Procesul decizional Decizia este definit drept actul de alegere a unei linii de aciune prin care se urmrete realizarea

obiectivelor inndu-se cont de resursele disponibile. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune, innd cont de anumite criterii, pe acea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al activitii de management, ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia. Sistemul decizional - ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform sistemului de obiective i configuraiei ierarhiei manageriale). Scopul principal al deciziei de management e optimizarea n dinamic a corelaiei dintre posibilitile reale ale organizaiei i cererea de produse i servicii. Pentru ca o decizie s fie efectiv, ea trebuie s corespund urmtoarelor cerine: 1. Fundamentat tiinific. 2. S fie adoptat de persoane carc au dreptul legal., mputernicirea i autoritatea necesara.. 3. Decizia s fie clar, concis, logic i s nu se contrazic cu ea nsi i alte decizii luate anterior la problema dat. 4. S fie adoptat la momentul oportun i timpul util. 5. S fie complet. Elementele procesului decizional sunt: A. Decidentul - individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mulimea posibil. B. Alternativele - mulimea variantelor decizionale. C. Criteriile de decizie - puncte de vedere ale decide ntu lui n baza crora se stabilesc alternativele i se selecteaz varianta optim. D. Stri ale naturii (mediul ambiant) - sunt situaii concrete carc fac ca fiecrei alternative s-i corespund o anumit consecin. E. Obiectivele - consecinele propuse care vor fi realizate. Mulimea, consecinelor - ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale. Tipologia deciziilor: 1. Dup importan:
a. Decizii strategice - elaborate pentru perioade mari de timp, care stabilesc direcia de aciune pentru ca organizaia s-i realizeze obiectivele fundamentale. Acestea se adopt la cel mai nalt nivel ierarhic i pot
60

afecta ntreaga organizaie. b. Decizii tactice (realizarea unei probleme reale n practic). Sunt adoptate de nivelul mediu i/sau superior de conducere, sunt integrate n planurile pe termen mediu i scurt. c. Operative sau curente - nlturarea sau corectarea unor abateri i perturbaii, sunt foarte numeroase i se adopt preponderent la nivelul inferior i mediu de conducere. 2. Dup natura problemei avem: a. Decizii economice. b. Decizii tehnice. c. Decizii sociale. d. Decizii organizatorice. 3. Dup gradul de cunoatere a procesului studiat: a. n condiii de certitudine. Cnd se manifest o. singur stare a naturii pentru fiecare variant alternativ a crei probabilitate este egal cu unu. b. n condiii de risc. Cnd unei alternative ii corespund mai multe stri ale naturii cunoscndu- se probabilitatea de manifestare a lor. c. n condiii de incertitudine - unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii dar nu se cunoate probabilitatea de manifestare a lor. 4. Dup numrul criteriilor: a. Unicriteriale. Exemplu - alegerea, unui utilaj dintr- o varietate n funcie de capacitatea tehnic a acestuia. b. Mulicriteriale. Selectarea unei variante investiionale n funcie de volumul investiiilor i termenul de recuperare al n condiii de certitudine. Cnd se manifest o singur stare a naturii pentru fiecare variant alternativ a crei probabilitate este egal cu unu. 5. Dup nivelul de creativitate necesar la adoptare: a. Decizii programate - cnd exist deja un anumit contur de aciune prin procedee, norme, politici reglementate i stabilite preventiv. Cnd apare o problem similar, decizia se adopt n baza experienei anterioare. b. Decizii neprogramate - sunt decizii referitoare la problemele de domenii importante ce nu se ncadreaz n anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de anumite politici, norme ori reguli. Exist numai principii generale de orientare. Dc obicei, sunt adoptate n cazul unor probleme neprevzute. Se bazeaz pe creativitatea, iniiativa i raionamentul decidentului. 6. Dup scopul urmrit: a. Decizii de selectare a oportunitilor - decizii adoptate de managerul care dorete s gseasc ci de a obine i majora profitul la firm. Mai sunt numite i decizii de cercetare i sunt o

b. Decizii de soluionare - decizii adoptate ca rspuns la apariia unor anumite probleme.

manifestare a gestiunii pro-active.

Numrul mare al acestor decizii indic c organizaia are lacune n planificare i nu sunt prevzute toate consecinele. Este nevoie de perfecionat procesul de adoptare a deciziilor ce vizeaz activiti pe perioade ndelungate. Sunt legate strns de deciziile de criz i vorbim despre gestiunea reactiv (reacie la..) c. Decizii organizaionale - sunt adoptate de manager n limitele formale ale puterii i autoritii formale, au spiritual de impersonalitate. Un criteriu determinant n procesul de adoptare este maximizarea efectului pentru organizaie. De obicei acestea snt decizii programate i adoptarea lor poate fi delegat subalternilor. d. Decizii personale adoptate de manager ca persoan particular i vizeaz satisfacerea intereselor de ordin personal, interesul companiei fiind lsat n umbr.
7. a) b) c) d)

Dup numrul persoanelor implicate n adopt nivelul de centralizare: decizii individuale, decizii de grup, decizii centralizate, decizii descentralizate.

Avantajele i dezavantajele deciziilor m grup Avantajele deciziilor n grup Dezavantajele deciziilor n grup o viziune mai larg asupra problemei i o ocup mult timp., n cazul n care deciziile analiz mai amnunit. sunt programate este o irosire de resurse. mai multe cunotine, fapte i alternative. pe parcursul discuiilor se concretizeaz problema i se minimizeaz incertitudinea, posibilelor alternative, deciziile de compromis pot s nu satisfac integral pe nimeni. mentalitatea de grup, normele de grup mpiedic la exprimarea prerilor i punctelor de vedere care difer mult de celelalte. lipsa responsabilului de decizia adoptat

1)

2)

3)

4)

participarea la adoptarea deciziilor contribuie la creterea satisfaciei angajailor i este o strduin mai nalt n realizarea

Sunt anumite metode de a mbunti procesul de adoptare a deciziilor n grup i a depi unele din neajunsurile acestea cauzate de specificul psihologiei grupului cnd din diverse cauze se renun prematur la discuii i dezbateri. 1. n grup este o persoan (avocat al diavolului) care are dubii privitor la prerile i propunerile celorlali. Sarcina lui este de a trezi la membri grupului alte abordri ale problemei, refuzul unui compromis prematur. Avocaii impun managerii i lucrtorii s cerceteze i s explice riscurile legate de fiecare alternativ. 2. Metoda aprrii multiplicative. n grup sunt civa avocai care apr diferite variante. Opiniile minoritii sau nepopulare trebuie s fie aprate de colaboratorii cu influen maxim. 3. Metoda asaltului de idei. De foarte multe ori spunem c decidem atunci cnd facem ceea ce trebuie cnd aplicm un act normativ, cnd realizm o activitate prevzut n fia postului etc. Aici este vorba de decizie numai dac lum n calcul i posibilitatea de a nu respecta legea sau de a nu ntreprinde activitatea respectiv. Dac nu lum n calcul aceast posibilitate (ceea ce este cel mai probabil) i constatm c nu avem de ales, atunci nu mai este vorba de decizie. Este vorba de decizie atunci cnd: Alegem modul n care premiem cei mai buni elevi din clas. Hotrm o culoare pentru zugrvitul unei sli de clas. Stabilim clasele la care vor preda cadrele didactice nou venite n coal. Alegem, mpreun cu comitetul de prini, destinaia banilor strni de la diferii sponsori. Nu este vorba de decizie, n sens managerial, atunci cnd: Premiem cei mai buni elevi din clas, n ordinea mediilor.

 Zugrvim coala cu materialul trimis fr s ne intereseze culoarea. Angajm un cadru didactic pe postul pe care a primit repartiie n coala noastr n urma concursului de ocupare a posturilor i catedrelor vacante. Pltim salariile din fondul de salarii pe care l avem la dispoziie. Procesul decizional nu se rezum doar la momentul n care hotrm ceva, singuri sau mpreun cu altcineva. Procesul decizional se realizeaz n mai multe faze sau etape, foarte asemntoare cu cele prin care trecem n procesul rezolvrii de probleme: a. nainte de luarea deciziei (adic etapa pre-decizional) trebuie s facem urmtorii pai: PAS1: Definirea problemei/situaiei care trebuie rezolvat/proiectat prin decizia respectiv. De multe ori problema existent a fost deja identificat. De alte ori, ns, trebuie noi s identificm i s definim problema/situaia De exemplu, ni se cere, ca director, s rezolvm un conflict ntre un cadru didactic i un printe. nainte de a face ceva, trebuie s studiem care sunt circumstanele n care a aprut acest conflict, cum se manifest el i de ce a trebuit ca noi s fim implicai n acest conflict. PAS2: Urmeaz colectarea datelor relevante. De cele mai multe ori nu avem toate informaiile necesare pentru a decide. n exemplul de mai sus, trebuie s vorbim cu ambele pri implicate n conflict, s analizm versiunea fiecreia i, mai ales, s vedem care sunt cauzele reale ale problemei respective. Dac este cazul, vorbim cu alte persoane implicate, studiem documentele puse la dispoziie de pri sau consultm experi (n cazul nostru un avocat, un contabil etc.). PAS 3: Dezvoltarea soluiilor alternative este pasul urmtor. De obicei din grab, din plictiseal, din lips de timp suntem tentai s aplicm prima soluie a problemei respective care ne vine n minte dar care nu este ntotdeauna i cea optim. De altfel, n acest caz nici nu mai avem un proces decisional propriu-zis pentru c nu facem o alegere. De aceea, este bine s ne obinuim s continum cutarea soluiilor i dup ce am gsit o prim soluie posibil. Alegerea va deveni posibil i eficient numai dup ce n mintea noastr s-au conturat mai multe soluii posibile. De exemplu, n cazul nostru, primul lucru care ne vine n minte este separarea prilor aflate n conflict fie prin mutarea profesorului la alt clas fie prim mutarea elevului al crui printe a intrat n conflict cu respectivul cadru didactic. PAS 4: Dup ce avem deja conturate mai multe soluii posibile trecem la aprecierea consecinelor posibile i probabile ale fiecrei soluii i la consultarea prilor interesate. Numai dup ce facem aceast estimare vom putea alege soluia optim la problema noastr. Acum putem constata, de exemplu, c mutarea elevului sau profesorului la alt clas poate atrage multe consecine neplcute care fac soluia respectiv inaplicabil. b. A doua etap este faza decizional propriu-zis n care se realizeaz selectarea soluiei optime. Alegerea respectiv poate fi fcut individual sau n colectiv c. Este absolut necesar i o faz sau etap post-decizional n care s vedem care sunt urmrile deciziei noastre. Acum trebuie s: PAS 5: comunicm decizia luat tuturor prilor interesate, avnd n vedere c putem cere respectarea deciziei numai dup ce suntem siguri c toat lumea a fost informat; PAS 6: aplicm soluia aleas avnd grij ca fiecare din cei implicai s realizeze partea ce-i revine din decizia respectiv; de exemplu (n cazul prezentat mai sus), dac am decis ca printele

i profesorul respectiv s discute problema i, cu ajutorul nostru (n rol de arbitru), s ajung singuri la o rezolvare a conflictului, trebuie s avem grij ca ntlnirea respectiv s fie pregtit i s se desfoare efectiv; Dac aplicarea deciziei necesit mai mult timp, atunci procesul de executare/aplicare a deciziei va fi monitorizat. PAS 7: evalum rezultatele obinute cu alte cuvinte, dac i n ce msur problema a fost rezolvat, dac toat lumea este mulumit de soluia respectiv i dac sunt necesare aciuni corective (eventual, o reluare a procesului decizional n cazul n care soluia aleas nu a dus la rezolvarea problemei). Aceast abordare a procesului decizional ne poate fi de ajutor n majoritatea situaiilor dar este util numai dac suntem contieni de o serie de aspecte care pot afecta eficiena procesului decizional. n orice situaie trebuie s avem n vedere faptul c nu suntem ntotdeauna capabili: s identificm toate alternativele posibile de aceea este bine ca deciziile importante s nu le lum singuri; s estimm corect consecinele fiecrei alternative; s ne detam de problem i s o analizm la rece; s procurm toate informaiile relevante; s alegem soluia cea mai bun. Incapacitatea de a determina corect toate datele problemei este, de cele mai multe ori, determinat de factori obiectivi, ntruct suntem nevoii s lum decizii n condiii de incertitudine. Cheia problemei nu este att eliminarea incertitudinii, ct pregtirea oamenilor pentru a lucra cu situaii cu un anumit grad de incertitudine. Certitudinea exist numai atunci cnd nu avem nici un fel de dubiu n legtur cu baza faptic a unei decizii i putem preciza clar consecinele respectivei decizii. O decizie luat n condiii de incertitudine presupune un grad mai mare sau mai mic de risc. Or, avnd n vedere c trim ntr-o lume care se schimb rapid i impredictibil, trebuie s ne obinuim s estimm i s ne asumm anumite riscuri. Pentru a aduce riscul la un nivel acceptabil i pentru a reduce incertitudinea v sftuim: s v consultai colaboratorii apropiai pentru a beneficia de un punct de vedere exterior aupra problemei; s examinai modul n care iau decizii colegii dumneavoastr care au succes dar i cei care nu au succes pentru a nva din succese dar i din greeli; s ncercai s obinei un punct de vedere imparial nainte de a lua decizia final; s reflectai bine nainte de a lua decizii importante; s v identificai propriile puncte slabe n luarea deciziilor i s ncercai s le eliminai; s evitai rutina i s cutai soluii creative; s lucrai sistematic i s nu neglijai nici o etap n luarea deciziei.