CURS 1 I. NOTIUNI GENERALE - tiina conducerii organizaiilor - conducerea tiinific a organizaiilor Manus (lb. lat.) = mn Mange (lb.

franceza) = locul unde sunt dresati caii To manage (lb. englez) = a conduce, a administra Management (lb. englez) = conductor, conducere - se contureaz ca tiin la nceputul secolului XX A.Mackensie: managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse; Peter Drucker: managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior. Managementul este stiinta si arta de a folosi resursele umane, materiale si financiare ale unei organizatii, pentru a indeplini obiectivele acesteia, folosind ca functii de baza: PLANIFICAREA ORGANIZAREA CONDUCEREA CONTROLUL Managementul este un proces de influentare a activitatilor individuale si de grup, pentru a indeplini obiectivele stabilite. Managementul este arta si stiinta de a-i pune pe altii la treaba. Managementul este: Stiinta utilizeaza metode si instrumente stiintifice in elaborarea deciziilor logice Arta managerul isi foloseste talentul si calitatile personale in relatiile interumane si pentru a-si motiva angajatii sa indeplineasca o anumita activitate Profesiune exista o clasa de profesionisti care isi asuma responsabilitatile conducerii organizatiilor, aceasta fiind activitatea lor de baza. Sensurile managementului activitate grup de oameni care conduc o ntreprindere tiin Managementul ca activitate A fost identificat mai nti n sfera sportiv. Ulterior, a fost adoptat n tiina militar, n politic, ziaristic, administraie public. Termenul de management s-a impus n activitatea economic prin rspndirea lucrrii The Managerial Revolution a lui James Burnham, n anul 1941. Ca activitate, managementul se poate identifica odat cu procesul de concentrare a activitii colective de munc a oamenilor, adic odat cu procesul de adncire a diviziunii muncii Managementul nu se identific cu activitatea de organizare: Pentru ca un sistem economic s fie bine organizat, este necesar o decizie managerial n acest sens, dar pentru a beneficia de o conducere adecvat este necesar o organizare corespunztoare; Managementul nu se confund cu activitatea de ndrumare, respectiv supravegherea. Activitatatea de ndrumare/supraveghere presupune o latur a conducerii valabil n condiiile n care

munca este perceput ca aciune uman necesar pentru existen, dar lipsit de contiin i devotament profesional; Managementul nu nseamn activitatea de dirijare. Dirijarea presupune orientarea unui sistem economic spre atingerea de noi trepte n dezvoltarea sa i reprezint un segment al activitii manageriale; Managementul nu se identific cu activitatea de administrare. Administrarea presupune o abordare static a ntreprinderii n care accentul cade pe munca de birou, n timp ce activitatea de management urmrete capacitatea ntreprinderii de a se adapta la schimbri; Managementul ca grup de oameni care conduce un sistem economic Sistem economic: direcie, departament, secie, ntreprindere, minister etc. Se difereniaz dup 2 criterii: Domeniul de activitate al managerului Nivelul ierarhic din cadrul organizaiei n care managerul activeaz Un manager nu face acelai lucru cu un altul din alt domeniu de activitate i nici chiar din acelai domeniu. Doi manageri nu realizeaz aceeai munc dac se situeaz pe trepte diferite ale piramidei conducerii. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt mai nalt a piramidei conducerii, cu att ponderea funciilor tehnice, de execuie scade i crete ponderea funciilor manageriale. Managementul ca tiin reprezint o tiin economic Obiectul de studiu al tiinei managementului l reprezint relaiile de conducere: totalitatea raporturilor dintre elementele implicate ntr-o organizaie i dintre elementele organizaiei i factorii exteriori. - managementul privete: firma i variabilele intrinseci (organizarea i procesele care se deruleaz n interiorul unei organizaii), conjunctura n care acioneaz firma, (factorii extrinseci: elementele de micro i macromediu ale ntreprinderii). Caracteristici al managementului stiintific caracterul aplicativ si concret (operationalizarea in practica, in munca de zi cu zi a managerilor) caracterul creativ: adaptarea instrumentului stiintific de management la situatiile specifice cu care se confrunta diversitatea si eterogenitatea: variaza de la o firma la alta si in cadrul acestora de la o subdiviziune organizatorica la alta ca urmare a conditiilor tehnice, economice, stiintifice, comerciale etc. caracter uman pronuntat: se manifesta prin deciziile si actiunile oamenilor amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de executie asupra continutului si modului de realizare a managementului stiintific. Caracteristicile principale ale managementului este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul a conduce nu trebuie confundat cu a avea persoane in subordine privete si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor organizatiei, prin concentrarea eforturilor intregului colectiv Organizatiile si managementul Organizatiile: componente ale societatii contemporante care sau mijlocesc crearea bunurilor si serviciilor; Spatiul in care populatia ocupata isi petrece cea mai mare parte a vietii active, primind o rasplata materiala si morala proportionala, in general, cu calitatile muncii depuse Firma, institutie, companie un grup de persoane care isi reunesc eforturile pentru indeplinirea unor obiective comune Realizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munca Decizia manageriala = elementul esential al procesului de management. Se regaseste in toate functiile managementului Prin exercitarea functiilor sale, MANAGERUL pune in miscare activitatile specifice ale organizatiei: cercetare dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, personal Toate functiile managementului se regasesc in fiecare din functiunile organizatiei Ex: functiunea R-D implica: Previziune Organizare a departamentului Antrenare coordonare a personalului care lucreaza aici Controlul activitatii personalului

Structura: obiect al managementului In cazul organizatiilor cu structura complexa sunt configurate mai multe componente / nivele: Nivelul superior = Apex strategic (Ministrul Sanatatii, Presedintele CNAS): are responsabilitatea coordonarii organizatiei, al determinarilor strategiilor, politicilor de sanatate Grupul managerilor de nivel mediu (directori ai CJAS, DSP, spitale etc.) colaboreaza cu managerii de nivel operational si cu cei de nivel superior; sunt responsabili cu implementarea programelor si politicilor de sanatate stabilite de nivelul superior Grupul operational = nivelul de baza (sef de cabinet, sef de sectie, sef laborator, farmacist sef etc.) asigura coordonarea activitatilor si producerea nemijlocita a serviciilor de sanatate Structura organizationala vazuta din persepctiva integrativa a managementului Tehnostructura (contabil sef, economist, casier, registrator etc.) = personalul care: elaboreaza planuri de executie, verifica cantitatea si calitatea actelor terapeutice prestate analizeaza veniturile obtinute de organizatie Dimensioneaza cheltuielile necesare desfasurarii activitatilor - Personalul auxiliar (relatii publice, biblioteca, serviciul tehnic de intretinere etc.) = personalul care sprijina indirect buna desfasurare a activitatilor organizatiei asigurand serviciile conexe In cadrul structurii orgnizatorice, Managerii pot fi: Manageri generali coordoneaza si integreaza conceptual si actional toate obiectivele urmarite de structura; Manageri functionali responsabili cu conducerea si coordonarea unei activitati de baza sau grup unitar de activitati Structura piramidala a organizarii sociale impune in mod obiectiv si la nivelul organizatiilor existenta managerilor si exercitarea autoritatii responsabilitatilor specifice pentru utilizarea eficace si eficienta a resurselor, in toate domeniile ce compun societatea umana ca sistem Managerul = este persoana proeminenta din organizatie investita oficial cu autoritatea si responsabilitatea indeplinirii activitatilor programate prin intermediul colectivului, care conduce un departament sau serviciu de sanatate si

 MANAGERI SUPERIORI: TOP MANAGERI SAU SENIOR-MANAGER MANAGERI MIJLOCII: MIDDLE MANAGERI MANAGERI DE PRIMA LINIE: FIRST-LINE MANAGER Managerul persoana competenta investita cu autoritatea necesara care are ca sarcina de serviciu conducerea unei organizatii Competenta managerului: Evaluarea sarcinilor de indeplinit Stabilirea prioritatilor Planificarea sarcinilor Crearea conditiilor pentru indeplinirea sarcinilor Rationalizarea metodelor de lucru Luarea deciziilor Urmarirea si controlul activitatii Capacitatea de a anticipa Calitati de comunicator si negociator Autoritatea necesara: puterea de a lua deciziile care se impune Managerul dirijor de orchestra, ce este suveran peste instrumentisti. Fiecare instrumentist are propria partitura, dar dirijorul imprima ritmul, stabileste intrarile si iesirile muzicantilor. In sala se aude o singura melodie si nu ceea ce canta fiecare instrument. Dirijorul reuneste eforturile tuturor muzicantilor, obtinand melodia care trebuie cantata. Similar si in alte domenii, fiecare angjat isi indeplineste sarcinile de serviciu, iar managerul stabileste ordinea si ritmul pentru ca in final, sa se obtina produsul sau serviciul dorit. In colectivele mici (ex.: farmacii) situatia se aseamana cu cea formatiilor de muzica de camera (quartet, quintet, sextet etc.), unde dirijorul (managerul) este in acelasi timp, atat conducator, cat si interpret. Managerul = forta sau locomotiva organizatiei Respecta intelepciunea populara: omul sfinteste locul Importanta managementului este exprimata: nu exista activitate nerentabila, ci doar prost condusa De ce manageri? Avantajele materiale si sociale Dorinta de a arata ca sunt mai capabili decat predecesorii Din oportunism: mai bine calare, decat cal Pentru ca managementul este o forma de putere, iar unii doresc sa-i domine pe ceilalti. Prof. Andrei Marga: Sef Manager Lider Sef (engl. boss): Se afla in fruntea organizatiei, in general numit De deciziile sale atarna fatal actiunea celorlalti Managerul: Dispune de cunostinte si de competente suficiente privind functionarea organizarii, dobandite prin efort Opereaza intr-un cadru deja fixat de optiuni, cel putin strategice Liderul: Intelege organizatia in contextul ei autoritatea de a imprima noi directii si a le face convingatoare pt. ceilalti Isi poate asuma schimbarea optiunilor majore Rolul managerilor atingerea obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin intermediul oamenilor precum si prin utilizarea altor resurse ale organizatiei (bani, materii prime, utilaje si echipamente, resurse informationale) care prin procesul de productie se transforma in produse finite (bunuri si servicii); managementul nu riveste doar intreprinderile ci este un proces care se deruleaza in toate tipurile

de organizatii CURS 2 SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI Preocupari pentru conducerea activitatii umane au aparut odata cu primele forme de organizare sociala si sau amplificat pe masura progresului material si spiritual al omenirii. Managementul empiric se situeaza in perioada in care functia manageriala era indeplinita de proprietarul firmei si se baza pe intuitie, experienta practica si bun simt. Inceputurile managementului stiintific sunt marcate de aparitia unor concepte generale de management. Introducerea mecanizarii, utilizarea de noi resurse energetice, modificarea structurii fortei de munca, concentrarea acesteia in marile zone urbane au determinat schimbari profunde in structura interna a proceselor de productie. A aparut necesitatea unei conduceri stiintifice a intregii activitati a intreprinderilor si, apoi, a comunitatilor urbane. La inceputul sec. XX, apar lucrarile lui Frederick Taylor in SUA si ale lui Henry Fayol in Franta care pun bazele inceputurilor managementului stiintific. De la inceputul sec. XX, managementul stiintific s-a dezvoltat in continuare. Managementul a preluat cuceririle moderne ale stiintei: informatica, teoria sistemelor etc. transformandu-se intr-o stiinta moderna, intr-o materie de studiu in universitati. Celebra Ecole Normale Superiore din Paris furnizeaza manageri pentru sectorul public si economic al Frantei. EVOLUTIA GANDIRII MANAGERIALE: SCOLI DE MANAGEMENT SCOALA CLASICA (MANAGEMENTUL STIINTIFIC) SCOALA RELATIILOR UMANE (PSIHOLOGICA SAU BEHAVIORISTA) SCOALA CANTITATIVA SCOALA SISTEMICA SI CONTIGENTIALA SCOALA JAPONEZA SCOALA EXCELENTEI IN CONDUCEREA AFACERILOR SCOALA CLASICA (MANAGEMENTUL STIINTIFIC) Frederyc W. Taylor (1856 1915) Henry Fayol (1841 1925) Harrington Emerson (1853 1931) Frank Glibreth (1868 1924) Lillian Glibreth (1878 1972) Max Weber (1864 1920) Frederyc Winslow Taylor Principiile managementului stiintific (1911) Inlocuirea metodelor traditionale de munca bazate pe experienta cu metode stiintifice moderne, fundamentate pe analiza tuturor elementelor productiei, structurilor, proceselor si mecanismelor Selectarea salariatilor dupa aptitudinile necesare pentru locul de munca respectiv, antrenarea si instruirea lor Separarea muncii de conceptie de munca de executie Sprijinirea angajatilor prin planificarea activitatii lor si prin inlaturarea piedicilor ce pot aparea pe parcurs Analiza procesului de munca prin descompunerea lui in elementele componente si incercarea de rationalizare Evidenta stricta a timpului de munca si normarea muncii Repartizrea uniforma a muncii intre toti angajatii Armonia si intelegerea locului de munca Controlul tehnic al operatiilor tehnologice Introducerea salariului (pentru norma de baza) si a platii suplimentare (pentru depasirea normei) Necesitatea formarii unei echipe manageriale in cazul dezvoltarii firmei Spre finalul activitatii sale, Taylor concluzioneaza ca gradul de atasament si de participare al muncitorului in procesul de productie ~ increderea ca va fi apreciat si recompensat conform aportului sau.

Henry Fayol Administrarea industriala si generala. Planificarea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul (Paris, 1916) A pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor. Operatiile se impart in: productie, financiare, contabile, asigurare, administrare (management). Functiile managementului: Planificare, Organizare, Conducere, Coordonare, Control. Diviziunea si specializarea muncii Corespondenta dintre autoritate si responsabilitate Disciplina Unitate de comanda Unitate de directie Subordonarea interesului individual fata de cel general Corespondenta intre recompensa si efort Centralizare Principiul ierarhic al liniei de comanda Principiul ordinii (un loc pentru fiecare si fiecare la locul lui) Echitatea Stabilirea posturilor personalului Importanta initiativei Importanta spiritului de organizatie Harrington Emerson Director Eastern Rate, SUA Enuntarea unui scop clar, bine determinat si orientarea activitatii pentru atingerea acestui scop Utilizarea rationala, economica, cu pricepere a tuturor resurselor Organizarea unui consiliu (stat major) competent in conducerea firmei Disciplina Executarea la timp a obligatiilor si atributiilor de catre fiecare salariat si atitudinea echitabila a managerilor fata de subordonati Organizarea unei evidente sistematice, operative si precise Conducerea operativa, precisa a tuturor proceselor Normarea tuturor elementelor procesului de productie Conditii de munca corespunzatoare Instructajul precis al muncitorilor Stimularea materiala si morala pentru ridicarea productivitatii Metode de munca elaborate (rationale) Frank Gilbreth - rationalizarea miscarilor in vederea cresterii productivitatii Lillian Gilbreth mama managementului stiintific Psihologia managementului Demonstreaza importanta recompenselor in obtinerea performantei Studii privind obiectivelor posturilor de munca Importanta selectarii si instruirii personalului Max Weber organizarea birocratica Diviziunea muncii Ierarhia autoritara: servicii organizate ierarhic Selectarea fiecarui angajat pe baza de calificare Reglementarea activitatii angajatilor prin reguli Aplicarea uniforma a regulilor si controalelor Transformarea managerilor in profesionisti oficiali care sunt salariati

SCOALA RELATIILOR UMANE (PSIHOLOGICA SAU BEHAVIORISTA) Elton Mayo (1880 1949) Abraham Maslow (1908 1970)

Frederick Herzberg (1923 2000) Dale Carnegie (1888 1955) Douglas McGregor (1906 1964) Elton Mayo: - comportamentul uman in timpul muncii si factorii care influenteaza performantele muncitorilor Muncitorii lucreaza mai bine daca: Participa la gandirea actiunilor Sunt supravegheati de supervizori, iar rezultatele lor sunt inregistrate Atmosfera de lucru este placuta, relaxanta Au sentimentul ca apartin echipei Abraham Maslow: Teoria Motivatiei, Ierarhia Nevoilor explica radacinile si geneza motivatiei umane Satisfacerea nevoilor de nivel inferior: trecerea la nivelul, imediat superior Frederick Herzberg: Motivatia muncii (1959) Factori care influenteaza motivatia: Igienici: legati de relatia angajatului cu mediul de munca, cu remunerarea (nevoile materiale) INSATISFACTIE Motivatori: legatia de relatia angajatului cu ceea ce face, cu sarcinile sale, legati de relatia cu colegii etc. (nevoile sufletesti) SATISFACTIE Introduce sistemul de munca cu timp flexibil PRODUCTIVITATEA Introduce automatul cu gustari la locul de munca Dale Carnegie: secretul managerilor consta in cooperarea cu ceilalti Sa-ti faci colaboratorii sa se simta importanti Sa apreciezi sincer efortul lor Sa te straduiesti sa creezi de la inceput o impresie buna Sa asculti oameni aratandu-le simptie Sa eviti sa-i apostrofezi cand gresesc Sa incerci sa schimbi oamenii laudandu-le calitatile si ajutandu-i sa-si corecteze defectele

Douglas McGregor: Teoria X si Y Teoria X: Munca este neplacuta pentru majoritatea oamenilorcauta sa o evite Majoritatea nu sunt ambitiosi, preferand sa li se dea ordine decat sa-si asume responsabilitatile Majoritatea nu au aptitudinile necesare rezolvarii problemelor organizationale Motivatia apare doar la nivel fiziologic si al sigurantei personale Majoritatea oamenilor trebuie controlata si constransa pentru a efectua activitatile necesare obtinerii de catre firma a scopurilor propuse Teoria Y se refera la o alta categorie de oameni pentru care: efortul fizic si intelectual este tot atat de natural ca si distractia sau odihna munca poate fi o sursa de satisfactii cand e desfasurata in conditii favorabile controlul extern, amenintarea cu pedeapsa nu sunt necesare; omul poate exercita autoconducere si autocontrol pentru realizarea obiectivelor incredintate angajarea fata de obiective este in functie de recompensele asociate indeplinirii acestora

invata in conditii adecvate sa accepte si sa isi asume responsabilitati au ingeniozitatea si creativitatea in solutionarea problemelor oamenii au initiativa si creativitate daca sunt motivati corespunzator motivatia apare l toate cele 5 nivele ale piramidei lui Maslow in conditiile vietii moderne, potentialul intelectual al oamenilor este numai partial utilizat

SCOALA CANTITATIVA(MATEMATICA) Aceasta abordare apartine armatei engleze razboiul al II-lea mondial a organizat echipe interdisciplinare formate din oameni de stiinta (mai ales matematicieni) pentru rezolvarea problemelor operationale (Ex.: determinarea sistemului optim de inarmare necesar stoparii atacurilor germane). Succesul militarilormetodele matematice sa fie preluate de managerii civili: Programare liniara, programare in numere intregi, programare dinamica, programare neliniara Simulari pe calculator Teoria grafurilor, Teoria cozilor (asteptarilor) Arbori de decizie Teoria jocurilor strategice etc. SCOALA SITEMICA SI CONTIGENTIALA (CONTEXTUALA): Peter Druker Abordarea sistemica porneste de la teoria generala a sistemelor (1972): Intreprinderea este un sistem, iar functiile manageriale sunt subsisteme. Managementul este functia integratoare Managerul priveste intreprinderea ca un ansamblu integrat si complex de elemente interdependente Intrarile: fluxul informatiilor, al banilor, al mteriilor prime Iesirile: fluxul produselor finite Abordarea contigentiala (contextuala, situationala) extensie a abordorii sistemice. Tine seama de interconexiunile sistemului cu elementele mediului extern. Apare coordonata situationala: marimea organizatiei, schimbarile din mediul de afaceri, diferente de motivatie ale angajatilor, schimbarea operatiunilor tehnologice etc. SCOALA JAPONEZA Wiliam Ouchi (1981) Teoria Z Combina conceptele manageriale americane cu cele japoneze Prevede: Elaborarea deciziilor se face in consens Exista incredere reciproca intre manager si angajati Responsabilitatea este individuala Personalul este angajat pe termen lung Carierele sunt specializate Evaluarea periodica a performantelor Promovarea rapida Mecanisme de control si autocontrol. SCOALA EXCELENTEI IN CONDUCEREA AFACERILOR Thomas Peters & Robert Waterman jr.: Cautarea excelentei (1982) atributele excelentei: Inclinatia spre actiune, spre experiment Satisfacerea clientului Incurajarea creativitatii salariatilor Cultivarea entuziasmului si a spiritului de familie Coexistenta tolerantei cu exigenta Liderii sunt modele de competenta Structura simpla, conducere de varf minima Se promoveaza fidelizarea managerului la firma.

CURS 3

PROCESUL DE MANAGEMENT

n orice ntreprindere procesul muncii n sens larg cunoate dou laturi: Procesul de executie: Ansamblul actiunilor prin care forta de munca actioneaza asupra capitalului in vederea obtinerii de produse, servicii sau desfasurarea de actiuni cu caracter functional (aprovizionare, vanzare, contabilitate, personal etc.) Ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare, conducere, antrenare a personalului si control-reglare, exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei Procesul de management const ntr-un ansamblu de aciuni prin care managerul individual sau de grup: Prevede, Organizeaz, Coordoneaz, Decide i Controleaz activitatea salariailor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii: dinamism; stabilitate; continuitate; consecven; ciclicitate. Esenta procesului de mangement: concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii in comun. Managerul utilizeaza anumite functii (instrumente) in scopul realizarii obiectivelor organizatiei, in conditii de profitabilitate maxima: PLANIFICAREA ORGANIZAREA COMANDA COORDONAREA CONTROLUL Diviziunea muncii si realizarea obiectivelor. Activitati: CERCETARE DEZVOLTARE (R&D) MARKETING PRODUCTIE VANZARI FINANCIAR RESURSE UMANE (HR) ADMINISTRATIVE Sub aspect metodologic procesul managerial are patru etape: 1. Definirea scopului stabilirea locului unde vrem sa ajungem 2. Analiza situatiei starea sistemului de la care plecam 3. Determinarea problemei modul in care se poate schimba situatia existenta in directia stabilita prin scop 4. Adoptarea deciziei impulsul de actionare a sistemului in directia dorita Sub aspect economic procesul managerial se poate exprima astfel: 1. Determinarea necesitatilor economice 2. Analiza existentei resurselor (procurarea acestora daca lipsesc) 3. Repartizarea resurselor 4. Folosirea resurselor FUNCTIILE MANAGEMENTULUI A. PLANIFICAREA B. ORGANIZAREA C. ACTIVAREA, PUNEREA IN MISCARE A SISTEMULUI (COMANDA) D. CONTROLUL A. PLANIFICAREA Prima functie a managementului A planifica = a arunca o privire in viitor Este obligatorie pentru orice actiune pe care ne propunem sa o facem Succesul nu vine la intamplare; el apare ca o consecinta fireasca a urmaririi unui plan. Este activitatea care te conduce din locul in care te afli spre locul in care vrei sa ajungi Are doua scopuri principale: Formularea sarcinilor curente si de perspectiva ale organizatiei Determinarea celor mai rationale directii, metode si mijloace de realizare a acestor sarcini Raspunde la urmatoarele intrebari: Ce?: ce doresc sa realizez, care e obiectivul propus Cand?: perioada in care se trebuie realizat obiectivul Unde?: locul in care se va desfasura actiunea

 Cine?: care sunt oamenii care vor realiza actiunea Cum?: fazele, etapele prin care ajung la obiectiv Cat?: cat costa ceea ce ne-am propus sa realizam Planificarea se poate defini ca un proces voluntar de fixare a obiectivelor unei actiuni, urmat de determinarea mijloacelor si resurselor necesare pentru atingerea acestora, cu stabilirea unui calendar al etapelor ce trebuie parcurse. Prin planificare sunt influentate toate functiile managementului unei organizatii. Ne ajuta sa evitam erorile, pierderile si intarzierile si face ca eforturile sa devina eficiente. Elementele cheie ale planificarii: Planul descrie o actiune viitoare Planificarea presupune elaborarea unor planuri intr-o anumita ordine (piramida ierarhiei planurilor) 1. elul, misiunea organizaiei Orice organizaie, vizeaz nc de la nfiinare mplinirea unor deziderate ale iniiatorilor ei. elul organizaiei comunic valoarea pe care membrii organizaiei o mprtesc i la crearea creia contribuie. Misiunea companiei Terapia Ranbaxy: mbuntirea calitii vieii prin dezvoltarea i comercializarea produselor farmaceutice de cea mai nalt calitate. Misiunea companiei GlaxoSmithKline: mbuntirea calitii vieii oamenilor, oferindu-le posibilitatea s realizeze mai multe, s se simt mai bine i s traiasc mai mult. Misiunea companiei Zentiva: dezvolt, producem i comercializm produse farmaceutice care contribuie la mbuntirea calitii vieii. Misiunea companiei Pfizer: De o via n slujba vieii. Pfizer se dedic descoperirii de soluii pentru problemele de sntate existente la nivel global. 2. Obiective Obiectivele sunt acele activiti finale pe care o organizaie dorete s le realizeze. naintea iniierii oricrei aciuni, obiectivele trebuie stabilite cu claritate. Obiectivele orienteaz aciunile organizaiei spre ceea ce trebuie fcut, limiteaz aciunile, sunt o surs de legitimitate, constituie standarde de performan i surs de motivare. Peter Drucker: o ntreprindere trebuie s stabileasc obiectivele pentru fiecare din domeniile sale vitale: Vnzri (cota de pia) Producie (inovaii) Productivitate Resurse financiare Profitabilitate etc. Obiectivele Terapia: Lider pe piaa romneasc a produselor farmaceutice Protecia mediului reprezint o preocupare permanent a companiei Obiectivele Zentiva: S mbuneasc calitatea tratamentelor medicale moderne i s le fac mai accesibile 3. Strategii Strategiile = programe generale de aciune i desfurare a forelor i resurselor unei organizaii pentru realizarea integral a obiectivelor. Termenul de strategie vine din domeniul militar. n domeniul managementului, strategiile nu se refer la lupta cu adversarul, dar sugereaz totui existena concurenei. Elaborarea strategiilor se face innd cont de concuren. Dup criteriul nivelului ierarhic al conducerii, planurile se mpart n: Planuri strategice pe termen lung (5-10 ani) Planuri tactice pe termen mediu (1-5 ani): se elaboreaz pentru a facilita transpunerea n practic a planurilor strategice i pentru a atinge anumite performane la nivelul compartimentelor organizaiei. Planurile tactice pentru domeniile importante (RD, producie, comercial, marketing, financiar, RH) se vor elabora din planurile strategice. Planuri operaionale pe termen scurt (< 1 an) sunt aplicate la nivelul execuiei nemijlocite a lucrrilor implicate n realizarea obiectivelor strategice i tactice. n cadrul piramidei ierarhice a managementului, aceste planuri revin managementului de baz (operaional): ateliere, echipe, locuri de munc individuale. Firmele mici i mijlocii au numai planuri strategice i operaionale 4. Politici Politicile trebuie nelese ca planuri ce reflect scopurile organizaiei, modul de abordare a principalelor activiti ale organizaiei.

Ex.: politica de asigurare a calitii produselor i serviciilor organizaiei se poate reflecta i n politica reparaiilor preventive planificate, precum i n politica retehnologizrii cu ultimele nouti n domeniu. 5. Proceduri i reguli Procedurile reprezint operaiile care trebuie respectate la efectuarea une activiti. Ex.: la departamentul producie trebuie s existe proceduri scrise pentru: validri, instalarea echipamentelor i calibrarea lor, ntreinerea, curenia i dezinfecia, problemele personalului care cuprind instruirea, echiparea i igiena, supravegherea mediului nconjurtor, lupta contra paraziilor, reclamaii, retrageri, returnri. - n depozitele farmaceutice: aprovizionarea, recepia, pregtirea comenzilor, expediia, carantina, retragere, returnare, rechemare de pe pia, medicamente contrafcute, accesul n depozit i protecia acestuia, distrugerea medicamentelor expirate sau deteriorate, ntreinerea i curenia spaiilor i a echipamentelor, instruirea personalului i igiena, calibrarea aparatelor, corectarea deviaiilor de temperatur i umiditate, autoinspecia, validarea, procedur de ntocmirea procedurilor. Regulile sunt planuri prin care se stipuleaz modul concret n care s se realizeze aciunile. Exist reguli de bun practic de fabricaie, Reguli de bun practic de distribuie angro a medicamentelor, Reguli de bun practic farmaceutic. 6. Programe - planuri unicate destinate s asigure realizarea unuia sau mai multor proiecte ale organizaiei. Ex.: privatizarea prin licitaie public sau subscripie de capital i aciuni 7. Bugete - planuri financiare de unic folosin care acoper un anumit interval de timp. n cadrul bugetelor se prevd sursele de provenien i volumul fondurilor, precum i fondurile alocate pentru salarii, materiale, mijloace fixe, marketing, logistic etc. Utilizarea planurilor Toi managerii sunt implicai n activitatea de elaborare i realizare a planurilor. Tipul planurilor elaborate i timpul pe care managerii l dedic acestei activiti depinde de nivelul ierarhic la care se situeaz managerii. Planurile pe care managerii le elaboreaz i utilizarea difer prin natura i scopul lor. Ele pot fi vzute din mai multe perspective. Clasificarea planurilor - dup domeniului de aplicare: planuri de marketing planuri de producie planuri de management al resurselor umane planuri financiare - dup repetabilitate: planuri permanente (axate pe funcionrea principalilor factori ai organizaiei: utilaje, resurse umane, resurse mteriale, resurse financiare): politici, proceduri, reguli, standarde planuri de unic folosin (destinate realizrii unor anumite obiective): programe, bugete - dup perioda de timp: pe termen lung (Ex. : n silvicultur 99 ani ; pentru produsele cosmetice 1-2 ani) = planuri strategice pe termen mediu planuri strategice pe termen scurt planuri tactice ; operaionale Planurile strategice Cuprind acele activiti prin care organizaia consider c poate s i ating obiectivele strategice; Cad n sarcina managerilor de vrf. Ex.: Creterea cotei de pia trebuie s includ urmtoarele puncte: - alocarea de resurse financiare i materiale pentru proiectarea de noi produse; - mbuntirea tehnologiilor i metodelor de producie spre a asigura creterea volumului de producie i reducerea costurilor - modificarea sistemului de desfacere n vederea comercializrii unui volum dublu de mrfuri pe pia

Planuri tactice

Sunt elaborate pentru a facilita transpunerea n practic a planurilor strategice i pentru a atinge anumite performane la nivelul compartimentelor organizaiei. Obiectivele planificate sunt: costuri, profituri, cifra de afaceri etc. Planuri organizaionale (operative) Sunt aplicate n vederea realizrii obiectivelor strategice i tactice. (sectorul operaional). Procesul de planificare Planificarea = procesul de stabilire a obiectivelor organizaiei i de stabilire a modului n care se pot realiza aceste obiective. Etapele planificrii: 1. stabilirea elului final 2. enumerarea modalitilor alternative de atingere a elului propus 3. evaluarea premiselor pe care se bazeaz fiecare alternativ 4. alegerea celei mai bune alternative, estimarea costurilor, a acceptrii ei de ctre cei implicai i estimarea probabilitii de succes 5. stabilirea planurilor pentru punerea n aplicare a alternativei alese (etape, timpul necesar, dotri, costuri i personal necesar fiecrei etape) 6. transpunerea planurilor n aciune 7. stabilirea modului de evaluare a rezultatelor, pe etape i n final. Principiile de care trebuie s in cont managerii n procesul de planificare sunt : principiul perioadei de angajare (a resurselor, a obligaiilor) se refer la intervalul de timp pentru care se elaboreaz planul. Trebuie stabilit i perioada n care se pot recupera resursele investite. principiul flexibilitii planurile i programele trebuie adaptate n raport cu evenimentele i situaiile nou aprute. Este necesar revederea periodic a planurilor i stabilirea nivelului de realizare a obiectivelor principiul coordonrii planurilor trebuie corelate planurile pe termen scurt, mediu i lung. Importana planificrii Planificarea ajut: la clarificarea scopurilor finale s fii metodic n gndire s profii de punctele forte s minimalizezi punctele slabe s realizeze ceea ce i-ai propus Concluzie: Planificarea const n stabilirea scopului final, elaborarea variantelor necesare pentru realizarea acestuia, alegerea variantei optime i stabilirea etapei cheie. B. ORGANIZAREA Este ansmablul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale de care dispune organizaia pentru ndeplinirea obiectivelor planificate. Organizarea creaz condiiile ndeplinirii obiectivelor propuse. Scopul organizrii: gruparea oamenilor n structuri organizatorice; stabilirea legturilor organizatorice necesare; dirijarea eforturilor ntr-o singur direcie pentru ndeplinirea obiectivelor propuse; utilizarea eficient a resurselor organizaiei. Prin organizarea procesului managerial nelegem construcia sa raional, n timp i spaiu, n concordan cu nevoia creterii eficienei managementului organizaiei. Organizarea procesului managerial presupune: stabilirea activitilor pe etape; reglementarea i normarea desfurrii lor distribuirea raional a activitilor fixarea termenelor de execuie

 asigurarea informaiilor necesare prevenirea unor factori subiectivi coordonarea procesului managerial n timp i spaiu luarea n considerare a condiiilor concrete de desfurare a procesului managerial introducerea exigenelor obligatorii n realizarea procesului managerial realizarea scopurilor preconizate. Principii n elaborarea structurilor organizatorice: 1. principiul unitii de comand 2. principiul competenei profesionale i manageriale 3. principiul divizrii activitii pe compartimente 4. principiul aproprierii conducerii de activitatea de baz 5. principiul delegrii de atribuii 6. principiul economiei de comunicaii 7. principiul flexibilitii 8. principiul eficienei maxime Organizarea firmelor se poate face dup dou criterii: organizarea procesual (dup procese, funciuni, activiti): cercetare dezvoltare, producie, comercialmarketing, personal, financiar-contabil etc. Se vor preciza: politicile i standardele de organizare i funcionare; regulamentele de organizare a proceselor; procedurile de lucru; circuitul documentelor. organizarea structural (dup structurile organizatorice) postul, secia, compartimentul, departament, divizii. Se face n funcie de mrimea companiei i de personalul existent. Vor fi concepute: organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine interioar, fia postului, descrierile funciei. Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) prezentarea firmei sistemul de management, atribuiile, responsabilitile i competenele managerilor organigrama de structur: compartimente, departamente circuitul principalelor documente dispoziii finale prinvind corelarea prevederilor ROF cu cele din ROI (regulamentul de ordine interioar) Regulamentul de ordine interioar (ROI) dispoziii generale obligaiile patronilor obligaiile angajailor organizarea timpului de lucru recompense sanciuni i proceduri privind aplicarea lor dispoziii finale. Fia postului A. descrierea postului: denumirea postului titularul postului relaiile organizatorice (subordonarea) obiectivele postului atribuiile i sarcinile ce revin postului autoritatea postului B. specificai postului nivelul studiilor cursuri de pregtire experiena aptitudini competene condiii de munc, mediul de lucru. n fia postului se vor evita: sarcinile i activitile vag precizate, fr localizare n timp i spaiu i fr suport procedural; golul de responsabilitate i responsabilitile neatribuite responsabilitile suprapuse, situaia cnd mai muli angajai rspund de aceeai activitate.

Fia postului trebuie adus la cunotin angajatului i semnat de acesta. Funciile pot fi clasificate n: funcii de conducere funcii de execuie. CURS 4 ACTIVITATILE DE BAZA IN MANAGEMENT

Luarea deciziilor (procesul decizional) Comunicarea manageriala Negocierea Motivatia Delegarea Rezolvarea conflictelor Coordonarea echipei

A. LUAREA DECIZIILOR (PROCESUL DECIZIONAL) Decizia = esenta managementului Toti managerii iau decizii Luarea deciziilor este: - o parte a muncii managerilor - cel mai important element al functiilor manageriale Intreaga activitate de management = inlantuire de decizii independente Luarea deciziilor este necesara: Complexitatea si diversitatea mediului de afaceri genereaza in permanenta probleme a caror solutionare impune luarea si aplicarea unor decizii Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare si umanedecizii pentru alocarea acestor resurse Definirea deciziei Actul prin care se hotareste o anumita linie de conduita pentru atingerea obiectivului Solutia aleasa de manager din mai multe variante posibile pe baza unor informatii semnificative. Decizia este un proces rational Deoarece: Exista unul sau mai multe obiective de atins, precis definite, insotite de un sistem riguros de masurare a realizarii lor; Exista mai multe alternative din care trebuie sa se aleaga solutia optima Exista anumiti factori economici limitativi legati de resursele de timp, mijloacele banesti, resurse de munca, factori tehnici si sociali (factorul uman) Deciziile pot fi Minore Majore Difera de pozitia managerului: - Managerii de varf decizii privind misiunea organizatiei, obiectivele generale, strategiile de realizare - Managerii de mijloc decizii asupra implementarii strategiilor si alocarii resurselor bugetului - Managerii operationali decizii ce privesc operatiile ce au loc zi de zi (decizii operative) Cerinte necesare in procesul decizional: Fundamentarea stiintifica Formularea clara si concisa Asigurarea unitatii intre decizie si actiune Elementele mecanismului decizional: Factorul uman (decidentul) Mediul ambient in care este adoptata decizia Factorul uman: Are rol dominant Managerul ia decizia si pune in miscare personalul de executie, obligandu-l sa actioneze intr-o anumita modalitate pentru ca la termenul stabilit sa se obtina rezultatul dorit Decizia este un act de vointa

 Decizia este luata de oameni si este transpusa in viata tot de oameni Asumarea actului deciziei depinde de calitatile managerului, pregatirea si documentarea sa. Mediul ambient: Poate favoriza luarea unor decizii rationale prin: cresterea nivelului de pregatire a personalului; ridicarea nivelului tehnic al productiei; cooperarea in cadrul organizatiei. Sau poate defavoriza luarea unor decizii prin: extinderea dimensiunilor organizatiei; criza unor mijloace materiale si financiare; cunostinte stiintifice, tehnice sau economice insuficiente. Etapele luarii deciziilor: 1. Definirea problemei 2. Identificarea factorilor limitativi 3. Identificarea si elaborarea alternativelor de actiune 4. Analiza alternativelor 5. Selectia celei mai bune alternative 6. Implementarea solutiilor 7. Controlul si evaluarea deciziei 1. Definirea problemei Este o etapa foarte importanta Etapa critica Definirea incorecta a problemei de restul secventelor procesului decizional se vor baza pe acest punct incorect . DECIZIA VA FI GRESITA In aceasta etapa, managerul trebuie sa se concentreze asupra problemei si nu a simptomelor. Ex: efectul - volumul vanzarilor este mic - PROBLEMA Calitatea produselor Pretul produselor Motivatia angajatilor Promovarea produselor sau a organizatiei Amplasarea organizatiei 2. Identificarea factorilor limitativi: Managerul trebuie sa faca analiza factorilor/constrangerilor care elimina anumite alternative de solutionare a problemei. MATERIALELE / PERSONALUL FACTORI LIMITATIVI ECHIPAMENTELE care ingusteaza aria si BANII alternativelor disponibile / TIMPUL 3. Identificarea si elaborarea alternativelor de actiune: Este necesar ca managerul sa identifice cat mai multe alternative posibile; Managerul trebuie sa aiba abilitatea sa identifice si sa elaboreze alternativele de actiune; Necesita creativitate din partea managerilor Cea mai cunoscuta metoda pentru stimularea creativitatii este BRAINSTORMINGUL. BRAINSTORMINGUL = Sedinta de multiplicare a ideilor (Alex Osburn) Tehnica care urmareste imbunatatirea rezolvarii unei probleme pentru gasirea de solutii noi, neobisnuite. Sedinta de multiplicare a ideilor are urmatoarele reguli: 1. Nicio idee nu este criticata 2. Cu cat ideea este mai neobisnuita, cu atat este mai bine 3. Se cauta producerea cat mai multor idei 4. Este incurajta imbunatatirea ideilor altora. Ideile elaborate in grup sunt mai usor acceptate, mai ales daca decizia astfel elaborata trebuie implementata 4. Analiza alternativelor. Stabileste plusurile relative ale fiecarei alternative si masura in care acestea pot contribui la atingerea obiectivului. Vor fi eliminate alternativele care contravin factorilor limitativi. Se va evalua probabilitatea fiecarei alternative de a duce la atingerea obiectivului. Vor fi evaluate:

punctele forte si punctele slabe; beneficiile si costurile; vantajele si dezavantajele.

5. Selectarea celei mai bune alternative Managerul poate utiliza una din cele 3 metode: 1. EXPERIENTA 2. EXPERIMENTUL 3. CERCETAREA SI ANALIZA 1 .Experienta sfetnic bun daca managerul a invatat din greselile proprii sau ale altora; apelarea doar la experienta poate fi ineficienta in cazul unor probleme noi. Selectarea celei mai bune alternative 2. Experimentul sau testarea alternativei. Este costisitor si necesita timp. 3. Cercetarea si analiza: cea mai eficienta metoda mai ieftina decat experimentul se va elabora un model care simuleaza problema cea mai simpla cale consta in utilizarea modelelor matematice 6. Implementarea solutiei = faza cheie pentru succesul deciziei luate Toti cei care vor fi implicati trebuie: sa fie informati sa stie ce au de facut sa stie de ce au de facut sa stie cum trebuie facut sa stie cand trebuie facut Presupune alocarea resurselor necesare Solicita punerea in miscarea a sistemului (ACTIUNEA) 7. Evaluarea deciziei Dupa implementarea deciziei este necesar a se constata rezultatele: POZITIVE sau NEGATIVE. Ajuta managerii sa invete din experienta practica si sa isi dezvolte capacitatea de a planifica si a lua decizii. Consta in: compararea rezultatelor cu obiectivele urmarite, stabilirea diferentelor, identificarea cauzelor care le-au determinat SFARSITUL CICLULUI DECIZIONAL INCEPUTUL UNUI NOU CICLU DECIZIONAL Deciziile pot fi luate: In conditii de certitudine: managerul cunoaste alternativele si rezultatul poate fi anticipat; In conditii de risc: alternativele sunt cunoscute, dar rezultatele pot fi indoielnice In conditii de incertitudine: nu sunt cunoscute alternativele si nu pot fi estimate rezultatele B. COMUNICAREA MANAGERIALA Comunicarea = transfer de informatii (ganduri, idei, sentimente) de la un emitent (expeditor, comunicator) la un primitor (destinatar), in conditiile realizarii aceleiasi semnificatii a continutului mesajului la cei doi subiecti. Comunicarea este realizata daca mesajul a fost inteles de ambele parti Importanta comunicarii in management: Comunicarea este prezenta in tot ce facem in viata Comunicarea este esentiala pentru a munci si trai In viata obisnuita, comunicarea poate avea si rol de amuzament In management, rolul comunicarii este de a convinge si a determina actiunea celorlalti.

Comunicarea: Modalitatea de lucru a unui manager; Mijlocul prin care se infaptuieste coordonarea unui grup uman intr-o organizatie Succesul in management depinde in mod decisiv de a abilitatea de comunicare a managerului. Sistemele de formare, pregatire si perfectionare a managerilor profesionisti pun accent deosebit pe dezvoltarea si slefuirea abilitatilor in comunicare a viitorilor manageri Pentru o comunicare eficienta trebuie: Sa iti pui in ordine gandurile Sa iti precizezi, mai intai, tie insuti ceea ce vrei sa spui Sa prezinti intr-un mod accesibil celorlalti Sa nu vorbesti sub impulsul momentului, sub stapanirea unei emotii puternice care iti poate tulbura gandirea, obiectivitatea, claritatea Ceea ce vrei sa comunici trebuie expus clar, intr-un mod care sa capteze atentia ascultatorilor Avantajele comunicarii eficiente: Castigarea cooperarii celor din jur Evitarea neintelegerilor Transformarea noastra in persoane metodice care gandesc mai clar si comunica mai bine Perceperea noastra ca persoane placute care merita sa fie ascultate Manifestarea unei intelegeri sporite din partea interlocutorilor Importanta abilitatilor, in comunicare, pentru un manager este evidentiata de ponderea acesteia intr-o organizatie. n ~ 70% din timpul de lucru al unui manager se consuma cu comunicarea: 9% - citeste ; 16% - scrie; 30% - vorbeste; 45% - asculta SUCCESUL MANAGERULUI ~ abilitatea de a transmite si de a primi mesaje convingatoare si eficiente. Avansarea in ierarhia manageriala are drept prim criteriu abilitatea de a comunica cu superiorii. Talentul sau lipsa talentului in comunicare - crearea sau intreruperea carierei manageriale Majoritatea problemelor care apar in activitatea unei organizatii si a managementului ei au drept cauza o COMUNICARE SLABA Functiile si scopurile comunicarii unifica activitatile organizatiei pentru atingerea telului comun Scopuri: Influentarea actiunilor oamenilor Informarea fiecarui membru al organizatiei Permite exprimarea sentimentelor Influentarea actiunilor oamenilor Comunicarea contribuie la realizarea de schimbari ce asigura prosperitatea organizatiei si a membrilor sai. Comunicarea este vitala pentru functionarea interna a organizatiei Managerii trebuie sa comunice bine cu subordonatii si invers - comunicarea = proces in dublu sens, in care fiecare este, pe rand, emitent si primitor de mesaje. Comunicarea eficienta Elementele comunicarii: Kotler, identifica 9 elemente: Componentele comunicarii: emitator, receptor Instrumente esentiale ale comunicarii: mesajul si mijlocul de transmitere Functii primare ale comunicarii: codificarea, decodificarea, raspunsul, reactia inversa Zgomotul din sistem: bruiajul Tipuri de comunicare Procesul de comunicare se mparte n dou: Comunicare de tip informal - proces prin care firma transmite anumite informaii fr un scop foarte clar de influenare a atitudinii celor care le recepioneaz; Comunicare de tip formal - proces organizat special de firm prin care informaiile transmise urmresc s

influeneze atitudinea celor care le recepioneaz (comunicare promoional) Procesul de comunicare Codificare Construirea de mesaje adaptate activitii Mediul Livrarea mesajelor codificate prin intermediul unui suport din mediu Decodificare Emitorul interpreteaz mesajele Rspuns Decizia consumatorului de a cumpra sau de a nu cumpra produsul Feedback Evaluare: Studierea pieei Rapoartele forelor de vnzare Receptor (Consumator) Emitor Elementele procesului de comunicare Emitentul (emitator): Are conturata ideea pe care vrea sa o transmita si prin care urmareste o actiune, o schimbare la destinatar. Trebuie sa codifice ideea Codificarea: Procesul de convertire a ideii intr-o forma simbolica ce se poate expedia ulterior (ex.: reclama). Forma simbol se exprima prin cuvinte rostite, imagini, gesturi ce pot fi intelese atat de emitator, cat si de receptor. Elementele procesului de comunicare Mesajul: Ideea, informatia care trebuie transmisa, care a fost codificata intr-un simbol ce poate fi transmis. Combinatie de imagini, sunete si cuvinte. Canalul de comunicare (media, mijlocul de transmitere): Suportul mesajului prin care urmeaza a fi difuzat Pentru o comunicare eficienta este esentiala selectia canalului potrivit. Elementele procesului de comunicare Decodificarea: Procesul invers codificarii Receptorul interpreteaza mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emitator un anumit inteles, incercand sa descopere ideea mesajului transmis. Uneori, receptorul confera mesajului alta semnificatie decat cea transmisa de emitator: Grad mare de abstractizare; Codificare neclara; Suport inadecvat; Prezentare prea sofisticate nivelului de intelegere al receptorului Elementele procesului de comunicare Primitorul (destinatarul, receptorul): trebuie sa fie pregatit sa primeasca mesajul pentru a-l putea decodifica si intelege. pentru intelegerea mesajului, pe langa cunostinte trebuie sa utilizeze perceptia si capacitatea de ascultare Lipsa de concentrare, indispozitia pentru ascultare a emitentului si receptionarea incorecta a mesajului Elementele procesului de comunicare Raspunsul: Maniera in care receptorul reactioneaza la mesaj; Destinataraul poate sa nu aiba nicio reactie, deoarece: nu il intereseaza produsul, ideea; mesajul este confuz; nu intelege mesajul; este pasiv fata de mesaj.

Destinatarul poate sa aiba o reactie de respingere, deoarece il enerveaza mesajul. Poate avea alte raspunsuri (raspuns pozitiv). Elementele procesului de comunicare Feed-back-ul (reactia inversa): Esential Emitentul trebuie sa aiba confirmarea ca mesajul a fost receptionat si inteles corect Ne arata ca prin comunicare se realizeaza un proces in ambele sensuri. Se concretizeaza prin raspunsuri pe care primitorul le transmite emitatorului Elementele procesului de comunicare Perturbatiile (zgomotele, spatiul neadecvat etc): Elemente sau factori care deranjeaza comunicarea pot sa se manifeste in toate componentele procesului; pot deranja elaborarea unei idei clare; se pot face codificari gresite (cuvinte ambigue); intreruperea transmiterii de catre paraziti sau slaba fiabilitate a canalului de comunicare (telefon, fax, email, radio etc.); receptie eronata datorita intelegerii incorecte a cuvintelor sau a simbolurilor; Bruiaj ce apare pe canalul de comunicare decodificarea incorecta; Zgomot, interferenta, redundant; Zgomotul = elementele inconjuratoare care distrag atentia in timpul comunicarii Interferenta = incercari deliberate de a distrage atentia publicului cu ajutorul unor comunicari inteligente Ex.: atentia soferului care asculta o reclama la radio poate fi distrasa: de o masina care trece pe langa el = ZGOMOT de un panou publicitar = INTERFERENTA Redundanta = trimiterea unui mesaj pe mai multe cai; garanteaza ajungerea mesajului la destinatar. Conditii esentiale pentru dobandirea succesului in comunicare 1. Mesajul trebuie proiectat si transmis astfel incat sa capteze atentia destinatarului; 2. Mesajul trebuie sa utilizeze simboluri care sa fie comune sursei si destinatie, astfel incat mesajul sa poata fi receptionat si inteles; 3. Mesajul trebuie sa trezeasca constiinta existentei unei trebuinte; 4. Mesajul trebuie sa sugereze o modalitate de satisfacere nevoii sugerate Atenia selectiv: determin remarcarea numai a unei mici pri (ntre 5% -10%) din totalitatea mesajelor care vizeaz inta Distorsiunea selectiv: receptorul modific mesajele n sensul propriilor sale convingeri Reinerea selectiv: mesajele trebuie s treac peste o serie de bariere (filtre) pentru a fi memorate Alte probleme ale procesului de comunicare Pentru o comunicare eficienta, emitatorul trebuie: 1. Sa identifice destinatarii vizati si caracteristicile lor; 2. Sa determine raspunsul, care in final trebuie sa fie cumpararea bunului respectiv; 3. Sa aleaga cel mai bun mesaj; 4. Sa selecteze canalele de comunicare; 5. Sa receptioneze feed-back-ul pentru a stabili: cati consumatori au fost informati; daca au fost satisfacuti etc. Semnele si semnificatia lor in procesul de comunicare Semnele = orice reprezinta ceva pentru cineva intr-o anumita privinta 1. Pictograme semne care arata la fel ca obiectul sau il reprezinta vizual intr-un mod recognoscibil de catre majoritatea oamenilor (ex.: o persoana la plaja - vacanta) 2. Indice se leaga de obiect printr-o conexiune cauzala (ex.: un atlet transpirat care intra in vestiar - bautura) 3. Simbol un semn artificial creat in scopul de a sugera o anumita semnificatie

Mediile de comunicare tacuta Numere: Porsche 911 - sugereaza ca masina poate fi ultima dintr-o serie lunga (911 apel de urgenta in SUA) Spatiu: Spatiu deschis - libertate Apropierea dintre un barbat si o femeie - indragostiti Artefacte: Mostrele, cadourile - o anumita obligatie a primitorului; Pixurile gratuite primite de la organizatii de caritate, donatii Timp: Oamenii in graba - succes si energie (pentru nord-americani si europeni); aroganta (africani) Cinetica: Oameni in mers, fungind - stil de viata activ si sanatos; Oameni care gesticuleaza - discutie intelectuala sau cearta Tipuri de comunicare. Comunicarea non-verbala Tipuri de comunicare A) Dupa scopurile in care se face comunicarea: Operationala interna mesajele transmise catre angajati pentru realizarea planului intern. Cuprind: ordine si instructiuni date de manager, dialogul oral pe probleme de munca, n Operational externa face legatura intre organizatie si grupuri din afara strict legate de activitatea acesteia: furnizori, clienti, prestatori de servicii(materialele scrise de prezentare a produselor si serviciilor, publicitatea si reclama) Interpersonala schimb de informatii si sentimente practicate de oameni, fara scop lucrativ. Desi nu face parte din planurile operationale, influenteaza atitudinile salariatilor si indirect succesul acestora B) In raport cu sensul circulatiei mesajelor si pozitia emitentului fata de primitor: ascendenta mesaje de la subordonati catre sefi (rapoarte, informari) descendenta informatii de la sefi la subordonati (ordine, dispozitii, directive, instructiuni importante pentru planificarea activitatii si pentru antrenarea personalului) orizontala sau oblica are loc intre persoane situate la acelasi nivel ierarhic sau la nivele diferite, dar pe linii distincte. Acest schimb de informatii este indispensabil unui management eficient. C) Dupa criteriul canalului (media) de transmitere a mesajelor: Comunicarea orala (individ la individ, telefonica, sedinta, prezentarea) Comunicarea in scris Comunicarea non-verbala Comunicarea orala Principala forma de comunicare n 75% din schimbul de informatii Majoritatea sunt informale (de la individ la individ) Prezentari formale: cuvantari, rapoarte orale, conferinte Comunicarea orala Avantaje: Rapiditate si reactie imediata (feed-back) Posibilitatea de a pune intrebari si a clarifica probleme Poate fi observat efectul produs de mesaj Sentimentul importantei acordate interlocutorilor aflati pe o treapta inferioara Dezavantaje: Risipa de timp si bani Acuratetea mesajelor nu poate fi foarte ridicata si precis restabilita ulterior a) Comunicarea orala telefonul comunicarea la distanta I. Cand sunteti chemat la telefon: - Fortati-va sa zambiti inainte de a ridica receptorul. Zambetul are efect pozitiv asupra coardelor vocale - vocea devine mai placuta, mai prietenoasa. Atitudinea prietenoasa va fi transmisa prin inaltimea, volumul si inflexiunile vocii Dvs. - Raspundeti imediat la telefon sau la primele 3-4 apeluri - Incepeti convorbirea prin a va prezenta: Salutul, Prenumele, Numele, Organizatia

- Intrebati numele interlocutorului, notati-l si folositi-l in conversatie. Daca de nume se leaga un titlu (ex.: dr.), atunci trebuie folosit. Folositi numele obligatoriu la terminarea convorbirii Cand sunteti chemat la telefon: - Daca trebuie sa puneti telefonul in asteptare, anuntati acest lucru (Puteti astepta ?). La revenire, multumiti pentru asteptare - Terminarea convorbirii: Multumesc ca m-ati sunat d-le/d-na - Daca e posibil, permiteti celui care v-a sunat sa inchida primul telefonul. - Inainte de a raspunde asigurati-va ca aveti creion si caiet de notite - Repetati cuvintele cheie spuse de interlocutor, in situatia in care sunteti confruntati cu o transmisie rapida de informatii - Nu ezitati sa cereti toate informatiile de care aveti nevoie. II. Cand Dvs. chemati pe cineva la telefon: - Scrieti-va numele persoanei si problemele ce trebuie sa le discutati - Dupa prezentare, lasati putin timp ca partenerul sa-si dea seama cu cine vorbeste. Puteti apela la referinte: ultima conversatie, cunostinte comune etc. - Imediat dupa prezentare, spuneti in termeni concisi si clari motivul apelarii. Nu incepeti dialogul cu scuze pentru deranj. Abordati dialogul in mod liber, ca partener egal. - Folositi un ton natural si cu ritm natural (tonul este mai important decat in convorbirile directe si are efecte psihice asupra partenerului) Cand Dvs. chemati pe cineva la telefon: - Puneti intrebari, dirijati convorbirea spre scopul urmarit. Cine intreaba, conduce discutia - Fiti calm, vorbiti lejer, si faceti pauze din cand in cand. Telefonul este un mijloc de creare a relatiilor personale - Nu va lasati presati de timp. Propuneti o revenire in 10-20 minute, dar nu luati decizii pripite - In afara orelor de lucru, telefonati partenerilor doar pentru probleme importante. - Nu folositi telefonul de serviciu pentru suete sau povesti. Sedintele Forme de comunicare directa in cadrul organizatiei Pentru manageri sunt tipice sedintele scurte, informale, cu 2 sau mai multi angajati Prezentarile Managerii fac de regula prezentari formale Are 3 parti: introducere, cuprins, incheiere Introducerea pregateste auditoriul pentru primirea mesajului, vizand interesul pentru expunere. Cuprinsul informatiile trebuie expuse cat mai sistematic si coerent Incheierea trebuie sa reafirme scopul comunicarii: Reamintirea temei Sinteza punctelor cheie Concluzia principalul mesaj al expunerii Cel mai important lucru este continutul mesajului Este important modul de prezentare: Prezentarea libera Citirea cand se doreste comunicarea intocmai a unui mesaj Inaintea si in timpul prezentarii auditoriul trebuie analizat (pentru a folosi un limbaj adecvat, pentru a urmari daca materialul prezinta interes sau nu, daca sunt intelese ideile, daca este acceptat sau nu mesajul) Conteaza prezenta si imaginea personala a vorbitorului (vorbe, aspect fizic, gesturi, miscari etc.) Conteaza marimea auditoriului si mediul ambient: spatiul, sonorizare, lumina etc. b) Comunicarea in scris Transmiterea informatiilor de interes general: mesaje oficiale, formale sau pe termen lung, sau care vizeaza un numar de oameni a caror activitate este interdependenta. Ideile scrise ii pot ajuta pe oameni sa devina mai sistematici in gandire. Mesajele scrise pot asigura comunicare pe termen lung, chiar in lipsa managementului, putand fi pastrate. Amplifica sentimentul raspunderii pentru emitenti si importanta lor pentru cei carora le sunt destinate

Se vor utiliza: referate, scrisori, rapoarte, memorii, buletine de informare, circulare, postere, ecrane legate de computer. Managerul trebuie sa fie abil sa isi prezinte in scris clar si corectideile. Mesajul trebuie adaptat la puterea de intelegere a cititorilor. Vor fi selectate cuvintele potrivite, familiare, cu semnificatie precisa. Vor fi folosite cuvintele scurte si vor fi evitate expresiile tehnice. Cresterea eficientei Folosirea cuvintelor simple, scurte, familiare Alcatuirea frazelor scurte si simple Folosirea ilustratiilor, graficelor, exemplelor Economisirea adjectivelor Eliminarea cuvintelor de prisos Exprimarea logica, directa a ideilor c) Comunicarea non-verbala Unele studii au aratat ca in comunicarea orala folosim: 7% - cuvinte 38% - paralimbaj (inflexiunile vocii, intonatie, diverse sunete) 55% - limbajul non-verbal (expresia fetei, gesturile, postura corpului) Oamenii nu pot pastra un secret nici chiar daca nu vorbesc. Gesturile si actiunile unei persoane releva sentimente ascunse legate de ceva anume Poate spirjini, substitui sau contrazice comunicarea verbala, avand in acelasi timp si rol regulator si de control a acesteia: Incurajarea interlocutorului sa vorbeasca Exprimarea dezaprobarii Dorinta de a prelua conversatia Limbajul non-verbal este mai sincer decat cel verbal, oglindind partea cea mai intima de gandire si sentimente, care nu poate fi simulata. La primirea unui mesaj, fiecare raspunde cu o anumita replica non-verbala: zambeste sau se incrunta, se inroseste sau devine palid, adopta o anumita pozitie a corpului sau isi modifica tonalitatea vocii. Ne permite sa depistam la interlocutor, semne ale intelegerii sau neintelegerii mesajului transmis, ale interesului sau neinteresului, semne ale starii in care se gaseste si care nu permit receptionarea mesajului. Comunicarea tacita Expresiile faciale ; Vocea ; Gesturile si pozitia corpului Prezenta personala ; Limbajul spatiului ; Limbajul lucrurilor si culorilor Limbajul timpului Frecventa atingerii, modul de a da mana, senzatia pe care o ai cand atingi mana interlocutorului, modul de imbratisare, de luare de brat, batutul pe umar etc.; Strangerea ferma a mainii - afinitate si sentimente calde; Strangerea prelungita este mai intima - disconfort Strangerea fara vlaga, rece sau moale - persoana rezervata, care nu doreste sa se implice, lipsita de afectiune, prieteni Mentineti contactul vizual cand strangeti ferm mana cuiva - sinceritate, respect reciproc Strangeti mana tuturor persoanelor aflate in incapare; Nu omite nici o persoana, deoarece ar putea fi considerata ca o respingere; Femeile trebuie sa initieze strangerea mainii si sa ofere mana celorlalte persoane; Neintinzandu-i mana unui barbat european, o femeie de afaceri americana isi va pierde credibilitatea; Europenii isi strang mana de cate ori se intalnesc; Francezii si japonezii strang mana dintr-un singur gest ferm; in Japonia este corelata o usoara inclinare care trebuie inapoiata; In statele arabe si in America latina, strangerea mainii este mai moale si de durata mai lunga Nu va retrageti mana prea repede.

Expresia faciala Mimica fetei (incruntare, ridicarea sprancenelor, zambet, privire, contactul sau evitarea privirii, directia privirii). Comunicare eficienta contact vizual bun Ochii = oglinda sufletului Vom urmari ochii interlocutorului Zambetul placerea si bucuria interlocutorului de a participa la conversatie Vocea Timbrul, tonul, volumul, ritmul transmit prin voce atitudini: caldura, prietenie, suparare, manie Persoanele cu voci neplacute nu vor fi utilizate in posturi de telefoniste Gesturile si pozitia corpului Pozitiile corpului, miscarile mainilor si corpului exprima o serie de stari psihice sau atitudini. Nu suntem constienti de gesturile noastre si de efectele pe care acestea le produc. Este util sa ne intrebam prietenii daca anumite gesturi sunt suparatoare Tipuri de semnale transmise prin limbajul trupului 1) Semnale de acceptare 2) Semnale de precautie 3) Semnale de dezaprobare 1) Semnale de acceptare: Aplecarea in fata denota atentie; Zambetul, expresia placuta, relaxarea, examinrea suporturilor vizuale cu privirea, contactul direct, tonul pozitiv al vocii; Mainile relaxate, in pozitie deschise; Picioarele neincrucisate 2) Semnale de precautie: Aplecarea corpului in directie opusa noua; Fata nedumerita, expresie slaba sau deloc, privirea intoarsa, contact vizual redus, tonul vocii neutru sau intrebator; Spune lucruri putine; pune putine intrebari Mainile in miscare (se joaca cu ceva); strangere de mana slaba; Picioarele in miscoare, incrucisate in pozitie opusa Dvs. 3) Semnale de dezacord: umeri retrasi, corpul lasat pe spate; fata incordata, sprancenile incretite, cotact vizual redus, tonuri negative ale vocii, liniste instantanee; bratele tensionate, incrucisate; mainile inclestate sau in miscare de dezaprobare, slaba strangere de mana picioarele incrucisate, departe de noi. Prezenta personala Prima impresie se formeaza in primele sapte secunde ale intalnirii; Evitati stilurile si culorile excentrice; Forma corpului, imbracamintea, calitatea acesteia, aspectul, mirosul, bijuteriile, accesoriile vestimentare ne caracterizeaza in ochii interlocutorului Igiena personala este foarte importanta Mirosul poate transmite mesaje, fara a fi constienti de acest lucru. Parfumurile prea puternice sugereaza prost gust Se va apela la: tunsori conservatoare (la femei pana la umeri), barbierit proaspat

Vestimentatia de afaceri Costumul: Pentru barbati: profesional, conservator, de culori inchise (negru, bleumarin, culoarea carbunelui), eventual cu dungi. trebuie sa fie neprafuit maneca hainei trebuie sa arate - din manseta camasii preferabil din lana, cu 2-3 nasturi haina poate fi inlocuita de una sport daca nu avem o intalnire deosebita in ziua respectiva Pentru femei: costumul cu fusta este mai potrivit pentru interviuri (fusta pana la genunchi sau chiar mai jos de genunchi) daca nu aveti o intalnire deosebita: bluza sau pulover asortat cu pantalonii sau fusta care trebuie sa fie maro, negru, bej, bleumarin Camasa: Trebuie sa fie foarte profesionala, sa se potriveasca si sa fie bine calcata; Pentru barbati: alba, cu maneci lungi, incheiata in fata Pentru femei: alba sau albastra, din material fin (matase); pentru interviu se recomanda o camasa inchisa in fata. Cravata: Conservatoare, din matase simpla sau cu model discret Culoare: rosie sau castanie Pantofii Se poarta curati si lustruiti Nu trebuie sa fie uzati Barbati: din piele, preferabil cu sireturi, negru sau maro inchis Femei: conservator, toc mediu spre jos, inchis in fata si la spate, culoare asortata costumului ciorapi de culoarea pielii Accesoriile: Barbati (cat mai putine): servieta sau geanta, sosete de culoare inchisa, parfum cat mai putin, unghiile ingrijite, parul pieptanat; ceas de firma, verigheta si/sau inel. Cureaua trebuie asortata cu pantofii Femei: Servieta, poseta bijuterii simple: 1 pereche de cercei si un singur inel pe deget nu vor fi folosite accesorii prea stralucitoare sau prea stridente; nu purtati ceas daca simtiti ca veti verifica ora prea des; parfumul se va folosi cumpatat; parul: curat si periat cu grija, nu trebuie sa stea pe fata pentru a evita sa va jucati cu el. Limbajul spatiului Relatiile spatiale influenteaza calitatea si cantitatea comunicarii Spatiul intim: <60 cm Spatiu personal: 60-120 cm Spatiul social: 120-360 cm Spatiul public: > 360 cm Apropierea de interlocutor la o distanta < 60 cm - incalcarea zonei intime - perturbarea convorbirii Distanta optima: 50-120 cm Spatiul intim (<60 cm): Zona rezervata prietenilor apropiati, a celor iubiti; Apropierea de interlocutor la o distanta <60 cm incalcarea zonei intime - perturbarea convorbirii Spatiul personal (60-120 cm): Zona cea mai apropiata in care este permis unui strain sau partener de afaceri sa patrunda; Unii clienti se pot simti neconfortabil daca li se patrunde in aceasta zona; Biroul = bariera care reduce amenintarea patrunderii in aceasta zona

Spatiul social (120-360 cm): Zona utilizata in mod curent pentru o prezentare facuta unui client Spatiul public (> 360 cm): Zona utilizata pentru o prezentare de grup; Oamenii nu se simti amenintati de cel care prezinta, comunicarea facandu-se la distanta Limbajul lucrurilor si al culorilor Lucrurile personale caracterizeaza posesorul. Ordinea de pe birou, dispunerea mobilierului, a scaunului destinat vizitatorului, a plantelor decorative ambianta in care vizitatorul se va simti confortabil sau sa perceapa distanta Culorile calde (galben, portocaliu, rosu) - stimuleaza comunicarea Culorile reci (albastru, verde, gri) inhiba comunicarea Monotonia sau varietatea excesiva de culori inhiba sau distrag vizitatorii Limbajul timpului Intarzierea la o intalnire arata lipsa de respect si de interes pentru comunicare Barierele in comunicare Barierele in comunicare = tot ceea ce limiteaza sau blocheaza transferul informatiilor Apar in toate componentele procesului de comunicarea Includ: perceptia, emotiile, increderea si credibilitatea, dificultatile de ascultare, filtrajul, supraincarcarea cu informatii, locul si timpul, zgomotele si canalul selectat (media) a) Perceptia Se refera la neintelegeri datorita diferentelor de interpretare a sensului cuvintelor. Ex.: Imperfectiunile limbajului, optiunea pentru o semnificatie inadecvata a unui cuvant sau simbol Cuvinte: mare, mic, cald, caldut, in cursul diminetii, la prima ora n Schimbarea unei proceduri - managerul o vede ca pe un fapt pozitiv, a productivitatii muncii - angajatul o poate percepe negativ, ca un efort suplimentar ce nu va fi compensat - Pentru depasirea acestei bariere este necesar ca emitentul sa codifice si sa transmita mesajul in maniera cea mai favorabila primitorului b) Emotiile = filtru in comunicare Vedem si auzim doar ceea ce suntem pregatiti sa vedem sau sa auzim - comunicarea nu poate fi separata de personalitatea oamenilor Fiecare om trece prin stari de manie, jignire, teama, tristete, bucurie - il impiedica sa fie obiectiv si sa asculte cu atentie pe ceilalti. Ex.: timiditatea, lipsa de incredere in capacitatea proprie de comunicare, teama de a nu face fata intrebarilor Cand comunicam trebuie sa ramanem calmi si atenti pentru a NU transmite interlocutorilor starile noastre emotionale. Discutia trebuie amanata pana se reinstaleaza calmul c) Increderea si credibilitatea Persuasiunea = puterea de convingere ~ increderea in emitent si credibilitatea acestuia Primitorii vor accepta sau respinge mesajul dupa cum au sau nu incredere in emitent O persoana este mai persuasiva decat alta, atunci cand este mai credibila. Oamenii sunt dominati de cei pe care ii cred mai credibili. credibilitatii - persuasiunii Credibilitatea este perceputa ca o combinatie de trei factori: Increderea in siguranta pe care o degaja o persoana Calificarea, indemanarea, experienta, competenta persoanei Caracteristicile personale si dinamismul individului Increderea degajata de o persoana este cel mai important element al credibilitatii. Factorul incredere = raspuns subiectiv al oamenilor la comportamentul unei persoane: prietenie, sociabilitate, corectitudine, caldura manifestata in relatia cu ceilalti. Increderea degajata de unii farmacisti consultarea in probleme extraprofesionale (alegerea scolii pentru copii)

pentru cresterea si mentinerea increderii, managerul trebuie sa aiba o comportare ireprosabila. Competenta profesionala (experienta) calificarea, indemanarea Putem fi etichetati persoane de incredere sau atragatoare dar lipsite de indemanare sau experienta In general, farmacistii doresc sa fie recunoscuti de pacienti in primul rand ca persoane competente. Deoarece oamenii apreciaza in general, in mod subiectiv, activitatile care promoveaza competenta, managerul (farmacistul) va trebui sa se straduiasca sa se remarce in ochii comunitatii, sa obtina premii, diplome, sa vorbeasca in public ori de cate ori este chemat sa participe la activitatile asociatiilor profesionale sau la diverse intruniri. Dinamismul managerului (farmacistului) poate influenta foarte mult credibilitatea Un farmacist timid, care se balbaie, raspunde greu, se misca incet, pierde mult din credibilitate chiar daca este bine pregatit profesional Un farmacist indraznet, bataios, activ, castiga multa credibilitate, chiar daca are cunostinte profesionale mai putine. Diferenta dintre ceea ce spune si ceea ce face cineva = fisura credibilitatii sale in comunicare. Daca fisura credibilitatii este mare - probabilitatea pierderii credibilitatii este mare si ea. Increderea in comunicator - persuasiune (puterea de a convinge pe cineva sa faca un lucru). Putem fi mai persuasivi daca: Ne descoperim ceva in comun cu interlocutorul (opinii politice, simpatii sportive, preocupari comune) Folosim un limbaj adecvat puterii de intelegere a interlocutorului Tinuta noastra este impecabila (curatenie, imbracamine, maniere) Dovedim rabdare in expunerea unei idei sau formularea unui plan si incheiem cu o concluzie logica si rezonabila Gasim o atitudine sau un exemplu pozitiv care sa ne sprijine expunerea d) Ascultarea Incapacitatea de a asculta, asociata cu evaluarea prematura a mesajului si emitentului = bariera a comunicarii Sunt multi cei care vorbesc si putini cei care asculta Se zice ca: Auzim din ceea ce se spune Ascultam cu atentie din ceea ce am auzit Ne amintim din ceea ce am ascultat Vorbim cu o viteza de 125 cuvinte/minut, dar avem capacitatea de a asculta de 3 ori mai mult (400 cuvinte) In timpul ascultarii, daca nu ne concentram suficient, gandurile noastre se pot indeparta de cuvintele vorbitorului si ne trezim ca ne gandim la cu totul altceva. Necesita atentie totala, antrenament si autodisciplina Pentru a auzi sunt suficiente urechile sanatoase, dar pentru a asculta este necesara mintea. Ascultarea = act constient, pozitiv, care cere vointa de intelegere si nu o simpla si pasiva descifrare de sunete. Este esentiala pentru intelegere, si respectiv pentru comunicare Poate fi: Activa urmareste intelegerea mesajului Empatica urmareste intelegerea sentimentelor interlocutorului Regului pentru a deveni buni ascultatori 1. Incetati sa vorbiti, nu puteti asculta daca continuati sa vorbiti; 2. Incurajati interlocutorul sa vorbeasca deschis, aratati-i interes, zambitii, priviti-l in ochi, dati din cap pentru a arata ca apreciati ceea ce spune; 3. concentrati-va pentru ascultare: nu mutati hartiile pe masa, nu faceti zgomote cu alte obiecte, aratati-i interes interlocutorului, nu va uitati la ceas, nu cititi corespondenta in timp ce acesta vorbeste; 4. incercati sa intelegeti punctul de vedere al interlocutorului, chiar daca initial ati avut alta parere; 5. fiti rabdator, ascultati fara sa intrerupeti vorbitorul; 6. pastrati-va calmul, o persoana suparata percepe sensul negativ al cuvintelor; 7. incercati sa ramaneti neutru, nu criticati interlocutorul chiar daca nu sunteti de acord cu ceea ce spune; 8. puneti intrebari, acestea il incurajeaza pe vorbitor, ii arata ca il ascultati; 9. Ascultati activ repetati in minte cele mai importante idei prezentate;

10. Ascultati pasiv incercati sa intelegeti sentimentele comunicatorului e) Filtrajul Procesul de alterare sau distorisionare a informatiei, cu scopul proiectarii unei imagini mai favorabile. Accentuarea aspectelor pozitive si subaprecierea, chiar trecerea sub tacere a partilor negative ale unei situatii. Salariatii filtreaza adesea informatiile, incercand sa ascunda aspectele negative ale activitatii lor, unui sef sever. Distorsiunea este cu atat mai mare cu cat informatia traverseaza mai multe niveluri ierarhice n ~ 10% din informatie se pierde prin transiterea de la un nivel la altul Angajatii trebuie eliberati de teama de a prezenta sefilor rezultatele mai putin reusite Managerul trebuie sa isi incurajeze angajatii in acest sens. Politica usilor deschise si educarea capacitatii de a primi si trata cu calm vestile negative - dezvoltarea comunicarii in ambele sensuri. f) Supraincarcarea informationala Oamenii au o capacitate limitata de a receptiona, decodifica, intelege un volum de informatii intr-un timp dat. Uneori, managerii considera ca mai multe informatii = o comunicare mai buna - ofera salariatilor un volum mare de informatii; salariatii vor fi coplesiti fara ca intelegerea sa seimbunatateasca. Cheia unei comunicari mai bune este CALITATEA, nu cantitatea Transmiterea mesajelor in cantitati ce pot fi decodificate de primitor - supraincarcarii informationale Comunicarea farmacistului cu pacientul Comunicarea adecvata rezolvarea riscurilor asociate cu administrarea medicatiei realizarea obiectivelor dorite ale ingrijirii medicale satisfactia pacientului fata de calitatea serviciilor medicale atragerea si retinerea pacientilor ca si clienti ai farmaciei compliantei terapeutice (acceptarea tratamentului) Comunicarea farmacistului cu pacientul a) Pacientul ia pentru prima data medicamentele: Instructiunile de utilizare Denumirea si scopul medicatiei Efectele secundare b) Pacientul repeta tratamentul: Instructiunile de utilizare Monitorizarea Informatii despre contraindicatii Eficienta comunicarii cu pacientul Ce dorim sa comunicam? Ce comunicam in mod real? Ce aude pacientul? Ce asculta pacientul? Ce intelege pacientul? Ce accepta pacientul? Ce retine pacientul? PACIENTUL RETINE 1/3 DIN INFORMATIILE FURNIZATE Eficienta comunicarii cu pacientul Depinde de: Calitatea anamnezei si a serviciilor furnizate Calitatea mediului ambient (spatiul de confidentialitate, distanta adecvata ~ 1 m, absenta geamurilor de la masa de oficina) Empatia farmacistului - incurajarea pacientului Etica comunicarii in farmacie Pacient cu boala grava - farmacistul trebuie sa informeze pacientul despre gravitatea bolii si despre riscurile intreruperii tratamentului

Adolescenta cu prescriptie de anticonceptionale/BTS ai carei parinti sunt prieteni cu farmacistul. Nu este etic ca farmacistul sa spuna parintilor fetei despre problema acesteia. Nu vom aprecia fata de pacienti competenta medicilor

Etica comunicarii in farmacie presupune Pastrarea secretului profesional (confidentialitatea relatiilor cu pacientul) Farmacistul trebuie sa fie usor accesibil Farmacistul trebuie sa furnizeze pacientilor informatii complete si esentiale despre medicamente Se va insista pe sfatuirea sigura si eficienta a pacientului Se va urmari binele pacientului: farmacistul nu va elibera medicamentul cel mai scump, ci cel mai potrivit afectiunii acestuia. Farmacistul va pune in prim plan interesele si demnitatea pacientilor si a profesiunii si nu interesele materiale Vom promova o farmacie etica si nu o farmacie mercantila. REGULAMENTUL DE ORDINE INTERIOAR AL FARMACIILOR 1. aspecte generale 2. politicile firmei 3. valorile i principiile firmei 4. strategia firmei 5. reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc 6. reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme de nclcare a demnitii 7. drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor 8. procedura de soluionare a cererilor sau a reclamaiilor individuale ale salariailor 9. reguli concrete privind disciplina muncii 10. abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile 11. reguli referitoare la procedura disciplinar 12. asigurarea securitii i a sntii n munc a salariatelor gravide i a salariatelor care alpteaz 13. fia postului (farmacist ef, farmacist, asistent de farmacie, contabil, ngrijitoare) 14. schema organizatoric a personalului 15. semnturi de luare la cunotin. C. ACTIVAREA, PUNEREA N MICARE A SISTEMULUI (COMANDA) Comanda (conducerea) este procesul de ndrumare a comportamentului altor persoane pentru ndeplinirea anumitor obiective. Managerul trebuie s tie ce decizii s ia, s comunice, s-i motiveze colaboratorii, s negocieze, s delege o parte din sarcini, s aplaneze conflictele etc. Sursele de putere ale conductorilor - puterea legitim furnizat de poziia pe care o deine n cadrul organizaiei. Conductorul are dreptul s solicite subalternilor s realizeze sarcinile care le revin, iar ei au obligaia s se supun acestor cerine. Fiecare conductor are o anumit zon n care i poate exercira puterea legitim - puterea de recompensare a subalternilor managerul poate satisface cerinele subalternilor ca recompens pentru prestaia lor - puterea coercitiv se bazeaz pe controlul prin care un conductor intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor. Poate s dea mustrri, poate retrograda, concedia sau poate s nu aprobe sporuri salariale. Puterea coercitiv nu conduce ntotdeauna la rezultate pozitive. - puterea exemplului personal const n influenarea comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al conductorului. Dac un manager posed caracteristici personale deosebite precum: inteligen, integritatea moral, curaj, putere de munc, el va fi un exemplu pentru ceilali. - puterea de expert este abilitatea personal a managerului de a influena comportamentul celorlai membri ai grupului prin cunotine de specialitate, pricepere, talent. Comportamentul de conducere I. ndrumarea liderul comunic salariailor ce trebuie s fac i cum s fac; arat care sunt obiectivele i ce trebuie fcut pentru a ndeplini aceste obiective II. Sprijinul liderul i demonstreaz prietenia fa de subordonai i interesul fa de ei n calitate de oameni. Prin intermediul comportamentului de sprijin, liderul demonstreaz sensibilitate fa de nevoile personale ale

subordonailor. III. Comportamentul participativ urmrete obinerea unor sugestii din partea subordonailor privind operaiunile i merge pn la implicarea subordonailor n luarea unor decizii importante pentru organizaie IV. Comportamentul orientat asupra realizrilor urmrete s stabileasc obiective stimulante pentru subordonai, artndu-i ncrederea c subordonaii vor face fa sarcinilor primite. Stiluri de conducere Stilul de conducere descrie un model de comportament pe care managerii l folosesc n relaiile cu subordonaii. Sunt luate n considerare trei aspecte: Comunicarea cu angajaii (modul de luare al deciziilor, stabilete responsabilitatea i autoritatea fiecrui subordonat) Proporia de timp i efort acordat aspectelor tehnice ale afacerii (sarcinile de lucru) i a celor umane (legate de problemele de personal) Tipul de relaii cu angajaii. n funcie de stilul de conduceri exist patru categorii de manageri: manageri autoritari (dictatori) manageri democratici (participativi) manageri neutri (laissez faire) manageri situaionali Managerii autoritari Se concentreaz numai asupra activitii propriu-zese i a rezultatelor acestora, angajaii fiind considerai simpli factori de producie. Toate problemele sunt rezolvate de manager i cercul lui restrns. Ceilali angajai acioneaz pe baza directivelor venite de sus. Dezavantaje: Conducerea organizaiei se implic n rezolvarea unor probleme minore, astfel c unele activiti eseniale pot fi neglijate Este afectat dezvoltarea personalului nalt calificat, angajaii care dispun de capaciti deosebite (creativitate, iniiativ) se vor simi frustrai, neputndu-i valorifica potenialul. Utilitate n situaii de criz, cnd intervenia ferm a managerului (nu ia n considerare opiniile sau sentimentele angajailor) este necesar. n aceast situaie, aceast atitudine va stopa comportamentele necorespunztoare. O variant a acestui tip o reprezint managerul paternalist: relaia cu angajaii este de tipul tat copil. Dei este autoritar are grij de personalul lui. Deviza acestui tip de manager este: muncii bine i voi avea grij de voi. i trateaz angajaii ca pe o familie mare n fruntea creia se este el. Deciziile importante i aparin n totalitate. Managerul democratic (participativ) - are ncredere n discernmntul i capacitatea angajailor de a se implica n actul decizional - manifest un interes egal att pentru angajai, ct i pentru rezultatele muncii lor - deleg autoritate subordonailor lor - permite angajailor s participe la luarea deciziilor - realizeaz descrieri ale postului astfel nct fiecare angajat s poat nelege responsabilitile pe care le are - ncurajeaz feedback-ul din partea subordonailor, astfel nct s existe un flux de informaii n ambele sensuri - urmrete i evalueaz sarcinile delegate. Utilitate: n cazul deciziilor care nu se iau sub presiunea timpului, cnd personalul este calificat i deine suficiente informaii. Angajaii sunt ncurajai s participe la dezvoltarea companiei. Conducerea pstreaz controlul deciziilor, dar caut s utilizeze experiena, energia i iniiativa angajailor prin cooptarea lor n edine sau grupuri de lucru. Avantaje: mobilizarea talentelor i a resurselor conducerea trebuie s in cont de implicaiile aciunilor sale asupra personalului deciziile neplcute se accept mai uor crete dorina angajailor de a respecta deciziile luate. Dezavantaje: ntrzierea lurii unor decizii multe informaii manageriale sunt confideniale i nu ar trebui dezvluite angajailor

apariia unor conflicte de interese ntre conducere i angajai: angajaii nu pot fi n acelai timp i parte a conducerii i parte a celor condui. O variant o reprezint managerul consultativ (combinaie ntre cel paternalist i cel participativ): ia decizii n urma unor consultri, dar ultimul cuvnt l are el principiul su: anun inteniile mele i le testez, n funcie de reacii iau decizii i informeaz colaboratorii n legtur cu problema ivit i ateapt opinii i recomandri din partea acestora subalternii evit s i nfrunte efii prefernd s nu i exprime diferenele de opinie. Managerul neutru (laissez faire): las lucrurile n voia lor i folosete puin autoritatea de care dispune Abdic de la conducere, asigurndu-se c este n mini bune i c rolul su va fi preluat de ctre subordonai Aparent nu pare preocupat de angajai sau de rezultatele activitii lor Nu se implic n mod vizibil n munca acestora Stil de conducere foarte eficient cnd are angajai bine motivai i extrem de capabili ; subordonaii nu au nevoie de asistena managerului Managerul situaional: i adapteaz comportamentul n funcie de colegii de acelai rang, de superiori, de angajai, de politicile i procedurile regulamentare, de pregtirea i experiena personal, de timp i adapteaz stilul n funcie de fiecare membru al echipei i de sarcinile care trebuie ndeplinite este i atuoritar i consultativ Managerul nu poate adopta un singur stil de conducere (sindromul osetelor universale) deoarece oamenii sunt diferii i reacioneaz diferit la diversele stiluri de conducere. Stilul de conducere trebuie adaptat la personalitatea lor. Nu trebuie sa fii autoritar ! Nu trebuie s i copiezi n totalitate fotii efi (clone)!. In funcie de orientare, managerii pot fi : orientai ctre sarcini orientai ctre angajai manageri administratori 1. Managerul orientat ctre sarcini acord prioritate aspectelor strict tehnice ale activitii preocuprile sale sunt concentrate asupra lurii deciziilor, asupra planurilor, aciunilor care privesc operaiunile curente din organizaie (tehnologie, echipamente, producie), asupra bugetelor de activitate, controlului etc. 2. Managerul orientat spre oameni(manageri populari) are n vedere cu prioritate, problemele personalului din subordine preocuprile sale vizeaz: identificarea i satisfacerea nevoilor angajailor, motivarea i recompensa lor, selectarea personalului, rezolvarea conflictelor i a reclamaiilor, evaluarea performanelor angajailor i consilierea acestora. poate determina neglijarea sarcinilor si consecine negative asupra organizaiei i angajailor creaz o atmosfer destins n cadrul organizaiei 3. Managerul administrator atenie egal asupra problemelor de personal i a celor legate de producie ncearc s echilibreze necesitatea de a realiza obiectivele organizaiei cu acele de meninere a satisfaciei angajailor uneori reflect incapacitatea managerului de a promova un stil performant din perspectiva ambelor prioriti

REGULI DE BUN CONDUCERE (H.W. TOMSKI) 1. Ordinele se dau de la o singur surs 2. responsabilitile se vor delimita foarte clar la fiecare loc de munc 3. responsabilitile vor fi cuplate cu autoritatea corespunztoare 4. nu se va face nicio modificare a responsabilitilor pn nu se vor analiza implicaiile asupra celorlali angajai 5. ordinele nu vor fi date angajailor peste capul persoanei care rspunde direct de activitatea acestora 6. critica angajailor ca fi fcut, ori de cte ori este posibil, n particular i nici ntr-un caz angajatul nu va fi critic n prezena unei persoane de rang egal sau inferior 7. niciun conflict din organizaie nu va fi neglijat. Se va analiza cu mare atenie i se va ncerca aplanarea lui. 8. nu vor fi acordate recompense sau sanciuni fr autorizarea efului direct al angajatului n cauz. 9. s nu ne ateptm ca un angajat s fie i executant i evaluator obiectiv al muncii sale 10. angajailor care execut activiti supuse unei revizuiri regulate trebuie s li se dea liberatea de a-i organiza munca dup cum consider a fi necesar. Suplimentar, managerul trebuie: s munceasc n calitate de coleg, instructorsau colaborator al grupului n loc s se poarte ca ef s se concentreze pe rezultate i mai puin pe metode, lsndu-i pe angajai s i foloseasc propria judecat i s aplice propriile metode n ndeplinirea sarcinilor s nu stea tot timpul n spatele oamenilor, ci s i supravegheze de la distan s recunoasc faptul c angajaii pot avea idei formidabile despre felul n care se poate face o treab mai bine, mai repede, mai ieftin i s fie dispus s asculte astfel de idei ori de cte ori are ocazia. D. CONTROLUL Necesitatea controlului Dac am tri ntr-o lume perfect, n care fiecare i-ar face treburile conform planificrii, controlul nu i-ar mai avea sensul. Salariaii pot face greeli sau nu se strduiesc suficient, iar o parte din sarcinile planificate rmn nendeplinite NECESITATEA CONTROLULUI pentru a vedea starea real a ndeplinirii planurilor propuse. Pentru a asigura eficiena activitii manageriale este necesar s se organizeze un control sistematic i exigent asupra tuturor mijloacelor materiale i bneti, asupra proceselor economice i a rezultatelor obinute. Controlul trebuie s cuprind aspecte eseniale ale activitii organizaiei, astfel nct s se poat lua msurile corective necesare atunci cnd lucrurile nu merg conform planificrii. ntre plan i control exist o strns interdependen. Controlul fr un obiectiv de realizat (plan) este lipsit de sens. Planul fr control este lipsit de finalitate. Lipsesc paginile 60-61 Prin control se nelege: efortul de stabilire a standardelor de performan pentru obiectivele planificate efortul de proiectare a sistemelor informaionale de informare i de avertizare asupra ndeplinirii sarcinilor efortul de comparare a realizrilor cu standardele planificate efortul de determinare a abaterilor i msurarea semnificaiei acestora. Funciile controlului a) evaluarea rezultatelor b) funcie recuperativ constatarea situaiei i efetuarea coreciilor c) funcie preventiv nlturarea deficienelor naintea producerii lor d) funcie informativ informaiile obinute reflect modul de realizare a deciziilor adoptate e) funcie educativ-stimulativ stimuleaz obinerea unor rezultate superioare Etapele procesului de control I. stabilirea standardelor II. msurarea performanelor III. aciuni de corectare i eliminare a abaterilor

I. Stabilirea standardelor pentru msurarea progresului / lipsei progresului n realizarea obiectivelor standardele reglementeaz: principalele caracteristici ale produsului i reguli de verificare a calitii acestuia; volumul de munc desfurat ntr-un anumit timp sub aspect calitativ i cantitativ; reguli care descriu modul de efectuare a unei operaii, timpul i resrusele necesare tipuri de standarde: de management (rapoarte, reglementri) tehnice Lipseste pagina 66 II. Msurarea performanei vor fi stabilite metodele, instrumentele sau mijloacele de msurare se vor msura realizrile sau performanele i se stabilete dac acestea sunt la nivelulstandardelor stabilite. controlul = comparaia ceea ce este i ceea ce trebuie s fie nencadrarea n standarde pune urmtoarele semne de ntrebare: dac standardele sunt realiste ? dac standardele sunt legate de caracteristicile de calitate adecvate ? dac standardele indic utilizarea necorespunztoare a echipamentelor, personalului sau a resurselor organizaiei? investigarea atent i riguroas nlturarea cauzelor i apariia de noi standarde (mai ales de natur preventiv) III. Introducerea msurilor corective controlul semnaleaz abateri de la standard sau norm trebuie determinate cauzele Tipuri de control control preventiv control direct control postoperativ sau final a. controlul preventiv - este mai uor s previi dect s tratezi Exemple: citirea etichetei de trei ori (Regula celor trei citiri); verificarea dozelor nainte de preparare; folosirea unei balane care nregistreaz scris cntrirea; nregistrarea medicamentelor eliberate i a sumelor ncasate; fia postului (se mpiedic angajarea unei persoane care nu are calificarea necesar pentru postul respectiv) etc. b. controlul direct detecteaz i anticipeaz variaiile de la standarde n diferite puncte este asimilat cu un proces de dereglare, ajustare, deoarece permite ca acionarea s se fac n timpul desfurrii aciunii respective. coreciile i ajustrile pot fi fcute pe msur ce sunt necesare tipuri: de diagnostic determin abaterile ce au avut loc. Diagnosticul cel mai bun poate fi pus de o persoan familiarizat cu situaia n cauz. Folosete intuiia i experiena persoanei pentru a descoperi ceea ce nu este n regul. terapeutic (de reglare) hotrete aciunea corectiv. Exemplu: verificarea prescripiei nainte de eliberare c. controlul final (postoperativ) se vor verifica rezultatele finale produsul nu mai poate fi remediat, dar rezultatele obinute pot fi utilizate la remedierea urmtorului lot de produse scop: evitarea repetrii greelilor n situaii similare Ex.: inventarierea la sfritul anului

Metode de control pot fi: permanente, periodice sau ocazionale a) metode de control permanente autocontrolul- foarte important (eliberarea medicamentelor nu mai poate fi controlat ulterior) controlul de grup. Ex.: unele firme de medicamente stabilesc reprezentanilor inuta obligatorie (costum, cma alb, cravat) precum i un comportament adecvat (interdicia de a n timpul serviciului) politicile, proceduri, reguli. Ex.: politica Europharm de a instrui studeni i ulterior de a-i angaja ca farmaciti n producie Ex.: proceduri pentru depozite Ex.: reguli utilizarea ochelarilor de protecie i a mnuilor, interdicia de bea i de a mnca n cnd se prepar sau se manipuleaz medicamente sau n depozitul de medicamente b) metode control periodic SIM (sistemul informaional de management) servete unui control eficient deoarece: colecteaz, combin, compar, analizeaz i disemineaz datele sub forma unor informaii utilizabile. autidtul extern examinarea financiar a organizaiei de ctre o firm de contabilitate independent. Apar intereselor acionarilor. bugetele planuri care reflect viitoare alocare a resurselor, pentru diferite activiti pentru o perioad de timp. Se refer la: bani, resursele de munc, materii prime, spaii, timp. Bugetele exercit control prin alocarea resurselor, specificitatea modului n care vor fi utilizate, standarde pentru compararea performanelor. Ajut la pstrarea resurselor ntreprinderii, la promovarea folosirii lor eficiente i permit atingerea obiectivelor organizaiei. c) metode de control ocazional rapoarte speciale pot fi realizate de ctre manageri individuali sau echipe de manageri, sau firme de consultan specializate observaii personale informaii de pe teren sunt culese de managerii eficieni controlul proiectelor se realizeaza prin utilizarea unor tehnici precum graficele de evaluare. Eficiena controlului s fie oportun i necostisitor s fie inacceptabil pentru cei crora li se aplic s fie adecvat obiectivelor, poziiei, personalitii celor controlai s fie strategic (doar asupra activitilor importante) s se bazeze pe informaii corecte, folositoare, asigurate la timp pentru persoanele care au nevoie de ele i le pot utiliza cu maximum de randament s fie ct mai simplu posibil s se bazeze pe fapte i s conduc la aceleai concluzii indiferent de persoana care va face evaluarea. Sistemele computerizate permit stabilirea operativ a consumurilor, a stocurilor, a livrrilor fiind capabile s ofere la zi situaia organizaiei. STRATEGIA Strategia ansamblul deciziilor managementului superior al firmei privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum si conturarea si alegerea cilor de urmat pentru atingerea acestor obiective, tinand cont, pe de o parte, de oportunitatile, restrictiile si amenintarile mediului inconjurator iar, pe de alta parte, de potentialul intern al organizatiei, de mijloacele si resursele pe care aceasta le poate aloca si/sau modifica pentru a sea adapta noilor situatii si a-si realiza misiunea in conditii de profitabilitate. Componentele strategiei: misiunea firmei obiectivele strategice sau fundamentale optiunile strategice resursele necesare pentru realizarea strategiei termenele avantajul competitiv. Caracteristicile si trasaturile strategiei firmei: Caracterul tridimensional al strategiei, aceasta fiind un proces:

 rational si analitic (dimensiunea economica) socio-politic (dimensiunea umana) birocratic (dimensiunea organizationala). Strategia presupune realizarea unor scopuri bine precizate Strategia vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de timp si se bazeaza pe un volum mare de informatii Strategia are un caracter formalizat Strategia asigura interfata cu mediul si determina o atitudine proactiva fata de schimbare, reprezentand o incercare de armonizare intre mediul extern si cel intern al firmei Caracterul dinamic, continuu, interativ si interactiv al strategiei Imbinarea formalizarii cu intuitia si creativitatea Scopul principal al strategiei il constituie obtinerea avantajului competitv Realizarea efectului de sinergie Metodologia de elaborare si implementare a strategiei Etape pentru fundamentarea si elaborarea strategiei organizatiei: Definirea misiunii firmei Analiza mediului intern al firmei Analiza mediului extern al firmei Evaluarea capacitatii adaptive a firmei la exigentele mediului inconjurator si identificarea locului pe care ea il ocupa in cadrul acesteia, respectiv a fortei si profilului sau competitiv in raport cu principalii concurenti Stabilirea obiectivelor strategice Elaborarea alternativelor sau a optiunilor strategice posibile Compararea alternativelor strategice si alegerea aceloracare sunt cele mai fezabile Formularea propriu-zisa a strategiei Etape pentru implementarea strategiei organizatiei: Pregatirea implementarii Stabilirea obiectivelor pe termen scurt Definirea strategiilor functionale Dezvoltarea si comunicarea politicilor Alocarea resurselor necesare pentru realizarea strategiei Institutionalizarea strategiei Adaptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei Armonizarea sistemului de management cu exigentele strategiei Schimbarea culturii organizationale Evaluarea si controlul strategie

CURS 5

ACTIVITATILE DE BAZA IN MANAGEMENT II

C. NEGOCIEREA= proces de tratative in care partenerii sunt intr-un fel de competitie, care se desfasoara intre cel putin doi participanti, care isi propun sa realizeze o tranzactie, armonizandu-si reciproc interesele si pozitiile. Actiunea se finalizeaza, daca se ajunge la intelegere, cu un acord, cu o conventie sau cu un contract cu valoare juridica. Negocierea reprezinta, in esenta, totalitatea actiunilor si documentelor elaborate si prezentate intr-un dialog dintre doi parteneri care conduce la finalizarea unei tranzactii (afaceri) Negocierea este ocazia de a va comunica dorintele si de a obtine ceea ce doriti. Etapele procesului de negociere: I. Planificarea: elaborarea unei strategii II. Comunicarea: etapa in care are loc schimbul de informatii si punerea de accrd a partilor, astfel incat sa existe beneficii pentru toti participantii la negociere. Pentru a avea succes in negociere se recomanda urmatoarele: - inainte de negociere: culegeti informatii despre problema de discutat si despre oponent stabiliti-va o strategie de abordare a problemei imaginati-va mai multe situatii posibile, mai multe variante de negociat. Pentru a avea succes in negociere se recomanda urmatoarele: in timpul negocierii comunicati clar pentru a ajunge la o situatie cat mai apropiata de tinta propusa. Pentru pregatirea negocierii, trebuie parcursiurmatorii pasi: definiti-va obiectivele aflati care este puterea Dvs. de decizie identificati-va punctele tari si punctele slabe in comunicare determinati cadrul general al negocierii, contextul de abordare a problemei si constrangerile potentiale stabiliti-va rezultatele pe care doriti sa le obtineti in urma negocierii aflati informatii despre partenerii Dvs. de negociere si puterea lor de decizie. Fazele procesului de negociere: I. demarajul se pune la punct ordinea de zi si se stabileste cadrul general de discutie II. explorarea este momentul in care identificati punctele de litigiu si divergentele III. inventarierea momentul in care trebuie cautate solutiile posibile IV. acordul si rezolvarea Calitatile unui bun negociator: putere de convingere claritate in exprimare flexibilitate in relatia cu partenerul luciditate imaginatie deschidere Compromisul in negociere: este foarte important sa fiti receptivi si la alte oferte decat cele propuse initial, sa fiti dispusi sa acceptati anumite compromisuri; totul este negociabil; de aceea pentru ca negocierea sa fie un success, nu trebuie sa va ganditi ca e necesar sa castigati absolut tot ce v-ati propus, ci sa urmariti victoriile mari si sa faceti concesii la punctele mici; inainte de negociere, trebuie sa va stabiliti nivelul acceptabil al compromisului: maximul si minimul; scopul negocierii, privit in mod realist, va fi obtinerea a 50-75% din maximul propus.

Puncte negociabile la angajare: salariul; timpul/programul de lucru; beneficiile si bonusurile; conditiile de bonusare; cerintele clare ale postului; pozitia in cadrul firmei alte facilitati: masina, telefon, decontare abonament, ore suplimentare etc Definirea negocierii la angajare se realieaza prin intocmirea contractului individual de munca si semnarea acestuia de catre ambele parti. Puncte negociabile pe parcursul valabilitatii contractului de munca: primele marimea acestora si situatiile in care se acorda; asigurarile medicale, fondul de pensii; zilele de concediu; masina de serviciu: acoperirea cheltuielilor, zona de deplasare, posibilitatea de a o cumpara; acordarea creditelor si sustinerea la contractarea creditelor; sistemul de promovare in firma (perioadele de timp necesare promovarii); participarea la cursuri de perfectionare sau diverse manifestari stiintifice, pe banii organizatiei. Tehnici si tactici de negociere: sa nu spuneti niciodata NU incercati sa va convingeti partenerul de negociere, ca Dvs. aveti dreptate in unele situatii, puteti invoca autoritatea limitata; creati o disimulare studiati cu mare atentie documentele pentru a sesiza greseli strecurate in mod deliberat. D. MOTIVATIA= o stare interioara, o forta ce pune in miscare un individ, pentru a indeplini a un tel, un obiectiv. asemanata de psihologi, cu o neliniste puternica, care se reduce doar prin realizarea obiectivelor propuse. ansamblu de nevoi, interese, intentii, tendinte si idealuri care sustin realizarea unor actiuni sau adoptarea unei atitudini. Motoarele existentei umane sunt: foamea, dragostea, dorinta de putere si bani Una dintre sarcinile managerului consta in motivarea angajatilor astfel incat acestia sa isi indeplineasca foarte bine sarcinile si sa incerce sa isi depaseasca propriile performante. La intrebarea Cum imi pot motiva oamenii? exista doua tipuri de teorii care incearca sa ne dea un raspuns: Teorii care privesc continutul motivatiei Teorii care abordeaza procesul de motivatie 1. Teorii care privesc continutul motivatiei: Teoria nevoilor (Abraham Maslow) explica fenomenul motivarii dpdv al satisfacerii nevoilor umane: frustrarea care apare dintr-o nevoie nesatisfacuta face ca persoana respectiva sa aspire la implinirea acestei nevoi. Piramida nevoilor lui Maslow: Nevoi fiziologice (de baza): hrana, imbracaminte, sex, nevoia de energie si informare; Nevoi de siguranta: stabilitate, eliberare de teama, protectie, pace, evitarea necazurilor, siguranta la batranete; Nevoi sociale: contacte interumane, prietenie, afectiune, apartenenta la un grup social, dragoste; Nevoia de reusita personala: atentie din partea celorlalti, apreciere, renume, statut, pozitie; Nevoia de autorealizare: realizarea potentialului personal, independenta creativitatii.

Teoria lui Maslow Odata satisfacute nevoile de rang inferior (de baza), apare dorinta de a trece la nevoi de rang superior. Forta motivationala a oricarei nevoie este determinata nu numai de pozitia sa in ierarhia, ci si de gradul in care nevoile de sub ea au fost satisfacute. Actiuni intreprinse de manageri: pentru satisfacerea nevoilor fiziologice: salariu adecvat; conditii confortabile de munca; mese gratuite; alocatii pentru imbracaminte; locuinte de serviciu sau suport financiar pentru relocare. pentru satisfacerea nevoilor de securitate: garantarea salariului; asigurari medicale; asigurari sociale (pensii, somaj) - conditii care protejeaza si asigura securitatea muncii: asigurare de mal praxis; siguranta locului de munca pentru satisfacerea nevoilor de apartenenta: apartenenta la grup (preferabil cunoscut); permisiunea activitatilor unor grupuri cu preocupari extraprofesionale; incurajarea relatiilor dintre salariati; dezvoltarea prieteniei profesionale; evenminte sociale, aniversari. pentru satisfacerea nevoilor de stima: promovari; recunoasterea meritelor in public; citarea in organigrama organizatiei; titluri legate de activitate. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare: incurajarea creativitatii, crearea oportunitatilor; autonomie; posturi interesante, incitante; sanse de avansare. Teoria satisfactiei in munca asupra motivatiei a lui Frederick Herzberg - arata ca exista doua categorii de factori care influenteaza motivatia: Factori motivanti (genereaza satisfactii) determina actiunea: succesul obtinut prin performante inalte; felul si valoare muncii depuse; progresul; aprecierea; asumarea responsabilitatii; posibilitatea de realizare profesionala. - arata ca exista doua categorii de factori care influenteaza motivatia: Factori de igiena (genereaza insatisfactii; lipsa lor determina aparitia nemultumirii) definesc conditiile in care trebuie desfasurata munca: Salariul; Statutul professional; Competenta sefului; Conditiile fizice de la locul de munca; Relatiile interumane; Politica firmei si a administratiei; Siguranta locului de munca. Conform Teoriei bifactoriale a lui Herzberg, s-au generat cateva reguli practice: asigurati-va ca angajatii Dvs. sunt multumiti; oferiti angajatilor posibilitatea unui standard normal de trai; creati si mentineti conditii de lucru motivante. 2. Teorii care abordeaza procesul de motivatie: Teoria asteptarii a lui Victor Vroom o persoana alege varianta de actiune care ii va furniza recompensa cea mai mare. Motivatia individului se bazeaza pe obtinerea performantei (speranta 1), care va duce apoi la obtinerea recompensei (speranta 2). Valoarea pe care indivizii o asociaza recompenselor este diferita si personalizata. De aceea, managerii vor promova acele recompense care au cea mai mare valoare pentru salariatii lor. Teoria echitatii elaborate de Stacy Adams sustine ca oamenii cauta justitia sociala in modul in care sunt recompensati pentru performantele obtinute in munca: Inechitatea perceputa creaza tensiune persoanei in cauza; Aceasta tensiune motiveaza persoana sa restabileasca echitatea; Forta comportamentului rezultat va varia direct cu amplitudinea inechitatii percepute; Teoria echitatii (Adams) Recomandari practice: managerii nu trebuie sa uite ca salariatii lor fac in mod constient comparatii cu oamenii din organizatie sau din afara acesteia. Angajatii isi stabilesc singuri valorile pe care le iau ca baza de comparatie, exagerand, de regula, salariile sau castigurile altora. perceptia unui anumit tratament va influenta atitudinile si performantele lor. pentru prevenirea si/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managerul trebuie sa prezinte in mod deschis si explicit, eforturile care sunt apeciate la un salariat si recompensele oferite pentru performantele obtinute. Aceasta vine in contradictie cu confidentialitatea salariilor. Motivatia aplicata:

 Optimizarea performanentelor angajatilor = obiectivul fundamental in Managementului Resurselor Umane (MRU): RECRUTAREA, SELECTIA, PREGATIREA, APRECIEREA SI INSTRUIREA salariatilor Proiectarea postului (felul si natura activitatilor, competentele si responsabilitatile salariatului) urmareste: imbogatirea muncii prin cresterea varietatii continutului care sa solicite cunostinte si dexteritati mai ridicate, oferind mai multa autonomie si responsabilitate pentru planificarea, dirijarea si controlul propriilor performante. se va planifica si rotatia in munca, schimbarea locului de munca, la anumite intervale de timp, pentru reducerea rutinei. se vor proiecta standardele de munca, metodele si echipamentele folosite. se va incerca antrenarea creativitatii angajatilor. In motivarea angajatilor, pe primul loc raman BANII: salariu, premii, gratificatii, etc. acordate pentru: imbunatatirea activitatii, inovatii, respectarea termenelor. Salariile atractive constituie o modalitate de a atrage si mentine un personal competent. Banii sunt foarte importanti pentru tinerii care isi intemeiaza o familie. Salariul trebuie sa asigure treptele de baza ale piramidei lui Maslow (1 si 2). Motivarea angajatilor se poate realiza si prin: ajutoare financiare: imbracaminte de serviciu, mancare, cheltuieli de transport; plata primelor de asigurare; cumpararea de actiuni ale firmei si participarea la profit; masina, telefon, laptop, internet si posibilitatea de a le utiliza si in scopuri personale; delegarea sarcinilor; gradinita pentru copii angajatilor; servicii medicale gratuite pentru angajat si familia sa; timp de lucru flexibil; oferte pentru practicarea sportului; instruirea prin participarea la diverse cursuri; concedii pentru instruire sau ajutoare de studii; cadouri cu ocazia zilei de nastere, a zilei jubiliare, 8 martie etc. petreceri, festivitati cu intreg colectivul; reduceri pentru produsele firmei; imprumuturi cu dobanda redusa (pentru banci). Reguli de baza pentru cresterea motivarii: inlaturarea piedicilor in formarea relatiilor colegiale; oferirea de incredere angajatilor; folosirea talentului angajatilor; recrutarea angajatului potrivit pentru postul potrivit; solicitarea performantelor ridicate; crearea de noi perspective fiecarui post; incurajarea angajatilor in asumarea responsabilitatilor; stabilirea obiectivelor organizatiei impreuna cu angajatii; delegarea sarcinilor; acordarea recompenselor. E. DELEGAREA a conduce = a obtine rezultate organizand munca celorlalti. - managerul nu poate rezolva toate problemele organizatiei de unul singur. - delegarea = incredintarea unei sarcini manageriale unui subaltern. A delega = a incredinta cuiva autoritatea de a lua decizii in legatura cu o sarcina manageriala si a actiona conform acestor decizii. O delegare eficienta poate avea urmatoarele rezultate: cresterea productivitatii echipei;

imbunatatirea competentelor fiecarui membru al echipei; economie de timp pentru sarcini mai productive; demonstrarea abilitatilor de manager; libertatea de a te ocupa de probleme cu adevarat importante.

a) Delegarea sarcinilor In principiu, pot fi delegate toate sarcinilor manageriale cu exceptia celor care se refera la: planurile strategice, angajari, probleme legate de personal (promovarea, recompensarea, sanctionarea), reprezentarea organizatiei in fata oficialitatilor, sedinte de bilant, accesul nelimitat la banii organizatiei etc. In cazul unei delegari: managerul va specifica termenul exact de rezolvare si costurile. managerul va lasa in seama angajatului: alegerea mijloacelor, pasii pentru atingerea obiectivului, membrii echipei pe care ii va alege pentru rezolvarea problemei. b) Restrangerea birocratiei managerul va avea grija sa nu limiteze prea mult libertatea de actiune a angajatului; va verifica relevanta instructiunilor si a liniilor directoare, pastrandu-le pe cele esentiale; principalele aspecte ale activitatii delegate vor fi discutate cu angajatul ales pentru aceasta misiune. c) Acordarea competentelor necesare dreptul de a da indicatii colegilor cu sarcini subordonate; dreptul de a dispune de un buget; la ccesul la informatii; dreptul de a semna anumite documente. Se recomanda ca persoanele delegate sa primeasca in scris mentionarea competentelor acordate. d) Intocmirea unei liste cu sarcinile delegate pentru a sti exact competentele acordate angajatilor si intelegerile stabilite. e) Asumarea raspunderii managerul trebuie sa-si asume raspunderea pentru fiecare sarcina delegata. chiar daca angajatul caruia i s-a delegat o sarcina isi asuma raspunderea pentru actiunile proprii, raspunderea managerului consta in: selectarea corecta a angajatului (cunostintele si calitatile necesare); planificarea obiectivelor si fixarea in scris a termenului de rezolvare; verificarea indeplinirii la termen a sarcinilor. f) Neamestecul in rezolvarea sarcinilor delegate managerul are dreptul de a verifica daca sarcinile stabilite sunt respectate. managerul isi poate exprima aprecierile sau criticile managerul nu trebuie sa se amestece in felul in care angajatul a hotarat sa rezolve sarcina primita. Delegarea sarcinilor creste raspunderea si ridica nivelul profesional al anagajatilor!!! F. REZOLVAREA CONFLICTELOR conflictele sunt inevitabile in orice organizatie. rolul managerului este sa previna si sa aplaneze conflictele. Simptomele conflictului: discutii contradictorii; evitarea contactului social (comunicare mediocra); tensiune care pluteste in aer folosirea vocabularului agresiv; prea multa politete si formalism; deteriorarea standardelor de munca; moral scazut.

Rezolvarea conflictului tehnici recomandabile: 1. Sa intervii (niciun conflict nu va fi considerat neimportant); 2. sa separi partile in conflict; 3. sa audiezi fiecare parte si apoi impreuna; 4. sa te consulti cu altii, daca e nevoie; 5. sa explici, sa iti expui punctul de vedere si sa stopezi conflictul; 6. sa supraveghezi atmosfera si dupa aplanarea conflictului Tehnici nerecomandabile in rezolvarea conflictului: sa temporizezi conflictul, in speranta rezolvarii de la sine; sa iei partea unuia din combatanti, fara sa analizezi conflictul; sa tratezi doar simptomele conflictului si nu cauzele. G. COORDONAREA ECHIPEI oamenii au nevoie de o directie pentru ca actiunile lor sa fie eficiente ; este foarte important sa te asiguri ca toti cei implicati intr-o actiune stiu: care sunt obiectivele generale; care sunt sarcinile pe care le au de indeplinit; ce standarde trebuie atinse. oamenii care stiu de ce trebuie sa faca anumite lucruri muncesc mai eficient si obtin rezultate mai bune. pentru a coordona corect o actiune trebuie sa stii sa lucrezi cu oamenii, sa faci echipa cu acestia, sa armonizezi personalitati diferite. Colaborarea in echipa presupune: 1. stabilirea unor sarcini precise pentru fiecare si a unor proiecte clare; 2. corectitudinea relatiilor interumane; 3. impartirea sarcinilor sa se faca in mod adecvat: omul potrivit la locul potrivit; 4. buna comunicare: procedeele de lucru sunt dezbatute cu toti membrii echipei; 5. utilizarea cunostintelor tuturor membrilor echipei; 6. realizarea unui planificator de timp; 7. o orgnizare adaptata locului de munca; 8. o motivare adecvata. Performantele unei echipe eficiente se reflecta in: idei inovatoare; indeplinirea obiectivelor; adaptarea la schimbare; angajarea totala a fiecarui membru la indeplinirea sarcinilor; laude si aprecieri din partea conducerii de varf. In cadrul coordonarii echipei se face si corectarea din mers a devierilor de la planul initial. METODELE MANAGERIALE Metode manageriale operative: managementul pe baza de plan; managementul pe baza de bugete; managementul pe baza de proiecte; managementul pe baza de obiective ; managementul prin produs. Instrumentele manageriale: evaluarea ; rezolutia; decizia; ordinul; sanctiunea; aprobarea; aprecierea; avizul; planul; programul bugetul de venituri si cheltuieli (BVC); planul de profit si pierderi; bilantul; darea de seama; raportul Factorii si situatii de risc in afaceri: fluctuatiile din activitatea economica (trendurile, schimbarile sezoniere, ciclurile economice etc.)

schimbarile in cererea consumatorului actiunile concurentei masurile Guvernamentale sau ale Administratiei locale dezastrele naturale managementul deficitar. Toti managerii inteligenti confruntati cu situatii de incertitudine doresc sa stie dimensiunea si natura riscului pe care si-l asuma la alegerea unei cai de actiune. Analiza riscului se poate face prin diverse metode (ex.: arborele decizional) MANAGEMENTUL FARMACIEI I. MANAGEMENT FINANCIAR = ansamblul principiilor, metodelor, instrumentelor si obiectivelor specifice care au drept scop optimizarea constituirii si utilizarii resurselor economico-financiare. Principalele aspecte de care se ocupa managementul financiar sunt: Bugetul de venituri si cheltuieli (BVC) Bilantul Pragul de rentabilitate Fluxul de numerar Investitiile Platile Creditele Managementul stocurilor Dividentele BUGETUL instrumentul de baza al mangementului financiar ce reprezinta alocarea resurselor financiare disponibile pentru realizarea obiectivelor, in conditii de maximizare a profitului. se intocmeste la sfarsitul anului, pentru anul urmator contine veniturile si cheltuielile la urmarirea executiei bugetului trebuie sa se verifice daca veniturile au fost realizate si cheltuielile nu au fost depasite: Cheltuielile (iesiri) < Veniturile (intrari) PROFIT Cheltuielile (iesiri) > Veniturile (intrari) PIERDERE - este preferabil ca bugetul sa includa si cheltuieli neprevazute - vor fi estimate realist: volumul vanzarilor, incasile, platile efective ale firmei. BILANTUL fiecare societate comerciala este obligata prin lege sa intocmeasca periodic bilantul (sfarsit de an, sfarsitul semestrul I) reflecta la un moment dat, tot ceea ce se afla in proprietatea organizatiei si tot ceea ce aceasta datoreaza unor terti, incluzand: lactivele (imobilizari) = proprietatile si creantele (sumele de recuperat de la beneficiari); resursele organizatie. pasivele = datoriile societatii (Sumele datorate tertilor) l Activele: 1. imobilizari corporale - proprietati detinute de organizatie cu durata de utilizare > 1 an: terenuri, constructii, instalatii tehnice, masini si utilaje, mobilier; 2. active circulante (produsele achizitionate pentru consumul propriu sau in scopul comercializarii): stocuri, valoare serviciilor prestate, creantele, investitile pe termen scurt, banii din casa si din conturile organizatiei. Pasivele = sumele datorate tertilor si celor care finanteaza societatea, inclusiv fondurile asociatilor = capitalul social - intre activ si pasiv trebuie sa fie un echilibru. - include contul de profit si pierdere, din care se poate vedea situatia economica a firmei: PROFITUL / PIERDEREA REALIZATA Contul de profit si pierderi una din cele mai importante situatii care reflecta activitatea firmei orice firma are ca obiectiv generarea de profit Profitul brut = Venituri realizate Cheltuieli efectuate pentru realizarea produselor comercializarea produselor

Profitul net inainte de impozitare = Profitul brut Cheltuieli financiare (dobanzi, alte cheltuieli necesare obtinerii, fondurilor necesare derularii activitatii) Profitul net dupa impozitare = Profit net inainte de impozitare Taxe si impozite aferente profitului: impozit pe profit /venit (microintreprinderi) Profitul net dupa impozitare se imparte in: Dividente parte din profit care se repartizeaza asociatilor Profit reinvestit parte din profit pe care asociatii hotarasc sa o reinvesteasca - capitalului socialdezvoltarea societatii Situatia fluxului de numerar (cash-flow): Numerarul = sumele disponibile in casa sau in banci (conturi curente + depozite bancare). Balanta de verificare Situatie contabila lunara Reflecta toate activele circulante in acea luna si toate modificarile intervenite Document ce prezinta in forma detaliata ceea ce s-a intamplat in acea luna. Pragul de rentabilitate este aspectul cel mai important al managementului financiar; reprezinta nivelul vanzarilor pentru care CHELTUIELILE = VANZARILE daca prestabilim un beneficiu, putem calcla valoare vanzarilor la care obtinem profitul respectiv. Indicatori de rentabilitate: rentabilitatea comerciala (marja): profit net / Cifra de afaceri (CA) rentabilitate financiara: profit net / capital propriu rentabilitatea economica: profit brut / capital investit rentabilitatea activelor: cifra de afaceri / total active Indicatori de lichiditate: lichiditatea generala: active circulante / datorii pe termen scurt (DTS) 2:1 lichiditatea rapida: (active circulante stocuri) / DTS Indicatori de solvabilitate: rata solvabilitatii generale: active totale / datorii totale rata datoriilor: Datorii totale / active totale < 1 situatia neta: total active total datorii Indicatori de gestiune (viteze de rotatie): durata medie de incasare a clientilor: sold mediu creante comerciale/ CA cu TVA x 360 zile durata medie de plata furnizorilor: sold mediu datorii comerciale/ cheltuieli cu furnizorii cu TVA x 360 zile viteza medie de rotatie a stocurilor: vanzari / stocuri sau valoare marfuri vandute/stoc la sfarsitul anului viteza vanzarilor: Sume debitoare / vanzari medii zilnice durata medie de stocare: stocuri x 360/ vanzari medii zilnice rata cheltuielilor administrative: Total cheltuieli administrative / valoare vanzari vanzarilor cu 10% cheltuieli administrative maxim 4% II. Managementul resurselor umane (MRU) Optimizeaza performanta oamenilor intr-o organizatie si relatiile dintre acestia Principalele domenii ale RU sunt: planificarea necesarului de RU

recrutarea si selectia integrarea noilor angajati pregatirea si perfectionarea personalului evaluarea performantelor angajatilor stimularea materiala si morala administrarea relatiilor de munca. Oamenii sunt bunul cel mai de pret al unei organizatii. Succesul organizatiei este determinat, in primul rand, de calitatea resurselor umane. In timp, supuse unui management adecvat, RU cresc in valoare spre deosebire de celelalte tipuri de resurse. 1. Planificarea consta in evaluarea resurselor existente, prognozarea cerintelor viitoare, elaborarea planului de actiune; in majoritatea farmaciilor exista o mare fluctuatie de personal. Plecarea personalului scade odata cu: duratei de angajare; nivelului; de calificare; varsta medie a angajatilor. 2. Recrutarea si selectia personalului Anuntarea postului liber, cu informatii despre post si cerintele postului Trierea preliminara (dupa examenul medical, CV, investigrea referintelor) Interviul Selectia finala se va tine cont de cel clasificarea in cinci puncte a lui Munro Fraser: 1. impactul asupra celorlalti: atributele fizice, stilul vestimentar, modul de exprimare, manierele, reactiile la stimulii exteriori. (se recomanda sa privim persoana in cauza cat mai obiectiv) 2. cunostinte sau aptitudini deosebite: studiile, experienta profesionala, instruirea 3. inteligenta nativa (cap limpede): capacitatea individului de a-si folosi inteligenta intr-o gama diversa de situatii si care se aplica mai ales in cazul in care candidatul respectiv poseda mai putine certificari oficiale de competenta. (aspectul care trebuie sa ne intereseze cel mai mult este potentialul individului) 4. motivatia: ambitiile si dorintele personale 5. capacitatea de adaptare: calitatile emotionale ale individului sub aspectul stabilitatii afective, al maturitatii si al capacitatii de a face fata stresului. Capacitatea de adaptare reprezinta modul in care fiecare individ reactioneaza la factorii de presiune. 3. Integrarea noilor angajati Noul angajat trebuie prezentat colectivului, trebuie dat in grija unui angajat cu experienta, care se va ocupa de initierea sa si de instalarea sa pe post. Evolutia noului angajat va fi urmarita cu atentie Angajatul va fi tinut la curent cu progresele pe care le inregistreaza in activitate Initial, va fi o angajare temporara, pe o perioada de proba Va fi rotat in diversele posturi din unitate (pentru a vedea cum se descurca si in ce masura se incadreaza in colectiv si manifesta spirit de echipa) Este importanta descifrarea caracterului Daca rezultatele integrarii sunt bune angajare permanenta Dupa angajarea permanenta se va trece la programul obisnuit de instruire si evaluare. III. Managementul aprovizionarii in unitatile farmaceutice va trebui sa avem stocuri curente (pentru vanzarile zilnice) si stocuri de siguranta. se recomanda ca valoarea stocului, la care unitatea farmaceutica este rentabila trebuie sa se incadreze < 1,5 ori din valoarea vanzarilor lunare. valoarea stocului poate depasi proportie de 150% din cifra de afaceri daca aprovizionarea este dificila sau se realizeaza in anumite situatii speciale: farmacia este situata in zone izolate; pentru perioada de iarna in cazul pachetelor sau ofertelor promotionale etc. MSP a elaborat Lista medicamentelor esentiale medicamentele din aceasta lista trebuie sa se gaseasca obligatoriu in orice farmacie.

in aprovizionare vom tine cont de: proptitudinea, ofertele, preturile (pentru produsele care nu au pret impus), termenele de plata etc. practicate de catre distribuitori aprovizionarea farmaciilor cu medicamente se va face doar de la distribuitorii autorizati

Interpretari ale metodei Pareto: 20% din cauze produc 80% din efecte si respectiv 80% din cauze produc doar 20% din efecte; adica 20% din produse (medicamente etc.) reprezinta ~ 80% din cifra de afaceri si 80% din produse reprezinta 20% din cifra de afaceri; 80% din piata farmaceutica revine la 20% dintre jucatori Pentru o farmacie / depozit se pot constata urmatoarele: se va avea foarte multa grija in alcatuirea celor trei liste: A, B, C; 50% 10% C; 30% 10% B; 20% 80% A Pondere din Lista cifra de afaceri; Ponderea din volumul produselor gestionarea stocurilor in unitatile farmaceutice va depinde de cererile constante si de cererile variabile. vom tine cont si de starea de sanatate a populatiei, de epidemiile care apar vom incerca sa facem aprovizionarea zilnic. vom utiliza caietul de defectura. vom tine cont de termenul de valabilitate Principii pentru eliberarea medicamentelor in farmacie: a) primul venit, primul iesit (first input first output: FIFO) b) primul care expira, primul care iese (first expired first output: FEFO) se va avea grija la receptia medicamentelor, pregatirea si eliberarea comenzilor se va tine cont de tipul medicamentului pentru depozitare: anodine, Separanda, Venena IV. Managementul activitatii de marketing Marketingul relational practicat de catre unitatile farmaceutice presupune: 1. identificarea cerintelor clientilor (farmacii, alte depozite, pacienti) pentru satisfacerea lor 2. studiul ofertelor de produse (ale producatorilor, importatorilor sau distribuitorilor) 3. studiul concurentei: a. oferta celorlalte depozite, acoperirea, seriozitatea, serviciile oferite farmaciilor b. serviciile oferite de catre farmaciile concurente, calitatea si preturile produselor parafarmaceutice etc. 4. identificarea produselor celor mai solicitate 5. analiza reclamatiilor si sesizarilor 6. creearea unor noi servicii farmaceutice in folosul pacientilor etc. Obiectivele activitatii de marketing in farmacie / depozitului farmaceutic: Imaginea farmaciei/ depozitului o imagine face cat o mie de cuvinte Imaginea personalului farmaciei / depozitului: profesionalism, seriozitate, competenta, aspectul ingrijit, capacitatea de comunicare etc. fidelizarea farmaciilor / pacientilor prin oferirea de servicii cat mai numeroase si mai bune cresterea calitatii serviciilor oferite CRESTEREA SATISFACTIEI PACIENTILOR motivarea angajatilor pentru fidelizarea lor CRESTEREA CALITATII SERVICIILOR etc. V. Managementul tehnic si administrativ Sarcinile care revin conducatorului farmaciei sau depozitului sunt: asigurarea conditiilor tehnice in vederea respectarii Regulilor de buna practica farmaceutica si respectiv a Regulilor de buna practica de distributie angros a medicamentelor asigurarea securitatii spatiului si personalului: sistem de alarma, firma de paza, buton de panica, gratii respectarea normelor de protectie a muncii si dotarea cu materiale de protectie respectarea normelor PSI si dotarea unitatii cu: extinctoare, hidranti, geamuri si usi rezistente la foc etc. respectarea prevederilor Codului Muncii verificarea si calibrarea periodica a: aparatelor de masura (balante), a aparatelor pentru monitorizarea temperaturii si umiditatii, a instalatiei de gaz, a centralei termice, a instalatiei de climatizare, a extinctoarelor, autoturismelor etc. aprovizionarea cu rechizite si consumabile de birou

plata facturilor pentru utilitati (chirie, lumina, apa, gaz, salubritate, telefonetc.) si a taxelor si impozitelor datorate autoritatilor statului plata facturilor furnizorilor plata salariilor realizarea investitiilor planificate necesare derularii activitatii la standardele adecvate clasarea documentelor pe categorii arhivarea documentelor rezolvarea corespondentei comunicarea informatiilor de interes general

VI. Managementul prepararii si eliberarii medicamentelor din farmacie (asigurarea calitatii actului farmaceutic) Medicamentele furnizate trebuie sa fie sigure, eficiente si de calitate Activitatea din farmacie trebuie sa se desfasoare astfel incat sa asigure siguranta pacientilor, calitatea serviciilor si eficienta angajatilor Pe parcursul intregului proces pot aparea erori: de sistem sau individuale. In ceea ce priveste medicamentul, sistemul cuprinde patru etape: prescrierea de catre medic (39%) prepararea in farmacie a unor medicamente (12%) eliberarea (11%) administrarea (38%) In privinta erorilor umane, un studiu efectuat de Baker si Mondt arata: - Medicament gresit (49,3%); Concentratie gresita (24,9%); Sfaturi gresite pentru administrare (7,7%); Erori intelectuale datorate necitirii prospectului sau consilierii gresite (17,1%); Un studiu efectuat in SUA, arata ca in spitale, cele mai frecvente greseli se fac pentru administrarea: heparinei, insulinelor, clorurii de potasiu, morfinei; iar greselile facute cel mai frecvent de catre farmacisti se refera la: anticoagulante, corticosteroizi, antidiabetice.