MODELE DE AFACERI

Modelul de afacere face parte din strategia companiei. Principalele probleme care trebuie parcurse sunt: Identificarea ideilor de afaceri Identificarea i evaluarea oportunitilor de afaceri Managementul resurselor pentru afacere Modele de afaceri n lume

VI.1 IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup ce a luat decizia de implicare n afaceri l constituie identificarea unor idei posibile de afaceri din care s rezulte oportuniti viabile. O oportunitate atractiv i bine definit reprezint piatra de temelie a unei afaceri de succes. Este deosebit de important s se fac distincie ntre idee i oportunitate. Oportunitatea n sens antreprenorial este o idee care poate fi transformat ntr-o afacere. Ea are calitatea de a fi atractiv, durabil, de actualitate i se are n vedere un produs sau serviciu care creeaz sau adaug valoare cumprtorului sau utilizatorului final. Practic, aciunea de elaborare a studiului de fezabilitate are menirea de a transforma ideea de afaceri n oportunitate. Procesul identificrii ideilor de afaceri i evaluare a oportunitilor este influenat de tipul afacerii n care se dorete s se intre, instruire, educaie, posibiliti financiare i situaia familial. Deoarece deinerea unei afaceri este o problem personal, este necesar s se ia n considerare un spectru foarte larg de posibiliti. Misiunea ntreprinztorului este de a identifica acea afacere care l ajut cel mai bine s-i realizeze obiectivele propuse. Principalele surse de idei de afaceri sunt: - sursele macroeconomice de idei de afaceri; - sursele microeconomice de idei de afaceri; - sursele proprii de idei de afaceri pe care le putei avea n vedere la nceperea unei afaceri. 1. Surse macroeconomice de idei de afaceri Numeroase idei de afaceri se pot desprinde din evaluarea tendinele macroeconomice de evoluie. Cele mai importante tendine sunt cele demografice, sociale, tehnologice i de afaceri.

a. Tendinele demografice Demografia studiaz caracteristicile populaiei. Din punct de vedere al oportunitilor de afaceri un interes deosebit l reprezint studiul segmentelor populaiei, adic al diferitelor categorii de populaie, dup vrsta, sex, educaie etc. Cel mai semnificativ criteriu de segmentare n iniierea afacerilor l reprezint vrsta. Dou categorii de vrst sunt mai semnificative n Romnia: tinerii ntre 20-30 de ani, foarte numeroi, care i schimb preferinele n mod frecvent, crend mereu oportuniti de afaceri i btrnii, al cror numr a crescut i el impresionant. b. Tendinele sociale Dintre tendinele sociale din care pot rezulta oportuniti de afaceri mai importante sunt: modificarea structurii familiei modificarea preferinelor religioase schimbarea modelelor de coabitare datorit SIDA creterea interesului pentru mediul nconjurtor. n ultimul timp se pune un accent deosebit pe respectarea, reluarea i preluarea unor tradiii i obiceiuri, cum ar fi Patele, Crciunul, Anul Nou, Mrior, Ziua ndrgostiilor, Halloween, Smbra Oilor, Trgul de Fete, Snzienele etc., evenimente sociale care pot furniza suficiente idei de afaceri productorilor, comercianilor i prestatorilor de servicii. c. Tendinele tehnologice Cele mai notabile tendine tehnologice se refer la folosirea calculatoarelor i n special la miniaturizarea acestora. Faxurile, scanerele, pota electronic nu erau cunoscute foarte bine cu civa ani n urm. Cuptoarele cu microunde tind s schimbe modul de a gti. Modalitile de nregistrare a muzicii s-au schimbat de dou ori n ultimii 20 de ani. Compact discurile i DVD -urile au crescut, in detrimentul casetelor. Telefonia mobil a devenit o adevrat mod. Automatele de cafea, cappuccino, ceai, ciocolat fierbinte, igri etc. devin o necesitate real. d. Tendinele n afaceri Una dintre tendinele mai recente n afaceri este colaborarea marilor firme cu ntreprinderile mici i mijlocii pentru realizarea unor produse sau prestarea de servicii. O alt tendin o constituie creterea importanei sectorului serviciilor. Desfiinarea grdinielor de stat a deschis calea grdinielor particulare i a firmelor de baby-sitter. Firmele de intermediere pot oferi servicii adiacente, cum ar fi repararea i decorarea imobilelor, ntocmirea documentelor cadastrale, realizarea de expertize tehnice etc. Criza transportului n comun i a celui interurban ofer prilejul ntreprinztorilor de a investi in domeniu. Creterea ponderii firmelor mici i mijlocii creeaz posibilitatea nfiinrii de firme de consultan specializate n domeniul liberei iniiative. 2. Conjunctura microeconomic Numeroase surse de idei de afaceri apar i la nivel microeconomic. Activitatea anterioar a ntreprinztorului potenial, precum i alte aspecte legate de micromediu sunt surse viabile de idei de

afaceri, a. Experiena precedent n munc

printre

care

identificm:

Cele mai multe idei de afaceri provin din experiena dobndit anterior de ntreprinztori. Cercetrile arat c n tehnologia de vrf 85% din produsele noilor firme sunt similare cu ale firmelor n care au lucrat ntreprinztorii. Experiena anterioar este considerat un adevrat "blockstarter" pentru ntreprinztor, deoarece ea reprezint punctul de plecare n afaceri al ntreprinztorului. Experiena anterioar este cea mai obinuit surs de idei de noi afaceri pentru c ntreprinztorul s-a format n acel domeniu, a devenit competent pentru a concura cu alte firme. Concurena l-a fcut s cunoasc mai bine produsul sau serviciul i neajunsurile acestuia. El cunoate deja furnizorii, clienii i modul de operare a afacerii. Experiena anterioar poate constitui nu numai un mediu care ncurajeaz nfiinarea unei afaceri, dar care face i posibil acest lucru, prin finanarea noii firme. n alte situaii firma precedent nu este interesat de noul produs al ntreprinztorului sau nu cunoate inteniile acestuia, care i menine locul de munc pn cnd noua afacere poate fi lansat. O situaie extrem este aceea n care prin disponibilizare ntreprinztorul folosete experiena anterioar pentru a intra n afaceri pe cont propriu. b. Hobby-uri i vocaii Transformarea unei pasiuni ntr-o afacere este o alternativ de afaceri demn de luat n considerare. n acest caz, cu siguran, ntreprinztorul va face un lucru cu pasiune i pe care l cunoate foarte bine. Se consider ns c asemenea afaceri nu au ntotdeauna succes. Ele se limiteaz la produse care pot fi uor finanate i realizate de o singur persoan. Cele mai multe dintre aceste produse sunt realizate cu migal pentru scopul personal al inventatorului care se gndete ulterior c i alii vor avea aceleai preferine ca i el i va putea ncepe astfel o afacere. Aceast gndire egocentrist poate duce ns la eec. De aceea, este indicat ca ntreprinztorul s studieze mai nti piaa i apoi s transforme hobby-ul n afacere. Eventual, poate realiza cteva prototipuri pe care s le verifice prin teste de pia limitate, pentru a nu fi prea costisitoare. Oricum, ntreprinztorul nu va avea de pierdut. Dac produsul nu va fi cerut de pia, el va fi realizat n continuare pentru propria plcere a celui ce l-a inventat. Producerea dulceurilor, peltelelor, siropurilor, compoturilor, marmeladei, conservarea legumelor i zarzavaturilor prin murare, saramurare sau oet, producerea unor alimente marinate, afumate sau buturi speciale sunt exemple de oportuniti din aceast categorie. c. Contacte sociale Relaiile sociale joac, de regul, un rol deosebit de important n nfiinarea de noi firme. Uneori ele au chiar funcia de generarea a unor noi idei de afaceri. De cele mai multe ori contactele sociale se dezvolt din relaiile de serviciu. Astfel, clienii pot furniza idei foarte valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu. Distribuitorii pot oferi informaii utile privind calitile i defectele produselor i mbuntirile ce pot fi aduse. Prin analizarea atent a produselor oferite de concureni se poate ajunge la o idee de produs mai performant. Participarea la trguri i expoziii ofer un excelent prilej de a culege informaii despre clieni, de a discuta cu distribuitorii, de a vedea tendinele pieei i de identificare a unor produse poteniale pentru noua afacere. Idei

viabile de afaceri pot fi obinute i din alte contacte speciale. Prietenii, rudele, cunotinele au de multe ori idei valoroase pe care nu doresc sau nu pot s le materializeze i le ofer bucuroi celor interesai. d. Constatri personale Uneori, observarea direct a unei nevoi de cu zi, poate deveni o surs de inspiraie pentru un produs sau serviciu de succes. Lui King C. Gillete, de exemplu, i-a venit ideea aparatului de brbierit cu senzori brbierindu-se. Desigur, multe alte persoane ar fi putut-o face nainte. n aceast aciune ns primul pas l constituie recunoaterea nevoii i dup aceea gsirea unei soluii. Tot prin constatri personale se pot observa i nevoile altor persoane, indiferent dac sunt sau nu contiente de acest lucru. Afacerile concurenilor ne pot furniza idei privind viabilitatea activitilor pe care acetia le desfoar. tirile zilnice i chiar zvonurile pot sugera unele tendine in afaceri. Inspiraia i flerul ntreprinztorului pot juca un rol important n aceast privin. e. Cercetri proprii deliberate Dei, n mod normal, ntreprinztorul ar trebui s caute sistematic idei noi, realitatea arat c ideile de afaceri apar mai frecvent cu totul ntmpltor. Totui, procesul n sine de cutare persistent a ideilor poate duce la apariia de idei noi. Studiile de creativitate arat c descoperirile apar n cele mai neateptate momente, ns numai dup ce persoana respectiv a depus un efort struitor, uneori descurajant pentru gsirea rspunsului la problem. Cercetarea deliberat presupune studiul crilor, revistelor de specialitate, lecturarea ziarelor i a publicaiilor comerciale din domeniul respectiv de activitate. Revistele Idei de afaceri i Revista IMM sunt de un real folos n acest le sens. Paginile nefezabile. aurii ofer informaii "deschide utile despre fr natura a face afacerilor judeci din de zon. valoare. Idei noi se pot obine i prin folosirea metodei brainstormingului. n felul acesta pot fi generate idei dup idei, fr a considera Brainstormingul mintea", f. Instituii de cercetare Numeroase institute de cercetare i universiti realizeaz cercetri n cele mai diverse domenii. ntreprinztorul poate cumpra patentul unei invenii. De asemenea, el poate s se familiarizeze mai nti cu domeniul respectiv, pentru a constata dac apar idei viabile de afaceri i apoi s participe n cadrul unei astfel de structuri de cercetare. g. Internet Prin Internet se pot obine alte surse valoroase de idei de afaceri. Cteva din opiunile posibile pot fi gsite n site-ul "Galaxy, Business and Comerce ". Alt surs se gsete la site-ul "Entrepreneurs on the Web". Pe Yahoo se gsete situl "Business and Economy: Small Business Information", care ofer conexiuni utile privind ideile de afaceri, precum "Best Business to Start", "Entrepreneur Guide", "Entrepreneur Resource Center" i "WomenBiz". Se poate, desigur, folosi i un cuvnt cheie sau un domeniu de cercetare pentru a cuta pe Web informaii privind zona de interes anume.

VI.2 IDENTIFICAREA I EVALUAREA OPORTUNITILOR DE AFACERI Oportunitatea de afaceri = investiie ntr-un domeniu n care se poate dezvolta o afacere cu un potenial mare de succes. Caracteristici ale oportunitilor de afaceri: Ideea de afaceri este una nou i original Investiia este minim Se adreseaz unui segment mare din pia Exist o nevoie pentru un asemenea produs Atunci cnd se ajunge la momentul evalurii oportunitilor de afaceri, ntreprinztorul trebuie s rspund la cteva ntrebri: a) Care este durata de viata a oportunitii? Studiile au artat c afacerile au un anumit ciclu de via, de regul de forma: lansare - cretere - maturitate declin. Ideal pentru ntreprinztor este s intre n afacere n faza de cretere a acesteia, respectiv perioada din ciclul de via caracterizat de concuren redus, cererea mai mare dect oferta, pre de vnzare i rata profitului mai mare. b) Ce mrime are piaa produsului? Piaa potenial trebuie s fie suficient de mare pentru a justificare investiia i efortul iniial al ntreprinztorului. O pia foarte mare necesit investiii mai mari pentru a o acoperi i nseamn, n acelai timp, mai muli concureni poteniali. Din aceste puncte de vedere, deseori, o pia de ni (de dimensiuni reduse, cu caracteristici foarte bine individualizate) se dovedete o alegere mai potrivita. c) Ce investiie iniial este necesar? Cele mai multe oportuniti transformate n afaceri necesit o investiie iniial de dimensiuni reduse. Oportunitile mai costisitoare, dar capabile s asigure beneficii mai ridicate i care sunt mai atractive pentru investitorii externi, nu au ansa de a fi iniiate deoarece ntreprinztorul - cel care trebuie sa dea via efectiv afacerii - nu poate asigura investiia iniial cerut de investitori pentru a-i dovedi buna-credin i interesul n afacere. Studiul de fezabilitate va da dimensiunea financiar a viitoarei afaceri. d) Ce risc implica oportunitatea? Gradul de risc este un criteriu fundamental de selecie. Riscul oportunitii depinde de mrimea investiiei iniiale i de perioada de timp pentru recuperarea ei, noutatea afacerii sau produsului i cunoaterea redus a reaciilor clienilor i concurenilor. e) Care este ctigul minim acceptabil? Profitul estimat al viitoarei afaceri trebuie sa acopere investiia iniial, efortul ntreprinztorului i riscul asumat. n plus, alegnd o anumit afacere, ntreprinztorul renun la alte afaceri poteniale (acesta este aa-numitul cost de oportunitate) i calculeaz pierderea pe care se ateapt sa o recupereze, la un

moment dat, din afacerea aleas. f) Cat de original este afacerea i cum poate fi ea aprat de concuren? Originalitatea afacerii asigur impactul asupra clienilor oferindu-le satisfacii suplimentare i, simultan, creeaz un decalaj fa de concuren. Pentru a menine aceste avantaje, ntreprinztorul poate apela la patente (licen de fabricaie), mrci de fabrica sau mrci de comer. Pentru a obine o perspectiv ct mai corect asupra impactului noii afacerii, avei posibilitatea de a realiza o evaluare preliminar, n acest scop, exist cteva metode de lucru: - Testul primei reacii: Prezentai afacerea potenial unui grup de prieteni. Dac vei primi reacii foarte favorabile, reluai testul pe un grup de persoane necunoscute. Dac reaciile sunt n continuare favorabile, colectai ct mai multe informaii privind comportamentul consumatorilor (preul acceptabil, calitatea ateptata, cantitatea necesar, etc.). - Testul preului maxim acceptabil (pentru produse materiale): Studiai reaciile clienilor poteniali la oferirea produsului cu un pre de 10 ori mai mare dect costul de producie estimat. n acest fel, ar fi asigurat profitul pentru activitile intermediare dintre producie i vnzare - cumprare (marketing, distribuie). - Testul suprapunerii: ncercai s studiai dac pe piaa pe care o vizai exist i alte produse asemntoare i evaluai succesul pe care acestea le au. Pe o pia mic va fi dificil de intrat cu un produs similar unuia existent dar pe o piaa mare exist anse de a ctiga o cot de pia acceptabil. De aceea trebuie studiat i mrimea pieei. - Testul investitorului: Putei evalua oportunitatea prezentnd-o unor investitori experimentai (de exemplu bancheri) care pot s i foloseasc experiena n a finana astfel de proiecte. Ei pot s v furnizeze chiar idei de finisaj asupra nceperii afacerii. - Testul prototipului: nainte de nceperea afacerii, putei realiza un prototip pe care s ncercai s-l vindei unui eantion de clieni, n condiiile comerciale pe care le planificai pentru activitatea propriu-zis. Odat ce ai recepionat semnale suficient de ncurajatoare n urma evalurii preliminare, urmeaz etapa analizei detaliate: realizarea planului de afaceri. Un astfel de plan este extrem de necesar pentru clarificarea diferitelor aspecte legate de iniierea afacerii, inclusiv calendarul activitilor. El este, n acelai timp, un instrument foarte important pentru ctigarea ncrederii partenerilor i finanatorilor. n acest context, trebuie remarcat faptul c imaginea pe care o are un ntreprinztor despre afaceri este deseori semnificativ diferit de concluziile la care ajunge planul de afaceri (pus pe hrtie). Erori de evaluare Cele mai frecvente erori care apar n procesul de evaluare a oportunitilor sunt: a) Subiectivismul Aceasta eroare se manifest prin ignorarea unor aspecte negative i accentuarea aspectelor pozitive ale viitoarei afaceri. Astfel, o persoan cu aptitudini foarte dezvoltate de ntreprinztor are deseori tendina de a se complace n contemplarea previziunilor foarte optimiste, bazndu-se foarte mult pe

viitor pentru a nltura piedicile prezente. O persoan cu abiliti manageriale predominante se va concentra asupra unor aspecte precum durata de recuperare a investiiei iniiale (raportul ntre veniturile estimate i investiia iniial necesar), ignornd aspecte precum ateptrile clienilor, calitatea produselor, inovaia. Un tehnician pornete de la calitatea produsului pe care l va realiza i nu de la piaa pe care el va fi distribuit. Dac n evaluarea oportunitii de afaceri particip mai multe persoane, subiectivismul se reduce foarte mult. b) Studierea insuficienta a pieei Studiul pieei este o latur esenial a evalurii oportunitii de afaceri. Unul din cele mai importante aspecte care trebuie studiate este durata de via a oportunitii, subiect ignorat de cei mai muli ntreprinztori noi. Pentru acetia, studiile de pia devin necesare numai dup apariia unor dificulti continue n vnzri. c) Optimismul exagerat privind rezultatele financiare Experiena a dovedit c, de cele mai multe ori, costul nceperii unei noi afaceri este evaluat la circa 50% din necesarul real. n plus, veniturile estimate nainte de nceperea afacerii sunt supraevaluate ntr-o msur important, ceea ce face ca multe firme s ajung n stare de faliment n aproximativ 1 an de la nfiinare. d) Analiza insuficient a aspectelor tehnice ale afacerii Atunci cnd ntreprinztorul nu cunoate suficient de bine detaliile tehnice ale procesului de realizare a produsului/serviciului, nu este posibil planificarea calendaristic i financiar a activitii, previzionarea cheltuielilor i a potenialelor probleme tehnice. e) Ignorarea sau nclcarea legislaiei n domeniu De foarte multe ori, ntreprinztorii au tendina de a considera c riscul nceperii afacerii include i nerespectarea unor prevederi legale, atunci cnd acest lucru i avantajeaz. VI.3 Cerine de baz pentru o afacere de succes Studiile efectuate pe ntreprinztori de succes au identificat urmtoarele cerine pentru o afacere de succes: a) Asumarea riscului n lumea afacerilor, ntreprinztorul risc permanent dar, n general, riscul su este calculat. Dei eecul i sperie pe muli, iar aceasta team crete cu vrsta, cei care sunt fcui pentru afaceri prefer s nu se gndeasc prea mult la posibilele eecuri i s le accepte atunci cnd apar. b) Disponibilitatea pentru munc Pentru oamenii de succes munca este o vocaie, nu o ocupaie, este o activitate care le permite s scoat din ei adevratele valori. c) Sesizarea oportunitilor Oamenii obinuii vd mai mult piedicile, pe cnd oamenii de afaceri vd ansele de reuit n orice condiii. Sesizarea oportunitilor are legtur cu ceea ce specialitii numesc "maturitate n afaceri". Patronii care au afaceri mai vechi de 10 ani au spus c ei nu au nevoie de ocazii ca s arate ce pot, pentru c ei

creeaz ocaziile. d) Spiritul de iniiativ Voluntariatul este o consecin a perseverenei manageriale, care i face pe lideri s mearg singuri nainte, s nu se sftuiasc cu alii. e) Perseverena Aproape toi ntreprinztorii spun c dac nu ar avea ambiie i hotrre, ar fi sraci. f) ncrederea n propria persoan ncrederea n sine crete o dat cu vrsta, cu experiena i veniturile realizate. g) Cutarea certitudinilor ntreprinztorii prefer situaiile clare i nu doresc s piard aventurndu se pe un teren necunoscut. h) Nevoia de mplinire ntreprinztorii simt nevoia de a se mplini, de a se schimba n bine i de a fi stpni pe propriul destin. i) Atitudinea fa de nou Atitudinea fa de nou este pozitiv la aproape toi ntreprinztorii provenind din localiti mici (sate, orele mici). j) Controlul propriului destin Cei mai muli ntreprinztori i doresc un grad ridicat de independen. VI.4 Managementul resurselor financiare pentru afacere Cea mai grea problem este s identificm de unde lum banii necesari pentru a demara o afacere (start-up) sau pentru a dezvolta afacerile pe care le deinem (dezvoltarea afacerii). n al doilea rnd ntreprinztorul dorete ca orice surs de finanare s fie ct mai ieftin (cost sczut al capitalului). n general nu exist credite pentru start-up, n concepia bncilor firmele start-up sunt acelea care au un mic istoric, de mcar un an financiar complet ncheiat. Exist un singur program Guvernamental, derulat prin AIPPIMM, intitulat Programul pentru stimularea nfiinrii i dezvoltrii microntreprinderilor de ctre ntreprinztorii tineri, care acord prin regula de minimis o sum de maximum 10.000 euro (n limita sumelor disponibile), tinerilor de pn la 35 de ani, care nfiineaz pentru prima dat o societate comercial i nu mai deine aciuni sau pri sociale la alte ntreprinderi. Pentru a demara o afacere cele mai utilizate sume de finanare le constituie economiile personale. Se apeleaz i la economiile familiei. Dup demararea afacerii, cele mai uzitate forme de finanare a afacerii sunt: Creditele bancare acordate n baza unui plan de afaceri i a unor garanii reale imobiliare (Exist dou instituii: Fondul Naional pentru Garantarea Creditelor pentru IMM i Fondul de Garantare a Creditului Rural, care acord contra comision, garanii pentru credite). Bncile solicit ca solicitantul de credit s contribuie cu 15% din valoarea investiiei;

Pentru startup-uri acord credite bncile : INTESA SANPAOLO BANK (pentru start-up-urile create n cadrul msurii 312 din cadrul Programului Naional pentru Agricultur i Dezvoltare Rural), RAIFFEISEN BANK (credit medical i juridic), BCR RESTART MICRO (credit pentru capital de lucru i cofinanarea proiectelor cofinanate prin fonduri europene post aderare), BANCA TRANSILVANIA (credit start-up), CEC BANK (credite pentru IMM-uri din mediul rural) i LIBRA BANK (pentru cabinete medicale);

Fondurile Europene organizate ca Programe Operaionale (Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice pentru investiii productive n IMM-uri i ntreprinderi mari, Programul Operaional Regional pentru investiii n microntreprinderi din mediul urban i turism, Programul Naional pentru Agricultur i Dezvoltare Rural pentru microntreprinderi i turism n mediul rural), n condiiile Ghidurilor Solicitantului;

Fonduri ale Uniunii Europene, coordonate i acordate direct de Comisia European (de pn la 5% din Fondurile Structurale i de Coeziune), pe proiecte pilot concrete, conform ghidurilor solicitantului, pe domenii de interes stabilite de UE;

Fonduri ale Guvernelor din rile UE (twining), n cadrul unor proiecte concrete stabilite de guvernele acestor ri; Business Angels (antreprenori ce au avut succes i nregistreaz profit ce poate fi investit), prin participarea la capitalul social al microntreprinderilor start-up, pe proiecte concrete ce sunt considerate de interes, ns sunt sume de pn la cel mult 1 milion de euro. Investitorul i retrage participaia la capitalul social dup o perioad convenit, cnd antreprenorul ce iniiaz afacerea realizeaz produsul /serviciul i are profit suficient pentru a gsi surse proprii de finanare;

Ventures Capital - fonduri de investiii ce investesc sume foarte mari de ordinul milioanelor sau zecilor de milioane de euro, dar numai n sectoare economice i zone ale lumii considerate sigure, prin participare la capitalul social pe perioade determinate, de regul 5 ani, dup care ies prin vinderea aciunilor la valoarea de pia la data ieirii;

Emiterea de aciuni sau obligaiuni prin intermediul pieei de capital (Bursa de valori), de ctre societile comerciale pe aciuni, pe baza unui prospect de ofert; Ajutor de stat pentru producie, sntate i turism (acordat ca ajutor de stat, ajutor de stat regional i de minimis), prin intermediul Ministerului Finanelor Publice, cu condiia crerii de locuri de munc, n condiiile Ghidurilor Solicitantului. Mai exist o form de sprijin pentru IMM-uri, n special pentru microntreprinderi, numit franciza. Franciza

poate fi definita ca "o oportunitate de afaceri n care proprietarul unui serviciu sau a unei mrci de produs (francizorul) acorda drepturile de distribuie local i/sau vnzare a serviciilor i produselor unui individ (francizat), primind n schimb o tax sau redeven n concordan cu standardele de calitate.

Conform legii (Legea 52/1997), franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoana, denumit francizor, acord unei alte persoane, denumita beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu. Cele mai ntlnite tipuri de francize sunt : franciza de distribuie i afacerea format franchising. Franciza de distribuie este acea afacere n care furnizorii care ncheie contracte de vnzare cu dealeri pentru a cumpra sau vinde anumite produse sau linii de produse. Acest tip de franciz este frecvent ntlnit n cazul dealerilor auto, mbuteliatorilor de buturi rcoritoare i staiilor de alimentare. n cazul francizei de distribuie, dealerul cumpr marca i/sau produsul de la furnizor i folosete numele furnizorului cu linia de produse. Cea mai ntlnit forma de franciz din lume este afacerea format franchising care ofer o oportunitate de afaceri pentru un om de afaceri independent. n cadrul acestui tip de afacere, francizatul primete de la francizor n afar de produs sau serviciu i sprijinul lui. Aceasta presupune ajutor i asisten pentru gsirea locaiei, echipament, mobil, plan de amenajare, inerea evidenei i rezervri, proceduri de training, metode de marketing, publicitate i sprijin n activitatea propriu-zis. VI.5 MODELE DE AFACERI Modelul de afaceri reprezint mecanismul prin care o companie creeaz, livreaz i n final aduce valoare. Altfel spus, modelul de afaceri descrie simplificat raionamentul, logica afacerii: care este oferta, cui se adreseaz, cum genereaz ctig, cum este realizat i adus pe pia afacerea. Avantajele competitive sunt n principal ctigate printr-o fabricaie mai bun, procese mai eficiente i inovaia produselor / serviciilor. Atribuiile fundamentale ale oricrei afaceri sunt n esen: s gestioneze costurile, s creasc veniturile i profitul, s asigure satisfacia clienilor i a stakeholderilor. ns modul n care companiile ndeplinesc aceste atribuii, n concordan cu modelul de afaceri definit, reprezint factorul major de difereniere. Modelele de afaceri reflect opiunile strategice de-a lungul a trei dimensiuni: Piaa int: Crui tip de clieni ne adresm? Ce necesiti ne propunem s acoperim? Oferta de produse i servicii: Ce anume oferim clienilor pentru a satisface nevoile acestora? Modelul de venituri: Cum obinem bani din oferta noastr? Ca i strategia, modelul de afaceri trebuie s anticipeze i s se adapteze la tendinele mediului n care opereaz compania. Inovarea modelului de afaceri trebuie s constituie o preocupare permanent a antreprenorului, n scopul rennoirii avantajelor competitive i obinerii unei creteri sustenabile ntr-un mediu tot mai volatil.

10

VI.5.1 Modele de afaceri bazate pe strategii de pia a) Model de afacere bazat pe strategia de penetrare a pieei. ntreprinderile i mbuntesc poziia pe pieele actuale, n condiiile oferirii n continuare, a acelorai produse/servicii. Aceast mbuntire se poate realiza prin creterea efectivitii i eficienei aciunilor de marketing, n special a celor destinate promovrii i distribuiei. b) Model de afacere bazat pe strategia de dezvoltare a pieei ntreprinderea se orienteaz spre gsirea unor noi segmente de cumprtori, care s-i solicite produsele (serviciile) actuale, pentru a le da utilizri noi (Ex. avioanele de transport pasageri, cu uoare modificri, folosite pentru transport de mrfuri). c) Model de afacere bazat pe strategia de reformulare ntreprinderea efectueaz mbuntiri ale produselor / serviciilor, cu scopul de a spori vnzrile acestora pe pieele actuale ale ntreprinderii (Ex. detergenii perfecionai pentru gospodrie) . d) Model de afacere bazat pe strategia de extindere a pieei Compania are n vedere modificri ale actualelor produse / servicii i introducerea acestora pe noi piee de desfacere (Ex. adaptare mijloacelor de transport pe cablu la turism motan). e) Model de afacere bazat pe strategia de nlocuire Compania vizeaz lansarea, pe aceleai piee, a unor sortimente noi, mbuntite, ale unui produs / serviciu, realizat pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele ale produsului iniial (Ex. firma Gillete, produsele blue, super blue, stainless steel, platium plus, etc.). f) Model de afacere bazat pe strategia diferenierii produselor Compania concepe dezvoltarea de vrstnici, tineri, etc.) g) Model de afacere bazat pe strategia extinderii produselor Compania dezvolt noi produse, care au la baz tehnologii nrudite cu cele ale actualelor produse i sunt destinate acelorai segmente de pia. (Ex. Reeaua de restaurante ofer nenumrate exemple, cnd prin aceeai tehnologie de preparare, se obin produse noi, destinate acelorai segmente de consumatori). h) Model de afacere bazat pe diversificrii concentrice Compania atrage noi segmente de cumprtori adugnd, la linia actual de produse / servicii, variante noi, care ofer avantaje sinergetice att pe plan tehnologic, ct i pe cel al marketingului. (Ex. industria alimentar a utilizat o astfel de strategie, cucerind importante segmente de noi consumatori, prin lansarea, pe pia, a unor alimente sau buturi dietetice). i) Model de afacere bazat pe strategia diversificrii orizontale noi variante sortimentale ale unui produs/serviciu i le lanseaz pe pia, n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia (Ex. produse pentru copii,

11

Const n dezvoltarea de noi produse pentru care se utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor actuale i care sunt destinate acelorai segmente de pia. (Ex. pe plan internaional, sunt cunoscute companii aeriene care se asociaz cu firme furnizoare de servicii, de alimentaie, aeroportuare etc. n scopul diversificrii produselor turistice). j) Model de afacere bazat pe strategia diversificrii laterale Reprezint alternativa care conduce ntreprinderea spre realizarea de produse/servicii noi, care nu au legtur cu actualele produse, nici din punct de vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de pia.( Ex. o ntreprinderea ofer pieei, printre altele, pantofi pentru femei, crem pentru nclminte i corpuri de iluminat). VI.5.2 Modele de afaceri bazate pe strategii de cercetare dezvoltare Multitudinea factorilor de influen a procesului de inovare, ca i specificul i dimensiunea acestuia, determin o mare varietate de strategii, care pot fi clasificate dup diferite criterii. n funcie de finalitatea pe care o are inovarea tehnologic a unei firme asupra schimbrii tehnologiilor i a capacitii i performanelor ei n sfera produciei/serviciilor se deosebesc cinci tipuri de opiuni ale firmei, n materie de C-D: a)firma poate desfura cercetare fundamental pentru a-i spori cunotinele privind procesele fundamentale specifice procesului su de fabricaie; b)firma poate aborda cercetare strategic (n sensul de cercetare cu relevana industrial, dar fr aplicaii specifice), cu scopul de a lrgi numrul proiectelor C-D aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativ, n direcia sporirii stocului de invenii sau a modificrii tehnicii existente; c)firma poate dezvolta o nou concepie asupra produselor pentru a le asigura un grad sporit de viabilitate. Aceasta implic proiectare de prototip, dezvoltare i testare i alte cercetri, pentru a modifica design-ul sau funciile tehnice ale produsului sau procesului; d)firma poate cumpra informaie tehnic, pltind taxe sau royalties, pentru invenii brevetate (care, de regul, necesit cercetare i operaiuni de inginerie pentru adaptare i modificare) sau poate cumpra know-how, prin intermediul diferitelor servicii de consultan tehnic; e)firma poate investi n echipamente de proces sau alte input-uri intermediare, care ncorporeaz activitatea inovativ a altora: aceasta se poate referi la componente, maini sau ntreaga fabric. Pornind de la raportul dintre cercetarea proprie i alte posibiliti alternative de transfer de tehnologie, firma poate avea urmtoarele opiuni strategice : contractarea unor activiti de C-D cu parteneri din industrie;

12

participarea n consorii industriale de C-D; cumprarea de patente; apelarea la organizaii de brokeri; beneficierea de stimulente guvernamentale pentru C-D;

- generarea unei cereri finale pentru rezultatele de C-D. VI.5.3 Modele de afaceri bazate pe strategii de investiii n condiiile economiei de pia, fiecare firm are drept scop s obin un profit ct mai mare la un anumit nivel al resurselor consumate, dar pentru aceasta, managerul firmei trebuie s priveasc, n mod sistematic, toate activitile firmei. Elaborarea unei strategii investiionale presupune mult abilitate din partea celui ce o elaboreaz, deoarece orice investiie presupune riscuri, dar i cea mai mare rat de risc duce la cele mai mari profituri. De aceea, orice strategie, i cu att mai mult cea investiional, cere mult gndire i analize minuioase, deoarece nu ntotdeauna strategia de a obine cel mai mare profit este cea mai bun. Strategia de investiie se aplic acolo unde se constat mici modificri n structura pieei, dar unde au aprut i ali furnizori de produse finite sau de servicii, unde se constat o cretere a concurenei i exist riscul pierderii vechilor piei de desfacere a produselor finite. Strategia aplicat n aceast perioad trebuie s fie una de adaptare la condiiile concrete ale vieii social - economice, de meninere a poziiei ctigate, a locului deinut n aciunile de cooperare i contractuale cu vechii parteneri. La elaborarea strategiei investiionale se elaboreaz un model de afaceri care trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce urmeaz s se fac n companie ? (care ar trebui s fie potenialul firmei, ce trebuie realizat efectiv, ce este realizabil, ce este prioritar, etc.) Cu ce resurse se va face investiia? (cu surse proprii din profit, cu credite bancare, cu finanri nerambursabile, cu ventures capital, etc.) Care sunt modalitile prin care se va atinge scopul? (dimensionarea resurselor va ine cont de prioritile companiei: modernizarea tehnologiei existente, nlocuirea echipamentelor uzate fizic i moral, dezvoltarea capacitii de operare, nou capacitate de producie) Cum se va face evaluarea realizrilor prin investiie ? (se evalueaz soluiile tehnice, tehnologia, soluiile constructive realizate, eficiena energetic, etc.) VI.5.4 Modele de afaceri bazate pe strategii de dezvoltare a personalului

13

VI.5.4.1 Strategii de training i dezvoltare (T&D) difereniate prin decalajul de performan pe care l acoper a)Strategia corectiv, urmrete reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului la momentul (t) i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment de timp. Optnd pentru o astfel de strategie, firma urmrete s elimine n prezent problemele aprute n trecut, deci s reacioneze la ceea ce s- a petrecut deja. De aceea, acest tip de strategie mai poate fi denumit i reactiv. Ea presupune alegerea unor mijloace de intervenie ndreptate spre rezolvarea unor probleme existente, care au fost identificate cu precizie. In cazul unei implementri corecte, rezultatele acestei strategii sunt vizibile n performanele obinute de organizaie pe termen scurt. b)Strategia proactiv, urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la momentul (t) i performana dorit pe postul respectiv la momentul (t + 1), adic n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea sistematic a dezvoltrii firmei n viitor i, n legtur cu aceasta, pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului. Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definit i care i privesc angajaii ca pe o resurs productiv de prim importan. c) Strategia procesual, urmrete crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvare la toate nivelele i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie. Programele de training i dezvoltare a personalului au ca obiectiv acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent (t) i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil (t + n). Pentru c al doilea termen al ecuaiei este dificil de cuantificat, prin activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu, astfel nct s poat nelege i stpni procesele din organizaie, a gsi soluii la problemele cu care se vor confrunta, oricare vor fi acestea, n viitor. VI.5.4.2 Strategii difereniate prin proprietatea asupra funciei de T&D Locul din organizaie, n care este concentrat proprietatea asupra funciei de trainin g i dezvoltare, st la baza urmtoarei tipologii (figura nr. 2). a) Strategia laissez-faire plaseaz responsabilitatea pentru pregtire i dezvoltare la nivelul fiecrui angajat. Angajaii se ocup singuri de pregtirea lor nu pentru c ar considera-o foarte important, ci pentru a ncerca s evite coborre sub pragul minim de performan sub care ar fi ameninai cu concedierea. b)Strategia funcional plaseaz proprietatea asupra funciei de T&D la nivelul compartimentului de resurse umane. Acesta fundamenteaz activitile, concepe structura programelor i evalueaz programele, pe care fie le achiziioneaz de la instituii specializate, fie le implementeaz, folosindu-se de specialitii din cadrul firmei

14

c)Strategia integrativ presupune c proprietatea asupra funciei de T&D revine directorului general i celorlali membri ai managementului superior al firmei, n acest fel, se asigur integrarea funciei de T&D n strategia general a companiei, realizndu-se coerena ei cu obiectivele strategice i cu nevoile de perspectiv ale organizaiei. d) Strategia internalizrii readuce proprietatea asupra funciei de T&D la nivelul indivizilor, dar spre deosebire de strategia "laissez-faire", acetia urmresc auto-dezvoltarea nu ca rspuns la mijloace coercitive, ci pentru c au internalizat importana trainingului i a propriei dezvoltri. Internalizarea rmne nc o strategie a viitorului, care va caracteriza acele firme care vor fi atins stadiul de learning organisation. VI.5.4.3 Strategii de T&D, difereniate n funcie de cheltuieli a) Strategia de conciliere presupune cheltuieli reduse cu activitile de training i dezvoltare a personalului, realizate sporadic i urmrete, n principal, prevenirea i / sau aplanarea unor eventuale conflicte, care pot aprea ca urmare a lipsei totale de preocupare a conducerii firmei pentru perfecionarea angajailor si. b) Strategia de supravieuire reprezint un pas nainte: dei cheltuielile de training sunt mici, la nivelul firmei sa constituit un fond special destinat acestui scop, ceea ce asigur continuitatea activitii de T&D. Pentru asigurarea unui nivel de performan acceptabil la nivel de organizaie, o alternativ o poate constitui recurgerea la specialiti proprii, care se pot implica n activiti de training, coaching, etc. completnd astfel, ceea ce nu s-a putut cumpra de pe pia. n absena acestui complement dat de resursele interne, efectele strategiei "tind s fie foarte asemntoare cu cele ale strategiei de conciliere". c)Strategia "hei-rup" se caracterizeaz prin alocarea ocazional a unor sume importante pentru activitile de training i dezvoltare a personalului, i anume, n situaiile de criz acut, cnd "a ajuns cuitul la os". Ea reprezint o strategie de tip reactiv mpins la extrem. Rezolvarea problemelor legate de performanele personalului a fost neglijat i amnat pn la atingerea situaiei de criz. d)Strategia investiio nal pornete de la ideea c banii cheltuii pentru training i dezvoltarea personalului sunt o investiie n viitorul firmei. Prin urmare, compania va aloca, n mod continuu, fonduri nsemnate pentru pregtirea angajailor si, ncercnd s satisfac nu numai nevoile prezente de perfecionare, ci i nevoile viitoare. Este strategia care d cele mai bune rezultate pe termen lung i spre care ar trebui s tind i firmele romneti, ntr-un viitor nu foarte ndeprtat. VI.5.4.4 Strategii de T&D, difereniate n funcie de etapele carierei individului a)Strategia de socializare const n programarea i desfurarea unor activiti, avnd ca obiect familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul

15

firmei. Cu alte cuvinte, se urmrete integrarea noilor venii n cultura de organizaie, fcndu-i s neleag i s-i nsueasc valorile fundamentale ale companiei i un anumit tip de comportament. b)Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor care sunt specifice postului lor. Aceast strategie poate angaja fie modele clasice, fie training on-the-job i sunt focalizate, n general, pe cunotinele tehnice, necesare atingerii unui anumit nivel de performan pe post. Costul, dei nsemnat, nu reprezint o problem major. c)Strategia de dezvoltare vizeaz dezvoltarea pe orizontal a angajailor (prin rotaia lor pe posturi) i/sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova. Dezvoltarea depete cadrul strict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o carier ascendent n organizaie. Implicarea managerilor n aceste programe este substanial, inclusiv a celor din conducerea superioar a firmei d) Strategia de valorizare are ca principal obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei, ai cror depozitari sunt unii angajai ai firmei. Acetia sunt folosii n programe de training speciale sau n calitate de coacheri sau mentori pentru ali salariai. Cheltuielile ocazionate de aplicarea acestei strategii sunt foarte reduse, iar eficiena obinut este maxim. Performanele angajailor, care ating acest stadiu n cariera lor, depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional (legat de un post anume), ci i la rolul lor de mentori pentru ali angajai. VI.5.5 Modele de afaceri bazate pe strategii de ale calitii Criteriile dup care se pot clasifica strategiile calitii sunt: gradul de introducere i meninere a calitii; nivelul complexitii. a) Strategia performanei maxime Strategia performanei maxime reprezint punctul de vedere al firmelor care-i asum rolul de lider n exclusivitate. Astfel, firma dobndete supremaia n calitate, prin performanele maxime pe care le pot obine de la produsele sau serviciile realizate. b) Strategia dominaiei prin calita te. Strategia dominaiei prin calitate necesit pstrarea unei piee (sau segment de pia) importante i presupune un volum ridicat al vnzrilor. c) Strategia diferenierii prin calitate. Strategia diferenierii prin calitate se bazeaz pe cunoaterea formelor de manifestare a caracteristicilor calitii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, accesibilitate, etc.) produselor sau serviciilor de acelai tip i realizate de diferii productori.

16

d)

Strategia diversificrii prin calitate Strategia diversificrii prin calitate ofer firmei, ca, prin potenialul de cercetare-dezvoltare i

tehnologie existent, s ncerce ptrunderea n noi domenii de activitate cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate fa de concuren. e) Strategia concentrrii pe un nivel al calitii Strategia concentrrii pe un nivel de calitate este caracteristic firmelor care nu pot sau nu doresc s schimbe un anumit nivel al calitii dar au capacitatea de a-l realiza. f) Strategia global a calitii Bazat pe conceptele "sistemului calitii totale", strategia global a calitii presupune orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn la beneficiar (utilizator, client). g) Strategia procedural n funcie de obiectivele urmrite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performanelor de calitate ale produselor sau serviciilor n diverse activiti sau aciuni ale firmei. h) Strategia axat pe costurile calitii Orientarea spre strategia axat pe costurile calitii exprim intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor. VI.5.6 Modele de afaceri bazate pe strategii de perfecionarea tehnologiilor La formularea oricrei strategii tehnologice trebuie avute n vedere urmtoarele: scopul strategiei este acela de a asigura capacitatea tehnologic necesar desfurrii activitii; nivelul din ce n ce mai ridicat al resurselor nglobate n tehnologii impun aciuni diverse, care constau n achiziionarea tehnologiilor care lipsesc, dezvoltarea celor care s-au dovedit a fi eficiente, dar i vinderea celor care nu mai corespund activitii viitoare; poziia de lider prezint nu numai avantaje, n general, n raport cu concurenii, ci i dezavantaje, constnd n consum deosebit de mare de resurse i riscuri, determinate de durabilitatea avansului tehnologic: obiectivele unei strategii ambiioase trebuie s se bazeze i pe rezultatele obinute anterior n situaii asemntoare, adic salturile peste etapele evolutive sunt posibile, dar nu se pot realiza ntotdeauna. Principalele tipuri de strategii tehnologice: Strategia de inovare sau a liderului tehnologic Strategia de a urma pe alii

17

Strategia dezvoltrii de vrf Strategia raionalizrii Strategia de creare a co mponentelor interne Strategia cooperrii cu alte firme, pentru dezvoltarea de noi tehnologii Cu mprarea de ntreprinderi sau departamente care stpnesc noile tehnologii Contracte cu organizaii exterioare Cu mprarea de licene Cu mprarea de componente

VI.5.7 Modele de afaceri bazate pe strategii de Joint Venture ntreprinderea Joint Venture este o ntreprindere mixt sau societate comercial cu participare strin. Partenerul, ce deine 51% sau mai mult din capitalul social al "joint venture, are controlul asupra activitii respective, el va da linia de orientare strategic, n virtutea dreptului de decizie, dobndit pe cale juridic (prin statut). Deci, cu excepia echipei manageriale de vrf (preedinte, vice-preedini, directori general, directori etc.), personalul de execuie este prevzut a fi de cetenie romn, n aceste condiii, devine clar cine are atributul elaborrii i fundamentrii strategiilor "joint venture". Personalului romnesc i revine misiunea respectrii i finalizrii strategiei. Specialitii romni, n calitatea lor de profesioniti, de buni cunosctori ai legislaiei naionale, vor avea i ei un rol important, dar nu hotrtor, n influenarea tipurilor de strategii adoptate. Dup constituirea "joint venture", managerii vor urmri obiective de succes imediat, pe termen mediu i lung. Scopul suprem al oricrei organizaii nou constituite este de a se menine i dezvolta. Motivaia constituirii "joint venture" s-a bazat esenialmente pe crearea premiselor asigurrii unei cooperri economice internaionale active, de extindere, pe multiple planuri, a relaiilor dintre parteneri. Partenerul strin va veni cu obiective al cror impact strategic vizeaz o serie de performane economice: recuperarea investiiei, dezvoltarea firmei, dezvoltarea pieei, profitabilitatea (ctigul), diversificarea sau specializarea produciei de calitate, productivitatea etc.

VI.6 SURSE DE INFORMARE Capitolul referitoare la modele de afaceri au fost elaborate folosind i concepte, sintagme, texte, tabele i figuri din urmtoarele surse:

18

1. Publicaii de pe internet privind idei de afaceri, oportuniti de afaceri i modele de afaceri; 2. Ovidiu Nicolescu, coordonator Strategii manageriale de firm, Editura economic, 2000; 3. Constantin Florescu, coordonator Marketing Dicionar Explicativ, Editura economic, 2003; 4. Peter Navarro Sincronizarea strategiei de afaceri cu ciclurile economice, Editura ALL, 2010; 5. Michael E. Porter Avantaj cocurenial, Editura Teora, 1998; 6. F.Druker, P. Investiia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, 1993

19