Abordarea strategiei de marketing

O firm poate s acioneze concomitent n mai multe domenii de activitate, adic s desfoare simultan mai multe afaceri. De aceea managerii acesteia trebuie s elaboreze cte o strategie pentru fiecare dintre aceste afaceri. Strategia de afaceri se refer la modalitatea de a concura ntr-un anumit domeniu i vizeaz un orizont de timp mediu (de 1-3 ani). Astfel se elaboreaz cte o strategie de afaceri pentru fiecare unitate strategic de afaceri din cadrul firmei. Unitatea strategic de afaceri reprezint o afacere distinct, cu grupul ei propriu de concureni i care poate fi condus relativ independent de restul afacerilor firmei. Managerii firmei trebuie s sesizeze momentul cnd strategia adoptat pentru fiecare afacere nu mai este adecvat datorit schimbrilor din mediul n care acioneaz i s urmreasc continuu asigurarea concordanei ntre strategie i factorii care o determin. Strategiile de afaceri nu se fundamenteaz i implementeaz n mod izolat de ctre firme. Fiecare concurent anticipeaz i reacioneaz la aciunile luate de restul firmelor care acioneaz n aceeai ramur. Firmele dobndesc competitivitate strategic i obin profituri peste nivelul mediu, numai dac consider consumatorii ca fiind n centrul msurilor strategice adoptate de ctre ele. Un exemplu privind elaborarea strategiei de afaceri l ofer firma american UNIFI care produce esturi din fibre textile. Un produs de baz al firmei l-au constituit esturile din fibre de poliester, a crui popularitate n rndul consumatorilor s-a redus mult n perioada 1975-1985, ceea ce a determinat o reducere dramatic a cererii. Dar managerul acestei firme a interpretat aceast reducere ca pe o perspectiv a firmei (i nu ca un pericol dup cum l-au apreciat majoritatea concurenilor i care prin urmare au prsit piaa). Firma s-a decis si consolideze poziia pe pia (fapt realizat n anul 1994 cnd deinea 70% din piaa SUA) prin investiii masive n echiparea cu utilaje moderne i de mare randament.
1

n acest fel a crescut mult productivitatea muncii i calitatea produselor, ceea ce a diminuat substanial costurile de producie i deci preul produselor. ntruct firma a pierdut o mare parte din consumatorii tradiionali, ea s-a strduit s-i creeze noi consumatori (firme din ramura productoare de automobile i a mobilei). Concluzia care se desprinde din acest exemplu este c orice firm trebuie s decid cum i poate folosi resursele i competenele de care dispune pentru a-i fundamenta competene-cheie (eseniale), care i vor permite obinerea unui avantaj concurenial susinut. Astfel, firma UNIFI i-a folosit competenele eseniale pentru a implementa o strategie a costului redus (sau a leadershipului n domeniul costului). Strategiile de afaceri urmresc poziionarea fa de concureni a firmei n cadrul ramurii, lund n considerare forele generatoare ale concurenei. Firmele care au reuit s-i stabileasc o poziie favorabil n cadrul ramurii sunt capabile s fac fa forelor generatoare ale concurenei, n mai mare msur dect concurenii i s aib un avantaj concurenial. Firmele, indiferent de ramura de activitate pot s aleag ntre urmtoarele strategii de afaceri:

strategia leadershipului n privina costului; strategia de difereniere; strategia orientat (focalizat), cu dou alternative, i anume cost, respectiv difereniere; strategia integrat a costului redus i a diferenierii.

1 Strategia leadership n privina costului

Firmele care adopt aceast strategie ofer produse (sau servicii) standardizate i la cel mai mic pre. nseamn c aceste firme se adreseaz unor consumatori medii sau obinuii. Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s-i menin succesul trebuie s depun n mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii, care pot consta n: investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice, un control riguros al costurilor de producie i al
2

costurilor generale, reducerea costurilor aferente vnzrilor, activitilor de service i cercetrii-dezvoltrii. Totui, firmele care adopt strategia leadershipului n privina costului nu pot ignora complet sursele posibile de difereniere a produselor (i care sunt apreciate de consumatori), cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vnzare, designul, etc. O firm care implementeaz cu succes aceast strategie poate obine profituri peste nivelul mediu, chiar dac forele generatoare ale concurenei sunt puternice, i anume:
a)

Intensitatea rivalitii ntre firmele existente

Firma care deine n ramur poziia cu cel mai mic cost de producie are un avantaj fa de concureni, n sensul c acetia vor evita s concureze pe baza preului. Explicaia este c, dac ar interveni un rzboi al preului, concurenii vor pierde, n timp ce firma n discuie va continua s obin profit. b) Pericolul apariiei unor firme noi Firmele care folosesc cu succes strategia leadershipului n privina costului, tocmai datorit nivelului redus al profitului la nivel de produs sunt nevoite s produc (sau s presteze) i s vnd cantiti mari de produse (respectiv servicii) pentru a obine profituri peste nivelul mediu. Datorit concentrrii lor continue asupra eficienei i a reducerii costurilor, aceste firme creaz bariere pentru firmele noi. Astfel, firmele noi trebuie s se mulumeasc cu obinerea numai a unui nivel mediu al profitului pn cnd reuesc s dobndeasc experiena necesar. c) Pericolul apariiei unor produse (sau servicii) substituente Comparativ cu concurenii, firma leader n privina costului se afl ntr-o poziie favorabil fa de firmele care ofer produse substituente, n sensul c ea dispune de o flexibilitate sporit. n mod concret, aceast firm poate s reduc preurile (n condiiile meninerii calitii) i prin aceasta s-i determine pe consumatori s continue a prefera aceste produse i nu pe cele substituente. d) Puterea de afaceri a cumprtorilor Dobndirea unei poziii de leader n privina costului confer firmei respective o anumit protecie fa de consumatorii puternici care ncearc s
3

determine reducerea preurilor. Dac consumatorii ncearc s impun reducerea preurilor sub nivelul costului de producie realizat de firma care se situeaz ca eficient imediat dup leaderul ramurii, firma respectiv (precum i restul care sunt mai puin profitabile) vor prsi ramura, genernd pentru leader o poziie de monopol. n acest caz, consumatorii i vor pierde puterea de afaceri pentru c firma care deine monopolul va putea oricnd s mreasc preul (din cauza lipsei de rivali). e) Puterea de afaceri a furnizorilor Firma aflat pe poziia de leader n privina costului are posibilitatea de a suporta mai uor creterea preului la materiile prime oferite de furnizori, ea continund s obin profit. Practic aceast firm va fi singura ntre concureni capabil s plteasc preuri mai mari pentru materiile prime i s continue a obine profit peste nivelul mediu. De asemenea, firma leader n privina costului datorit faptului c deine o pondere mare pe pia va fora furnizorii s menin preurile n limite rezonabile, reducndu-le astfel puterea de afacere. Cu toate c strategia leadershipului n privina costului este atractiv pentru firme, totui ea prezint anumite riscuri, cum ar fi: inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute de firma leader; concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma leader s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor; concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n privina costului, fapt pentru care ea trebuie s gaseasc ci pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale. Orice firm trebuie s-i aleag o structur organizatoric care s-i permit utilizarea eficient a resurselor, poibilitilor i competenelor eseniale de care dispune. Aceasta necesit ca activitile i funciile de baz ale firmei s fie coordonate i integrate pentru ca strategia adoptat la nivelul afacerilor s poat fi eficient implementat. Pentru ca o firm s realizeze un avantaj concurenial prin adoptarea la nivelul afacerilor sale a strategiei leadershipului n privina costului, este necesar
4

ca activitile i operaiile acesteia s fie desfurate cu eficien maxim ceea ce nseamn c: firma fabric produse standardizate la un cost unitar mic; n general firmele care au succes sunt de dimensiuni mari comparativ cu concurenii; este necesar folosirea unor resurse care s-ar putea s nu fie disponibile concurenilor; un obiectiv principal este realizarea economiilor dimensionale; crete eficiena folosirii capacitilor de producie;

obiectivele privind poziia pe pia a firmei devin importante n condiiile creterii cererii datorit reducerii preului produselor. Practica a dovedit c este dificil a genera un avantaj concurenial susinut

adoptnd aceast strategie pentru c multe firme au implementat forme eficiente de fabricaie flexibil. Pentru a implementa strategia leadershipului n privina costului exist cerine organizatorice distincte, i anume: nevoia de specializare, respectiv de centralizare. Specializarea se refer la gradul n care sarcinile i atribuiile cerute de tehnologia folosit n cadrul firmei pot fi mprite n subgrupe omogene bazate pe funcii, produse fabricate sau consumatori. Centralizarea exprim gradul n care autoritatea pentru luarea deciziilor este meninut la nivelele mai nalte de management ale firmei. ntruct produsele standardizate sunt fabricate n cantiti mari, firmele care adopt strategia leadershipului n privina costului pot avea nevoie i de nivele nalte de formalizare, ce exprim gradul n care reguli formale i procedee guverneaz activitile din cadrul firmelor respective, cu scopul de a sprijini instituirea unei culturi organizaionale a costului sczut. Caracteristicile structurale ale implementrii strategiei leadershipului n privina costului sunt:

 accentul se pune pe funcia de producie (respectiv pe procesul de prestare a serviciilor); un rol important revine proiectrii procesului de producie ( respectiv a procesului de prestare a servciilor); funcia de cercetare-dezvoltare este neglijat pentru c schimbrile frecvente genearte de introducerea unor produse sau servicii noi diminueaz substanial eficiena procesului de producie sau de prestri de servicii; ntruct procedeele sunt formalizate, structura organizatoric prezint activiti puternic structurate; toate caractersiticile menionate permit meninerea unui control strict, necesar realizrii unui nivel redus al costului. Exemplul unei firme care nu a fcut schimbri structurale adecvate atunci cnd i-a schimbat strategia: n anul 1981 firma american QUAKER STATE CORP, deinea o poziie pe piaa SUA de 22% n domeniul fabricrii uleiurilor pentru motoare. La nceputul anului 1991 poziia pe pia a acestei firmei s-a redus la 14%, cu mult n urma leaderului din ramur firma PENNZOIL. Aceast reducere s-a datorat unei schimbri n strategie fcut de firma QUAKER STATE i anume adoptarea strategiei de difereniere bazat pe imaginea calitii produselor, pentru a evita rzboiul preului sperat de concurenii si i pentru a-i mri profitul. Firma a fcut anumite modificri pentru a-i reduce costurile, cum ar fi: a redus la jumtate personalul care se ocupa cu vnzrile; a apelat la distribuitori din afara firmei pentru a-i distribui produsele, dar care nu au manifestat fidelitate fa de produsele acestei firme; nu a oferit nici un fel de reduceri de pre, spre deosebire de concureni. Noua strategie adoptat de firm a euat pentru c schimbrile structurale fcute nu au fost corespunztoare. Astfel, reducerea personalului propriu pentru vnzri a diminuat substanial abilitatea firmei de a ctiga noi consumatori, precum i de a controla costurile i imaginea pe pia a produselor.

Situaia firmei s-a nrutit, astfel c valoarea aciunilor sale s-a redus i nu a mai putut plti dividendele. Sperana angajailor a fost ca firma s fie salvat printr-o achiziionare sau fuziune.

2 Strategia de difereniere
Adoptarea unei strategii de difereniere de ctre o firm se refer la faptul c ea ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) sale. ntruct prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru ca o firm s-i poat ntrece rivalii i s obin profit peste nivelul mediu, preul pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de producie unitar, fiind mai mare dect preul produselor standartizate. Firmele care adopt strategia de difereniere acord atenie sporit inovrii produselor i fundamentrii unor caracteristici ale produselor apreciate de ctre consumatori. Produsele sau serviciile pot fi difereniate pe mai multe ci, cum ar fi: calitate mai bun, caracteristici unice, un service prompt post-vnzare, design, imaginea prestigiului sau a exclusivitii, anumite caracteristici suplimentare. O firm care aplic cu succes strategia de difereniere poate obine profituri peste nivelul mediu, chiar dac forele generatoare ale concurenei sunt puternice. Intensitatea rivalitii ntre firmele existente Atragerea fidelitii consumatorilor presupune diferenierea produselor (sau serviciilor) prin modaliti care s confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumit marc nseamn c, consumatorii vor fi mai puin sensibili la creterea preurilor. Atta timp ct o firm satisface nevoi difereniate ale unor consumatori fideli, ea va fi oarecum ferit de concurena bazat pe pre. Pericolul apariiei unor firme noi Fidelitatea consumatorilor i necesitatea de a depi unicitatea unor produse difereniate constituie bariere de intrare serioase ntmpinate de firmele care vor s ptrund ntr-o anumit ramur.
7

n aceste condiii, ptrunderea ntr-o anumit ramur necesit alocarea unor resurse, precum i rbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. Firmele japoneze productoare de automobile au reuit s ptrund i s concureze pe piaa automobilelor de lux dominat mult timp de firme renumite ca MERCEDES-BENZ, BMW prin faptul c i-au difereniat produsele fa de concureni i le-au oferit la preuri cu 40% mai mici.

Pericolul apariiei unor produse (sau servicii) substituente Firmele care se bucur de fidelitatea consumatorilor datorit mrcii sunt

protejate de produse sau servicii substituente. Dimpotriv, firmele care nu au o marc se confrunt cu reorientarea consumatorilor spre produse substituente, care au aceleai caracteristici dar la un pre mai mic sau mai multe caracteristici la acelai pre. Puterea de afaceri a cumprtorilor Prin strategia de difereniere firmele realizeaz produse apreciate ca fiind unice. Aceast unicitate poate apra firmele de concureni i reduce sensibilitatea consumatorilor la creterea preurilor. Dac o firm reuete s satisfac cerinele consumatorilor ntr-un fel aparte fa de concureni, ea poate pretinde preuri mai mari ntruct consumatorii nu au alternative. Puterea de afaceri a furnizorilor ntruct firma care fabric (sau presteaz) produse (respectiv servicii) difereniate le vinde la preuri mai mari dect produsele standardizate, ea are posibilitatea s acopere creterile pretinse de furnizori la preurile materiilor prime. Datorit orientrii firmei spre calitatea produselor i a receptivitii la cerinele consumatorilor, furnizorii pot fi forai s mreasc calitatea materiilor prime. Adoptarea de ctre firme a strategiei de difereniere prezint urmtoarele riscuri: consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele standardizate este prea mare, aceasta nsemnnd c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc;
8

 modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer valoare consumatorilor; ca urmare a experienei dobndite de consumatori se reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse prin diferenierea produselor sau serviciilor. Firmele care ofer produse apreciate ca unice de ctre consumatori au de obicei o strategie de difereniere. Strategia de difereniere necesit:

un sprijin substanial din partea funciilor de marketing i de producie; posibilitatea unui rspuns rapid la schimbrile cererii; abilitatea de a modifica procesele de producie sau de servire existente. Crearea n rndul consumatorilor a unei percepii privind unicitatea

produselor sau serviciilor are urmtoarele consecine: fabricarea produselor la un pre mic are o importan redus; sunt necesare costuri mai mari datorit schimbrilor sau modificrilor mai frecvente la produsele sau serviciile oferite, a schimbrii amablajelor i a creterii cheltuielilor de distribuie i reclam; crete importana cercetrii i dezvoltrii, dac diferenierea este un rezultat al introducerii a unor produse sau servicii noi i a modificrii frecvente a produselor (respectiv a serviciilor); cererea este inelastic fa de schimbrile preurilor produselor sau serviciilor. Inelasticitatea cererii fa de pre face ca produsele bunuri de consum curent (cum este cazul produselor din exemplul anterior al firmei QUAKER STATE CORP) s nu fie adecvate pentru adoptarea strategiei de difereniere. Schimbrile structurale necesare pentru implementarea strategiei de difereniere sunt: descentralizarea procesului decizional i a autoritii; abilitatea de a lua decizii rapide pentru a profita de tendinele creterii de pe pieele de importan major pentru firma respectiv; un nivel mai redus al formalizrii cerut de schimbrile rapide necesare;
9

 o structur general flexibil. n cadrul acestor firme funciile de marketing i de cercetare-dezvoltare a produselor noi sunt dominante. Dei aceste funcii, n special marketingul au componente descentralizate, fiecare trebuie s aib personal centralizat care s lucreze mpreun. Integrarea celor dou funcii permite desfurarea mai eficient a activitii de cercetare-dezvoltare a produselor. Pentru a menine controlul introducerii produselor noi, firmele care adopt aceast strategie au adesea faciliti centralizate de cercetare-dezvoltare. De asemenea, pentru a menine eficiena se recomand ca activitatea de producie s fie parial descentralizat. Aces aspect permite integrarea rapid n fabricaie a noilor produse, paralel cu meninerea celui mai nalt nivel de eficien. Multe firme folosesc n prezent echipe multidisciplinare descentralizate formate din personal specializat n marketing cercetare-dezvoltare i producie, cu scopul de a integra aceste funcii (privind proiectarea produselor noi, fabricarea i inroducerea lor pe pia).

3 Strategia orientat (focalizat)

Firmele care adopt o strategie orientat ncearc s-i foloseasc competenele eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori, spre deosebire de firmele care se adreseaz ntregii pieei atunci cnd adopt tipurile de strategii prezentate anterior. Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:

ele sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori, dect o fac concurenii; nevoile unui grup restrns de consumatori sunt att de specifice, nct restul concurenilor au preferat s nici nu ncerce a le satisface; exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau dac au fcut-o poate fi sesizat superficialitatea; firmele respective au abiliti unice pentru a identifica nevoile unor segmente nguste de consumatori.
10

Strategia orientat poate fi bazat pe cost sau pe difereniere. Strategia orientat bazat pe cost const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mai mici, aa nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelai pre sczut. Un exemplu l ofer reeaua de restaurante cu servire rapid RALLYS din SUA care a adoptat strategia orientat bazat pe cost i concureaz eficient cu firme mai renumite, cum sunt: BURGER KING i Mc DONALDS. Aceasta const n oferirea unui meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, buturi rcoritoare) la un pre mic, timpul de servire fiind 45 secunde, iar consumatorii sunt persoane grbite, care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor n cadrul restaurantului. Servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate sli interioare cu mese), fiind posibil un dublu acces al mainilor. Strategia orientat bazat pe difereniere const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse difereniate, corespunztor cerinelor variate pe care le au. Firmele care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n care cantitile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concureni sau cnd gradul de diversificare cerut depete posibilitile acelor firme care se adreseaz ntregii piee. Riscurile ataate strategiei orientate sunt similare cu cele ale strategiei leadershipului n privina costului, respectiv ale strategiei de difereniere, dar n plus mai pot fi menionate urmtoarele: la un moment dat s-ar putea s apar o firm concurent care s se adreseze unui segment chiar mai ngust de consumatori dect firmele care aveau deja orientarea respectiv; o firm care pn acum s-a adresat ntregii pieei poate vedea o perspectiv n satisfacerea nevoilor unui segment restrns de consumatori, astfel c i mobilizeaz resursele pentru a-l servi mai bine dect o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui segment;
11

 nevoile unui segment ngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieei, ceea ce reduce sau elimin avantajele orientrii. Firmele care adopt strategia orientat ncearc s satisfac nevoile unui anumit grup de consumatori, orientarea fiind spre un segment specific sau spre o ni a pieei totale. Caracteristicile structurale ale firmelor care adopt o strategie orientat sunt: pn cnd firma devine mare este adecvat o structur organizatoric simpl; firmele mari pot adopta o structur funcional; n cazul strategiei orientate bazate pe difereniere accentul se pune pe funciile de producie i cercetare-dezvoltare; este adecvat pentru a rspunde schimbrilor tehnologice rapide; poate fi necesar sprijinul funciei de marketing; necesit nivele reduse de formalizare; poate fi centralizat sau descentralizat, depinznd de dimensiunea i aria geografic servit. Firma american de servicii de consultan Mc KINSEY & CO are o structur organizatoric descentralizat pentru a permite autonomia local a subunitilor care acioneaz n diferite ri. Managerii firmei consider c procesul de management strategic al firmei constituie nia firmei. Cu toate acestea, anumii specialiti susin c extinderea firmei a avut ca rezultat un grad nalt de birocraie i oferirea unor servicii standardizate.

4 Strategia integrat a costului redus i a diferenierii

Aceasta este o strategie hibrid i poate deveni chiar mai important i mai popular pe msur ce concurena global crete. Comparativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de strategie, firmele care adopt o strategie de integrare reuesc s-i mbunteasc abilitile n privina adaptrii rapide la schimbrile mediului, dobndirea unor noi cunotine
12

tehnologice i o repartizare mai bun a competenelor eseniale ntre afacerile sale. Aceste abiliti permit firmelor s fabrice produse cu caracteristici difereniate la un pre mai mic comparativ cu concurenii. Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de difereniere (ceea ce le permite s pretind preuri mai mari), precum i a strategiei leadershipului n privina costului (care le ajut s aplice preuri competitive, mai mici dect cele practicate de concureni). Strategia de integrare ajut firmele s dobndeasc competitivitate strategic oferind consumatorilor valoare, att pe baza caracteristicilor produselor, ct i a preului mai mic. Totui, este de reinut faptul c produsele oferite de ctre firmele care aplic o strategie de integrare sunt mai puin difereniate dect produsele oferite de firmele care au o strategie de difereniere i nu au preuri chiar aa de mici ca i firmele leader n privina costului (acestea fabricnd produse standardizate). Un exemplu de aplicare a strategiei de integrare a costului redus i a diferenierii l ofer firma american de transport aerian SOUTHWEST AIRLINES. Ea presteaz serviciul de transport aerian de cltori la preul cel mai mic (comparativ cu concurenii americani) pentru c s-a concentrat pe gsirea modalitilor de a reduce preul acestea fiind n principal urmtoarele: folosete un singur tip de avion Boeing 737, ceea ce menine la un nivel redus cheltuielile de pregtire a angajailor i de ntreinere a avioanelor; efectueaz numai zboruri pe rute scurte; nu servete masa pe parcursul zborului; nu aplic sistemul de rezervare a locurilor, ci aplic principiul primul venit primul servit. n acelai timp aceast firm i-a difereniat serviciile, astfel c acord atenie satisfaciei consumatorilor, ofer servicii noi, cum ar fi telefoane digitale n avion (fiind prima firm care a oferit acest serviciu n SUA). De asemenea exist un puternic ataament al angajailor fa de firm. Unele firme ncearc s implementeze simultan strategia leadershipului n privina costului i strategia de difereniere. Deseori ele se confrunt ns cu
13

anumite probleme pentru c implementarea este dificil, datorit caracteristicilor structurale diferite aferente celor dou tipuri de strategii. Astfel, strategia leadershipului n privina costului necesit un accent deosebit de producie, cu shimbri foarte rare a produselor. Strategia de difereniere necesit un accent deosebit pe marketing i cercetarea-dezvoltarea noilor produse, cu schimbri foarte frecvente a produselor (pentru a menine percepia consumatorilor privind unicitatea produselor). Tocmai aceste accente diferite fac dificil implementarea strategiei integrate. Totui, firmele pot implementa eficient o strategie integrat dac procedeaz astfel: stabilesc echipe multidisciplinare care s faciliteze o coordonare orizontal; adopt tehnologii de fabricaie flexibile; se concentreaz asupra produselor cu cost mic i creeaz caracteristici unice, cum ar fi calitatea servirii; creeaz o cultur organizaional adecvat, aa nct toi angajaii s se strduiasc pentru a-i ndeplini sarcinile de munc pe ci care conduc la cel mai mic cost.

Concluzii
. Antreprenorul deseori activeaz pe pia n condiii de concuren. Succesul pe pia l are acel agent economic, care a atras atenia consumatorilor poteniali n modul cel mai reuit, a diversificat sortimentul produciei fabricate, i-a concentrat toate eforturile pentru cucerirea unor noi segmente ale pieei. Capacitatea de concuren caracterizeaz posibilitile de adaptare a antreprenorului la condiiile de concuren mereu schimbtoare. Exist cteva niveluri ale capacitii de concuren ale antreprenorului. Astfel, la primul nivel se presupune orientarea spre o anumit stabilitate a situaiei pe pia datorit alegerii reuite a segmentului pieei. n acest caz, influena concurenelor este nensemnat, iar conducerea activitii ntreprinderii este ndreptat spre soluionarea sarcinilor
14

de ordin interior. La al doilea nivel e necesar cercetarea atent a concurenelor, n special atunci cnd ntreprinderile tind s imite concurenii-lideri n organizarea activitii de producie, de deservire a consumatorilor, .a. Al treilea nivel se caracterizeaz prin faptul c succesul n lupta de concuren depinde nu numai de funcia de producie, dar i de funcia gestiunii, organizarea dirijrii i eficacitatea sistemului de gestiune n ramur. Cile de atingere a competitivitii ntreprinderiii sunt urmtoarele: reducerea costurilor de producie ce duc la creterea prioritii ntreprinderii date, fa de concureni; determinarea factorilor de producie (naturali, de munc, financiari); creterea capacitii de creare a prioritilor mrfii sau serviciului ntreprinderii date faa de marfa (serviciul) concurenilor. Antreprenorul poate obine prioritate n raport cu concurenii n trei cazuri:
a)

Cucerind poziia de lider pe produs, care reiese din comportamentul consumatorilor i este orientat spre pia n general. Aceast poziie este cea mai eficace n condiiile nesatisfacerii pieei i concurenei slabe pe pia. Ocupnd poziia de lider pe pre, care reiese din aciunile concurenelor. Ea este mai eficace n condiiile unei piee mature, atunci cnd inovaiile de pe ea se manifest nesemnificativ. Obinnd poziia de lider pe pia pentru orientarea spre un anumit segment al ei i atragerea unei atenii deosebite din partea concurenilor mai puternici.

b)

c)

Un rol important n activitatea concurenial a firmelor l ocup i strategiile de firm. Strategia firmei trebuie s prevad o astfel de amplasare i utilizare a resurselor economice care d posibilitatea s fie maximizate avantajele ei fa de concureni. Esena strategiei de marketing poate fi concis formulat astfel: Ce produse trebuie fabricate i pe ce piee livrate?" Din multitudinea de strategii, agenii economici le selecteaz pe cele mai convenabile, care garanteaz firmei creterea vnzrilor, profitabilitate i imaginea dorit. n ceea ce urmeaz vom examina cteva strategii aplicate de firm cu scopul obinerii succesului pe pia.
15

Strategia businessului existent (A) const n comercializarea produselor vechi pe piee vechi. Aceast activitate e cel mai puin riscant: piaa e valorificat, clienii snt cunoscui. Totodat, volumul vnzrilor poate spori att pe contul creterii numrului de cumprtori, ct i pe contul marketingului agresiv, care asigur competitivitatea produsului. Strategia de dezvoltare a pieei (B) semnific vnzarea intensiv a produselor vechi pe piee noi. Ea prevede cutarea unor noi segmente de pia i adaptarea produsului pentru alte nevoi ale clienilor. Strategia de dezvoltare a produsului (C) prevede intrarea produselor noi pe piee vechi i creterea treptat a cotei lor pe pia. Ea comport un pericol mai mic dect strategia de penetrare pe piee noi. Apropo, vnzrile produselor absolut noi, de regul, nu-i iau zborul" iute n sus, ntruct firmele activeaz n condiiile unor piee care se modific rapid. Strategia de diversificare a produselor (D) este aplicat de firme dac exist posibilitile respective (tehnologice, financiare) i tendina de a mri volumul vnzrilor. Firmele mici pornesc rareori pe calea diversificrii produselor i serviciilor, ntruct aceasta complic i istovete businessul pus deja la punct, mrete riscul i imprevizibilitatea n activitatea lor. Din strategiile posibile A, B, C, D, firma o selecteaz pe cea mai acceptabil, care permite elucidarea unei serii de chestiuni: ce produs cere piaa, n ce cantitate, de ce calitate i cnd; cine sunt clienii segmentelor de pia i care este perspectiva extinderii lor; ce domeniu al mixului de marketing (politica de produs, de pre, de distribuie sau de comunicare) trebuie perfecionat. Putem conclude c planurile tactice ce cuprind ansamblul aciunilor consecutive conduc la aplicarea strategiei de concuren n practic. Se tie c selectarea produselor necesare care vor fi comercializate pe pieele utile constituie baza reuitei firmei. Cu toate acestea, se constat c pn i cea mai bun strategie poate suferi eec din cauza unei executri nesatisfactoare.
16