Universitatea Transilvania din Braov Facultatea de tiinte economice i Administrarea afacerilor

Managementul resurselor umane n organiza iile din domeniul comer ului, turismului i serviciilor. Motivarea clien ilor interni (angaja ii) i externi

Oprea Geanina erban Ana-Maria tefana Mihaela

Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din resursele umane o for sunt acum n topul dezvoltrii economice. O motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerii n perspectiv. Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Motivarea personalului Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Motiva iile desemneaz acele elemente formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfacndule anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Tipuri/forme de motivare: -pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; -negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri; -cognitiv - are n vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, de a opera i controla mediul n care i desfaoar activitatea;

-afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie; -intrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntru-ct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui; -extrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii; -economic salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori; -moral spiritual acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice. Exist mai multe teorii care schematizeaz determinarea, motivarea, angajarea i, ca scop final, participarea salariailor. n Tabelul 1 sunt sintetizate principalele teorii motivaionale identificate n prezent n literatura de specialitate: Tabelul nr. 1-Clasificarea teoriilor motivaionale
Categorii Teorii de coninut Caracteristici Vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat Teorii -Ierarhia nevoilor -X-Y -Factori duali -ERG (ERD) -Achiziia succeselor -IM -Performane ateptate -Porter-Lowler -Echitate -Fixarea scopurilor -Condiionare operant Exemple Motivaia prin bani,statut social i realizri

Teorii de proces

Motivaia prin pornirea interioar a individului pentru munc,performan i recunoatere Teorii de ntrire Vizeaz factorii care Motivaia prin determin repetarea unui recompensarea comportament comportamentului Sursa: adaptat dup Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, p. 40

Vizeaz factorii direcioneaz comportamentul

care

Teoria ierarhiei nevoilor Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje suprapuse de motive crescnde ca importan, piramida fiind strucutrat pe cinci niveluri distincte: I. II. III. IV. V. Tebuinte fiziologice: nevoia de hran, de odihn, de repaus, etc.; Trebuine de securitate: mediu stabil, fr ameninri asupra vieii individului; Nevoi sociale: acceptare, prietenie, apartenen la grup; Nevoia de autostimare: sentimentul propriei valori, stima altora; Nevoia de autorealizare: mplinire, desvrsire.

Teoria X i teoria Y Conceptele cu privire la Teoria X i Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, n cartea sa, Partea umana a ntreprinderii ,publicat n 1960. Teoria X presupune c: -angajailor le displace munca i vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat; - oamenilor le displace munca i ncearca s o evite; -deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i conving, de regula prin constrangere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii doar execut ordinele. Teoria Y presupune c: -angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, dac se face astfel nct s se obin, de asemenea, o recompens pentru asta; - oamenilor nu le displace natural munca, de fapt munca este o parte importanta a vieii lor; - oamenii vor munci pentru obiectivele pentru care ei se simt angajai; - oamenii devin angajai, pentru realizarea unor obiective, cnd acestora le este foarte clar c atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale; - oamenii, adesea, caut i doresc s accepte responsabiliti; - angajaii au potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaiei;

- organizaiile, n general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficient i raional a resurselor lor umane. Aceast viziune este complet diferit de cea a Teoriei X i mai constructiv dect aceasta. McGregor argumenteaz c cei mai muli manageri se comport n acord cu Teoria X, dar el menioneaza c Teoria Y este mult mai apropiat i eficient pentru un ghid al aciunilor managerial Teoria factorilor duali La sfritul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ dou sute de ingineri i economiti din Pittsburgh. n timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost puse sa rspund la cteva ntrebri referitoare la momentul n care au aflat un aspect (bun) despre serviciul i munca lor, i la momentul n care au aflat ceva (rau) despre munca lor. Herzberg a fost surprins s descopere c emoia pozitiv (bun) i emoia negativ (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferii,astfel c, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoan s se simt rau, dar un salar mai mare nu face n mod automat s se simt mai bine, dac, n afar de factorul-salar, mai sunt i ali factori care provoac persoanei n cauz un cmp de insatisfacii. Dup interviurile lui Herzberg, s-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt ce a condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i pentru insatisfacii. Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stri emoionale i conduc la creterea, respectiv descreterea motivaiei reprezint aa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaia au fost numii hygiene factors", iar cei care favorizeaz motivaia satisfiers" .Factorii de munc, pe care Herzberg i asociaz frecvent cu satisfacia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesional - n general - i munc nsi. Absena acestor factori nu duc, n mod obligatoriu, la insatisfacie, dar prezenta lor creeaz mulumire (satisfacie). Factorii de munc fcui rspunztori de apariia insatisfaciilor (hygiene factors) se refer la: supravegherea agasant, condiii de munc neprielnice, relaii interpersonale - informale i formale tensionate, plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaiei neexplicite, nesigure i

distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor. Factorii menionati reduc insatisfacia, sau, din contr, fac ca ea s creasc, dup cum prezena lor se face mai mult, sau mai puin simit, dar nu este obligatoriu s influeneze, ntr-un fel, motivaia.

Viziuni contemporane privind motiva ia n ultimii ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi. Teoria echit ii Teoria echitii pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o denumim ca o distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecarui lucrtor la rezultatele organizaiei (sau, mai pe scurt, plat egal, la munc egal, n cadrul aceleiai organizaii). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai recompens, dar recompensa trebuie s fie n concordan cu contribuia individual. Teoria se bazeaz pe compararea rezultatelor unui individ cu cele ale altui individ -care poate fi un prieten care lucreaz la alt companie, sau chiar cu cele ale angajailor organizaiei. Aceste persoane se cheam persoane de comparat". Teoria echitii este relevant n cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa ceea ce o persoan realizeaz. Deoarece plata este o masur ct se poate de real, compararea salariilor este fireasc ntr-o companie. Managerii pot evita apariia de probleme cauzate de inechitate, asigurndu-se c recompensele, de diferite forme, sunt dirstribuite pe baza performanelor i c toat lumea ntelege c acesta este singurul criteriu de recompensare. Teoria asteptarii Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom, este un model motivaional foarte complex, care se bazeaz pe o nevinovat neltorie. Conform teoriei ateptrii, motivaia depinde de intensitatea dorinei i de probabilitatea ndeplinirii ei. Astfel c, n timp ce pentru o persoan, promovarea poate fi o problem neimportant i lipsit de interes, n comparaie cu un salar mai mare i o nou calificare care pot fi atrgtoare

chiar dac, astfel, se reduce substanial timpul acordat familiei sau vieii sociale, pentru alt persoan, viaa de familie i participarea la viaa social sunt eseniale, comparativ cu creterea ctigului, obinerea unei noi calificri, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importan. Prima persoan va fi motivat s lucrezedin greu, efectund i ore suplimentare, n timp ce a doua persoan nu va avea aceeai motivare.Teoria ateptrii este dificil de aplicat, dar ea ofer cateva elemente de ghidare pentru manageri. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c: -angajaii lucreaza pentru o varietate i extrem de diferite motive; -aceste motive, realizri (efecte) ateptate se pot schimba n timp; -este necesar s arate repede angajailor cum pot ei s obin efectele, sau realizrile pe care le doresc. Teoria ntririi Teoria contemporan privind motivaia cu cel mai mare potenial pentru a fi aplicat n afaceri este folosirea ncurajrilor. Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O ncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportament particular i poate fi o cretere a salariului sau o mustrare. O ncurajare" pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens. De exemplu, muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare. Recunoaterea venit de la superiori, ca o ncurajare pentru obinerea de rezultate deosebite n activitatea lor, crete dorina angajailor de a obine performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din partea sefului- mult aduce). O ncurajare" negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Aceast ncurajare negativ poate lua forma unei penalizri. Formele obinuite de penalizare folosite n organizaii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinar, concedierea, etc. Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru dect bine. Ea tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la creterea ostilitilor i a resentimentelor. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp.

Tehnici motiva ionale cheie Au fost dezvoltate cteva tehnici specifice pentru a veni n sprijinul managerilor care doresc s-i perfecioneze tehnicile de motivare a angajailor lor. Managementul prin obiective Managementul prin obiective este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n aceste obiective. Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajaii, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor) i, implicit n cadrul organizatiei i mrete controlul n cadrul organizaiei. Pe de alt parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c - sistemul nu lucreaz n orice condiii; ntr-un mediu relaionar necomunicativ, cnd managerii nu sunt capabili s comunice cu subordonaii lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i poate conduce la resentimente n randul lucratorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale, se manifest teama de a comunica, etc.). mbog irea locurilor de munc mbogirea locurilor de munc este o alternativ la specializarea locurilor de munc. Se ncearc, n acest mod, s se ofere lucrtorilor o varietate a atribuiunilor pe care le au de ndeplinit i, prin acordarea acestora, lucrtorii primesc responsabilitti i sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaz. Astfel, utilizarea unui loc de munc mbuntit prin adugarea de responsabiliti i atribuiuni de control, confer angajailor o mai mare satisfacie i motivaie.

Modificarea sptmnii

Sptmna de lucru flexibila i un loc de munca parial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional. Modificarea sptmnii de lucru poate s fie, de asemenea, utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazul avocatilor, al cadrelor didactice,n general, etc.). Motivarea clieniilor Managementul relaiilor cu clienii presupune dezvoltarea unei culturi organizaionale care s aib n centrul su clientul. Promovarea orientrii spre client la nivelul ntregii organizaii este o prioritate. Departamentul/serviciul de marketing nu trebuie s fie singurul care s realizeze apropierea de client, prin creterea gradului de satisfacie a clienilor. Promisiunea pe care organizaia o face clienilor poate fi ndeplinit prin focalizarea resurselor i proceselor organizaiei pentru ndeplinirea ateptrilor clientului. Proiectarea strategiei referitoare la clieni presupune adoptarea unor decizii preliminare, referitoare la alegerea segmentelor i clienilor int pentru organizaie. n condiiile intensificrii concurenei ntre operatorii pieei, diferenierea i dobndirea avantajului competitiv reprezint prghiile majore ale meninerii i dezvoltrii organizaiei. Managementul relaiilor cu clienii se fundamenteaz pe buna cunoatere a clientului i caracteristicilor specifice ale cererii i comportamentului su de cumprare. Specialitii recomand ca obiectivele i strategiile organizaiei n privina clienilor s fie difereniate n funcie de durata relaiilor cu clientul i de produsele/mrcile sale, precum i n funcie de profitabilitatea clienilor pentru organizaie. Conform filozofiei de management al relaiilor cu clienii, nu este suficient ca organizaia s se orienteze ctre pia. Este necesar s i concentreze atenia asupra clientului privit n mod individual, asupra ateptrilor acestuia. n consecin,dezvoltarea, dezvoltarea, meninerea i actualizarea bazelor de date referitoare la clieni dobndesc o importan major n procesul de fundamentare a strategiilor. Rapiditatea i adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III. Informaiile, transmise n timp real, permit firmelor s anticipeze nevoile clienilor lor i evoluiile pieei mondiale, pentru a face fa concurenei tot mai puternice. Organizaiile romneti trebuie s se adapteze rapid tendinei globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clienilor pentru a face fa competiiei

firmelor multinaionale, care aplic cu succes principiile acestei abordri. n numeroase firme din Romnia se creeaz confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relaiilor cu clienii nseamn doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informaii despre clieni cu ajutorul crora se poate realiza o segmentare mai fin a pieei, ns puine au implementat sisteme de relaii cu clienii integrate i au o idee clar despre cum trebuie utilizat tehnologia informaiei n managementul relaiilor cu clienii. Principala cauz care mpiedic crearea sistemelor informatizate de gestiune a relaiilor cu clienii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru nf ptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalitii majoritii managerilor romni care au o viziune pe termen scurt i mediu i sunt orientai mai mult spre latura financiar obinerea rapid a unui profit dect spre crearea i dezvoltarea de relaii cu clienii pe termen lung, care asigur condiiile expansiunii afacerilor. Managerii firmelor performante pleac de la principiul este mai greu s cucereti un client dect sa menii unul existent, iar n sprijinul acestei idei vin cercetrile efectuate privind costurile implicate de aceste dou alternative; cele determinate de cucerirea unui no uclient sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcie de ramur i produs dect cele implicate defidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat c 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, n timp ce 1 USD investit in strategii CRM, n special infidelizarea clienilor va aduce pe termen lung 60 USD. Un grup de cercettori de la Oxford au propus ideea scrii relaiilor, implicnd existena mai multor etape n dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu clienii. La baza acestei scri se afl clienii poteniali,sau cu alte cuvinte, piaa int. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se strduiesc s-i transforme n clieni. n cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este predispus s migreze cu uurin ctre ofertele concurenilor. Clienii constani sunt cei care ntre in relaii de afaceri cu organizaiile n mod regulat, fiind satisfcui de nivelul calitii produselor sau serviciilor achiziionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaiilor cu clienii, organizaiile transform clienii n suporteri, iar fora relaiei devine evident i clienii au un ataament puternic fa de marc, devenind promotorii ei, adic persoane care recomand mrcile fa de care manifest loialitate grupurilor lor de referin Publicitatea gratuit realizat de ctre promotori are, n numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienilor poteniali dect tehnicile clasice de promovare. Ultima treapt a scrii este aceea n care clienii sunt identificai conceptului de parteneri, firmele urmrind beneficii reciproce, pe termen lung, n relaiile cu clienii.

10

Unii patroni sunt att de preocupai de gsirea unor clieni noi, ncat uita de cei pe care ii au deja. Iar clienii neglijai vor cauta prima ocazie care le iese n cale pentru a trece la concuren,de aceea motivarea i interaciona cu clienii este important: 1. Donaii pentru o cauza nobila. Rugai-v clienii sa fac donaii pentru oamenii mai puin norocoi, fie ca este vorba de mncare, rechizite sau haine, i oferii-le n schimb reduceri. Muli se simt bine daca pot contribui la bunstarea altora, plus ca avantajele unor reduceri nu strica. Un exemplu elocvent ar fi cel al companiei americane Cooks' World, din Brighton, New York, care lea cerut clienilor sa aduc oale i tigi, pentru a fi donate cantinelor pentru sarci, n schimbul unei reduceri de 20%. Patronul firmei, Chris Wiedemer, spune ca "rspunsul clienilor a fost foarte bun i am ctigat clieni noi, dar i-am atras din nou si pe cei mai vechi". 2. Carduri de fidelitate. Un studiu al firmei Colloquy, a artat ca o gospodrie american obinuita particip la aproximativ 14 programe de fidelitate. Majoritatea cafenelelor i saloanelor de nfrumuseare ofer ceva gratis in momentul n care le-ai clcat pragul de mai multe ori. Cu sigurana ai vazut i dumneavoastra acest lucru: la 5 cafele, a asea e gratis, va tundei de 3 ori si beneficiati de un tratament al parului gratuit si asa mai departe. Exista nca o modalitate de a scoate bani din asta: plata pentru calitatea de membru, care ofer reduceri. Mrci cunoscute, cum ar fi Barnes and Noble sau Starbucks le percep unora dintre clieni taxe anuale de aproximativ 25 de dolari, n baza crora acetia beneficiaz de reduceri de 10% sau chiar mai mult de fiecare data cnd cumpar ceva. In plus, aceste carduri le ofer retailerilor informaii despre produsele cumparte de clienii care le dein i i ajuta sa construiasc profile ale acestora, pentru a le putea trimite, mai trziu, oferte personalizate. 3. Pstrarea legturii cu clienii. Firmele ar trebui s menina un contact permanent cu clienii, pentru ca acetia sa le tin minte. Una dintre modalittile prin care se poate pstra legtura este un newsletter lunar, in care sa se anune lansarea unor produse noi, sa se promoveze discounturi, sa se ofere sfaturi cu privire la cheltuieli inteligente si sa se comunice ultimele realizri ale companiei. 4. Facei follow-up. Cei mai buni oameni de vanzri ii urmresc clienii si ii contacteaza i dup ce tranzaia s-a incheiat. Acetia sunt sunai si li se cere prerea despre produs, sunt intrebai daca sunt multumii, daca au ntampinat probleme n utilizarea produsului i dac au nevoie de asisten.

11

5. Cerei prerea clienilor. Incercai sa ii implicai pe clieni in afacerea. Rugai-i cel puin o data pe an sa completeze un chestionar, pe care l trimitei odata cu newsletterul sau pe care il postai pe site. Cerei-le prerea despre produsele sau serviciile dumneavoastr i intrebai-i cum ar putea fi ele mbunattite. Insa nu va oprii doar la a le cere prerea, ncercai i s implementai unele dintre sugestiile lor, daca vi se par bune. Atunci cnd clienii simt ca sunt pretuii i ca prerea lor este luata in seama, cu sigurana se vor ntoarce la dumneavoastr. Daca vrei sa ducei aceasta strategie si mai departe, ai putea aduna mai muli clieni principali, care fac vnzri mari, si sa i rugai sa va consilieze. Cerei-le sfatul cu privire la viitoare produse sau campanii de marketing. 6. Cupoane valorice. Un simplu cupon de reduceri publicat intr-un ziar, intr-un pliant sau pe site va poate face clientii vechi sa revina si poate atrage unii noi. Un studiu al Centrului de Control al Cupoanelor Producatorilor din SUA (Manufacturer's Coupon Control Center), a artat ca trei sferturi din clienii care se considera fideli unei mrci ar trece la concurenta, daca li s-ar oferi un cupon valoric pentru acest lucru. 7. Rasplata pentru recomandri. Daca un client va recomanda cuiva, iar acea persoana cumpra de la dumneavoastra, raspltii-l pe cel care a fcut recomandarea. Ai putea, de exemplu, sa-i oferiti o reducere substaniala la un nou produs cumprat. In acest fel, nu numai ca va alegei cu un client nou, insa va asigurati i o noua vnzare, n momentul n care clientul vechi vine sa i foloseasc reducerea. De asemenea, nu uitai sa trimitei un mesaj de mulumire. 8. Cursuri la sediul firmei. Fie ca e vorba despre lecii de gtit, de reparaii de maini sau de gradinarit, oferirea cursuri gratuite la sediul firmei sunt utile deoarece participanii vor folosi produsele firmei, pe care cel mai probabil le vor cumpra, daca vor dori sa aplice acas ce au invatat, de asemenea , recomandriile sunt importante. 9. Mostre gratuite. Daca avei un produs sau un serviciu nou, un prototip, testai-l pe clienii dumneavoastr. Oferii-le o mostra gratuita si daca le va plcea, cel mai probabil vor veni sa cumpere, atunci cnd produsul va fi lansat official.

Studiu de caz: Motivarea clien ilor interni (angaja ii) i externi la S.C. TUCO TOUR S.R.L.
12

Prezentarea firmei: Numele firmei: S.C. TUCO TOUR S.R.L. Domeniul de activitate: 5530 Restaurante; 5540 Baruri. Sediul social: str. Olte, nr. 23, municipiul Braov, judeul Braov Cod potal: 500152 Telefon: 0268.328.844 Cod Unic de nregistrare: RO 11668510 Nr. De ordine n Registrul Comerului: J08/3349/08/04/1999 Stare societate: nregistrat din data 20 aprilie 1999 Anul nfiinrii: 1999 Domeniul activitii: activitatea principal 4781 Comer cu amnuntul al produselor alimentare, buturilor i produselor din tutun efectuat prin standuri, chiocuri i piee Numr angajai: 10 Organigram:
manager

ef unitate

contabil

Personal auxiliar

buctar ef

ef sal

buctari

osptar

Motivarea personalului: S.C. TUCO TOUR S.RL. cunoscut sub numele de Restaurant Vienna este un centru de evenimente care apeleaz la serviciile unor osptari i buctari angajai externi (pentru care se

13

ncheie contracte de colaborare) pentru evenimentele ce depsec 100 invitai. Acetia trebuiesc motivai i orientati spre obiectivul restaurantului, dar i personalul existent necesit o atenie deosebit. Principalii factori motivatori n cadrul restaurantului sunt: salariul, un pachet atractiv de beneficii, atractivitatea muncii prestate, autoritatea, responsabilitatea i autonomia pe postul ocupat, recunoaterea de ctre conducerea organizaiei i de ctre colegi a succeselor n munc, dezvoltarea profesional, atmosfera destins, respectarea promisiunilor, susinerea angajailor n cadrul unui curs de specializare, programul de lucru accesibil. Pachetul de beneficii const n asigurarea mesei pe timpul programului de lucru, decontarea transportului pentru deplasarea personalului i bonusuri bneti pentru fiecare eveniment. Organizarea foarte bine realizat crete motivaia personalului. Programul de lucru pentru o sptmn depinde de evenimentele care vor avea loc. Luni este liber; mari se face curenie general; programul de miercuri, deobicei, const n stabilirea programului evenimentului cu organizatorul evenimentului, dar i organizarea acestuia i se achiziioneaz materia prim necesar. Joi i vineri se pregtete sala pentru eveniment i se pregtesc preparatele ce necesit o prelucrare mai elaborat. Smbta i duminica au loc evenimentele. La nceputul fiecrei zi de munc personalul servete cafeaua n aproximativ 30 minute, timp n care eful de unitate instruiete personalul legat de activitile care se vor desfura n acea zi, iar la rndul lor eful de sal instruiete osptarii i buctarul-ef instruiete buctarii. Informaiile se ofer ntr-un mod plcut, ceea ce motiveaz personalul. n cazul unei greeli a unui angajat superiorul acestuia poart o conversaie amiabil i particular n care i se precizeaz greeala fcut, sfaturi pentru a remedia situaia, dup care i se acord ajutorul, dac este cazul.

14

Managerul restaurantului este de prere c angajaii cu ct sunt mai instruii, cu att ei au mai multe posibiliti de a avea performae bune n munc i, implicit, de a fi motivai. ndeplinirea unei sarcini l motiveaz pe angajat s ncerce obinerea altor succese i n continuare. Obinerea unor rezultate bune motiveaz, dar recunoaterea performanei realizate i recompensarea ei corespunztoare sunt adevraii factori motivatori. Fiecare angajat prefer s controleze modul n care i desfoar activitatea, precum i deciziile pe care le ia, i s fie rspunztor pentru rezultatele sale. Dac membrii unei echipe au responsabiliti individuale, munca lor va fi mai eficace. Lipsa responsabilitilor individuale va permite ca, n cazul unui eec, vina s fie aruncat asupra celorlali membri ai echipei. Motivaia financiar este foarte important, dar motivaia non-financiar creaz o atmosfer mai plcut n timpul serviciului. Motivarea clien ilor: Clientul este motivat chiar de la primul contact cu angajaii prin prezentarea ofertelor i a avantajelor oferite de ctre restaurant prin interactivitate i informai complete. Se urmrete identificarea prioritilor, dorinelor, valorilor i criteriilor de satisfacie ale clientului dup care i se ofer un pachet atractiv complet la un pre bun n comparaie cu preul concurenilor. Preparatele culinare, butura, decorul pot fi alese de ctre client dup gustul propriu i dup recomandrile primite din partea personalului. eful de unitate se asigur c a teptrile clientului n ceea ce priveste calitatea alimentelor, serviciile, curenia, vestimentaia personalului, contactul cu clienii i tot comportamentul personalului se regsesc n restaurant. Fiecare salariat tie c standardul impus de client este spre binele restaurantului i ajut la conducerea i dezvoltarea afacerii. Deoarece piaa din zilele noastre ofer o palet ampl de alegeri pentru clienii restaurantelor, orice avantaj pe care restaurantul l poate avea pentru a atrage mai muli clienti ajut tot personalul angajat. Se acord o atenie deosebit detaliilor personale ale clienilor care au participat la petrecerile organizate de Revelion, 8 Martie sau care au organizat aniversri, microrevelion sau banchete. Acetia sunt contactai pe viitor pentru participarea la urmtorul eveniment similar, primind reduceri pentru fidelitatea lor. Celor care refuz o nou rezervare li se cere s spun motivul pentru care nu doresc acest lucru i li se propune o ofert mai atractiv.

15

Pentru a crete satisfacia clienilor, pentru a diminua riscul pierderii clienilor reali sau poteniali i pentru a avea o competitivitate puternic, varietatea, calitatea i diversitatea sunt mijloace care asigur competitivitatea i eficiena serviciilor prin mbogirea coninutului ofertei i creterea calitii acesteia.

Bibliografie 1. Niculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universitar, 2008; 2.Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic,

16

Bucureti 1997, p. 40 3.Carmen Blan. Revista de Marketing online, vol 1,nr 3 4.Lector universitar.drd .ec Alexandru Cpn, Suport de cus Managemnetul relaiilor cu clienii 5. G. Carpentier Changer les regles du jeu, Les Echos, Paris, 1997 6. J. M. Lehu Fidlisation Client, Editions dOrganisations, Paris, 1996 7. A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck Relationship Management for CompetitiveAdvantage, Oxford Press, London, 1997 8. www.scribd.com

17