Sunteți pe pagina 1din 41

Introducere

Managementul operaional al produciei reprezint procesul de stabilire contient i de atingere a obiectivelor derivate cu ajutorul funciilor manageriale, n domeniul fabricrii produselor, pregtirii produciei, mecano-energetic, CTC, SDV-urilor, metrologiei, utiliznd n mod eficient resursele umane, materiale, financiare i informaionale. Managementul operaional al produciei este parte component a managementului ntreprinderilor, ntre ele existnd o strns legtur, un schimb reciproc de informaii. Astfel, managementul de ansamblu al ntreprinderii opereaz cu perioade de timp mai mult sau mai puin lungi (an, semestru, trimestru) i are ca drept scop s realizeze legturile ntreprinderii cu exteriorul, fcnd abstracie de aspectele de amnunt ale procesului de producie. Obiectivele fixate de managementul de ansamblu se refer la toate domeniile i laturile activitii economico-sociale ale ntreprinderii: producie, aprovizionare, desfacere, dezvoltare, personal. Spre deosebire de managementul de ansamblu, managementul operaional al produciei se refer numai la verigile organizatorice interne (secii de producie, ateliere, servicii), opereaz cu perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi, schimb de lucru i uneori chiar or) i se ocup n mod special de aspectele de amnunt ale procesului de producie. Ca urmare a operativitii muncii de management, prin instituirea conducerii la nivelul funciilor i activitilor desfurate n ntreprinderile industriale, se pot identifica: managementul operaional al cercetrii-dezvoltrii; managementul operaional al produciei; managementul operaional al activitilor comerciale; managementul operaional al activitii financiar-contabile; managementul operaional al activitii de personal.

Fundamentarea managementul operaional se realizeaz prin managementului strategic i cel tactic, care asigur ndeplinirea obiectivelor unitii n condiii de eficien economic (fig. 1.1)

MANAGEMENT STRATEGIC

MANAGEMENT TACTIC

MANAGEMENT OPERAIONAL

al cercetriidezvoltrii

al produciei

al activitii comerciale

al activitii financiar contabile

al activitii de personal

Fig.1.1 Fundamentarea managementului operaional prin managementul strategic i cel tactic

Managementul operaional al produciei se realizeaz n etape care se interfereaz i se condiioneaz reciproc (fig.1.2). n contextul aciunilor omogene, complementare sau convergente, orientate n direcia realizrii obiectivelor propuse, managementul operaional ndeplinete urmtoarele funcii: 2

funcia de informare, funcia de fundamentare a normativelor necesare repartizrii n timp i spaiu a sarcinilor de producie, funcia de elaborare a programelor de producie operative, funcia de urmrire i reglare operativ a produciei.

MANAGEMENT STRATEGIC

MANAGEMENT TACTIC

IMPLEMENTARE PLANURI I PROGRAME

OPERARE

MSURI

ESTIMARE

CONTROL

CORECTIVE

ABATERI

Fig.1.2 Managementul operaional etape i interferene cu managementul strategic si managementul tactic

Funcia de informare se refer la fluxul de informaii ascendent i descendent ce se stabilete ntre compartimentul de programare, pregtirea i urmrire a produciei (P.P.U.P.) i 3

celelalte compartimente din ntreprindere. Spre exemplu, compartimentul P.P.U.P. primete de la compartimentul de pregtire a fabricaiei informaii referitoare la structura produselor ce trebuie executate, la tehnologic etc., de la verigile de producie primete informaii cu privire la mrimea capacitilor de producie, starea tehnic a utilajelor i instalaiilor etc.. Prin prelucrarea informaiilor primite, compartimentul P.P.U.P. elaboreaz o serie de documente ce servesc la declanarea produciei. Totodat, compartimentul P.P.U.P. constituie o surs de informare a altor compartimente, inclusiv cele aparinnd managementului de ansamblu. Funcia de fundamentare a normativelor necesare repartizrii n timp i spaiu a sarcinilor de producie are un coninut complex i include probleme de stabilire a ritmurilor de fabricaie, a mrimii loturilor de fabricaie, de calcul a duratelor ciclurilor de fabricaie etc.. Prin aceste normative se pun bazele repartizrii n timp i pe executani a sarcinilor de producie. Funcia de elaborare a programelor de producie operative cuprinde probleme referitoare la desfurarea sarcinilor de producie din programul de producie anual al ntreprinderii pe perioade scurte de timp i pe verigi de producie. Coninutul acestei funcii se refer la o categorie de probleme complexe, cum sunt: stabilirea sarcinilor fizice, ordonanarea fabricaiei, determinarea termenelor de ncepere a execuiei operaiilor tehnologice, repartizarea operaiilor pe locuri de munc. n procesul de elaborare a programelor de producie operaionale se asigur echilibrul ntre verigile de producie care concur cu executarea sarcinilor programate, ceea ce nseamn c prin aceast funcie se pun bazele unei activiti ritmice nentrerupte. Funcia de urmrire i reglare operaional a produciei are un caracter preventiv i const n aceea c, pe baza unui control sistematic, descoper la timp cauzele care genereaz abateri de la desfurarea normal a procesului de producie. Prin activitatea de reglare programele de producie operative sunt reactualizate sub aspectul volumelor, termenelor i ordinei de execuie. Totodat se stabilesc msuri pentru recuperarea ntrzierilor n realizarea programelor de producie operaionale. Ca domeniu distinct al ntreprinderilor, n special industriale, managementul operaional al produciei poate fi abordat ca un sistem, (intitulat sistemul managementului operaional al produciei) structurat pe subsisteme i cu variabilele specifice acestuia (fig.1.3). Referindu-ne la structura sistemului, se pot evidenia n cadrul acestuia trei subsisteme, astfel: - subsistemul de elaborare a programelor de producie; - subsistemul de lansare n fabricaie; subsistemul de control al ntreprinderii programelor de producie.

c1 u1 u2 : um

c2

.....

cr y1 y2 : yn

SISTEMUL MANAGEMENTULUL OPERAIONAL AL PRODUCIEI

z1

z2

.....

zp

Fig.1.3 Sistemul managementului operaional al produciei

O atenie deosebit trebuie acordat variabilelor sistemului, clasificate n: variabile de intrare, variabile de ieire, variabile perturbatoare i variabile de comand. S considerm c sistemului de management operaional al produciei i sunt specifice variabilele de intrare u1, u2, .... um, variabilele de ieire y1, y2, ... yn, variabile perturbatoare z1, z2, ... zp, variabile de comand c1, c2, ... cr (fig.1.3). Aceasta se caracterizeaz prin urmtoarele mulimi:

U = (u1,u2,...,um)={uk} , k = 1,2, ...,m Y = (y1,y2,...,yn) = {yq} , q = 1,2, ...,n Z = (z1,z2,...,zp) = {zl} , l = 1,2, ...,p C = (c1,c2,...,cr) = {cs} , s = 1,2, ...,r Plecnd de la considerentul c sistemul luat n discuie este dinamic, timpul va fi implicit asociat variabilelor: U(t) = [u1(t),u2(t),...,um(t)] = {uk(t)} ,k = 1,2,...,m Y(t) = [y1(t),y2(t),...,yn(t)] = {yq(t)} , q = 1,2,...,n Z(t) = [z1(t),z2(t),...,zp(t)] = {zl(t)} , l = 1,2,...,p C(t) = [c1(t),c2(t),...,cr(t)] = {cs(t)} , s = 1,2,...,r

O asemenea notaie arat c fiecare component a variabilelor u, y, z, c are valori diferite ale timpului. n continuare se prezint variabilele sistemului, punnd n eviden modul de concretizare a acestora. Variabilele de intrare provin din majoritatea activitilor desfurate n ntreprinderea industrial, astfel: - activitatea de planificare, variabilele se refer la: capacitatea de producie pe subuniti structurale de fabricaie, fora de munc programat i indicii de utilizare a capacitilor i forei de munc; - activitatea de pregtire tehnic a fabricaiei, creia i sunt specifice urmtoarele variabile: fazele de pregtire i execuie, structura produselor pe articole componente, cantiti de articole pe produs, operaiile tehnologice pe articol i nlnuirea lor, ordinea de montaj a articolelor i timpul urmat pe articol, categoria lucrrii, formaia de lucru, norma de servire i consumurile specifice; - activitatea de ntreinere, reparare utilaje i gospodrirea energiei: intervalul mainilor i utilajelor existente, ntreruperi programate n funcionarea utilajelor, restricii de energie; - activitatea de aprovizionare: stocuri de materii prime i materiale, modaliti de aprovizionare; - activitatea de desfacere: denumirea i identificarea produsului, cantitatea contractat, termenul de livrare; - activitatea de personal retribuire: numrul mediu scriptic pe meserii, prezena zilnic a personalului pe locuri de munc, categoria de ncadrare a muncitorilor; - activitatea de control tehnic de calitate: certificarea calitii articolelor, cantiti de articole i produse de remaniat, cantitatea de articole i produse rebutate, rezultatul analizelor efectuate. Variabilele de ieire se concretizeaz n informaii cu privire la cantitile de produse executate pe intervale reduse de timp i subuniti structurale de fabricaie, cantitile de materii prime necesare ndeplinirii programelor de producie, abateri de la tehnologia stabilit etc.. Variabilele perturbatoare, care acioneaz constant asupra sistemului de management operaional al produciei, se refer la: modificarea sau decalarea termenelor de livrare, cereri suplimentare de produse lansate n fabricaie, renunarea la unele produse, cderi ale utilajelor, absena personalului i altele. Variabilele de comand reprezint complexul de decizii operative care au ca scop meninerea funcionalitii sistemului n condiii de eficien. Analiza sistemului de management operaional al produciei impune, totodat, luarea n considerare a strii sistemului, ca o caracteristic a acestuia ntr-un moment al funcionalitii sale. Cum un asemenea sistem poate avea o mulime de stri admisibile, se poate spune c starea sistemului n momentul t reprezint vectorul n spaiul strilor sistemului. n acelai timp, starea sistemului supus analizei exprim msura n care acesta este capabil s ating un anumit nivel de performan, o mare importan n studiul sistemului avnd-o strile iniial i final ale acestuia.

colile de management i contribuia lor la Managementul Operaional

Managementul empiric a aprut odat cu diviziunea muncii i traiul omului n grupuri organizate. nainte de a se cristaliza ca tiin, drumul parcurs de management a fost de la o form embrionar manifestat o dat cu constituirea primelor colectiviti umane n comuna primitiv, pn la nceputul secolului XX cnd Henry Fayol i Frederich Taylor prin lucrrile Administraia industrial i general, respectiv Principiile managementului tiinific au analizat de o manier tiinific, pentru prima dat, procesul de management i sistemul de management, elabornd un set de reguli, principii i metode de conducere tiinific. Studiul literaturii de specialitate n domeniul managementului reliefeaz existena unor multiple clasificri ale colilor de management, grupate dup principiile i natura conceptelor utilizate cu precdere. n opinia specialitilor romni, sunt considerate 5 curente sau coli principale: clasic (tradiional), sociologic (behaviorist sau comportist), cantitativ, sistemic i contextual. 1. coala clasic (tradiional) este reprezentat de F.W. Taylor, considerat fondatorul tiinei managementului, care n lucrarea sa The Principles of Scientific Management publicat n anul 1911 arta c sistemul managementului tiinific implic o revoluie complet a strii de spirit a muncitorilor i n acelai timp o revoluie a strii de spirit a celor care sunt de partea conducerii, identificnd urmtoarele principii fundamentale ale managementului: * Studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasificarea i transformarea acestora n legi tiinifice; * Selecia tiinific a muncitorilor, perfecionarea calitii i cunotinelor acestora; * Punerea n aplicare a studiului muncii de ctre muncitori tiinific antrenai; * Repartizarea aproape egal a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori i manageri; * Realizarea cooperrii ntre oameni, n locul individualismului haotic.

Ali reprezentani de seam ai acestei coli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank i Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel. Unii autori l consider pe pe Henry Fayol adevratul printe al managementului, un industria francez care a scris lucrarea Administration Industrielle et Gnrale, n care a delimitat funciile managementului i funciunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului i a identificat atributele managerului. n opinia sa, funciile managementului, funciunile organizaiei i atributele managerilor sunt: a. Funciile managementului: a prevedea (a evalua viitorul i a-l pregti), a organiza (a ntreprinde, a dota o ntreprindere cu materiale, utilaje, capital i resurse umane pentru a putea funciona), a comanda (a trage cele mai mari foloase de la cei care formeaz unitatea n interesul ntreprinderii), a coordona (a realiza armonia ntre toate componentele ntreprinderii, pentru a-i facilita funcionarea i succesul) i a controla ( a verifica dac totul se petrece conform programului adoptat i principiilor amise); b. Funciunile organizaiei: tehnic, financiar, comercial, contabil, de securitate i managerial; c. Atributele managerilor: caliti fizice (sntate, vigoare), mentale (abilitatea de a nelege i a nva, judecat, vigoare mental i adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, iniiativ, loialitate, tact i demnitate), educaionale (autoperfecionare) i experine (vechime n munc). d. Principiile managementului1: * Diviziunea muncii bazat pe specializarea pe care economitii o consider necesar pentru creterea eficienei; * Autoritate i responsabilitate. Fayol consider autoritatea ca o combinaie ntre competena dat de poziia managerului i cea dat de trsturi ale personalitii (inteligen, experine, trsturi morale); * Disciplin, ordine, echitate, iniiativ, stabilitate, echilibru, spirit de echip; * Unitatea de comand prin care nelege ca fiecare salariat s primeasc ordine de la un singur superior; * Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile s porneasc din vrful ierarhiei;
1

Zorlenan T. i colectiv Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 44-45

* Subordonarea intereselor individuale celor generale; * Remunerarea care trebuie s aduc un maximum de satisfacii att executanilor ct i managerilor; * nlnuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul superior i cel inferior al managementului. n concluzie, meritul principal al colii clasice l reprezint contribuia decisiv la conturarea tiinei managementului, delimitarea funciilor manageriale i funciunilor organizaiei i elaborarea unor principii tiinifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea funciunilor de organizare i producie, neglijndu-se elementele de natura resurselor umane i a relaiilor firmei cu mediul ambiant. 2. coala sociologic (behaviorist, comportist) este reprezentat de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Glinier, H. Maslow i se caracterizeaz prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul plan n procesul de management, stabilind un set de principii, reguli i metode care s asigure valorificarea superioar a potenialului uman. Caracteristica dominant studiilor comportiste este utilizarea conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum sunt: sistemul de valori, comportament individual i organizaional, aptitudini, personalitate, caracter, temperament, leadership, cultur organizaional, sociogram, studiul grupurilor, dinamica de grup, etc. Dac coala clasic aborda mecanicist structura organizatoric, prin luarea n considerare numai a relaiilor formale care decurg din documentele de formalizare a acesteia, coala sociologic investigheaz aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal i autoritatea informal. n cadrul acestei coli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare i sistem motivaional, tipuri de manageri i stiluri de management, managementul participativ, cu scopul de a identifica noi modaliti de cretere a eficienei activitii economice prin stimularea i motivarea resursei umane. Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea c n exercitarea funciilor managementului, managerii pornesc de la o anumit opinie asupra naturii i comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X i Y2: Teoria X are la baz urmtoarele premise:
2

Zorlenan T. i colectiv Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 46

Fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o dac ar putea; Datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, ameninai sau pedepsii pentru a-i determina s munceasc; Omul mediu prefer s fie condus, evit rspunderea, are amiie relativ redus i mai presus de orice vrea s fie linitit; Omul mediu este egoist i indiferent la necesitile organizaiei din care face parte; Omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale. Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise: Consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar ca odihna i distracia; Omul mediu nva nu numai s accepte, s ndeplineasc sarcini i si asume responsabiliti, ci i s i le asume din proprie iniiativ; Omul mediu nu dorete s-i maximizeze doar avantajele economice, ci i pe cele de natur psihosocial; Controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanilor la realizarea obiectivelor. Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, n timp ce adepii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative de conducere. Pornind de la cele dou teorii, un alt reprezenatnt al colii sociologice, Octav Glinier a elaborat teoria Z ca o combinaie a celor dou. n concluzie, coala sociologic se caracterizeaz prin: Situarea n prim planul cercetrilor a factorului uman; Evidenierea importanei stimulentelor de natur psihosocial asupra creterii performanelor organizaiei; Promovarea unui stil de management participativ; Evidenierea elementelor de natur informal, a grupurilor informale i organizrii informale. 10

3. coala cantitativ este reprezentat de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy i se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de management, prin creterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic i statistic. Studiile elaborate n coala cantitativ s-au concentrat asupra activitii de producie, a funciilor de previziune i organizare, meritele principale constnd n adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerinele practicii economice, conferind un plus de rigurozitate i precizie analizelor manageriale i soluiilor strategice propuse. 4. coala sistemic reprezint de fapt o sintez a colilor precedente, fiind un rezultat al creterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale i nu numai. La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem, care reprezint un ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de intercondiionare, a crui funcionare permite atingerea unor obiective. Aadar, organizaia de tip economic, firma, este vzut ca un sistem complex (productiv, social, economic) aflat n strns interdependen cu mediul ambiant. Dintre reprezentanii acestei coli, enumerm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc. Aportul major al acestei coli este abordarea firmei ntr-o viziune sistemic, multidisciplinar i identificarea unor modaliti de cretere a eficienei economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant i nu n ultimul rnd prin accentul pus pe relaiile dintre elementele de baz ale sistemului. 5. coala contextual Dei multi autori consider contemporan coala sistemic, un grup de manageri, consulatani i cercettori ai secolului XXI, au fondat coala contextual care are la baz premisa c nu exist reeta succesului n management, respingnd cu fermitate ideea formulrii unor principii, metode i tehnici de conducere universal valabile. coala contextual recomand fiecru manager s identifice contextul n care evolueaz firma pe care o conduc i s aleag acele metode i instrumente sau s respecte acele principii i reguli care sunt adecvate, compatibile cu situaia respectiv. Cu alte cuvinte, s alegi soluia potrivit la momentul potrivit, fr a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomand tiina managementului. Chiar dac de exemplu, un stil de management participativ este recomandat de tiina managementului n defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa n orice situaie nu garanteaz succesul. ntr-un anumit context, un stil de management autoritar poate fi eficient de exemplu n condiiile n care angajaii unei firme 11

nu-i asum responsabiliti, nu au iniiativ, sunt delstori i sunt antrenai doar de stimulente materiale. n concluzie, acelai stil de management practicat n contexte diferite, poate avea consecine diametral opuse.

12

Contribuiile lui Frederick Winslow Taylor la Managementul Operaional

Frederick Winslow Taylor a exercitat o influen profund n domeniul muncii n secolul al XX-lea, fiind un om multilateral i extreme de inteligent. Inventator al aanumitului ,,management tiinific", Taylor a fost cel mai mare aprtor al produciei de serie, partizanul nfocat al msurrii i controlului, bogtaul care credea c tie i nelege mai bine ca oricare altul ce se ntmpl pe linia de fabricaie. Taylor a copilrit n Philadelphia. n adolescen, a ntreprins o obinuit cltorie n Europa, care a durat 3 ani. ntors acas la vrsta de 18 ani, Taylor i-a fcut ucenicia la o fabrica de pompe cu abur din Philadelphia, Enterprise Hydraulic Works. Urmtorul pas n carier l-a reprezentat Midvale Steel Company, unde a devenit inginer ef. Dup aceea, a ndeplinit funcia de manager general la fabrica de hrtie din Maine care inea de Manufacturing Investment Company. n 1893 s-a mutat la New York i a intrat n afaceri ca inginer consultant. Taylor a urmat cursurile Institutului de Tehnologie ,,Stevens" din Hoboken, statul New Jeresey. Acesta fusese nfiinat recent, iar pe atunci era condus de primul su rector, Henry Morton. Morton urmrea s modernizeze tehnologia construciilor de maini i punea accentul pe o pregtire multilateral care se potrivea numeroaselor aptitudini ale lui Taylor. Ct a lucrat i a studiat, Taylor a realizat extraordinar de multe invenii i inovaii. Faptul cel mai demn de remarcat este c, n colaborare cu metalurgistul Maunsel White, a creat procedeul Taylor-White de tratare a oelului de scule, care a revoluionat modul de prelucrare prin achiere a metalelor i a permis dezvoltarea tehnicilor de producie de serie. Neobosita inventivitate a lui Taylor s-a materializat ntr-un numr de peste 40 de patente i i-a adus o avere considerabil. O alt invenie a fost ,,aparatul pentru mutarea copacilor plantai i a altora asemenea", realizat n 1909, un model revoluionar de ,,ciocan mecanic", construit pentru Midvale Seet Company la sfritul anilor 1880, un aparat pentru fabricarea bilelor de mcinat 1900 i o ,,ser nclzit pentru vie i alte plante"(1907). Taylor fcea de asemenea sport. La campionatul de tenis al SUA din 1881 a ctigat titlul n proba de dublu. Nemulumit de rezultat, el i-a proiectat propria rachet de tenis care semna cu o lingur. Dup aceea i-a ndreptat atenia ctre golf. La fel ca ali muli juctori de-a lungul timpului i el a avut probleme cu loviturile scurte. Cum pe atunci nu existau nici maietri ai golfului care s poat fi consultai, Taylor a ncercat s rezolve problema apelnd la propria lui inventivitate. Aa a realizat o cros scurt n forma de Y, probabil prima ncercare fcut de cineva cu scopul de a elimina micrile greite care duceau la ratarea loviturilor scurte, dup aceea, s-a ocupat de poriunile din jurul gurilor de pe terenul de golf. La reedina familiei sale din Chestnut Hill, statul Pennsylvania, a nceput s fac experiene cu diferite 13

tipuri de iarb n zonele din jurul gurilor. Necazul era c, nainte de apariia aspersoarelor, creterea ierbii depinde de ploaie. Taylor a crezut c poate rezolva problema alimentnd zona respectiv a terenului nu cu ap de ploaie, ci cu apa de sub suprafaa solului. Taylor avea o pasiune pentru ordine i eficien, la facultate era ncntat de buna ntocmire a clasificrii Dewey i a indicelui tematic pentru biblioteci. ,,Nu era acel nivelator implacabil pe care i-l inchipuiau unii", spunea unul dintre discipolii si, Henry Gantt, ,,ns credea realmente c viaa trebuie s fie trait muncind ct mai asiduu i c acest lucru, pe lng faptul c aduce recompense financiare mai mari, sporete utilitatea i fericirea oamenilor. n centrul concepiei lui Taylor despre munc se afla teoria sa cu privire la creterea productivitii i eficienei activitii profesionale. Aceasta era ct se poate de simpl. Taylor a fost primul i cel mai sincer adept al sistemului bazat pe comand i control. n cartea sa aprut n 1911. ,,Principiile managementului tiinific", Taylor arat cum vede el mbuntirea performanelor: 1. Gsii, s spunem, 10-15 oameni (preferabil din mai multe uniti i din pri diferite ale rii) care se pricep s efectueze munca pe care o analizai. 2. Observai ordinea exact a operaiunilor sau micrilor elementare pe care le face fiecare, precum i instrumentele pe care le folosete fiecare. 3. Msurai cu un cronometru timpul necesar efecturii fiecruia dintre aceste micri elementare i apoi alegei cel mai rapid mod de realizare a fiecrui element al muncii. 4. Eliminai toate micrile greite, pe cele lente i pe cele inutile. 5. Reunii i ordonai micrile cele mai rapide i mai bune, precum i cele mai bune instrumente. Aceast analiz detaliat a sarcinilor individuale a ajuns s fie cunoscut sub numele de ,,management tiinific". Dup ce identifica fiecare micare i aciune pe care le implica efectuarea unei munci, Taylor putea determina timpul optim necesar ndeplinirii unei sarcini. narmat cu aceste informaii, managerul putea stabili dac o persoan si face meseria. ,,n esent, managementul tiinific presupune o revoluie mental total n ceea ce-l privete pe muncitor, indiferent de unitatea sau domeniul n care lucreaz el, o revoluie mental total in ceea ce privete modul n care aceti oameni i ndeplinesc obligaiile de serviciu, fa de tovarii lor i faa de patronii lor", scria Taylor. Umilul angajat era privit ca un robot. Motivaia a luat forma muncii in acord, ,,Trebuie s recunoatem, orict ar fi de dureros, c modelul nostru nu reclam nicio iniiativ din partea omului. Nu ne interesiaz iniiativa lui", spunea Taylor francheea lui tipic. Angajailor trebuia s li se spun care este cel mai bun mod de efectuare a unei munci, si apoi acetia trebuiau s-o execute ntocmai. ,,Fiecare angajat trebuie s primeasc n fiecare zi instruciuni clare i precise la ceea ce are de fcut i cum trebuie s procedeze, iar aceste instruciuni trebuie urmate ntocmai, indiferent c sunt bune sau rele", considera Taylor. Nu este surprinztor faptul c aceste idei n-au fost ntotdeauna bine primite-in 1911, introducerea metodelor lui Taylor a provocat o greva la o fabric de muniii administrat de armat.

14

Taylor practica ceea ce propovduia i aplica teoriile proprii la toate aspectele vieii sale. ntr-o carte scris despre el se arta: ,,Personalitatea lui Taylor transpare cu o deosebit claritate din scrierile sale. Obsesia lui real de a controla ceea ce se ntmpla n jurul su se exprima n tot ceea ce fcea acas, n grdin, pe terenul de golf; pn si plimbarea de dupamiaz nu era o treab fcut la ntmplare, ci trebuia s fie atent planificat si s se desfoare conform planului. Nimic nu era lsat la voia ntmplrii dac exista o posibilitate de a evita acest lucru. Era cumpnit cu grija fiecare aciune personal, era luat in calcul fiecare eventualitate si se luau toate msurile necesare pentru a prentmpina producerea unor evenimente nedorite. Dac, se putea observa la el o mare suferin interioar, suferina care se exprima uneori sub forma unui acces de furie, alteori sub forma unei adnciri in gnduri rele. i d impresia unei personaliti rigide, nesigure, nspimntate pn la disperare de necunoscut i imprevizibil, capabile s nfrunte lumea cu senintate numai dac s-a fcut tot ce se putea pentru a ine lumea la locul ei i pentru a prentmpina orice situaie care i-ar fi putut strica planurile atent i minuios elaborate." i totui nu poate fi pus la ndoial influena pe care gndirea lui Taylor a avut-o asupra unui public foarte larg. Printre amatorii lui s-au numrat Mussolini i Lenin, dar i mii de oameni de afaceri obinuii. Este extraordinar faptul c un discurs inut de Taylor la New York n 1914 a atras un public de 69.000 de persoane. ,,Managementul tiinific"producea efecte in toat lumea. n Japonia a fost un bestseller, anticipnd disponibilitatea japonezilor de a adopta cele mai recente idei occidentale. Bun sau rea,moral sau amoral,concepia lui Taylor cu privire la viitorul industriei a fost exact. ,,n trecut, omul era pe primul loc. n viitor, sistemul va fi pe primul loc", spunea el, i aa s-a i ntmplat. Un loc central n cadrul acestuia l ocupa ns rolul managerului. ,,Managementul tiinific" a sporit rolul managerilor si a negat rolul muncitorilor. narmai cu informaiile obinute prin metode tiinifice, managerii dictau condiiile. ,,tiin, nu empirism", spunea Taylor. Deciziile maitrilor, bazate pe experien i intuiie, nu mai erau considerate importante. Angajailor nu li se mai ngduia s aib idei sau sim de rspundere. Datoria lor era pur i simplu aceea de a face exact ceea ce-i spunea atotvztorul i atotcunosctorul manager. Poate vi se pare c este vorba despre un management dictatorial, un management din alte vremuri. Cu toate acestea motenirea lui Taylor triete mai departe. ,,n pofida caracterului nvechit al premiselor lui Taylor, nu renunm la sistemul lui, cu toate neajunsurile inerente utilizrii unui sistem care se bazeaz pe premise nvechite. O prere mai favorabil cu privire la opera lui Taylor a exprimat Tom Stewart de la revista Fortune n cartea sa despre ,,Capitalul intelectual", o tem care nu ne-am atepta s aib legtur cu Taylor. ,,Taylorismul. nu numai c a dat rezultate, dar timp de mai multe decenii, a dat rezultate extraordinare", spuse Stewart. ,, Esena taylorismului nu const doar n munca de rob, repetiia continu i trasarea strict a sarcinilor. Acest om a fost genial prin faptul c a insistat ca managerii s foloseasc att cunotinele pe care le au, ct i biciul:s ia o activitate complex, s reflecteze la ea i s gseasc modaliti de a executa mai uor, mai repede, mai bine.

15

Deci este greu de acceptat faptul c Taylor ar fi contribuit la creterea ,,demnitii muncii", merit reinut ideea lui Stewart potrivit creia Taylor a fost un produs al vremii sale. Aportul lui a fost semnificativ, deoarece i-a ncurajat pe gnditori s reflecteze la natura muncii i la modul optim n care oamenii i resursele pot fi gestionate. Pentru prima oar, teoreticienii au nceput s acorde serios atenie problemei muncii. Dei conceptele lui Taylor sunt privite n prezent intr-o lumin de obicei negativ, originalitatea ideilor lui i importana acestora nu pot fi puse la ndoial. Peter Drucker, recunoscnd c managementul tiinific este ,,una dintre marile idei eliberate i deschiztoare de drumuri", i identifica i prile slabe n ,,Practica managementului": ,, Managementul tiinific, n pofida succesului su mundan, nu a reuit s rezolve problema managementului oamenilor si al muncii. Aa cum se ntmpl att de des n istoria ideilor, unul ingineresc si altul filozofic." Drucker consider c, din punct de vedere ingineresc, nu se inea cont de faptul c ,,a demonta i a asambla sunt doua lucruri diferite. Este profund netiinific ca ele s fie confundate." Cellalt neajuns, spunea Drucker, a constat n a nu recunoate faptul c ,,planificarea i execuia sunt pri separate ale aceleiai activiti; nu sunt activiti separate". Fr ndoial c taylorismul este nc viu. Institutul de Tehnologie ,,Stevens" din Hoboken, statul New Jersey,este custodele motenirii intelectuale lsate de Taylor. Institutul a primit prin testament o donaie considerabil de la fiul adoptiv al lui Taylor,Robert. Dar lucrul cel mai important este c i-au fost oferite toate documentele lui Taylor i crile din biblioteca personal. In cursul vietii sale Taylor a avut cinci publicatii : - Notes on belting-1894; - A piece-rate system -1895(Rata de-o bucata de sistem); - Shop management- 1903 (Magazin de gestionare); - On the art of cutting metals -1906 (Arta de taiere a metalelor); - Principles of Scientific Management -1911 (Principiile managementului stiintific).

16

Contribuiile lui Laurence Henry Gantt la Managementul Operaional


A fost un inginer mecanic american i consultant de management , care este faimos pentru dezvoltarea diagramei Gantt n 1910. I-a ntalnit pe Barth i Taylor n1887 la Mitvale Steel Company, iar dupa anul 1901 el si creaza propria firm de consultan. Ca i Taylor, el promoveaz cooperea armonioas dintre manageri i muncitori, subliniind importana procesului de nvatare i apreciind c n toate problemele de management elementul uman rmne cel mai important. Diagramele Gantt au fost angajate pe proiecte majore de infrastructur, inclusiv Barajul Hoover i autostrada Interstate i continu s fie un instrument important n managementul de proiect . Gantt a fost contemporan dar i coleg cu Taylor la Bethlehem Steel Company. Dei multe din ideile lui Taylor despre managementul tiinific au fost acceptate de Gantt, acesta era de parere c muncitorului nu i se ofera suficient consideraie.

Gantt a descoperit c de ndat ce un muncitor a descoperit c si poate realiza sarcina repartizat, urmeaz rapid odihna. O folosire mai buna a timpului a fost realizat de sefii de echip, pentru c ei erau cautai de acei indivizi care aveau nevoie de instruciuni suplimentare sau ajutor pentru mainile defecte. Astfel, supravegherea se mbunatete, defectrile echipamentelor erau minimizate, iar ntrzierile erau evitate de toi cei implicai. n cele din urm muncitorii individuali au nvat s trateze fara ajutor problemele de rutina. Sistemul de bonusuri al lui Gantt, a permis oamenilor s mbuntaeasc timpul alocat realizarii unei sarcini specifice.

Abordarea lui Gantt legat de managementul tiinific a lasat o anumit discreie i ceva iniiativa muncitorilor, idee complet diferit de cea a colegilor sai: Taylor sau soii Gilbreth. Dei ideile sale referitoare la recompensarea forei de munca, au facut din Gantt o figura notabil n acele zile, n prezent Gantt este mult mai cunoscut datorit diagramelor sale (Gantt Charts).

17

Diagrama Gantt a fost iniial organizat pentru a indica n mod grafic masura sau gradul n care sarcinile au fost ndeplinite. O astfel de diagrama a fost divizat pe orizontal n ore, zile sau sptmni cu sarcina marcat cu un segment dreptunghiular de-a lungul numrului de ore sau zile ce corespunde realitii.

Cantitatea de activiti sau sarcini realizate, este prezentat de un alt segment dreptunghiular paralel cu primul. Este usor ca utilizand o astfel de diagram s compari performana actual obinut cu cea planificat.

H.L. Gantt, el mpreun cu Taylor au fost nu numai tovarsi de idei ci i colaboratori dar i colegi de scoal. H.L. Gantt a patruns n esena companiei lui Taylor, dei uneori avea pareri diferite, a devenit discipolul acestuia. A publicat peste 150 de titluri dintre care 3 cri importante a inut mai multe conferine la A.S.M.E. unde a devenit vicepreedinte n 1914. A elaborat un sistem de salarizare n acord. Acesta garanta salariul n cazul nendeplinirii. Odat cu introducerea acestuia producia a nceput s se dubleze. Acesta consider c muncitorii sunt variabila cheie n obinerea unei productiviti maxime a muncii i ca toate celelalte variabile trebuie s se adapteze la acetia. Una dintre lucrrile lui Gantt Pregtirea muncitorilor n condiiile industriei i cooperrii s-a bucurat de o apreciere pozitiv din partea multor specialiti pentru aspectele umane ale managementului i muncii. H.L. Gantt a ridicat pe o noua treapt bazele managementului. El a trecut de la statistica managementului la dinamica acestuia. Gantt a acordat o atenie deosebit rolului important pe care-l are tiina pentru management. Potrivit lui, pentru atinge un nalt nivel de productivitate i de eficient n producie, managerii trebuie s supun fiecare detaliu al procesului de munca aceleai analize temeice ca n chimie i filozofie. n anul 1989 revista Advanced Management a publicat articolul Teoria lui H. Gantt privind organizaia consacrat celei de-a 40 a comemorri a morii acestuia. Problemele de care s-a ocupat Gantt le-a demunit democratizarea managementului industriei. El a considerat aceasta ca fiind unul dintre cele mai importante elemente ale managementului tiinific.

Gantt s-a nscut n Calvert County, Maryland .A absolvit coala McDonogh n 1878 i apoi a continuat la Stevens Institute of Technology din New Jersey .Apoi a lucrat ca profesor i ca raportor nainte de a deveni inginer mecanic. n 1887, el s-a alturat lui 18

Frederick W. Taylor n aplicarea principiilor de management tiinifice pentru activitatea lor de la Midvale Steel i Bethlehem Steel, unde a lucrat cu Taylor pn n 1893. Mai trziu n cariera sa, n calitate de consultant de management, dup inventarea diagramei Gantt-a proiectat, de asemenea, " sarcina i bonus sistem de plat a salariilor i metode suplimentare de msurare a eficienei i productivitatea lucrtorilor . Henry Gantt este listat sub Stevens Institute of Technology Alumni. Societatea American a Inginerilor Mecanici (ASME), acord o medalie annual n onoarea de Laurence Henry Gantt. Motenirea lui Henry Gantt asupra managemenului de producie este urmtoarea:

Diagrama Gantt :acceptat ca un instrument de management important astzi,

acesta ofer un calendar grafic pentru planificarea i controlul de munc, i nregistrarea progresului ctre etape ale unui proiect. Diagram are o variaie modern, programul de evaluare i de revizuire Tehnica (PERT).

Eficiena industrial: eficiena industrial pote fi produs numai prin aplicarea

de analize tiinifice la toate aspectele legate de lucrrile n curs. Rolul managementului industrial este de a mbunti sistemul prin eliminarea anselor i accidente.

Sarcina i bonusul de sistem: E legat de bonus pltit pentru manageri la ct de Responsabilitatea social de afaceri: El a crezut c afacerile au obligaii la

bine au nvat angajaii lor pentru a mbunti performana.

bunstarea societii n care i desfoar activitatea.

19

Contribuiile lui Henry Fayol la Managementul Operaional


Henry Fayol s-a nscut in anul 1841 si a decedat in 1925.Este cunoscut ca parintele teoriei moderne a managementului,considera ca a conduce inseamna a prevedea,a organiza, a da dispozitii,a coordona si a controla,aceasta afirmatie este si prima definitie in limba franceza a managementului data de Henry Fayol.Inainte de a deveni un manager de succes si un influent teoretician al administratiei,francezul Fayol a fost un bun inginer,care a reusit sa reduca riscurile de incendiu in minele de carbuni. Activitatea lui Fayol ,care a sustinut nasterea unei stiinte a administratiei intreprinderii,se regaseste in continuarea celei de administrare a afacerilor publice. La intrebarile puse privind domeniul initial de aplicare,numeroase lucrari ne fac sa rspundem ca originile managementului pot fi regasite atat in administratie,cat si in intreprindere.Primii teoreticeni in management se preocupa de organizatiile publice.In conceptia lui Fayol,acestea sunt intreprinderi care nu au obiective monetare. Fayol in Administratie industriala si generala pune accent pe metodele de management,descompunand diferite elemente ale functiei administrative: previziune, organizare, comanda, coordonare, control si degajand astfel o serie de principii necesare bunului sau mers.Spre deosebire de Taylor,el refuza diviziunea autoritatii,care ar fi sursa de confuzie si de dezordine,dar accepta o relativa autonomie a lucratorilor la nivelul executiei. El pune accent pe schema organizarii(organigrama)-o schema grafica a organizatiei,continand linii ale autoritatii si responsabilitatii si modul in care ele se conecteaza-pe care el a vazut-o ca principalul instrument al managementului.Imbratisand conceptul unitatii de comanda,conform caruia fiecare angajat primeste ordine numai de la superiorul sau ierarhic,Fayol considera ca oricine,in orice tip de organizatie,ar trebui sa-si cunoasca pozitia in organigrama,ca managerii cu puterea lor de a da ordine si cu obligatia de a fi ascultati,trebuie sa accepte responsabilitatea actiunilor lor si ca este extrem de important sa existe un personal de ajutor pentru corespondenta si planificare,ca si pentru control si imbunatatiri.Vederile lui Fayol,apropiate de ale lui Taylor,erau totusi mai concentrate pe probleme ale psihologiei umane,ca nevoia spiritului de corp comun al unei organizatii. Aceste vederi nu erau bazate pe observatie stiintifica,ci pe experienta sa reusita de admin istrator si el este apreciat mai ales pentru abordarea formal-rationala a administratiei. n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca: eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Prima functie care o gsim la Henry Fayol este functia de previziune,dupa altii specialisti este numita si de planificare.Aceasta functie cuprinde un ansamblu de activitatii

20

prin care se asigura identificarea tendintelor existente,prefigurarea proceselor si fenomenelor viitoare,stabilirea obiectivelor de indeplinit si a resurselor necesare. Daca vom considera organizatia sub forma unei piramide in 3 niveluri,putem defini piramida planificarii cu trei tipuri de activitati de planificare(strategic,tactice si operationale),carora le corespund trei tipuri de competente manageriale(conceptuale,manageriale sau administrative si tehnice). In procesul de manifestare a functiei de previziune se disting 4 componente: elaborarea prognozei sau strategiei intreprinderii; elaborarea planurilor de medie durata; elaborarea programelor sau bugetelor; reconsiderarea prognozei;

Prognoza reprezinta evaluarea probabila efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate,pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales. Esenta prognozei este sa ofere intreprinderii o strategie.Aceasta face ca sferele de cuprindere ale investigatiilor necesare sa nu fie limitate.Uneori in imprejurari nefavorabile,strategia poate orienta intreprinderea spre consolidarea pozitiei,iar alte ori in imprejurari favorabile,strategia impune extinderea activitatii pe plan national si international. Planificarea cuprinde un ansamblu de activitati orientate spre stabilirea si fundamentarea,pe baza de studii si analize a obiectivelor si surselor necesare realizarii obiectivelor si sureselor necesare realizarii obiectivelor pe o perioada determinata(trimestru,semestru,un an sau mai multi ani). Locul elaborarii planurilor in structurile organizatorice ale intreprinderilor depinde,in general,de dimensiunea intreprinderii si de stilul de management:centralizat sau descentralizat. Dimensiunea intreprinderii in continua crestere si gradul de descentralizare practicat in management pot face necesara existenta unor compartimente structurale de planificcare in cadrul fiecarei functiuni.Conducera planificarii este realizata de un manager,care stabileste atat strategia intreprinderii,cat si obiectivele generale ale intregii activitati. Persoanele care lucreaza in compartimentul de planificare trebuie sa aibe patru aptitudini de baza: experienta practica; capabilitatea pentru a renunta la orice abordare injusta; cunostinte si preocupari legate de tendintele sociale,politice,sociale; abilitati de a lucra cu alti semeni;

Planul trebuie sa fie conceput in forma scrisa,sa fie rezultatul tuturor elementelor prezentate de echipa de management care a lucrat impreuna si sa mentioneze in mod concret obiectivele intreprinderii.Un plan poate fi considerat bun daca intruneste urmatoarele elemente: orientare clara; 21

o conceptie de viitor; o misiune pe care intreprinderea isi propune sa o indeplineasca; o formulare clara a celor mai importante initiative strategice sau a aspectelor asupra carora trebuie sa se concentreze intreprinderea; strategii bine definite pentru realizarea obiectivelor,precum si identificarea liderilor responsabili; valorile si cultura intreprinderii sa sustina implementarea strategiei alese;

O a doua functie este cea de organizare.Organizarea este atribuita procesului de management care asigura coerenta actionala,disciplina,ordine functionala si capacitatea de adaptare a intreprinderii la schimbarile generate de mediul ambiant.Numai printr-o organizare rationala,bazata pe principii,metode si tehnici fundamentate stiintific,obiectivele intreprinderii pot fi indeplinite in conditii de eficienta ridicata. Spre deosebire de previziune,care vizeaza punerea in opera a deciziei adoptate,organizarea urmareste sa grupeze salariatii,sa angajeze sarcinile si activitatile si sa stabileasca legaturi necesare in scopul dirijarii tuturor eforturilor in directia realizarii obiectivelor fixate de manager.Organizarea creeaza cadrul care faciliteaza utilizarea eficienta a resurselor materiale,financiare si umane,antreneza si valorifica experienta si competenta profesionala a managerilor si a celorlalti salariati.Conceptul de organizare poate fi abordat din mai multe puncte de vedere intre care: functia manageriala; factor de crestere a profitului intreprinderii; forma; continut;

Organizarea ca functie manageriala.Henry Fayol trateaza organizarea in sensul practic al cuvantului sustinand ca a organiza intreprinderea inseamna a aproviziona cu tot ce ii este necesar pentru functionarea ei-materii prime,utilaje,bani,personal. Organizarea ca factor de crestere a profitului intreprinderii,se refera la un complex de masuri,metode,tehnici concepute de catre manager in vederea structurii elementelor componente ale intreprinderii,gruparea lor pe posturi,formatii de munca si dispunera in timp si spatiu a resurselor. Activitatea administrativa a intreprinderii,similara,in principiu,institutiei de stat consta in: stabilirea unui program de actiuni in care organismul economic sau social sa fie in concordanta cu cerintele,resursele si scopul urmarit; supravegherea executarii programului; selectarea personalului; definirea precisa a atributiilor si coordonarea eforturilor; incurajarea initiativelor si raspunderilor,precum si respectarea disciplinei; efectuarea unui control amanuntit; subordonarea intereselor particulare in raport cu interesele colectivitatii; combaterea abuzurilor de reglementare si birocratie;

22

Intr-un sistem modern de management public functia de organizare dobandeste un plus de valoare fiind cotata ca una dintre cele mai importante si complexe.Argumentele unei astfel de aprecieri deriva din implicatii majore pe care le are continutul functiei asupra gradului de realizare a obiectivelor. A treia functie pe care o avem este cea de comanda.Inseamna a pune in miscare si a face sa functioneze aceasta organizare.Ca in orice domeniu si in administratie publica,conducatorului I se cer multe calitati.Conducatorul trebuie sa-si cunoasca temeinic personalul,raporturile de munca cu salariatii,sa le ofere exemplul cel mai bun.Totodata,el trebuie sa organizeze activitatea personalului,sa stimuleze initiativa si sa rasplateasca devotamentul.Alti scriitori de specialitate a inlocuit aceasta functie cu functia de antrenare care presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul c, aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingerea obiectivelor prestabiliteeste practic imposibil. Pe bun dreptate se apreciaz c se poate formula urmtoarea ntrebare de ce oamenii particip la activitatea unei uniti, indiferent care este aceasta? Mai mult poate fi privit participarea ca o iniiativ proprie sau ca o bunvoin din partea componenilor unitii? Desigur c, lucrurile nu se prezint chiar potrivit celor afirmate, chiar dac cineva a adresat, n acel mod, la o unitate. Simplul fapt c cineva este component al unei uniti economice nu presupune, n mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. nseamn c procesul de participare la ceea ce urmrete unitatea economic este determinat de ali factori, sunt deci alte resorturi care pun individul n micare. Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economic - s funcioneze normal i s obin performane economice superioare. Ea cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi subordonaii n realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor, acionnd cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct componenii echipei pe care o conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit. Antrenarea componenilor unei uniti la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale. Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea att la procesul de management ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntr-un instrument, aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul subordonailor la desfurarea activitii unitii. n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ. Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a

23

nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii executanilor. Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i Management ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci, de msura n care se asigur fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de natur divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn) iar pe treapta cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i de valorificare a propriului potenial). Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este, desigur, ca ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s asigure antrenarea personalului de execuie i de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena anumitor trsturi ale procesului motivaional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenierea acestora n funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe), gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor. Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul funciilor managementului este deosebit, avnd influene asupra acestora, punnd n micare oameni care vor planifica, vor organiza i vor controla. n ultima instan, ea d via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite punerea n oper a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funciei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte funcii ale managementului. Functia de coordonare este a patra functie.Inseamna,in doctrina lui Fayol,a armoniza si organiza toate eforturile elementelor subordonate,in asa fel incat ele sa fie de acord cu orientarea generala a intreprinderii si cu celelalte parti ale ei. Armonizarea si sincrionizarea actiunilor individuale si colective din cadrul intreprinderii si orientrea acestora spre indeplinirea obiectivelor,in conditii de profitabilitate maxima formeaza continutul functiei de coordonare. Coordonarea permite diferitelor subunitati sau parti componente ale intreprinderii sa asigure orientarea eforturilor fiecaruia spre un scop general comun,in aceeasi directie de actiune.Functia de coordonare poate fi realizata in doua modalitati:planificare si organizare. Planul constituie unul din cele mai importante mijloace de coordonare. De aceea planul trebuie sa cuprinda orientari precise cu privire la obiective,politica,programe pe care managerii trebuie sa aplice intocmai.Coordonarea prin organizare se realizeaza,in principal,pe baza procesului de analiza si rationalizare a sarcinilor si operatiilor,utilizand metodele si tehnicile specifice managementului. 24

Activitatile continute de functia de coordonare sunt mai putin formalizate si ca urmare depinde intr-o mare masura de latura umana a potentialului managerial. Functia de coordonare,dupa specificul procesului de comunicare,imbraca doua forme:coordonare bilaterala si coordonare multilaterala. Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c genereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat. Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor. Functia de control-evaluare este ultima functie.Presupune a verifica daca programul organizarii si actiunii ce s-a adoptat,se indeplineste conform regulilor stabilite.Controlul trebuie sa fie eficient,adica sa semnaleze in timp util,lipsurile si sa fie urmat de masuri de corectare a erorilor si de sanctionare a vinovatilor. H.Fayol priveste controlul drept o verificare ca totul se petrece conform cu prgramul adoptat,are drept scop in opinia lui,semnalarea neimplinirilor si erorilor,remedierea lor la timp si evitarea unor noi activitati necorespunzatoare. Referitor la functia de control-evaluare,trebuie mentionat ca exista abordari care realizeaza o distinctie clara intre control si evaluare,acestea fiind privite ca doua activitati distincte ale functiei. In acest caz controlul ar putea fi vazut doar ca o exercitare a puterii de a verifica indeplinirea sarcinilor de catre managerii interni. Principalele cerinte pentru exercitarea controlului,in general si in institutii publice sunt: controlul sa fie continuu,adica sa se desfasoare pe toata perioada de activitate a institutie publice; controlul sa fie selectiv,adica sa se concentreze asupra aspectelor esentiale relevante; controlul sa fie realizat de personal specializat in domeniul de activitate al institutie sau autoritati publice si in domeniul legislatiei; controlul sa fie preventiv,adica sa urmareasca nu atat constatarea unor abateri,cat mai ales identificarea cauzelor care pot crea dificultati in ceea ce priveste realizarea obiectivelor previzionate sau aparitia unor disfunctionalitati; controlul sa aibe finalitate,adica sa se concretizeze in decizii clare,coerente,care urmeaza a fi executate intr-o perioada de timp determinat; controlul sa fie realist,obiectiv,adica sa se bazeze pe date si informatiireale,rezultate din observari si analize directe; 25

controlul sa fie eficient,adica sa permita realizarea obiectivelor pentru care a fost declansat,cu costuri minime;

Evaluarea vizeaza cel mai adesea categoria de resurse existente in institutia sau autoritatea publica respectiv:resurse materiale,umane,financiare si informationale. Evaluarea resurselor umane implica de asemenea o gama variata de activitati desfasurate potrivit unei metodologii specifice de evaluare a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici. Procedura de evaluare se realizeaza in trei etape: 1. completarea raportului de evaluare de catre evaluator; 2. interviul; 3. contrasemnarea raportului de evaluare; Dupa cum se poate constata,si functia de control-evaluare a managementului public este concomitent deosebit de ampla si complexa in privinta continutului. In institutiile publice moderne,prin exercitarea functiei de control-evaluare a managementului public se urmareste realizarea unui echilibru care sa imbogateasca functionalitatea instituitiei publice,creand astfel disponabilitatea pentru realizarea obiectivelor,dar si amplificarea gradului de motivare a resurselor umane pentru imbunatatirea nivelului performantelor individuale si organizationale. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale. 7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei. 8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei.

26

9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza. 14.Spirit de echipa. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite. Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui de nceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de douzeci i cinci de ani principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul relaiilor de sprijin:

27

Contribuiile lui George Elton Mayo la Managementul Operaional


Biografie George Elton Mayo (1880-1949) - psiholog american i sociolog, cercettor privind problemele de comportament organizaional i de management n cadrul organizaiilor, este unul dintre fondatorii sociologiei americane industriale i a doctrinei "relaiilor umane". A gestionat mai multe proiecte de cercetare i experimente, inclusiv experimental de la Hawthorne. El a fondat micarea "pentru dezvoltarea relaiilor umane" i este unul dintre fondatorii colii relaiilor umane. Elton Mayo s-a nascut pe data de 26 decembrie 1880 n Adelaide (Australia), i a fost al doilea copil intr-o familie de coloniti respectabili. Era de ateptat ca el va calca pe urmele bunicului su i va alege s devin doctor. Dar el nu i-a prezentat interesul la universitatea de medicina i a fost trimis n Marea Britanie. Acolo, n Scoia, el a continuat sa studieze medicina si psihopatologie. O mare influen n modelarea opiniilor sale au avut ideile lui Durkheim i a lui Freud. Mayo, apoi sa ntors n Australia pentru a lucra n Adelaide. Chiar i atunci, el a publicat materiale cu privire asupra managementului, dar aceste idei in Australia au fost nepopulare. Mayo si-a reluat studiile la universitate i s-a specializat n studiul de etic i logic. n plus, a fost numit cel mai strlucit elev al filosofului Sir William Mitchell. Cariera academica a lui Elton Mayo din Australia a avut un mare succes. ntre anii 19111921 Mayo a fost profesor de logic, psihologie i etic, apoi profesor de filosofie i psihologie la Universitatea din Queensland (Brisbane, Australia). A mers intr-o excursie n Marea Britanie, dar in urma unei clause contractual a rmas la un acord in SUA, unde a lucrat la mai multe proiecte. Atunci cnd universitatea sa a refuzat s-i ofere sprijin financiar, a rmas n Statele Unite ale Americii fr bani. Apoi, n termen de ase luni, a primit sprijin financiar din partea John D. Rockefeller, iar n 1923 a intrat la coala de Finane i Comer de la Universitatea din Pennsylvania. In 1926, Mayo a fost promovat pentru a asocial un profesor i ef de departament de cercetare industrial la Universitatea Harvard. Contribuia lui semnificativ in sociologia de gestionare i sociologia industrial, Mayo s-a fcut celebru prin experimental Hawthorne la "Western Electric" din apropierea oraului Chicago (19271932). Studierea impactului diverilor factori ( condiiile i organizarea muncii, salariul, relaiile interpersonale, stilul de conducere, etc,) pentru a crete productivitatea muncii ntr-o organizatie ,Mayo a demonstrate un rol important al factorului uman i de grup. O generalizare a datelor empirice l-au condus la crearea filosofiei sociale a managementului. In 1947 s-a mutat in Marea Britanie, unde a continuat munca s-a tiinific. Elton Mayo a murit n Guildford (Marea Britanie) pe data de 1 septembrie 1949. Experimentul Hawthorne n noiembrie 1924, un grup de cercettori a nceput s efectueze un experment la fabrica Hawthorne, detinuta de compania "Western Electric" din Chicheri, Illinois. Scopul iniial a acestui experiment a fost de a determina relaia dintre condiiile fizice de munca i 28

productivitate muncii. Acest experiment a fost o dezvoltare logic a teoriei de "management tiinific", care a dominat acea perioada.Cum se ntmpl adesea cu cele mai mari descoperiri, rezultatele nu au fost acelea ce erau de ateptat.Oamenii de stiinta au descoperit accidental ceva mult mai important, care ulterior a condus la apariia teoriei de "relaii umane " n tiin de management. Sarcina iniial a experimentului, ce s-a transformat mai trziu in patru etape, a fost de a determina efectul intensitatii de iluminare asupra productivitatii muncii. Muncitorii au fost mprite n 2 grupe: de control i experimental. Spre marea surprinderea a cercetatorilor, atunci cnd au marit intensitatea iluminarii asupra grupului experimental, productivitatea muncii a ambelor grupuri a crescut. Acelai lucru s-a ntmplat atunci cnd iluminarea a fost redus. Cercetatorii au concluzionat c iluminarea a avut o influneta foarte mica asupra productivitii muncii. Ei au realizat c experimentul a euat din cauza unor factori ce nu se afla sub controlul acestora. S-a dovedit c ipoteza lor a fost corect, dar cu totul din alte motive. n cea de a doua etap a experimentului, grupului de cecertatori s-a alaturat Elton Mayo care deja era un distins savant al Universitatii Harvard. A fost realizat un experiment de laborator unde au participat lucratori de sex feminin ce ansamblau releuri . De aceasta data un grup mic de ase voluntari, a fost izolat de restul personalului i au primit pentru munca prestata o plat cu inlesnire. Angajaii de sex feminin au primit, de asemenea, mai mult libertate pentru convorbiri dect de obicei era permis la fabrica. Ca urmare, ntre ele a fost observata o relaie mult mai strns. Primele rezultate au confirmat ipoteza original. Cnd, de exemplu, au fost introduse pauze suplimentare, productivitatea muncii a crescut si astfel oamenii de stiinta au explicat un grad mai mic de oboseal a lucratorilor. Prin urmare, cercetatorii au continuat s fac modificri similare n programul de lucru, cum ar fi reducerea zilei de lucru i a saptamanii de lucru, si astfel productivitatea muncii a continuat s creasc , iar chiar daca oamenii de stiinta au revenit cu condiiile iniiale de lucru , productivitatea tot a ramas ridicata la un nivel inalt. Conform teoriei de control al acelei perioade, acest lucru nu ar fi trebui s se ntmple. Dar s-a intimplat. Prin urmare, participantii au fost intervievati pentru a determina care au fost motivele acestui fenomen. Astfel oamenii de stiinta au descoperit ca un element uman are un impact mult mai mare asupra productivitii muncii dect modificri tehnice sau fizice. Creterea productivitii muncii a lucratoarelor nu putea fi explicat prin modificrile condiiilor fizice de munc, indiferent dac munca lor a avut un caracter experimental sau nu. Cu toate acestea,acest lucru putea fi explicat prin formarea a ceea ce se numea grup social, i relaia special cu liderul acestui grup. A treia etapa a experimentului a fost conceput ca un simplu plan de a mbunti atitudinea personalului fata de munca lor. Cu toate acestea, in urma mai multor consecinte acest plan sa transformat ntr-un plan imens, ce a constat din interviuri cu mai mult de 20 de mii de angajai. A fost colectata o cantitate uria de informaii despre relatia personalul cu munca pe care o efectueaz.Ca urmare, cercettorii au descoperit c productivitatea muncii i starea fiecrui angajat n organizaia depind insasi de angajat, precum i de colectivul de 29

munc.Pentru a studia influena colegilor asupra productivitii angajailor,cercetatorii au decis s efectueze un al patrulea experiment. In a patra faza a experimentului bazat pe diferite conditii ale managementului tiinific, cercetatorii au procedat logic bazindu-se pe faptul c acei lucrtori care lucreaz mai repede dect altii i sunt motivai de dorina de a ctiga mai muli bani, vor stimula si pe lucratorii mai lenti de a cistiga mai mult dar si de de data aceasta a fost o surpriz. De fapt, muncitorii mai rapizi au avut tendina de a ncetini ritmul lor de lucru, pentru a nu depi limitele stabilite de grup.Ei nu doreau s fie vzuti ca scandalagii ce nu respecta ritmul placut si nu doreau sa fie vazuti ca o amenintare de ceilali membri ai grupului. Unul dintre muncitori a explicat acest lucru astfel: "titi, am primit cu totii aceeasi sarcina binedefinita.Imaginai-v, de exemplu, c un lucrator are de executat 6 mii de sudari acest lucru reprezinta dou seturi complete. Acum imaginai-v ca atunci cnd a terminat partea lui, el va mai face cu cteva sudari mai multe iar foarte curnd s-ar fi terminat inca cu un set mai mult. Ei bine, n acest caz se poate intampla? La urma urmei, poate fi concediat cineva. " Cu toate acestea, cei care au lucrat mai lent dect altii, au ncercat, de asemenea sa-si mbunteasca productivitatea lor , ei nu doreai sa fie considerati lenesi de ceilali membri ai grupului. Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l constituia crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de coleziune, determinate de creterea interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului: 1.eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane. 2.Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor grupului). 3.A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru. 4.A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere. 5.Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l manifestau fa de realizrile membrilor lui. 6.Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare. 7.nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai. 8. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare. Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit un tipar ce a fost urmrit de majoritatea cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii. n management, accentul nu mai cdea pe eficien, ci pe nevoile i sentimentele muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip, construirea echipelor, precum i pentru individ. 30

Efectul Hawthorne se refer la mbuntirea productivitii unui lucrtor care rezult din observare de ctre conducere sau de cercettori. Datele obinndu-se n cele din urm la aceast concluzie a venit de la experimentele realizate ntre anii 1924 i 1932. Efectul Hawthorne demonstreaza ca motivatia cea mai puternica nu este cea de natura financiara, ci de natura emotionala, cum ar fi sentimentul de implicare si atentia acordata.Aceasta teorie porneste de la ideea ca indivizii sunt mai motivati de factorii de natura emotionala decat de cei economici. Elton Mayo este considerat parintele psihologiei industriale, membru al Universitatii Harvard din 1926,20.000 dintre muncitorii de la Compania Western Electric au fost subiectii cercetarilor efectuate de o echipa de profesori de la Harvard. Acesta a fost un program cu o durata de 10 ani, care s-a dezvoltat de la faza initiala, in care au fost imbunatatite conditiile de iluminat ale unor muncitori pentru a evalua efectul asupra motivatiei si productivitatii acestora. Desigur, nivelul de productivitate a crescut, dar s-a constata ca acest lucru s-a intamplat si pentru grupul de control unde conditiile de iluminat nu au fost schimbate, singura modificare fiind ca si acestia erau informati ca sunt subiectii unui studiu mai amplu. In aceste conditii, aceasta este una dintre primele demonstratii ca oamenii nu sunt motivati numai de imbunatatirea conditiilor de munca, desi, conform teoriei lui F.W. Taylor, banii si conditiile de munca erau considerate factorii motivationali cei mai importanti. Astfel, motivarea angajatilor trebuie sa tina cont de personalitatea lor in ansamblu, adresandu-se atat nevoilor bazale ale individului, cat si celor superioare. Concluzie Elton Mayo este cel care a descoperit rolul factorilor psihosociali, al relatiilor interpersonale, al organizarii informale (neoficiale) n cadrul activitatii de munca. El a demonstrat ca ipoteza gloatei potrivit careia individul si urmareste propriul interes ngust si meschin este falsa. Oamenii au nevoi sociale, de stima si statut, de participarela relatiile informale, de apartenenta si identitate psihosociala.Pusi ntr-o situatie competitiva cu altii si mai ales cu normele constrngatoare ale organizatiei, oamenii rezista, construiesc grupuri si norme care ntaresc aceasta rezistenta. Crearea conditiilor cooperarii spontane dintre oameni ar putea fi calea prin care contracararea n industriea distrugerii valorilor traditionale ale societatii ar deveni posibila. Conflictele, concurenta,discordia ar putea fi diminuate si evitate prin asigurarea de catre manageri a bazelor de afiliere ale grupurilor. Un asemenea deziderat nu ar fi fost posibil de realizat dect cuajutorul reprezentantilor stiintelor socioumane, care trebuie sa ntreprinda studiul stiintifical comportamentului organizational. Mayo nu spunea doar Haideti sa procedam stiintific n problema comportamentului uman., ci, mai mult dect att, el specifica tipurile de ntrebari, fenomene, observatii, date, metode, uniformitati de care stiinta comportamentului ar trebui sa se preocupe. Mayo ramne un punct de referinta esential n stiinta comportamentului aplicata n studiul muncii si organizatiilor.

31

Contribuiile lui Elwood Spencer Buffa la Managementul Operaional

Universitatea din California a pierdut unul dintre cei mai apreciai membrii ai si pe 19 iulie 2005, cu trecerea profesorului Elwood Spencer Buffa.Elwood a murit n casa lui datorit complicaiilor de la boala Parkinson. Elwood Buffa a fost unul dintre prinii fondatori ai cmpului de producie i de gestionare a operaiunilor.Prima lui carte,Modern Production Management publicat n 1961 a redefinit cmpul. Contribuia sa cheie a fost de a integra idei n ingineria industrial i n disciplina operaiilor de cercetare pentru a sugera ci de mbuntire n ambele sectoare de fabricaie i de servicii. Cartea a devenit un succes instant i a fost adoptat ca un text de baz pentru cursuri introductive n managementul de producie n ntreaga ar i n jurul lumii. Cartea a fost tradus n jumtate de duzin de limbi i a trecut prin opt ediii, prin 1987. Mii de cadre didactice i practicieni au nvat despre domeniul de la acest text clasic n 1963 Management Operational(al crui titlu descriptiv superb a fost preluat rapid de coli de afaceri i rmne omniprezent pn n ziua de azi). El a scris 9 texte importante i un total de 26 de ediii distincte,i este considerat a fi cel mai influenabil scriitor al domeniului sau ntre ani 1960 i 1970. El sa nascut pe 12 aprilie 1923 din un tat italian i o mam englez n Beloit, Wisconsin. Atenia pentru predare lau condus n 1995 la Univesitatea din Illinois,UrbanaChampaing ca profesor asistent de inginerie industrial,unde a descoperit curnd c are nevoie de un doctorat pentru a face cariera n mediul academic.Aadar cu suportul puternic al profesorului Ralph Barnes,unul dintre cei mai influenabili ingineri industriali din ar,Elwood sa nrolat n programul UCLA de doctoranzi la Colegiul de Ingineri, i a predat ca lector la scoal de afaceri pentru a-i sprijini familia.El sa stibilit n Pacific Palisades unde i-a crescut copiii si,Carl,Jerry i Linda. n 1957,Elwood i-a luat doctoratul i a fost denumit ca profesor asociat la Soala Administrarilor de Afaceri UCLA.El a fost promovat la rankul de profesor n 1961.El a fost invitat profesor la Scoala de Afaceri Harvard din 1963 pna n 1964,dar UCLA la ademenit napoi unde a rmas pn la retragere.El a contribuit la UCLA n multe moduri. Contribuiile sale ca educator i crturar sunt bine recunoscute n domeniu, i el a fost cunoscut n ntreaga 32

comunitate la UCLA pentru serviciul su distins la Universitate. El a fost preedinte al Comitetului de Buget, care a analizat toate promoiile i programrile pentru campus. El a fost ales preedinte al Senatului Academic la UCLA 1975 1976. El a servit ca decan asociat (1970-1974) al Graduate School of Management i a fost director fondator al Programului Executive MBA (1981-1984), care a devenit un program de mare succes la UCLA Anderson School. El a fost un model pentru colegii si, i generozitatea sa fa de membri ai facultilor de juniori nu poate fi compensat. El este admirat pentru valorile sale nobile umane de buntate i blndee fa de toi. Elwood a terminat MBA n 1948 dup terminarea serviciului militar, dup care Eastman Kodak Company ia oferit un loc de munc n Departamentul de Inginerie Industriala. Aceasta a fost prima provocare a lui Elwood de a mbunti costurile, calitatea i eficiena operaiunilor de fabricaie. El a descoperit c i placea sa antreneze oameni n noi modaliti de a mbunti productivitatea. Elwood a dezvoltat programme precum,Software CRAFT este un astfel de program care poate manipula pn la 40 centre de prelucrare. Modelul CRAFT ia n considerare diferite tipuri de amplasri i diferite tipuri de manipulare a materialelor, ntre centrele de prelucrare, pe care le poate utiliza o companie. Analistul furnizeaz amplasarea iniial, o matrice care identific numrul de sarcini deplasate ntre centrele de prelucrare i o matrice care identific costul transportului. Dup calculul costului amplasrii iniiale, CRAFT schimb locaia perechilor sau tripletelor de centre de prelucrare care sunt adiacente sau se afl n aceeasi zon si dup mai multe iteraii i evaluri sunt printate soluiile finale care produc cea mai mare reducere estimat a costului. Sunt necesare mai multe iteraii deoarece o singur amplasare iniial nu garanteaz obinerea soluiei optime,de aceea analistul va propune diferite variante ale amplasrii iniiale. Algoritmul pentru modelul computerizat CRAFT a fost publicat de E.S.Buffa . (1964). Software CRAFT nu funcioneaz bine dac utilajele de amplasat au suprafeele inegale. CRAFT a fost modificat frecvent, exemple de astfel de modificri sunt CRAFT-M, CRAFT3D sau COFAD. Software COFAD este o modificare a CRAFT i include costurile deplasrilor pentru toate variantele de sisteme de manipulare a materialelor (SMM) , astfel integrnd problema selectrii SMM cu problema amplasrii. COFAD mbuntete amplasarea iniial, utiliznd procedura CRAFT. Algoritmul determin apoi costul deplasrilor materialelor ntre fiecare pereche de utilaje, utiliznd variante fezabile de SMM. Costurile deplasrilor astfel determinate sunt utilizate pentru a selecta SMM cu cost minim. 33

Contribuiile lui Frank i Lilian Gilbreth la Managementul Operaional


Echipa soilor Gilbreth a fost foarte interesat de ideea managementului tiinific. n faimoasa sa marturie n cadrul Comitetului Casei Reprezentailor, din 1912, Taylor descria cum a fost abordat pentru prima dat de catre Frank Gilbreth care l-a ntrebat daca principiile managementului tiinific pot fi aplicate i n cazul activitii de zidarie. Trei ani mai trziu, Gilbreth l-a informat pe Taylor c, n urma analizrii i reproiectrii ulterioare privind metodele de lucru n activitile tipice de zidrie, a reuit s reduc numarul de miscari n aezarea crmizilor de la 18 la 5. Studiul miscarilor realizat cu aceast ocazie, a fost o dezvoltare a ideilor lui Taylor si reprezint contribuia major a soilor Gilbreth la tehnicile de baz ale managementului tiinific . Msurarea a fost elementul ce i-a caracterizat pe soii Gilbreth, iar tiina managementului, aa cum au considerat-o, a constat n aplicarea msuratorilor de ctre management i respectarea rezultatelor. Ca patroni, familia Gilbreth, practicau ceea ce descoperiser. Au conceput reguli i proceduri sistematice pentru eficientizarea operaiunilor de lucru i au insistat ca acestea s fie respectate. n schimb, angajaii erau pltiti mult mai bine dect angajaii competitorilor firmei lor i n plus erau scutii de eforturi inutile i oboseal. Cu aceasta abordare, separarea dintre planificare i execuie a fost complet. Angajaii, din momentul n care era stabilit n mod tiinific modul n care trebuiau s-i ndeplineasc sarcinile de lucru, nu aveau n nici un fel libertate de aciune. Cu toate c aceste idei au fost contestate la vremea respectiva, nu au putut fi ignorate de noua er industrial i de obsesiile acesteia legate de eficien. Doua exemple de tehnici de nregistrare folosite de familia Gilbreth sunt: asa-numita therbligs i utilizarea diagramei procesului. Therbligs (de fapt Gilbreth anagramat) reprezint elementele de baz ale micarilor la lucru i ofer o baz standardizat pentru nregistrarea micrilor. Aceste elemente includ articole cum ar fi: cutare, gsire, apucare, asamblare i inspecie. Cteva elemente acoper perioade de timp atunci cnd nu poate fi pus n eviden micarea: ateptarea inevitabil, odihna i planificarea. Cea mai obinuit lista de therbligs conine 18 articole i poate fi insoit de simboluri corespunztoare i culori pentru a ajuta nregistrarea. Diagramele de flux ale proceselor au fost create de familia Gilbreth pentru a permite analizarea tuturor operaiilor i proceselor. n aceste diagrame au fost utilizate cinci simboluri pentru a acoperi operaiunile, transportul, inspecia, ntrzierile i depozitarea. Simbolurile diagramelor de flux folosite n diagramele fluxurilor de proces . 34

Contribuiile lui Frank Bunker Gilbreth, Sr. Managementul Operaional


A fost un adept al managementului tiinific i un pionier al studiului micrii, dar este, probabil, cel mai bine cunoscut ca tatl i figura central a crii sale Cheaper by the Dozen. Gilbreth, nscut n Fairfield, din tatl Joseph Hiram i mama Martha (nscut Bunker) Gilbreth, nu a avut educaia formal dincolo de liceu. El a nceput ca un zidar, a devenit un antreprenor, un inventator, i a evoluat n inginer de management. El a devenit n cele din urm un lector ocazional la Universitatea Purdue, care deine de lucrrile sale. S-a cstorit cu Lillian Moller Evelyn pe 19 octombrie 1904 n Oakland, California, au avut 12 copii. Numele lor au fost Anne, Mary (1906-1912), Ernestine, Martha, Frank Jr., William, Lillian, Frederick, Daniel, John, Robert i Jane. Gilbreth i-a descoperit vocaia atunci cnd, ca antreprenor tnr, a cutat modaliti de a face meseria de zidar (primul su comer), mai rapid i mai uor. Acesta a colaborat cu soia sa, Lillian Moller Gilbreth, care a studiat obiceiurile de lucru ale angajailor de fabricaie i materiale n tot felul de industrii, pentru a gsi modaliti de a crete producia i de a face munca mai uoar. El i Lillian au fondat o firm de consultan de management, Gilbreth. Inc, concentrndu-se pe astfel de eforturi. Gilbreth a servit n armata american n timpul Primului Rzboi Mondial, repartizarea sa fiind s gseasc mijloace mai rapide i mai eficiente de montare i demontare arme de calibru mic. Potrivit lui Claude George (1968), Gilbreth a redus toate moiunile de mn n unele de combinaie de 17 micri de baz. Gilbreth a numit aceste micri therbligs, nsemnnd Gilbreth scris invers cu th transpus. El a folosit un aparat de fotografiat care a fost calibrat n fraciuni de minute pentru a msura cele mai mici micri n rndul lucrtorilor. George a observat c Gilbreth a fost, mai presus de toate, oameni de tiin care au ncercat s nvee managerii c toate aspectele legate de locul de munc ar trebui s fie constant pus la ncercare, i mbuntiri n mod constant adoptate.Accentul lor pe cel mai bun mod i therblig precede dezvoltarea de mbuntire continu a calitii (CQI) i nelegerea sfritul secolului 20 ca micri repetate pot duce la muncitorii care se confrunt cu leziuni repetitive de micare. Gilbreth a murit de insuficien cardiac la 14 iunie 1924, la vrsta de 55 de ani. Acesta se afla la gara Lackawanna n Montclair, New Jersey, vorbind la un telefon. Dei 35

activitatea Gilbreth-ilor este adesea asociata cu cea a lui Frederick Winslow Taylor, a existat o diferen substanial ntre filosofia Gilbreth i Taylor. Simbolul de Taylorism a fost cronometrul; Taylor a fost n primul rnd preocupat de reducerea timpilor de proces. Soii Gilbreth, pe de alt parte, au ncercat s fac procese mai eficiente prin reducerea micrii implicate. Ei au vzut abordarea lor ca fiind mai mult preocupat de bunstarea lucrtorilor dect Taylorism-ul, care lucrtorii nii adesea au perceput ca fiind vizate n primul rnd cu profit. Aceast diferen a condus la o ruptur ntre Taylor i soii Gilbreth care, dup moartea lui Taylor, s-a transformat ntr-un conflict ntre Gilbreth-i i adepii lui Taylor. Dup moartea lui Frank, Lillian Gilbreth a luat msuri pentru a vindeca ruptura (Price 1990); cu toate acestea, unele divergene rmn peste problemele de istorie i de proprietate intelectual.

36

Contribuiile lui Lillian Moller Gilbreth la Managementul Operaional


A fost una dintre primele femei ingineri care dein un doctorat. S-a nscut n Oakland, California, din tatl William i mama Anne (nscut Delger) Moller. L.Gilbreth este fr ndoial primul adevrat psiholog industrial / organizatoric. Ea i soul ei Frank Bunker Gilbreth, Sr. au fost pionieri n domeniul ingineriei industriale. Interesul lor n timp i in studiul micarii ar fi putut avea ceva de-a face cu faptul c au avut o familie extrem de mare. Crile Cheaper by the Dozen i Belles on Their Toes, scrise de copiii lor Ernestine i Frank Jr., sunt povestea vieii lor de familie cu doisprezece, copii lor. Ea a servit ca un consilier pentru preedini Hoover, Roosevelt, Eisenhower, Kennedy i Johnson n materie de aprare civil, de producia de rzboi i de reabilitarea cu handicap fizic. Ea i soul Frank au un exponat permanent n Smithsonian Muzeul National de Istorie American Smithsonian i un portret al ei atrn n Naional Portrait Gallery. Lillian a absolvit Universitatea din California, Berkeley cu un BA (1900) i MA (1902).A terminat teza de a obine doctoratul la Universitatea din California,pe care ns nu la primit, deoarece gradul ei nu a fost capabil s completeze cerinele de reziden. Teza ei a fost intitulat Psihologie de Management.A obinut mai trziu doctoratul de la Universitatea Brown n 1915, dup ce a scris o disertaie. L.Gilbreth a primit, de asemenea, 22 de grade de onoare de la coli, cum ar fi Universitatea Princeton, Universitatea Brown, i Universitatea din Michigan. n activitatea sa, Lillian Gilbreth a combinat perspectivele unui inginer, unui psiholog, unei soii, i ale unei mame; ea a ajutat inginerii industriale n a vedea importana dimensiunile psihologice de munc. Ea a devenit primul inginer american care a combinat o sinteza de psihologie i management tiinific. Ea i soul ei au fost siguri c ideile revoluionare ale lui Frederick Winslow Taylor, aa cum au fost formulate de Taylor, nu ar fi uor nici s fie puse n aplicare, nici suficiente; implementarea lor ar necesita munca grea de ctre ambii ingineri i psihologi pentru a le face de succes. Att Lillian ct i Frank Gilbreth credeau c gestionarea tiinific formulat de Taylor a czut scurt, atunci cnd a venit la gestionare elementul uman de la etajul magazinului.Soii Gilbreth au contribuit la formularea constructiv a unei critici a Taylorismului. Aceast critic a avut sprijinul altor manageri de succes. 37

Pe lng faptul c avea doisprezece copii, c a scris cri, c a ajutat companiile cu aptitudini de management , Lillian a fost esenial n proiectarea unui birou, pe care ea l-a proiectat n 1933, n colaborare cu IBM pentru a fi afiat la Targul Mondial de la Chicago. Cea mai evident munc a Lillianei Gilbreth a inclus cercetarea de marketing pentru Johnson &Johnson n 1926 i munca ei pentru a mbunti deciziile femeilor n materie de cheltuieli n primii ani ai Marii Depresiuni. Ea a ajutat, de asemenea, multe companii renumite, cum ar fi Johnson&Johnson i Macys, cu departamentele de gestionare a companiilor. n 1926, cnd Johnson &Johnson a angajat-o pe Lillian Gilbreth ca consultant, firma a beneficiat n trei moduri. n primul rnd, s-au putut folosi de formarea ei ca psiholog n msurarea i analiza atitudinile i opiniile. n al doilea rnd, ar putea da o experien de inginer care se specializeaz n interaciunea dintre organisme i obiecte materiale. n al treilea rnd, ea ar fi o imagine public ca o mama de 12 i o femeie de cariera, pentru a construi ncrederea consumatorilor. n timp ce la Johnson &Johnson Gilbreth a studiat efectele psihologice ale ambalajului exterior al servetelelor sanitare. Lillian Gilbreth a murit la 2 Ianuarie 1972 n Pheonix, Arizona.

38

Contribuiile lui Henry Ford la Managementul Operaional


Henry Ford (1863- 1947) a fost fondator al industriei americane de automobile, a ntemeiat Ford Motors Company (1903), autor al unui nou mod de organizare a produciei industriale, cunoscut sub denumirea de fordism. Cea mai semnificativ inovaie n contextul de Fordism a fost introducerea de band rulant ca linii de asamblare n 1913, scurtnd timpul de asamblare pentru un model complet T Ford, ajungnd de la peste 12 ore pentru asamblarea complet, la o ora i jumatate. Ca rezultat, s-a creat o producere enorm n mas a produselor.. Toate modelele T erau negre. Toata lumea i-a luat acelai lucru. Acest lucru a marit viteza de producie a produsului, ct a i cobort costurile medii de producere pentru ca produsul s fie mai permisibil financiar pentru public. Mecanizarea abundent a sporit eficiena. A vandut 10 milioane de automobile model T, i a facut o avere considerabil, n timp ce angajaii lui au devenit cei mai bine pltii muncitori de fabric din ntreaga lume. Sistemul produciei Fordiste are patru elemente principale. n primul rnd este caracterizat de o divizie distinctiv de munc, de separarea diferitelor sarcini de lucru ntre diferite grupuri de muncitori. n care muncitorii necalificai execut lucrari simple, i repetate iar cei calificai tehnic i managerial se ocup de funcii legate de cercetare, design, controlul calitii, finane, coordonare i marketing. Elementul doi const n faptul c, este un sistem n care manufactura prilor i componentelor este facut la standarde ridicate. Henry Ford i-a imaginat prima linie de asamblare mobila n 1913 i a revoluionat procedeele de fabricare cu Modelul Ford T. Astfel, prima fabrica Ford cu sediul la Highland Park, n Michigan, devine referin n materie de sisteme de producie n serie pentru lumea ntreag. Intenia lui Henry Ford a fost clar aceea de a produce cel mai mare numr de vehicule, de concepie rezonabil, la cel mai jos cu putin pre. n acele vremuri, a poseda o main era un privilegiu. Obiectivul lui Henry Ford era acela de a lumea pe roatei a produce un vehicul accesibil unui numr mare de oameni. Pentru a atinge acest obiectiv al consumului de mas, Henry Ford mai avea nca nevoie de a crete productivitatea. Muncitorii uzinei de la Detroit au fost poziionai pe posturi prestabilite. Un cablu atasat la sasiu, i permitea s deplaseze vehiculul aflat n construcie, nainte de a-l opri pe acesta la fiecare etap de asamblare.Henry Ford s-a inspirat din principiile unor pionieri n domeniu cum ar fi Elihu Root (care definise un mod de asamblare plecnd de la segmentarea i simplificarea procesului de fabricare). Pe masura ce experimentul sau a avansat, Henry Ford va ameliora metodologia. Viziunea sa despre producia n serie urma s devin realitate.Pentru a reduce constrngerile de utilizare a forei de munc calificat, Henry Ford a recurs la folosirea unor piese 39

intersanjabile ce puteau fi montate de ageni necalificai. Spiritul de inovaie se aplic n egal masur sistemului de transport prin severitate i nelegere. Implantarea personalului i a uneltelor face obiectul unor studii meticuloase pentru a asigura linia de producie far greseal. n snul fiecrui departament, modul de operare era descompus n uniti specifice. Alura produciei se va accelera , uneori chiar dublndu-se. Liniile destinate subansamblelor au fost create n toate activitatile de producie - dupa cum remarc Henry Ford- n fabric, totul este n micare. Doctrina lui Ford se poate rezuma n trei idei mari i eseniale: a) Producia de mas prin specializare: nlocuirea muncii manuale cu maini i specializare care decurge din aceasta, a provocat dispariia modului patriarhal de a produce. Producerea de mas i economia de scar au nceput cu industria american a automobilelor. Compania Oldsmobile este prima care a intodus linia de ansamblare stationara. Firma a ncheiat contracte cu ntreprinderile locale constructoare de maini pentru producerea i livrarea pieselor i subansamblarea uzinei nou nfiinate unde erau transportate de la un loc de munca la altul n vederea ansamblrii finale. Datorit acestei metode de organizare i noii tehnologii, producia de automobile a crescut de la 400 buci n 1901 la 5000 de buci n 1903. Linia mobil de ansamblare mbin tendina de specializare pentru care a militat Babbage cu nlocuirea muncii manuale de ctre maini. Ca urmare a acesteia s-a nascut procesul de producie format din sarcini de lucru succesive organizate ntr-un flux continuu pe ntreaga lungime a liniei mobile. Utilajele, mainile, i materialele necesare sosec la locul destinat stabilit. Fiecare operaie este mprita ntr-un sir de faze simple, execuia lor fiind posibil fra ca muncitorul s fac eforturi deosebite intelectuale. Producia companiei Ford n perioada 1911-1912 era de 78.400 automobile cu un numr de salariai de 6867. b) Salariai mari, factorul de prosperitate a ntreprinderii; c) Absena ierarhiei i a organizrii.

40

Contents
Introducere ................................................................................................................................. 1 colile de management i contribuia lor la Managementul Operaional ............................... 7 Contribuiile lui Frederick Winslow Taylor la Managementul Operaional......................... 13 Contribuiile lui Laurence Henry Gantt la Managementul Operaional ............................... 17 Contribuiile lui Henry Fayol la Managementul Operaional ............................................... 20 Contribuiile lui George Elton Mayo la Managementul Operaional ................................... 28 Contribuiile lui Elwood Spencer Buffa la Managementul Operaional .............................. 32 Contribuiile lui Frank i Lilian Gilbreth la Managementul Operaional ............................ 34 Contribuiile lui Frank Bunker Gilbreth, Sr. Managementul Operaional ............................ 35 Contribuiile lui Lillian Moller Gilbreth la Managementul Operaional .............................. 37 Contribuiile lui Henry Ford la Managementul Operaional ................................................ 39

41