitile conjugate vor beneficia de o infrastructur a mijloacelor necesare derulrii lor n condiii de normalitate convenional. 14. Asigurarea c ntregul personal din echipa de lucru tie cum trebuie ndeplinite obiectivele, respectiv cum poate fi atins obiectivul final. 15. Folosirea unei planificri punctuale structurate pe coloana principal de planificare. n acest scop este necesar deinerea de date de verificare a etapelor programului pentru transpunerea practic a proiectului. 16. Definiia succesului i capacitatea de a-l aprecia Pe traiectoria unui proiect, realizrile contabilizate sunt catalogate drept succese, ns este necesar formularea unei capaciti de a aprecia obiectiv aceste succese. 17. Rspltirea succesului Orice realizare contabilizat i catalogat drept succes trebuie rspltit. 18. Concentrarea pe o relaie de tip win-win (ctig de ambele pri). 19. Garantarea comunicrii Este imperios necesar s fie asigurate att fluxuri verticale, ct i orizontale pentru comunicare n derularea coninutului proiectului. 20. Realizarea succesului printr-o atitudine i concentrare pozitiv Concentrarea asupra elementelor de proiect pentru asigurarea transpunerilor practice devine esenial n condiiile n care coerena i
104
fora de aplicaie a coninutului proiectului pot fi obinute printr-un management ce vizeaz clar obinerea succesului. Principiile de mai sus au caracter generalizator, ns pentru transpunerea lor se constat c top-managementul ntreprinderii trebuie s dovedeasc n manier proprie nelegerea specific a imperativelor respective. II. Cerine specifice pentru dezbateri i seminarizare 1. S se estimeze superioritatea muncii n echip fa de munca individual n operaiunile de achiziii. 2. Sublinierea limitelor de implicare a tuturor ntr-un proiect productiv-economic sau de achiziii. 3. Ce rol joac mentalitatea n munca de echip. 4. Dac managementul trebuie s se ralieze la principii care s susin strict organizarea i ponderea proceselor productiv-economice. 5. Deciziile n achiziii pentru termen lung pot fi afectate de erodare n condiiile modificrii politicilor manageriale?
105
STUDIU DE CAZ NR. 3 LUAREA DECIZIEI PRIVIND TRANSFERUL I MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DE COMER EXTERIOR N STRUCTURA M.A.E. Definiii i reprezentri pentru discuii Tendine i situaii specifice pe plan internaional n spaiul euro-atlantic vectorul securitate (NATO) i cel economic (UE) caracterizeaz parametric politicile externe ale rilor din regiune. n majoritatea rilor dezvoltate ale lumii, ministerele afacerilor externe au i funciunea de comer. Orice delegaie n exterior din sistemul public oficial al rilor dezvoltate are mandat de promovare a exporturilor. Misiunile diplomatice ale marii majoriti a rilor din lume sunt evaluate ca eficiente i prin nivelul atins (evoluia ascendent) de volumul schimburilor comerciale ntre ara trimitoare i ara de reedin (volum total, volumul exporturilor, balana comercial). I. Un tablou al situaiilor practice diplomatico-economice n politica extern romneasc n anul 2007 1. Se constat o ruptur ntre preocuprile de promovare n exterior a politicilor economice de ansamblu ale rii prin misiunile diplomatice, respectiv prin oficiile comerciale fa de realitile i inteniile nregistrate pe plan intern. Misiunile diplomatice promoveaz liniile generale de politic economic extern, n timp ce oficiile comerciale au preocupri punctuale, naturale i autoorganizate de captare a partenerilor economici din ara de reedin. 2. La nivel macroeconomic este lansat i promovat n plan regional Strategia de dezvoltare pe termen mediu a Romniei. Misiunile diplomatice romneti din exterior au luat act de existena acestei strategii care, n preocuprile curente, rmne un document inert, cvasi-inoperabil pentru corpul diplomatic aflat la post
106
i, n egal msur, pentru membrii birourilor comerciale. Nu sunt formalizate sau nominalizate instrumente practice care n timp real s fie puse n funciune n mediul diplomatic i economic local spre a genera atractivitatea programat fa de Romnia. Diplomaii ateapt aplicarea de la sine n exterior a coninutului strategiei respective. Oficiile (birourile) comerciale romneti din exterior nu au n eviden sarcina contribuiei la transpunerea practic a coninutului Strategiei de dezvoltare a Romniei. ntr-o astfel de situaie, angrenarea n constituirea unui flux coerent al schimburilor comerciale ntre ara de reedin i Romnia este afectat. 3. Birourile comerciale romneti din exterior au n componen una, dou, cel mult trei persoane. De exemplu, n cazul existenei la post a unei singure persoane la biroul comercial, aceasta ndeplinete un rol multiplu. Fia de post a acesteia este atotcuprinztoare i are n coninut atribuii i rspunderi compuse precum: ef al biroului comercial, administrator, ofer, contabil, curier, operator telefax, raportor, realizator de ntlniri economice, organizator de vizite i misiuni economice, nsoitor de delegaii, participant singular la negocieri, tratative .a. O astfel de situaie diminueaz angajamentul profesional al persoanei respective prin disiparea forelor. Dac oficiul comercial este situat ntr-o cldire sau localitate separat, cheltuielile suplimentare sunt considerabile. 4. Persoana din cadrul Biroului comercial se afl n dubl subordonare. Prima subordonare este cea la Ministerul de origine (MIC sau MIR) n cadrul cruia respect metodologic orice i se impune, deoarece trimiterea la post i asigurarea salarial se realizeaz din locul de provenien. La baz, la sediul ministerului de origine politicile de comer exterior sunt cel mai adesea inerte, statistice, de consemnare, deoarece ntre inteniile afiate i realitatea economic exist diferene. Persoana din Biroul comercial din exterior prezint la baz o raportare trimestrial cu not preponderent statistic, mai mult constatativ dect activ. 5. Se manifest cteva fenomene de anormalitate, precum: eful biroului comercial din exterior promoveaz relaii economice care sunt oferite la baz sau direct celor interesai din sectorul de stat sau privat din Romnia. Agenii privai preseaz, n mod particular, persoana efului oficiului (biroului) spre a lucra n mod privat pentru acetia.
107
se poate constata c, din timpul total de lucru, un ef de Birou comercial dedic o mare parte aciunilor neraportate, care se refer la sprijinirea uneia sau alteia dintre societile private. n acest mod, eful oficiului, care este n serviciu public, devine n plan secund agentul (reprezentantul) n ara de reedin a uneia sau alteia dintre firmele cu care intr n contact. Acest aspect determin neangajament strategic pentru construirea unui flux economic real de export al mai multor firme din Romnia n ara respectiv. 6. eful misiunii diplomatice este pus n situaia de a promova n paralel aciuni economice. Sarcinile i prioritile efului Biroului comercial (primite de la ministerul de origine) pot fi pentru moment diferite. n acest fel sunt create discrepane i tensiuni n grup. 7. Se manifest i o a doua subordonare a efului Oficiului comercial i anume ctre eful misiunii. Aceast subordonare este cel mai adesea formal. eful misiunii diplomatice, conform reglementrilor M.A.E., transmite lunar un Raport economic, ceea ce nu corespunde obligaiilor efului Biroului comercial (care transmite trimestrial un Raport similar). Raportrile respective sunt frecvent diferite, antagonice. 8. Sunt derulate dou grupe de cheltuieli cu deconturi la cele dou ministere (diferite ca profil). eful Biroului comercial nu este posesor de Paaport diplomatic i nu beneficiaz de reducerile de cheltuieli asigurate frecvent diplomailor de ctre ara primitoare (pierderea fiind n bugetul ministerului de origine). 9. Comisiile economice mixte guvernamentale sunt pe cale de dispariie. De regul se realizeaz ntlniri speciale ntre mari misiuni diplomatice i economice din dou ri. eful Biroului commercial are astfel diminuate locul i rolul su n activitile de genul celor enumerate mai sus. 10. Discrepanele enumerate conduc la stri conflictuale de grup i difereniate de intensitate i preocupri ntre ambasade i oficiile comerciale. II. Consecine ale includerii activitilor de comer exterior n M.A.E. 1. Unificarea managementului diplomatic cu cel economic. 2. Transpunerea practic mai eficient a elementelor de diplomaie economic n acord cu tendinele nregistrate pe plan internaional. 3. Reducerea costurilor i conducerea optim a activitilor de comer exterior.
108
4. Evitarea deturnrii activitilor de comer exterior spre interesul individual, privat al efului Oficiului comercial. 5. Raportare activ, real, unitar fa de sarcinile propuse. 6. Control i responsabilitate sporit pentru conducerea misiunii diplomatice fa de problemele economice. 7. Munca de relaii conjugat, unitar i extins. 8. Impunerea conducerii prin obiective a activitii de comer exterior. 9. Promovarea sistematic, unitar i ofensiv a oportunitilor romneti de afaceri. 10. Cuantificarea elementelor de politic extern n rezultate avantajoase proiectate pe plan internaional favorabile Romniei. 11. Sesizarea evoluiei calitii i dimensiunii mediului internaional de afaceri prin luarea n considerare a elementelor strategice de diplomaie politic n strns legtur cu diplomaia economic. 12. Schimbarea unitar i real (condus) a structurii exporturilor romneti cu accent pus pe produsele i serviciile ce nglobeaz valoarea adugat ridicat. 13. Oferta unitar de date i garanii privind bonitatea partenerilor externi de afaceri. 14. Impunerea de sarcini i obiective pentru deschiderea i ocuparea de segmente i piee pentru produsele romneti. 15. Conceperea unitar a politicilor de liberalizare a comerului i angajamentelor n respectarea reglementrilor internaionale la care Romnia a aderat. Cu aceast ocazie se nfptuiesc corelat armonizri legislative, practici i atitudini eficiente comune politico-economice pe ci diplomatice pentru integrare n spaiul euro-atlantic. III. Cauzele unor manifestri de rezisten pentru includerea Departamentului de Comer Exterior n M.A.E. 1. Pericolul restructurrii unei pri a personalului i funciilor de conducere. 2. Pericolul raionalizrii prezenei la post a personalului Departamentului. 3. Dorina de a pstra ambiguitatea subordonrii duble a efului Oficiului comercial. 4. Pierderea posibilitilor de aciune n scop personal, privat a efului Oficiului comercial. 5. Obligativitatea lunar suplimentar de a ntocmi i prezenta rapoarte de activitate i realizri.
109
6. Pericolul anulrii unor contracte gata de operaionalizare privind exportul 7. Pierderea unei pri din cmpul de aciune a A.N.E.I.R. (Asociaia Naional a Exportatorilor din Romnia), respectiv confruntarea acestei asociaii cu situaii mai controlate, ea dobndind astfel un rol mai formal n sfera comerului exterior romnesc. 8. Scoaterea n eviden a activitii prezente nesatisfctoare a Camerei de Comer i Industrie a Romniei i a Romexpo prin faptul c M.A.E., prin Departamentul de Comer, va ataca frontal problema conexiunilor i creterii oportunitilor de afaceri destinate Romniei cu exteriorul. 9. Pierderea de ctre cei interesai a controlului asupra eliberrii de licene i contingentri pentru import-export. 10. Orice misiune economic n exterior nu va mai fi pur turistic, deoarece instituia de contact ambasada controleaz i impune un anumit nivel de relevan. IV. Cerine didactice pentru dezbateri i seminarizare (Subiecte de discuie) 1. Care sunt avantajele funcionrii separate a M.A.E. i a Departamentului de Comer? 2. Care sunt dezavantajele funcionrii separate a M.A.E. i a Departamentului de Comer? 3. Care sunt avantajele funcionrii n comun a M.A.E. i a Departamentului de Comer? 4. Care sunt dezavantajele funcionrii n comun a M.A.E. i a Departamentului de Comer? 5. Propunei o variant organizatoric pe care s o argumentai dac vi se pare corespunztoare.
110
PARTEA A IV-A
TESTE DE AUTOEVALUARE CU NTREBRI PENTRU EXAMINAREA COMPUTERIZAT 1) n cadrul unei firme cei ce conduc i organizeaz activitile, managerii n efortul lor de a imprima un avans productiv pozitiv i economico-financiar sunt ajutai de planurile de afaceri prin: A) renunare la afacere; B) deciziile manageriale; C) aciunile manageriale; D) planurile manageriale; 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 2) Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive n evoluia unei firme se refer la: A) cum sunt returnate fondurile salariale; B) cum poate fi anticipat (de preferin, pe termen lung) evoluia produciei (structurii produciei) i a pieei, schimbrile i competiia; C) cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezerv) pentru contracararea posibilelor ci greite pe care ar putea derapa firma; D) cum s fie identificate i conduse obiectivele cele mai importante ale firmei; 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 3) Planificarea managerial este un concept teoretic ce exprim un ansamblu: A) de aciuni coerente prin care se urmrete evoluia activitii economice B) de activiti prin care se studiaz alternativele de urmat i se alege varianta optim;
111
C) de aciuni ce vizeaz concurena; D) de aciuni ce urmresc s asigure o eficien tot mai ridicat a concurenei, s dezvolte i s perfecioneze instrumentele, tehnicile i prghiile pentru desfurarea competiiei pe pia. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 4) Un plan de afaceri trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii: A) s aib acuratee; B) s fie complex ; C) s fie aplicabil; D) s fie simplu; 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 5) Strategia este o concepie de ansamblu potrivit creia conducerea unui sistem economic se realizeaz pe baza unor studii i aceasta stabilete: A) principalele obiective de dezvoltare pe termen lung; B) aciunile care urmeaz a fi desfurate pentru atingerea obiectivelor respective; C) resursele necesare pentru realizarea acestora; D) termenele pe faze i etape de desfurare. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 6) Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc mai multe caliti printre care: A) s fie reale B) s fie mobilizatoare
112
C) stimulatoare D) s nregistreze aciuni pozitive economico-financiare. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 7) Obiectivele strategice la nivel de firm rezult din relatri despre: A) principalele schimbri economice, tehnice, financiare, organizatorice preconizate; B) domeniile, seciile, compartimentele, produsele, pieele prevzute pentru dezvoltare, concentrare, restrngere sau abandonare; C) restriciile economice care opereaz n plan economic, D) numrul de angajai; 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 8) Strategia mbuntirii continue (SIC) are larg aplicabilitate n Japonia (Strategia Kaizer) i, n principal, prevede: A) problemele ivite n activitatea productiv trebuie recunoscute, admise i rezolvate liber, cu participarea celor implicai prin relaii formale i informale n cadrul firmei; B) relaiile ntre munc i management trebuie s fie de colaborare; trebuie s primeze orientarea spre rezultate; C) att evoluia, dar mai ales meninerea unor rezultate pozitive necesit efort continuu; D) problemele mbuntirii continue 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
113
9) Despre conceptul de decizie se pot desprinde cel puin urmtoarele: A) este privit ca un proces de alegere raional specific; B) se regsesc n toate funciile de management; C) reprezint actul final n stabilirea obiectivelor; D) integrarea activitii economice n mediul ambiant; 1 A, B,C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 10) Principalele elemente componente ale unei strategii sunt: A) obiectivele; se refer la orizonturi de 3-5 ani; B) modaliti de realizare a obiectivelor (abordri majore, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ctigarea de noi piee, specializarea n producie, introducerea de tehnologii noi .a.); C) resursele; sunt prevzute, de regul, global (fonduri de investiii, credite, fonduri proprii, resurse umane i materiale .a).; D) termenele; se refer la data declanrii aplicrii strategiei, momente intermediare, termenul final. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 11) ntreprinderile organizate n orice domeniu de activitate au n comun cteva reguli i anume: A) pentru a produce trebuie s apeleze la toate resursele; B) factorii de producie trebuie utilizai ct mai bine; C) pentru a supravieui i dezvolta trebuie s fie rentabile; D) activitatea economico-financiar trebuie bine condus; 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
114
12) Concurena const dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest n cadrul relaiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai numeroase. Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenei se pot avea n vedere urmtoarele aspecte: A) interesele i aspiraiile clientelei; B) libertatea de a aciona; C) interesele i aspiraiile productorilor n calitate de ofertani; D) existena n mediul economic a unor reglementri juridice i a unei stri psihologice i sociale care impun sau favorizeaz anumite aciuni sau comportamente din partea agentului economic; 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 13) n condiiile economiei de pia concurena: A) apare ca o necesitate obiectiv; B) face parte din regulile de joc ale pieei; C) este specific planificrii centralizate; D) impune o calitate superioar a produselor; 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 14) Privit ca sistem economic, ntreprinderea cuprinde urmtoarele elemente: A) personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare cum sunt: sexul, vrsta, calificarea, funcia; B) mijloacele materiale i anume maini, utilaje, instalaii pentru care bilanul contabil reine dou variabile de stare: valoarea i categoria de imobilizare; C) drepturile, obligaiile i mijloacele financiare ale ntreprinderii care sunt cuprinse n bilan sub forma valoric i se refer la dreptul de proprietate asupra altor ntreprinderi sub forma aciunilor deinute, a creanelor i a lichiditilor n banc sau n cas;
115
D) materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau n curs de fabricaie; 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 15) Crearea unui compartiment n cadrul unei ntreprinderi depinde de importana funciunii pentru acea ntreprindere. Multitudinea compartimentelor ntreprinderii poate fi clasificat dup mai multe criterii: A) importana ierarhic: direcia, serviciul, biroul, secia sau atelierul; B) activitile specifice ndeplinite: compartimente de aprovizionare, vnzri, persoane, contabilitate; C) modul de participare la aciune: compartimentul de conducere, de execuie; D) modul de exercitare a autoritii: compartimente ierarhice sau funcionale; 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 16) Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementri oficiale, iar relaiile organizatorice pot fi: A) autoritate; B) cooperare; C) de control; D) de reprezentare; 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
116
17) Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a ntreprinderii i aceasta red o parte din componentele structurii i anume: A) compartimente; B) nivelurile ierarhice; C) numrul de posturi; D) relaiile organizaionale; 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 18) Organigrama este o reprezentare grafic a . a ntreprinderii: 1 managementului; 2 structurii organizatorice; 3 probitii profesionale; 19) Activitile economice, social-productive, culturale, politice, juridice .a. trebuie organizate, conduse, controlate, pentru a se ajunge la un anumit grad de.. : 1 producie; 2 managerial; 3 eficien; 20) Conceptul de management are semnificaii multiple, este de conducere, organizare, administrare, coordonare i control asupra unei activiti. 1 tiina tehnicilor; 2 tiina procedeelor; 3 tiina tiinelor; 21) Managementul reprezint cu caracter productiv, economic i social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite n activitatea de organizare i conducere a entitilor productiv-economice i sociale. 1 metodele i organizaiile; 2 metodele i graficele; 3 metodele i procedeele;
117
22) Managementul reprezint complexul de preocupri i aciuni ale conductorului, de creare a cadrului care s permit ca, prin aciunile unui grup de lucrtori, s se realizeze un anumit n condiii de calitate, termen i eficien a valorificrii; 1 obiectiv; 2 grad de ineficien; 3 procedeu; 23) Managementul activitilor productiv-economice constituie un ansamblu de ........... i gestiune a liniilor de producie n entiti organizate specific. 1 procedee; 2 tehnici de organizare; 3 ineficiene; 24) Conductorul de firm este acel .care indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, are drept de dispoziie (decizie). 1 administrator; 2 neexecutant; 3 productor; 25) Sub grija managerului, lucrtorii, materialele i mai ales . pot determina condiiile necesare aciunii productiv-economice. 1 obiectivele; 2 ideile; 3 organigramele; 26) Obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaia dintre sistemul conductor i cel condus, ca atare, managementul este. ntruct are n vedere dirijarea talentului altora i obinerea de rezultate prin alii. 1 tiin i art; 2 tiin i proces; 3 tehnica de organigram;
118
27) Planificarea rezult din coninutul politicii firmei, este indicat n principii, ns riguros limitat la coninutul temelor i poziiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea . stabilite. 1 dezaprobrilor; 2 plilor; 3 obiectivelor; 28) Dirijarea se refer la distribuirea . n direcii stabilite i momente oportune. 1 de activiti; 2 de pli; 3 de momente; 29) Controlul este esenial n fluidizarea activitilor n cadrul i el se obine efectiv din exercitarea acestei funciuni lucrative de ctre top-managementul ntreprinderii. 1 firmei; 2 organigramei; 3 eficienei; 30) Fisa postului servete ca document organizatoric indispensabil fiecrui i ca suport pentru evaluarea muncii acestuia. 1 salariat; 2 furnizor; 3 comerciant; 31) Prin comunicare scris se mai nelege totalitatea comunicrilor .. care intervin n activitatea unei persoane juridice cu privire la relaiile i interesele ei. 1 comunicate; 2 scrise; 3 nominalizate; 32) Organigrama este un instrument important ce face parte din structura organizatoric a unei firme folosit n analiza 1 managementului; 2 perspicacitii; 3 sensibilitii;
119
33) Conducerea reprezint influenarea . angajat s participe la realizarea obiectivelor. 1 managerilor; 2 personalului; 3 acionarilor; 34) Firma este agentul economic ce se identific cu o ntreprindere i const n denumirea unui comerciant care este nmatriculat la ... 1 Biroul Unic; 2 Registrul Comerului; 3 Ministerul Economiei i Comerului. 35) ntreprinderea este delimitat de dou zone (extern-intern), elementul de legtur ntre cele dou zone este ... 1 factorul artificial; 2 managementul; 3 factorul natural. 36) Mediul .. al firmei este influenat de factori naturali i factori artificiali. 1 ambiant; 2 ostil; 3 coercitiv. 37) Sistemul de management reprezint ansamblul elementelor cu caracter .. organizatoric, informaional, motivaional n cadrul unei activiti productive, prin intermediul cruia se exercit procesele i relaiile de conducere pentru a obine o eficien ct mai ridicat. 1 individual; 2 decizional; 3 multilateral;
120
38) A stabili norma de munc pentru un executant nseamn a determina care este ce urmeaz s o ndeplineasc n legtur cu efectuarea unei operaii sau lucrri (productive sau de natur funcional), n condiii tehnice i organizatorice precizate, lucrnd n ritm normal, cu intensitate normal i avnd calificarea necesar. 1 sarcina; 2 pregtirea; 3 ambientul. 39) Normarea de munc este . necesar pentru efectuarea unei lucrri sau pentru prestarea unui serviciu, n anumite condiii tehnico-organizatorice i de calificare. 1 cantitatea de timp; 2 cantitatea de munc; 3 numrul de angajai; 40) Structura timpului de munc este dat, n principal, de i timpul neproductiv. 1 timpul productiv; 2 timpul de concediu; 3 timpul liber. 41) ntreprinderea comercial este o unitate economic avnd ca scop . i servicii de la productori sau furnizori cu scopul de a le vinde. 1 execuia de produse; 2 execuia de management; 3 achiziionarea de mrfuri, produse. 42) Societile comerciale cu personalitate juridic se pot constitui n una din urmtoarele forme .. 1 Legea nr. 31/1990 i republicat n 1998; 2 Legea nr. 30/1990 i republicat n 1998; 3 Legea nr. 31/1995 i republicat n 1998.
121
43) Societile comerciale fr personalitate juridic se pot constitui n urmtoarele forme 1 Decretul Lege nr. 54/1990; 2 Decretul Lege nr. 50/1990; 3 Decretul Lege nr. 51/1990. 44) Prin organizarea produciei se asigur mbinarea n timp i spaiu a elementelor umane, . materialele, mijloacele de munc i obiectele muncii pe baza tehnologiei i a normativelor stabilite n realizarea unor obiective. 1 fora motric; 2 fora locomotorie; 3 fora de munc; 45) Postul reprezint un grup de obiective, sarcini, i responsabiliti ce revin spre execuie unui singur angajat. 1 competene; 2 moraliti; 3 stabiliti; 46) Funcia este desemnat de .. care sunt caracterizate de aceleai trsturi principale. 1 totalitatea angajailor; 2 totalitatea posturilor; 3 totalitatea managerilor; 47) Metoda de Management reprezint ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente, care indic .. n care se desfoar anumite funcii ale conducerii pentru realizarea obiectivelor propuse. 1 maniera de discuie; 2 maniera, felul; 3 maniera de comunicare;
122
48) Tehnica de Management reprezint ansamblu de reguli specifice, procedee i instrumente prin care se concret problemele ce decurg din funciile conducerii. 1 soluioneaz; 2 comunic; 3 conduce; 49) Sistemul de Management reprezint n ansamblu - adic totalitatea elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional ntr-o firm. 1 procesul de execuie; 2 procesul de conducere; 3 procesul angajailor; 50) Funciile de conducere sunt au caracter general i se aplic de ctre toi agenii economici, dar au coninut i forme diferite n funcie de specificul activitii, se realizeaz ntr-o pondere diferit n funcie de nivelul ierarhic. 1 specifice cadrelor de conducere; 2 specifice executanilor; 3 specifice furnizorilor; 51) Funcia de previziune reprezint ansamblul proceselor ce obiectivele organizaiei, obiectul sau obiectele de activitate, precum i resursele alturi de mijloacele necesare atingerii scopurilor, eficienei propuse. 1 interacioneaz; 2 determin; 3 armonizeaz; 52) Funcia de previziune se realizeaz la nivel de organizaie prin: ........... planuri i programe. 1 prognoze; 2 norme de munc; 3 norme de timp;
123
53) Prognozele (sintezele) sunt lucrri, proiecte, . care acoper un interval mare de timp (de la 5 la 10 ani); au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii; datele coninute au valoare indicativ. 1 verbale; 2 non-verbale; 3 scrise; 54) Prin studiul de fezabilitate se realizeaz o evaluare economic, financiar n .. a efortului investiional. 1 prezent; 2 viitor; 3 trecut; 55) Planurile sunt scrise ce focalizeaz aciuni cuprinse de la o lun, un an, pn la 5 ani, gradul de detaliere este mai mare, au caracter obligatoriu. 1 proiecte, lucrri; 2 sinteze, prognoze; 3 radiografii; 56) Pentru eficien este necesar s se acioneze cu planificare pe ct posibil la nivelul fiecrui agent economic. 1 centralizat; 2 descentralizat; 3 informaional; 58) La nivel de firm planul este un document de lucru scris prin care se urmresc obiectivele planificate, comparativ cu ce se realizeaz, precum i modalitile de folosire a tuturor , pentru atingerea obiectivelor programate. 1 maitrilor; 2 resurselor; 3 managerilor;
124
59) Programele de lucru la nivelul activitilor economice au caracter de lucru i un orizont de timp redus (decad, sptmn, zi, schimb, or), sunt lucrri extrem de detaliate i sunt obligatorii avnd un grad ridicat de certitudine. 1 investiional; 2 permanent; 3 decizional; 60) Funcia de organizare reprezint ansamblul proceselor cu ajutorul crora se ntr-o organizaie, respectiv munca fizic i cea intelectual, precum i gruparea lor pe posturi, compartimente, birouri, formaiuni de munc. 1 delimiteaz aciunile; 2 determin obiectivele; 3 antreneaz personalul; 61) Prin organizarea conducerii se stabilete conducerea organizaiei, se formuleaz .. organizaional (organigrama), n care sunt consemnate nivelurile ierarhice n funcie de obiectul de activitate al organizaiei, sarcini, responsabiliti, autoritate i restricii i se face distribuia activitilor pe niveluri. 1 structura; 2 tipicul societii comerciale; 3 obiectivele; 62) Prin organizarea activitilor produciei se asigur mbinarea n timp i spaiu a (fora de munc), (mijloacele de munc), pe baza tehnologiilor i normativelor, standardelor de munc cu respectarea legislaiei n vigoare. 1 resursele materiale; 2 resurselor umane; 3 resurselor tehnologice;
125
63) Prin organizarea muncii se stabilesc indicatorii, parametrii proceselor de munc i folosirea eficient a forei de munc, se ntocmesc fiele.., se ncheie contracte de munc cu angajaii, se stabilesc Regulamentele de Ordine Interioar, respectiv Regulamentul de Organizare i Funcionare. 1 posturilor; 2 standardelor; 3 de salarizare; 64) Funcia de coordonare reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz i aciunile resurselor umane luate n cadrul primelor dou funcii (n cea de previziune i organizare); 1 proiectele; 2 strategiile; 3 deciziile; 65) Coordonarea const n corelarea, sincronizarea n timp i spaiu a diverselor activiti desfurate de personalul firmei; rolul important al funciei de coordonare este c ne indic sistemul . n interiorul organizaiei, precum i cile de comunicare cu mediul extern. 1 de comunicare; 2 de principiu; 3 decizional; 66) Funcia de coordonare depinde decisiv de latura uman a potenialului managerial, coordonarea poate fi: . i multilateral; 1 microeconomic; 2 bilateral; 3 macroeconomic;
126
67) Funcia de antrenare reprezint ansamblul proceselor prin care se determin ca organizaiei s ating obiectivele propuse a fi realizate. 1 personalul; 2 managerii; 3 sindicatul; 68) Motivarea, din cadrul funciei de antrenare, coreleaz satisfacerea necesitilor i intereselor angajailor cu realizarea ... organizaiei (firmei). 1 pozitiv; 2 negativ; 3 obiectivelor; 69) Funcia de control-evaluare reprezint ansamblul proceselor prin care se constat dac s-au atins . propuse, standardele de execuie, calitatea produselor stabilit iniial, a tuturor normelor. 1 performanele; 2 numrul de angajai; 3 numrul de manageri; 70) Funcia de control-evaluare are scopul de a prevedea, a . apariia unor deficiene, a corecta orice abatere n timpul procesului de munc. 1 elimina; 2 elabora; 3 mnui; 71) Decizia este un instrument de exercitare a .. este un proces de hotrri, idei optime viznd stabilirea unui scop, atingerea unor obiective, stabilirea unor direcii i modaliti de ndeplinire a acestora. 1 sindicatului; 2 managementului; 3 executanilor;
127
72) Managementul este neles, n primul rnd, ca un proces de folosire a informaiei, actul conducerii realizndu-se n cadrul ciclului: INFORMAIE .. ACIUNE 1 CONSULTAN; 2 DECIZIE; 3 ELIMINARE; 73) Decizia este un moment de control a activitii de conducere i se regsete n toate funciile de: 1 de conducere; 2 de cooperare; 3 de exploatare; 74) Decizia reprezint elaborarea unui numr de strategii alternative i alegerea uneia ..dintre ele, pentru declanarea aciunii. 1 optime; 2 casnice; 3 neclar; 75) Decizia este caracterizat, n primul rnd, de faptul c trebuie fundamentat .. (s fie adoptat n conformitate cu cerinele tehnice, tehnologice, a legilor economice obiective ale dezvoltrii societii umane); 1 ecosistemic; 2 tiinific; 3 economic; 76) Decizia trebuie s fie .. cu tendinele imprimate dezvoltrii economico-sociale, corespunztor dezvoltrii societii n ansamblu, s fie n concordan cu condiiile istorice concrete ale perioadei la care se refer aplicarea; 1 n discordan; 2 n disonan; 3 n concordan;
128
77) Decizia trebuie s pun n valoare, pe ct posibil toate .. umane, materiale i financiare ale sistemului productiveconomic sau social supus transformrilor; 1 corelaiile; 2 resursele; 3 muncile; 78) Sistemul informaional managerial reprezint ansamblul fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei, fundamentarea deciziilor strategice, elaborarea politicilor de producie i marketing, a modelelor de cretere a profitului, realizarea scopurilor, evitarea abaterilor. 1 subiectelor; 2 incertitudinilor; 3 informaiilor; 79) Informaia este . sau o tire, care se refer la producerea unor evenimente din mediul productiv-economic, la situaiile, condiiile i dimensiunile manifestrii acestora. 1 un mesaj, o comunicare; 2 un mijloc de tratare; 3 un diagnostic acut; 80) Informaiile analitice semnaleaz fapte i evenimente culese direct de ., fr nicio intervenie. 1 la surse; 2 la intermediari; 3 la concureni; 81) Informaiile sintetice exprim situaii rezultate din confruntri cu alte ., generalizri, interpretri .a. 1 medii; 2 informaii; 3 diagnosticri;
129
82) Informaiile sunt componentele primordiale ale sistemului . acestea declaneaz decizii i aciuni. 1 informaional; 2 managerial; 3 decizional; 83) Comunicarea este un schimb de mesaje ntre un emitor i ., pe aceast cale putndu-se sincroniza aciunile i atitudinile. Scopul ei este de a efectua schimbri, de a influena o aciune, schimb reciproc de informaii idei, gnduri, opinii, implicnd nelegerea reciproc. 1 un monitor; 2 un receptor; 3 un manager; 84) Comunicarea este elementul de baz., este elementul de coeziune ntre membrii consiliului de administraie i preedintele (directorul) firmei, dintre manageri, schimbul de informaii ntre persoane n circulaia de impresii, decizii, comenzi. 1 al informaiilor; 2 al managementului; 3 al obiectivelor; 85) Comunicarea scris cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note, procese verbale i alte documente bazate., are un grad ridicat de exactitate n raport cu comunicarea verbal, avnd avantajul pstrrii facile a informaiilor. 1 pe cuvntul scris; 2 pe cuvntul verbal; 3 pe comunicarea non-verbal; 86) Comunicarea non-verbal este un proces complex care include , mesajul, starea sufleteasc, micrile trupului, aceasta poate fi folosit pentru a controla, a interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a reine o conformare sau pentru a dezaproba. 1 tehnologia; 2 obiectivul; 3 omul;
130
87) Managementul Resurselor Umane se ocup cu studiul proceselor de conducere, organizare, antrenare, control- evaluare a .., regsite n activitatea firmei. 1 forei de munc; 2 mijloacelor de munc; 3 resurselor; 88) Informaiile trebuie s ndeplineasc diferite condiii pentru a fi eficiente i operative n procesul decizional. A) s fie veridice, s fie exacte, s fie necesare, s fie complete, s fie oportune, s aib o vrst ct mai redus, s fie transmise cu frecvena raional celor interesai; B) sa aib fiabilitate corespunztoare i s aib dublu caracter: obiectiv (coninut intrinsec) i subiectiv (exprimat prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomaiei); C) sa fie cunoscute numai de ctre manageri; 1 A, C 2 A, B 3 B, C 4 A, B, C 1 2 3 89) Informaiile la nivel de firm sunt: analitice cnd semnaleaz fapte i evenimente culese direct de la surse, fr nicio intervenie. sintetice cnd exprima situaii rezultate din confruntri cu alte informaii, generalizri, interpretri .a. analitice i sintetice.
90) Sistemul informaional managerial (S.I.M.) reprezint: A) ansamblul informaiilor, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei; B) fundamentarea deciziilor strategice; C) elaborarea politicilor de producie i marketing, a modelelor de cretere a profitului, realizarea scopurilor, evitarea abaterilor. 1 A, B 2 B,C 3 A, B, C 4 A, C
131
91) Sistemul informaional managerial de comunicare are urmtoarele pri componente: 1 emitorul, semnalul, mesajul, sursa, utilizatorul, canalul, modularea, demodularea, codarea, receptorul 2 informaii individuale, organizaionale, informaii sociale 3 informaii cu grad ridicat de relevan, caracterizate prin actualitate, acuratee, oportunitate i precizie. 1 2 3 92) Fluxul informaional reprezint: cantitatea de decizii luate la nivel de conducere, cantitatea de informaii care este vehiculata ntre emitor i receptor, caracterizat prin lungime, viteza de deplasare, fiabilitate, cost, sursele informaionale, individuale de la nivelul firmei.
93) Comunicarea este un schimb de mesaje ntre un emitor i un receptor, pe aceasta cale putndu-se sincroniza aciunile i atitudinile. Scopul comunicrii este: 1 de a stabili locul de funcionare i gradul de fiabilitate al unei firme, 2 de a majora rata de salarizare a angajailor, 3 de a efectua schimbri, de a influenta o aciune, schimb reciproc de informaii idei, gnduri, opinii, implicnd nelegerea reciproca. 94) Comunicarea managerial este: A) scris B) verbal C) non-verbal 1 A, B 2 B, C 3 A, C 4 A, B, C
132
95) Comunicarea scrisa cuprinde: A) rapoarte, memorii, scrisori, note, procese verbale; B) documente bazate pe cuvntul scris; C) totalitatea comunicrilor scrise care intervin n activitatea unei persoane juridice cu privire la relaiile i interesele ei. 1 A, B 2 A, C 3 A, B, C 4 B, C 96) Suportul tehnic al canalelor comunicrii orale cuprinde toate mijloacele tehnice care pot veni n sprijinul procesului de comunicare, care sunt: A) telefonul; B) mijloacele audio-video; C) calculatorul. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 97) Comunicarea non-verbal este un proces complex care poate fi folosit pentru a controla, a interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a reine o conformare sau pentru a dezaproba, A) include omul; B) include mesajul, C) include starea sufleteasca, micrile trupului. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 98) Metodele de Management (MM) reprezint ansambluri de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente, care: 1 indic maniera de realizare a studiilor de fezabilitate; 2 indic maniera (felul) n care se desfoar anumite funcii ale conducerii pentru realizarea obiectivelor propuse; 3 indic componenta organigramei unei firme.
133
99) Metoda managementului prin obiective (MpO) reprezint ansamblul activitilor unei firme prin care se indic: A) importana stabilirii obiectivelor; B) ordonrii aciunilor; C) determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor. 1 A, B 2 B, C 3 A, C 4 A, B, C 100) Metoda managementului prin excepie (MpE) a fost conturat de F. Taylor i are la baz o concepie strns legat de sistemul informaiilor, al divizrii problemelor i al deciziilor n cadrul procesului de management: A) impune intervenia conductorului de la diferite niveluri, n rezolvarea unor cazuri de excepie prin care trece firma; B) atunci cnd problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate sunt considerate convenional ca fiind normale (n care subalternii sunt cei care iau decizia); C) atunci cnd problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate sunt excepionale (n care decizia este luata numai de ctre conductorii firmei). 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 101) Management pe baz de motivare (M.M.) presupune ca programul productiv al firmei s fie: A) defalcat pe obiective prioritare semnificative; B) s se fac o apreciere real, corecta a efortului depus, stimularea material i moral a angajailor; C) s fie realizat corect organigrama firmei. 1 A, B 2 B, C 3 A, C 4 A, B, C
134
102) Management pe baz de participare se refer la concretizarea principiului colaborrii ntre: A) angajai i manageri; B) toate nivelurile de management ; C) un director i un furnizor de materii prime. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 103) Management pe baz de sistem (M.S.) reprezint activitatea ntr-o firma care poate fi considerat un sistem, situaie n care metodele matematice i tehnologiile informaionale sunt folosite n operaionalizarea diferitelor: A) aciuni n privina managementului; B) analize i elaborarea variantelor ce sunt supuse procesrii ntr-o infrastructura informatica, grupnd cerinele, i obiectivele, reglnd transformrile i procednd la luarea unei decizii dintr-o mulime de alternative; C) tehnici i mijloace moderne de colectare, prelucrare i stocare a informaiilor contribuie la creterea vitezei i exactitii procesului de luare a deciziilor n cadrul unei firme. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 104) Management pe baza de rezultate (M.R.) este o metoda de management ce pune accent pe aspectele finale ale activitii firmei, de regula pe: A) rezultatele economice obinute din vnzarea (comercializarea) produciei; B) aprecierea pregtirii profesionale a tuturor angajailor; C) aprecierea, msurarea cantitativa i calitativa a produselor. 1 A, B 2 A. C 3 B, C 4 A, B, C
135
105) Managementul pe baz de strategii (M.St.) const n formula de anticipare a soluiilor ce trebuie realizate n firma, ntr-o evoluie pe termen: A) lung prin previziuni strategice; B) scurt i mediu prin studii de fezabilitate; C) foarte scurt prin programe zilnice de lucru. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 106) Management prin delegarea autoritii se bazeaz pe principiul autonomiei operative, respectiv are loc o descentralizare: 1 a noilor angajai din firm; 2 a conducerii n condiiile n care se menine controlul centralizat; 3 a rezultatelor obinute de ctre grup. 107) Management pe baz de informare i comunicare se sprijin: A) pe un schimb organizat de informaii referitoare la desfurarea activitii de producie; B) pe stimularea iniiativei a fiecrui dintre angajaii firmei care s cunoasc rezultatele obinute i astfel s poat lua msuri aferente fa de realizri; C) pe schimbul de informaii ce se realizeaz pe vertical, pn la echipele de executani, i pe orizontal, ntre managerii de pe diferite niveluri, ori n cadrul aparatului funcional. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 108) Metoda prin bugete are caracter predominant economic, urmrindu-se n detaliu contribuia: A) la cheltuielile, veniturile i beneficiul firmei; B) la nivel de compartiment, asigurndu-se o strnsa legtur ntre profit, activitatea de producie i activitatea managerial;
136
C) tuturor activitilor tehnice, tehnologice la nivel de firm. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 109) Folosirea managementului prin produs presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a funciei de manager de produs sau grup de produse, aceste produse au ponderea cea mai mare n valoarea: 1 pregtirii profesionale a angajailor; 2 produciei marfa i a profitului; 3 strategiei produsului i elaborarea planului de producie 110) Tehnicile de Management (Th.M.) reprezint ansambluri de reguli specifice, procedee i instrumente prin care: 1 se stabilete organigrama firmei; 2 se soluioneaz concret problemele ce decurg din funciile conducerii; 3 se perfecioneaz ntreg personalul firmei. 111) Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat: A) s cerceteze; B) s examineze starea economic a unei firme n vederea identificrii situaiei sale; C) s rezolve problemele cu care se confrunt firma. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 112) Analiza diagnostic are rolul: A) de prevenire; B) de identificare a cauzelor ce au determinat modificarea strii economice;
137
C) de stabilire i gsire de soluii, remedii profitabile pentru firm. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 113) Brainstormingul este o tehnic de stimulare a creativitii ce privete asaltul de idei bazat pe emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obine soluia optim), regulile de desfurare a acestuia sunt strns legate de: A) determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii; B) asigurarea unui loc corespunztor pentru edine; C) selecionarea participanilor; D) expunerea clar i concis a problemei pentru care se solicit soluii; E) admiterea i solicitarea formulrii de idei neobinuite, ndrznee; F) neadmiterea exprimrii nici unui fel de aprecieri, judeci critice a ideilor enunate. 1 A, B, C, D 2 A, E, F 3 B, C, D, E, F 4 A, B, C, D, E, F 5 C, D, E, F 114) edina const n reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unor manageri, n vederea soluionrii n comun a unor: A) sarcini cu caracter informaional sau decizional; B) sarcini de armonizare, exploatare; C) a unor decizii i informaii eterogene. 1 A, B, C 2 A, B 3 A, C 4 B, C
138
115) Tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form statistic, prestabilit, referitoare la A) principalele rezultate ale activitilor firmei sau a unora dintre ele; B) factorii principali ce condiioneaz derularea eficient a informaiilor; C) indicatorii tehnico-economici planificai i realizai. 1 A, B 2 A, C 3 A, B, C 4 B, C 116) Delegarea const n atribuirea temporar de ctre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit de competena i de responsabilitatea corespunztoare; delegarea este: A) o deplasare temporar de sarcini; B) competente i responsabiliti de la nivelul ierarhic superior spre niveluri inferioare; C) modificare de structur organizatoric la nivelul firmei. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 117) Sinectica o regsim n procesul inovrii, este o tehnic de simulare a creativitii, creatorii trec prin faze, stri critice i funcii diferite n generarea i concretizarea noului. Derularea sinecticii stimuleaz procesele creative spontane prin faptul c: A) transform necunoscutul n cunoscut, prin definire riguroas, analiz i reformulare a problemei supuse procesului inovator; B) efectueaz legturi ntre problema supus inovrii, sarcina actual a creatorilor; C) asigura expansiune de noi idei referitoare la problema abordat. 1 A, B 2 A, C 3 A, B, C 4 B, C
139
118) Matricea descoperirilor este o tehnic de simulare a creativitii, folosit pentru generarea de noi idei, ntr-o manier sistematic, prin luarea n considerare a tuturor combinaiilor posibile ntre: A) factori similari; B) factori diferii. C) variabile pe orizontal i vertical. 1 A, B 2 B, C 3 A, B, C 4 B, C 119) Termenul de producie este neles n sensul su general ca: A) fiind ceea ce face s creasc utilitatea unui obiect; B) fiind ceea ce face s creasc utilitatea unui serviciu; C) fiind ceea ce face s creasc utilitatea nivelului de salarizare. 1 A, B 2 B,C 3 A,C 4 A, B, C 120) A stabili norma de munc pentru un executant nseamn: A) a determina care este vrsta acestuia; B) a determina care este sarcina ce urmeaz s o ndeplineasc n legtur cu efectuarea unei operaii sau lucrri; C) a determina care sunt condiiile tehnice i organizatorice. 1 A, B 2 B, C 3 A, C 4 A, B, C 121) Norma de munc este operaiunea compus prin care se stabilete: A) rata de salarizare a angajailor; B) cantitatea de munc necesar executrii unei sarcini de munc; C) cantitatea de munc depus de o persoan n unitatea de timp; 1 A, B 2 B, C 3 A, C 4 A, B, C
140
122) Norma de timp este operaiunea prin care se determin: A) timpul consumat spre a fundamenta procesele de munc; B) timpul consumat pentru execuia unei operaii n procesul de munc; C) timpul alocat pentru edinele operative. 1 A, B 2 B, C 3 A, B, C 4 A, C 123) Structura timpului de munc, n principal, este dat: A) de timpul productiv ; B) de timpul neproductiv; C) de timpul aferent scenariilor strategice. 1 A, C 2 B, C 3 A, B 4 A, B, C 124) Factorii care influeneaz stabilirea normativelor sunt: A) unele condiii naturale; B) caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite; C) caracteristicile de proiectare ale produselor; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 125) Componentele principale ale unui sistem managerial complex adaptiv sunt: A) asamblarea, relaii ntre elemente; B) obiectivele; C) adaptarea; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C
141
126) ntreprinderea este o entitate productiv-economic cu un anumit profil, caracterizat printr-un: A) mod specific de aciune i activitate; B) avnd funcionalitate i organizare tehnologica specifica activitii desfurate; C) o anumit capacitate de a produce bunuri i servicii, de a conduce i gestiona raional; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 127) Formele obinuite de ntreprinderi ntlnite n mediul economico-productiv sunt urmtoarele: A) ntreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie); B) ntreprinderi asociative; C) ntreprinderi considerate juridic ca fiind societi comerciale; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 128) Societatea comercial este o persoan juridic nfiinat printr-un contract ntre mai multe persoane fizice sau juridice care convin s: A) aduc n comun diferite valori; B) aduc bunuri sau activiti n scop lucrativ; C) aduc bunuri sau servicii n scop lucrativ; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 129) Societile comerciale cu personalitate juridica se pot constitui n conformitate cu: 1 Legea nr. 30/ 1990 cu modificarile ulterioare; 2 Legea nr. 31 / 1990 cu completarile ulterioare; 3 Decretul Lege nr. 54/ 1990 cu modificarile ulterioare.
142
130) Realizarea obiectivelor organizaiei de tip productiv-economic impune efectuarea unui ansamblu de procese de munc, respectiv un: A) proces de execuie; B) proces de conducere; C) proces de eficien; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 131) Firma este un element de identificare a unui agent economic, nregistrat (nmatriculat) la Registrul Comerului i are ca scop: A) obinerea de bunuri de larg consum i valorificare a acestora; B) de servicii; C) de eficien maxim; D) de consultan; 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 132) ntreprinderea este o entitate economic productoare de profit, caracterizat printr-un mod specific de aciune i activitate, avnd o anumit funcionalitate i organizare tehnologic, cu o anumita capacitate de a produce anumite: A) bunuri de producie; B) dezbateri i edine; C) servicii i de consultan; 1 A, B 2 B, C 3 A, C 4 A, B, C
143
133) Societile comerciale fr personalitate juridic se pot constitui n conformitate cu: 1 Legea nr. 30/ 1990 cu modificrile ulterioare; 2 Legea nr. 31 / 1990 cu completrile ulterioare; 3 Decretul Lege nr. 54/ 1990 cu modificrile ulterioare; 134) Societile comerciale fr personalitate juridic se pot constitui n urmtoarele forme: A) societate pe aciuni; B) asociaii familiale; C) persoane fizice autorizate s desfoare activiti independente; 1 A, B 2 B, C 3 A, C 4 A, B, C 135) ntreprinztorul este persoan fizic sau juridic supus riscului de: A) a organiza o afacere; B) a conduce o afacere; C) a desfura i dezvolta o afacere; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 136) Organizarea structural reprezint gruparea funciilor, atribuiilor, sarcinilor prin stabilirea: A) compartimentelor; B) serviciilor; C) sectoarelor, seciilor; D) birourilor; 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
144
137) Structura organizrii unei firme este cadrul n interiorul cruia sunt realizate: A) sarcinile de conducere; B) sarcinile de producie; C) sarcinile timpului liber aferent salariailor; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 138) Elementul principal al structurii organizatorice este postul pe baza cruia pentru fiecare angajat se stabilesc: A) sarcinile; B) obiectivele; C) competentele i responsabilitile; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 139) Funcia este o component a structurii organizatorice, desemnat de totalitatea posturilor i poate fi de: A) conducere; B) execuie; C) simbolic; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 140) Ponderea ierarhic este o component a structurii organizatorice, ce desemneaz numrul de angajai pe niveluri ierarhice: A) persoane conductoare (manageri); B) persoane externe; C) persoane conduse (coordonate); 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C
145
141) Compartimentul este o component a structurii organizatorice i reprezint ansamblul persoanelor care: A) presteaz munci omogene; B) presteaz munci complementare; C) presteaz munci n acelai amplasament; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 142) Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice, stabilite prin reglementri oficiale, compus din: A) totalitatea posturilor; B) totalitatea compartimentelor; C) totalitatea furnizorilor; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 143) Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a unei firme i desemneaz: A) raporturile ierarhice ntre angajai; B) relaiile funcionale ntre compartimente; C) titularii posturilor de management i de execuie; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 144) Triunghiul de aur al organizrii se compune din: A) responsabiliti; B) sarcini; C) competene; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C
146
145) Structura organizatoric descrie: A) formula de calcul al bugetului; B) formula de conducere sau funcional; C) formula de producie sau operaional. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 146) Proiectarea structurii manageriale se bazeaz pe funcionalitile unitii economice i anume: A) funciunea comercial; B) funciunea de producie; C) funciunea financiar contabil; D) funciunea resurse umane; E) funciunea de cercetare-dezvoltare; 1 A, B, C, D 2 A, B, D, E 3 B, C, D, E 4 A, B, C, D, E 147) Decizia momentul esenial al managementului este: A) alegerea unei direcii de aciuni; B) elaborarea unui numr de strategii alternative; C) o afirmaie care denota angajamentul pe o direcie de aciune; D) hotrrea luat ca urmare a examinrii unei probleme, situaii; E) forma specifica de angajare a resurselor ntr-o aciune; 1 A, B, C, D 2 A, B, D, E 3 B, C, D, E 4 A, B, C, D, E 148) Un proces decizional este caracterizat de urmtoarele elemente: A) decideni; B) mulimea variantelor decizionale; C) mulimea criteriilor decizionale;
147
D) mediul ambiant al firmei E) mulimea consecinelor decizionale (rezultatele); F) obiectivele decizionale (scopurile); 1 A, B, C, D, E 2 A, B, C, D, E, F 3 B, C, D, E, F 4 C, D, E, F 149) Mediul sistemului managerial al unei firme este delimitat de: A) zona periferic; B) zona exterioar; C) zona interioar; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 150) Zonele ce delimiteaz sistemul managerial pot suporta modificri datorit apariiei urmtorilor factori: A) factori naturali; B) factori de rspundere; C) factori artificiali; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 151) Comunicarea verbal n negociere trebuie s foloseasc un stil sobru i concis potrivit cu obiectul i rolul ei, principiile acesteia sunt: A) claritatea comunicrii; B) stilul comunicrii; C) vocabularul comunicrii; D) repertoriul de termeni; 1 A, B, D 2 B,C, D 3 A,C, D 4 A, B, C, D
148
152) Comunicarea non-verbal poate fi folosit pentru a controla, a interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a reine o conformare sau pentru a dezaproba, aceasta este un proces complex care include: A) omul, B) mesajul, C) starea sufleteasc, D) micrile trupului. 1 A, B, D 2 B, C, D 3 A, C, D 4 A, B, C, D 153) Principalele instrumente ale manipulrii n dialoguri i n negocieri sunt: A) vocea, B) privirea, gesturile, C) poziia corpului (postura), D) vocabularul 1 A, B, D 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 154) Metoda de Management indic maniera (felul) n care se desfoar anumite funcii ale conducerii pentru realizarea obiectivelor propuse i care se manifest la nivel de firm prin: A) ansambluri de principii, B) reguli i tehnici, C) calificarea personalului, D) procedee i instrumente, 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
149
155) Prin Tehnicile de Management se soluioneaz concret problemele ce decurg din funciile conducerii i care se manifest la nivel de firm prin: A) ansambluri de reguli specifice, B) procedee C) instrumente D) analize diagnostic 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 156) Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat s cerceteze, examineze starea economic a unei firme n vederea identificrii i rezolvrii problemelor cu care se confrunt aceasta; rolul cesteia este: A) de prevenire, B) de identificare a cauzelor ce au determinat modificarea strii economice, C) de stabilire a soluiilor, D) de remedii. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 157) Metoda analizei economice folosete evidentele tehnicooperative, contabile i analiza fenomenelor sub raport cantitativ al produciei i se poate realiza prin: A) principii; B) etape; C) condiii; D) pregtire profesional. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
150
158) edina const n reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unuia sau a mai multor manageri, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional i dup coninut edinele se clasific n: A) edine de informare; B) edine decizionale; C) edine de armonizare D) edine de explorare; 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 159) Tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form statistic, prestabilit, referitoare la: A) principalele rezultate ale activitilor firmei; B) indicatorii tehnico-economici; C) factorii principali ai planificrii; D) programele de activitate ale managerilor. 1 A, B, C, 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 160) Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sintez i trebuie s satisfac anumite cerine de: A) consisten (integritate) informaii relevante, exacte, B) rigurozitatea evidenierea reala a fenomenului economic C) agregarea posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad diferit de sintetizare, n raport cu nivelul ierarhic pe care se afla managerul; D) accesibilitatea, adaptabilitatea, echilibrarea, economicitatea. 1 A, B, C, 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
151
161) Tabloul de bord are rolul: A) de a avertiza, B) de evaluare i diagnosticare, C) de a sesiza toate abaterile, D) de a le elimina i de a corecta toate inadvertentele ce apar n procesul de producie. 1 A, B, C, D 2 A, C, D 3 A, B, C 4 B, C, D 162) Delegarea este o deplasare temporar: A) de sarcini, B) competente, C) responsabiliti de la nivelul ierarhic superior spre niveluri inferioare; are caracter temporar. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 163) Brainstorming-ul reprezint asaltul de idei i se bazeaz pe: A) emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme; B) combinarea ideilor i obinerea de soluii optime; C) determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii; 1 A, B, C 2 A, B 3 A, C 4 B, C 164) Derularea sinecticii simuleaz procesele creative spontane astfel: A) transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiz i reformularea problemei supuse procesului inovator;
152
B) efectueaz legturi ntre problema supus inovrii i sarcina actual a creatorilor; C) asigur expansiune de noi idei referitoare la problema abordat; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 165) Cercetarea operaional era utilizat pentru: A) aplicarea metodelor tiinifice de ctre o echip interdisciplinar; B) studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate; C) construirea modelelor matematice. 1 A, B, C 2 A, B 3 A, C 4 B, C 166) Prin control managerial se nelege posibilitatea firmei: A) de a-i fixa obiectivele, B) de a evalua performanele obinuite, C) de a-i modifica i stabili comportamentul managerial, D) de a modifica normele de munc. 1 A, B, C, 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 167) Managementul Resurselor Umane n activitatea unei firme se ocup cu: A) studiul proceselor de conducere a forei de munc, B) organizarea forei de munc, C) antrenarea, control- evaluarea forei de munc; D) planificarea indicatorilor economici. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
153
168) Resursele umane reprezint principala for de producie a societii din urmtoarele considerente: A) produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei; B) creeaz i stimuleaz mijloacele de producie; C) transforma obiectele muncii n bunuri materiale; D) reprezint unicul factor ce creeaz valori noi. 1 A, B, D 2 A, B, C 3 B, C, D 4 A, B, C, D 169) Domeniul de studiu al resurselor umane cuprinde i: A) folosirea personalului dup capacitate, aptitudini, calificare i pregtire; B) salarizarea n funcie de aportul concret; C) crearea unor structuri organizatorice simple cu eficient maxim; D) instruirea continu a personalului; 1 A, B, D 2 A, B, C 3 B, C, D 4 A, B, C, D 170) La nivel de organizaie n funcie de cererea de sarcini, apare procesul continuu de calificare (perfecionare), ce poate modifica: A) organizarea la nivel de angajai; B) structura organizatoric; C) nivelul de pregtire al angajailor; D) structura managerial. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
154
171) Managerul este acel administrator sau conductor, indiferent de nivelul de conducere, care are: A) drept de dispoziie, B) drept de a administra, C) drept de a ordona, a conduce, a antrena, D) drept de a subestima toi angajaii. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 172) Bordul director urmrete, n principal, urmtoarele: A) scopurile economice i sociale ale ntreprinderii; B) misiunea sau profilul ntreprinderii; C) definirea obiectivelor ntreprinderii i elementele strategice; D) execuia propriu-zis a produselor. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 173) Managerul este un creator de condiii abilitat s ia decizii i nu numai un executant direct; sub grija acestuia n firm se modific: A) oamenii; B) materialele; C) ideile; D) resursele financiare. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 A, C, D 4 A, B, C, D 174) Studiul profesiunii de manager arat c, n principal, cerinele care au n vedere personalitatea sunt legate de: A) aptitudinile; B) temperamentul; C) caracterul;
155
D) expresivitatea managerului. 1 A, B, D 2 A, B, C 3 B, C, D 4 A, B, C, D 175) Echipa managerial reprezint un grup de lucru ce se constituie, de regul cu: A) caracter permanent; B) cu caracter temporar; C) cu caracter exponenial; 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 176) Echipa managerial are rolul: A) s informeze, s educe; B) s difuzeze idei i planuri manageriale; C) s explice i s clarifice aciunile n firm; D) s stabileasc structura organizatoric. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 177) Pentru a lucra eficient echipa managerial trebuie s se caracterizeze prin urmtoarele caliti: A) sa fie birocrai; B) sa aib capacitatea de a-i asuma rspunderi fa de riscurile firmei; C) sa dovedeasc curaj n tratarea problemelor dificile; D) sa posede discernmnt i flexibilitate n gndire. 1 A, B,C 2 A, B, D 3 B,C, D 4 A, B, C, D
156
178) Recrutarea managerilor pentru locurile vacante n firm reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor selecionai pe aceia care au: A) cunotine n domeniu; B) o anumita latura instrumental a personalitii; C) anumite caliti voliionale; D) o sntate psihic de neglijat. 1 A, B, C, 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 179) n mediul productiv-economic se fac frecvente analize avnd ca motivaie: A) recrutarea managerilor; B) selectarea personalului; C) stabilirea directorului general; D) stabilirea indicatorilor tehnico-economici. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 A, C, D 4 A, B, C, D 1 2 3 180) Personalitatea mbin trei laturi i anume: aptitudinile, inteligen, memoria; aptitudinile, temperamentul, caracterul; aptitudinile, fermitatea, ncrederea de sine.
181) La nivel de organizaie se identifica mai multe categorii de informaii aferente sistemului informaional: A) informaia primar; B) informaia oral i informaia scris; C) informaia audio-vizual; D) informaia imperativ i cea non-imperativ. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
157
182) Aptitudini generale sunt: A) inteligena (capacitatea de adaptare, de rezolvare, nelegerea corect i interpretarea informaiilor); B) creativitate (flexibilitate i originalitate n gndire); C) memorie (puterea de fixare, pstrare i reproducere a diferitelor fapte; D) fermitate. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 183) Autoritatea confer managerilor superioritate i respect ntr-un anumit domeniu dac acetia dau dovad de: A) demnitate, moralitate; B) vigoare i ndemnare; C) energie i echilibru; D) probitate profesional. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 184) Deciziile unui manager cu autoritate sunt: A) comentate; B) acceptate; C) ndeplinite fr reticen; D) nelese; 1 A, B, C 2 A, B, D, 3 B, C, D 4 A, B, C, D 185) Factorii obiectivi ai autoritii unui manager decurg din: A) poziia ierarhic ocupat, B) cadrul legal, C) autoritatea funciei,
158
D) numrul de manageri. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 186) n mediul productiv economic exist mai multe feluri de autoriti: A) autoritate lipsit de responsabilitate; B) autoritate bazat pe team; C) autoritate lipsit de principialitate; D) autoritate profesional. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 187) Gradul de autoritate cu care este nvestit un manager este specificat n: 1 structura organizatoric; 2 fia postului; 3 regulamentul de ordin interior. 188) Calitile intelectuale se manifest prin: A) inteligen; B) discernmnt; C) spirit inovator; D) vederi largi. 1 A, B, C 2 A,B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 189) Eficacitatea n conducere este reflectat prin: A) capacitatea de mobilizare; B) capacitatea de a fi respectat i de a respecta;
159
C) integritate; D) capacitatea de a lua hotrri. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 190) nsuirile manageriale sunt determinate de: A) inteligen; B) creativitate; C) temperament; D) autoritate. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 191) Multitudinea de responsabiliti se refer la faptul c fiecare manager din structura organizatorica a firmei pe care o conduce ndeplinete diferite responsabiliti n raport cu nivelul ierarhic unde se afl amplasat postul, principalele grupe de responsabiliti manageriale sunt: A) probatorii; B) profesionale; C) juridice; D) morale. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 192) n elaborarea strategiilor de dezvoltare i realizarea obiectivelor curente, managerii dein rolul esenial; pentru acest motiv acetia trebuie s dea dovad de: A) cunotine teoretice i practice ale tiinei managementului; B) o nalt pregtire profesional;
160
C) temperament managerial; D) caliti organizatorice. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 193) Gndirea n procesul cunoaterii se manifest, n principal, prin: A) analiza; B) structura organizatoric; C) sinteza. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 194) n practica economic actul managerial devine tot mai complex, managerului i se solicit o serie de capaciti printre care: A) capaciti umane; B) capaciti tehnice; C) capaciti conceptuale; D) capaciti personale. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 195) Stilul practicat de ctre un manager influeneaz comportamentul subalternilor i cel al colaboratorilor n mod: A) pozitiv; B) congruent; C) negativ. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C
161
196) Stilul practicat de ctre un manager reflect modul n care acesta i: A) exercit atribuiile n conformitate cu postul pe care l ocup; B) rolul pe care l are n asigurarea manifestrii funciilor manageriale; C) natura comportamentului su. 1 A, B 2 A, C 3 B, C 4 A, B, C 197) Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitilor strns legate de: A) caracteristicile activitilor manageriale; B) modalitile specifice de a gndi; C) de a se comporta i aciona; D) modul de a se adapta diferitelor situaii. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 198) Determinarea stilului de management implic luarea n considerare a unui ansamblu de factori care condiioneaz activitatea managerial i modul specific de aciune dintre care: A) stilul de management aplicat; B) personalitatea i modul de acionare al managerului; C) potenialul i personalitatea subordonailor; D) stilul motivaional practicat n firm. 1 A,B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 199) Tipul de manager se definete prin: A) ansamblul de caracteristici principale referitoare la caliti; B) ansamblul de structuri organizatorice;
162
C) aptitudini proprii; D) temperamentul propriu. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 200) Trsturile de caracter se refer la sfera motivaional a individului, exprim motivele i scopurile sale (tendine, trebuine, motivaii .a.), ca de exemplu: A) ambianta, perseverena, rbdare, spirit de iniiativ; B) nevoia de ambiana, meticulozitate, nevoia de ordine n lucrri, nevoia de respect; C) nevoia de a se integra n colectiv, de a fi amabil, disciplinat, conformist, cinstit; D) nevoia de a avea un salariu mare. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 201) Caracterul se formeaz sub influena educaiei primite n familie, coal i societate i reprezint: A) ansamblul trsturilor eseniale i durabile ale individului; B) concepia despre lume, colegi; C) starea de pregtire profesional; D) aptitudinile fa de munc i fa de sine nsui. 1 A, B, D 2 A, C,D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 202) Teoriile asupra conducerii afirm c liderii de succes au urmtoarele trsturi comune: A) sunt inteligeni; B) au iniiativ;
163
C) sunt siguri pe ei; D) au viziune larg. 1 A, B, D 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 203) Tipul negativ manifest lips de interes att n munca sa, ct i n relaiile cu alii, stilul sau are influen nefast asupra: A) colaboratorilor i subalternilor; B) ndeplinirii sarcinilor, acestea sunt pentru el, un mijloc de a se feri de complicaiile care ar putea sa-l deranjeze; C) nu cunoate problemele, le evita, nu insista s se informeze; D) este lent, refuza noul, inovaiile, nu d ndrumri, nu stingherete pe nimeni i urmrete doar randamentul minim necesar. 1 A, B, D 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 204) Tipul birocrat nu este interesat n mod real de ndeplinirea sarcinilor i nici de contactele umane, executa fidel dispoziiile superiorilor lui, respecta instruciunile, normele, legile i evit detaliile ce ar putea s genereze probleme; tipul acesta de indivizi are urmtoarele caracteristici: A) se autoapreciaz ca productivi; B) emit puine idei; C) nu impulsioneaz activitatea; D) ntotdeauna sunt documentai. 1 A, B, D 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
164
205) Tipul altruist se intereseaz doar de relaii, de contactele umane, este caritabil i plaseaz raporturile amicale cu ceilali peste orice alta consideraie, este preocupat doar de crearea unei atmosfere plcute, cordiale, aceste tipuri de indivizi se caracterizeaz prin: A) atitudinea lor conduce la un slab randament i la dezorganizare; B) tactica lor este s lase timpul s treac; C) nu rezolv aproape niciodat o problem n ntregime; D) admit bucuroi orice alt prere, numai s aib linite. 1 A, B, D 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 206) Tipul promotor este preocupat, n egal msur, de legturile cu oamenii, dar i de randament, tipul acesta de indivizi presupune: A) deleag frecvent responsabilitile pentru mult timp n mijlocul colectivului; B) sunt convini c inteligena, capacitatea creatoare, imaginaia aparin fiecruia, nu numai managerului; C) dezvolt talentele altora i le creeaz atmosfer de munc, D) sunt critici cu coordonatorii i subalternii. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 207) Tipul autocrat pune sarcinile de moment naintea oricror altor considerente, acest tip de indivizi se caracterizeaz prin: A) sunt deosebit de prietenoi; B) au putina ncredere n oameni i nu-i intereseaz contactul cu acetia, C) se mobilizeaz la lucru dect sub constrngerea lui directa; D) consider c oamenii, pentru a obine un bun randament, trebuie s fie constrni, ameninai cu sanciuni; 1 A, B, D 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
165
208) Tipul autocrat cu bunvoin are n atenie sarcinile i preocuparea pentru realizarea produciei, obinnd rezultate bune, abilitatea sa consta n faptul ca: A) tie sa-i determine pe angajai sa execute ceea ce le cere fr ca el sa se irite; B) obine ceea ce dorete, dar cu mai multa blndee dect autocratul pur; C) are ambiie, cunoate perfect problemele firmei, D) este la curent cu metodele i tehnicile noi de munca i management. 1 A, B, D 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 209) Tipul ezitant sau oscilant se arata incapabil cnd este vorba de trecerea la realizarea randamentului i a relaiilor ntre oameni, pe care le recunoate ca necesare, abilitatea sa const n faptul c: A) deciziile sale nu sunt luate la timp; B) ne ncrederea i ezitarea l determina sa nu ia decizii dect presat de evenimente; C) este convins c nu se poate obine o producie optim i c orice realizare trebuie s fie compus din compromisuri; D) este adeptul sintagmei vznd i fcnd. 1 A, B, D 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 210) Tipul realizator este considerat ca fiind adevratul manager, este receptiv la prerile altora, nu respinge alte idei, obiectivul sau esenial este: A) organizarea eficace a eforturilor pentru obinerea rezultatelor imediate i de viitor; B) fixeaz cerine de lucru foarte nalte i pretinde tuturor un randament ridicat;
166
C) lucreaz difereniat cu colaboratorii i subalternii n funcie de calitile acestora; D) interesele sale sunt mai presus dect interesele firmei. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 211) Dup intensitatea muncii desfurate i gradul de organizare a lucrrilor prestate de subalterni, managerii pot fi: A) cei ce hotrsc i gndesc pentru toi (fac totul); B) cei ce nu fac nimic personal; C) cei ce nu fac nimic; D) cei ce fac numai ceea ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie. 1 A, B, D 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 212) Dup caracteristicile calitilor voliionale se deosebesc urmtoarele categorii de manageri: A) manageri comandani (induc influena direct foarte accentuat); B) manageri cu voin puternic i generoi; C) manageri cu voin slab i blnzi; D) manageri fr voin care se afla sub influena liderilor informali. 1 A, B, D 2 A, C, D 3 B, C,D 4 A, B, C,D 213) Salarizarea personalului este un element activ, central n sistemul managerial, cel mai important aspect se manifest n existena compatibilitii dintre trei factori: A) volum de munc depus;
167
B) evaluare valoric a acesteia, revenit din salariu; C) grad de satisfacere a lucrtorului; D) grad de entuziasm informaional. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 214) Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente: A) un ntreprinztor (omul de afaceri), care i asum contient anumite riscuri i dorete sa obin un anumit profit; B) mai multe activiti care consuma resurse i care genereaz profit (ideea de afacere); C) mai multe sisteme organizatorice; D) un mediu n care se desfoar aceste activiti (mediul de afaceri). 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 215) Planul de afaceri stabilete: A) modul precis al obiectivului firmei i cum trebuie atins; B) este instrumentul de baz n managementul firmei; C) un document de lucru scris prin care se dorete s se realizeze o afacere; D) modalitile de folosire a resurselor pentru atingerea obiectivelor, a strategiilor programate. 1 A, B 2 A, C 3 A, D 4 B, C 5 B, D
168
216) Planul de afaceri este o modalitate de comunicare cu mediul economic reprezentnd: A) instrumentul intern prin care se poate conduce i controla ntregul proces de demarare a firmei; B) instrument extern; C) instrumentul exponenial al structurii organizatorice; D) o modalitate de comunicare cu mediul economic. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 217) Planul de afaceri trebuie s fie un instrument de lucru: A) simplu; B) sugestiv; C) ierarhic; D) pragmatic. 1 A, B, C 2 A, B, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D 218) Principalele aspecte ce trebuie avute n vedere n cadrul unui plan de afaceri sunt: A) viziune, strategie, istoric, management, resurse umane, activitatea curent; B) analiza pieei, analiza costurilor de operare; C) investiii necesare; D) proiecii financiare, anexe. 1 A, B, C 2 A, C, D 3 B, C, D 4 A, B, C, D
169
219) Informaiile trebuie sa ndeplineasc diferite condiii pentru a fi eficiente i operative n procesul decizional. A) s fie veridice, s fie exacte, sa fie necesare, s fie complete, sa fie oportune, sa aib o vrst ct mai redus, s fie transmise cu frecventa raional celor interesai; B) s aib fiabilitate corespunztoare i s aib dublu caracter: obiectiv (coninut intrinsec) i subiectiv (exprimat prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomaiei); C) s fie cunoscute numai de ctre manageri; 1 A, C 2 A, B 3 B, C 4 A, B, C 220) Sistemul informaional managerial de comunicare are urmtoarele pri componente: 1 emitorul, semnalul, mesajul, sursa, utilizatorul, canalul, modularea, demodularea, codarea, receptorul; 2 informaii individuale, organizaionale, informaii sociale; 3 informaii cu grad ridicat de relevanta, caracterizate prin actualitate, acuratee, oportunitate i precizie.
170
Rspunsuri corecte: 1) 3; 2) 3; 3) 4; 4) 2; 5) 4; 6) 4; 7) 1; 8) 1; 9) 4; 10) 4; 11) 4; 12) 4; 13) 2; 14) 4; 15) 4; 16) 4; 17) 4; 18) 2; 19) 3; 20) 1; 21) 3; 22) 1; 23) 2; 24) 1; 25) 2; 26) 1; 27) 3; 28) 1; 29) 1; 30) 1; 31) 2; 32) 1; 33) 2; 34) 2; 35) 2; 36) 1; 37) 2; 38) 1; 39) 2; 40) 1; 41) 3; 42) 1; 43) 1; 44) 3; 45) 1; 46) 2; 47) 2; 48) 1; 49) 2; 50) 1; 51) 2; 52) 1; 53) 3; 54) 2; 55) 1; 56) 2; 58) 2; 59) 2; 60) 1; 61) 1; 62) 2; 63) 1; 64) 3; 65) 1; 66) 2; 67) 1; 68) 3; 69) 1; 70) 1; 71) 2; 72) 2; 73) 1; 74) 1; 75) 2; 76) 3; 77) 2; 78) 3; 79) 1; 80) 1; 81) 2; 82) 1; 83) 2; 84) 2; 85) 1; 86) 3; 87) 1; 88) 2; 89) 3; 90) 3; 91) 1; 92) 2; 93) 3; 94) 4; 95) 3; 96) 4; 97) 4; 98) 2; 99) 4; 100) 4; 101) 1; 102) 1; 103) 4; 104) 2; 105) 1; 106) 2; 107) 4; 108) 1; 109) 2; 110) 2; 111) 4; 112) 4; 113) 4; 114) 1; 115) 3; 116) 1; 117) 3; 118) 3; 119) 1; 120) 2; 121) 2; 122) 1; 123) 3; 124) 4; 125) 4; 126) 4; 127) 4; 128) 4; 129) 2; 130) 1; 131) 2; 132) 3; 133) 3; 134) 2; 135) 4; 136) 4; 137) 1; 138) 4; 139) 1; 140) 2; 141) 4; 142) 4; 143) 4; 144) 4; 145) 3; 146) 4; 147) 4; 148) 2; 149) 3; 150) 2; 151) 4; 152) 4; 153) 4; 154) 2; 155) 4; 156) 4; 157) 1; 158) 4; 159) 4; 160) 4; 161) 1; 162) 4; 163) 1; 164) 4; 165) 1; 166) 4; 167) 1; 168) 4; 169) 4; 170) 2; 171) 1; 172) 1; 173) 4; 174) 2; 175) 1; 176) 4; 177) 3; 178) 1; 179) 4; 180) 2; 181) 4; 182) 1; 183) 4; 184) 3; 185) 1; 186) 4; 187) 2; 188) 4; 189) 4; 190) 1; 191) 3; 192) 2; 193) 2; 194) 4; 195) 2; 196) 4; 197) 4; 198) 4; 199) 2; 200) 1; 201) 1; 202) 4; 203) 4; 204) 4; 205) 4; 206) 1; 207) 3; 208) 4; 209) 4; 210) 1; 211) 1; 212) 4; 213) 1; 214) 2; 215) 3; 216) 2; 217) 2; 218) 4; 219) 2; 220) 1.
171
172
PARTEA a V-a
ELEMENTE METODOLOGICE DE STUDIU I SEMINARIZARE
173
174
I) Lista subiectelor pentru pregtirea examenului la disciplina Management general 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. Elemente de baz ale managementului. Studiul muncii Aspecte generale Delimitarea sistemului managerial Proiectarea normelor de munc Dimesiunea economic a valorizrii aciunii umane Organizarea procesual. Aspecte generale De la starea informaional la starea practic-activ n cadrul unei firme Procesul de producie subiect al managementului Studiul de fezabilitate instrument de analiz procesual i managerial Organizarea structural. Aspecte generale Coninutul i evoluia noiunii de ntreprindere Structura managerial n activitatea productiv-economic Dimensiunea ntreprinderii n cmpul productiv-economic Elemente de organizare structural Forme de prezentare a structurii organizatorice Definiia managementului general modern. Aspecte generale Obiectul de studiu al managementului. Definiii coli principale de management Gndirea managerial n Romnia Procesul de conducere Principii de conducere Mediul ambiant al firmei ntreprinztorul Strctura mediului intern i a celui extern pentru o firm Flexibilitatea sistemelor de conducere Conducerea sistemelor productiv-economice i dezvoltarea durabil Sistemul informaional al firmei Sistemul managerial Relaii de management Procese de management Sistemul decizional al firmei. Procesul decizional Metode de management Metode clasice de conducere - Aspecte generale Conducerea prin obiective Conducerea prin bugete
175
35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71.
176
Conducerea prin excepie Conducerea prin proiecte Conducerea prin produse Conducerea participativ Metode moderne de conducere - Aspecte generale Conducerea prin centre de profit Conducerea prin plan de afaceri Tehnici de management Tehnici de conducere modern Diagnosticarea activitii de conducere Comunicarea n procesul de conducere Tabloul de bord Delegarea de autoritate Creativitatea n procesul de conducere Motivarea resurselor umane i politica salarial Selecionarea, ncadrarea i profesionalizarea Evaluarea i promovarea angajailor Disciplina muncii i conflictele de munc Cultura managerial Managementul resurselor umane. Managerii firmelor Managementul firmelor Strategia managerial a societii comerciale i componentele sale Managementul strategic i relaia sa cu ciclul de via al societii comerciale Managementul global Conceptul i funciile managementului comparat Particularizri ale managementului european, american i japonez Tendine ale managementului modern Mutaii n managementul societii comerciale Profesionalizarea managementului Aptitudinile managerului Personalitatea managerului Tipologia managerilor Eficiena managementului Evaluarea performanelor managerilor Direcii i tendine ale perfecionrii managementului Criza sistemului tehnologic electromecanic. Consecine asupra managementului modern. Manifestri indirecte ale crizei sistemelor tehnolgice rezultatelor productive i dimensionarea Mrimea tehnologiilor. Influene asupra managementului modern
72. Saturarea tehnologic i consecinele sale n managementul contemporan 73. Analiza critic a unui Raport-informare cu privire la perspectivele productive i economice ale unei firme 74. Analiza ponderii ierarhice medii a categoriilor de personal n structura organizatoric a unei firme 75. Estimarea nivelului de calificare a cadrelor de conducere i folosirea timpului de lucru 76. Formularea unei variante de existen i funcionare a unei firme n viitor 77. ntocmirea unui plan de afaceri 78. Comunicarea ntre dou persoane (dintre care una ocup o funcie de conducere n top management) 79. ntocmirea unei organigrame pentru o structur organizatoric nou 80. Etapele realizrii unui proiect productiv-economic i succesiunea momentelor decizionale 81. Decizii pentru reglarea unui flux de lucru n regim de asamblare progresiv 82. Interaciunea componentelor ntr-un sistem productiv-economic. mbuntirea performanelor unui sistem de exploatare 83. Rolul tehnologiei de producie asupra componenei unei firme. Poziionarea tehnologiei n cadrul unei firme n legtur cu dezvoltrile din alte domenii industriale complementare 84. Consecinele manageriale ale interaciunii dintre mai multe tehnologii ntr-o ntreprindere mare 85. Elaborarea unei schie de strategie pentru un produs al unei firme.
177
II) Subiecte orientative pentru referatele eseu n domeniul managementului general 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
178
Conducerea procesului tehnologic de tiprire a unei cri Principalele forme de conducere microeconomic Particulariti ale managementului n economia de pia din Romnia Structura i metodele de aplicare a managementului resurselor minerale utile Tehnici manageriale noi n Europa Tehnici manageriale moderne n Romnia Instrumente generale de conducere a unei firme de comer Tehnici pentru elaborarea deciziilor i stimularea creativitii (ntr-un institut de cercetare) Instrumente manageriale de conducere ntr-o firm de producie Proiectarea managerial n cadrul unei fabrici de producie, comer etc. Studiul de fezabilitate pentru realizarea unui nou produs, n cadrul unei firme productive Selecia managerului la o firm comercial Retehnologizarea unei ntreprinderi de producie Organizarea activitilor de reparaii ntr-un service auto Sisteme informatice n managementului resurselor umane Organizarea i conducerea licitaiilor pentru privatizarea unei societi comerciale Managementul post privatizare al unei societi comerciale Activitatea managerial a unei firme condus de o femeie, n Romnia i n strintate Planul de afaceri a unei firme comerciale Stiluri caracteristice manageriale ale unor firme n Romnia Interdependena dintre funciile managementului Caracteristicile principale ale colilor de management, cu precdere ale managementului modern ntreprinztorul i mediul ambiant Decizia moment esenial al managementului Stimularea creativitii umane ale societii comerciale Mijloace de tratare a informaiilor Interdependena dintre funciunile societii comerciale Deficiene n sistemul informaional al societii comerciale Teorii motivaionale Cultura organizaional
32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.
Elaborarea structurilor organizatorice ale societii comerciale Impactul conflictelor de munc Comunicarea managerial Despre noiunea de Leadership Creterea eficienei muncii activitii manageriale Profesionalizarea resurselor umane din cadrul societii comerciale Optimizarea deciziilor n condiii de risc Inovaia premis a dezvoltrii durabile Evaluarea activitii resurselor umane Stiluri de conducere.
179
180
PARTEA a VI-a
SUSINEREA UNUI TEST ONLINE
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
BIBLIOGRAFIE
1. Boldur Ltescu, G., Logica decizional i conducerea sistemelor, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1992. 2. Burdu, E., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997. 3. Drucker, P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993. 4. Dumitrescu, M., Management performant, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 1998. 5. Gf-Deac, Maria, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2002. 6. Gf-Deac, Maria, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003. 7. Gf-Deac, Maria, Managementul structurilor tehnologice moderne, Editura Infomin, Deva, 2003. 8. Gf-Deac, Maria, Studii de caz i seminarizare. Note de seminar, Anii universitari 2002/2003, 2003/2004, Universitatea Spiru Haret, Bucureti 9. Gf-Deac, Maria, Teoria deciziei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2004. 10. Gf-Deac, Maria, Management, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004. 11. Gf-Deac, Maria, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz. Seminarizare, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005. 12. Ilie, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001. 13. Lefter, V., Gravil, T., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002. 14. Lefter, V., Resurse umane i managementul competitiv al organizaiei. Economie teoretic i aplicativ, Bucureti, nr.1/2006 (496). 15. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003. 16. Plums, I., Verboncu, I. (coord.), Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003. 17. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 192

An1 - Management - General MFC Si Raspunsuri

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

An1 - Management - General MFC Si Raspunsuri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MARIA GF-DEAC NDRUMAR PENTRU MANAGEMENT GENERAL

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

UNIVERSITATEA SPIRU HARET MARIA GF-DEAC

NDRUMAR PENTRU MANAGEMENT GENERAL

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE BUCURETI, 2007

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

PLAN DE SEMINAR NR. 1

OBIECTUL DE STUDIU AL TIINEI CONDUCERII

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

- faza previzional; - faza operaional; - faza final.

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

PLAN DE SEMINAR NR. 3

FUNCIILE (ATRIBUTELE) SISTEMELOR DE CONDUCERE

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

PLAN DE SEMINAR NR. 4

PROCESUL DE MANAGEMENT I PROCESUL DE EXECUIE

Sunt identificate legturi ntre o funcie cu alta

FP = previziune; FO = organizare; FA = antrenare; FC = coordonare; FCE = evaluare-control. (o) (outputs)

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

PLAN DE SEMINAR NR. 5

DECIZIA. MOMENTUL DECIZIEI. PROCESUL DECIZIONAL

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

PLAN DE SEMINAR NR. 6

Universitatea SPIRU HARET

Metoda ELECTRE prin concordan:

3. Metoda ONICESCU reprezint raionalizarea deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine.

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

PLAN DE SEMINAR NR. 8

METODE MODERNE DE CONDUCERE

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

OBIECTIVE management superior Ce s se fac? strategie

management mediu Cum se face?

management superior Se face?

Universitatea SPIRU HARET

PLAN DE SEMINAR NR. 9