MANAGEMENT PUBLIC Obiective: nsuirea conceptelor i abordrilor fundamentale ale managementului public nsuirea de ctre studeni a particularitilor managementului

ui din autoriti i instituii publice din Romnia i din alte ri, respectiv modul de organizare, de fundamentare a deciziilor administrative, circulaia informaiilor, metodele i tehnicile generale i specifice utilizate n procesele de management i de execuie, dobndirea de ctre studeni de cunotine de management public din rile dezvoltate i despre tendinele n organizaiile din sectorul public, dezvoltarea capacitii studenilor de a compara i evalua specificitatile organizatiilor publice in raport cu cele private, dezvoltarea capacitii studenilor de a elabora un dispozitiv de pilotaj la nivelul unei institutii publice, STRUCTURA CURSULUI o o o o o o o o CAPITOLUL I. SECTORUL PUBLIC si INSTITUIA PUBLIC CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL PUBLIC -concepte generale CAPITOLUL III. PARTICULARITATI ALE SISTEMULUI DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI PUBLIC CAPITOLUL IV. PARTICULARITATI ALE SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC AL MANAGEMENTULUI PUBLIC CAPITOLUL V. PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC N DOMENIUL RESURSELOR UMANE CAPITOLUL VI. MANAGEMENTUL SCHIMBRII CAPITOLUL VII. CULTURA ORGANIZAIONAL n sectorul public CAPITOLUL VIII. RELAIILE PUBLICE

Modul de examinare Structura notei la aceast disciplin: 1 punct: din oficiu 5 puncte: examen 4 puncte: activitatea n timpul semestrului 2 puncte: participarea activ la seminarii/cursuri 2 puncte: elaborarea unor lucrri pe anumite teme Observaii privind modul de examinare Examenul final va fi unul care pune accent pe nelegerea temelor discutate, pe relaionare, pe creativitate i mai puin pe memorie. Altfel spus testarea va lua forma unor studii de caz, unor exerciii de relaionare, argumentarea unor aspecte cheie i nu se va cere reproducerea simpl a unor definiii sau teorii. 1

Promovarea examenului presupune ob inerea unui punctaj de minimum 3 puncte (din 5 posibile). Participarea activ la seminarii presupune seriozitate respectarea subiectelor de i discu fr a divaga. ie, Realizarea temelor i susinerea lor n cadrul seminarului este obligatorie, fiind o conditie pentru a putea intra in examen. SECTORUL PUBLIC

Orice economie actual se caracterizeaz prin existena unui sector public, a crui mrime variaz, uneori considerabil, de la o ar la alta. Prin definiie, sectorul public cuprinde activitile ale cror rezultate, i anume serviciile publice, nu au valoare monetar pe pia. De aceea, utilizarea calculului economic n sectorul public se lovete de aceeai teorem de fier a imposibilitii. Aceast trstur definitorie a sectorului public explic sustragerea acestuia de la manifestarea mecanismului instituional al profitului i falimentului. Testul pieei nu funcioneaz n cazul serviciilor furnizate de sectorul public, adic n cazul ntreprinderilor publice sau municipale, serviciilor publice de protecie i aprare, justiie, educaie, sntate, serviciilor diferitelor agenii ale statului, infrastructurii rutiere etc. Diferena fundamental ntre activitile sectorului privat i cele ale sectorului public const n existena sau nonexistena motivului profitului, consecin nemijlocit a posibilitii sau a imposibilitii de a face calcule de rentabilitate. Sectorul privat este definit prin managementul pentru profit (managementul afacerilor care pot fi verificate prin calcul economic), iar sectorul public prin managementul birocratic (adic managementul afacerilor care nu pot fi verificate prin calcul economic). n definitiv, sectorul public este o insul de socialism n economie, mai mare sau mai mic, n funcie de gradul n care guvernele socializeaz proprietatea privat. Invers, cnd ntreg oceanul economiei devine sector public, ajungem la socialism. Asemenea firmei i organizrii socialiste, sectorul public este o ierarhie organizaional, nu o pia. Att n cadrul unei firme, ct i n socialism i n sectorul public, resursele sunt alocate ierarhic, planificat. n firm, alocarea resurselor este realizat conform planului ntreprinz-torului, ca agent central al firmei (omul de afaceri). n sectorul public, la fel ca n socialism, alocarea este circumscris deciziilor politice ale agentului central din sfera politic (omul politic). Diferena esenial ntre aceste structuri organizaionale este aceea c firma utilizeaz calculul economic n orice decizie de extindere sau restrngere a sferei sale de aciune, astfel nct putem vorbi despre un optim al dimensiunii relative a firmei. n cazul sectorului public, lucrurile sunt radical diferite. Nu calculul economic este algoritmul care decide nivelul de protecie i rata de impozitare, ci interesele politice i potenialul succes electoral al diferitelor aranjamente politice. n

consecin, impozitarea i corolarul acesteia, sectorul public, nu sunt problemele intrinseci ale economiei de pia, ci probleme ale sistemului politic. Managementul birocratic nu dispune de instrumentul calculului economic, indispensabil organizrii raionale a alocrii resurselor n cadrul structurii de producie: s construiasc autostrada A sau podul B, s investeasc ntr-o coal sau ntr-un spital i ct de mult s aloce acestor proiecte? Nu exist nicio modalitate raional de fundamentare a unor rspunsuri la asemenea probleme, n absena evalurii prin pia a disponibilitii de plat a beneficiarilor. Mai mult dect att, determinarea volumului resurselor i alocarea acestora nspre proiectele selectate arbitrar constituie manifestarea preferinelor managementului birocratic, i nu ale publicului, ca beneficiar. De aici ar rezulta, de fapt, c nu publicul consum acele resurse, ci coaliiile politice, grupurile de interese i birocraia guvernamental. n absena calculului economic, chiar dac managementul birocratic ar dori s acioneze n folosul publicului, acesta se gsete n faa unei misiuni imposibil de ndeplinit7. Accesul liber la serviciile publice le creeaz consumatorilor o fals iluzie de gratuitate. Consumatorii nu i pot exprima direct preferinele, prin alegerea - precum n cazul bunurilor private a serviciilor care i mulumesc cel mai bine. Manifestarea consumatorilor poate fi doar indirect, prin diferite aciuni politice ori sociale (vot, manifestaie, boicot etc.). n condiiile managementului birocratic, monopolul public produce n bloc un output standard, utilizatorul fiind silit s consume serviciul monopolului public sau nimic altceva. n plus, are loc separarea ntre beneficiari i pltitori: beneficiile serviciilor publice sunt concentrate, de regul, doar asupra unui anumit grup de oameni, adic utilizatorii acestor servicii sunt subvenionai de non-utilizatori, de vreme ce costurile sunt difuzate asupra tuturor contribuabililor. n plus, beneficiind n unele cazuri de poziii de monopol, birocraia administraiei publice exercit presiuni permanente de maximizare a bugetului organizaiei, n detrimentul contribuabililor, care suport costuri mai mari pentru aceleai servicii publice. Desigur, eficiena administraiei publice i eficiena economic sunt lucruri total diferite. Concept: sectorul public desemneaz acea parte a economiei n care se manifest, pe de o parte, proprietatea de stat i , pe de alt parte, proprietatea public. Subiecii acestor categorii de proprietate sunt ministerele; organizaiile guvernamentale; toate societile i ntreprinderile (publice i de stat) care produc diverse bunuri, fie de natur public, fie privat. Dimensiunea sectorului public exprim ponderea, n economie, a resurselor produse i alocate prin intermediul mecanismelor specifice statului dimensiunea sectorului public echivaleaz cu mrimea guvernului n economie.

Necesitatea studierii sectorului public deriv din faptul c, acesta desemneaz, n mod necesar, mijlocul instituional prin care guvernul se implic n viaa social. Statul este perceput ca un agent economic care particip pe picior de egalitate cu ceilali ageni economici i chiar intr n concuren cu acetia. Cu toate acestea statul stabilete pe de o parte regulile jocului i particip pe de alt parte, ca juctor n cadrul propriilor reguli o contradicie De ce avem nevoie de sectorul public? o Existenta unor bunuri colective/publice: snt furnizate ca urmare a unor alegeri publice i snt finantate prin fonduri colective. Odata ce sint oferite unei persoane, ele sunt automat oferite tuturor (aparare nationala, infrastructura, iluminat public,etc) ,

o Existenta eficientei colective : urmarirea exclusiva a interesului personal poate fi, in anumite cazuri, dezastruoasa pentru comunitate. o Teoria imperfeciunilor pieei: piata nu este interesat s furnizeze acele produse care nu genereaz profit sau snt foarte riscante pentru firmele private , nu toti cetatenii intr pe piat cu resurse egale , in anumite situatii cetenii nu dein competenele necesare pentru a face cele mai bune alegeri pe piaa, anumite costuri trebuie asumate de indivizi sau firme care nu iau parte direct la activitatea comerciala in cauza Sectorul public cuprinde : regiile autonome: acele uniti care se afl nc n proprietatea public i care sunt constituite n domenii economice de interes strategic naional, administraia public: reprezint ansamblul autoritilor care produc servicii pentru colectiviti i redistribuie veniturile prin diverse modaliti, ndeplinind sarcini administrative, fondul funciar: include terenurile pe care se afl instituiile publice, regiile autonome, administraiile publice dar i terenurile cultivate sau necultivate care se afl n proprietate public. n actualul context al economiei naionale s-a produs o reducere semnificativ a sectorului public datorat n special urmtorilor factori: o privatizarea ntreprinderilor de stat;

o reconstituirea dreptului de proprietate privat asupra terenurilor i retrocedarea imobilelor naionalizate; o vnzarea unor terenuri care se afl n proprietatea public. Cu toat aceast restrngere vizibil a sectorului public, prezena sa n viaa economic constituie o permanen, cunoscnd chiar o extindere de forme prin reglementrile care se refer n general la piaa n general; agenii economici i bunurile private n special. Existena sectorului public n viaa economic romneasc complic i simplific n acelai timp funcionarea activitii economice. Apartenena la spatiul public sau la cel privat poate fi structurata in functie de doi factori majori -proprietate i finanare:

organizaii deinute i finanate de stat , organizaii aflate n proprietatea statului dar finanate din surse private , organizaii private dar finanate de ctre stat , organizaii deinute i finanate de ctre sectorul privat Caracteristici ale organizatiilor publice: o o o o o o o o o o o o Absena pieei ca output; situatia monopolista, Constrngerile legale, Influenele politice , Caracterul coercitiv al anumitor activiti guvernamentale , Amploarea impactului deciziilor , Controlul public, Ateptrile publicului Ambiguitatea obiectivelor, complexitate, conflict, Structura organizaional , Motivarea, Caracteristici individuale, atitudini legate de munc i comportamente Performana organizaional .

O analiz a sectoarelor public i privat din punct de vedere al: performanei; capacitii de adaptare la schimbare; nivelului de satisfacere a nevoilor publice;

A evideniat faptul c sectorul public: este generatorul unei slabe performane serviciile publice : nu sunt inovative, nu sunt suficient de flexibile, sunt supraaglomerate i prea lente, nu sunt orientate spre client.

Desi organizatia privata are tendinta clara de a functiona mai eficient si eficace in raport cu scopurile definite (datorita relatiei cu piata si a presiunii concurentei) mitul totalei superioritati a organizatiei private fata de cea publica nu se sustine intotdeauna. Atunci cnd comparam organizatiile publice si private trebuie sa ne ferim de generalizari; este important sa luam in considerare elementele specifice : marimea organizatiei, tipul organizatiei, nivelul managerial analizat, etc Granita dintre sectorul public si cel privat nu prezinta continuitate si stabilitate in timp si spatiu. Public si privat nu semnifica categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultura si lege. Rolul sectorului public i caracteristicile implicrii sale n economie :

n consecin: a) statul intervine n viaa economic fie printr-un comportament obinuit unui agent economic, fie prin exercitarea atributelor sale de reglator al pieei.

n prima situaie, statul poate fi productor, consumator, partener n operaii de schimb. n cea de-a doua situaie, statul este titular unic de emisiune monetar, este principalul realizator al proteciei sociale, este responsabil al executrii bugetului. statul se implic n economie att la nivelul microeconomic, ct i macroeconomic. Msurile adoptate n vederea reglementrii activitii unor ageni economici vizeaz domeniul microeconomiei i includ: stabilirea unor preuri, fixarea unor limite minime sau maxime de pre, determinarea salariului minim i mediu, gestionarea i administrarea proprietii publice, acordarea unor subvenii, medierea unor conflicte de munc, acordarea de ajutoare etc. La nivel macroeconomic, implicarea statului vizeaz msurile adoptate n vederea eliminrii sau nlturrii unor dezechilibre cum ar fi inflaia i omajul i capt forma politicilor macroeconomice cum ar fi politica fiscal, a cheltuielilor publice, monetar, bugetar etc. intervenia statului are caracter limitat impus de urmtoarele aspecte: o autonomia organelor administrative de stat, care prezint o limit n ceea ce privete aciunile acestor instituii; o libera iniiativ a agenilor economici care este o trstur general ntr-o economie de pia i este aplicabil tuturor n mod egal; o raportul de interese dintre cei pro i contra interveniei statului i care se afl n poziii de influenare a deciziei publice. Funciile sectorului public a) Funcia de alocare se refer la implicarea statului n mecanismul pieei n vederea determinrii tipului i calitii unui serviciu public i la posibilitile de cretere a veniturilor pentru acoperirea cheltuielilor necesare prestrii acestuia. Atunci cnd piaa asigur o utilizare eficient a resurselor, implicarea statului este minor i const n aciuni menite s ncurajeze concurena i libera intrare pe pia. Atunci cnd nu exist o competiie eficient i se manifest o situaie de monopol, implicarea public este necesar pentru reglementarea activitii economice.

b) Distribuia veniturilor se refer la implicarea statului pe pia prin procesul de ajustare a veniturilor i avuiei acumulate din tranzacii economice. c) Stabilizarea reprezint o funcie a sectorului public care vizeaz crearea cadrului legal ce asigur i protejeaz tranzaciile economice publice i private. Sectorul public asigur o multitudine de bunuri i servicii pe care firmele private nu le pot oferi sau nu le ofer din diverse motive. Este vorba despre: - bunuri publice pure (aprarea naional, servicii de poliie i securitate) -bunuri non-rivale (parcuri i servicii de transport) -utiliti publice (servicii de ap i canalizare) - bunuri private pure (buturi produse n condiii de monopol de stat).

Concepte importante in managementul public: Economia resurselor - achiziionarea inputurilor la un nivel de calitate specificat i la cel mai sczut cost posibil, Eficacitatea implic producerea rezultatelor dorite, Eficiena arat ct de bine au fost folosite resursele n efortul de obinere a rezultatelor dorite, Valoare pentru bani (value for money)- obligaia instituiilor publice de a demonstra atingerea obiectivelor pe baza economiei resurselor, eficienei i eficacitii.

Abordarea sistemic in analiza organizaiilor publice

 Input-urile reprezint tot ceea ce organizaia folosete pentru a-i atinge scopurile, incluznd oameni, bani i echipament , Procese reprezinta activitatile specifice organizatiei, Output - urile organizaionale reprezint tot ceea ce este produs de ctre o organizaie. Exigenele managementului public modern: cutarea eficacitii, recunoaterea responsabilitilor individuale n exercitarea misiunilor publice; descentralizarea responsabilitilor; introducerea i dezvoltarea managementului strategic, contractarea unor servicii ctre sectorul privat, introducerea tehnicilor moderne de management

Concluzii generale din funcionarea sectorului public: implicarea statului n economie este o necesitate pentru orice economie dar i o posibilitate; formele implicrii statului difer de la ar la ar; sectorul public coexist cu sectorul privat; se manifest relaii de complementaritate i/sau concuren ntre sectorul public i cel privat funciile majore ale sectorului public sunt de alocare, distribuie a veniturilor i stabilizare economic; forma cea mai vizibil de manifestare a sectorului public este producia de bunuri publice; fondurile necesare producerii de bunuri publice se pot obine prin acord voluntar sau impozitare obligatorie; problemele sociale ale securitii, inegalitii veniturilor, srciei, asistenei medicale, impun msuri i politici macroeconomice cu caracter public; funcionarea sectorului public nu este perfect, ea nsi nregistrnd eecuri, pe care societatea le poate ameliora fie printr-o schimbare de intervenie public, fie printr-o intervenie privat, sau mixt. INSTITUIA PUBLIC Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentru gestionarea afacerilor publice.

Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de astzi, reprezint singurul mod de organizare social-economic a statului care poate face fa provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfcute). Ceea ce face din instituiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raional observa Max Weber manifestat n cele patru dimensiuni principale ale acestora: pot manevra un numr mare de sarcini; pun accent pe cuantificare; opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat; pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul

instituiilor.

ntr-un stat democratic instituiile publice au urmtoarele funciuni : pregtirea i adoptarea de acte normative; punerea n executare a legilor; supravegherea punerii n executare a hotrrilor luate la nivel politic. Misiunea unei instituii publice Reprezint un ansamblu de orientri fundamentale privind: o o o o o o produsele i serviciile publice oferite pentru satisfacerea nevoilor generale i specifice, segmentul de pia din sectorul public cruia li se adreseaz, nivelul administrativ, unitatea administrativ-teritorial i colectivitatea local unde sunt oferite serviciile, mijloacele tehnice folosite pentru producerea i furnizarea lor; viziunea general a reprezentanilor managementului instituiei publice vis--vis de funcionarii publici, de sectorul public i de particularitile unitii administrativteritoriale n care i desfoar activitatea.

Componentele misiunii unei instituii publice Deriv din rspunsurile la urmtoarele ntrebri adresate reprezentanilor managementului public: 1. Care este rolul instituiei publice n domeniul n care activeaz i n ansamblul sectorului public? 2. Care sunt produsele i serviciile publice oferite de instituia public? 10

3. Care sunt consumatorii de produse i servicii n fiecare din domeniile n care acestea activeaz? 4. Care sunt segmentele de pia din sectorul public unde vor fi oferite produsele i serviciile publice? 5. Care sunt valorile i aspiraiile promovate n cadrul instituiei publice? 6. Care este elul principal al reprezentanilor managementului public? 7. Care sunt preocuprile pentru imaginea public a instituiei? 8. Care este atitudinea reprezentanilor managementului public fa de funcionarii publici din cadrul instituiei? 9. Care este percepia funcionarilor fa de reprezentanii managementului public i de clienii persoane fizice sau juridice? 10. Care este atitudinea funcionarilor publici fa de activitile implicate de produsele i serviciile realizate i furnizate? Rolul instituiei publice Este acela de a oferi produse i servicii publice de cea mai bun calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale generale i specifice pentru persoane fizice i juridice, n condiii de eficien economic. Obiectivul unei instituii publice este servirea interesului public. Instituiile publice au deinut pentru mult vreme un rol important n majoritatea rilor dezvoltate dar, odat cu privatizarea unor servicii publice, unele instituii au trecut ntr-un plan secundar. Aceste instituii sunt importante pentru c: Activitatea lor este dependent de sectorul guvernamental; Managementul sectorului public controleaz activitatea organizaiilor cu scop lucrativ. Caracteristicile serviciilor publice :

Satisfac o nevoie social; Se creeaz / desfiineaz prin decizie administrativ de management; Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public; Se realizeaz prin stabilimente publice; etc.

Exist trei motive care determin existena companiilor publice : minimalizarea erorilor de pe pia; creterea rentabilitii economice; facilitarea planificrii centralizate a economiei; MODELE de instituii publice 11

BIROCRATIC regulamente clare rigiditate comunicare manager - subordonat dimensiune exagerat a organizaiei conducere unipersonal ierarhie clar definit rezultatele duc la promovare

RAIONAL evaluare angajai dup rezultate atenie mare la coordonare, comunicare i conducere valorificare potenial creativ subordonat tipuri de organizaii funcie de loc i obiective manager performant

TIINIFIC leadership conjunctural rol mrit leadership organizaia asigur structura pentru exercitarea puterii polit ice instituia determin schimbri n structura politicului

Care sunt preocuprile pentru imaginea public a instituiei? Imaginea public este o descriere att a modului n care instituia public este perceput de ctre clieni, ct i a modului n care reprezentanii managementului public doresc s fie perceput aceasta prin produsele i serviciile publice realizate i furnizate clienilor. Pentru managerii publici, imaginea public este important din cel puin dou motive: Primul este acela c odat definit reprezint o int, un obiectiv de realizat de ctre managementul public. Al doilea motiv este c imaginea public reflect gradul de recunoatere din punct de vedere cantitativ i calitativ de ctre client a produselor i serviciilor publice realizate i furnizate, oferind astfel primele semnale asupra direciei n care ar trebui iniiate schimbri de ctre managementul public.

Pentru clieni Imaginea public a instituiei reprezint o descriere a impactului pe care aceasta, prin produsele i serviciile realizate i furnizate, l are asupra lor. i pentru clieni este important, cel puin din dou puncte de vedere, s cunoasc imaginea public a instituiei aa cum aceasta a fost definit de managementul public, pe de o parte, pentru a putea ti cum doresc reprezentanii conducerii s fie perceput instituia ca furnizor de servicii n relaia cu clientul pe piaa serviciilor publice, i pe de alt parte, pentru a-i putea identifica mai bine rolul i ateptrile proprii n relaia furnizor-beneficiar de servicii publice, care de altfel influeneaz semnificativ imaginea public a instituiei. Pentru a mbunti imaginea instituiei publice reprezentanii managementului public iniiaz o serie de aciuni cu caracter general i specific: iniierea de cercetri de marketing social, desfurarea de sondaje de opinie, 12

Noul management public i misiunea instituiilor public n acest context organizarea de campanii de publicitate, iniierea de programe i pachete speciale de programe sociale i instituionale.

Principalele domenii de activitate care se identific ntr-o instituie/autoritate public sunt: 1. cercetare-dezvoltare; 2. comercial; 3. realizarea i furnizarea serviciului public; 4. resurse umane; 5. financiar-contabil. Domeniul cercetrii are implicaii majore asupra tuturor activitilor desfurate n instituia public. Principalele activiti specifice acestui domeniu sunt: descoperirea de noi modaliti de organizare, de realizare i furnizare de servicii, de comunicare, de gestionare a resurselor,de control i evaluare care s contribuie la realizarea obiectivelor instituiei publice; adaptarea coninutului metodelor, tehnicilor, procedurilor, stilului de management, comportamentului organizaional la contextul organizaional intern i extern; Dei impactul acestui domeniu este unul major asupra celorlalte domenii de activitate din instituia public, din pcate n majoritatea instituiilor publice din ara noastr domeniul cercetrii-dezvoltrii este destul de slab reprezentat. Dac n domenii ca: sntate, nvmnt, activitile specifice acestui domeniu au o pondere oarecare, n altele precum: administraie, transport, cultur etc. domeniul cercetrii este unul destul de slab reprezentat, desigur cu consecine ample asupra sistemului, n ansamblul lui i asupra sectorului public, n general. Domeniul comercial Domeniul comercial reunete totalitatea activitilor prin care instituia public stabilete legturile sale cu piaa serviciilor, cu comunitatea local i cu celelalte instituii din sistemul din care face parte, obine resursele informaionale, materiale, umane i financiare necesare orientrii coninutului procesului de realizare i furnizare de servicii publice, n vederea realizrii obiectivului fundamental al instituiei publice i a misiunii socio-economice a acesteia. Domeniul comercial este unul din cele mai importante domenii, deoarece prin activitile specifice implicate practic se asigur o compatibilitate ntre ceea ce piaa i sistemul de nevoi sociale arat c este necesar i coninutul proceselor prin care practic cererea identificat este onorat. Principalele activiti n care se concretizeaz acest domeniu sunt:

13

 marketingul public care are drept scop identificarea poziiei pe pia a serviciilor publice furnizate de instituia public atunci cnd exist mai muli furnizori, nivelul i intensitatea cererii Nouti n managementul public i ofertei de noi servicii publice pentru clienii ceteni sau alte instituii din sectorul public i/sau privat; marketingul social care are drept scop identificarea nevoilor sociale generale i specifice ale unei colectiviti, ale unor grupuri sociale, etnice etc. reprezentative identificate n unitatea administrativ-teritorial: comun, ora, municipiu, jude i regiune; promovarea serviciilor publice, constnd n apelarea la mijloace diverse de informare i promovare a serviciilor publice oferite de instituiile publice; asigurarea necesarului de resurse materiale i tehnice necesare desfurrii activitilor de realizare i furnizare de servicii prin care este ndeplinit practic misiunea social-economic a instituiei publice. Piaa valideaz sau invalideaz serviciile publice, comunitatea apreciaz ca necesare i oportune iniiativele reprezentanilor instituiilor publice n sistem, practic demonstreaz dac o instituie public ar trebui s se constituie, alta s continue activitate i cum sau dac altele ar trebui s dispar din sistem. Domeniul de realizare i furnizare de servicii publice Domeniul de realizare i furnizare de servicii publice const n ansamblul de activiti de baz, auxiliare i de deservire prin care se realizeaz obiectivele instituiilor publice. Principalele activiti integrate n acest domeniu, aa cum uor se poate deduce chiar din titulatur, sunt: realizarea de servicii publice, furnizarea acestora, constnd ntr-o succesiune de activiti prin care se concretizeaz obiectul de activitate al instituiei publice i se realizeaz obiectivul fundamental creterea gradului de satisfacere a interesului public. Domeniul mai cuprinde i activitile prin care se asigur condiiile necesare realizrii i furnizrii de servicii publice, respectiv: dotarea cu echipamente i alte mijloace de munc; achiziia de programe informatice; ntreinerea i nnoirea permanent a soft-ului i a celorlalte mijloace moderne de munc integrate n realizarea i furnizarea de servicii publice Domeniul financiar-contabil Domeniul financiar-contabil reunete un ansamblu de activiti prin care se obin i gestioneaz mijloacele financiare necesare instituiei publice, precum i nregistrarea i evidena valoric a fenomenelor economice din cadrul instituiei publice. Principalele activiti integrate n acest domeniu sunt: activitatea financiar care se refer la obinerea i folosirea raional a resurselor financiare necesare instituiei publice. Instituiile publice gestioneaz dou categorii de

14

resurse, dup sursa de provenien a acestora: resurse proprii constituite din impozite, taxe, concesiuni, nchirieri i diverse alte servicii, dar i surse atrase de la bugetele publice i din diferite mprumuturi contractate; activitatea contabil care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul instituiei publice. Dei acest domeniu este unul foarte bine cunoscut i reprezentat n majoritatea instituiilor publice, totui n cele mai multe dintre acestea predomin dimensiunea birocratic, de eviden pasiv a elementelor de venituri i de cheltuieli bugetare. Domeniul resurse umane Domeniul resurse umane cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul instituiei publice prin care se asigur resursele umane necesare din punct de vedere cantitativ, ca numr i calitativ, ca pregtire, pentru realizarea obiectivelor unei instituii publice. Principalele activiti cuprinse n acest domeniu sunt: stabilirea necesarului de resurse umane n instituia public; recrutarea funcionarilor publici; selecia funcionarilor publici; numirea funcionarilor publici; formarea iniial i formarea continu; evaluarea funcionarilor publici; motivarea; promovarea; salarizarea funcionarilor publici; elaborarea contractelor de munc, unde este cazul; evidena resurselor umane; urmrirea carierei funcionarului public; stabilirea drepturilor i obligaiilor funcionarilor publici i urmrirea respectrii acestora. Premisa de la care pornesc managerii publici, care desfoar activitate n acest domeniu i nu numai ei, este c trebuie s existe un echilibru permanent ntre sistemul de obiective al instituiei publice i interesele funcionarilor publici, care desfoar activitile prin care acestea sunt realizate. n majoritatea instituiilor publice: nu exist politici i strategii n domeniul resurselor umane, ceea ce ngreuneaz semnificativ gestionarea n timp a acestei categorii de resurse; recrutarea, selecia i numirea funcionarilor publici se realizeaz strict n baza procedurilor legale, urmrindu-se n mod deosebit parcurgerea formal a lor i nu identificarea funcionarului potrivit pentru postul sau funcia public existent n structura organizatoric a instituiei publice; formarea iniial i formarea continu se desfoar ntr-un cadru insuficient de clar determinat, fiind n cea mai mare parte iniiat de instituii specializate de la nivel central, i

15

destul de rar de instituiile publice, chiar dac n noua variant bugetar ncepnd cu anul 2002 au fost prevzute fonduri speciale n acest scop; evaluarea funcionarilor publici n cele mai multe situaii nu respect cerinele i criteriile fundamentale de performan Particulariti ale organizrii n instituii publice i autoriti administrative din Romnia motivarea se situeaz sub nivelul ateptrilor funcionarilor publici, promovarea este una pur formal, realizndu-se n funcie de vechime i de rezultatele evalurilor anuale ale funcionarilor publici care n mare parte sunt dominate de subiectivismul evaluatorilor, aceasta deoarece nu exist n prezent un instrumentar care s amplifice realismul i obiectivitatea procesului de evaluare a resurselor umane din sectorul public; elaborarea contractelor de munc unde este cazul urmeaz o procedur strict formal; evidena resurselor umane este destul de bine reprezentat n instituiile publice, dealtfel multe astfel de instituii din mediul rural i nu numai reduc domeniul resurselor umane la activitatea de eviden i ncadrarea funcionarilor publici, care are un caracter accentuat birocratic; urmrirea carierei funcionarului public dei n ara noastr nu exist nc un sistem unitar de urmrire a carierei care s ofere funcionarului public perspectiva evoluiei sale n sistem, totui se poate vorbi de o eviden clar a carierei acestora care se pstreaz n cartea de munc a fiecrui angajat; Schimbrile iniiate n sectorul public impun: investiii n tehnologii de vrf; redefinirea relaiilor cu clienii; reorganizarea muncii; utilizarea managementului calitii; campanii de informare Managerii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii s aib o viziune clar a obiectivelor i a mijloacelor de realizare a acestora, s msoare performanele n raport cu obiectivele; s neleag care sunt resursele i cile cele mai eficiente de a le investi; s dein informaii despre posturi, pregtire i accesul la expertiza de specialitate; MANAGEMENTUL PUBLIC

16

Managementul public a aprut ca o necesitate i se dezvolt permanent ca unul dintre cele mai importante domenii ale tiinei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra mbuntirii modului de via al cetenilor dintr-o ar. n raportul pe anul 1990 al OECD, chiar pe prima pagin se menioneaz c cele mai multe ri dezvoltate au trecut la schimbri radicale n valorile culturale ale administraiei publice, iar acest proces trebuie s continue ntr-un ritm accelerat. Nu mai exist nici un fel de dubiu asupra faptului c eficiena i eficacitatea n sectorul public trebuie s fie mbuntite, managementul public n instituiile publice trebuie orientat asupra obiectivelor i rezultatelor, iar managerii publici trebuie s fie apreciai n funcie de capacitatea de a rezolva problemele sociale generale i specifice. Managementul public este recunoscut ca un sistem dinamic, flexibil, prin care se realizeaz interesele publice generale i specifice ale membrilor societii. Dei exist importante similariti de coninut cu tiina managementului general, fapt de altfel absolut normal, managementul public are coordonate de coninut clar definite prin care se distinge semnificativ de acesta i de alte domenii ale tiinelor economice i sociale. Eficiena n sectorul public Noiunea de eficien economic este ntlnit, n studiile de specialitate i n practic, n dou sensuri: a. performane - rezultate deosebit de bune - ale unei activiti; b. efecte maxime ale unei activiti n raport cu resursele alocate sau consumate. ns, cei mai muli dintre specialiti, abordnd eficiena, au n vedere sectorul privat i prea puin sau chiar de loc pe cel public. O explicaie a acestui fapt ar putea fi determinat de adevrul c administraia public vizeaz prin activitile sale o profitabilitate redus, dar un grad nalt de satisfacere a cetenilor. n contextul n care, referindu-se la sectorul privat, muli economiti au definit n special eficiena economic, este absolut firesc s fi fost luat n considerare pentru analiz activitatea instituiilor sau autoritilor din administraia public central i local i celelalte instituii din sectorul public. Factorul uman reprezint elementul cheie al activitii i performanelor din sectorul public. Mai mult, constituie coordonata esenial a dimensiunii i mai ales a calitii activitii n sectorul public. Astfel c nu se poate meniona eficiena unei instituii publice n general fr a avea n vedere, pe lng eficiena economic i aspectele cuantificabile direct, i o serie de aspecte necuantificabile direct, dar care au multiple consecine asupra performanelor n sectorul public. Printre acestea un loc important l ocup, cum e i firesc, eficiena muncii funcionarilor publici.

17

De folosirea eficient a personalului, de eficiena muncii lui depinde nsi calitatea i eficiena activitii din administraia public. Altfel spus, eficiena activitii autoritii administraiei publice este determinat de: calitatea actului administrativ, competenele, capacitatea de lucru i de execuie adecvate a sarcinilor, capacitatea autoritilor locale de a executa sarcinile n timp util. Eficacitatea n sectorul public Foarte muli specialiti strini consider c nu se poate vorbi de eficien fr eficacitate pentru c este mult mai important s realizezi bine ceea ce i-ai propus eficacitatea dect s realizezi bine altceva eficiena. Totodat se afirm c relaia dintre eficacitate i eficien este una de parte-ntreg, eficacitatea influennd n mod direct eficiena, n special pe cea a personalului, fiind chiar un element intrinsec al acesteia. Mai mult se poate spune c eficacitatea este un atribut al omului i are sursa n personalitatea, cunotinele, raiunea funcionarilor publici, dar i n relaiile dintre ei. Prin urmare valoarea instituiilor i autoritilor din sectorul public ntr-o ar nu st att n mijloacele materiale sau financiare de care dispune, ct mai ales n potenialul su uman. Ca urmare, n procesul de reform al administraiei publice ar trebui s se acorde o mai mare atenie factorului uman, singurul care poate face un sistem mai eficient i mai viabil din punctul de vedere al viabilitii economico-financiare i manageriale. Din pcate muli specialiti n probleme de reform consider c pentru reforma administraiei publice este suficient reglementarea juridic a activitii acesteia, a principalelor aspecte, fr s se neleag c un cadru juridic valoreaz foarte puin dac nu sunt suficieni funcionari publici care s-l valorifice prin munca lor. Muli manageri publici din sectorul public din ara noastr nu neleg faptul c pentru reforma sistemului administrativ nu este suficient: completarea i perfecionarea cadrului normativ, crearea unui cadru instituional corespunztor i nici chiar elaborarea unor programe referitoare la recrutarea, planul carierei, formarea specializat, standardele i controlul asupra performanelor funcionarilor publici. Este nevoie de mai mult, i anume: de o nou perspectiv asupra concepiei despre funcionarii publici i rolul lor n sistemul administrativ, o nou abordare a activitii acestora prin prisma conceptelor de eficien i eficacitate, cci acestea sunt elementele indispensabile ale succesului schimbrilor.

18

Definirea conceptului Managementul public a aprut ca o necesitate i se dezvolt permanent ca unul dintre cele mai importante domenii ale tiinei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra mbuntirii modului de via al cetenilor dintr-o ar. Schimbarea de concepie n sectorul public i crearea noului sistem de management public funcional i eficient pentru structura administrativ reprezint un proces de durat care, ns, ar trebui intensificat n toate rile ce doresc o orientare real a serviciilor oferite de administraie ctre pia. Managementul public - ansamblul proceselor i relaiilor de management din cadrul unei organizaii prin care se urmrete realizarea unor obiective definite. Managementul public - urmrete crearea sistemului de management n cadrul instituiei publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum de eficien, n condiiile asumrii responsabilitii pentru rezultatele obinute. Managementul public studiaz procese i relaii de management identificate n sectorul public pe patru niveluri: - n afara sistemului administrativ dintr-o ar, n relaiile internaionale,interstatele i interinstituionale, - ntre componentele-instituiile existente n structura sistemului administrativ dintr-o ar grupate pe cele trei ramuri ale autoritii: legislativ, executiv, juridic, - n cadrul autoritilor administrative ca entiti distincte ale structurii unui sistem administrativ, - n cadrul organizaiilor publice care desfoar activiti de interes public i nu fac parte din structura sistemului administrativ. Caracteristicile managementului public caracterul integrator: de sintez, este determinat de sfera larg de delimitare a obiectivului de activitate al sectorului public. caracterul politic: rezult din influena pe care reprezentanii politicului, integrai n structura organizatoric a instituiilor publice, o au asupra coninutului proceselor de management i execuie. caracterul complex: determinat n special de sfera larg de delimitare a sectorului public, de varietatea nevoilor sociale i a variabilelor organizaionale care sunt caracteristice instituiilor publice, de influena important pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor i relaiilor de management din instituiile publice, de coninutul sistemului de obiective pe care managerii publici l au de fundamentat, de dificultile n ceea ce privete urmrirea i aprecierea nivelului performanelor resurselor umane din administraie. caracterul de diversitate: reprezint o consecin real a numrului mare de domenii din sectorul public pentru care se definesc aceleai legiti generale i principii a cror aplicare este puternic influenat de specificul lor.

19

Principiile i legitile specifice managementului public 1. principiul legalitii, principiu fundamental pentru managementul public, cu urmtoarele baze i trsturi specifice: asigur cadrul legal de organizare i funcionare a instituiilor administraiei publice i delimiteaz spaiul de aciune al funcionarilor publici; fixeaz atribuiile, rspunderile, competenele decizionale i sistemul de relaii la nivelul instituiilor administraiei publice i stabilete drepturile i obligaiile funcionarilor publici; n baza cadrului legal managerii instituiilor de administraie public elaboreaz scopurile fundamentale, obiectivele organizaiilor i stabilesc direciile i modalitile de aciune pentru realizarea acestora i, implicit, pentru satisfacerea nevoilor sociale generale; 2. principiul conducerii unitare, despre care vom reine: este generat de vastitatea i complexitatea activitilor de administraie public i a aparatului chemat s le transpun n fapte; unitatea managerial vizeaz ndeplinirea cu eficien economic i social a obiectivelor i se realizeaz pe trepte ierarhice; prin subordonarea instituiilor administraiei publice unele fa de altele; 3. principiul autonomiei manageriale, caracterizat prin urmtoarele: se mbin i se intercondiioneaz cu principiul conducerii unitare i asigur, pe de o parte, unitatea de aciune, iar, pe de alt parte, adaptarea rapid a instituiilor administraiei de stat n condiiile concrete, cu luarea n considerare a particularitilor de timp i de loc. mpreun, dezvolt iniiativa i responsabilitatea funcionarilor publici; 4. principiul flexibilitii, cu urmtoarele trsturi: rspunde cerinei de adaptare operativ a instituiei de administraie public la schimbrile mediului acesteia; oblig pe manager, ca pe baza cunoaterii strii funcionale a instituiei, s acioneze cu promptitudine la schimbrile de situaii, la noile evenimente ce apar n viaa unitii; 5. principiul restructurrii, cu urmtorul specific: vizeaz crearea unui aparat administrativ eficient n plan economic i social, capabil s rspund la nevoile sociale generale; prin restructurare se urmrete s se stabileasc structura fiecrei componente a aparatului instituiei de administraie public i utilizarea judicioas a acesteia; 20

 scopul esenial al restructurrii const n evitarea supradimensionrii aparatului, a paralelismelor n activitate, a cheltuielilor suplimentare; 6. principiul perfecionrii continue a managementului public sistematizat dup cum urmeaz: este impus de schimbrile continue care au loc n viaa social a instituiilor de administraie public i de amplificarea cantitativ i calitativ a obiectivelor ce urmeaz a fi realizate de managementul public; vizeaz mbuntirea metodelor de organizarer a aparatului administrativ i a modalitilor de desfurare a raportului dintre componentele sistemului respectiv; asigur perfecionarea circulaiei informaiilor, a structurii organizatorice, a procesului de elaborare a deciziilor, a comunicrii i participrii n managementul public; 7. principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management public i caracteristicile instituiei i ale mediului exterior, impus de dinamismul dezvoltrii administraiei publice i care ridic urmtoarele probleme: n procesul de dezvoltare, variabilele de management public, endogene i exogene instituiilor de administraie public, i modific parametrii n ritm rapid , genernd schimbri n relaiile de management i n coninutul procesului de management public; apariia unor necorelri genereaz disfuncionaliti, nsoite de ineficien, pentru a cror eradicare este nevoie de un permanent efort previzional, anticipativ, bazat pe remodelarea disfuncionalitilor. 8. principiul managementului participativ, reclamat de complexitaeta i dinamismul activitilor de administraie public i manifestat n cele ce urmeaz: participarea se realizeaz difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mici i mijlocii; se recomand s se includ n organismele manageriale participative acionari, reprezentani ai sindicatelor , autoritilor locale etc. 9.principiul eficacitii i eficienei, prin maximizarea efectelor economic sociale cuantificabile i necuantificabile ale instituiei de administraie public, iar pentru asigurarea competitivitii ridicate se impun urmtoarele: realizarea concomitent a eficacitii i eficienei; utilizarea unui instrumentar modern de concepii i metode, n primul rnd, de management public, dar i economice, juridice, tehnice, sociologice, psihologice etc. conceperea i realizarea eficienei ntr-o viziune subsumat opiunii de reform i restructurare a administraiei publice i a managementului acesteia.

21

Funciile managementului public particularitile sectorului public, care influeneaz semnificativ coninutul funciilor i modul de exercitare a acestora : obiectivul fundamental al managementului public este creterea gradului de satisfacere a intereselor publice generale i specifice, exercitarea funciilor publice de conducere i de execuie se face de ctre membrii ai corpului funcionarilor publici i reprezentani ai partidelor politice ctigtoare n scrutinul electoral, influena major a cadrului legislativ asupra coninutului proceselor de management i de execuie i asupra unor componente importante ale sistemului de management din instituiile publice, existena unui cadru legislativ unic care precizeaz drepturile i obligaiile funcionarilor publici de carier ntr-o ar, indiferent de domeniul n care acetia activeaz, existena unei ierarhii bine determinate pentru funcionarii publici integrai n sistemul carierei etc.

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de management desfurate n instituiile publice prin care se determin principalele obiective ale acestora n strns interdependen cu cele ale altor instituii din sectorul public i n funcie de nevoile publice generale i specifice, modalitile de realizare i resursele necesare. Obiectivele instituiei publice i ale principalelor subdiviziuni organizatorice ale acesteia: - se determin i n funcie de cadrul legislativ existent pentru instituia public, pentru domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public, - se fundamenteaz pe sistemul de nevoi generale i specifice ale clienilor, persoane fizice sau juridice, -se armonizeaz, din punctul de vedere al coninutului, cu obiectivele celorlalte instituii publice care desfoar activiti n acelai domeniu de activitate n sectorul public, - se integreaz pe vertical cu obiectivele determinate ale instituiilor publice situate pe nivelurile ierarhice superioare crora li se subordoneaz direct sau indirect,

22

- se constituie ca un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la nivel macro n cadrul politicilor i strategiilor globale pentru sectorul public, n general i pentru domeniile de activitate ale instituiilor publice, n particular. n acest proces trebuie s se in seama, desigur, de toate condiionrile descrise la procesul de stabilire a obiectivelor i, n plus, i de urmtoarele: potenialul instituiei publice : uman, material, informaional i financiar, gradul de profesionalizare a managerilor publici i funcionarilor de execuie, valorile culturii organizaionale specifice instituiilor din sectorul public, sistemul de cointeresare a resurselor umane pentru a amplifica gradul lor de implicare. Funcia de organizare-coordonare Const n ansamblul proceselor de management prin care se proiecteaz i se armonizeaz componentele cadrului organizatoric intern necesar realizrii obiectivelor previzionate n instituia public i n domeniul n care aceasta se ncadreaz. Prin funcia de organizare-coordonare a managementului public se proiecteaz i reproiecteaz, ori de cte ori managerii publici consider necesar, fiecare din elementele cadrului organizatoric intern. Cadrul organizatoric intern al instituiei publice reunete urmtoarele elemente: o domeniile de activitate distincte din cadrul instituiei publice, o subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu, o volumul de activitate implicat de fiecare domeniu n parte, o procesele de munc fizic i intelectual desfurate din fiecare domeniu i subdiviziune organizatoric, o activitile, atribuiile, sarcinile specifice proceselor de munc determinate, o posturile i funciile publice de conducere i de execuie,

o relaiile organizatorice ntre subdiviziuni, posturi i funcii publice de conducere i execuie, o ponderile ierarhice pentru posturile i funciile publice de conducere,

23

o nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituiei publice, o climatul organizaional i celelalte elemente ale organizrii informale, o proiectarea cadrului organizatoric intern const n analiza,determinarea i dimensionarea, pe principii de raionalitate i eficien, a coninutului fiecrei componente, o armonizarea cadrului organizatoric intern const n ansamblulproceselor prin care se asigur o corelare corespunztoare, din punct de vedere al coninutului, a tuturor componentelor prezentate; o este foarte important de precizat c esena funciei de organizare-coordonare a managementului public const tocmai n legtura ntre elementele trinomului obiective previzionate-componente determina,terelaii stabilite.

Armonizarea componentelor cadrului organizatoric intern este un proces deosebit de complex, a crui finalitate influeneaz n mare parte gradul de realizare a misiunii i obiectivelor instituiei publice. Practic, acest proces const n: stabilirea implicaiilor pe care le are coninutul sistemului de obiective din cadrul instituiei publice, domeniului i sectorului public, asupra cadrului organizaional intern, identificarea schimbrilor n cadrul organizaional intern pentru a asigura o coeziune i o integrare corespunztoare: * volumul de activitate, * subdiviziunile implicate, * numrul de funcionari publici, * numrul posturilor i funciilor publice, * repartizarea pe posturi i funcii publice a personalului, * stabilirea coninutului posturilor i funciilor publice etc., adaptarea permanent a coninutului componentelor cadrului organizatoric intern. Funcia de antrenare Prin exercitarea funciei de motivare, managerii publici urmresc realizarea unor obiective dintre care enumerm: identificarea factorilor motivaionali care s-i stimuleze pe funcionarii publici s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate,

24

 crearea unui sistem clar, coerent i complet de motivare a funcionarilor publici i reprezentanilor managementului public, inclusiv a titularilor de funcii de demnitate public, pentru a participa la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, informarea funcionarilor publici cu privire la recompensele i sanciunile aplicate n funcie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate, diferenierea resurselor umane din instituia public n funcie de nivelul performanelor obinute, crearea unui climat organizaional competitiv n cadrul instituiei publice, dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public. Un sistem modern de management public impune modificri de esen n conceperea i exercitarea motivrii n instituiile publice. Noul sistem motivaional - bazat pe un complex de indicatori de performan - are cel puin dou avantaje majore: 1. ofer posibilitatea corelrii rezultatelor cu obiectivele individuale previzionate, stabilindu-se ntre aceste dou repere nivelul performanei, n funcie de care se identific formele i mijloacele de motivare pozitiv sau negativ adecvate, 2. grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecrui angajat, manager public, reprezentant politic sau funcionar de execuie. Se ateapt ca noul sistem s asigure un echilibru dinamic ntre general, reprezentat de principii, valori comune acceptate n sistemul de motivare i particular, cu un grad mare de adaptabilitate n fiecare din contextele naionale ale rilor Uniunii Europene. Funcia de control i evaluare nchide ciclul procesului managerial; cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte funcii ale managementului, determin abaterile i cauzele care le-au generat, punctele forte i punctele slabe ale instituiei i msurile care se impun pentru corectarea i evitarea apariiei n viitor a unor abateri. Funcia de control-evaluare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care : se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate, se verific legalitatea activitilor desfurate n cadrul i n afara instituiei publice, se msoar i analizeaz abaterile i se identific modalitile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat. 25

Controlul n managementul public nu este numai Ci si un factor de siguran, de autonomie, aspect care, dac ar fi luat mai atent n seam de ctre manageri, acetia ar acorda o mai mare atenie organizrii i exercitrii controlului i auditului economic i financiar. un mijloc de evitarea pierderilor i de atingere a obiectivelor stabilite,

Exercitarea funciei de control-evaluare de ctre reprezentanii managementului unei instituii sau autoriti publice implic parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape: o o o o o o o compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate i cu cadrul legislativ existent, determinarea abaterilor pozitive sau negative, analiza cauzal a abaterilor constatate att din perspectiva organizaiei ct i din cea legal, formularea modalitilor de aciune pentru diminuarea intensitii cauzelor care au generat abaterile negative i amplificarea influenei cauzelor care au determinat abaterile pozitive, fundamentarea deciziilor administrative pentru aplicarea propunerilor formulate, urmrirea executrii deciziilor i sesizarea efectelor imediate, pe termen mediu i lung, adaptarea permanent a instituiei publice pentru a asigura realizarea obiectivelor previzionate.

Principalele cerine pentru exercitarea controlului, n general i n instituiile publice, n special, sunt: -controlul s fie continuu, adic s se desfoare pe toat perioada de activitate a instituiei publice, controlul s fie selectiv, adic s se concentreze asupra aspectelor eseniale, relevante, controlul s fie realizat de personal specializat n domeniul de activitate al instituiei sau autoritii publice i n domeniul legislaiei, controlul s fie preventiv, adic s urmreasc nu att constatarea unor abateri, ct mai ales identificarea cauzelor care pot crea dificulti n ceea ce privete realizarea obiectivelor previzionate sau apariia unor disfuncionaliti, controlul s aib finalitate, adic s se concretizeze n decizii clare, coerente, care urmeaz a fi executate ntr-o perioad de timp determinat, controlul s fie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe date informaii reale, rezultate din observri i analize directe, controlul s fie eficient, adic s permit realizarea obiectivelor pentru care a fost declanat cu costuri minime.

26

Funcia de administrare a managementului public const n identificarea celui mai bun mod de gestionare a bunurilor materiale aflate n proprietate public i integrate n patrimoniul instituiei publice pentru ca obiectivele previzionate s poat fi realizate. Funcia de administrare a managementului public rspunde la ntrebarea: cum sunt gestionate i utilizate toate resursele dintr-o instituie public, n general i cele alocate obiectivelor previzionate, n special. Particularitile domeniului n care funcioneaz instituiile publice ne determin s considerm funcia de administrare a managementului public ca una dintre cele mai importante i complexe. Importana i complexitatea pot s fie explicate analiznd urmtoarele patru dimensiuni i implicaiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management i de execuie din instituiile publice. 1. Dimensiunea material, patrimonial Instituia public este acea entitate distinct din macrosistem care reunete n patrimoniu bunuri materiale aflate n proprietate public. Proprietatea public aparine statului sau unitilor administrativ teritoriale. n ceea ce privete bunurile proprietate public, acestea pot fi date n administrare instituiilor publice sau pot fi concesionate ori nchiriate. Prin urmare, managerii publici i funcionarii publici de execuie au o dubl responsabilitate, derivat din faptul c trebuie s gestioneze bunuri care nu le aparin n mod direct, al cror proprietar este, aa cum s-a artat mai sus,statul sau subdiviziunil organizatorice ale acestuia, respectiv unitile administrativ teritoriale. Misiunea lor principal este de a le valorifica n procesele de management i de execuie, pentru realizarea obiectivelor previzionate de care rspund direct sau indirect. 2.Dimensiunea uman a funciei de administrare a managementului public vizeaz modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al instituiilor i autoritilor publice. Particularitile pe care domeniul resurselor umane le au n unele ri n sectorul public : precizarea prin lege a condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru a putea ocupa o funcie public, stabilirea prin lege a funciilor publice de conducere i de execuie, definirea prin lege a structurii carierei funcionarilor publici: clase, grade, trepte, stabilirea unor prevederi clare pentru funcionarii publici care au statute proprii, aprobate prin legi speciale, titularizarea pe funcii publice i de demnitate public a unor persoane numite sau alese, precizarea prin lege a drepturilor i obligaiilor funcionarilor publici etc.

27

Dimensiunea uman a funciei de administrare este puternic marcat de cadrul legislativ, care limiteaz semnificativ libertatea de decizie i aciune a managerilor publici n ceea ce privete gestionarea resurselor umane. Totui, n acest context, managerii publici trebuie s identifice modalitile legale, concrete, oportune, raionale i eficiente de: dispunere a resurselor umane pe posturi i funcii publice de conducere i de execuie, corelare a potenialului funcionarilor publici cu coninutul posturilor i funciilor publice, evaluare a titularilor de posturi i funcii publice de conducere i de execuie n funcie de contribuia la realizarea obiectivelor i de nivelul performanelor individuale obinute, repartizare, transfer i rotaie a resurselor umane pe posturi i funcii n cadrul instituiei publice i/sau domeniului de activitate n care aceasta i desfoar activitatea. Se poate sintetiza c funcia de administrare a managementului public, potrivit acestei dimensiuni, const n identificarea celui mai eficient i raional mod de gestionare a resurselor umane din autoritile i instituiile publice pentru ca obiectivele previzionate s poat fi realizate 3.Dimensiunea financiar a funciei de administrare a managementului public; potrivit acestei dimensiuni, funcia de administrare const n ansamblul proceselor de management desfurate n instituia public prin care se realizeaz gestionarea riguroas a resurselor financiare. Funcia de administrare, n general i prin prisma acestei dimensiuni, n special,necesit un plus de atenie. S-ar putea spune c exist cel puin dou motive importante. Primul este determinat de afirmaiile formulate de managerii publici i/sau politicieni potrivit crora ei ar putea s realizeze mai mult pentru clienii autoritilor i instituiilor publice, dar, din pcate, resursele financiare nu exist sau sunt limitate, afirmaii nefundamentate. Cu nici una nu putem fi de acord. Mai nti pentru c nu se poate niciodat afirma c nu exist resurse financiare, atta vreme ct, n orice stat democratic, se constituie un buget public naional care cuprinde bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat i bugetele locale ale comunelor, oraelor i judeelor, iar instituiilor publice le sunt repartizate prin aceste bugete importante resurse financiare, care ns trebuie gestionate cu responsabilitate i discernmnt. Al doilea motiv este determinat de necesitatea crerii i perfecionrii unui sistem economico-financiar i managerial foarte bine structurat i reglat pentru:

stabilirea surselor de finanare pentru realizarea obiectivelor previzionate, nominalizarea cheltuielilor atrase pentru fiecare obiectiv i modalitate de aciune previzionate, 28

 atragerea resurselor financiare din diferite surse: impozite i taxe, proiecte finanate din surse rambursabile sau nerambursabile interne sau internaionale, urmrirea modului cum acestea sunt repartizate n cadrul sistemului, transferul resurselor financiare de la bugetele centrale ctre cele locale i apoi ctre instituiile publice, creterea valorii acestora etc. Funcia capt un plus de importan n rile n care sistemul legislativ permite nfiinarea unor bnci specializate n gestionarea resurselor financiare ale instituiilor publice. 4.Dimensiunea informaional a funciei de administrare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaz toate resursele informaionale din cadrul unei instituii publice, respectiv: date, informaii, mijloace de tratare a informaiilor, procedurile informaionale, implicate n realizarea obiectivelor previzionate. Prin aceast dimensiune, funcia de administrare a managementului public influeneaz semnificativ, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ procesele de management i de execuie din instituiile i autoritile publice Aceast dimensiune a funciei de administrare a managementului public are, n practic, cel puin dou conotaii importante care i confer relevan i consisten valoric: Prima const n formarea n cadrul instituiei publice a unei baze informaionale corespunztoare, care s serveasc realizrii obiectivelor instituiei. A doua const tocmai n identificare a unui mod raional i eficient de alocare corespunztoare a acestei baze, pentru a servi implementrii modalitilor de aciune previzionate pentru realizarea obiectivelor. Cteva dintre aspectele pozitive, derivate din gestionarea corespunztoare a resurselor informaionale n instituiile i autoritile publice, sunt urmtoarele: reducerea gradului de birocratizare a proceselor de management i de execuie din instituiile publice, mbuntirea calitii deciziilor administrative i a deciziilor de management, reducerea timpului necesar fundamentrii i aplicrii deciziilor, mbuntirea procesului de comunicare intra i extraorganizaional, reducerea costurilor sistemului informaional n instituia public, creterea ponderii timpului alocat activitilor de analiz i concepie n cadrul proceselor de management i de execuie, crearea unui sistem informaional coerent care s permit urmrirea i gestionarea eficient a tuturor categoriilor de resurse existente ntr-o instituie public.

29

Pornind de la aceast premis general, se constat c funciile managementului public trebuie abordate cel puin din trei perspective: 1. dinamic , determinat de faptul c instituia sau autoritatea public este o entitate vie, o component important ntr-un sistem care funcioneaz pentru a servi la realizarea intereselor publice generale i specifice, determinate de nevoi generale i specifice, 2. creativ-inovativ , deoarece nu exist modele, tipare universal valabile de comportament n procesele de management i de execuie care s poat fi preluate i aplicate ntocmai, ci este necesar permanent, o adaptare de concepie i de stil i o integrare permanent a elementelor noi n vechiul sistem, 3. sistemic rezultat din faptul c viabilitatea managerial a unei instituii sau autoriti publice este influenat n mod direct proporional de gradul n care managerii publici reuesc s asigure n procesele de management un echilibru permanent n exercitarea celor cinci funcii ale managementului public. PARTICULARITATI ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC AL

Organizarea structural n instituiile i autoritile publice Organizarea structural const n reprezentarea i dispunerea elementelor organizrii procesuale ntr-o structur organizatoric adecvat fiecrui tip de instituie sau autoritate public integrat n sectorul public. Adesea se fac confuzii ntre dou noiuni fundamental diferite,respectiv organizare structural i structur organizatoric. Dei la prima vedere pare doar o deosebire de poziionare a cuvintelor, sensul este unul diferit. Dac organizarea structural a fost explicat deja, prin structur organizatoric se nelege configuraia intern a unei instituii sau autoriti publice format din persoane, subdiviziuni organizatorice i relaii, astfel determinate nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor managementului public. n orice instituie sau autoritate public, structura organizatoric reunete dou segmente, aflate ntr-o interdependen permanent: structura de conducere a instituiei/autoritii publice i structura de execuie a instituiei/autoritii publice. Structura de conducere Structura de conducere reunete ansamblul funcionarilor publici, compartimentelor i relaiilor organizatorice interne i externe constituite i plasate n structura organizatoric astfel nct s asigure condiiile necesare desfurrii proceselor de management i de execuie prin care crete gradul de satisfacere a interesului public.

30

Structura de execuie este format din ansamblul funcionarilor publici, compartimente i relaii organizatorice interne i externe constituite cu scopul realizrii i furnizrii de servicii publice specifice tipului de instituie/autoritate public. n toate instituiile i autoritile publice din ara noastr cele dou componente ale structurii organizatorice sunt destul de bine reprezentate, putndu-se destul de uor face o distincie ntre elementele celor dou. Dei o astfel de grupare servete doar unei analize teoretice, este totui important s semnalm faptul c tipul de structur arat practic care sunt acele componente structurale implicate cu precdere n procesele de management, n activiti de analiz, concepie tehnic, de decizie etc. i care au o contribuie semnificativ n procesele de realizare i furnizare a serviciilor publice. n unele domenii ale sectorului public din ara noastr se utilizeaz i un alt concept i anume structur administrativ, n special n domeniul administraiei publice. Prin structur administrativ se nelege configuraia intern i relaiile care se stabilesc ntre componentele sistemului administrativ, n procesul de realizare a obiectivelor fundamentale ale managementului public. Acest mod depit de nelegere a rolului unei structuri organizatorice atrage foarte multe disfuncionaliti cu consecine directe asupra proceselor de management i de execuie din instituiile i autoritile publice limitnd semnificativ capacitatea administrativ a acestora de a-i realiza misiunea social pentru care au fost constituite. Este acesta unul din multele exemple de nclcare a unui principiu fundamental declarat n lege, acela al autonomiei. n cele dou componente ale structurii organizatorice exist urmtoarele componente primare: postul; funcia public; funcia politic; compartimentul; relaiile organizatorice; relaiile administrative; ponderea ierarhic; nivelul ierarhic. Postul este componenta structural de baz alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui funcionar public. Deoarece postul reprezint celula de baz a structurii unei instituii i/sau autoriti publice, sunt prezentate toate elementele componente ale acestuia, respectiv: obiectivele postului, sarcinile, competenele i responsabilitile ce revin fiecrui post. 31

Funcia public Funcia public ca i concept poate fi abordat din dou perspective: cea legislativ i cea managerial. Dei cele dou nu se elimin, dimpotriv sunt ca i coninut perfect compatibile, exist o serie de diferene n perceperea conceptului de ctre juriti i de ctre specialitii n domeniul managementului public. Din punctul de vedere al specialitilor n drept administrativ, funcia public reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor stabilite de autoritatea sau instituia public, n temeiul legii, n scopul realizrii competenelor sale. Principiile care stau la baza exercitrii funciilor publice sunt: asigurarea tuturor activitilor efectuate de funcionarii publici s fie prompt, eficient, liber de prejudeci, corupie, abuz de putere i presiuni politice; selectarea funcionarilor publici exclusiv dup criteriul competenei; egalitatea anselor la intrarea i la promovarea n corpul funcionarilor publici; stabilitatea funcionarilor publici. Legea privind statutul funcionarului public, definete funcionarul public ca persoana numit ntr-o funcie public iar totalitatea funcionarilor publici din autoritile i instituiile publice constituie corpul funcionarilor publici. Aceeai lege integreaz n coninutul ei condiiile care trebuie ndeplinite de un individ pentru a ocupa o funcie public n autoritile i instituiile publice. Acestea sunt: cetenia romn i domiciliul stabil n Romnia, cunoaterea limbii romne, scris i vorbit, vrsta minim 18 ani, capacitatea de exerciiu deplin, starea de sntate corespunztoare funciei publice, condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public respectiv, absena condamnrilor penale, selectarea sau promovarea unui examen organizat pentru ocuparea postului sau funciei publice vacante. Funcia public ocupat de reprezentanii politici este acea funcie ce revine n mod direct politicienilor care au candidat n procesul electoral la ocuparea unor astfel de funcii, fie direct, fie pe listele unui partid politic, a crui doctrin o agreeaz. Exist doar o categorie de funcii publice ocupate de reprezentani politici, respectiv funcii de conducere, cunoscute sub numele de funcii politice. Politicienilor ctigtori n alegeri li se confer astfel de funcii publice, prin care ei urmresc punerea n aplicare a programului politic al partidului agreat nainte de lansarea n cursa electoral.

32

Titularii acestor funcii politice rspund n primul rnd n faa liderilor politici i a organismelor colective ale partidelor politice pe care le reprezint i nu fa de obiectivul fundamental al managementului public. Aa cum se poate constata, toate categoriile de funcii prezentate sunt funcii publice a cror existen n structura organizatoric este finanat din bugetele publice, ns n ceea ce privete sarcinile, competenele i responsabilitile aferente, acestea sunt determinate doar pentru cteva. n toate statele democratice exist o separaie clar a acestor categorii de funcii publice, dar i o delimitare clar a rolului i limitelor de penetrare a fiecrei categorii n sistem, astfel nct funcionalitatea mecanismelor manageriale necesare realizrii misiunii sociale a instituiilor i autoritilor publice s nu fie afectate, iar sistemul s-i pstreze integritatea i gradul de flexibilizare a structurii absolut necesare. n contextul actual, devin absolut necesare corecii importante n ceea ce privete aria de cuprindere a autoritii i responsabilitii de ctre funciile de demnitate public i de ctre cele ocupate de reprezentanii politici, altfel exist deja pericolul evident al politizrii i destabilizrii unui sistem tocmai datorit deficienelor majore existente n modul de concepere i funcionare a structurilor organizatorice din instituiile i autoritilepublice din ara noastr. Nu trebuie uitat c sistemul administrativ dintr-o ar reprezint coloana vertebral a acestuia, iar modul de constituire i funcionare a fiecrei componente organizatorice, influeneaz decisiv starea de sntate a sistemului n ansamblul lui i a sectorului public, n general. Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi i funcii publice cu coninut similar i/sau complementar. Compartimentul ntr-o instituie sau autoritate public reunete un grup de funcionari publici sau de angajai: cu contract de munc, implicai n desfurarea unor activiti relativ omogene, care au o pregtire special n domeniul tehnic, economic, social, sntii, administrativ etc., corespunztor profilului instituiei sau autoritii publice, care utilizeaz metode i proceduri adecvate pentru realizarea unor obiective, desfoar activitatea n acelai spaiu i sunt subordonate nemijlocit unui titular de funcie public de conducere. Ca n orice organizaie, i n instituiile i autoritile publice exist compartimente care, dup numrul persoanelor care desfoar activitate n cadrul lor i dup amploarea atribuiilor determinate pot fi numite: birouri,servicii, direcii, departamente. Indiferent de titulatura lor, pentru a se constitui astfel de componente structurale trebuie s existe nainte de toate obiective specifice definite i celelalte condiii respectate.

33

Dup modul n care diversele compartimente contribuie la realizarea interesului public general se identific dou categorii de compartimente: compartimente operaionale, care sunt implicate direct n procesul de realizare i furnizare de servicii publice;Aceast prim categorie de compartimente exist n toate instituiile i autoritile publice. Numrul acestora se combin cu cel al compartimentelor operaionale, ns au o pondere mai mare pe nivelurile inferioare ale structurii unui sistem administrativ pe msur ce se coboar la baza piramidei organizaionale.

compartimente funcionale, n cadrul crora se determin obiective, se fundamenteaz analize, se iau decizii, se acord asisten de specialitate funcionarilor publici din compartimentele operaionale.Ele predomin pe nivelurile superioare ale structurilor organizatorice din instituiile i autoritile publice, i, pe msur ce se coboar la baza piramidei organizaionale, numrul lor scade. Compartimentele funcionale predomin n structurile organizatorice ale ministerelor, ageniilor, direciilor generale, parlamentului, administraiilor prezideniale etc. n sistemele administrative centralizate se observ o delimitare clar ntre cele dou categorii de compartimente, exist chiar o specializare a fiecrei categorii, ceea ce n practic alimenteaz un dezechilibru ntre cel care fundamenteaz i ia decizia administrativ compartimentul funcional i cel care execut coninutul deciziei administrative compartimentul funcional, situaie deosebit de delicat care contribuie la ntrirea caracterului birocratic al activitii desfurate n compartimentele funcionale. n accepiunea specialitilor n domeniul managementului public respectarea principiilor fundamentale ale managementului public necesit o riguroas determinare a numrului i structurii compartimentelor operaionale i funcionale, astfel ca s existe un grad ridicat de funcionalitate i o orientare a coninutului activitii desfurate n cadrul lor ctre ceea ce piaa serviciilor i ceilali stakeholderi ai instituiei i autoritii publice ateapt. Este necesar determinarea numrului optim de compartimente funcionale i operaionale pentru a se menine un grad acceptabil de birocratizare a structurii i implicit a serviciilor publice oferite de autoriti i instituii publice. Relaiile organizatorice reprezint legturile care se stabilesc prin reglementri oficiale ntre componentele structurii organizatorice din cadrul instituiilor i autoritilor publice. Relaiile organizatorice asigur legtura ntre toate componentele structurii organizatorice prezentate. Prin urmare, se stabilesc legturi ntre componentele primare: post, funcie i cele agregate, compartimente. Exist un grad destul de ridicat de difereniere a relaiilor organizatorice, care se stabilesc n cadrul autoritilor i instituiilor publice.

34

Astfel, reflectnd complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare i cele agregate ale structurii, n cadrul instituiilor i autoritilor publice, relaiile organizatorice se pot divide n funcie de coninutul lor n patru categorii: 1. Relaii de autoritate sunt legturile instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, acte normative sau regulamente interne obligatorii. n cadrul acestei categorii de relaii exist trei tipuri de relaii: o Relaii ierarhice, care exprim raporturile stabilite ntre titularii de posturi i funcii publice de conducere i cei ai posturilor, respectiv funciilor publice de execuie; o Relaiile funcionale rezultate din exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente din cadrul instituiei sau autoritii publice; o Relaii de stat major, care apar atunci cnd se deleag sarcini, autoritatea i responsabilitatea aferent de ctre titulari de funcii publice de conducere de nivel superior,ctre colective special constituite n instituia public pentru a participa la elaborarea sau implementarea unor proiecte importante de interes public. 2. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic dar n compartimente diferite, respectiv funcionari publici din compartimente diferite sau din acelai compartiment. Astfel de relaii apar ca urmare a dezvoltrii n comun a unor lucrri sau servicii publice complexe; 3. Relaiile de control se stabilesc i se dezvolt ntre compartimente specializate n efectuarea controlului i celelalte compartimente din cadrul autoritii sau instituiei publice. Aceste relaii apar i ntre titularii de posturi, funcii publice de conducere i funcionarii cu funcii publice de execuie subordonai direct unor manageri publici; 4. Relaii de reprezentare se stabilesc ntre managerii publici de nivel superior din instituia sau autoritatea public i diverii stakeholderi ai acestora.n afara acestor tipuri de relaii organizatorice, pe care le ntlnim i n alte tipuri de organizaii din sectorul privat, n managementul public apar o serie de particulariti i evident i alte tipuri de relaii. Instituiile i autoritile publice fac parte dintr-un sistem socialadministrativ. Existena sistemului determin n mod evident i existena relaiilor, a legturilor ntre toate elementele acestuia, pentru a exista o coeziune i o coeren absolut necesare ndeplinirii misiunii sociale pe care o au majoritatea instituiilor i autoritilor publice. n acest context se identific un alt concept i un alt criteriu de clasificare a relaiilor n sectorul public: relaiile administrative. Relaiile administrative sunt legturile care se stabilesc ntre toate componentele sistemului socio-administrativ care asigur integritatea i coeziunea acestuia n procesul de realizare a obiectivului fundamental al managementului public. Dup apartenen, relaiile administrative pot fi:

35

o Relaii administrative interne, care se stabilesc ntre componentele interne dintr-o instituie sau autoritate public i ntre componentele sistemului socio-administrativ din care fac parte acestea. De exemplu, toate relaiile organizatorice sunt relaii interne. La acestea se adaug ns legturile ntre instituia public, respectiv autoritatea public cu celelalte componente ale sistemului administrativ, respectiv instituii, autoriti reprezentative ale autoritii executive i ale autoritii puterii legislative. o Relaii administrative externe sunt legturile care se stabilesc ntre instituiile i autoritile publice componente ale sistemului administrativ i ali stakeholderi. n aceast categorie pot fi integrate, relaiile de autoritate i de reprezentare, dac ar fi s considerm precedenta clasificare. Dup competen relaiile administrative sunt: o Relaiile administrative de autoritate sunt instituite prin legi, hotrri de guvern, ordine i exercitarea lor este obligatorie de ctre toate instituiile i autoritile publice la care se face referire n cadrul legislativ aferent. Prin urmare, fiecare tip de relaie de autoritate i gsete corespondentul n aceast categorie a relaiilor administrative de autoritate. Astfel exist: Relaii administrative ierarhice, care se stabilesc ntre instituii i autoriti din administraia public aflate pe niveluri ierarhice superioare i cele de pe nivelurile ierarhice nferioare n faa crora acestea din urm rspund necondiionat, dac legea a prevzut n mod expres acest tip de relaie. Relaii administrative funcionale, care descriu legturile dintre instituii sau autoriti publice aflate pe aceleai niveluri ierarhice n structura sistemului administrativ. Aceste relaii condiioneaz integrarea pe orizontal a proceselor prin care se realizeaz i furnizeaz servicii publice de interes general.

o Relaii administrative de stat major, care constau n legturile care se stabilesc ntre instituii i autoriti publice i tere persoane fizice sau juridice cu ocazia derulrii unor proiecte complexe de interes social. o Relaiile administrative de control se stabilesc ntre autoriti cu competene mai ample i cele cu competene mai restrnse. Nivelul ierarhic se definete ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al instituiei sau autoritii publice. Numrul de niveluri ierarhice este influenat de dimensiunea instituiei sau autoritii publice i de tipurile de relaii organizatorice existente ntre diferite compartimente.

36

Un alt factor care influeneaz numrul de niveluri ierarhice este cadrul legislativ, care pentru multe instituii i autoriti publice precizeaz chiar configuraia structurii organizatorice n organigram. Prin urmare, numrul de niveluri ierarhice poate fi influenat n mod direct de legislaie, fapt ce limiteaz semnificativ, chiar pn la eliminare, posibilitatea dezvoltrii unei structuri organizatorice flexibile, cu un grad corespunztor de autonomie. n instituiile i autoritile publice din Romnia, numrul de niveluri ierarhice n acelai tip de instituie sau autoritate este acelai, deoarece sistemul se orienteaz n primul rnd dup coninutul cadrului legislativ i abia n ultimul rnd dup nevoile interne. Astfel sunt numeroase instituii i autoriti administrative n ara noastr care au structuri similare, n timp ajungndu-se chiar la identificarea unui prototip de structur cu numr identic de niveluri ierarhice i configuraie aproape identic. Aceasta demonstreaz gradul redus de nelegere a rolului structurii organizatorice,n general, a numrului de niveluri ierarhice, n special, implicaiile majore pe care acestea le au asupra funcionalitii structurii i viabilitii manageriale a instituiei sau autoritii publice. n instituiile i autoritile publice cu numr mare de niveluri ierarhice pe care le ntlnim n special n administraia public central din ara noastr, principalele probleme care apar sunt: dificulti n procesul de comunicare, ceea ce determin frecvena mare a distorsiunilor, filtrajelor i redundanelor, dar i suprancrcri ale canalelor sistemului informaional; creterea duratelor proceselor de fundamentare a deciziilor de management i a deciziilor administrative; consum mare de timp i resurse materiale i financiare; fluxuri i circuite informaionale lungi; dificulti n implementarea deciziilor de management i administrative etc. Se recomand structurile organizatorice plate cu numr mic de niveluri ierarhice i cu dezvoltare corespunztoare pe orizontal, deoarece acestea faciliteaz buna comunicare i integrare a componentelor structurale n sistemul de management al instituiei sau autoritii publice. Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un titular de funcie public sau de un reprezentant politic ales ntr-o funcie public. Mrimea ponderii ierarhice este influenat de numrul de niveluri ierarhice cu care se afl n raport invers proporional. Ponderea ierarhic este componenta structural care confer ordine n cadrul structurii organizatorice a instituiei sau autoritii publice. Astfel, o supradimensionare a ponderii ierarhice ngreuneaz semnificativ coordonarea i controlul activitilor desfurate n instituiile publice, n timp ce o subdimensionare determin amplificarea nejustificat a costului structurii organizatorice.

37

n instituiile i autoritile publice, ponderea ierarhic crete pe verticala structurilor organizatorice ctre nivelurile inferioare. Dimensiunea ponderii ierarhice alturi de numrul de niveluri ierarhice i tipul de relaii organizatorice reprezint principalii parametri de caracterizare a tipului de structur organizatoric i a implicaiilor pe care aceasta le are asupra celorlalte componente ale sistemului de management din instituiile i autoritile publice. Tipuri de structuri organizatorice n instituiile i autoritile publice n funcie de particularitile pe care le are fiecare domeniu de activitate, n sectorul public se identific mai multe tipuri de structuri organizatorice. Totui la o analiz atent se constat c predomin trei tipuri de structuri organizatorice cu ponderi diferite n diferitele domenii ale sectorului public. Cele mai frecvent ntlnite structuri organizatorice n instituiile i autoritile publice din ara noastr sunt urmtoarele: structura ierarhic funcional; structura teritorial; structura mixt. Structura ierarhic funcional const n organizarea instituiei sau autoritii publice pe niveluri ierarhice, i pe domenii, n funcie de tipurile de servicii publice pe care le realizeaz i furnizeaz. Principalele trsturi ale acestui tip de structur organizatoric sunt: existena unor compartimente operaionale i funcionale distincte, clar determinate n configuraia structurii; efii compartimentelor exercit toate atribuiile conducerii i au n subordine toi funcionarii publici de execuie din structura compartimentelor pe care le conduc; funcionarii publici de execuie primesc ordine att de la efii lor ierarhici, ct i de la conductorii compartimentelor funcionale, fiind dublu sau chiar multiplu subordonai; funcionarii publici de execuie rspund fa de eful ierarhic i fa de eful acestuia din urm; numr mare de niveluri ierarhice. Structura teritorial Structura teritorial desemneaz organizarea instituiei sau autoritii publice n raport cu unitatea administrativ-teritorial pe care i exercit competena. Principalele trsturi ale structurii teritoriale sunt: sfera de exercitare a autoritii de ctre componentele structurii este determinat de unitatea administrativ teritorial alocat de instituia sau autoritatea ierarhic funcional; numrul de compartimente este determinat de nivelul i de intensitatea nevoilor sociale identificate n unitatea administrativ-teritorial pe care o are n administrare instituia sau autoritatea public cu o astfel de structur;

38

 numrul redus de niveluri ierarhice, aceste tipuri de structuri fiind de tip plat, extinse pe orizontal; ponderea mare a relaiilor funcionale ntre compartimentele structurii; Particulariti ale organizrii n instituii publice i autoriti administrative din Romnia existena n structur a unui numr destul de mare de compartimente operaionale n care se realizeaz i se furnizeaz servicii publice de interes general i specific pentru unitatea administrativ-teritorial pe care i exercit competena respectiva instituie sau autoritate; gradul mare de flexibilitate al acestui tip de structur, care poate fi adaptat funcie de nevoile teritoriale identificate i obiectivele manageriale urmrite. n sectorul public din ara noastr se identific dou categorii de instituii cu dou forme ale aceluiai tip de structur. Astfel exist: instituii cu competen teritorial general, care dispun de structuri teritoriale, dar cu un grad ridicat de formalism i rigiditate excesiv. funcionalitatea structurilor organizatorice ale instituiilor i autoritilor cu competene materiale generale este puternic afectat i tinde s aib un grad ridicat de formalism cu influene negative asupra celorlalte componente ale sistemului de management din instituia public. instituii cu competen teritorial limitat, care, de asemenea, dispun de structuri teritoriale bine determinate n unitatea administrativ teritorial: ora-municipiu, comun. n aceast categorie, n ara noastr sunt primriile, reprezentative pentru autoritatea executiv n unitatea administrativ teritorial. Dei primriile au un grad acceptabil de autonomie n conceperea structurilor organizatorice, totui ineria sistemului i profesionalismul limitat al managerilor publici din aceste autoriti ngreuneaz i n multe situaii limiteaz flexibilitatea structurii organizatorice. Structura mixt reunete caracteristici ale primelor dou tipuri de structuri pe care le integreaz n mecanismul intern de organizare al instituiei sau autoritii. Structurile mixte sunt considerate ca generatoarele unui optim n funcionalitatea unei structuri organizatorice dintr-o instituie public. De modul n care managerii publici tiu s combine avantajele fiecrui tip i s limiteze dezavantajele celuilalt tip se poate ajunge la un nivel corespunztor de performan a instituiei publice. Sistemul decizional n perspectiva managementului public Decizia poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective sau alegerea raional a unei alternative de aciune, n scopul obinerii rezultatului dorit.

39

Decizia managerial decizie pe care o abordm n aceste pagini poate fi definit ca fiind acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor unor altor persoane. Decizia managerial decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul decidentul cel care decide i una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care particip la implementarea sau concretizarea deciziei. decizia managerial are influene directe la nivelul grupului : neafectnd doar starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unei singure persoane; decizia managerial determin efecte directe i propagate : de natur economic, uman, tehnic, educaional. Problemele importante ale instituiei care pot defini adevratele decizii manageriale sunt n opinia specialitilor: definirea strategiei i politicii pe termen lung; coordonarea principalelor domenii de activitate; soluionarea dificultilor n derularea activitii; msurile deosebit de importante pentru organizaie. n practica organizaional, decizia managerial mbrac dou forme i anume: o de act decizional : caz n care se refer la situaii decizionale care au o complexitate redus, se desfoar ntr-o perioad scurt de timp i predomin n cadrul oricrei organizaii. o de proces decizional : caracteristic deciziilor complexe, care necesit un consum mare de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai mare de informaii, participarea mai multor persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Factorii primari ai deciziei 1. Decidentul : este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care n virtutea sarcinilor, obiectivelor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv. La nivelul decidenilor se manifest dou tendine i anume:

40

amplificarea capacitii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate n domeniul managementului n aceast perioad deciziile sunt elaborate de manageri profesioniti care pentru a fi capabili s dirijeze activiti economice complexe i care au pe lng o pregtire de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului,

proliferarea deciziilor n grup ndeosebi a deciziilor strategice. 2. Mediul decizional ambiant : este definit ca fiind ansamblul elementelor endogene i exogene ale organizaiei care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale.

In cadrul mediului ambiant decizional se constat n aceast perioad o evoluie contradictorie astfel: o pe de o parte se nregistreaz o serie de transformri care sunt n msur s ofere premisele pentru un proces decizional eficient astfel: creterea nivelului de pregtire general i de specialitate, a cunotinelor personalului, internaionalizarea activitilor; pe de alt parte mediul decizional tinde s devin mult mai complex astfel: adncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de via al produselor, cunotinelor i accelerarea procesului de uzur moral.

Etapele lurii deciziei Recunoaterea i definirea situatiei decizionale Identificarea alternativelor; Evaluarea alternativelor Alegerea variantei optime Implementarea variantei optime Urmrirea i evaluarea soluiei implementate

Sumum de cerine pe care orice decizie trebuie s le ntruneasc pentru ndeplinirea n mod eficient a multiplelor funcii care-i revin n organizaie decizia trebuie s fie fundamentat tiinific, decizia trebuie s fie mputernicit, fiecare decizie trebuie s fie integrar (att pe orizontal ct i pe vertical) armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua,

41

 decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare s fie oportun, formularea corespunztoare a deciziei : clar, concis, coninnd obiectivul i principalii parametrii operaionali n cazul deciziilor administrative se adaug alte cteva cerine: decizia administrativ trebuie s fie fundamentat din punct de vedere legislativ: o decizie administrativ este determinat i determin cadrul legislativ. decizia trebuie s aib caracter realist: ceea ce presupune rezolvarea unor situaii prin fundamentarea unei decizii administrative realizndu-se n prealabil evaluarea ct mai complet i corect a situaiei existente. s nu fie contradictorie; s fie eficient, n sensul asigurrii unui efect sporit cu un anumit efort; s ia n considerare, att obiectivele generale ale organizaiei ct i obiectivele derivate i cele specifice.

Particulariti ale deciziei administrative: este determinat de obiectivele managementului public i de cadrul normativ; este rezultatul colaborrii ntre funcionarii publici de conducere i execuie reprezentani alei i/sau numii din instituiile publice i ceteni; implic un volum mare de munc; presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape; este avizat de una sau mai multe persoane fizice i/sau juridice; este rezultatul colaborrii mai multor persoane (titulari de posturi/funcii publice de conducere/execuie, reprezentani numii i/sau alei i ceteni); implic responsabilitatea uneia i/sau mai multor persoane titulare ale unor posturi/funcii publice n administraie a reprezentanilor alei i/sau numii i a cetenilor;

42

 vizeaz realizarea misiunii instituiilor publice, iar prin caracterul social politic al deciziei administrative se asigur realizarea ppoliticii statului. Tipologia deciziilor administrative 1. Dup situaia concret la care se refer : Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se regsesc n coninutul diferitelor acte normative, integrate n cadrul general al managementului public; Decizii specifice, care se fundamenteaz n situaii concrete particulare de ctre funcionari publici i/sau reprezentani care au competene decizionale i responsabiliti n acest sens. 2. Dup nivelul ierarhic pe care se afla decidentul: Decizii de nivel superior ; Decizii de nivel mediu ; Decizii de nivel inferior. 3. Dup orizontul de timp la care se refer: o Deciziile administrative pe termen nelimitat i n aceast categorie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament i guvern care mbrac forma legilor, hotrrilor de guvern, ordonanelor de urgen, etc. o Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraiei centrale i locale; o Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul administraiei locale; o Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz orizonturi scurte de timp; o Decizii administrative pe termen scurt. 4. Dup frecvena adoptrii : Decizii periodice; Decizii aleatorii; Decizii unice. 5. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului: Decizii integrale; Decizii avizate.

6. Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare: Decizii de grup; Decizii individuale.

43

7. Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic se disting: Decizii generale; Decizii nominale; Decizii determinate de cererea de servicii publice; Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice. 8. Din punct de vedere al componentei decidentului: Decizii executorii; Decizii de administrare. Incertitudinea i riscul n luarea deciziilor de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor informaiilor privind alternativele i consecinele acestora. Foarte puine dintre deciziile din aceast perioad sunt luate n asemenea condiii de certitudine; de risc: caracterizate printr-o probabilitate maxim de a realiza obiectivele urmrite folosind modalitatea preconizat. Astfel alternativele sunt cunoscute la fel i probabilitatea manifestrii lor i eventualele beneficii alternativele sunt clare nu i rezultatele ins; de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de realizare a obiectivelor dar este incert maniera n care trebuie procedat. n condiiile n care predomin condiiile de incertitudine este clar c deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale decidentului.

Sistemul decizional - funcii o direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor sale: majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni i anticipeaz i i pregtesc evoluia viitoare utiliznd previziunile pe termen mediu i lung materializate n strategii i politici ale organizaiei de fapt decizii strategice i tactice, o armonizarea activitilor personalului organizaiei: o funcie extrem de important a sistemului decizional. Armonizarea de detaliu n cadrul previziunilor organizatorice realizate se realizeaz prin contribuia deciziilor de coordonare. Acest tip dedecizii se refer n general la aciunile cotidiene ale personalului organizaiei, o declanarea aciunilor personalului la nivelul organizaiei i al componentelor acesteia: aciunile care se deruleaz n cadrul organizaiilor genereaz n mod determinant performanele acestora. n condiiile n care deciziile reflect un nivel rezonabil al dorinelor i ateptrilor personalului, natura lor emoional este realizat, genernd efecte pozitive asupra aciunilor organizaiei. Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor: 1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. 44

2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor. 3. Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni. 4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic. Limite organizaionale ale procesului decizional Lipsa de ataament fa de obiective. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sale interese. Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor. Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp. Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S-a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman). Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat. Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau extern Mediul intern 1. Componenta uman a organizaiei trecut educaional i abiliti; 45

 2. 3.

abiliti tehnice i manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului. Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei; interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru. Componenta nivelului organizaional obiectivele i interesele organizaionale; procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

Mediul extern 1. Componenta clieni distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului.

2. Componenta furnizori furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de for de munc.

3. Componenta concureni concureni pentru furnizori; concureni pentru clieni.

4. Componenta socio-politic legislaia cu privire la industrie; atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su; relaia cu sindicatele.

5. Componenta tehnologic ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului; 46

mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.

Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup Avantaje: 1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine. 2. Sunt generate mai multe alternative decizionale. 3. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai. 4. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei. 5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect decidenii individuali. 6. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite. 7. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii. Dezavantaje: 1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari. 2. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor. 3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea. 4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului. 5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. 6. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup. Tehnici de luare a deciziilor de grup o Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente

47

potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot. o Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens. o Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative. REFORMA SECTORULUI PUBLIC Atitudinea reprezentanilor managementului public este puternic influenat de mai multe aspecte dintre care enumerm: pregtirea profesional, managerial i psiho-sociologic a reprezentanilor managementului public, vrsta titularilor de posturi i funcii publice de conducere i de execuie, vechimea acestora pe posturi i n funcii publice de conducere n cadrul instituiei i n sectorul public, experiena acumulat n exercitarea funciilor publice, calitile, temperamentul, aptitudinile i deprinderile individuale ale titularilor de posturi i funcii publice de conducere. Strategiile de reform pe plan mondial se fundamenteaz, pe de o parte, pe un argument de baz, si anume acela de a mbuntti performanta sectorului public prin expunerea acestuia la rigorile mecanismelor de tip piat, iar, pe de alt parte, prin redefinirea rolului sectorului public n economie. Modul de acceptare a schimbrii si orientrii spre rigorile pietei difer de la o tar la alta, nregistrnd forme si dimensiuni de manifestare diferite,cum sunt: concentrarea pe rezultate si o mai mare eficient,

48

 deconcentrarea autorittii si cresterea flexibilittii, ntrirea rspunderii si controlului, orientarea ctre clienti si servicii, etc. Mecanismele de tip piat contin toate modalittile n care este prezent cel putin o caracteristic semnificativ a pietei (concurent, pret, proces decizional dispersat, stimulente monetare etc.). Ele reprezint strategii mixte unde o cantitate substantial de decizii colective si de aspecte manageriale rmne n completarea elementelor de tip piat. Obiectivele realizate includ: cresterea productivittii pentru un control mai bun al cheltuielilor publice, mbunttirea relatiilor de responsabilitate, cresterea flexibilittii si a receptivittii. Introducerea sau simularea unui comportament de tip piat, n serviciile publice presupune privatizarea si subcontractarea, contabilizarea integral si recuperarea costurilor, ncheierea de contracte de performant, individuale sau colective. Reforma managementului public pledeaz pentru flexibilitate si adaptabilitate, pentru eliminarea si simplificarea multor reguli, pentru orientarea spre performant si pentru informare si pentru o administratie accesibil si orientat spre cettean. Problema este c aceste obiective, pe care cei mai multi le consider admirabile, nu sunt lipsite de probleme. () Managementul performantei, chiar si atunci cnd criteriile de performant au fost mai clar definite si msurtorile au fost mai putin problematice, ar putea si s fac mai mult ru dect bine. Reforma sectorului public se realizeaz la nivelul sistemelor manageriale, ale structurilor organizatorice, ale reglementarilor; descentralizarea si deconcentrarea nsotesc reformele specifice (evolutia statutului functionarilor publici) si reformele structurale (cele ce introduc privatizarea si parteneriatul public-privat n furnizarea serviciilor publice). Reformele creeaz conditiile schimbrilor structurale cum sunt cele institutionale, crearea unor agentii guvernamentale care functioneaz pe baze complet comerciale, privatizare complet, parteneriate cu sectorul public. Reforma sectorului public este cea mai important obiectiv pe care trebuie sa il adopte guvernul Romaniei pentru a contracara efectele crizei financiare internationale, a declarat directorul pe Romania al Bancii Mondiale, Blenoit Blarel, subliniind nevoia unei consolidari fiscale. "2009 si 2010 vor fi ani dificili pentru Romania. Este nevoie de consolidare fiscala, iar cea mai importanta masura pentru a contracara efectele crizei financiare este reforma sectorului public. Este necesar sa se faca mai mult cu mai putine resurse", a spus Blarel, citat de NewsIn.

49

El a mentionat ca reforma sectorului public trebuie sa continue si sa se axeze pe managementul sectorului finantelor publice, cadrul cheltuielilor pe termen mediu, precum si pe salariile din sectorul public. Banca Mondiala: Reformati sectorul public ca sa combateti criza !!!!!!!!!!!!!!! Reforma sectorului public, bazata pe o eficientizare a costurilor guvernamentale, este principala masura pentru contracararea efectelor crizei economice, a declarat ieri seful biroului Bancii Mondiale (BM) la Bucuresti, Benoit Blarel.

Sectorul public, confruntat cu austeritatea Este posibil ca inceputul acestei perioade sa fie amanat cu unu sau mai multi ani datorita politicii Guvernului de sustinere economica si sociala, prin folosirea banilor publici pentru a ajuta economia sa iasa din recesiune. Cifrele publicate chiar de Guvern arata ca incepand din 2010-2011 ne vom confrunta cu una dintre cele mai severe constrangeri bugetare asupra cheltuielilor publice din perioada postbelica. Este imperativ necesar sa se reduca urgent costurile, insa fundamentat pe rearanjarea prioritatilor si cresterea eficientei serviciilor publice. Sectorul public are avantajul de a fi fost avertizat in avans asupra riscurilor majore care se materializeaza la orizont. In timp ce majoritatea companiilor au fost luate prin surprindere de recesiune, managerii din sectorul public au timpul necesar pentru a planifica si a se pregati sa faca fata crizei care stiu ca va veni.

50

Numai masuri de reducere de personal nu vor fi suficiente!!! Simplele reduceri de personal nu sunt solutia, ci din contra, pot crea disfunctionalitati si mai mari. Exista masuri pe care le consideram necesare pe termen scurt si mediu in fata provocarilor cu care managerii din sectorul public se confrunta - reducerea costurilor de operare, concentrarea activitatilor si cheltuielilor asupra domeniilor de cea mai mare prioritate, imbunatatirea productivitatii si crearea unei abordari durabile privind furnizarea serviciilor publice pe termen lung. O abordare in trei etape Etapa 1 consta intr-un program agresiv si bine stabilit de reducere a costurilor. Obiectivul acestei etape este de a se elimina costurile care nu contribuie eficient la furnizarea serviciilor publice si de a crea conditiile necesare pentru implementarea etapelor 2 si 3 ale caror rezultate vor deveni evidente mai tarziu. Etapa 2 consta in stabilirea prioritatii relative a diferitelor politici si programe pentru diminuarea sau chiar eliminarea acelor activitati considerate costisitoare si/sau avand o prioritate scazuta. Aceasta etapa ar trebui derulata in paralel cu etapa 1, dar am estimat ca va fi necesara o perioada de doi ani inainte de a se obtine beneficii substantiale. Etapa 3 implica profesionalizarea Romaniei prin regandirea modului in care serviciile publice sunt prestate si a manierei in care cei care presteaza serviciile sunt numiti in post, pregatiti, stimulati si recompensati. Din nou, si acest demers trebuie realizat in paralel cu celelalte doua etape, dar schimbarile radicale pe care le preconizam necesita timp atat pentru a fi regandite, cat si implementate si ar fi nerealist sa estimam o perioada mai mica de trei pana la patru ani pana la realizarea beneficiilor. Sectorul public s-a luptat cu ineficientele si lipsa de transparenta pe care le-a mostenit, dar este clar ca acum ne asteapta o perioada prelungita de diminuare drastica a cheltuielilor publice. In incercarile lor de a raspunde acestor provocari, autoritatile se vor confrunta cu provocari complexe dintre care unele sunt extrapolate din sectorul privat, iar altele sunt, fara indoiala, specifice Guvernului. Managerii din sectorul public se bucura de avantajul anticiparii care nu trebuie ratat - nu mai este mult timp la dispozitie ca autoritatile sa se pregateasca cu atentie si minutiozitate pentru ce va urma. Este esential sa se profite in mod responsabil de aceasta oportunitate, dincolo de ratiuni punctuale si circumstantiale de moment. MANAGEMENTUL SCHIMBRII Categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei: 1.Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri. Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea

51

serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun. Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social. Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).

2. Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura coninutului lor, genereaz schimbarea.

Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare o Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. o Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag ca: o o actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia; actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.

Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. Etapele schimbrii n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape: 52

deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva. schimbarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit. nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatorica.

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, n viziunea autoarei, urmtoarele etape: definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii; nvingerea rezistenei la schimbare; implementarea schimbrii; evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea Principalele faze ale diagnosticrii sunt: Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem, identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast 53

faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

nvingerea rezistenei la schimbare Motive care genereaz rezistena la schimbare: interese personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi: pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces; sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta; organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; influena interpersonal; exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;

Implementarea schimbrii n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul

54

realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta. Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri : Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei; Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau; Ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai. De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei. Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent : armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale.

Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul sau. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii: managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; 55

fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz; s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti; persoanele cheie din firma s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale; managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat; realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri; pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane; majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate; organizaia s fie gata s fac apel la orice asistent i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei; asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;

56

consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

REZISTENA LA SCHIMBARE Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului.

Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare Implicarea personalului n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare. Comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii . Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz. Rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate.

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune: Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie . Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i

57

control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente. Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori sociologicitehnologici, economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei. Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei.

Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii: abordarea de sus n jos; abordarea de jos n sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos: individual; de echip; de grup/divizie; organizaional.

Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr: interesul personal ngust ;

58

nelegerea eronat i lipsa de ncredere; deosebirile n evaluarea situaiei; tolerana sczut fat de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute .

Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr: instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit.

Peters i Waterman, au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare : orientare spre aciune; apropiere faa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte. MANAGEMENTUL SCHIMBRII Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune .

59

Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz i nici mcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea unei multitudini de mutaii n cadrul instituiilor. Organizaiile care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea, dezvoltarea i perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec al unei organizaii i trebuie integrat n filozofia i n modelele de aciune ale acesteia. Factorii care stau la baza schimbrii Factori politici Legislaia politic Ideologia politic Legile/reglementrile internaionale Drepturile universale Rzboaiele Reglementrile locale Sistemul de impozite i taxe Activitatea grupurilor sindicale

Factori economici Competiia Furnizorii, respectiv Colaboratorii Reelele de schimb valutar Rata omajului Ratele salariale Politica economic a guvernului Politica economic a altor ri Politicile de acordare a mprumuturilor Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie. Factori tehnologici Tehnologiile informaionale (internetul) Noi procese de producie Computerizarea proceselor Schimbri n tehnologia de transport.

Factori socio-culturali

60

Tendinele demografice (angajai, contribuabili) Schimbri ale stilului de via Atitudinea faa de munca Atitudinea faa de grupurile minoritare Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri.

Managementul resurselor umane in sectorul public Definirea managementului resurselor umane M.R.U este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului, organizarea muncii, etc.Prin M.R.U. se nelege abordarea global interdisciplinar i profesional a problematicii din domeniul personalului. M.R.U ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic /crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; M.R.U reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pan n momentul ncetrii contractului de munc.

Principalele activiti ale MRU a. administrarea curent se refer la: evidena personalului (dosar profesional), administrarea recompenselor, respectiv fixarea i urmrirea salariilor ct i a celorlalte tipuri de recompense; b. gestiunea resurselor umane: planificarea necesarului de resurse umane, asigurarea cu personal prin recrutare i selecie, meninerea i dezvoltarea personalului, evaluarea performanelor profesionale, evaluarea posturilor; c. formarea profesional: d. gestiunea costurilor de personal: reprezin activitatea de determinare i urmrire a cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, ct i cheltuielile cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesional; e. informarea i comunicarea: - din punct de vedere al comunicrii i informrii este necesar ca cele dou tipuri, informalul i formalul s se suprapun, deoarece n caz

61

contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce la ineficien; managerii au diferite mijloace: jurnalul,sisteme audio-video etc. f. mediul i condiiile de munc: n ultimele decenii se pune accent deosebit pe uurarea muncii n toate sectoarele de activitate printr-o mbuntire a condiiilor de munc, respectiv a mediului profesional Aprecierea calitii condiiilor de munc are la baz dou mari tipuri de criterii: obiective : referitoare la veniturile obinute, durata programului de lucru, dotri existente la nivelul postului ocupat subiective: referitoare la aspiraiile, intereslele fiecrui salariat, personalitatea, caracterul su se armonizeaz cu condiiile de munc;

g. relaiile sociale: - ntre angajai-angajai/patron-angajai i patronat; trebuie s fie formale sau informale; impun existena la nivel organizaional a unui ROF pe baza cruia s se desfoare activitatea, ct i o analiz permanent a revendicrilor salariailor de ctre managementul organizaiei. h. consilierea ierarhic i gestiunea de personal: activitatea care are n vedere asistarea de ctre manageri a salariailor n problemele cheie ale acestora; i. relaiile externe: - au n vedere legturile organizaiei cu toate organismele existente pe piaa muncii care se ocup cu problemele de munc i protecie social, ct i legturile organizaiei cu organismele sindicale.

Strategii i politici n domeniul resurselor umane STRATEGII POLITICI

62

ansamblul obiectivelor pe termen lung (>5 ani) referitoare la resursele umane servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor care la rndul lor susin conceperea strategiilor au caracter derivat pt. c deriv din strategia global a organizaiei au caracter parial, ele acoperind activiti fundamentale ale funciunii de personal

vizeaz ansamblul atitudinilor i direciilor majore privind practicile manageriale referitoare la asigurarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane au un orizont de timp mai redus dect (max 1 an) cel al strategiilor, dar au un grad de detaliere a obiectivelor mult mai mare dect n cazul strategiilor joac un rol important n stabilirea contractului psihologic care reflect dorinele/ateptrile angajailor ct i ale patronilor vis-a-vis de acetia

Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplinesc o serie de cerine: s fie n concordan cu obiectivele strategiile i politicile generale ale organizaiei; s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii; s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal; s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei ; s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munc; s fie clar definite, iar personele care urmeaz s le aplice trebuie s participle active la procesul de elaborare a lor; s fie redactate i communicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei; politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc;

63

s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic.

Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane) politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii, se refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil. Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de pregtire profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea poate s prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: menionarea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face; angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat; dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de nou, de snge sau suflu proaspt ; intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme de disciplin; maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului; dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc n general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc. politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier; politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional. 64

politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.; politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare; politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase; politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i reducerea costurilor cu personalul.

n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regul, urmtoarele etape principale: nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau acceptate; analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise; analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale de profil; consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali privind politicile de personal; elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese.

EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR Noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori. Exist dou mari categorii de evaluare:

65

Evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute; prin aceasta este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su. Evaluarea convenional neconvenional. este mult mai raional i ordonat dect cea

Organizaiile realizeaz proceduri de evaluare din diverse motive: pentru a identifica nivelul performanei n munca a unui angajat; pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat; pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana; pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de contribuia adus de ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei; pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual; pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare profesional; pentru a afla care este potenialul lor de performan; pentru a obine informaiile necesare n planificarea succesiunii.

Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru: recompensarea echitabil a acestora; identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer.

Dificultile legislative ntmpinate n evaluarea performanei sunt legate de : documentaia de evaluare; stilul n abordarea evalurii; cultura organizaiei. Exist multe modaliti prin care se poate alctui un formular de evaluare. Aspectele cheie rmn totui, de fiecare dat aceleai, dup cum urmeaz: centrul de atenie al evalurii, adic postul sau persoana care l deine; criteriile de performan alese; sistemul de notare a performanei.

66

n formularele care solicit mai degrab informaii despre persoan dect despre performana acesteia pe post se pune accentul pe: criterii generalizate; sisteme generalizate de notare a performanei; calitile individuale, i mai puin rezultatele obinute; ntrebrile cu rspunsuri multiple, ca metod de descriere a performanei.

Dificultati ntmpinate n cadrul unei astfel de metodologii Cuantificarea. De exemplu, cum poate un manager s aprecieze, n mod corect, calitile de conductor sau de gndire judicioas, ale unui subordonat? Gradul de relevan. De exemplu, ct de importante sunt, pentru reuita n activitate, srguina i atenia la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient; iar prudena n materie de costuri poate deveni un dezavantaj, dac descurajeaz iniiativa sau capacitatea de a lua decizii. Managerii care completeaz formularul trebuie s se bazeze pe impresii subiective, n loc de date concrete. Standardele trebuie s se refere la: Cantitate (Ct de muli?) Calitate (Ct de bine?) Timp (Pn cnd?) Costuri (Cu ce pre?)

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. Dar, n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual. Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare va fi puternic influenat de viziunea proprie asupra scopului urmrit prin interviu. Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri: s evalueze performana recent a angajatului; s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post; s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului; s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si; s furnizeze angajatului feedback n legtur cu performana sa pe post; s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor;

67

s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau transfer; s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional.

Necesitile de instruire apar din patru direcii principale: problemele noilor angajai; deficienele din activitatea angajailor ; schimbarea organizaional ; cerinele exprimate la nivel individual.

PREGTIREA PROFESIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI Eficiena serviciilor publice din administraia de stat este determinat i de calitatea personalului. Un sistem al administraiei publice, ncadrat cu suficiente resurse materiale i financiare, dar cu funcionari nepregtii profesional i managerial, nu obine rezultatele propuse. Conducerea sistemului administrativ n Romnia neglijeaz pregtirea profesional i managerial a funcionarilor i menine un numr de personal mult mai mare dect cel necesar, nlocuind calitatea prin cantitate. Toate funciile publice solicit pregtire profesional i/sau n domeniul managementului. Este necesar o pregtire special pentru exercitarea funciilor publice, n vederea folosirii cunotinelor obinute ntr-o anumit ramur a activitii. Este necesar s se acorde atenie pregtirii profesionale a funcionarilor, care exercit funcii de conducere, ct i a funcionarilor care ocup funcii de execuie. Competena profesional i cea n domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obinerea eficienei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunztoare a evoluiilor viitoare, organizarea activitii, gestionarea resurselor, motivarea angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor.

Urmtoarele categorii de competene ale funcionarilor publici sunt extrem de importante: Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin. Performana este dependent de competen iar performana unui manager public influeneaz performana instituiei publice.

68

Categorii de competene ale funcionarilor publici Competena profesional; Competena managerial; Competena politic; Competena etic. Pregtirea personalului pentru instituiile publice se refer la: funciile publice de conducere de nivel superior; funciile publice de specialitate; funciile publice pentru care este necesar doar pregtirea medie. Este necesar o pregtire medie, de baz, pe care trebuie s o aib orice funcionar public, indiferent de postul i/sau funcia public pe care le ocup. La aceasta se adaug pregtirea de specialitate, ntr-un domeniu distinct i nu numai pentru funcionarii publici cu funcii de conducere, pregtirea n domeniile managementului i psihosociologiei. Legea privind perfecionarea pregtirii profesionale conine cteva forme de perfecionare a pregtirii profesionale: instruire la locul de munc sub controlul direct al efului; participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau n altele precum i n centrele de perfecionare a pregtirii special constituite; implicarea n programe personale de perfecionare, care presupun i verificarea periodic a cunotinelor asimilate; participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n instituii de nvmnt superior, inclusiv postuniversitar. Exist dou maniere de a privi evoluia funcionarilor publici: diferenierea funcionarilor publici nc de la recrutarea lor n cadrul sistemului; alegerea funcionarilor cu anumite aptitudini, cunotine chiar dac nu au o pregtire special pentru ocuparea postului respectiv. CULTURA ORGANIZAIONAL n sectorul public cursul 6 Definirea conceptului de cultur organizaional

69

Ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele

Operaional, cultura poate fi definit ca: totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti. Personalitatea i imaginea fiecrei organizaii sunt create n primul rnd de oamenii care o compun. Ajuni n organizaie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre bunstare i fericire, despre efi i subordonai ei i propag convingerile asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje i eroi se nate cultura fiecrei organizaii. Variabile care determin caracteristicile culturii organizaionale

70

Tipuri de culturi organizaionale I. Dup contribuia la performanele organizaiei: Culturile pozitive: sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv; concepiile de baz sunt orientate spre consultarea subordonailor, decizia de grup, cooperare; o cultur pozitiv poate deveni rigid, sufocant i inhibat, dac se rupe de realitatea mediului ambiant; culturile pozitive se pot deteriora n timp, antrennd firma pe drumuri greite fie datorit faptului c modelul cultural se transmite ad litteram de la o generaie de manageri la alta, fr adecvri la modificrile intervenite n mediu,fie datorit faptului c membrii organizaiei uit factorii care au generat reuita iniial. Culturile negative se ntlnesc, de regul, n organizaiile mari ce promoveaz: arogana, birocraia, centralizarea excesiv; sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului; elita cultural promoveaz n general strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului; managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor;

71

nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior.

II.Dup gradul de susinere i rspndire pot fi identificate: Culturile forte partea invizibil a culturii este puternic implantat n contiina i comportamentul personalului; este puternic susinut i rspndit prin ritualuri, ceremonii i mituri; facilitatea coordonrii; diminuarea unor blocaje n comunicare; prevenirea sau diminuarea strilor conflictuale; consensul i stabilitatea o pot transforma ntr-o cultur conservatoare, inhibat, rigid fa de schimbri.

Culturile slabe : valorile, credinele i normele sunt diferite, neomogene, difuze ; contradiciile culturale sunt frecvente i genereaz conflicte greu de aplanat ; personalul este debusolat i nemotivat ; eroii ca i miturile care i nsoesc sunt fie considerai desuei, fie ignorai ; n general , starea de insatisfacie a personalului, ca i climatul ncordat determin o eficien sczut.

III. Dup configuraie: Cultura tip pnz de paianjen: are forma unei reele concentrice cu un singur centru de autoritate, puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor; funcionarea depinde exclusiv de deciziile centrului; valorile se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i psihice; se poate adapta extrem de rapid cerinelor mediului; este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient n realizarea obiectivelor.

72

Cultura tip templu: se dezvolt n organizaiile mari, cu pronunate mecanisme birocratice; perspectivele individuale sunt n general restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovarea este lent; atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivizii care accept greu competiia i crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; sunt mai puin ntlnite ritualurile de integrare i mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferenele de statut ntre acoperi i coloanele templului; pentru persoanele ambiioase este un model cultural nesatisfctor; ele vor aspira fie ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.

Cultura tip reea se bazeaz pe distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual al indivizilor ; n cadrul ei, personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor ; valorile promoveaz: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale ; concepiile de baz afirm: ncredere n om ; n capacitatea de creativitate ; autodirijare i control ; nivelul ridicat de responsabilizare. Cultura tip roi 73

este destul de rar ntlnit ; individul deine rolul central; structura i organizaia este pus n slujba intereselor individuale; concepiile de baz au n vedere autoritatea profesional i nu cea ierarhic, formal; valorile culturale in i ele de: performan, individualism, indiferen fa de organizaie; membrii organizaiei fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe probleme n care sunt experi.

IV. Dup gradul de risc i promptitudinea feedback-ului Cultura machoa tipului dur este lumea individualitilor , care i asum riscuri mari i obin un feedback rapid, indiferent dac aciunile lor sunt corecte sau greite; este caracterizat printr-o intens i agresiv competiie intern. Cultura Munc i certitudine o cultur n care regula este munca i viaa bun, n care angajaii nu trebuie si asume riscuri prea mari, dar n care feedback-ul este rapid; ntr-o astfel de cultur, succesul depinde de capacitatea de a ntreine o activitate intens la un nivel de risc sczut. Cultura Pariaz pe companie ntr-o astfel de cultur se iau decizii cu o mare miz, dar uneori trebuie s treac ani ntregi pn cnd se poate afla rezultatul acestora; nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent. Cultura procedurilor este o lume a unui feedback minim sau chiar inexistent, n care angajaii nu-i pot aprecia coninutul muncii, preocupndu-se, n schimb, de modul n care i-o desfoar; cnd scap de sub control, o astfel de cultur capt un alt nume : birocraia Funciile culturii organizaionale 1.Integrarea salariatilor in organizatie-Este necesara o cvasi-permanenta integrare culturala a salariatilor. 2.Directionarea salariatilor in vederea realizarii obiectivelor organizatiei-Este functia cea mai dinamica, complexa si dificila, are menirea de a contribui la antrenarea personalului in realizarea obiectivelor previzionate ale organizatiei. 3.Protectia comunitatii fata de amenintarile mediului- Contextul financiar, social, politic si juridic incorporeaza evolutii care pot afecta pozitiv si negativ comunitatea

74

salariatilor din cadrul organizatiei. Cultura are rolul de a preveni si combate consecintele negative. 4.Pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizationale-Cultura organizationala este principala depozitara a valorilor si traditiilor specifice fiecarei firme conturate in decursul timpului. Fara culturi puternice cu traditii binecunoscute nu exista pe termen mediu si lung firme puternice. 5.Asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitatilor organizationaleRealitatea evidentiaza ca pe termen lung capacitatea organizationala a firmei constituie sursa principala a avantajelor sale competitive. Schimbarea culturii organizaionale Ct de uor se poate schimba cultura unei organizaii? Majoritatea formelor de manifestare sugereaz longevitatea i permanena ceea ce face ca schimbarea culturii s fie un proces dificil, de mare anvergur, un proces mult mai complex i problematic dect pare. n general orice schimbare implic risc, incertitudine i dezordine. Problemele schimbrii culturale ntr-un mediu naional i internaional extrem de mobil devin probleme ale supravieuirii. Sursele schimbrii culturale ale organizaiei pot proveni din interiorul sau din afara organizaiei. Dinamica intern a organizaiei poate releva la un moment dat nevoia schimbrii culturale datorit: performanelor reduse sau diferite n comparaie cu cele vizate de managementul de vrf; existentei unor diferene apreciabile ntre strategia adoptat i realitatea organizaiei; capacitii reduse de adaptare a organizaiei la mediu. La rndul su, mediul n care evolueaz organizaia poate solicita modificrile culturale, ca urmare a schimbrilor nregistrate de factorii si. Desigur, promovarea i consolidarea schimbrilor culturale este un proces dificil i relativ lent deoarece el atac oamenii n zona de confort dat de tradiii, credine, obinuine. Dar timpul lung i confortul personal nu reprezint argumente n faa progresului. A tri nseamn a progresa, iar a progresa nseamn a schimba. Importana culturii organizaionale Cultura, prin calitatea ei, poate susine sau nu procesul de integrare intern a personalului, poate legitima distribuia puterii, sistemul de promovare, recompense i sanciuni.

75

Experiena unor firme de succes a artat c o cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup i adaptate mediului n care firma evolueaz. Se poate afirma deci c nu intensitatea culturii, ct mai ales capacitatea adaptrii ei la mediu o transform ntr-un instrument al succesului sau eecului. Performanele superioare sunt condiionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea sunt caracterizate prin faptul c semnaleaz necesitatea schimbrilor, oferind n acelai timp i posibilitatea adaptrii la mediu. ntr-o astfel de cultur, concepiile de baz ale managerilor promoveaz necesitatea modificrii strategiei i tacticii, astfel nct s fie satisfcute interesele celor trei grupuri de actori cheie: acionarii, clienii i personalul. Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg ctre valorizarea individului, ncurajarea iniiativei i creativitii la toate nivelurile, precum i sprijinirea tuturor proceselor capabile s aduc schimbri benefice organizaiei. Contientizarea cultural este unul dintre factorii subtili ce influeneaz competiia pe piaa mondial i naional; evaluarea culturii organizaionale pe baza unor instrumente specifice i nsuirea metodelor de schimbare a culturii, determin ca organizaiile respective s obin avantaj asupra concurenilor lor. Se poate deci concluziona c succesul firmei implic existena unei culturi puternice, compatibile fa de mediu.

MANAGEMENTUL TIMPULUI Sunt puini cei care contientizeaz la ora actual n Romnia faptul c timpul este o resurs strict limitat i, dei n multe locuri se lucreaz sub presiunea dead-line-urilor, se constata lipsa general a unei organizri cu adevrat eficiente i a unei nelegeri reale a valorii timpului. Vina principal a acestei stri de fapt aparine, n primul rnd, culturii specific comuniste de care romnii nu au apucat nc s se debaraseze. Timpul trece, leafa merge, dac o problem nu se rezolv de la sine, atunci nici nu mai merit rezolvat, pauzele lungi i dese, cheia marilor succese, iat numai cteva dintre principiile invocate adeseori de romni n legtur cu munca pe care o depun n cadrul unei instituii. Dac mai adugm i greaua motenire a sistemului birocratic (care nu a fost nc i nu va fi curnd nfrnt) i dificultatea cu care noile tehnologii sunt introduse mai ales n ntreprinderile de stat, ne putem da seama de unde decurg pierderile imense de timp i, implicit, cele financiare, n instituiile romneti. 76

Prima i cea mai important regul pentru folosirea eficient a timpului o reprezint buna organizare. De la : * stilul de lucru al fiecrui angajat n parte * sistemul de comunicare ntre departamente * modul n care managerul general gestioneaz propriul timp, exist muli factori care influeneaz eficiena muncii. Orict de bine ar fi pus la punct un asemenea sistem, cei care aplic regulile instituiei sunt oamenii, i, atta vreme ct acetia nu contientizeaz valoarea muncii lor cu toate termenele limit i listele cu programri afiate, n mod sigur ai de a face cu scurgeri de timp. MODALITI DE PIERDERE A VREMII ORGANIZAREA PERSONAL este primul i, poate, cel mai important factor din cauza cruia se pierde timp. Exemplu : dezastrul total de pe birouri, diverse hrtii etc atunci cnd ia mult timp cutarea documentelor. lipsa unei ordini stricte n orice suport de depozitare dosare, fiiere, arhive, etc. LIPSA SPAIULUI PERSONAL mai multe persoane au acces la acelai birou; poziionarea biroului te poate expune ntreruperii colegii solicitndu-i ajutorul pentru lucruri mai urgente ; NERESPECTAREA STRICT A FIEI DE POST exist fia de post pentru fiecare angajat, dar toate au la sfrit meniunea orice alt activitate solicitat aglomerarea cu prea multe sarcini a angajailor STABILIREA PRIORITILOR este neclar; nu se alctuiete la nceputul fiecrei zi o list i un orar cu programarea activitilor, ntreruperi din partea colegilor nu duce la respectarea listei chiar dac e alctuit. edinele n cadrul crora se stabilesc obiectivele pe perioada urmtoare nu au loc cu strictee. IDENTIFICAREA PRIORITILOR trebuie s cedezi prioritilor efilor i, astfel, ntrzii cu propriile sarcini. ATITUDINEA FA DE COLEGI persoanele sritoare i pierd vremea. CLASIFICRI ALE SARCINILOR sunt puini cei care i ierarhizeaz sarcinile de la cele foarte importante i foarte urgente la cele neeseniale.

77

ALTE TIPURI DE NTRZIERI fumatul; sistemele de arhivare nu exist arhive la zi dect n contabilitate (eventual), nu se alctuiesc liste de intrri-ieiri; trasul de timp. COMUNICAREA INTRE DEPARTAMENTE neefectuarea la timp a reparaiilor tehnice; ntrzierile frecvente nerespectarea dead-line-urilor; lipsa comunicrii adecvate telefon, fax, fa n fa, n funcie de conjunctur; edinele lipsa locului, ntreruperile etc.; timpul efilor i pierd vremea cu lucruri care nu trebuie s le fac ei; greelile de orice fel; comunicarea cu cei de pe teren nu pot fi contactai cnd e nevoie; comunicarea cu cei din afara organizaiei; delegarea muncii sarcinile nu se dau ntotdeauna persoanei potrivite; lipsa ordinelor clare nehotrrea.

CONCLUZII Pierderile majore de timp apar tocmai datorit indivizilor i a felului n care percep timpul lor i al celorlali. Pe de o parte, nu li se aduce aminte constant scopul pe care l au ntr-un anumit loc de munc; pe de alta, ei nii gsesc inutil s-i termine treaba mai repede, deoarece pot avea surpriza s li se mai dea de lucru n plus. Trebuie neles ns, c nici un program nu este n totalitate inflexibil. El doar te ajut s i planifici mai bine activitile i s ai sub ochi lista, din ce n ce mai scurt, a ndatoririlor pe care trebuie s le duci la capt.

MANAGEMENTUL STRES-ULUI DEFINIIA STRES-ULUI Din ce n ce mai muli angajatori ncep s acorde o atenie mai mare dect n trecut efectelor produse de stres asupra personalului lor.

78

Ce este stresul? Cea mai potrivit definiie ar suna cam aa: reaciile adverse, n plan psihic i fiziologic, pe care le are o persoan atunci cnd nu este capabil s fac fa solicitrilor la care este supus. Stres-ul este declanat mai puin de problemele externe cu care ne confruntm, ct de modul n care facem fa (sau nu reuim s facem fa) acestor probleme. Astfel, majoritatea oamenilor se confrunt cu o mare diversitate de factori de presiune n cursul ntregii lor existene, iar despre unii s-ar putea spune c sunt stimulai i dau maximum de randament doar cnd se afl sub tensiune, mai ales la serviciu. Dar, din momentul n care ncetm s facem fa n mod adecvat tensiunii, simptomele de stres vor ncepe s-i fac apariia. FACTORI DE STRES ntr-un amplu studiu cu privire la stres, desfurat n anii 1960 (Holmes i Ralick), majoritatea evenimentelor de via puse n legtur cu posibila apariie a stres-ului (de exemplu: decesul soului/soiei, divorul, moartea unei rude apropiate, accidente sau boli ale persoanei n cauz, pierderea locului de munc, pensionarea, schimbarea situaiei financiare etc.) au loc n cadrul existenei casnice i sociale, i nu la serviciu. Performana profesional va fi, dup toate probabilitile, influenat negativ de existena casnic i social. Stresul reprezint o reacie personal i subiectiv la tensiune, deci depinde de percepia fiecrui individ, att asupra dimensiunii problemei cu care se confrunt, ct i a capacitii personale de a-i face fa. Un alt factor de stres la serviciu l constituie modul n care indivizii percep posibilele rezultate ale activitilor lor profesionale, mai ales din punct de vedere al reuitei sau nereuitei relative. n cazul n care rezultatele sunt considerate att incerte, ct i importante (spre exemplu, semnarea unui contract important, elaborarea unui raport crucial, sau pur i simplu abilitatea de a-i face pe plac efului direct), exist mult mai multe anse de apariie a stresului. INDICATORII DE STRES n CADRUL ORGANIZAIEI Stresul poate conduce la; niveluri ridicate de mbolnvire i absenteism; scderea productivitii i incapacitatea de atingere a obiectivelor impuse; creterea ratei accidentelor i a celei de eroare; numr crescut de conf1icte interne ntre angajai; rat exagerat a fluctuaiei de personal. Costurile provocate organizaiei ar putea fi substaniale, deci conducerea superioar are tot interesul s implementeze msuri destinate s reduc nivelul de stres, pentru ca organizaia n ntregul ei s funcioneze corespunztor. Msurile pe care conducerea le poate lua pentru a reduce stresul n rndurile forei de munc, ar putea fie mprite n dou mari categorii:

79

A ) Prevenirea stresului de ctre organizaie definirea posturilor ntr-o manier care s permit un grad maxim de exercitare a competenelor i discernmntului propriu de ctre deintorul postului, incorpornd sarcini suficient de variate i de dificile pentru a-i menine interesul treaz; conceperea activitii astfel nct deintorul postului s aib un anumit grad de responsabilitate, oferindu-i-se suficient autoritate i permindu-i-se s ia parte la deciziile care i influeneaz activitatea; ncurajarea cadrelor superioare n a adopta stiluri participative de conducere; ncurajarea spiritului de echip; ncurajarea comunicrii ntre departamente-sectoare, precum i pe vertical, dea lungul lanului ierarhic managerial, precum i asigurarea unui feedback constructiv ctre fiecare individ (privind rezultatele muncii, evaluarea de personal etc.); delegarea autoritii de decizie n aa fel nct la fiecare nivel al organizaiei oamenii s poat lua parte la deciziile care le inf1ueneaz munca i posibilitile de promovare; dezvoltarea unei culturi organizaionale n care atitudinea fa de angajai este una pozitiv,

B) Msuri de reducere a stresului reducerea numrului de schimbri impuse fiecrui individ sau fiecrei echipe; limitarea complexitii procedurale i de alt natur n executarea sarcinilor; asigurarea posibilitii ca angajaii s-i poat exprima opiniile n faa cuiva ef, colegi, consilieri calificai; asigurarea de faciliti sociale i sportive; asigurarea de faciliti materiale, cum ar fi masa la cantin i grupuri sanitare adecvate.

SERVICII DE CONSILIERE PE PROBLEME DE STRES Consilierea la locul de munc este situaia n care o persoan utilizeaz un set de metode sau competene pentru a ajuta alt persoan s-i gndeasc organizat i s-i asume responsabilitatea propriilor decizii, indiferent dac este vorba de hotrri privitoare la viaa profesional sau la cea privat . Consilierea reprezint un proces n care consilierul l ajut pe clientul su sa : identifice problema; admit care ar fi rezolvarea ideal sau de preferat; ia n considerare modalitile prin care s-ar putea realiza rezultatele dorite.

80

Angajatorii asigur un asemenea serviciu pentru c: atunci cnd angajaii sunt nefericii, nelinitii sau foarte stresai, nu vor fi capabili s dea un randament ridicat la locul de munc, plus c s-ar putea s-i ia mai multe concedii medicale i chiar s-i schimbe serviciul; este n interesul direct al organizaiei s previn o astfel de utilizare neeconomic a resurselor umane de care dispune; asigurarea unor servicii calificate de consiliere poate reprezenta una din modalitile de susinere a performanei angajailor, de realizare a obiectivelor economice.

81