Managementul strategic al activitatii comerciale. 06.10.2011.

/TEMA 1 Strategia reprezint sistemul de obiective pe termen lun ale firmei i principalele modaliti de realizare a acestora, stabilite n acord cu misiunea organizaional precum i resursele alocate n vederea construirii unr avantaje competiionale pt poziionarea favorabil a firmei n mediul su. 1. Misiunea: se refer la raiunea de a fi a organizaiei, fiind dat de filozofia managerial i exprimnd ncotro se ndreapt firma i ce vrea s devin. ,,Vrem s devenim cea mai important firm de utilaje hidrotehnice din Europa de SE excelnd n domeniul inovaiei i a calitii. 2. Obiectivele i opiunile organizaionale. Obiectivele reprezint stri finale exprimate n termeni cantitativi precii la care firma vrea s ajung pe termen lung. Domeniile n care firma vrea s-i formuleze obiective sunt: cota de pia, performanele financiare, inovaia i dezvoltarea, resursele, radamentele scontate, mbuntirea climatului intern, responsabilitatea social-corporativ. 3. Modalitile de realizare a obiectivelor: politicile, aciuni, criterii decizionale, programe. 4. Resursele alocate ca element al strategiei ce privesc vomulul i structura acestora, direciile de alocare i proveniena. 5. Avantajul competitiv: reprezint o ofert mai atractiv n mod semnificativ pt consumatori n comparaie cu ofertele concurenilor, poziie favorabil pe pia, cot ct mai mare i o rentabilitate peste media din sector. 6. Competenele distinctive: reprezint factori cheie ai succesului afacerii respective pe care firma i stpnete mai bine dect concurenii si. Factorii cheie ai succesului reprezint surse ale avantajelor competitive; dac un avantaj competitiv se refer la un produs sau la un segment de pia concret, bine definit, o competen cheie poate fi sursa mai multor avantaje competitive. 7. Stakeholder-ii: reprezint grupuri cointeresate n susinerea activitii firmei, localizate att n interiorul acesteia ct i n exteriorul ei. Stakeholderi interni: acionari, salariai, manageri. Stakeholderi externi: furnizori, parteneri, mediul financiar (bnci, fonduri, investiii), administraii, comunitatea, ONG. Fiecare grup de stakeholder aduce o contribuie specific la funcionarea firmei, ateptnd n schimb o remuneraie specific. Calitatea echilibrului dintre contribuiile i remuneraiile specifice ale stakeholderilor reprezint baza stabilitii i dezvoltrii organizaionale. 8. Mediul reprezint totalitatea factorilor i proceselor din afara firmei dar care au un impact asupra comportamentului i performanelor acesteia. Se imparte in mediu direct (micromediu), influennd sistematic i permanent activitatea organizaiei, i mediu indirect (macromediu), influennd ocazional i prin intermediul factorilor de micromediu activitatea organizaiei.

FIRM A MACROMEDIU MICROMEDIU

TEMA 2. PROCESELE DE MANAGEMENT STRATEGIC. Subiectul 1. Definitia managementului strategic: reprezint procesul de orientare a evoluiei i dezvoltrii pe termen lung a firmei pe baza elaborrii i aplicrii adecvate a strategiilor prin luarea n considerare a misiunii corporative i a constrngerilor exercitate de mediu. Decizii strategice (top management)

Decizii tactice ( middle-management)

Decizii operaionale (supervisori) Top managementul adopt decizii strategice care reprezint opiuni ce angajeaz organizaia n totalitatea ei pe termen lung. Deciziile tactice reprezint opiuni prin sectoriale care angajeaz doar anumite pri ale organizaiei i doar unele categorii de resurse organizaionale pe termen mediu. Deciziile operaionale angajeaz organizaia punctual pe anumite probleme bine delimitate i pe termen scurt. Dezvoltarea organizaiei pe baza deciziilor strategice presupune comportamente caracterizate prin voluntarism, atitudine proactiv, explorarea mediului i a potenialului intern, soluii inovativ-antreprenoriale. Adaptarea organizaiei prin decizii tactice i operaionale presupune o atitudine pasiv fa de evoluiile mediului, iar comportamentul adaptiv este de natura unor reacii pasive la schimbrile din mediu. Subiectul 2. Sistemul strategic al organizaiei (SSO): reprezint ansamblul de instrumente cu ajutorul crora este exercitat mg. str.

Misiunea corporativ
cercetare, dezvoltare, inovare

Obiective strategice

producia logistica

Strategia global de afaceri Strategiile funcionale

marketing resurse umane

financiar

Schema de mai sus poate fi completat cu un alt model care vine s detalieze structura i funciile SSO. Acest model se numete modelul 7S. STRATEGIA (strategy) Competene (skills) Structur (structures) Sisteme (systems) Stil (style) Valori (shared values)

Personal (staff)

Valorile: contureaz cultura organizaional (CO) - filozofia mg, etica muncii i afacerilor, atitudini fa de stakeholders, responsabilitatea social. Structurile: se refer la structura organizaional, modul de organizare a afacerilor (mprirea firmei n departamente, organigram). Sistemele: reprezint fluxurile de activitate precum i mecanismele de gestiune i control al acestora (sistemele de planificare i bugete, sistemele de asigurare a calitii, sistemele de control i performan). Stilul: se refer att la modalitatea personal de exercitare a actului de conducere de ctre manager ct i de viziunea general pe care o are managementul vizavi de afaceri. Personalul: se refer la volumul i calitatea capitalului uman necesar pt transpunerea n practic a strategiei. Subiectul 3. Lanul valoric Mg str. se aplic lanului valoric pe care l reprezint firma. Lanul de valoare reprezint sistemul de operaiuni i sarcini pe care firma trebuie s le realizeze pt a produce valoare economic

Infrastructura managerial general

Activiti suport

Mg resurselor umane Cercetare, dezvoltare, inovaie Achiziii Logistica Producia Marketing Service Intern Logistica Extern

Valoare econ.

Activiti de baz Activitile de baz: sunt funciile, sarcinile i operaiunile care influeneaz direct procesul de creare a valorii. Logistica intern: procesele de recepie, descrcare marf, sortare, depozitare intern, pregtire pt lansarea n producie, transportul intern. Producia: procesele de programare i pregtire i mentenan a sistemelor de producie. Logistica extern: pregtirea comenzilor, transportul, etichetarea, asamblarea, etc. Marketingul: procesele de creare a cererii pt oferta firmei. Service post vnzare: montare, garanie, suport.

Activitile de suport: sunt funciile, sarcinile i operaiunile care creeaz condiiile necesare i pregtesc buna desfurare a activitilor de baz. Achiziie: identificarea furnizorilor, ncheierea contractelor, transportul. CDI: reflect potenialul de creare i asimilare a noului. MRU: asigurarea i meninerea resurselor umane. IMG: contabilitate, finane, juridic, etc. Sistemul de afaceri al firmei este format din totalitatea lanurilor de valoare gestionate concomitent n cadrul unei firme. Subiectul 4. Valoarea economic. Modelul EVA - Economic Value Added. Relaia de calcul este urmtoarea: EVA = (Re - cmpc ) x CTI; Re - rentab econ, cmpc - costul mediu ponderat al capitalului, CTI - capitaluri totale investite. Firma creeaz EVA doar atunci cnd diferena Re-cmpc este pozitiv, respectiv cnd Re>cmpc. Re = ; EBIT - excedentul brut nainte de taxe i dobnzi.

Tema 3 Strategia focalizarii: indiferent de continutul concret al acestei strategii, ea este orientata spre segmente de clienti inguste, cu valoare economica ridicata. in functie de avantajul strategic creat si exploatat acest tip de strategie poate avea 2 orientari: 1. strategia focalizarii prin costuri: vanzari frecvente catre un segment ingust al pietei la preturi mici. Castigurile economice rezultate de pe urma acestei strategii se explica prin captarea segmentului de piata tinta asigurarea fidelizarii. 2. strategia orientata spre produse unicat: vandute la preturi foarte ridicate catre segmente inguste de clienti. Tema 4. Instrumente si modele de analiza strategica. Subiectul 1. Procesul de reflectie strategica la nivel de organizatie Procesul de elaborare a strategiei. Schema de mai jos reprezinta procesul de elaborare a strategiei organizationale:

Formularea misiunii 2a. Diagnosticul intern 2b. Diagnosticul extern

3. Obiective 4. Identificarea si analiza alternativelor strategice 5. Alegerea strategiei 6. Detalierea strategiei in politici, programe, bugete 7. Crearea structurilor de aplicare a strategiei 8. Implementarea strategiei

9. Controlul strategic Subiectul 2. Analiza SWOT. Analiza se concentreaza pe de o parte pe identificarea punctelor tari si a punctelor slabe si pe explorarea riscurilor si a oportunitatilor pe de alta parte. Punctele tari si slabe se Atentie selectiva 1.Evitarea confruntarii gasesc in interiorul directe aparare organizatiei si profunda. caracterizeaza capacitatea competitiva a acesteia. 2. Agresitate - atac Riscurile si oportunitatile se masiv regasesc in mediul Rutina organizatiei si Indiferenta caracterizeaza diversitatea, Neglijare Proceduralizare 1. Exploatam pctele tari pt 2. Valorificarea valorificarea oportunitatilor oportunitatilor pt intarirea optiunile strategice pe care le pctelor slabe are organizatia. 3. Exploatarea pctelor tari pt evitarea riscurilor 4. Intarirea pctelor slabe si evitarea riscurilor Matricea SWOT urmatoarea structura: are

Potential intern Puncte tari Oportunitati Puncte slabe

Riscuri

Variantele strategice sugerate de matricea SWOT se bazeaza pe aceeasi regula. Crearea si valorificarea unui avantaj strategic respectiv folosirea aspectului pozitiv al situatie organizationale. Un instrument aditional care permite detalierea rezultatelor obtinute cu ajutorul matricei SWOT este asa numita grila de estimare a impactului oportunitatilor si riscurilor.

Mare

Impact Mic

Mica Probabilitate Subiectul 3.Analiza fortelor concurentiale dupa Michael Porter.

Mare

Modelul Porter al concurentei se bazeaza pe ideea ca intr-o piata, concurenta se poarta nu doar intre firmele care isi disputa pe baza ofertelor specifice piata respectiva, ci intre mai multe forte concurentiale. 1. concurentii existenti 2. concurentii potentiali 3. produsele de substitutie 4. clientii 5. furnizorii de resurse Posibilitatea de interventie in jocul concurential a competitorilor existenti este determinata de urmatorii factori: 1. nr si marimea relativa a concurentilor 2. ritmul de crestere al sectorului de afaceri 3. nivelul costurilor fixe (costurile cu amortizarea, leasing) 4. barierele de iesire de pe piata in sectorul de afaceri reprezentate in special de activele specializate ce sunt greu de vandut. 5. importanta relativa a brandurilor sau a marcilor

2. posibilitatile concurentilor potentiali de a influenta concurenta depind de: - necesitatea operarii pe baza unor capacitati de productie si/sau de distributie extinsa - necesitatea mobilizarii unor capitaluri importante - accesul la canalele de distributie - diversitatea produselor 3. produsele de substitutie: sansele substituentilor de a influenta concurenta depind in primul rand de facilitatea accesului la produsele de substitutie, raportul pret calitate. 4. puterea de negociere a clientilor este determinata de: - nr si marimea relativa a cumparatorilor - cantitatile achizitionate de cumparatori

- nivelul preturilor Vaci de muls Vedete Dilema/caine Piatra de moara - posibilitatile de integrare in amonte a clientilor (concurentilor) Amonte= clientii patrund in domeniul nostru de afaceri

- nivelul de informare al clientilor 5. gradul de control al sectorului de afaceri din partea furnizorilor este influentat de urmatorii factori: - nr si marimea relativa a furnizorilor - lipsa produselor de substitutie la achizitie - costurile asociate schimbarii furnizorilor - posibilitatea furnizorilor de a se integra in aval

Subiectul 4. Matricea BCG (Boston Consulting Group) - se bazeaza pe ideea ca pt a avea asigurat succesul pe termen lung, o firma trebuie sa detina un portofoliu de produse printre care sa se regaseasca simultan atat produsele cu un potential inalt de dezvoltare in care sa se investeasca, cat si produse cu un ciclu de dezvoltarea mai lent, dar care sa genereze incasari mari in viitor. Matricea BCG este dezvoltata pe baza a doi parametri: 1. Cota de piata a produsului 2. Ritmul de crestere a pietei

mare Cota de piata mica lenta Cresterea pietei Utilizarea lichiditatilor rapida

Generare de lichiditati

Vedetele sunt produsele care se bucura de o cota de piata relativ mare intr-o piata cu crestere rapida. Vedetele sunt atat mari utilizatoare de lichiditati cat si mari generatoare de lichiditati. Sunt potential profitabilr

numai daca firma reuseste sa optimizeze investitiile realizate in ele astfel incat cash-flow-ul produs sa fiemai mare decat cel consumat. Vacile de muls reprezinta produsele care sunt caracterizate printr-o cota de piata importanta dar cu o piata in crestere lenta. Vacile de muls genereaza mult cash fara a necesita investititii suplimentare prea importante. Desi cota lor de piata este relativ mica, dilemele prezinta un ritm accelerat de crestere a pietei. Ele sunt mari utilizatoare de lichiditati dar in schimb genereaza un cash-flow modest. Investitiile pot inclina balanta in favoarea unor rezultate viitoare bune, dar acest lucru nu reprezinta totusi o certitudine. De aceea este indicata o anumita prudenta investitionala. In ceea ce priveste pietrele de moara, caracterizate prin cote de piata mici si o crestere lenta a pietei, firma trebuie sa le abandoneze atunci cand nu sunt profitabile. Daca sunt profitabile, trebuie investit in ele si exploatate la maxim. In anumite situatii, acest demers poate presupune externalizarea procesului de fabricatie sau vanzarea/inchirierea marcii. Modelul BCG poate fi folosit pt determinarea unor politici coerente de administrare a portofoliilor de produse, totusi modelul nu poate fi utilizat ca singura modalitatea de elaborare a strategiei de afaceri.

Subiectul 5. Valori competitionale ale eficientei organizationale. Acest model pleaca de la premisa ca orice strategie de afaceri reprezinta un mix al alegerilor pe care organizatia le face in urmatoarele 3 dimensiuni esentiale pt eficienta sa: 1. orientarea organizationala interna versus orientarea organizationala externa. 2. flexibilitate organizationala versus stabilitate organizationala. 3. orientare spre procese si metode vs orientarea spre rezultate 1. Prima dimensiune a eficientei organizationale reprezinta o dilema intrucat la o extrema organizatia este vazuta ca o entitate socio-tehnica de natura unui sistem deschis care comunica cu mediul sau iar la cealalta extrema organizatia este vazuta ca un instrument national necesar pt atingerea obiectivelor si realizarea planurilor de afaceri. 2. A doua dimensiune reprezinta si ea o dilema intrucat stabilitatea care presupune ordine si control exclude inovarea si schimbarea, care sunt manifestarile principale ale flexibilitatii organizationale. 3. A treia dimensiune este o dilema strategica intrucat rigoarea metodologica (orientarea spre procese si metode) vine in contradictie cu nevoile de adaptare si ajustare periodica pe care le reclama atingerea unor rezultate (orientare spre rezultate). Integrarea celor 3 dimensiuni genereaza 4 modele de baza ale eficientei organizationale: 1. modelul relatiilor umane 2. modelul sistemelor deschise 3. modelul proceselor interne 4. modelul obiectivelor nationale.

Fiecare dintre aceste modele de eficienta privilegiaza un anumit tip de mijloace manageriale care duc la un anumit tip de rezultat Flexibilitate

Intern Extern

Control 1. Modelul relatiilor umane este centrat pe folosirea unor mijloace manageriale care stimuleaza munca in echipa, principalul obiectiv al acestor mijloace fiind dezvoltarea resurselor umane vazute ca o forma strategica a capitalului. 2. Modelul sistemelor deschise foloseste predominant metode care stimuleaza promptitudinea reactiilor la schimbarile nemenite in mediul organizatiei. Obiectivul acestor mijloace este procurarea in conditii cat mai avantajoase a resurselor necesare Modelul relatiilor Modelul sistemelor organizatiei. umane deschise 3. Modelul proceselor interne se axeaza Modelul proceselor Modelul obiectivelor pe metode de management a informatiilor interne rationale si datelor privind starea organizatiilor. Scopul acestor metode consta in asigurarea si controlul stabilitatii organizationale. 4. Modelul obiectivelor rationale se bazeaza pe metode manageriale orientate spre planificarea riguroasa a obiectivelor de realizat. Scopul acestor mijloace este cresterea productivitatii randamentelor resurselor utilizate. Modelul sugereaza ca orice strategie de afaceri urmarind maximizarea eficientei pe termen lung reprezinta de fapt o optiune pt unul dintre aceste modele.

Subiectul 6. Modelul capacitatilor distinctive. La baza acestui model sta ipoteza conform careia la baza procesului de creare a valorii economice se afla capacitatea organizatiei de incheiere si gestiune eficienta a unor contracte si relatii atat in interiorul organizatiei cat si in exteriorul acesteia. Se au in vedere atat contractele si relatiile formale cat si cele informale. In consecinta modelul evidentiaza 3 tipuri de capacitati. Competente necesare pt o administrare eficienta a contractelor si relatiilor: 1. structura afacerii 2. reputatia organizatiei 3. capacitatea de inovatie.

1. Structura reprezinta o retea de contracte din interior si din afara organizatiei incheiata cu angajatii si cu furnizorii si clientii. Structura poate aduce valoare prin experienta, cunostinte si rutine, prin facilitarea schimbului de informatii si prin raspunsuri flexibile la schimbarile interne si externe. Abilitatile specifice structurii ca sursa de valoare economica sunt: a. crearea, diseminarea (raspandirea) si utilizarea coordonata a cunoasterii. b. elaborarea unor mecanisme care asigura stabilitatea comportamentelor de cooperare si increderea intre parteneri. 2. Reputatia este de departe cel mai important mecanism comercial de intermediere a informatiilor si relatiilor dintre organizatie si mediul sau. Reputatia reprezinta sistemul de perceptii si impresii pe care diferite segmente ale publicului extern sistemul le-a format despre organizatii pe baza experienteor de interactiune cu aceasta. Reputatia se construieste in timp prin: 1. Experientele de cumparare si consum ale clientilor; 2. Diverse semnale privind calitatea intrinseca a produselor cum ar fi preturile sau actiunile de promovare; 3. Demonstratiile si incercarile gratuite ale produsului; 4. Sanctiuni autoimpuse ale organizatiei in cazul defectarii produselor; 5. Comunicarea de brand/marca; 6. Asocierea si utilizarea unor personalitati pt a confirma reputatia. 3. Inovatia se refera la capacitatea organizatiei de a inventa si utiliza noul in scopuri economice. Procesele inovationale sunt costisitoare si riscante datorita nesigurantei privind cererea pt produsele noi si datorita unei posibile concurente acerbe. In virtutea acestui fapt, inovatia poate crea valoare economica numai daca firma reuseste sa asigure urmatoarele conditii: 1. Controlul costurilor aferente procesului de inovatie; 2. Previziuni fiabile ale cererii pt noile produse; 3. Asigurarea unor recompense corespunzatoare pt cei care genereaza idei si solutii noi. In logica acestui model strategia organizatiei consta in selectarea adecvata a competentelor specifice fiecareia dintre cele 3 variabile ale eficientei.

Tema 7. Instrumente de audit strategic. Tablolul de bord strategic/integral (TBS/TBI): utilizeaza masuratori complete ale performantei pt a urmari si Perspectiva perfectiona strategia organizatiei. In felul acesta, pe langa perspectiva financiara TBI cuprinde si perspectiva clientului, perspectiva operatiunilor si perspectiva capacitatilor organizationale de invatare si inovatie. financiara

Perspectiv a clientilor

Viziune si strategie Perceptia proceselor interne

Perspecti va invatarii si inovatiei

TBI permite vizualizarea efectelor financiare a mijloacelor nonfinanciare utilizare de firma si care stau la baza competitivitatii pe termen lung. Elaborarea TBI urmareste sa raspunda la 4 intrebari majore: 1. ce este important pt actionarist? 2. cum ne percep clientii? 3. ce procese interne sau operatiuni creeaza valoare economica adaugata?

10

4. in ce masura capitalul intelectual acumulat de organizatie o pregateste pe aceasta pt viitor? Fiecare perspectiva a TBI este abordata si analizata pe baza unui set de indicatori specifici: - perspectiva financiara: 1. rezultatul exploatarii (profitul expl)- reflecta profitul din activitatea de baza a firmei. 2. rentabilitatea financiara: exista profit net raportat la capitalul propriu (P/CP) 3. rentabilitatea economica: Rez expl/Cap total investit 4. cresterea vanzarilor 5. dinamica cash-flow-ului (incasari-plati) 6. vanzari repetate ca procent in total vanzari 7. rentabilitatea canalului de distributie/produsului/segmentului de clienti 8. costul mediu de productie si/sau de distributie 9. valoarea economica adaugata (EVA) Indicatorii specifici perspectivei financiare trebuie selectati astfel incat sa explice modul in care strategia contribuie la formarea performantelor financiare si la satisfacerea actionarilor. - perspectiva clientilor 1. cota de piata globala si pe segmente de clienti 2. indicele de notorietate al marcilor 3. indicele de satisfacere a clientilor 4. rentabilitatea generata de diferite categorii de clienti 5. procentul de livrari la timp si de produse fara defecte 6. politica de returnare a produselor si de executare a garantiilor. 7. politica de gestionare a plangerilor si reclamatiilor 8. gestionarea apelurilor prin call-center 9. rentabilitatea cheltuielilor de marketing. Indicatorii de pe aceasta lista trebuie sa lamureasca cum anume eforturile organizatiei de a crea si mentine clientii satisfacuti influenteaza formarea performantelor financiare si imaginea organizatiei. - perspectiva operatiunilor sau a proceselor interne: 1. vanzari noi ca procent in vanzari totale 2. rentabilitatea noilor produse

11

3. fazele ciclului de viata in care se afla produsele fabricate si/sau comercializate de organizatie 4. gradul de modernizare tehnologica 5. sistemele de asigurare a calitatii 6. politicile de reciclare a deseurilor, ambalajelor si produselor scoase din uz. Acesti indicatori trebuie sa explice daca organizatia gestioneaza, consolideaza si dezvolta in mod eficient resursele umane, cunoasterea si sistemele care le genereaza. In afara de indicatori pt fiecare din cele 4 perspective ale TBI va fi dezvoltat un sistem de stimulente care sa asigure performanta strategica a organizatiei.

Sursele avantajelor concurentiale Sursele avantajelor concurentiale sunt competentele distinctive ale firmei. Competentele reprezinta priceperile, aptitudinile, capacitatile in care exceleaza firma comparativ cu concurentii sai. Competente distinctive - ceea ce firma stie sa faca mai bine fata de concurenta. Zonele in care se localizeaza competentele distinctive sunt: 1. fabricatia si/sau furnizarea serviciului 2. inovatia 3. vanzarile Fabricarea/furniz.: calitate, costuri, flexibilitate Inovatie: creativitate, capacitate de dezvoltare tehnologica sau de produse, anticipare, viziune Vanzari: comunicarea cu piata, forta de distributie, gestionarea imaginii, imaginea interna (a firmei vazuta de angajatori) O competenta poate constitui sursa mai multor avantaje concurentiale pe diferite piete sau produse. Conceptia traditionala privind managementul strategic se axeaza pe crearea avantajelor concurentiale pt largirea cotei de piata. Competente -> avantaj concurential -> cota de piata -> rentabilitate mare. Conceptia moderna privind managementul strategic, dimpotriva urmareste dezvoltarea si consolidarea unui portofoliu de competente pt crearea de pietei noi. Lantul logic care sprijina aceasta viziune este urmatorul: Competente ->capital intelectual->aparitia de piete noi Cap. Uman

12

Cap structural

cap relational

Excelenta in afaceri -autorul: Thomas Peters Enunturi: 1. orientarea spre actiune 2. orientarea spre clienti 3. incurajarea autonomiei si a spiritului intreprinzator 4. productivitate ridicata prin oameni motivati 5. focalizarea pe activitati cheie pt a obtine performante cheie 6. dezvoltarea unor valori solide 7. suplete in rigoare 8. structuri simple si lejere Primele 4 principii definesc modul de structurare a business-ului Principiile 5-8 definesc felul in care este abordata munca si realizate sarcinile. 4 : competenta - motivatie - dotare 5: pricepere de a inova - pricepere de a promova - capacitate de a vinde E=R/EF Rf=Pret/Cap P=CA/Nr

Limitele mg strategic

Ipotezele fundamentale ale mg strategic traditional: 1. ipoteza detasarii: - cei de sus gandesc si concep strategia

13

- cei de jos o pun in practica, o aplica 2. ipoteza cuantificarii: - pot fi utilizate date agregate pt a proiecta strategia 3. ipoteza formalizarii rationale: pot fi utilizate operatiuni logico-analitice in vederea elaborarii strategiei 4. ipoteza predeterminarii: intrucat mediul strategic al organizatiei este previzibil si stabil, strategia si consecintele ei pot fi programate si calculate detaliat.

Brainstorming Paradoxuri cu care se confrunta o firma moderna: 1. varietate vs costuri 2. satisfactia clientilor vs profitabilitate 3. inovatie vs stabilitate 4. creativitate vs control 5. centralizare vs descentralizare 6. global vs local 7. calitate vs rapiditatea reactiei 8. premizabilitate vs aleator 9. riscuri vs siguranta 10. exigenta pe termen scurt vs exigenta pe termen lung Mg strategic -cunoastere organizationala -capitalul intelectual -posibilitai de mg a cunoasterii organizationale 1. clasificarea cunoasterii dupa natura ei intrinseca: - cunoasterea tacita - greu de stocat, standardizat, codificat - cunoasterea explicita (observabila)- codificata, formalizata si standardizata 2. dpdv al modului de manifestare, cunoasterea poate fi de 4 feluri: a. cunoastere de tipul ,,ce anume?, know-what, cunoastere faptica, bazata pe fapte. b. cunoastere de ce?, know-why?

14

c. cunoastere cum anume?, know-what? Cunoastere explicita:know what, know why Cunoastere tacita: know how, know who Procesul de dezvoltare a cunoasterii in organizatie parcurge urmatoarele etape: 1. absorbtia cunoasterii din exterior (afara organizatiei) 2. difuzarea 3. generarea cunoasterii noi 4. aplicarea economica a cunoasterii

3. dupa purtatorii acesteia: a. capitalul uman:aptitudini, abilitati, atitudini b. capitalul structural:bazele de date, proprietatea intelectuala, procesele, sistemele de mg, capacitatea tehnologica, cultura organizationala, efortul de cercetare-dezvoltare-inovatie c. capital relational:suma relatiilor pe care organizatia le intretine cu mediul sau, reatii care ii furnizeaza firmei valoare economica. imaginea organizatiei (ceea ce promite, spune organizatia) reputatia acesteia (ceea ce face concret) portofoliul de clienti vadul comercial relatiile cu bancile si pietele financiare relatiile cu furnizorii,partenerii, diferitele elemente ale mediului social, mass-media. CI = VP-Val contabila ANC= Activ contabil total - Datorii CI- capital intelectual VP - valoarea pietei ANC - Activul net contabil

15