El desarrollo del sistema de produccin de Toyota (TPS)

Toyota paso apuros durante los aos treinta, cuando principalmente fabricaba camiones sencillos. Durante estos aos, los directivos de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus lneas de montaje.

Los directivos de Toyota saban que si queran sobrevivir a largo plazo deban adaptar la fbrica en masa al mercado japons. Pero cmo?

Despus de visitar la planta Ford, Toyota se propuso una nueva tarea, la cual era mejorar el sistema de fabricacin de Toyota hasta igualarlo en productividad con Ford. El sistema de Ford de produccin en masa fue diseado para hacer grandes cantidades de un nmero limitado de modelos.

En contraste, Toyota necesitaba producir bajas cantidades de diferentes modelos utilizando la misma lnea de ensamble, y debido a la baja demanda del consumidor en el mercado de automviles no podan colocar lneas de montaje exclusivas para un vehculo de un solo modelo.

Flujo de una pieza, un principio bsico.

Cuando los directivos de Toyota tomaron su viaje de estudio a las plantas de los EE.UU. en los 50s, esperaban ser deslumbrados por un progreso de fabricacin. Lo que vieron fue grandes cantidades de productos que estaban almacenados en el inventario, slo para luego ser trasladados a otro departamento.
Se miraron un montn de piezas, mquinas y los trabajadores ocupados, lo que resulta en una gran cantidad de sobreproduccin y un caudal muy irregular, con lotes de gran tamao. Los lugares de trabajo todos desorganizados y fuera de control. Con esto los directivos de Toyota no estaban impresionados. De hecho, vieron la oportunidad de ponerse al da.

Lo que ohno decidi hacer para poder mejorar la produccin de Toyota fue hacer un benchmarking despus de las visitas a Ford y GM. Y Toyota consideraba que necesitaba mejorar el flujo continuo.

En su libro, Ford tambin predicaba la importancia de crear flujo continuo de material a travs de todo el proceso de produccin, estandarizando procesos y eliminando desperdicio. Sin embargo su compaa nunca lo puso en prctica. Toyota vio que esto era un defecto inherente al sistema de produccin en masa de Ford. Y Toyota no se poda permitir el lujo de crear desperdicio, ya que careca de almacenes, espacio en la planta y dinero, y no produca grandes volmenes de un solo tipo de vehculo. Pero determino que poda usar la idea original de Ford acerca del flujo de material continuo para desarrollar un sistema de flujo pieza a pieza que pudiera ser cambiado de manera flexible segn la demanda de cliente y que fuera eficiente al mismo tiempo.

La creacin del sistema de produccin que cambio al mundo.

No dispona de una gran consultora o PowerPoint para reinventar los procesos de su negocio. No poda instalar un sistema ERP o usar internet para hacer que la informacin se moviera a la velocidad de la luz. Solo tenan sus conocimientos de la planta, e ingenieros directivos y trabajadores. As empezaron en las entonces escasas fbricas de Toyota aplicando los principios del Jidoka y del flujo pieza a pieza. Tras aos y dcadas de prctica, haban construido el nuevo sistema de produccin de Toyota (TPS). Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. As, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendr ya sea automtica o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo.

Una idea muy importante fue el concepto de < sistema de tirado >, inspirado en los supermercados americanos. Donde cada uno de los artculos se repone cuando algunos de ellos empieza a escasear en la estantera. De manera que la reposicin de material se inicia en su consumo. Esto en la planta, significa que la etapa 1 de un proceso no debera reponer sus piezas hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las piezas ya aprovisionadas anteriormente desde la etapa 1. En el TPS, cuando la etapa 2 agota la pequea cantidad de stock de seguridad, dispara una seal a la etapa 1, que pide ms piezas.

En Toyota cada etapa de cada proceso de produccin tiene su equivalencia pegada (llamada kanban), que da la seal a la anterior cuando es necesario reaprovisionar. Esto crea un <tirado> (pull) que contina en cascada hacia atrs hasta el principio del ciclo de produccin.

En contraste, el trabajo en la etapa 1 se lleva a cabo en grandes lotes antes de que sea necesario para la 2. Esto genera un <stock en proceso> que debe ser almacenado, registrado y mantenido hasta que sea necesario por la etapa 2 un desperdicio de mltiples recursos .

El JIT entrega la pieza correcta, en el momento adecuado, en la cantidad acordada. Eso era lo que necesitaba exactamente Toyota. Toda persona o etapa de una lnea de produccin o proceso de negocio deba ser tratado como <cliente> y ser provedo con exactamente lo que era necesario, en el momento en que fuera necesario. Este fue el origen del principio de Deming, <el siguiente proceso es el cliente>. Deming tambin animo a los japoneses a adoptar una aproximacin sistemtica a la resolucin de problemas, que ms tarde se convirti en el conocido <ciclo Planificar-Hacer-Comprobar-Actuar> (PDCA en sus siglas en ingles Pla-DoCheck-Act), un puntal de la mejora continua. El termino japons para la mejora continua es kaizen y significa el proceso de hacer mejoras incrementales, sin importar lo pequeas que sean, alcanzando el objetivo de la gestin, eliminar todo el desperdicio que aade coste sin aadir valor. Kaizen es una filosofa total que lucha por la perfeccin y sustenta al TPS en el da a da.

Despus de esto Ohno y su equipo haban creado un nuevo sistema de produccin, no era solo para una compaa en particular, en un mercado y cultura concretos. Lo que haban creado era un nuevo paradigma para entregar la produccin o un servicio una nueva manera de ver, entender e interpretar lo que sucede en un proceso de produccin y que lo poda lanzar ms all del sistema de produccin en masa.