Análisis Del Sector de Transporte AereoTradicional

TRANSPORTE AREO TRADICIONAL EN EUROPA
PROFESOR G. MATA PhD
1 INTRODUCCIN 1.1 Transporte 1.2 Competencia intermodal 1.3 Transporte Areo 2 ANLISIS GENRICO DEL SECTOR 2.1 Definicion del sector de actividad 2.2 Principales magnitudes del sector
2.2.2 Segmentacin del mercado 2.2.3 Ingresos compaas areas en 2008 (en millones de ) 2.2.4 Destinos desde la unin europea
4 4 4 4 4 5 6
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2.2.5 Proyeccin a 2014 3. ANALISIS PEST - MACROENTORNO 3.1 Entorno Poltico 3.1.1 Legislacin europea: 3.1.2 Legislacin espaola: 3.1.3 El espacio areo 3.1.4 Eurocontrol 3.1.5 Espacio nico europeo: 3.1.6 Proyecto sesar 3.2 Entorno Econmico 3.2.1 Recesin econmica mundial: 3.2.2 Volatilidad en el precio del petrleo: 3.2.3 Fusiones y adquisiciones 3.2.4 Alianzas 3.3 Entorno Social 3.3.1 Cambio del estilo de vida 3.3.2 Conflictos laborales (Causa de carcter Econmico-Social) 3.4 Entorno Tecnolgico 3.4.1 Accesibilidad del Internet 3.4.2 Comunicaciones audio-visuales. 3.5 Otros factores en el macroentorno 3.5.1 Catstrofes medioambientales 3.5.2 Terrorismo 3.6 Resumen anlisis PEST 4 MICROENTORNO 4.1 Las cinco fuerzas de Porter 4.1.1 Barreras de entrada y posibilidad de nuevos entrantes. 4.1.2 Licencias 4.1.3 Necesidad de capital 4.1.4 Productos Sustitutivos 4.1.4.1 Compaas de bajo coste como producto sustitutivo 4.1.5 Poder negociador de proveedores o vendedores 4.1.6 Poder negociador de clientes. 4.1.7 Barreras de Salida 4.1.8 Rivalidad Competitiva 4.2 Resumen 5 fuerzas de porter 5. El entorno genrico segn el modelo de The Boston Consulting Group 6 El ciclo de vida de la actividad 7 EL ENTORNO GENRICO SEGN EL MTODO MATA.
8 9 10 10 10 11 12 12 13 14 15 16 17 21 22 23 23 23 25 25 25 25 25 26 27 27 27 28 28 28 29 29 31 32 32 32 32 33 34 35 2
8. ANLISIS INTERNO 9. CONCLUSIONES 9.1 cadena de valor de una compaa aerea tradicional Anexo I: Principales alianzas Anexo II: Cronologa principales fusiones y adquisiciones ANEXO III: Grficas costes de escala ANEXO IV: Proceso de obtencin de licencia
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1. INTRODUCCIN 1.1 TRANSPORTE Los sistemas de transporte son elementos esenciales para el desarrollo de la actividad econmica. En efecto, un sistema de transporte eficiente y adecuado a las necesidades del mercado potencia la oferta econmica al provocar una importante reduccin de los costes productivos de las empresas, una mayor agilidad y flexibilidad de los intercambios entre los operadores econmicos y la posibilidad de interconexin de los distintos mercados regionales o nacionales. Por el contrario las deficiencias en los servicios de transporte pueden dificultar el crecimiento de la economa y producir desajustes que desvan los aumentos de la demanda agregada hacia incrementos en los precios. Por otra parte, no hay que olvidar la importancia de este sector en el sistema econmico y social por cuanto que facilita la movilidad de las personas y los intercambios de bienes haciendo posible el acceso de las materias primas, mercancas y personas hacia los centros de produccin, de trabajo, de ocio o de prestacin de servicios. En relacin con el transporte hay que destacar tambin la importancia que tienen en la configuracin de las mismas determinadas infraestructuras que resultan necesarias para su desarrollo, tales como las carreteras, los puertos, los aeropuertos o la red ferroviaria. 1.2 COMPETENCIA INTERMODAL La competencia intermodal. A la hora de analizar las posibilidades de introduccin de competencia en este sector hay que tener presente tambin la llamada competencia intermodal, esto es, la existencia de competencia entre los distintos modos de transporte. As por ejemplo el transporte por carretera compite con el transporte por ferrocarril en el trfico de viajeros y mercancas. El transporte areo compite con el transporte de superficie en largas distancias (superiores a 400 km) e incluso en distancias medias para viajeros con un alto valor del tiempo. Recientemente los trenes de alta velocidad han entrado en competencia con el avin en dichos trayectos. Finalmente el transporte martimo y el areo resultan competitivos en determinados trayectos cortos y en los trficos interinsulares. 1.3 EL TRANSPORTE AEREO Tras la I Guerra Mundial se dio una evolucin, sobre todo en Europa, de las compaas areas comerciales tan pronto termin la primera Guerra Mundial. Las primeras compaas de aviacin comercial europeas son KLM (holandesa), Czech Airlines (Repblica Checa). KLM vol por primera vez en 1920. Los aos treinta vieron el gran florecimiento de las lneas areas comerciales Tras la II Guerra Mundial los transportistas areos comerciales recibieron incluso un mayor impulso cuando los propulsores de los aviones se hicieron ms grandes y eficientes. Un avance importante tuvo lugar en 1958 con la inauguracin, por parte de las lneas areas britnicas y estadounidenses, del avin a reaccin para el transporte comercial. Aparte de los aviones supersnicos, un gran avance en los viajes areos fue la introduccin, en 1970, del Boeing 747, el llamado reactor jumbo, que puede llevar desde 360 hasta ms de 500 pasajeros en vuelos regulares.
2. ANLISIS GENRICO DEL SECTOR 2.1 DEFINICION DEL SECTOR DE ACTIVIDAD El transporte areo, en el que se incluye la aviacin civil, es uno de los servicios ms importantes del mundo. Gracias a su desarrollo y a sus logros en los mbitos de la tcnica y los servicios, este sector es uno de los que ms ha contribuido al progreso de la sociedad moderna. El transporte areo es intensivo en mano de obra. La informtica ha permitido a las lneas areas automatizar muchas tareas, no obstante lo cual, siguen siendo empresas de servicios, cuyos clientes requieren una atencin personal. Debido en parte a su larga historia como industria reglamentada, el sector de las lneas areas cuenta con un ndice de sindicacin muy elevado. El sector est experimentando un perodo de cambio sin precedentes. Tres fenmenos interrelacionados se estn combinando para transformar la estructura del sector: la progresiva liberalizacin del mercado de productos, el impulso de la privatizacin o comercializacin de las compaas pblicas de aviacin y otras instalaciones y servicios, y la acelerada carrera hacia la globalizacin por parte de la direccin de las lneas areas, tanto en lo relativo al mercado de productos como al mercado de trabajo. Las compaas areas, generalmente de carcter privado y que cotizan en los principales mercados de valores mundiales, estn experimentando por un lado un proceso de concentracin mediante alianzas para ofrecer una red de destinos global; y por otro estn desarrollando otro modelo basado en las rutas punto a punto. Este segundo modelo se desarroll inicialmente para distancias cortas o moderadas (cerca de los 2000 km.), pero se est empezando a extender a vuelos ms largos. Esto nos lleva a los principales competidores directos de las lneas tradicionales dentro del sector de la aviacin, las lneas areas de bajo coste. Estas lneas han supuesto un cambio muy grande en el marco europeo de la aviacin. Otros competidores de las lneas areas tradicionales son las lneas ferroviarias de alta velocidad en rutas nacionales, la mejora de infraestructuras de carretera y las mejoras del transporte martimo y fluvial que estn siendo fomentadas por la Comisin Europea para evitar el riesgo de congestin de los grandes ejes y de desequilibrio territorial y crear as unas condiciones para el reequilibrio entre modos de transporte.
2.2 PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR A continuacin, analizaremos, al igual que adjuntaremos algunos grficos principales magnitudes del sector tales como el trfico aereo en Europa, la evolucin del mismo, cuotas de mercado e ingresos de las principales compaas entre otros. 2.2.1 TRFICO AREO En los datos de la tabla adjunta, destacamos los cerca de 10 millones de vuelos que hubo en Europa durante el ao 2009, siendo 31.000 vuelos el da de mayores operaciones y 26.000 vuelos diarios de media. En comparacin con el 2008, la cifra de vuelos ha disminuido un 6,6% debido a la recesin econmica mundial. Cabe resear que el 2010, las cifras progresivamente van mejorando y volviendo a la tendencia alcista que histricamente vena sucediendo. La evolucin podemos verla en el siguiente grfico: Otro dato reseable, son los 6 billones de importe total de todas las rutas realizadas.
En el grfico adjunto se ve de manera muy clara como ha afectado la recesin econmica que comienza en el ao 2008, con una clara disminucin en el trfico areo, con una disminucin del crecimiento e 2008 que se confirma con la clara cada en 2009. En el segundo semestre del ao 2009 hacia el ao 2010, el trfico vuelve a repuntar y a da de hoy, en Febrero del ao 2011, las cifras mejoran a la par que la mejora de las economas
del mundo y vuelven a la tendencia alcista que vena sucediendo histricamente. 2.2.2 SEGMENTACIN DEL MERCADO Como vemos en l grfico, vemos como est segmentado el mercado, siendo reseable el 20,9% de cuota de mercado que ya tienen las compaas de bajo coste. En lo que se refiere al mbito que estamos estudiando, las lneas areas tradicionales, hablamos de un 58,5%, subiendo este dato hasta entorno al 60% si contamos los vuelos chrter, que en muchos casos estn operados por las lneas reas tradicionales o en su defecto, compaas filiales de stas mismas
2.2.3 INGRESOS COMPAAS AREAS EN 2008 (En millones de ) 1.- Air France- KLM 2.- Lufthansa Group 3.- British Airways + Iberia 4.- FedEx 5.- AMR Corporation 6.- United Airlines 7.- Japan Airlines 8.- Delta Airlines 9.- British Airways 10.- Continental Airlines 11.- Ana Group 34.434 30.849 25.219 24.421 22.935 20.143 19.641 19.154 17.062 14.232 13.102 12.- Northwest Airlines 13.- Qantas 14.- US Airways Group 15.- Singapore Airlines 16.- Emirates Group 17.- ACE Aviation 18.- Southwest Airlines 19.- Cathay Pacific 20.- Korean Air 21.- SAS Group 22.- Iberia 12.528 11.975 11.700 10.872 10.572 10.157 9.861 9.661 9.496 8.044 7.617
La fusin Air France KLM lidera el ranking de las compaas por ingresos a nivel mundial en el ao 2008, la siguen el grupo Lufthansa (Austrian Airlines, British Midland, Swiss..) y la reciente fusin British Airways Iberia. Como veremos ms adelante, estos 3 grupos son los que se estn afianzando como los lideres del sector tanto en Europa como a nivel mundial. 2.2.4 DESTINOS DESDE LA UNIN EUROPEA
2.2.5 Proyeccin a 2014 Cabe destacar que entre los 10 primeros puestos, la mitad de los mismos son europeos, sumando entre todos ellos 673 millones de pasajeros:
A continuacin, hablaremos del macroentorno:
TECNOLOGA
LEYES
DEMOGRAFIA
MEDIOAMBIENTE
Empresa
CULTURA
SOCIOLOGIA
POLITICA
ECONOMIA
3. ANALISIS PEST - MACROENTORNO
3.1 Entorno Poltico

Se ha producido un cambio enorme en el panorama poltico y social a nivel europeo en los ltimos aos con la creacin de un espacio nico europeo, su ampliacin y la creacin de una normativa europea que se superpone a las normativas locales o nacionales. Como se puede comprobar en el siguiente grfico, el impacto primero de la creacin y la posterior ampliacin del espacio europeo para incluir no solo a los nuevos pases incorporados del este de Europa, si no a pases exgenos al movimiento europeo pero con una importancia muy grande como Rusia; ha supuesto un incremento muy elevado del nmero de vuelos en las ltimas dcadas.
La evolucin continuada de la ltima dcada se ha visto truncada en los ltimos dos aos debido a la fuerte recesin econmica mundial y el nmero de vuelos ha permanecido estancado desde 2008. 3.1.1 Legislacin Europea: 2001. Techos de emisiones 2002. Estrategia sobre la Contaminacin atmosfrica 2004. Otros contaminante 2008. Empresa Comn Clean Sky
En 2008 se public el Reglamento por el que se crea la Empresa Comn Clean Sky. Durante 7 aos la industria investigar para la generacin de un transporte areo europeo ms limpio, al tiempo que se fortalecen la seguridad y la competitividad de la industria. Su misin es demostrar y validar los avances tecnolgicos necesarios para alcanzar las metas fijadas: una reduccin de las emisiones de CO2 del 50 % en 2020 mediante una reduccin en el consumo de combustible. Adems se persigue una reduccin del 80% en las emisiones de NOx y del 50% en el ruido exterior percibido,
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y un avance sustancial en la reduccin del impacto de la fabricacin, mantenimiento y eliminacin de aeronaves y productos relacionados en el medio ambiente. 2008. Directiva sobre calidad del aire ambiente
La Directiva 2008/50/CE aprobada en 2008, es relativa a la calidad del aire ambiente y a una atmsfera ms limpia en Europa. En ella se definen medidas destinadas a: Definir los objetivos de calidad del aire ambiente Evaluar la calidad del aire ambiente de los Estados miembros. Obtener informacin sobre la calidad del aire ambiente con el fin de combatir la contaminacin atmosfrica. Informar a los ciudadanos sobre la calidad del aire. Mantener la calidad del aire cuando sta sea buena, o mejorarla si es preciso. Fomentar la colaboracin entre los Estados miembros para reducir la contaminacin atmosfrica.
3.1.2 Legislacin espaola: 2003. Primer Programa Nacional de Reduccin de Emisiones 2007. Evaluacin y gestin de HAP y otros contaminantes 2007. Ley de Calidad del Aire 2008. II Programa Nacional de Reduccin de Emisiones
Relacionada con la Estrategia Espaola de Calidad de Aire, se define el II Programa Nacional de Reduccin de Emisiones, que fija para Espaa cules deben ser las emisiones mximas de NOx, COV, SOx y NH3 para el 2010. 2010. Participacin pblica en nuevo Real Decreto
A travs de leyes el gobierno espaol establece los objetivos de calidad del aire y los requisitos mnimos de los sistemas de evaluacin de dicha calidad del aire. Este proyecto contempla poder incluir medidas relativas a trfico de vehculos de motor, aeronaves y barcos. Como se ha podido comprobar las medidas legislativas tanto a nivel europeo como a nivel nacional van dirigidas en su mayora a la regulacin de aspectos medioambientales que requieren una investigacin por parte de las compaas areas para reducir su influencia en materia de emisiones de CO2, otros productos contaminantes y ruidos. La evolucin continuada de la ltima dcada se ha visto truncada en los ltimos dos aos debido a la fuerte recesin econmica mundial y el nmero de vuelos ha permanecido estancado desde 2008.
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3.1.3 EL ESPACIO AREO Entre los principios fundamentales del desarrollo ordenado y seguro del trfico areo, est el diseo de las aerovas o rutas areas, de forma que su configuracin permita la mxima flexibilidad y agilidad en la operacin de las aeronaves. El espacio areo es compartido por usuarios civiles y militares para una gran variedad de misiones y necesidades. Al ser un recurso limitado, la gestin que se hace de l es fundamental para permitir la mxima flexibilidad y agilidad del trfico areo, a medida que se incrementa el nmero de operaciones areas. Para facilitar su gestin, la OACI (Organizacin Aviacin Civil Internacional) ha dividido el espacio areo mundial en nueve grandes Regiones, una de las cuales es la denominada "Europea" o EUR. Esta configuracin est, a su vez, subdividida en "Regiones de Informacin de Vuelo" o FIR. La definicin de distintos espacios areos permite atribuir la responsabilidad de proveer servicios de trnsito areo a distintos Estados y organizaciones, de manera eficiente y ordenada. Las FIR se prolongan desde la superficie de la tierra o del agua hasta 24.500 pies. Con la aparicin de los aviones de reaccin que operan a una altura muy elevada, las FIR se ampliaron con la Regin Superior de Informacin de Vuelo (UIR), que no tiene lmite vertical definido, aunque slo se ofrece servicio de control de trfico areo hasta los 46.000 pies, algo ms de 15 kilmetros de altitud, el techo mximo de las aeronaves actuales. Las Regiones de Informacin de Vuelo se dividen a su vez en dos categoras: espacio areo controlado y espacio areo no controlado. Para el piloto la diferencia principal es la diferente topologa y alcance de servicios de transito areo que se le proporcionan y, por tanto, de la distribucin de responsabilidades entre el del propio piloto y los servicios de transito areo. Dicho de otra forma, en el primer caso el controlador de la circulacin area es responsable de asegurar la separacin de las aeronaves, mientras que en el segundo, facilita informacin al piloto acerca de las aeronaves presentes en la zona de las que tiene conocimiento, correspondiendo al piloto la responsabilidad de separarse de ellas y de los obstculos terrestres. 3.1.4 EUROCONTROL Es la Organizacin Europea para la Seguridad de la Navegacin Area, cuya independencia y neutralidad as como asesoramiento tcnico, ayuda a mejorar la seguridad area de sus 38 Estados Miembros asegurando una serie de funciones paneuropeas que aseguren un flujo fluido del trfico areo entre Estados.
El primer objetivo de Eurocontrol es el de agilizar el trfico areo pan-europeo, ante la necesidad de una mejor gestin del mismo impuesta por el constante incremento del nmero de vuelos. El cumplimiento de este objetivo impone a la vez la necesidad de mantener los mximos niveles de seguridad, a la vez que mejorar la eficiencia del sistema de Navegacin Area y minimizar el impacto en el medio ambiente.
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Para todo ello, Eurocontrol:
Desarrolla, coordina y planifica la implantacin en el corto, medio y largo plazo, de las estrategias de gestin del trfico areo pan-europeo, as como los planes de accin correspondientes. Trabaja de forma coordinada con las autoridades aeronuticas nacionales, los proveedores de servicios de navegacin area, los usuarios del transporte areo civil y militar, los aeropuertos, y dems actores del sector aeronutico europeo. Investiga sobre el desarrollo de nuevos sistemas y tecnologas, en colaboracin con proveedores de servicios de control de trfico, tanto civil como militar.
Eurocontrol se encarga adems de proveer de forma directa a la industria area con servicios de control de trfico areo, a travs de un centro establecido en Maastricht. 3.1.5 ESPACIO NICO EUROPEO: Tras la Primera Guerra Mundial, Europa estaba muy dividida: casi todas los grandes pases de Europa, EE.UU y Japn se enfrentaron entre s causando una separacin que tardara dcadas en arreglarse. Por consecuencia, en 1919 se firm en Paris el Convenio Internacional de Navegacin Area; por la cual cada pas tena su espacio areo. En los aos 60, entr en marcha EuroControl, de la cual ya hemos hablado, con el objetivo que estamos hablando: crear un espacio nico europeo. En 2004, y para reducir el coste de la navegacin area, se puso en marcha el proyecto SESAR, del cual hablaremos a continuacin, que finalizar en 2012 con el tan ansiado objetivo. Esto permitir reducir el coste un 50%. El mapa areo europeo pasar a constar de 9 regiones: NEFAB, NUAC, Bltico, Danubio, FABCE, FABEC, UK-IR, Mediterrneo Azul y Suroeste (regin a la que pertenecer Espaa junto a Portugal). El Cielo nico Europeo es una iniciativa de la Unin Europea que consiste en el desarrollo y puesta en prctica de una poltica comn de transportes con el fin de conseguir un sistema de transporte areo eficaz que permita el funcionamiento seguro y regular de los servicios de transporte areo y que facilite por tanto la libre circulacin de mercancas, personas y servicios. Estos fines se consiguen a travs de una organizacin ms racional del espacio areo, que aumente su capacidad a la vez que se garantice un alto grado de seguridad en todo el mbito europeo. Segn Eurocontrol, en la actualidad, los costes asociados al modelo de espacio areo europeo fragmentado se sitan entre los 880 y los 1.400 millones de euros anuales, los cuales se trasladan al precio final de los billetes. Adems, estos costes son entre un 30% y un 60% superiores a los de Estados Unidos y Australia. La consecucin de los objetivos del Cielo nico Europeo supondr un paso importante hacia el aumento de la competitividad de los proveedores de servicios de Navegacin Area en Europa, lo que repercutir de forma beneficiosa en la sociedad europea.
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Las principales implicaciones de la creacin del Cielo nico Europeo para la prestacin de servicios de Navegacin Area son:
Reorganizacin de las estructuras del espacio areo con criterios de eficiencia, sin las fronteras nacionales de los pases miembros de la UE similar a la desaparicin de las fronteras fsicas terrestres. Uso flexible del espacio entre usuarios civiles y militares, lo que contribuye a mejorar el rendimiento y la capacidad del sistema y a la reduccin de costes.
En la prctica, la implantacin del Cielo nico Europeo permitir, de forma progresiva:

Disponer de rutas ms directas para los vuelos. Reducir los tiempos de vuelo. Conseguir ahorros de combustible y por tanto reducir las emisiones contaminantes a la atmsfera. Aumentar la puntualidad. Reducir los costes.
Con la creacin del Cielo nico Europeo, se introduce un cuerpo normativo comn que permite a los Estados miembros una gestin del espacio areo ms segura e integrada, con arreglo a criterios de funcionalidad ms all de los limites tradicionales que imponen la soberana y las fronteras. 3.1.6 PROYECTO SESAR SESAR (Single European Sky ATM Research) es un proyecto conjunto de la comunidad de transporte areo europea cuyo objetivo es la implantacin para 2020 de una red ATM europea de altas prestaciones, nacida de la necesidad de crear una visin integrada y comn sobre la evolucin del sistema de gestin del trnsito areo. Su objetivo es atender, a travs de la implantacin de nuevos conceptos operacionales, procedimientos y tecnologas, el incremento de demanda y los requerimientos previstos para los prximos aos. En 2001, el Grupo de Personalidades (entre las cuales estaba Pedro Argelles, Presidente de Aena) public un documento, llamado "Visin 2020", que recoga las necesidades de cambio para el sector del transporte areo con horizonte temporal 2020. Basndose en ellas, AECMA (asociacin de fabricantes aeroespaciales) y ms concretamente ATA (grupo de inters econmico europeo formado por Airbus, Thales y EADS) presentaron en julio de 2002 el informe STAR 21. En l se constataba la necesidad de acordar y llevar a cabo un plan europeo de implantacin con objeto de alcanzar los objetivos planteados por el Grupo de Personalidades para 2020. ATA promovi las conclusiones de este informe durante los dos aos siguientes entre todos los grupos de inters del sistema de transporte areo (instituciones, asociaciones, empresas,...), culminando este proceso con la presentacin a la Comisin Europea, el 30 de marzo del 2004, de una propuesta para realizacin del plan de implantacin. Esta propuesta la asumi EUROCONTROL como propia, presentando a la Comisin Europea, el 20 de abril del 2004, una solicitud de financiacin a travs de los fondos TEN para dicho Programa, fondos que le fueron concedidos. Dado que este Programa de Implantacin se planteaba como un Programa conjunto de la comunidad europea de transporte areo, una de las condiciones para el uso de los fondos es que el Programa lo realizara un consorcio representativo de los principales actores europeos en ATM (proveedores, aeropuertos, aerolneas, y fabricantes). Por ello EUROCONTROL firmaba -el 22 de noviembre de 2005 y tras concurso pblico- contrato con un consorcio liderado por ATA y en el que figuran representantes de las empresas ms relevantes del sector del transporte areo.
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La Iniciativa SESAR Como se ha mencionado anteriormente, SESAR (Single European Sky ATM Research), representa la principal herramienta para la implantacin del nuevo concepto operacional para la gestin del trfico areo en Europa. El desarrollo de los procedimientos y la tecnologa asociada as como el apoyo al despliegue de la misma, supone un complejo programa de I+D que constituye la principal apuesta europea para desarrollar los futuros sistemas de gestin del trnsito areo en Europa. Desde un punto de vista organizativo, SESAR se constituye como una Joint Undertaking (JU) o Iniciativa Conjunta europea, en el que participan, a partes iguales, la Comisin Europea, Eurocontrol y la Industria ATM. La participacin de la Comisin Europea est garantizada con fondos comunitarios por medio del VII Programa Marco y DG-TREN en un marco temporal que se extiende inicialmente desde 2007 hasta 2013, aunque pudiera ser revisada por el Consejo Europeo. Objetivos generales. Los objetivos generales de la JU SESAR se pueden resumir en: Gestionar un aumento del volumen de trfico areo hasta el triple del actual. Reducir el 10% el impacto medioambiental de cada vuelo. Reducir en un 50% los costes asociados a la gestin del trfico areo. Multiplicar por 10 la seguridad en el trfico areo.
La consecucin de estos objetivos permitir una serie de beneficios: a) Beneficios sociales (de cara al ao 2020). Las contribuciones al producto interior bruto europeo (suma de contribuciones directas, indirectas e inducidas) equivalentes a 470.000 M anuales. b) Beneficios operacionales cuantificados (cifras acumuladas entre 2008 y 2020. En En En En coste-efectividad: 8.000 M. aumento de capacidad y reduccin de retrasos: 9.000 M. ahorros de combustible: 8.000 M. calidad del servicio: 2.000 M.
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3.2 Entorno Econmico Consideramos que las variable de carcter econmico que mayor impacto est generando y que a su vez generar en el corto y medio plazo en el sector de las lneas areas en general y si cabe todava ms en las lneas areas tradicionales es bsicamente la recesin econmica mundial, por tanto, en vez de concretar en variables individuales como la renta per cpita, el desempleo, consumo, tipos de inters y dems variables que se estudiaran en condiciones normales, estimamos oportuno que en el anlisis que vamos a realizar, hemos de tomar variables de modo global, debido a la incertidumbre y el estado cambiante en la que se encuentran los mercados en general y los pases en particular en estos momentos, tal vez un anlisis pormenorizado de todas las variables relevantes nos llevaran tal vez a sacar conclusiones parcialmente errneas, por lo tanto, incidimos en que el anlisis a realizar sobre el entorno econmico lo enfocaremos de modo global sin entrar profundamente en variables puramente macroeconmicas. 3.2.1 Recesin econmica mundial: La actual recesin econmica ha disminuido el desarrollo del sector. Sin distincin, tanto los pasajeros de negocios como los de placer se han reducido de manera sustancial, esto lo podemos observar en los datos de la IATA, que podemos ver en el siguiente grfico:
La crisis provoca en los usuarios una bsqueda de mtodos alternativos de transporte en la bsqueda del ahorro. Este hecho hace que puedan existir variaciones tanto en la demanda como en la oferta de billetes. Del mismo modo, una cada del Euro frente a otras divisas, como el Dlar o la Libra Esterlina, puede incentivar los viajes con el objetivo de beneficiarse de ese cambio positivo frente a la moneda europea. Por tanto, podemos concluir que la relevancia de la recesin econmica global en el sector es brutal, dado que el futuro de las aerolneas est directamente ligado al poder adquisitivo del cliente.
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Impacto de la crisis en cifras: La Asociacin Internacional del Transporte Areo (IATA) prev que las aerolneas registren unas prdidas de 5.600 millones de dlares (ms de 3.849 millones de euros) en 2010, tras revisar sus pronsticos anteriores, que fijaban estos nmeros rojos en 3.800 millones de dlares (ms de 2.610 millones de euros) por los altos costes y los bajos rendimientos que sufre el sector por la cada de la demanda. Entre 2000 y 2009 las compaas areas han cedido 49.100 millones de dlares (ms de 33.750 millones de euros), con un promedio por ao de 5.000 millones de dlares (ms de 3.430 millones de euros). En cuanto a la demanda, la asociacin pronostica una cada del 4,1% para este ao, mientras que el trfico de pasajeros crecer un 4,5% en 2010, un incremento ms elevado que el previsto en septiembre, que se situaba en el 3,2%. En total, se espera que 2,28 millones de pasajeros vuelen el prximo ao, con lo que el nmero total de usuarios se situar en los niveles de 2007. Casos particulares: Iberia: Prdidas en 2009 por importe de 273 millones de por la cada de la demanda. Reduccin de ingresos del 19%, de 5450 millones de a 4409 EBITDAR1: Cada del 87% - De 500 millones en 2008 a 61 en 2009. Cabe destacar una mejora sustancial de las cifras en el primer trimestre de 2010. Lufthansa: 112 millones de de prdidas en 2009, frente a los 542 millones de que obtuvo de beneficio en 2008. 10% menos de ingresos EBITDAR: 130 millones en 2009 por los 1300 de 2008 Debido a las malas cifras, la empresa decidi suprimir el dividendo a cuenta a sus accionistas. Air France KLM: Prdidas netas de 1550 millones de en el ejercicio 2009-2010. Cada de 15% de ingresos. EBITDAR: 51,2% menos, de los 2275 millones de del ejercicio 2008-2009 a los 1111 del ejercicio 20092010 Como podemos observar, la crisis econmica ha azotado duramente al sector durante el 2008 y gran parte del 2009 como no poda ser de otra manera. Con la lenta y progresiva recuperacin de los mercados que se ha ido observando durante el ao 2010 y principios del 2011, cabe augurar que las cifras del sctor poco a poco se estabilizarn de nuevo.
El Ebitdar es un ratio muy utilizado por algunos sectores, como el areo, que viene a complementar al Ebitda, al incluir gastos adicionales. El Ebitda evala los resultados de una compaa, en concreto es el beneficio antes de abonar intereses de financiacin, impuesto de sociedades, depreciaciones y amortizaciones (del ingls, earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). La r que se aade para crear el Ebitdar refleja el coste de los gastos brutos por arrendamientos, que se definen como los gastos por leasings operativos ms gastos contingentes por alquileres, antes de ingresos por subarrendamientos.
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3.2.2 Volatilidad en el precio del petrleo: Si bien es cierto que las compaas areas, tratan de cubrirse en la medida de lo posible, de la volatilidad del precio del petrleo con contratos de cobertura, esto es, acordar unos precios dentro de unos rangos con ligeras variaciones pero en ningn momento acorde ests al precio real en el mercado, puede suponer un alivio financiero cuando el precio de petrleo se dispara, en cambio puede suponer un lastre econmico muy importante cuando el precio del petrleo disminuye por debajo del precio negociado, es decir, las compaas realmente, estaran comprando el petrleo por encima del precio de mercado. Cabe resaltar antes de entrar en profundidad en cmo afectan las variaciones del petrleo a las compaas areas, los costes por combustible le suponen a las propias compaas entorno al 30% de sus costes totales. Analizaremos con unos grficos, como afectara esta cuestin:
En esta grfica, vemos claramente la evolucin que ha sufrido el precio del petrleo en los ltimos 40 aos, hay una tendencia general alcista, pero con claros picos, de importantes subidas y bajadas en cortos perodos de tiempo, esto incide, de manera brutal en los costes que tienen que soportar las compaas areas en determinados momentos. Para entender mejor el impacto que generara, podemos ir a un ejemplo reciente y que a da de hoy, estn sufriendo gran parte de las compaas del sector. A muchas compaas, les toc negociar un nuevo contrato de cobertura a mediados de 2008, momento en que el precio del petrleo estaba en mximos histricos y ello conllev a que muchos contratos de cobertura se cerrasen en precio en un rango de entre los 100 y 130$, ante la previsin de que el precio poda llegar hasta los 200$.
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Los problemas llegaron cuando el precio volvi a caer en picado y muchas compaas se encontraron que estaban pagando un precio mucho ms elevado que si fueran directamente al mercado a comprar el crudo. Vayamos con ejemplos y cifras reales del impacto que ha generado esta cuestin en muchas compaas: Iberia: En el primer trimestre de 2009 present prdidas por orden de 117 millones de Euros. La compaa espaola, segn distintas fuentes del sector, vena pagando prcticamente el doble del precio del barril en el mercado debido a sus contratos de cobertura, esto origin y sigue originando prdidas importantes en las cuentas de resultados, que a su vez, genera otros problemas, como recortes de personal para tratar de sufragar dichas prdidas. Otras como Lufthansa, presentaron prdidas por 48 millones de mientras que en Norteamrica, los costes de la coberturas supusieron prdidas de muchsima mayor cuanta, Delta Airlines, present prdidas por 503 millones de Euros, American Airlines 197 millones de Euros y United Airlines 178 millones de Euros, todas ellas, claramente perjudicadas por el claro lastre que llevan encima debido a la volatizad del precio del petrleo y lo complicado que les resulta. A continuacin, ponemos un grfico muy clarificador sobre esta cuestin:
Se puede observar cmo ha ido evolucionando el precio del barril de petrleo y el porcentaje que le supone en sus costes totales el combustible a las compaas. Como hemos expuesto anteriormente, en 2008, con el precio del barril en mximos histricos, las compaas negociaron en esos momentos unos contratos de cobertura que se convirtieron en un verdadero lastre cuando en 2009 el precio medio del barril disminuy considerablemente. A da de hoy, con la fluctuacin que viene sufriendo el precio del crudo, donde en 2011 las aerolneas vern cmo este ao de nuevo su factura en combustible vuelve a subir. El sector areo mundial se prepara para afrontar unos gastos por carburante por valor de 156.000
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millones de dlares (unos 113 millones de euros), lo que supone un incremento del 12% en relacin al ejercicio anterior, segn las estimaciones que maneja la IATA. La fac tur a de las aer oln eas se incr em ent ar as en 34. 000 mill one s de dlares (unos 25.000 millones de euros) en slo un ao, con lo que los costes por combustible representar ya de nuevo el 27% de los gastos totales de las compaas, 1 punto ms que en 2010. Y eso que las previsiones de IATA se asientan en unos ratios de evolucin del mercado del petrleo conservadores. El mundo se mueve otra vez. Despus de que en 2009 se produjera la mayor cada de la demanda en la historia de la aviacin, la gente empez a viajar y a hacer negocios de nuevo en 2010, ha explicado Giovanni Bisignani, consejero delegado de IATA. Las aerolneas han cerrado el ao ligeramente por encima de los volmenes previos a la crisis, pero con un nivel pattico del 2,7% en mrgenes de beneficio. El reto ahora es convertir el crecimiento de la demanda en beneficios sostenibles. Pero el petrleo pone en entredicho que el sector pueda conseguirlo rpidamente. A continuacin, vemos una grfico de cmo est el mercado de futuros, en lo que al precio del petrleo se refiere:
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El mercado de futuros en el precio del petrleo, es clave para valorar y negociar nuevos contratos de cobertura. Como ya habamos comentado, el carburante supone entorno al 30% de los costes totales de una aerolnea y por este motivo, han de ser extremadamente cuidadosos a la hora de negociar nuevos contratos. Las compaas areas estn realizando grandes esfuerzos en tratar de buscarle soluciones a este tema concreto, pero la alta volatilidad del precio, as como la opacidad y el alto grado especulativo del propio mercado, hace casi imposible que las estimaciones y contratos que fijen, siempre estarn en el alambre. Tampoco debemos obviar otro factor clave como lo es la durabilidad en el tiempo del petrleo como materia prima. Desde hace unos aos, se viene advirtiendo que el petrleo va a escasear cada vez ms y eso provocar subidas inevitables en el precio, por este motivo, muchas compaas ya estas buscando alternativas de carburantes como los biocombustibles, con el fin de asegurar el abastecimiento, al igual que la inclusin de la aviacin en el mercado de emisiones de CO2, que supondra para las aerolneas un gravamen por cada tonelada emitida. Ante esta situacin, compaas como Lufthansa, KLM, Japan Airlines, Virgin Atlantic y el constructor estadounidense Boeing han comenzado a realizar pruebas con biocombustibles -obtenidos a partir de materias de origen vegetal o animal- y a mezclar el carburante convencional con el de origen sinttico. Con ello se pretende disminuir el impacto de los costes, evitar la dependencia de las reservas de petrleo y contribuir a la reduccin de emisiones contaminantes. Concluimos por tanto en este apartado, que el precio y la volatilidad del petrleo, es y ser un factor clave en el devenir de las compaas. 3.2.3 Fusiones y adquisiciones En tiempos de crisis, las fusiones suelen ser una tendencia en el sector de las lneas areas. Debido a la progresiva liberalizacin del sector, las economas de escala y la oportunidad de integrar rutas han actuado como incentivos en las fusiones de lneas areas. De mayor o menor envergadura, todas las fusiones responden a un patrn similar, el objetivo es fortalecer la competitividad de las aerolneas para asegurar su sostenibilidad en el largo plazo. Las aerolneas se asocian, complementan sus redes y reducen sus costes aplicando economas de escala. Cuanto mayor sea el grupo, mayor ser su capacidad de negociacin en la compra de aviones, de combustible o de servicios aeroportuarios. Los usuarios, por su parte, pueden acceder a ms destinos, mayores frecuencias y se suelen beneficiar con ventajas en los programas de viajero frecuente. Sin embargo, tambin existe el debate acerca de si la congregacin de aerolneas reducir la competencia y, por lo tanto, encarecer los viajes. Distintos analistas vienen advirtiendo que se est llegando a un punto donde no habr ms espacio para la consolidacin y que una vez completado dicho espacio, parece que la tendencia evolucionara hacia asociaciones con grupos de otras latitudes, creando compaas cada vez ms globales.
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Por lo tanto, podramos concluir que tanto las fusiones como las adquisiciones han tenido tienen y tendrn un impacto brutal en el sector de las lneas areas hasta tal punto que puede ser incluso la nica salida para muchas compaas que estn en continua crisis. Ejemplo de impacto de fusin: Iberia-British Airways La cotizacin de Iberia, tras el anuncio de fusin, subi un 20,73%, el mayor repunte diario de toda su historia. Sinergias (combinacin de las actividades de mantenimiento y de oficinas) de 400 millones de Euros a partir del 5 ao de fusin. Grupo capaz de competir a nivel mundial situndose como el 3 del mundo.
3.2.4 Alianzas (Vase Anexo II Principales alianzas del mercado) Las lneas areas de todo el mundo comenzaron a formar alianzas en el decenio pasado. Las alianzas mundiales permiten a sus integrantes acceder a una red ms extensa de rutas con mucho menos riesgo y con economas de escala y de alcance garantizada que de otro modo no podran conseguir. En el marco de las alianzas, interesa en gran medida a las lneas areas la posibilidad de compartir tripulaciones y aeronaves en toda la red. Las alianzas y otros tipos de acuerdos de cooperacin entre lneas areas son una respuesta a la necesidad de incrementar el trfico tributario y de adaptarse a un entorno cada vez ms competitivo. Las alianzas representan asimismo una forma de unin sin tener que recurrir a las fusiones transfronterizas, que en muchos casos los gobiernos u rganos reguladores se han negado a aprobar: las lneas areas venden los billetes de sus rutas como si fueran vuelos directos y comparten prestaciones como las salas de los aeropuertos y los programas de viajero frecuente. En trminos generales, las alianzas de lneas areas se han generalizado pero todava estn evolucionando, y con ello las relaciones entre los asociados van estrechndose y adquiriendo complejidad. Las Alianzas Estratgicas por tanto son una forma de colaboracin entre dos o ms empresas que contribuyen al desarrollo del negocio de las mismas. Y los motivos estn ligados a los cambios en el entorno econmico que se ha experimentado en los ltimos aos como por ejemplo: Internacionalizacin de las empresas El alto grado de avance tecnolgico La creciente integracin entre sectores La entrada de nuevos competidores.
De manera ms concreta las alianzas estratgicas en el sector turstico son relaciones cooperativas de servicios que pueden incluir cdigos compartidos, tarifas, beneficios y otros. Conclusin: Las mega alianzas son importantes por la globalizacin de la economa mundial, la que presenta grandes desafos a las lneas areas que pueden ser superadas con xito mediante alianzas. Cada lnea integrante logra beneficios que la hacen ms competitiva por los siguientes motivos: Aumento en el trfico de pasajeros; Alto nivel de estndares de calidad de servicio
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Mayor cobertura internacional Disminucin de costos Aumento de rentabilidad.
Concluimos por tanto que las alianzas estratgicas entre lneas areas son acuerdos multilaterales orientados a construir marcas globales, las mismas que permitieron a cada socio obtener ventajas que las diferencien de la competencia.
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3.3 Entorno Social

3.3.1 Cambio del estilo de vida En los pases desarrollados, los nuevos modos de vida, ha beneficiado de manera cuantiosa al desarrollo y crecimiento de las lneas areas. La globalizacin se define como un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. La globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales. Sin querer entrar en las connotaciones polticas que sugiere el trmino, concluimos que la globalizacin ha sido un proceso clave en el constante crecimiento de los viajes, bien sean de negocios o de placer, en las sociedades desarrolladas motivados por el cambio del estilo de vida de las personas en su conjunto, que ha hecho que las personas utilicen con frecuencia el transporte areo. Desde que el primer avin de reaccin de pasajeros vol en 1949, el uso comercial de la aviacin se ha incrementado en ms de setenta y cinco veces. Ninguna otra forma de transporte ha experimentado semejante crecimiento. El transporte areo es esencial para el progreso econmico. En un contexto de globalizacin creciente de pases y mercados, el transporte areo posibilita el movimiento rpido de millones de personas y de bienes por valor de miles de millones de dlares destinados a los mercados de todo el mundo. 3.3.2 Conflictos laborales (Causa de carcter Econmico-Social) La continua y constante reestructuracin del sector de la aviacin civil tiene consecuencias para los trabajadores de esta rama de actividad. Las lneas areas tienden a recortar costes, entre ellos los costes de personal, y a exigir mayor productividad y mejor calidad de servicio a los trabajadores. Estas estrategias tienen consecuencias importantes para los sindicatos y para las relaciones laborales, ya que la descentralizacin siempre crea fragmentacin, la automatizacin implica delegar la responsabilidad relativa al empleo y a las relaciones laborales con los proveedores externos y la desintegracin puede crear una plantilla de segunda clase con condiciones de empleo inferiores. As como la formacin y la concesin de licencias de vuelo. Alianzas sindicales Una consecuencia probablemente imprevista de la creacin de alianzas ha sido el establecimiento de otras alianzas que han unido a los representantes de sindicatos y asociaciones con afiliados en las compaas areas pertenecientes a una determinada alianza o de sus filiales autnomas. Estas alianzas se basan en el reconocimiento de que el sector de las lneas areas en general, y los grupos de lneas areas en particular, estn evolucionando muy rpidamente hacia una red mundial de lneas areas. Si se reconoce el deseo de las lneas areas de aumentar al mximo el potencial de sus alianzas, se comprende tambin que ello va a tener importantes repercusiones a largo plazo en los diversos grupos de trabajadores.
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La Coalicin Mundial de Pilotos Oneworld, compuesta de 12 asociaciones de pilotos, cree que la colaboracin mutua y la unin en torno a objetivos comunes son esenciales para proteger los intereses profesionales de todos. Las asociaciones miembros se comprometen, por ejemplo, al intercambio inmediato de informacin y a reunirse peridica y puntualmente cuando la ocasin lo requiera para proteger y defender sus intereses, a desarrollar una estrategia comn para proteger los intereses profesionales de sus miembros y a utilizar todos los medios legales, razonables y adecuados para proteger los derechos contractuales y jurdicos de stos, as como sus perspectivas de promocin y sus intereses profesionales, incluida la negociacin de acuerdos laborales y la elaboracin conjunta de disposiciones concebidas para alcanzar los fines establecidos 35. La ITF ha hecho de las tareas de coordinacin sindical en las alianzas mundiales de lneas areas una de sus primeras prioridades. Se estn organizando reuniones peridicas para las diferentes secciones (mantenimiento, tripulacin de cabina, personal en tierra) de los sindicatos de cada alianza mundial (como la alianza solidaria Oneworld). Dado el ritmo de globalizacin del sector, as como el aumento de las alianzas transfronterizas y entre compaas y las probabilidades de inversin, la subcontratacin y todas las decisiones que se estn tomando cada vez con ms frecuencia a nivel interempresarial y multinacional, los sindicatos y las asociaciones de trabajadores con sede en un solo pas que no pertenezcan a redes adecuadas de sindicatos podran perder su poder de influencia en la futura reestructuracin de la industria y en las decisiones sobre la localizacin de los empleos y las condiciones de trabajo de los trabajadores contratados para realizarlos. En un entorno semejante, la cooperacin entre sindicatos, tanto a nivel nacional como internacional, asumir probablemente una gran importancia en el futuro. Las relaciones entre direccin y trabajadores en el sector del transporte areo han sido con frecuencia muy conflictivas. Segn la OACI, muchos contratos laborales se firman nicamente tras largos enfrentamientos, los cuales en ciertos casos incluyen huelgas. En los ltimos aos, multitud de compaas sufrieron huelgas de sus trabajadores, y Europa fue el escenario de ms de gran parte de las mismas. A nivel mundial, los sindicatos de pilotos y de auxiliares de vuelo fueron los ms activos a la hora de emprender acciones sindicales directas. Con el fin de proteger las condiciones de empleo de los trabajadores de las lneas areas, los sindicatos de la aviacin civil han recurrido siempre fundamentalmente a la negociacin colectiva de mbito nacional. En la actualidad, sin embargo, el 80 por ciento de los sindicatos negocia principalmente con cada compaa por separado, y otro 10 por ciento negocia primordialmente a nivel local (en el aeropuerto o el lugar en que estn empleados los trabajadores). Slo un 10 por ciento de los sindicatos negocia a nivel nacional con varias compaas a la vez, y la tendencia es hacia la descentralizacin. Por consiguiente, a medida que las lneas areas construyen alianzas mundiales o fusiones, la negociacin colectiva resulta cada vez ms fragmentaria y localizada. Sin embargo, una preocupacin inmediata de los sindicatos es hasta qu punto algunas lneas areas ya no estn preparadas para negociar sobre aspectos fundamentales del cambio, como la jornada laboral, la remuneracin en funcin del rendimiento y la flexibilidad. IMPACTO El impacto generado por muchas de las huelgas que han ido sucediendo a lo largo de los aos debido a conflictos laborales entre los trabajadores y las compaas, al igual que los conflictos entre personal de tierra, en muchos casos, funcionarios del Estado, como por ejemplo, los controladores areos, ha generado un impacto brutal en el sctor, que en muchos casos, ha originado prdidas millonarias a las compaas, por retrasos y/o cancelaciones de vuelo que las compaas han de soportar. Por tanto, este asunto, es un factor clave y muy relevante en el devenir del sctor. El entorno cambiante, la contina y constante reestructuracin de las compaas, motiva que estos conflictos estn
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a la orden del da y por ello, los distintos agentes que intervienen en el sector han de ser de muy cuidadosos y responsables a la hora de plantear, negociar y firmar nuevos convenios colectivos.
3.4 ENTORNO TECNOLGICO

3.4.1 Accesibilidad del Internet La popularidad y la rpida acogida del Internet en las ltimas dos dcadas ha agilizado el proceso para la gestin de los billetes. El uso masivo del Internet junto al desarrollo de nuevos equipos electrnicos, ha permitido a las compaas areas vender sus billetes de avin directamente a los clientes de una forma rpida, segura y confiable (e-tickets). La eliminacin de un intermediario por parte de las compaas areas, o terceros, abarato en hasta un 15% los procesos exteriores de gestin corrientes. Aparte, la posibilidad de fcilmente mercadear otros productos de la misma compaa, mientras el cliente realiza su gestin de compra, aumentara la clientela de la misma. El Internet y el desarrollo de nuevas tecnologas facilitaran las ventas y facturacin de billetes con una continuidad indefinida ya que la tecnologa est en constante actualizacin por la gran expectativa y demanda mundial. 3.4.2 Comunicaciones audio-visuales. En los ltimos aos, gracias al Internet y tecnologa de punta, se han comercializados productos audio y visuales que mejoran la comunicacin, especialmente entre personas en puntos geogrficos muy lejanos. La aparicin de vdeo conferencias, emails, telfonos mviles entre otros facilitan la comunicacin disminuyendo la necesidad de personas reunirse fsicamente en un mismo lugar. El incremento en la comunicacin utilizando equipos tecnolgicos disminuye an ms la necesidad de hombres y mujeres de viajar por razones de negocios. Esto afectara la rentabilidad de productos (o rutas) especficamente en el nicho de los vuelos de pasajeros de negocios y no por placer. Este factor, pensamos, fuera relevante en la venta de boletos de vuelos de negocios de una manera substancial, ejemplo de esto es la constante actualizacin y renovacin de las clases de Business en los aviones para mantener al cliente satisfecho. 3.5 Otros factores en el macroentorno El sctor areo es un sctor muy frgil y que no vive inherente y que se ve muy afectado ante las diversas situaciones que nos depara el mundo globalizado en el que vivimos. Estas causas, no se las puede englobar de manera concreta en ninguno de los apartados anteriormente citados (Factores de carcter econmico, social, poltico o tecnolgico), en algn caso concreto si se podra hablar de circunstancias de carcter econmico-social, poltico-econmico, social-tecnolgico, econmicotecnolgico, pero hay otros casos, concretamos dos, que queremos destacar sobre el resto y que los englobaremos como causas de carcter individual o particular que afectan de manera significante a muchos sectores en general y al sector areo en particular, estas causas son causas diramos, medioambientales, como ha sucedido recientemente con el volcn islands que paraliz el espacio areo europeo de medio mundo, al igual que por desgracia, el tema del terrorismo, que afecta sustancialmente por distintas causas.
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3.5.1 Catstrofes medioambientales La nube de ceniza proveniente de la erupcin del volcn Eyjafjalla ha costado a las compaas areas unos 1.270 millones de euros, por los seis das que ha estado colapsado el espacio areo europeo, segn los clculos de la Asociacin Internacional del Transporte Areo (IATA). Las cancelaciones de los vuelos han impactado al 29% de la aviacin oficial, afectando a 1,2 millones de pasajeros diarios. Segn un informe de la consultora Oxford Economics, la nube volcnica ha ocasionado prdidas en el PIB mundial por valor de 4.700 millones dlares. Esta consultora afirma que no slo el transporte areo sufri los devastadores efectos del volcn, sino que la economa mundial sufri por la paralizacin del espacio areo durante un mes, esto habla de la importancia del sctor areo para las economas desarrolladas, tal y como habamos mencionado al principio de este trabajo. Las rutas ms afectadas por el cierre del espacio areo fueron las que operan desde Reino Unido hacia Estados Unidos, acumulando un 8% de las prdidas diarias totales, hasta 24,9 millones de dlares (19,3 millones de euros). A stas le siguen las rutas domsticas de Francia, las de origen en Alemania y Estados Unidos y las domsticas de Reino Unido y de Alemania. En sptimo lugar se encuentran las rutas con origen en Reino Unido y con destino Australia, seguidas de Francia-Japn, Suiza-EEUU y Pases Bajos-EEUU. Las rutas con destino-origen en Espaa no aparecen entre la clasificacin de las 20 que generaron ms prdidas de ingresos. Con respecto al impacto econmico sobre las aerolneas, que la IATA cifr en 1.700 millones de dlares (1.322 millones de euros), la institucin calcula que el 70% del mismo, medido en asientos por kilmetro disponible (AKO), parmetro que se aproxima al impacto sobre los ingresos, fue sufrido por aerolneas europeas. El segundo mercado ms afectado fue el de Asia Pacfico, con un impacto del 11%, seguido de las aerolneas estadounidenses (10%), Oriente Prximo (5%), frica (3%) y Latinoamrica (1%). La IATA advierte que este informe de prdidas es una "conservadora estimacin" basada en datos disponibles y verificable, que no incluye los vuelos cancelados el mircoles 21 porque a partir de esa fecha se comenz a recuperar la normalidad y en los das siguientes se registr una actividad un 30% superior a la normalidad para restablecer el servicio y transportar a los pasajeros afectados por las cancelaciones. Este tipo de cuestiones, hace que finalmente, una vez se hace el correspondiente balance, sirven para mejorar y aprender de cara al futuro, as es que ya se han tomado las medidas oportunas para ser tanto ms eficaces como ms eficientes en la toma de decisiones por parte de las autoridades correspondientes de cara al futuro. En muchos momentos, mientras el cielo europeo estaba cerrado, muchas compaas se cuestionaban de la rigidez tomada por las autoridades en la poca agilidad y celeridad, en pro de la seguridad, que se estaba tomando para reabrir el espacio areo europeo. Otro asunto que han pedido las compaas y las autoridades es tratar de acelerar lo mximo posible la poltica de Cielo nico europeo que hubiese permitido tomar con mucha mayor rapidez cualquier tipo de decisin, como la mencionada catstrofe del volcn islands. Concluimos por tanto, en este asunto particular, resaltando que la erupcin del volcn islands ha servido para marcar unas pautas de cara al futuro, como hemos dicho, por un lado para tratar de acelerar el espacio nico europeo, as como habilitar un marco similar al aprobado tras los atentados
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terroristas del 11 de septiembre de 2001 para permitir que los estados miembros concedan ayudas a las aerolneas afectadas por la crisis que ha provocado la nube de ceniza. 3.5.2 Terrorismo El 11 de septiembre de 2001 signific un antes y despus en el devenir de las compaas areas, alterando bsicamente las polticas internacionales de seguridad area.
3.6 Resumen anlisis PEST

Escala Impacto 5 De mayor impacto CAUSAS DE TIPO POLTICO Amenazas sanitarias Huelgas Normativas (Ruidos, emisiones.) Cielo nico Polticas de emigracin CAUSAS DE TIPO ECONOMICO Crisis econmica Precio petrleo Poder adquisitivo Fusiones-Alianzas CAUSAS DE TIPO SOCIAL Cambio estilo de vida Medio ambiente* CAUSAS DE TIPO TECNOLGICO Internet Avances OTRAS CAUSAS Terrorismo Catstrofes (Volcanes, etc.) 4 a 5 3 4 2 Menor impacto 3 2 1 1
X X X X X X X X X X X X X X X
*Tipologa global (Poltico-Econmico-Social) 5.- Factor clave 4.- Muy relevante, 3.- Relevante, 2.- Poco relevante, 1.- Irrelevante
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4. MICROENTORNO 4.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Barreras de entrada y posibilidad de nuevos entrantes. El sctor de las lneas areas tradicionales, en su sctor que tiene unas barreras de entrada que imposibilitan la entrada de nuevos competidores, fundamentalmente, por los grandes costes que tendra que soportar cualquier empresa para entrar en el mercado. Venimos hablando que el principal problema que tienen las compaas areas tradicionales son los grandes costes que tienen que soportar y estamos de hablando de empresas que llevan aos en el mercado, al igual que llevan aos para reducir costes, buscando frmulas para conseguirlo y han tenido, tienen y tendrn problemas para conseguirlo debido a la propia idiosincrasia del sctor. En los ltimos aos, vienen sucediendo hechos reseables que apuntan hacia las fusiones, adquisiciones y alianzas en la bsqueda de generar sinergias y economas de escala para reducir costes, esto habla por si mismo de la dificultad que tiene el sctor para que para dar entrada a nuevos competidores. Aparte de los costes propiamente dichos, a continuacin enumeramos una seria de causas o circunstancias que hacen que la entrada de nuevos ofertantes sea complicada: 4.1.2 Licencias El sector de la aviacin de transporte de viajeros tradicional es un sector donde a causa de grandes requisitos mnimos y una demanda competente dificulta la aceptacin positiva a nuevas compaas. Temas como una limitada cantidad de rutas por regin, la necesidad de poseer las licencias adecuadas sujetas a polticas de otros para ejercer una empresa, y la gran dependencia de infraestructura de terceros para completar el servicio obstaculizan la migracin de empresas nuevas hacia el sector. ANEXO I: Proceso de obtencin de licencia Cabe citar a colacin de lo anterior expuesto, que hay una cantidad de compaas areas a las cuales se les ha denegado la correspondiente licencia para operar en aeropuertos comunitarios por no cumplir los requisitos exigidos fundamente en temas de seguridad. Destacaramos hacindonos eco de las distintas publicaciones e informes de la UE, que sobre todo, ha se han denegado licencias a compaas areas afincadas generalmente en pases en vas de desarrollo. 4.1.3 Necesidad de capital El sector del transporte areo requiere unas necesidades de capital extremadamente grandes, tales como compras (flota de aviones), logstica (handling), impuestos, tasas (de pasajero, de aeronave), combustibles, publicidad, etc. que hacen que la entrada en el sctor requiera tanto de un msculo como de un respaldo financiero muy importante. Para darnos cuenta de los diferentes costes en lo que incurren las compaas areas ponemos a continuacin unos ejemplos para ver de primera mano la necesidad de capital extremadamente grande que se necesita para comenzar a operar, entre otros, ponemos una lista de la flota de aviones convencional, citando los aviones ms comunes utilizados por las lneas areas tradicionales, mencionando el coste unitario de los distintos modelos de avin. A continuacin tambin hablaremos de los costes de Handling (servicio de tierra) en el que incurren las compaas areas para poder operar en los diferentes aeropuertos:
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Airbus A320/Boeing 737: Avin de pasajeros de corto y medio alcance. El coste unitario de este avin, dependiendo de las distintas variantes existentes del modelo (A318, A319, A321) va desde los 56 millones de $ hasta los 92 millones. Iberia tiene de este modelo 43 unidades, Lufthansa 44, Air France 63. Airbus A340-600: Avin de pasajeros de largo alcance, hasta la construccin del Boeing 747, el avin ms largo del mundo. Coste unitario: Entre 245 y 255 millones de $. Iberia tiene 17 unidades de este modelo, Lufthansa 24. Airbus A380/Boeing 747-8: Avin comercial ms grande del mundo. Coste unitario, entre 317 y 347 millones de $. Lufthansa tiene actualmente 4 aviones de este modelo y tiene pedidos 14 (20 de su competidor Boeing 747-8), Air France tambin tiene 4 y 8 pedidos. McDonall-Douglas MD-80: Avin de pasajeros de corto y medio alcance. El coste unitario de este modelo incluyendo variantes (MD 81-82-83-87-90) est entre los 41 y 48 millones de $. SAS tiene 20 aviones de este modelo. Hay muchos ms modelos, pero los ms utilizados generalmente son estos que hemos expuesto. Cabe citar que es muy inusual que las compaas hagan pedidos unitarios, ms bien hacen pedidos conjuntos llegando a acuerdos con los fabricantes con disminuciones del precio unitario en funcin del volumen del pedido. Por citar un ejemplo, el ltimo pedido realizado por Lufthansa (14/02/2011) consta de un acuerdo con Airbus para fabricar 40 aviones (24 A320, 8 A330 y 8 A319) con un presupuesto de 4300 millones de $. Por lo que se refiere a los costes de handling, estos varan mucho en funcin del aeropuerto. A continuacin ponemos una grfica que explica este tipo de coste en el que tienen que incurrir las compaas areas: En las grficas que podemos ver en el ANEXO III se pueden observar las grandes diferencias que existen en los distintos aeropuertos que en muchos casos, supone una barrera de entrada significativa para poder operar en determinados aeropuertos. Esta cuestin, se ve completamente reflejada en la operatividad de las compaas de bajo coste que en muchos casos, recelan de operar en los aeropuertos principales por los costes que conlleva y optan por efectuar sus operaciones en aeropuertos secundarios. 4.1.4 Productos Sustitutivos En este apartado, haremos especial mencin a las compaas de bajo coste frente a las tradicionales, si bien es cierto que el producto que ofrecen en muchas variantes es absolutamente el mismo, consideramos que donde la principal diferenciacin como hemos dicho, reside en gran parte en los costes soportados ms que en los servicios netamente prestados, las compaas no dejan de ser un productos sustitutivo de las compaas areas tradicionales, siempre y cuando hablemos de vuelos de corto y medio alcance. Por un lado, se est experimentando una concentracin para ofrecer una red de destinos global (alianzas) y por el otro, se est desarrollando un mercado (compaas de bajo coste) paralelo basado en la simplicidad (reduccin de costes) en los vuelos punto a punto, esto es, un modelo inicialmente exclusivo para destinos de distancias moderadas, por lo general no superiores a 2.000 km. 4.1.4.1 Compaas de bajo coste como producto sustitutivo Con el desarrollo del cielo nico europeo en los aos 90, escenario en el cual se permiten operaciones domsticas a cargo de una compaa de un tercer pas europeo, se empez a desarrollar en Europa un modelo de aerolnea conocido como el de bajo coste. El proceso fue paralelo al que se haba
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experimentado en Estados Unidos en los aos setenta con la desregulacin de vuelos entre estados, y con Southwest, aerolnea pionera del bajo coste en el continente americano. En Europa, en 1994, ocuparon en primer trmino los vuelos domsticos en el Reino Unido a cargo de las compaas EasyJeat y RyanAir, aunque tanto la red de destinos de stas, como el nmero de compaas areas de bajo coste han aumentado de manera sustancia en los ltimos aos. A modo orientativo, indicar Ryanair es una de las compaas areas de pasajeros ms grandes del mundo de acuerdo con su capitalizacin burstil. El modelo del negocio de bajo coste es sencillo y conciso: maximizar la ocupacin de los aviones conociendo la demanda y optimizar la eficiencia operativa para reducir los costes al mximo. El xito de esta estrategia se visualiza en los ndices de ocupacin obtenidos, indicador que registra el nmero de plazas ocupadas en cada vuelo. Mientras que las compaas tradicionales registran valores entre el 60 y 70% de ocupacin, las compaas de bajo coste suben este porcentaje hasta entorno el 80-85%. Desde un punto de vista de ingresos, la ocupacin se maximiza gracias a las tarifas promocionales a precios muy muy bajos, esto conocido en el mundo del marketing, como el anzuelo comercial, que van aumentando a medida que la demanda incrementa. De esta manera, conociendo al mximo los hbitos y necesidades del pasajero, se pueden maximizar los ingresos unitarios por vuelo. En relacin a los costes, se optimizan gracias a que los aviones se mantienen en el cielo el mximo de tiempo, con lo cual se consigue que cada aparato realice hasta ocho vuelos diarios. Para lograr estos objetivos es preciso que las distancias de los vuelos sean moderadas, esto es, entorno a los 1.500 km. aunque ltimamente estn aumentando, y que las operaciones en el aeropuerto duren el menor tiempo posible. Por este motivo, entre otros, en muchas ocasiones este tipo de compaas utilizan aeropuertos denominados regionales, con instalaciones aeroportuarias ms modestas pero con menos problemas de congestin, donde el aterrizaje y el despegue es posible realizarlo en 25-30 minutos. Adems, los costes se reducen a travs de una base salarial baja (las compaas no son capaces de conseguirlo por su propia cultura), la venta de billetes online, la ausencia de clases, servicios en vuelo siempre de pago y con un nivel de precios muy elevado, la homogeneizacin de las flotas para el ahorro de costes de mantenimiento de los aviones y certificacin personal, las negociaciones con aeropuertos para la obtencin de tasas aeronuticas ms reducidas, eventuales acuerdos comerciales con el territorio para el desarrollo y promocin de nuevas rutas (cada vez ms habitual y acuerdos en muchos casos no exentos de polmica), etc. Otra de las consecuencias de la estrategia del bajo coste es la inexistencia de escalas y vuelos de conexin. A diferencia de lo que ocurre en las compaas areas tradicionales, el pasajero compra tantos billetes de avin como vuelos debe efectuar, asumiendo el riesgo de perder el avin. Una amenaza es el desarrollo de trenes de alta velocidad de la regin Europea. Esta amenaza, como productos sustitutivos para las empresas areas de escala tradicional, no es muy importante porque solo son rentables para trayectos menores a 500 km. Algo a notar es que hay proyectos para crear aeropuerto con intercambio modales de transporte. Esto revolucionaria el transporte, ya que el mismo billete incluira el trayecto en avin y/o en tren a la ciudad final de destino.
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Tal y como vemos en el grfico adjunto, el desafo de las compaas tradicionales frente a las compaas de bajo coste, sobre todo, en las rutas de corto y medio alcance, es decir, rutas punto a punto es reducir costes o de lo contrario, poco a poco vern como determinadas compaas de bajo coste monopolizarn el mercado. Por lo tanto, por un lado tendremos a los compaas de bandera y las grandes alianzas (Air France KLM, British Airways-Iberia..), cada vez ms fuertes, compaas que se encuentran en una situacin financiera diramos que buena a nivel comparativo, disponiendo stas de una densa red de conexiones as como una alta participacin en conexiones internacionales que las har ms fuertes y sobrevivirn mejor los ataques de las compaas de bajo coste. Por otro lado, tenemos las aerolneas nacionales y regionales ms pequeas (AItalia, Aer Lingus, Olympic, entre otras) que deberan temer en ser trituradas en la expulsin de la competencia, por un lado, en las grandes rutas por las compaas ms fuertes, incluso siendo absorbidas en algn caso y por el otro, en las rutas de pequeo y mediano recorrido por las compaas de bajo coste. Con sus conexiones principalmente radicadas en Europa, las lneas nacionales o regionales se encuentran en duras competencias de precios con las compaas de bajo coste, sin embargo, sin poder ofrecer las ventajas que otorga al cliente el tener de una extensa red de conexiones globales y/o internacionales, cobrando por ello, cada vez ms importancia, tanto las fusiones, como las adquisiciones, as como las grandes alianzas. 4.1.5 Poder negociador de proveedores o vendedores Las compaas Areas dependen de los slots disponibles en los aeropuertos para poder efectuar sus aterrizajes y despegues. Como hay un nmero limitado de slots las compaas areas no tienen la opcin de negociar los costes, impuestos y dems que los Aeropuertos les cobren. Aparte de la infraestructura de parte de los aeropuertos las compaas de aviacin tradicionales tienen dos proveedores en el mundo para satisfacer sus demandas de viajes de larga distancia. Debido al monopolio de las aeronaves y la limitada opciones de Slots el poder de negociacin de los proveedores o vendedores es muy alto. En este asunto, volvemos a incidir en el punto anterior de necesidad de capital, donde hablamos de los diferentes costes en los que tienen que incurrir las compaas para operar, destacamos que en lo que las tarifas de handling se refiere, siempre van a estar sujetos a grandes mrgenes de variacin y se puede decir que las cuantas pueden verse reducidas considerablemente como resultado de una negociacin
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comercial previa entre cliente y proveedor que dependen de mltiples factores tales como presencia de la aerolnea en otros aeropuertos donde opera el mismo operador de handling, duracin prolongada de los contratos, nmero de servicios contratados, etc. 4.1.6 Poder negociador de clientes. Los clientes, con la creacin de agencia de viajes virtuales u online, han tomado control de la gestin de billetes pero han perdido la capacidad de agruparse y negociar mejores precios con las Compaas areas. El poder de negociacin de los clientes es muy bajo. 4.1.7 Barreras de Salida A la hora de retirarse de un sector hay varios costes que se tiene que tomar en cuenta. Una empresa en el sector de aviacin tradicional ha tenido que hacer una gran inversin econmica inicial. Un gran coste de la inversin inicial que no es 100% recuperable significara una inversin irrecuperable. Factores similares a este causan a un endureciendo las barreras de salidas. 4.1.8 Rivalidad Competitiva Ya que en este entorno empresarial hay pocos nmeros de fuentes de ventajas, las diferentes empresas arduamente compiten por tener la mayor cantidad de cuotas en un nmero total que se flucta muy poco. La competencia en el sctor es cada vez mayor por un lado, esto es en las pequeas y medianas rutas y por el otro cada vez es mejor, debido a las grandes alianzas y/o fusiones entre compaas las cuales tienen copado el mercado. En este punto, cabe resaltar tanto las polticas as como los acuerdos que se han negociado y se vienen negociando entre EEUU y Europa donde se han firmado acuerdos de cielos abiertos entre los Estados Unidos y los pases miembros de la Unin Europea. Esto que en un principio sera beneficioso para todas las partes, lo ha sido ms para las compaas norteamericanas que han conseguido araar cuota de mercado a las compaas areas europeas, por decirlo de alguna manera, en su propio terreno, as pues, desde hace un tiempo, es normal ver por ejemplo vuelos directos operados por compaas norteamericanas sin ser precisamente stos desde grandes hubs, como por ejemplo, Delta lanz vuelos directos desde ciudades como Mlaga o Valencia 4.2 RESUMEN 5 FUERZAS DE PORTER
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5. El entorno genrico segn el MODELO DE THE BOSTON CONSULTING GROUP Las compaas areas tradicionales pertenecen en el entorno de volumen o concentracin (ver grfico adjunto) dado que hay pocas fuentes de ventajas competitivas pero que son de gran tamao. Los competidores de este entorno tienden a utilizar estrategias similares que se basan en competencia de coste, por ende la clave del xito es tener la mayor cuota del mercado ante tus competidores y aprovechar las economas de escalas. Algunas estrategias utilizadas por empresas en este entorno son: Ampliacin de la gama de productos al crear o aadirse a rutas. La clave del xito del entorno es tener la mayor cuota de las rutas y al participar en una premeditada cantidad de rutas distintas es fundamental de la estrategia. Diversificacin de la Oferta lo han coincidido a travs de la venta de otros productos o servicios ligados a la venta de billetes de avin. Algunos ejemplos de esta estrategia es la venta de otros productos a travs de revistas ofertadas en los aviones como SkyMall, ofrecer servicios (Alquiler de coches, seguros de viaje, hoteles, Cruceros) en sus propios sitios webs, y la creacin de programas para viajeros frecuentes. Incorporacin de nuevos formatos como ofrecer el servicio de transporte entre ciudades por medio de trenes o una nueva movilidad mixta de aviones y trenes usando un billete hasta tu destino final.
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6 EL CICLO DE VIDA DE LA ACTIVIDAD
El sctor de las lneas areas tradicionales, se encuentra en estos momentos en su perodo de madurez, esto es, ha crecido considerablemente durante muchos aos y poco a poco va estabilizndose, si bien es cierto que tanto el nmero de viajeros como el nmero de vuelos es creciente, con al salvedad del ao 2008 y parte del 2009, motivado por la recesin econmica, el nmero de vuelos, bsicamente, por el cambio en el modo de vida de las sociedades desarrolladas, sigue creciendo y hay provisiones que indican que ni mucho menos ha tocado techo, por lo tanto, podramos decir que el sctor est en su ciclo de madurez, con un crecimiento progresivo, pero cada ao inferior respecto al anterior, esto es, que cada vez crecer de manera ms paulatina. Ahora bien, cabe resaltar la fragmentacin que ha surgido con la aparicin de las lneas de bajo coste, que se encuentran claramente en una etapa de crecimiento y poco a poco, en un determinado nmero de vuelos, de corta y media distancia, estn aumentando a un ritmo considerable.
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7 EL ENTORNO GENRICO SEGN EL MTODO MATA.
A. B. C. D. E. F.
Entornos Entornos Entornos Entornos Entornos Entornos
de alta especializacin en nicho exclusivo: Ferrari, Rlex... de especializacin en grandes segmentos: Zara, Ikea de concentracin en grandes segmentos: EasyJet, Ryanair... de concentracin oligopolstica: Telefnica, Iberia, de competencia cuasi perfecta: en competencia monopolstica: Bar, Tintorera...
Como hemos indicado en el grfico aqu expuesto, el sector de las lneas areas tradicionales se encontrara en un entorno de concentracin oligopolstica, es decir, no hay segmentos en el mercado, es nico y no hay posibilidad real de atender a cada parte del mercado con una propuesta diferenciada. En este punto, podemos destacar que alguna compaa como Quantas ha tratado de diferenciarse de las dems dndole un valor aadido a la clase turista, incorporando distintas clases dentro de la propia clase turista como la turista superior, pero a grandes rasgos, los segmentos son nicos y apenas hay diferenciacin, por tanto, mantenemos la tesis de que no hay posibilidad real hasta el da de hoy, de ofrecer una propuesta diferenciada. Economas de escala: Como hemos expuesto anteriormente en el anlisis PEST del sector, la tendencia natural y de supervivencia de las compaas radica en las grandes alianzas y/o fusiones, generando grandes sinergias y a su vez aprovechando al mximo las economas de escala, es decir, el tamao y la cuota prima sobra las dems cosas para poder competir. Como estamos hablando de un sector muy complejo, es difcil llegar a aglutinar un tamao lo suficientemente grande si no es alindose o fusionndose con otras compaas ya consolidadas en el sector lo que hace que, estemos ante un sector con varios lderes claros que hace prcticamente imposible entrar a competir con ellos.
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No debemos confundir en ningn momento el sector de las lneas areas tradicionales, con el sector de las compaas de bajo coste, la operatividad, la competencia y las barreras de entrada, son diferentes en uno y otro.
En este grfico, de acuerdo a una escala Licker, clasificaramos el tamao de las barreras de la siguiente forma: 1.- El tamao de la barrera es irrelevante 2.- El tamao de la barrera es poco relevante 3.- El tamao de la barrera ya es relevante, se empieza a condicionar la competencia restringiendo la misma. 4.- El tamao de la barrera es muy relevante, la entrada en el mercado ya es muy difcil. 5.- El tamao de la barrera es clave lo que hace prcticamente imposible entrar a competir en este mercado. El sector de las lneas areas tradiciones, estara siguiendo la escala, entre el 4 y el 5, se podra concluir por tanto que, en lo que a las principales rutas se refiere, sera prcticamente imposible entrar a competir con este tipo de aerolneas, las barreras son prcticamente inalcanzables.
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8 ANLISIS INTERNO Los elementos internos que se deben analizar durante un anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado o percepcin de los consumidores entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, marketing, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de coste relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y como interactan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. A continuacin, hablaremos de, la cadena de valor como la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes a menor coste, o mejor que sus competidores 8.1 CADENA DE VALOR DE UNA COMPAA AEREA TRADICIONAL Gran parte de las empresas que radican su actividad en el sector servicios y de manera especial las compaas areas, tanto a nivel regional, nacional como internacional, estn ante una delicada y difcil situacin, en la que se enfrentan a un mercado altamente competitivo y en conflicto, el cual no es fcil de satisfacer presentando simplemente un buen producto o servicio, sino que adems debe contar con una serie de condiciones que aporten valor, esto es que aumenten la gama de subproductos conformadas por una verdadera imagen y mayor prestigio percibidos por el cliente. No basta con creer que porque se ofrece servicio de comida a bordo o se utilizan aviones de ltima generacin se es competitivo, en todo caso se considera que mejoran sus prcticas pero no la "estrategia" de competitividad. El transporte areo en Europa, se bas fundamentalmente, a partir de la desregulacin progresiva que ha surgido en l sctor, en una feroz competencia basada en el precio. Si bien ante una bajada de precios, el mercado se muestra sensible, estas disminuciones de precio tienen un lmite, y la estrategia debe basarse en dar y agregar valor al cliente, en definitiva, al pasajero. Esto quiere decir que cuando todas las compaas basan sus estrategias principalmente en una poltica de precios, finalmente el cliente terminar eligiendo simplemente por el propio precio, donde las compaas centraron nicamente sus esfuerzos simplemente enfocndose en una cuestin individual, en vez de enfocar la situacin como un todo tratando de aportar valor, provoc que tuvieran que aparecen nuevos competidores, como las citadas compaas de bajo coste aportando creatividad e innovacin, en definitiva, nuevos conceptos que por un lado, han permitido reducir costes que ha tenido que dejar de soportar el cliente final en el precio del billete, as como otro tipo de ventajas.
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Problemtica del sctor El cliente no posee una lealtad a la marca tan fuerte como para evitar pasar de una compaia a otra ya que es muy sencillo. Los clientes no perciben diferencias de servicios significativas entre las aerolneas que compiten entre si. Los clientes no perciben un valor entregado superior por parte de las compaas. ANEXO V: xito en la aplicacin de la cadena de valor: El Caso Southwest Airlines
ACTIVIDADES DE APOYO
CONTACTO TELEFNICO GIL SISTEMA AUTOMATIZADO DE RESERVAS FACILIDAD DE COMPRA INTERNET AMPLITUD HORARIOS ATENCION AL PBLICO
FRECUENCIA DIRECTA DESTINOS PUNTUALIDAD AGILIDAD CHECK IN/OUT FLOTA MODERNA
PROGRAMA VIAJEROS FRECUENTES INCENTIVOS A INTERMEDIARIOS ALIANZAS ESTRATGICAS SEGMENTACIN/PRECIO
AGILIDAD RESPUESTA RECLAMACIONES/QUEJAS SISTEMA AUTOMATIZADO BSQUEDA EQUIPAJES FACILIDAD DE COMPRA INTERNET DEVOLUCIONES SIN CARGO
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FACTORES RELEVANTES DEL ENTORNO Y FACTORES CLAVE DE XITO FRE (Factores Relevantes del Entorno) Cambio del estilo de vida Regulaciones en el mercado Aparicin de nuevos entrantes Productos sustitutivos (Compaas bajo coste, tren alta velocidad..) Volatilidad precio petrleo Fusiones y alianzas Aumento poder adquisitivo Nuevas tecnologas (internet, biocombustibles..) Terrorismo Poder negociador de los proveedores Poder negociador sobre los proveedores Amenaza/Oportunidad Iberia Oportunidad Oportunidad/Amenaza Oportunidad Amenaza Amenaza Oportunidad Oportunidad Oportunidad Amenaza Amenaza Amenaza
FCE (Factores Claves de xito) Imagen de marca Control de costes Toma de decisiones y control Centros de distribucin (Hubs) Gestin calidad Recursos financieros Poltica de precios Cartera de clientes Tamao/economas de escala Experiencia Cultura de empresa Autorrenovacin Comunicacin externa
Fortaleza/Debilidad Iberia Fortaleza Debilidad Debilidad Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad Fortaleza/debilidad Fortaleza Fortaleza Debilidad Debilidad Debilidad
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8. CONCLUSIONES Problemtica del sector: Sector con alto grado de complejidad, en crisis permanente. Sobredimensionado Costes operativos muy grandes. Disminucin rentabilidad Cargas financieras importantes. Dificultad en encontrar la diferenciacin. En lo que se refiere al entorno econmico, que el futuro del sector de las aerolneas tradicionales pasar por s y solo si, que las aerolneas se adapten a los cambios principales que hemos reflejado en este estudio, es decir, el futuro en el corto y medio plazo, pasa por la reestructuracin de las lneas areas y la adaptacin de las mismas al entorno econmico.
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ANEXOS Anexo I: Principales alianzas Una de las principales alianzas estratgicas es la One World que congrega a 14 lneas areas. Sus vuelos cubren 700 destinos en 140 pases del mundo, tienen capacidad de transportar 225 millones de pasajeros por ao. Trabajan para esta alianza estratgica ms de 280 000 empleados. Su flota de aviones es cercana a los 2000.
En el caso de One World, es una mega alianza internacional y que empez a operar desde febrero del ao 1999 tiene como integrantes a: -American Airlines; -British Airways; -Cathay Pacific; -Lan Chile; -Iberia; -Finn air -Japan Airlines - Malev - Mexicana - Qantas - Royan Jordania - S7 Airlines - Air Berln * - King Fisher Airlines*
*Adhesin en 2011 y 2012 respectivamente
Sus objetivos son profundizar la cooperacin entre los miembros de la alianza para brindar ms beneficios a sus clientes y accionistas. Y esto incluye nuevas tarifas areas; una poltica de expansin aerocomercial; mayores conexiones de vuelos, y el lanzamiento del e-ticket nteraerolnea. Durante su primer ao de operaciones, los miembros de la alianza: Transportaron a ms de 200 millones de pasajeros, uno de cada treinta de la poblacin mundial. Volaron 2,2 mil millones de millas (3,5 mil millones de km) que equivalen a doce viajes de ida y regreso al sol. Cada 14 segundos despega una aerolnea One World en alguna parte del mundo.
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Otra de las alianzas estratgicas es STAR ALLIANCE MEMBER conformada por las siguientes lneas areas:
Adria Air Canad Air New Zealand Aisana Airlines Blue1 Brussels Airlines Croatia Airlines Polish Airlines SAS South Aftican Airways Swiss TPA Portugal Turkish Airlines US Airways Air India* Avianca* TACA*
Aegean Air China Ana Austrian Airlines Bmi Continental Airlines Egyptair Lufthansa Singapore Airlines Spanair TAM Thai United Olympic Air* Ethiopian Airlines* Copa Airlines
Y los beneficios de Star Alliance para sus usuarios en: Acceso al rea de Lounge; Status de prioridad; Prioridad para endoso; Sistema de millaje para clientes frecuentes; Acceso a travs de Internet a las lneas areas del grupo.
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Compaas areas miembro

Aerolneas miembro: 27 Flota : 4.023 N de empleados: 402.208 Pasajeros transportados anualmente: 603.8 millones Ingresos por ventas en US$: 150.7 mil millones Salidas diarias: 21.000 Nmero de aeropuertos: 1.160 Nmero de salas VIP: Ms de 970 Pases donde vuela: 181
Por ltimo, tenemos que Delta es el miembro fundador de la Alianza Global Sky Team ofreciendo a sus clientes una extensa red de destinos, vuelos y servicios en todo el mundo. Hace ms de 5590 vuelos diarios a 410 destinos en 71 pases. AeroFlot Air Europa KLM China Southern Delta Korean Air Vietnam Airlines Aerolneas Argentinas* China Airlines* Arabian Saudi Airlines* AeroMxico Air France AItalia Czech Airlines Kenya Airways Tarom China Eastern* Shangai Airlines* Garuda Indonesia* *En proceso de entrada
SkyTeam ofrece a sus 384 millones de pasajeros anuales un sistema de aproximadamente 13.000 vuelos diarios alrededor del mundo a 898 destinos en 169 pases.
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Anexo II: Cronologa principales fusiones y adquisiciones 1988.- British Airways absorbe a British Caledonian. 1990.- La espaola Iberia adquiere el 85% de Aerolneas Argentinas. 1991.- Viasa e Iberia firman el contrato de venta de la aerolnea venezolana al consorcio formado por la espaola y el Banco Provincial, primer grupo financiero venezolano. 1992.- Canadian Airlines International y Air Canad se unen para prestar un servicio unificado. 1996.- Aerocontinente y Faucett se fusionan en Per. Se aprueba la fusin de Lan Chile y Ladeco. 2000.- Air New Zealand absorbe Ansett Holding, la compaa area de los Juegos Olmpicos de Sydney. Mayo 2000.- United Airlines anuncia la compra de US Airways, pero un ao despus abandonan el proyecto. Enero 2001.- American Airlines adquiere Trans World Airlines (TWA). Noviembre 2001.- Japan Airlines (JAL) y Japan Air System (JAS) anuncian su fusin y crean la sexta aerolnea del mundo. Octubre 2002.- El Gobierno chino anuncia la fusin de las nueve compaas areas estatales en tres grandes corporaciones "Air China" (Pekn), "China Eastern Airlines" (Shanghi) y "China Southern Airlines" (Guangzhou). Febrero 2003.- Las brasileas Varig y TAM anuncian su fusin. Septiembre 2003.- La francesa Air France y la holandesa KLM anuncian su fusin, que crea la mayor aerolnea europea. Marzo 2005.- La alemana Lufthansa y la suiza Swiss cierran un acuerdo de adquisicin para crear AirTrust. Abril 2005.- US Airways y American West anuncian un acuerdo de fusin que dar lugar a la sexta mayor compaa del sector en EEUU. Junio 2006.- Autorizan en Alemania la fusin de la aerolnea de bajo coste Air Berlin y DBA. Junio 2007.- Se fusionan Portugalia (PGA) con la estatal Transportes Areos de Portugal (TAP). Septiembre 2007.- Kingfisher y Air Deccan crean con su fusin la mayor compaa privada de la India. Octubre 2008.- La estadounidense Delta adquiere Northwest por 2.800 millones de dlares. Julio 2008.- Vueling y Clickair aprueban la creacin de la mayor empresa area de bajo coste en Espaa, con Iberia como socio industrial de referencia. La brasilea Gol anuncia su fusin con Varig. Mayo 2009.- La Comisin Europea autoriza a la alemana Lufthansa a hacerse con el control de la britnica British Midland (BMI). Septiembre 2009.- Lufthansa cierra la compra de Austrian Airlines (AUA), y se convierte en la primera aerolnea europea. Octubre 2009.- La ecuatoriana Aerogal se fusiona con la colombiana Avianca. Diciembre 2009.- Aprobada la fusin de las estatales China Eastern, la tercera mayor del gigante asitico, y Shanghai Airlines. 8 abril 2010.- Iberia y British Airways firman el contrato definitivo para su fusin. 3 mayo 2010.- United Airlines y Continental anuncian su fusin.
En negrita, podemos observar las fusiones y/o adquisiciones ms relevantes en el sctor de las lneas areas, podemos ver claramente que en los ltimos aos el nmero de fusiones y/o adquisiciones, ha aumentado notoriamente en el sctor debido a la profunda crisis que atraviesa el mismo y como hemos dicho, para muchas compaas llega incluso a ser un factor clave para sobrevivir
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ANEXO III: Grficas costes de escala
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ANEXO IV: Proceso de obtencin de licencia Proceso de obtencin de licencia: La obtencin del AOC no es suficiente para que una compaa area comience sus operaciones sin ms, ya que ninguna compaa comunitaria puede realizar transporte areo comercial si no ha obtenido previamente una licencia de explotacin. Para ello necesita poseer una licencia de explotacin concedida por AESA. La licencia de explotacin es la autorizacin explcita que AESA concede a una compaa para el transporte areo de pasajeros, correo y carga, a cambio de remuneracin o pago de alquiler, en las condiciones que figuren en la licencia. Las licencias de explotacin tipo A permiten la explotacin de servicios de pasajeros, cargo y/o correo, cambio de una remuneracin econmica y/o pago de alquiler, con aviones de cualquier peso, y/o cualquier nmero de asientos (a fecha de noviembre de 2007 existen en Espaa 31 compaas tipo A). Las licencias de explotacin tipo B se limitan a aviones de peso mximo al despegue inferior a 10 toneladas, y/o menos de 20 asientos (a fecha de noviembre de 2007 existen en Espaa 58 compaas tipo B).
La emisin de la licencia de explotacin tiene lugar una vez que AESA ha comprobado que la empresa que la solicita: Es capaz, desde el punto de vista econmico-financiero, de hacer frente a los compromisos y obligaciones derivados de su proyecto comercial, con arreglo a criterios realistas, durante un perodo de 24 meses, debiendo tambin demostrar que dispone de liquidez para afrontar los 3 primeros meses de explotacin, sin tener en cuenta los ingresos procedentes de sta. Su propiedad mayoritaria y su control efectivo son comunitarios, tanto directa como indirectamente. Tiene cubierta su responsabilidad en caso de accidente, frente a pasajeros, equipajes, mercancas y terceros. Tiene la capacidad tcnica exigida para operar y mantener sus aeronaves con seguridad (posesin de un AOC vlido). Tiene a su disposicin la flota adecuada a la actividad comercial proyectada, matriculada en Espaa y registrada a su nombre.
Por todo ello, durante el proceso de emisin de las licencias de explotacin, a parte del plan de operaciones, los inspectores de la DGAC conceden especial importancia a la documentacin econmicofinanciera de la compaa, como garanta de solvencia no slo financiera, sino base para la seguridad operacional. AESA supervisa tambin el mantenimiento, a lo largo del tiempo, de las condiciones que se exigieron para conceder la licencia de explotacin. A esos efectos, las compaas estn obligadas a facilitar anualmente documentacin econmica y contable (cuentas anuales), y cuando se les exija, la informacin que se estime necesaria para evaluar su situaci
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ANEXO 5: xito en la aplicacin de la cadena de valor. El caso Southwest Airlines Uno de los casos en los cuales se aplic la cadena de valor en el sector de transporte areo fue la empresa Southwest Airlines, la cual es presentada como el ejemplo de empresa norteamericana exitosa, con rentabilidad permanente, an despus de los atentados terroristas del 11 de septiembre ltimo pasado. La pregunta clave en estos casos es cul es la competencia central de Southwest Airlines, cul es su mayor fortaleza? La tambin aerolnea sin ornamentos, ilustra como adoptar una cadena de valor que es inherentemente ms barata, permitiendo que una empresa establezca un nuevo estndar de coste para un sector industrial. En algunas rutas, han logrado costes que son hasta 50% ms barato que los de las lneas areas tradicionales. No slo se desempean ms barato las actividades en la nueva cadena de valor, sino que se explotan los eslabones. Al dar los billetes a bordo, por ejemplo, reduce significativamente el coste de otras actividades de valor como operaciones de puertas y operaciones de expendio de billetes. Muchos sostienen, sin embargo, que su xito en realidad es atribuible a la cultura de la compaa (siempre orientada hacia las personas), lo cual contribuy a que figurara en el ranking de la revista Fortune del ao 2000, como una de las mejores empresas de los Estados Unidos para trabajar, ventaja competitiva fuerte y difcil de copiar por la competencia. Evidentemente las empresas exitosas no ganan por ser los mejores en un detalle, ganan porque tienen un sistema de competencia centrales, un sistema de actividades en el que todas estn integradas. No alcanza con copiar la vestimenta, el diseo de los aviones, los aeropuertos, porque en las empresas de este tipo se ha adaptado y reforzado todas y cada una de sus actividades
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BIBLIOGRAFA
Trabajos citados El bajo coste y la nueva aviacin comercial. Garriga, Jordi Candela. 2008, Ingeniera y territorio, pgs. 80-89. International Air Transport (IATA). IATA Annual Report 2008. IATA Annual Report 2009. IATA Annual Report 2010. Soto, Ricardo Alonso. 1998. La liberalizacin del transporte areo. 1998. Joysi Chino Hernndez, Rossemary Coloma Mazzini, Mnica Mijares Landa, Vernica Tello Rojas, Antonio Tomecich Cavagnari. Los Hipermercados en Espaa. El Blog de Gustavo Mata. [En lnea] www.gustavomata.org. Eurostat. 2011. Transports- Statistics and focus. 2011. Ministerio de Fomento - Direccin General de Aviacin Civil (DGAC). Octubre 2008. Anlisis comparativo de costes de escala en Aeropuertos Europeos. Octubre 2008. Medios electrnicos Diario Expansin - www.expansion.com Cinco Das www.cincodas.com El Pas www.elpais.es El Mundo www.elmundo.es AENA www.aena.es El Blog de Gustavo Mata PhD www.gustavomata.org Iberia www.iberia.es Lufthansa www.lufthansa.com One World Alliance www.oneworld.com Sky Team www.skyteam.com Star Alliance www.staralliance.com
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Análisis Del Sector de Transporte AereoTradicional

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TRANSPORTE AREO TRADICIONAL EN EUROPA

PROFESOR G. MATA PhD

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A continuacin, hablaremos del macroentorno:

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3. ANALISIS PEST - MACROENTORNO

3.1 Entorno Poltico

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Para todo ello, Eurocontrol:

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En la prctica, la implantacin del Cielo nico Europeo permitir, de forma progresiva:

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Mayor cobertura internacional Disminucin de costos Aumento de rentabilidad.

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3.3 Entorno Social

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3.4 ENTORNO TECNOLGICO

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3.6 Resumen anlisis PEST

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6 EL CICLO DE VIDA DE LA ACTIVIDAD

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7 EL ENTORNO GENRICO SEGN EL MTODO MATA.

Entornos Entornos Entornos Entornos Entornos Entornos

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TRANSPORTE AREO TRADICIONAL EN EUROPA

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FRECUENCIA DIRECTA DESTINOS PUNTUALIDAD AGILIDAD CHECK IN/OUT FLOTA MODERNA

PROGRAMA VIAJEROS FRECUENTES INCENTIVOS A INTERMEDIARIOS ALIANZAS ESTRATGICAS SEGMENTACIN/PRECIO

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ANEXO III: Grficas costes de escala