Managementul schimbarii in institutii publice si leadershipul

Definirea schimbarii Managementul schimbarii Istrumente specifice in managementul schimbarii Modele ale schimbarii Schimbarea organizationala si leadershipul

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/cuprins.htm

MANAGEMENTUL SCHIMBRII 1.

Despre managementul schimbarii

There are no translations available.

aparitie in Ziarul de Iasi, 28 martie 2011 Una din ramurile managementului care s-a dezvoltat mult in ultimul timp este managementul schimbarii (change management). Dezvoltarea sa tine in special de cresterea continua a gradului de accelerare a schimbarilor intr-o organizatie. Daca in trecut schimbarile de substanta in organizatii se intamplau la intervale mari de timp, in prezent, la presiunea factorilor externi, schimarile pot aparea si in cadrul unui exercitiu bugetar de un an fara a parea un lucru neobisnuit. Prin urmare nici o companie nu mai poate face abstractie de acest tip de management. Mai mult, cred ca ar trebui sa ii acorde cea mai mare importanta deoarece schimbarea va fi mult mai prezenta decat stabilitatea in noile realitati economice. Mangementul schimbarii s-a diferentiat ca practica distincta care vine sa completeze managementul general al unei companii si care are propriile particularitati si mecanisme. El nu inlocuieste managemntul operational al organizatiei ci vine in completarea lui pentru ca organizatiile de regula vor sa genereze schimbari fara a afecta rezultatele curente. Este practic o combinatie intre managementul proiectelor si managementul resurselor umane deoarece se refera de regula la schimbari majore de procese sau structuri de organizare care pot afecta activitatea companiei.

Mecanismele specifice managementului proiectelor se regasesc in implementarea managementului schimbarii pentru ca ajuta la controlul mai bun al pasilor care vor duce la schimbarea dorita si la controlul mai bun al rezulatetelor. Cunostrerea exacta a obiectivelor schimbarii, plecand de la cunoasterea detaliata a situatiei de fapt si a pasilor de parcurs in procesul schimbarii, analiza resurselor aflate la dispozitie si planificarea judicioasa a etapelor sunt ingrediente absolut necesare pentru a avea succes in managementul schimbarii. Particularea managementului schimbarii fata de alte tipuri de management consta in implicatiile emotionale pe care le are. Schimbarea, chiar daca benefica pentru organizatie, vine pentru angajatii subiecti ai schimbarii la pachet cu un efort suplimentar de adaptare la schimbare, cu invatarea de noi practici si porceduri, sau chiar cu riscul pentru unii dintre ei ca schimbarea sa afecteze pozitia formala sau informala pe care o are in organizatie. Pentru a se asigura de implicarea acestora in procesul schimbarii, managerul trebuie sa apeleze la un intreg arsenal de instrumente specifice managementului resurselor umane. Altfel implementarea proiectului poate fi pusa sub semnul intrebarii de opozitia angajatilor subiecti ai schimbarii care se considera dezavantajati de schimbarea propusa. Schimbarea nu poate avea loc in mod real decat daca toti cei implicati o adopta in mod real si incearca sa o implementeze. Daca nu se intampla acest lucru schimbarea este doar partiala si rezultatele estimate nu vor aparea sau vor aparea cu intarziere. Solutia in aceasta situatie se afla intr-o comunicare eficienta si deschisa cu toti cei implicati atat pentru a determina starea lor de spirit si asteptarile legate de schimbarea care are loc cat si pentru a face evidente partile pozitive ale schimbarii pentru fiecare dintre ei.

2. INTRODUCERE

Acest subpunct se va ocupa cu trecerea n revist a urmtoarelor opt teme, urmnd ca acestea s fie dezvoltate pe parcurs:

A. Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea; B. Recunoaterea nevoii de schimbare;

C. Etapele schimbrii; D. Diagnosticarea problemei; E. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea; F. nvingerea rezistenei la schimbare; G. Implementarea i coordonarea schimbrii; H. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

A) Definirea factorilor care genereaz schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin

Elemente care determin schimbarea Presiuni pentru schimbare

Echilibru

Elemente care frneaz schimbarea Rezistena la schimbare

Schimbarea tehnologic Explozia cunoaterii nvechirea produselor mbuntirea condiiilor de munc

Mentaliti nvechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fat de nou Teama de eec Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forei de munc

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.

Exemple:

Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun.

Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social.

Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).

Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura: coninutului lor, genereaz schimbarea.

B) Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare.

Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional

trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.

Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei.

nelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

C) Etapele schimbrii

n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:

deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva.

schimbarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit. nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatorica.

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, n viziunea autoarei, urmtoarele etape:

definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;

identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii; nvingerea rezistenei la schimbare; implementarea schimbrii; evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

D) Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea

Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:

Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem, identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

E) Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii

Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

F) nvingerea rezistenei la schimbare

Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz rezistena la schimbare:

interese personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi:

pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;

sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; influena interpersonal; exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;

G ) Implementarea schimbrii

n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt.

n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

H) Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii.

Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta.

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su.

Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler

TIPURILE SCHIMBRII REACTIVE

AMELIORATIVE Armonizare

STRATEGICE Reorientare

ANTICIPATE

Adaptare

Reconcepere

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte:

din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere.

din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi :

o o

reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei ; anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute ale mediului i firmei n cauz.

Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura organizaional i sistemul organizatoric:

de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate;

de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate;

de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;

de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de apariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaie sunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul managerial etc.

Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul sau. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii:

managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz;

s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti;

persoanele cheie din firma s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale; managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat;

realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri;

pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane;

majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate;

organizaia s fie gata s fac apel la orice asistent i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei;

asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

2. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunta forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei;

diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);

schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

Dup Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaional sunt urmtoarele:

factorii externi ce fac posibil schimbarea organizaional; fore interne care accept schimbarea; modificarea de tensiuni interne i externe incitatoare la schimbare; generarea uneori a strduinei de a vizualiza o nou cultur organizaional; elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaionale (dac exist); trecerea la operaionalizarea programelor de aciune, de asemenea a echipei ce le va realiza folosind i leadershipul;

efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programelor de aciune;

schimbarea organizaional.

Referitor la coninutul acestui model se impune prezentarea unor informaii suplimentare. Astfel, Lundberg consider c factori externi, ce fac posibil schimbarea, acele elemente exogene care lrgesc sau ngusteaz zona de influen a organizaiei. n aceast categorie se pot include apariia de not competitors sau dispariia altora, modificri n tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. n categoria forelor interne ce favorizeaz schimbarea se includ existena unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp i energie suficient de ctre manageri pentru a efectua schimbri, nivelul bun de colaborare i cooperare ntre salariai, disponibilitatea personalului de a accepta schimbri. Tensiunile interne i externe incitatoare la schimbri se refer la cerinele exprese ale pieei sau comunitii fa de firm, doleanele stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaiei etc. Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura organizaional pot fi:

oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii).

mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, ndeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul firmei.

Ca urmare, considera ca apare o faza critic n care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur organizaional.

3. REZISTENA LA SCHIMBARE

Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali.

De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.

ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului.

A ) Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare

Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene.

Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.

O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare.

ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate.

Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceast

metod este eficiena atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de oameni.

Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz.

Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale?

Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acest mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali -care influeneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea.

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei:

Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie

Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare.

Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.

Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente.

Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere.

Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.

Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.

Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori sociologici-tehnologici, economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei.

Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-1 pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei.

Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:

abordarea de sus n jos; abordarea de jos n sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje.

Pentru a nelege starea prezent n care se af1 organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de acestea, modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite n cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i care pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Opoziia la schimbare este una dintre forele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau nlturarea ei, exist mai multe abordri posibile.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

A. individual; B. de echip; C. de grup/divizie; D. organizaional.

Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea.

Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:

interesul personal ngust nelegerea eronat i lipsa de ncredere; deosebirile n evaluarea situaiei; tolerana sczut fat de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute

Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr:

instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit.

Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare :

orientare spre aciune; apropiere faa de client; autonomie;

productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte.

n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului mijlociu.

4. MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune .

Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia organizaiilor, poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunt fr ncetare, att conductorii de ntreprinderi, ct i responsabilii reformelor administrative. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificulti se confrunta, de exemplu, n reorganizarea ntreprinderii industriale noul director, care vrea s raionalizeze funcionarea acesteia. Numrul reformelor nereuite, sau care nu reuesc dect parial, este impresionant, indiferent de organizaie.

Prin urmare, ca s nelegem mecanismele schimbrii n cadrul unei instituii, ct i pe cele ale inovaiei, trebuie luat n considerare caracterul construit al schimbrii. Schimbarea nu este natural, este o problem care necesit cercetare. Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz i nici mcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea unei multitudini de mutaii n cadrul instituiilor.

Organizaiile care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea, dezvoltarea i perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec al unei organizaii i trebuie integrat n filozofia i n modelele de aciune ale acesteia.

Factorii care stau la baza schimbrii

Exist numeroi factori care stau la baza schimbrilor. Tot aceti factori pot fi grupai n patru mari grupe :

A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici.

Factori politici Legislaia politic Competiia

Factori economici

Ideologia politic

Furnizorii, respectiv

Legile/reglementrile

colaboratorii

internaionale

Reelele de schimb valutar

Drepturile universale

Rata omajului

Rzboaiele

Ratele salariale

Reglementrile locale

Politica economic a guvernului

Sistemul de impozite i taxe

Politica economic a altor ri

Activitatea grupurilor sindicale

Politicile de acordare a mprumuturilor

Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie. Factori tehnologici Factori socio-culturali

Tehnologiile informaionale (internetul)

Tendinele demografice (angajai, contribuabili)

Noi procese de producie

Schimbri ale stilului de via

Computerizarea proceselor

Atitudinea faa de munca

Schimbri n tehnologia de transport.

Atitudinea faa de grupurile minoritare

Probleme legate de sex

Grija pentru mediu

Etica de afaceri.