Studii de caz Raportul privind portofoliul firmei1 Suntei eful unui compartiment funcional i raportai directorului financiar.

El v-a cerut s pregtii un raport despre portofoliul curent al firmei, incluznd recomandri pentru schimbarea criteriilor folosite n prezent. Au aprut ndoieli legate de eficiena sistemului de acum n condiiile actuale de pe pia i exist o insatisfacie considerabil privind rata profitului. V gndii s scriei raportul, dar deocamdat nu tii ce abordare s avei. Propria dvs. specializare este piaa obligaiunilor i este clar c o cunoatere detaliat a pieei dividendelor, care v lipsete, ar crete mult valoarea raportului. Din fericire, patru din oamenii dumneavoastr sunt specialiti pe diferite segmente ale acestei piee. mpreun dein o vast cunoatere a complexitii investiiilor, ns rareori cad de acord asupra celei mai bune ci de urmat pe piaa aciunilor. Sunt evident, cunosctori i contiincioi, dar au diferene majore de preri cnd intr n discuie filozofia i strategia investiional. Avei 6 sptmni pentru raport. Ai nceput deja s v familiarizai cu portofoliul curent al firmei i vi s-a pus la dispoziie setul de restricii pe care orice portofoliu trebuie s-l ndeplineasc. Problema dumneavoastr imediat este s venii cu cteva alternative la practicile prezente i s o selecionai pe cea mai promitoare pentru analiz detaliat n raport. Pentru a gsi o soluie a nivelului de participare a membrilor echipei dvs. la ntocmirea raportului, folosii Arborele decizional cu restricie de timp - Modelul Vroom Jago.

Adaptat dup Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision making, University of Pittsburg Press, Pittsburg, 1973

eful dur de la Toyota2 Hiroski Okuda nu se teme s spun ceea ce gndete sau s impun schimbri radicale ntr-o organizaie. Datorit acestor trsturi el este o figur memorabil la Corporaia Toyota Motor (www.global.toyota.com ), unde este preedintele bordului. nainte de aceasta, Okuda a fost preedintele Toyota - primul conductor al companiei din afara familiei, n cei peste 30 de ani de existen. Este, de asemenea, un atipic printre executivii japonezi, deoarece n Japonia acetia, se presupune a nu fi la vedere. Okuda justific stilul su deschis i agresiv ca necesar pentru schimbarea unei companii care devenise letargic i superbirocratic. Okuda a avansat n ierarhia Toyota prin acceptarea unor posturi pe care ali salariai nu le-au vrut. De exemplu, la nceputul anilor 1980, compania a ncercat s construiasc o fabric n Taiwan, dar guvernul taiwanez a cerut un ridicat coninut local, transfer de tehnologie precum i exporturi garantate, ceea ce a convins pe muli de la Toyota s abandoneze proiectul. Okuda a gndit altfel. A fcut lobby pentru fabric n cadrul companiei, lobby ncununat de succes. Aceasta (fabrica) este astzi foarte profitabil pentru Toyota. Aa cum a remarcat Okuda, Toat lumea voia s renune. ns eu am relansat proiectul i l-am condus spre succes. Fora i abilitatea de a depi obstacolele au fost factorii centrali n ascensiunea sa n cadrul companiei. La nceputul anului 1995, cnd Okuda a ajuns preedinte la Toyota, compania pierdea parte din piaa Japoniei n faa firmelor Mitsubishi i Honda. Okuda a atribuit aceast situaie ctorva factori. Toyota pierduse, de civa ani, contactul cu clienii japonezi. De exemplu, atunci cnd inginerii au reproiectat Corolla n 1991, au fcut-o prea mare i prea scump pentru gusturile japonezilor. Apoi, patru ani mai trziu, n ncercarea de a reduce substanial costurile, au scos att de multe caracteristici nct Corolla arta prea ieftin. Concurenii, pe de alt parte, au fcut o treab mult mai bun prin identificarea boom-ului vehiculelor recreaionale, n special pe piaa celor sport. Obositoarea birocraie de la Toyota l deranja, de asemenea, pe Okuda. O decizie care lua doar cinci minute la Suzuki Motor Corporation, necesita trei sptmni pentru a fi filtrat de canalele ierarhice de la Toyota.
2

Adaptat dup Robbins, St., Coulter, M., Management, International Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2003, pag. 486-487.

n primele 18 luni n poziia de preedinte, Okuda a implementat cteva schimbri drastice. ntr-o ar n care angajarea pe via este consecvent culturii naionale, el a nlocuit aproape o treime din executivii de nivel nalt. A restructurat sistemul, utilizat de foarte mult vreme, de promovare pe baz de vechime, adugnd criteriul performanei. Civa performeri excepionali au srit dintr-o dat cteva trepte ierarhice - ceva ce nu s-a pomenit n istoria companiei. Okuda a lucrat, de asemenea, cu designerii vehiculelor companiei pentru accelerarea vitezei cu care un vehicul ajunge de la proiect la pia. Ceea ce odat lua 27 de luni a fost redus la 18 luni. Astzi compania face un automobil la comand n cinci zile de la primirea comenzii. n sfrit, Okuda folosete vizibilitatea poziiei sale pentru a face cunoscute marile probleme sociale care confrunt toate ntreprinderile japoneze. De pild, el a acuzat ministerul japonez de finane de ncercarea de a distruge industria auto prin politica de cretere a valorii yenului. i a fost o voce auzit n ar, care a condamnat practicile laxe de mprumuturi care au forat bncile japoneze s nregistreze miliarde de dolari n credite neperformante, fapt ce a condus n parte la criza economic de la sfritul anilor 1990 i nceputul anilor 2000. Din nefericire unele dintre aciunile lui Okuda au avut efecte adverse. Speculaii cum c el i-a depit limitele de competen, atunci cnd a cerut cu insisten schimbri, i refuzul de a cauiona ali membri ai Toyota keiretsu, au ofensat familia fondatoare Toyoda, ceea ce a condus la schimbarea lui din postul de preedinte al companiei n iunie 1999. Totui, dei nu mai era preedintele companiei, leadershipul su strategic l-a ajutat s fie numit n postul de preedinte al bordului de la Toyota. ntrebri : 1. Cum ai descrie stilul de leadership al lui Hiroski Okuda? Citai exemple specifice care s susin alegerea dvs. 2. Cnd o companie este n criz, credei c sunt necesare schimbri radicale n leadership pentru a redresa compania? Susinei poziia dvs. 3. Ai putea descrie stilul de leadership al lui Okuda ca fiind (a) carismatic, (b) vizionar,i (c) cultural consecvent practicilor japoneze? Explicai.