MANAGEMENTUL ACTIVITII DE SECRETARIAT - Suport de curs

Capitolul I. MANAGEMENTUL: TIIN I PRACTIC

1.1. Coninutul activitii de management Odat cu demararea socializrii omului, contientizarea satisfacerii trebuinelor acestuia a adus n atenie nevoia schimbului, respectiv a cooperrii n activitate. S-a ridicat problema existenei i producerii n mod organizat. Or, acest lucru devenea posibil dac se stratifica, potrivit anumitor interese, ntreaga colectivitate n segmente de munc, unde rezultatele obinute se aflau la niveluri superioare comparativ cu situaiile anterioare, cand fiecare ii asigura integral i individual bunurile de care avea nevoie. Astfel, lucrul n grup, diviziunea muncii i adncirea sa continu, specializarea n activitate pe seama dezvoltrii tehnicii i tehnologiei, concentrarea i cooperarea n munc, au marcat separarea indivizilor n executani i conductori. Primii erau aceia care aplicau ceea ce le impuneau cei din urm. Conductorii asigurau coordonarea i dirijarea, att a oamenilor, ct i a activitilor, conform unor orientri prestabilite, urmrindu-se creterea gradului de eficientizare. Practica managerial a premers apariia tiinei manageriale. Aadar, conducerea s-a generalizat nc din momentul existenei colective a indivizilor, poate tocmai de aceea etimologia termenului management face trimitere la limba latina, n care manus nseamn mn, cu referire la manevrare, pilotare. Mai trziu, s-au format n italian mannegio, n francez manege i n englez to manage, n sensul pilotrii, administrrii, conducerii; adic managementul nseamn a ine n mn, a conduce eficient. Conceptul de management a fost impus n 1941 de ctre James Burnham, prin The Managerial Revolution, publicat prima oar la New York. n viziune sa, orice societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri, dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i creator (I.Petrescu, Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991, p.10). Definiiile ulterioare au fcut referire la management ca la: important tehnic social, de direcionare, conducere i control al eforturilor unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui scop comun (W.H.Newman, Administrative Action, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New York, 1964, p.1); proces n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii ( A.Mackensie, Harward Business Rewieu, nov.-dec., 1969); organizare, arta de a conduce, de a administra (J.Gerbier, Organisation-Gestion, Dunod, Paris, 1965, p.9); arta sau tiina de a direciona, dirija i administra munca altora pentru a atinge obiectivele prestabilite, procesul de luare a deciziilor i de a conduce; pentru economist, un factor de producie care privete organizarea i coordonarea celorlai factori (pmnt, munc i capital) n vederea obinerii maximului de eficien, procesul social care implic responsabilitatea pentru planificarea i reglementarea eficient i economic a operaiunilor (activitilor) unei ntreprinderi n ndeplinirea unui scop sau unei sarcini date. Include judecarea, aprecierea i hotrrea (decizia) n stabilirea planurilor i utilizarea datelor, pentru controlul performanelor i realizarea planurilor, precum i ghidarea, integrarea, motivarea i supraveghearea personalului n realizarea activitii sale (H.Johannsen, A.B.Robertson, Management Glossary, Longness Green et co. Ltd., 1968, p.80); un proces de proiectare i meninere a unuio climat n care indivizii, muncind impreun n colectiv, realizeaz eficient scopurile stabilite(H.Koontz, C.O'Donnell, H.Weihrich, Managemetn, McGraw-Hill Book Company, 1984, p.5); studiul procesului i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei (O.Niculescu, I..Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.37); ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizarii societii comerciale (regiei autonome) i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice, s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i eficace pe plan economic i social (I.Petrescu, Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991, p.16); un sistem de principii, de cerine i reguli, precum i talentul de a le aplica (Gh.Macovei, Conducerea modern, fundament al autoconducerii, Editura Junimea, Iai, 1983, p.59); procesul de planificare, organizare, antrenare i control al utilizrii resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite (D.A.Constantinescu, A.M.Ungureanu, L.Tarara, Management general, vol.I, S.C.Naionala, Bucureti, 2000). Managemetnul, ca aciune practic, desemneaz un sistem de principii, cerine, reguli i metode de conducere, precum i talentul managerilor de a le aplica, ...un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionalitatea normal, eficient a colectivitilor umane organizate (ntreprinderi economice, organizaii politice, uniti de nvmnt etc.) n ansamblul lor, ct i a fiecrei verigi structurate componente. El are ca scop atingerea obiectivelor organizaiei, n condiiile utilizrii ct mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare .a. de care dispune (V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003, p.3). 1.2. Managementul sintez ntre tiin, practic i art Realitatea a demonstrat ca managementul a depit stadiul de practic, cucerindu-i n secolul trecut, o poziie semnificativ n rndul tiinelor economice. tiina managementului presupune activitatea de sintetizare i generalizare a experienei practice de conducere, cutarea de idei noi, formularea de legi, principii de conducere, gsirea celor mai bune ci i metode de conducre a organizaiilor umane (V.Cornescu,

I.Mihilescu, S.Stanciu, Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003, p.4). Ca sfer de aplicabilitate se poate reine societatea n ntregul su, ori ca organism microeconomic. Managementul tiinific constituie un ansamblu de activiti de dirijare, ndrumare i coordonare a organizaiilor umane cu scopul de a realiza obiectivele propuse de fiecare parte, activiti care deriv din aplicarea principiilor, legilor, regulilor, sistemelor i metodelor de management formulate de tiina managementului la specificul fiecrei uniti (V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003, p.5). Managementul tiinific are o latur aplicativ, una tehnico-material, una socialuman i una creativ. Managementul ca art, se fundamenteaz pe tiina maangementului, dar i pe talentul fiecruia de a transpune n practic toate conceptele tiinifice, sprijinit de o serie de aptitudini i abiliti native i dobndite. 1.3. Evoluia conceptului de management i principalele coli de management

Conceptul de management a evoluat parcurgnd trei etape: Managementul empiric; nceputurile managementului tiinific; Management tiinific. Dinamica s-a suprapus peste manifestarea ctorva coli i micri: coala clasic; coala relaiilor umane; Micarea cantitativ; coala sistemelor sociale; coala empiric (neoclasic). 1.4. Principii ale managementului organizaiilor

Sistemul principiilor managementului, n baza crora se aplic tiina managementului i se formeaz comportamentul managerilor, este centrat pe urmtoarele: Principiul creterii eficienei; Principiul gestiunii economice; Principiul unitii conducerii i rspunderii; Principiul competenei profesionale i motivrii salariailor; Principiul flexibilitii. 1.5. Evoluii i orientri n managementul contemporan Principalii factori care au determinat dinamica far precedent a managementului ultimilor ani se pot regsi n: Creterea ritmului de inovare i dotare cu tehnic i tehnologie noi; Amplificarea i diversificarea fenomenelor pieei; Generalizarea i adncirea proceselor de integrare economic; Folosirea calculatorului n practica managerial; ngreunarea accesului firmelor pe pia... Acestea i multe altele au determinat cteva schimbri de optic: Creterea interdisciplinaritii; Accentuarea caracterului anticipativ al conducerii; ntrirea viziunii globale; Sporirea flexibilitii sistemelor de management; Profesionalizarea profesiei de manager; Accentuarea laturii motivaionale; Consacrarea caracterului naional i sectorial al managementului, n paralel cu extinderea universalitii sale.

Managementul actual este unul al schimbrilor, fundamentat, n principiu, pe: Flexibilizarea structurii organizatorice; Reformularea strategiei organizaiei; Readaptarea sitemelor de gestiune; Promovarea unui stil de management favorabil schimbrii; Reorientarea interesului fa de resursele umane ale organizaiei; Reactualizarea conceptelor de calitate; Regndirea sistemului de valori aflat la baza activitii organizaiei...

ntrebri i probleme de discutat 1. Prezentai contextul apariiei i dezvoltri managementului. 2. Analizai conceptul de management n toat complexitatea sa. 3. Comparai ideile manageriale cuprinse n curentele de gandire din domeniu. 4. Evideniai principiile managementului modern, precum i semnificaia lor n practica managerial. 5. Explicai afirmaiile managementul este arta de a face pe alii s lucreze i arta de a conduce este arta de a convinge.

Capitolul al II lea. PROCESUL DE MANAGEMENT I FUNCIILE MANAGEMENTULUI

2.1. Conceptul de proces de management Procesul de management este un proces de munc, dar unul aparte. Diferit de procesul de execuie (n care sunt cuprinse activitile de combinare dup anumite reguli - i transformare a factorilor de producie n bunuri economice i servicii), procesul de management permite conductorilor s foloseasc tehnici i metode specifice prin intermediul crora s asigura dirijarea i cocordonarea activitii alor persoane. Procesul de management reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor si, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social (I.Petrescu, Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1993, p.108). Este un proces continuu, desfurat pe ntreaga existen a organizaiei i are un caracter ciclic, prin activitile repretitive ntreprinse de manageri. Acestea din urm se pot grupa pe cteva funcii: Previziune, organizare, comand, coordonare, control (H.Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966); Previziune, organizare, motivare sau comand, coordonare, control, meninerea i dezvoltarea unui climat de munc (Ctin.Pintilie, Conducerea unitilor industriale, partea I, ASE, Bucureti, 1973); Planificare, organizare, decizie, reglare, eviden, control (P.Vagu, Conducerea, organizarea i planificarea unitilor industriale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975) Previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare, control (O.Nicolescu (coord.) Management industrial, ASE, Bucureti, 1990); Prevedere, organizare, antrenare - reglare, control - evaluare (I.Mihu, Bazele conducerii ntreprinderii, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1981); Planificare, organizare, decizie, control (W.J.Duncan, Management, Random House Business Division, New York, Toronto, 1983)... 2.2. Funcia de previziune Funcia de previziune grupeaz activiti ndreptate spre viitorul organizaiei (n termenti de tendine, obiective, politici, programe, bugete, repartizare a sarcinilor, programare a muncii, expansiune i dezvopltare, control, ameliorare...), urmrind atingerea unor obiective: Precizarea rezultatelor finale de atins; Determinarea i repartizarea obiectivelor pe subdiviziuni organizatorice; Stabilirea politicii de orientare i coordonare; Anticiparea eventualelor disfuncionaliti, precum i a msurilor de corecie; Fundamentarea i practicarea sistemului de control n organizaie. Instrumentele prin intermediul crora se realizeaz funcia de previziune sunt: Diagnoza (diagnosticul sau analiza diagnostic) favorizeaz constatarea situaiei la un moment dat, fie la nivelul ntregii organizaii, fie pe subdiviziuni ale sale, recomandnd diverse msuri de generalizare a aspectelor pozitive n scopul ntririi punctelor forte, dar i de reducere sau eliminare a punctelor slabe, prin diminuarea aspectelor negative. Prognoza identific tendinele de evoluie a organizaiei n contextul anticiprii (cu ajutorul tehnicilor adecvate) a dinamicii fenomenelor economico-sociale, tehnice, politice...Sunt cu o probabilitate mai ridicat de realizare prognozele de gradul I, pentru un orizont redus, de 10 - 15 ani. Avnd un caracter orientativ, prognozele se afl la baza deciziilor strategice. Planul stabilete obiectivele organizaiei pe un interval de pn la cinci ani. Fiind o anticipare limitat (de obicei, pn la 5 ani), se permite compararea dezideratelor cu posibilitile, n ceea ce priveste sarcinile, responsabilii de realizarea lor, momentele de declanare, intermediare sau de finalizare a scopurilor, precum i resursele. Planul are caracter obligatoriu, dei n condiii de incertitudine. Programul se elaboreaz pentru perioade scurte de timp (ajungndu-se i la sptmn, zi, schimb, or, minute), ntr-o manier extrem de detaliat i cu un grad nalt de certitudine, pentru elemente derivate din obiectivele generale ale organizaiei, ceea ce le confer acelai caracter de obligativitate. 2.3. Funcia de organizare Funcia de organizare determin, din ansamblul activitilor, procesele de munc fizic i intelectual, precum i componentele acestora, grupndu-le pe subdiviziuni organizatorice. Realizarea funciei este nlesnit de conceptele: autoritate, responsabilitate, delegare, centralizare-descentrealizare.

 Autoritatease poate defini generic, ca o for impersonal, un drept al managerului, o abilitate proprie de a influena subordonaii. Concept total diferit de putere - ca act potenial, prin care cineva i poate determina pe ceilali sa fac i ceea ce ei nu doresc autoritatea trebuie interpretat complex. n funcie de modul de manifestare n organizaie i de sursele care o genereaz, exist autoritate: o Tradiional dat de poziia sociale, de clasa de apartenen; o Charismatic inspirat de potenialele caliti personale; o Raional legal conferit de statutul dobndit n organizaie. n funcie de modul de recepionere, autoritatea poate fi: o Personal sau profesional datorat recunoaterii anumitor merite; o Ierarhic delegat managerului; o Funcional ncredinat unui individ asupra unei funciuni. Responsabilitatea contrabalansesaz autoritatea i se refer la obligaia de a realiza ct mai bine sarcinile de munc. Rspunderea apare n momentul n care salariatului i se cere socoteal n legtur cu felul n care a ndeplinit sau nu atribuiile de serviciu. Delegarea const n transferul temporar de autoritate la o persoana care i accept acest lucru. Pe o perioad determinat si asum sarcini suplimentare, la ordinul unui superior, dar i cu responsabilitile aferente. Centralizarea-descentralizarea se refer la gradul de practicare a delegrii. n primul caz se concentraz n minile unei persoane ct mai mult autoritate, n cel de-al doilea se practica delegarea pe scar larg. 2.4. Funcia de coordonare Funcia de coordonare reunete toate activitile prin care organizaia se poate adapta permanent la factorii de mediu. Se asigur, pe de o parte, sincronizarea aciunilor managerilor, pe de alt parte, se influeneaz comportamentul colectiv n raport de schimbrile. 2.5. Funcia de antrenare Funcia de antrenare cuprinde activitile ndreptate spre factorul uman al organizaiei, n sensul mobilizrii lui spre realizarea cu succes a atribuiilor de munc. Cele dou componente ale antrenrii vizeaz aspectele pozitive i negative ale deteminrii lucrtorilor sa-i fac datoria n mod eficient, prin motivare, respectiv sancionare. Motivarea este la origine un concept psiho-sociologic, ce explicat orice fel de comportament. Altfel spus, motivarea reprezint stimulul determinant al oricrei aciuni ntreprinse de om. n funcie de felul n care este perceput de individ, motivarea poate fi: Pozitiv, atunci cnd se urmrete un anumit obiectiv i prin msurile luate se i atinge finalitatea; Negativ, dac nu se resimte satisfacia anticipat. n funcie de natura stimulentului, motivarea este: Material, cnd comportamentul are ca determinant o recompens bnesc; Moral, dac se fundamenteaz pe priviri ncurajatoare ori aprecieri verbale, ntre patru ochi sau exprimate n public. n funcie de surs, motivarea se clasific n: Intrinsec, provenit din nsi munca depus de fiecare; Extrinsec, bazat pe factorii de mediu n care se desfoar munca. 2.6. Funcia de control Funcia de control grupeaz activitile de verificare a evoluiei organizaiei sau ale subdiviziunilor sale, la un moment dat ori ntr-o perioad, comparativ cu obiectivele prestabilite. Controlul se realizeaz pentru a se lua msuri obligatorii de reparare a rezultatelor abtute, n sens negativ, de la prevederi. Potrivit sferi de cuprindere i a modalitilor de efectuare, controlul este: Control participativ, practicat de organele colective de conducere a organizaiei; Control ierarhic-specializat, ntr-una din formele urmtoare: o Control ierarhic fcut pe vertical, descendent, de ctre organele operative ale conducerii, efii compartimentelor de munc sau colectivele special constituite; o Control financiar orientat pe dimensiunea valoric a activitii organizaiei; o Control bugetar exercitat prin intermediul bugetelor, adic al acelor construcii financiare sau nu, de decalraii anticipate; o Control tehnic ndreptat spre latura tehnico-tehnologic, n special pentru urmrirea aspectelor de calitate.
1. 2. ntrebri i probleme de discutat Procesul de management: concept i caracteristici principale. Explicai obiectivele i atribuiile fiecrei funcii a managementului. 3. Comentai interpretrile diverse ce se pot da intercondiionrii dintre atributele procesului de management.

Capitolul al III lea. ORGANIZAIA N TEORIA I PRACTICA MANAGERIAL

3.1. Organizaia cadrul social al activitii de management Datorit caracterului social al muncii, oamenii, n mod obiectiv, trebuie s lucreze ntr-un cadru organizat, ca sistem complex, deschis i dinamic, centrat pe: individ: autonomie funcional a funcilor; strucutr informal; comportament dictat de reaciile indivizilor; mediu ambiant. Organizaia este constituit n vederea realizrii unor obiective precise, anterior stabilite, la niveluri suprioare de eficien i reunete oameni cu relaii structurale interpersonale sau pluripersonale i ntre care se stabilesc diferenieri de autoritate, status, rol. Managerul unei organizaii are obligaia s o organizeze, cunoscndu-i cerinele funciei, precum i relaiile personale formale i informale cu ceilali angajai. 3.2. ntreprinderea organizaie economic ntreprinderea este acea form de organizaie economic unde se produc bunuri economice, se presteaz servicii sau se execut lucrri, dup reguli organizaionale, tehnice i economice, de ctre salariai specializai n anumite profesii, folosind mijloace adecvate, n scopul obinerii i maximizrii profitului. 3.2.1. Trsturile ntreprinderii O ntreprindere este o organizaie: social, unde oamenii transform factorii de producie prin diverse activiti; tehnico-productiv, cu particulariti ale proceselor tehnice i tehnologice de producie; economic, prin gestionarea patrimoniului propriu. 3.2.2. Tipologia ntreprinderilor Clasificarea ntreprinderilor se poate face potrivit mai multor criterii: Dupa forma de constituire: o ntreprinderi personale: o ntreprinderi asociate: Cooperativele; Societile de persoane: Societile de capitaluri. Dup forma de proprietate: o ntreprinderi particulare; o ntreprinderi de stat; o ntreoprinderi mixte. Dup forma de organizare: Regii autonome; Societi sau companii naionale; Societi comerciale: Societi n nume colectiv (SNC); Societi n comandit simpl (SCS); Societi n comandit pe aciuni (SCA); Societi pe aciuni (SA); Societi cu rspundere limitat (SRL). 3.2.3. ntreprinderea microsistem complex i dinamic O ntreprindere se poate interpreta i ca un sistem cibernetic, cu intrri i ieiri, la nivelul cruia se realizeaz feed-beck-ul ntre subsistemul condus i cel conductor. n acest perspectiv, particularitile ntreprinderiifac sa fie analizat ca un organism: Complex - socio-economic, n care se stabilesc numeroase legturi determinate de factorii subiectiv i obiectiv ai organizaiei; Dinamic sub presiunea progresului tehnico-tehnologic; Stabil datorit capacitii de a-i menine funcionalitatea o perioada determinat, pe seama patrimoniului propriu; Cu reglare proprie prin autoorganizare, autoconducere, autofinanare, autogestionare. 3.3. Particulariti ale ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM)

O ntreprindere mic sau mijlocie se caracterizaez prin independena proprietarului sau proprietarilor de a-i organiza o afacere potrivit interesului personal, dar i cadrului legal specific fiecrei ri i stadiului economic atins de aceasta. Definiiile date IMM difer pe plan mondial, ns s-au observat cteva aspecte general valabile: Se constituie n domeniul industrial la fel de bine ca i n cel comercial sau al construciilor; Au o contribuie semnificativ la crearea PIB-ului, la realizarea exportului i la nfiinarea locurilor de munc; Stabilitatea lor n viaa economic este relativ, deoarece frecvena nfiinrii i desfiinrii lor se apreciaz ca una extrem de ridicat; Motivaia agenilor economici de a demara i conduce afaceri n IMM-uri trebuie cutat n voina de asumare a riscurilor i n nevoia de succes. Trsturile specifice IMM urilor sunt transformate n avantaje comparativ cu marile firme: Dimensiune redus (numr de personal, cifr de afaceri, capital); Demografie dinamic (rat a apariiei i a dispariiei); Specializare n producie (competitivitate); Potenial inovaional (produse de calitate); Flexibilitate (adaptare la condiiile mediului); Contact direct cu piaa (relaii strnse cu furnizoriii clienii); Personal multicalificat (ndreptat spre o gam larg de activiti). n competiia cu firmele mari au o serie de dezavantaje: Capital insuficient (investiii reduse); Acces limitat la inovaii (financiare i tehnologice); Posibiliti limitate de intrare n posesia creditelor (dezvoltare nceat i nesemnificativ); Ptrundere ngreunat pe piee externe (cheltuieli ridicate pentru prospectare); Dificulti de participare la achiziii publice (anse sczute n faa marilor organizaii); Bariere la intrarea/ieirea pe/de pe o pia (cheltuieli crora nu le fac fa); ngreunri prin reglementri legislativ-normative (i proceduri administrative); Experien fragil a managementului (conducere unipersonal). 3.4. Organizaiile non-profit (ONP) Organizaiile non-profit se definesc printr-o ofert avnd alt scop dect obinerea profitului. Dei private ca form i publice prin finaliti (M.Vlsceanu, Sectorul non-profit: specific, tipologie, expansiune, Editura Manager, Bucureti, 1997, p.5), constitite fr scop lucrativ, nu sunt nonguvernamentale (ONG), nu presteaz servicii i nici nu au caracter economic. Bazate pe voluntariat, ONP-urile se organizeaz n sntate, educaie, cultur, caritate, politic, religie..., pe seama participrii celor doi actori: donatorii i beneficiarii. Structura ONP-urilor poate fi: Guvernamental (universiti, biblioteci, stadioane etc.); Particular (spitale, fundaii, servicii sociale...); Colectiv (organizaii n sprijinul indivizilor, precum consumatorii). 3.5. Mediul de desfurare a activitii organizaiei Mediul organizaiei este alctuit din fore externe, cu impact direct sau indirect asupra acesteia. 3.5.1. nsemntatea cunoaterii i analizei mediului ambiant Semnificaia mediului trebuie neleas n contextul influenelor pe care le determin n viaa organizaiei. Cel mai exact, acest importan se apreciaz printr-un algoritm n patru pai (E.Hill, T.OSullivan, Marketing, Editura Antet, Bucueti, 1997, p.51): Observarea identificarea modificrilor de mediu care atrage decizii corespunztoare; Monitorizarea atragerea informaiilor favorabile anumitor oportuniti sau ameninri; Prognozarea elaborarea scenariilor n funcie de aria,viteza i amploarea modificrilor; Analiza judecarea posibilelor consecine asupra organizaiei i adoptarea unei atitudini. 3.5.2. Coninutul i rolul mediului organizaiei Mediul organizaiei poate fi interpretat i ca sum de subieci, fore, condiii interne i externe care condiioneaz comportamentul managerului vis-a-vis de clienii si. Cele dou componente ale mediului organizaiei sunt: Mediul intern reflect activitile i condiiile de existen ale compartimentului de marketing, precum i relaiile acestuia cu celelalte subcomponente organizatorice;

Mediul extern reunete factorii din afara sferei de influen a organizaiei,dar care o influeneaz direct sau indirect, prin cele dou elemente micro i macromediul. 3.5.3. Mediul extern 3.5.3.1. Micromediul organizaiei Influenele directe, puternice i reciproce ale micromediului asupra organizaiei se exercit prin: Furnizori agenii economici responsabili de aprovizionarea cu materii prime; Intermediari firme implicate n promovarea, vnzarea i distribuia produselor finale ale orgnaizaiei; Clieni beneficiarii rezultatelor organizaiei; Concurei ageni economici aflai pe pia n competiie cu organizaia, putnd fi: o Concureni direci, dac au obiecte de activitate identice sau similare, rspunznd acelorai nevoi ale cclienilor; o Concureni indireci, dac se adreseaz tot clienilor consacrai ai organizaiei, cu produse diferite, numai c nu reprezint o ameninere pentru aceasta. Organisme publice grupri cu interes pezent sau potenial asupra organizaiei: Organismele financiare; Instituiile mass-mesia; Asociaiile ceteneti; Instituiile guvernamentale; Organismele publice locale; Atitudinea public general. 3.5.3.2. Macromediul organizaiei Factorii externi care acioneaz indirect asupra organizaiei, prin intermediul micromediului, avnd o influen vast i de durat, pot plasa firma ntr-un: Mediu stabil pentru o scurt perioad, caracterizat prin variaii ale fenomenelor la intervale mari de timp; Mediu schimbtor cu modificri frecvente, dar, n general, previzibile; Mediu turbulent periculos datorit transformrilor profunde, dese, neateptate, cu reale dificulti de adaptare a firmei. Macromediul plaseaz continuu organizaia ntr-un risc complex politic, economic, juridic, tehnologic, financiar prin ansamblul componentelor determinante: Mediul economic piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare; Mediul tehnic i tehnologic invenii, inovaii, produse noi, tehnologii moderne...; Mediul demografic populaia privit ca nivel, n dinamic i structur, ca repartizare teritorial i pe medii rural/urban...; Mediul cultural, social i educaional condiii, relaii i instituii alimentatoare ale sistemului de valori, obiceiuri, tradiii, credine i norme care modeleaz comportamentele sociale; Mediul politic intern i internaional orgtanizare/guvernare statal, politic promovat...; Mediul natural factori ecologici; Mediul juridic sistemul instituional naional i internaional, cadrul legislativ local i regional; Factorii de management sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismul de planificare macroeconomic, mecanismele motivaionale i de control... 3.5.4. Noi tendine n evoluia mediului organizaiei Ph. Kotler a identificat principalele fenomene recent manifestate n mediul organizaiei (Ph.Kolter, Principles of Marketing, Third Edition, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1989, p.232): Modificarea veniturilor reale i a structurii cheltuielilor consumatorilor; Accentuarea progresului tehnologic; Explozia demografic la scar planetar; Creterea gradului de poluare pe fondul diminurii absolute i relative a resurselor naturale; Amplificarea legislaiei n domeniul afacerilor, sporirea rolului grupurilor de interese, a atribuiilor organismelor guvernamentale i economico-finaciare; Orientarea internaional, n domeniul cultural, ctre o societate altruist, cu valori mai consistente i mai durabile. 3.6. Relaiile organizaiei cu mediul extern Organizaia, prin activitatea sa, intr ntr-o multitudine de relaii: De pia; De concuren; Mutuale;

De parteneriat; De cooperare, De toleran; Prefereniale... 3.6.1. Relaiile de pia ale organizaiei Relaiile de pia ale organizuaiei cuprind legturile acesteia cu mediul extern, care se clasific n raport de diferite criterii: Dup obiectul lor: Relaii de vnzare-cumprare; Relaii de transmitere (recepie) de mesaje i informaii. Dup natura pieelor: Relaii cu piaa intern; Relaii cu piaa extern. Dup frecven: Relaii permanente; Relaii periodice; Relaii ocazionale. Dup gradul de concentrare: Relaii concentrate; Relaii dispersate sau diseminate. Dup profitul agenilor de pia: o Relaii cu furnizorii i prestatorii de servicii; o Relaii cu beneficiarii. Dup poziia partenerilor: o Relaii pe orizontal; o Relaii pe vertical. 3.6.2. Relaiile de concuren Relaiile de concuren se definesc prin legturile stabilite de agentul economic n lupta sa pentru crearea, meninera ori extinderea avantajului su n faa celorlali ageni economici. Ele pot fi: Corecte; Incorecte: o Denigrare; o Concuren parazitar; o Dumping; o Fraud fiscal... De asemenea, relaiile de concuren se pot desfura prin mijloace: Economice: Reducerea cheltuielilor de producie;lansarea de noi produse; mbuntirea calitii; Promovarea reclamei, publicitii, condiiilor avantajoase de vnzare... Extraeconomice: o Spionaj industrial; o Sabotaj; o Privarea concurenilor de resurse materiale sau de munc...
ntrebri i probleme de discutat Interpretai conceptele: organizaie i ntreprindere. Particularizai diferitele tipuri de organizaii i ntreprinderi. Caracterizai relaiile organizaiei cu mediul su exterior.

Capitolul al IV lea. MANAGEMENTUL STRATEGIC. STATEGIA DE DEZVOLTARE A FIRMEI

4.1. Conceptele de management strategic i de strategie de dezvoltare n accepiune general, managementul strategic cuprinde aciunile organizaiei orientate spre elaborarea i aplicarea n realitate a strategiei form de conducere axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de exisaten, pentru a mpiedica producerea situaiilor n care bunurile i serviciile oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate s devin total depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse. (C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.92).

Aadar, managemetnul strategic are ca finalitate conturarea unei evoluii a organizaiei care s elimine ct de munte din elementele de incertitudine. S-a ridicat problema studierii i practicrii managementului strategic i din cauza principalelor tendine observate n comportamentul firmelor: Restrngerea volumului i cantitii de resurse de materii prime i energetice clasice; nmulirea rapid a inovaiilor tehnice i tehnologice; Creterea considerabil a competitivitii economice, tiinifico-tehnice, educaionale, la nivelul organizaiilor, dar i pe plan mondial; Lrgirea i accelerarea semnificativ a comunicaiilor; Schimbarea exigenelor consumatorilor; Reorientarea atitudinii fa de pstrarea echilibrului ecologic; Adncirea cooperrii economice i tiinifico-tehnice internaionale etc. Definirea managementului strategic poate face referire la un proces: complex, de sintez, prin care se asigur conducerea unei organizaii pe baza unor strategii de dezvoltare formulate riguros i reevaluate continuu (I.Ciobanu, Management strategic, Edituara Polirom, Iai, 1998); prin care managerii iau decizii, stabilind obiectivele pe termen lung, precum i modalitile de aciune privind realizarea lor; de implementare a direciilor strategice, eventual de modificare a lor, atunci cnd momentul o impune... Strategia de dezvoltate nu coincide cu managementul strategic, fiind definit ca: sum de obiective pe care conducerea ntreprinderii le stabilete pentru a fi atinse ntr-o anumit perioad (Ph.deWoot, Strategie et management, Dunod, Paris, 1970); ansamblul obiectivelor pe termen lung i al factorilor de care depinde atingerea acestora ntr-o anumit perioad, n vederea atingerii avantajului competitiv (B.C.Twiss, Inovarea tehnologic, conducere, organizare, Editura Tehnic, Bucureti, 1979); tiin sau art de a declana toate resursele ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor faxate (O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999); capacitate a managementului ntreprinderii de a repartiza forele ntre obiectivele unitii (D.A.Constantinescu i colab., Management strategic, S.C. Naionala, Bucureti, 2000); plan de aciuni, strateagem (din perspectiva obinerii avantajului comparat), model de comportament, poziionare a firmei pe pia, perspectiv...(H.Mintzberg, Le management, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990); un concept complex, prefigurnd att efortul decizional al managementului ntreprinderii privind formularea i fixarea obiectivelor de baz pe temen lung, ct i direciile, mijloacele i metodele lde implementare a acestora. 4.2. Tipologia strategiei firmei Clasificarea strategiilor se fasce n funcie de numeroase criterii: prioritatea obiectivelor: o economice; o tehnice i tehnologice; o de conducere; o de dezvoltare uman; o comerciale. dinamica obiectivelor: de meninere; de cretere; bazate pe acumulare; de acumulare i de cretere. receptivitatea la schimbare: de consolidare; imitative; inovaionale. tipul obiecitvelor: de pia, care se stratific dup: poziia ntreprinderii fa de structurile pieei: strategii nedifereniate; strategii difereniate; strategii concentrate. comportamentul ntreprinderii fa de ritmul schimbrilor tehnologice i al cerinelor pieei: strategii ofensive; strategii defensive;

strategii de ntreptrundere. poziia ntreprinderii fa de evoluia capacitii pieei: strategii de meninere; strategii de dezvoltare; strategii de restrngere. reacia ntreprinderii la modificrile de pe pia: strategii active; strategii adaptative; strategii pasive. o de produs: strategii ale stabilitii; strategii ale restrngerii; strategii ale diversificrii; strategii ale perfecionrii; strategii ale nnoirii; strategii organizatorice i informaionale. de organizare; informaionale. natura abordrii obiectivelor: ofensive; defensive; interstiiale. sfera de cuprindere: globale; pariale. 4.3. Corelaia politic-strategie-tactic Conceptul de strategie de dezvoltare se folosete n literatura de specialitate alturi de cel de politic economic a ntreprinderii, abordat ca: un ghid pentru luarea deciziilor, un punct de vedere al unei ntreprinderi, un mod diferit de conducere i administrare a diverselor sectoare ale ntreprinderii, o lege intern care guverneaz aciunea conductorilor (A.Doyan, La strategie de lentreprise, n Lusine nouvelle, supl., oct., 1970); rspuns dat de conducerea ntreprinderii la o anumit situaie cu caracter repetitiv (I.Ansoff, Corporate strategy, Penguin Books, Bungay, Suffolk, 1970); direcie de realizare a aciunii, stabilind i zona n care trebuie ntreprins aciunea (G.A.Steiner, J.B.Miner, Management policy and Strategy, Millan Publishing Co. Inc., New York, 1977); orientare a conducerii ntreprinderii n raport de condiiile aleatorii existente la un moment dat (ibidem); linie de aciune a ntreprinderii ntr-o anumit etap, n funcie de contextul dat, de conjunctura economic i politica internp i internaional; principii i norme ce stau la baza orientrii sale, opiuni de ansamblu, care evideniaz misiunea acesteia. Strategia de dezvoltare reunete obiectivele concrete ce trebuie realizate ntr-o anumit etap, dar i mijloacele, metodele i aciunile practice de conducere i organizare ale ntreprinderii ce urmresc ndeplinirea obiecitvelor respective la termene faxate. Politica grupeaz orientrile generale ale ntreprinderii, opiunile sale majore, precum i elementele pe care se fundamenteaz ele. Tactica apare atunci cnd sunt identificai factori perturbatori ai calculelor iniiale din momentul elaborrii strategiei, care sunt fie integrai n aceasta, fie eliminai. 4.4. Elemente ale strategiei de dezvoltare a firmei Principalele componente ale strategiei de dezvoltare a firmei sunt: obiectivele; diagnoza; prognoza; modelarea; calculul eficienei; metodele i aciunile practice de organizare i conducere; resursele. 4.5. Determinanii strategiei

Fundamentarea tiinific a strategiei depinde de luarea n considerare a unor factori: piaa i evoluia sa; ciclul de via al produselor; politica preurilor; legislaia economic n vigoare; situaia resurselor energetice, de materii prime i materiale; situaia resurselor de munc; nivelul i direciile progresului tehnic i tehnologic; dimensiunea firmei; contextul economic, social i politic... 4.6. Rolul strategiei de dezvoltare Scopul elaborrii unei strategii este atins dac aceasta ndeplinete cteva deziderate: respectarea intereselor proprietarilor firmei, dar i pe acelea ale clienilor si; eficientizarea activitii organizaiei; antrenarea ct mai multor persoane n procesul decizional; crearea unei perspective noi asupra mediului concurenial; creterea performanelor managerilor firmei; contribuirea la restructurarea i dezvoltarea economiei naionale... 4.7. Implementarea strategiei Acest proces este posibil prin parcurgerea a trei etape: pregtirea implementrii strategiei, prin asigurarea n organizaie, a acelui climat favorabil schimbrilor i realizrii obiectivelor strategice; asigurarea condiiilor tehnice, tehnologice, umane, financiare i informaionale; obinerea consensului ntregii organizaii i crearea echilibrului ntre motivaie i responsabilitate n realizarea obiectivelor.
ntrebri i probleme de discutat Prezentai relaia dintre managemetnul strategic i strategia de dezvoltare a organizaiei. Explicai mutaiile eseniale care influeneaz activitatea i evoluia organizaie. Prezentai conceptul de dezvoltare a firmei i stadiile acesteia. Comparai principalele tipuri de strategii. Analizai determinanii i elementele strategice de dezvoltare a organizaiei. Identificai problemele ridicate de implementarea unei strategii.

Capitolul al V lea. ORGANIZAREA MANAGERIAL

5.1. Conceptul de organizare Avnd o arie larg de aplicabilitate, organizarea managerial studiaz modalitile cele mai eficiente de combinare a resurselor, strabilind cu exactitate atribuiile i sarcinile ce revin salariailor, constituirea cadrului strucutral permisibil unei asemenea oredonri i executri. Cele dou componente ale organizrii manageriale sunt organizarea procesual i organizarea structural. 5.2. Organizarea procesual Organizarea procesual grupeaz activitile omogene i complementare pe funciuni asigurndu-se atingerea obiectivelor prestabilite n condiii de eficien crescut. Obiecitvele pot fi caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite (O.Nicolescu, I.Verboncu, Managemetn, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.279), regsindu-se ntr-una din categoriile: Obiective fundamentale stabilite n conordan cu scopurile generale ale organizaiei; Obiective principale sau derivate de grad I desprinse din cele fundametnale; Obiective secundare sau derivate de grad II deduse din cele principale; Obiective specifice precizate astfel nct s poat nlesni ndeplinirea celor derivate; Obiective individuale menite s le concretizeze pe cele spcifice la nivel de salariat. O funciune se definete prin intermediul delimitrii, ordonrii i sitematizrii activitilor din cadrul organizaiei, pe baza criteriilor de identitate, de complementaritate i de convergen, ale cror desfurri s asigure realizarea unor obiective concrete. Activitate reunete atribuii omogene ndreptate atingerea unui obiectiv specific, aflate n sarcina unor salariai cu cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns. Atribuia se exprim printr-un complex de sarcini. Sarcina reprezint o component fundamental, simpl, de baz a unui proces de munc ndreptat spre transpunerea n realitate a unui obiectiv individual. Operaiile i micrile sunt subdiviziuni ale sarcinii, analizate, ordonate i corelate n procesul organizrii ergonomice a muncii.

 Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitile necesare studierii, conceperii, elaborrii i realizrii viitoare a cadrului tehnic, tehnologic i organizatoric. Este vorba de acele activiti orientate n dou direcii - inovaii i investiii asigurate prin: cercetarea i proiectarea produselor, pregtirea tehnic i tehnologic aproduselor, asimilarea de produse noi, organizarea laboratoarelor uzinale, activiti ndreptate spre invenii i inovaii, ori din staii pilot, elaborarea programelor de finanare i creditare a investiiilor, organizarea tiinific a conducreii, perfecionarea sistemului informaional i implementarea metodelor moderne de calcul etc. Funciunea de producie grupeaz activitile specifice profilului de baz al organizaiei: pregtirea, programarea, lansare i urmrirea produciei, organizarea transportului intern, organizarea transportului intern i aprovizionrii la locurile de munc, asigurarea activitilor auxiliare i de servire, efectuarea controlului de calitate etc. Funciune comercial se fundamenteaz pe activitile prin care organizaie i asigur raporturile cu exteriorul: aprovizionarea, desfacerea i marketingul. Funciunea financiar-contabil reunete activitile de obinere i folosire raional a mijloacelor financiare necesare, precum i de consemnare contabil a operaiunilor economice. Funciunea de personal se definete prin toate activitile centrate pe factorul uman al organizaiei: recrutarea, preselecia, selecia, ncadrarea, specializarea, motivarea, evaluarea, promovarea i disponibilizarea personalului, inclusiv raporturile dintre salariai i conducere sau pe cele interpersonale. 5.3. Organizarea structural 5.3.1. Conceptul de structur organizatoric Organizarea structural vizeaz gruparea funciunilor, activitilor, atriubuiilor i sarcinilor dup anumite criterii i repartizarea spre executare, pe salariai si colective de munc, n vederea realizrii lor n condiii de eficien i pentru atingerea obiectivelor. Materializarea organizrii structurale se face prin intermediul structurii ortganizatorice. Aceasta cuprinde persoanele i compartimentele de munc, sub aspecetele constituirii, gruprii i al raporturilor stabilite ntre ele. 5.3.2. Elementele de baz ale structurii organizatorice Postul, cea mai mic subdiviziune organizatoric, se caracterizez prin obicetive i sarcini ce-i justific nfiinarea i se concretizeaz n cerine (privind studiile, experien i calitile personale ale ocupantului), competen (ori autoritate formal i profesional, ca drept de aciune) i responsabilitate (sau obligaie de a ndeplini sarcinile, atribuiile, obiecitvele individuale). Triunghiul de aur al organizrii este format din sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Funcia exprim sarcinile de un anumit fel ce revin unui salariat i pe care acesta trebuie sa le ndeplineasc organizat i cu caracter repretitiv. Funcia grupeaz mai multe posturi identice sau asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii, motiv pentru care exist: o Funcii de execuie, specifice obiectivelor individuale limitate, cu sfer restrns a competenei i cu responsabilitate limitat; o Funcii de conducere, mai importante, datorit obiectivelor complexe i dificile, dar i al competenelor sporite i responsabilitilor crescute. Ponderea ierarhic desemneaz numrul de persoane conduse nemijlocit de un ef. Compartimentul grupeaz sub o singur autoritate un colectiv de salariai avnd sarcini de munc omogene sau complementare, permanente i stabile (birouri, servicii, secii, ateliere, ferme etc.). n fiecare compartiment sunt repartizate sarcini specifice, cu autoritatea i responsabilitatea aferente, ceea ce face ca ele s existe n variantele: o Compartimente de baz, fie la nivelul conducerii, fie la cel al execuiei, unde autoritatea aparine numai conductorului compartimentului; o Compartimente de ansamblu, rezultate din glturarea mai multor organisme de baz sau de ansamblu sub o autoritate unic. Nivelul ierarhic arat poziia subdiviziunilor organizatorice fa de conducerea de vrf a organizaie. Relaiile organizatorice cuprind multitudinea raporturilor bilaterale i multilaterale stabilite ntre subdiviziunile organizatorice. Clasificarea lor se face dup natura i modul de manifestare, precum i n funcie de caracterisiticle lor: o Relaii de autoritate, instituite de conducere prin emiterea de acte i norme (regulamente de funcionare, decizii, dispoziii, ordine etc.), putnd fi relaii: Ierarhice, ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie sau de conducere la nivel inferior; Funcionale, ntre dou compartimente sau mai multe, din rndul crora unul are o autoritate funcional delegat, concretizat n transmiterea unor reglementri, indicaii, proceduri, prescripii ...; De stat major, ntre persoane sau colective de munc ce primesc o delegare pe o anumit perioad, pe de o parte i celelalte compartimente ale organizaiei, pe de alt arte. o Relaii de cooperare, stabilite ntre subdiviziuni cu autoriti diferite, dar poziionate la acelai nivel ierarhic; o Relaii de control, aprute ntre persoane i organisme cu atribuii de control i subdiviziunile supuse lui. 5.3.3. Principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice

Principiul supremaiei obiectivelor i al unitii de aciune; Principiul apropierii conducerii de producie; Principiul unitii de conducere; Principiul interdependenei minime; Principiul economiei de comunicaii; Principiul economiei de personal i al realizrii unui grad raional de ocupare a personalului; Principiul flexibilitii. 5.3.4. Elaborarea structurii organizatorice; tipuri de structuri

Acest proces se deruleaz n doi pai: Fundamentarea teoretic i metodologic a noii structuri organizatorice; Realizarea propriu-zis a structurii organizatorice, pe mai multe etape : Identificarea i stabilirea coninutului tuturor activitilor din organizaie; Determinarea volumului de munc specializat pentru fiecare activitate i precizarea necesarului de posturi; Gruparea posturilor de munc n compartimente, stabilirea legturilor dintre ele, a nivelurilor ierarhice ...; Definitivarea structurii organizatorice, elaborarea organigramei i a regulamentului de organizare i funcionare; Evaluarea constructiv i funcional a structurii stabilite. 5.3.5. Organigrama i regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei Organigrama este documentul de reprezentare grafic, simpl i operativ a structurii organizatorice, pentru ntreaga organizaie cazul organigramei generale sau de ansamblu ori pentru detalierea subdiviziunilor organizatorice cazul organigramei pariale. Regulamentul de organizare i funcionare este documentul prin care se stabilete forma de organizare i conducere a organizaiei, organigrama, atribuiile, sarcinile, responsabilitile fiecrei subdiviziuni, legturile dintre acestea, sistemul informaional intern etc. n componena sa se regsesc patru pri: Dispoziiile generale; Organizarea; Atribuiile organizaiei; Atribuiile fiecrui compartiment de munc i fiele posturilor; Dispoziii finale. Fia postului este documentul de baz al regulamentului de organizare i funcionare prin care se descrie postul, cu cerinele impuse ocupantului su. Cuprinde: Denumirea; Cerinele; Obiectivele individuale; Sarcinile; Competenele; Responsabilitile; Relaiile cu alte subdiviziuni organizatorice. 5.4. Structura informal. Corelaia dintre structura formal i structura informal Structura informal constituie un model de raporturi sociale stabilite ntre indivizi neformal, spontan sau n timp, pe baza relaiilor interpersonale de atracie sau de respingere, al intereselor, al aspiraiilor sau al preocuprilor comune, al nivelului de pregtire, educaie... Structura informal graviteaz n jurul conceptuluide grup informal, constituit n afara i paralel cu structura formal, dar peste care, cteodat, se poate suprapune. Conductorul grupului informal este liderul informal, recunoscut ca autoritate informal de ctre toi membrii grupului i care este i exemplu pentru acetia. ntr-o situaie fericit, liderul informal coincide cu managerul desemnat sau ales, ns nu puine sunt cazurile contrare, cnd se stabilesc adevrate divergene ntre aspectele formale i cele informale ale organizaiei. 5.5. Noi tendine n organizarea firmelor O serie de specialiti au adugat n rndul celor cinci funciuni o a asea, funciunea de personal, ca urmare a expansiunii marketingului n realitatea economic. Ultimii ani au marcat i transformri conceptuale ale coninuturilor funciunilor tradiinale ale organizaiei: Funciunea de cercetare-dezvoltare, prin managementul de proiect, a permis trecerea de la proiectarea i introducerea n fabricaie a produselor la asigurarea unui ciclu de dezvoltare a acestora; Funciunea de producie, prin sensul nou al calitii, recunoscute de consumator, nu de productor; Funciunea comercial, prin ameliorarea aprovizionrii i consacrrii marketingului; Funciunea financiar-contabil, prin accentul deplasat spre prevenire i strategie;

Funciunea de personal, prin situarea resurselor umane n centrul ateniei managementului porganizaiei.
ntrebri i probleme de discutat 1. Definii organizarea managerial mpreun cu componentele sale.

2.
3. 4.

Prezentai coninutul documentelor de formalizare a structurii organizatorice. Stabilii semnificia structurii informale i impactul su asupra celei formale. Comentai elementele de noutate aprute n organizarea firmelor.

Capitolul al VI lea. DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL

6.1. Definirea i factorii procesului decizional Decizia este o linie de aciune, aleas contient din mai multe posibile, prin intermediul creia se urmrete atingerea unei finaliti. Aadar, elementele ce presupun contextul decizional sunt: Existena unuia sau mai multor obiective de realizat; Expunerea potenialelor soluii; Alegerea variantei optime, n urma unui proces de gndire logic i raional; Structurarea coninutului soluiei alese ntr-o manier clar. Factorii procesului decizional sunt: Decidentul persoana sau colectivul care hotrete; Executantul salariatul ori colectivul de angajai ce trebuie s realizeze decizia; Mediul ambiant cadrul macroeconomic i microeconomic cu influen asupra deciziei. 6.2. Clasificarea deciziilor Delimitarea deciziilor este posibil datorit mai multor criterii analizate: Modalitatea de combinare a factorilor procesului decizional, problemele concrete ce trebuie soluionate i condiiile relaiilor informaionale: Decizii de certitudine probabilitatea de producere este cunoscut, la fel ca i condiiile de realizare; Decizii de risc probabilitatea de producere are un calcul cert, iar condiiile de realizare sunt improbabile; Decizii de incertitudine probabilitatea de producere exist, dar condiile de realizare nu se pot determina. Importana obiectivelor urrmrite: Decizii strategice vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei, problemele majore ale sale, pe o perioad lung; Decizii tactice corespunztoare activitilor pariale, obiectivelor derivate, extinse, de regul, pe parcursul unui an calendaristic; Decizii curente referitoare la problemele cotidiene, ce impun soluii operative. Frecvena elaborrii: Decizii periodice la anumite intervale de timp; Decizii neperiodice luate cu caracter aleator, excepional sau neregulat; Decizii unice irepetabile. Nivelul ierarhic la care sa iau: Decizii de nivel superior al conducerii superioare; Decizii de nivel mediu al conducerii compartimentelor funcionale; Decizii de nivel inferior al conducerii executive.

Sfera de cuprindere a decidentului: Decizii individuale luate de manageri inii; Decizii colective adoptate de organele de conducere participativ a managementului de vrf. 6.3. Cerine ce se pun deciziei economice Cerinele de eficien ale unei decizii fac trimitere la urmtoarele imperative: Fundamentarea tiinific - adoptarea n conformitate cu legile economice, cu contexul economic i cu tendinele de evoluie general; mputernicirea luarea de ctre decidentul cu atribuii decizionale n acest sens; ntegrarea coordonarea cu deciziile anterioare; Oportunitatea stabilirea la momentul impus de practica economic; Claritatea formularea exact, prin intermediul unui enun precis, concis, neinterpretabil cantitaiv i calitativ. 6.4. Etapele procesului decizional Procesul decizional se definete prin elaborarea deciziilor, ntr-o succesiune de etape:

Delimitarea i precizarea problemei ce trebuie soluionat; Documentarea sau culegerea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare lurii deciziilor; Prelucrarea datelor colectate; Formularea variantelor decizionale i analizarea lor comparativ; Alegerea variantei optime; Realizarea, implementarea sau transpunerea n realitate a deciziei. 6.5. Sistemul informaional i rolul lui n procesul decizional

Informaia este o dat care aduce un spor de cunoatere. Pentru a fi utilizat cu succes n procesul decizional, informaia trebuie s rspund unor cerine de raionalitate: S fie exact; S fie complet; S fie continu; S soseasc la timp; S fie transmis pe canalul cel mai scurt; S corespund cantitativ i calitativ; S aib o form de prezentare adecvat. Clasificarea informaiilor este posibil potrivit numeroaselor criterii: Proveniena: Informaii interne din organizaie; Informaii externe din afara organizaiei. Sensul circulaiei: Informaii orale verbale; Informaii scrise pe hrtie; Informaii audio-vizuale prin televiziune, telespicher, radio, film, discuri etc. Gradul de prelucrare: Informaii neprelucrate primare, nesupuse nici unei operaii; Informaii semiprelucrate asupra crora s-a acionat puin; Informaii prelucrate puternic sintetizate. Sursa de obinere: o Informaii tehnico-operative venite din sfera productiv; o Informaii contabile furnizate de compartimentul de specialitate, prin intermediul tehnicilor i situaiilor specifice; o Informaii statistice puse la dispoziie de evidena statistic, cu caracter post-factum. Folosirea informaiilor n procesul decizional devine posibil prin intermediul ssitemului informaional, adic ansamblul activitilor de nregistrare, sitematizare, prelucrare, analizare, stocare i transmitere a informaiilor. Iar prin utilizarea calculatorului electronic n procesul decizional, sistemul informaional devine sistem informatic. 6.6. Utilizarea metodelor moderne n procesul de luare a deciziilor Recomandabile sunt: Metodele tradiionale, specifice decidenilor individuali sunt bazate pe intuiie, experien, imaginaie, bun sim...; Metodele comparative, compatibile cu deciziile tactice, se fundamenteaz pe principiul continuitii fenomenelor, cnd rezultatele sau indicatorii momentului se compar ce cele din trecut; Metodele de optimizare, direcionate spre optimul economic, prin folosirea modelrii matematice, a instrumentelor matematice, n general.
ntrebri i probleme de discutat 1. Definii decizia i prezentai elementele sale definitorii. 2. Comparai tipurile de decizii potrivit situaiilor decizionale. 3. Explicai cerinele de eficien ale deciziei. 4. Prezentai procesul decizional. Definii, clasificai i prezentai condiiile de eficien ale informaiei. Evideniai importana informaiei i a sistemului informaional n cadrul sistemului decizional.

5. 6.

Capitolul al VII lea. METODE MODERNE DE MANAGEMENT

7.1. Caracterisitici i clasificri

Metodele de conducere sunt mijloace i procedee prin intermediul crora managementul influeneaz aciunile sistemului condus. Trsturile de baz ale metodelor de management se pot sintetiza astfel: Vizeaz ntrega organizaie i sunt incluse n sistemul su de management; Au caracter tiinific; Folosirea lor se subordoneaz obiectivelor organizaiei; Sunt n consens cu principalele valori i norme sociale i politice, dar i cu tendinele managementului; Permit, multe din ele, cuantificarea rezultatelor i situaiilor; Se pot aplica n funciile de specificul, concretul i complexitatea fiecrei organizaii; Sunt perfectibile. Avnd un coninut concomitent economic i social, folosirea lor impune respectarea anumitor cerine i condiii: Integrarea ntr-o concepie obiectiv; Formularea clar a scopurilor; Organizarea optim a sistemului decizional; Asigurarea concordanei dintre coninutul metodei i contextul n care se aplic; Utilizarea metodelor adecvate; Aplicarea unei metode cunoscute i pregtite; Apropierea de cele mai recente metode; Eficientizarea folosirii metodelor ...

Clasificarea metodelor de management se face potrivit criteriilor: Fazele procesului de management: o Metode previzionale, grupate dup: Concepia care st la baza lor: Metode de extrapolare; Metode de comparare i reflexie. Modul n care stabilesc legturile ntre prezent i viitor: Metode explorative; Metode normative; Metode de retroaciune. Orizontul temporal al previziunii: Metode de previziune pe termen lung (peste 15 ani); Metode de previziune pe termen mediu ( ntre 5 i 15 ani); Metode de previziune pe termen scurt (sub 5 ani). Domeniul n care se face previziunea: Metode de previziune tehnologic; Metode de previziune financiar; Metode de previziune psihosocial... Natura cunotinelor utilizate: Metode discursive; Metode intuitive. Metode operative: Metode de management pe baz de plan; Metode de management pe baz de bugete; Metode de management pe baz de sistem; Metode de management pe baz de proiecte; Metode de management pe baz de obiective; Metode de management pe baz de rezultate; Metode de management pe baz de produs; Metode de management pe baz de excepie; Metode de management pe baz de cooperare... Obiectivul urmrit: o Metode de optimizare a utilizrii forei de munc; o Metode de optimizare a folosirii instrumentelor de producie; o Metode de pregtire a cadrelor; o Metode de stimulare a creativitii; o Metode de studiere a impactului tehnologic... Speciile de operaii logice: Metode de conducere analitice; Metode de conducere sintetice;

Metode de conducere inductive; Metode de conducere deductive... Caracterul discursului tiinific urmat: Metode de conducere matematice; Metode de conducere statistice; Metode de conducere psihologice; Metode de conducere sociologice... Unele dintre metode pot fi incluse n doui sau mai multe clasificri (de exemplu, metoda Delphi, intuitiv i analitic). 7.2. Metode de previziune Metodele de previziune au fost fundametnate din necesitatea conducerii de a anticipa evoluia legilor economice n viitorul mai mult sau mai puin ndeprtat. Cele mai utilizate metode sunt: Extrapolarea este o metod statistico-matematic simpl, realizat cu ajutorul unor funcii liniare sau exponeniale, prin intermediul creia se stabilete faptul c principalele caracteristici structural-funcionale ale organizaiei se vor menine neschimbate; Metodele reflexive determin originea i natura modificrilor din viitor; Metodele normative fundamenteaz norme, reguli de conduit sau de munc, n funcie de care orgnizaia s-i ating obiectivele de perspectiv; Metoda scenariilor sau scrierea, proiectarea scenariilor se bazeaz pe descrierea viitorului prin tot felul de posibile variante; Analiza de impact urmrete investigarea tiinific a consecielor economice, sociale, politice i ecologice avute de dezvoltarea tiinei i tehnicii. La obinerea rezultatelor ateptate concur o serie de alte metode i tehnici: o Analiza structural; o Tehnic arborescenelor interogative; o Tehnica grafurilor de funcionare; o Tehnica arborelui de funcionare; o Tehnica modelrii interpretative; o Tehnica Delphi; o Metoda impactului ncruciat; o Metodele de analiz multicriterial; o Metodele de investigare sociologic; o Metoda analizei de coninut etc. Metoda studiilor de pia; Analogia istoric; Metoda X-11; Ajustarea exponenial; Ancheta cu grupuri de experi. 7.3. Metode operative de conducere Metodele operative sunt folosite ca instrument al managementului cotidian. Din rndul acestora, se amintesc: Metoda de conducere pe baz de proiecte se desfoar prin delegarea temporar de autoritate ctre un colectiv nsrcinat cu soluionarea unei sarcini extraordinare; Metoda de conducere pe baz de sistem se definete prin folosirea elementelor de teoria i analiza sistemelor, prin studierea subcomponentelor organizaiei, n vederea eficientizrii activitii sale; Metoda de conducere pe baz de rezultate este centrat pe aspectele finale ale activitii, n general pe profit; Metoda de conducere prin produs se aplic pentru fiecare tip de bun economic obinut n organizaie; Metoda de conducere pe baz de excepie se axeaz pe cercetarea abaterilor de la standarde, parcurgndu-se mai multe etape: o Stabilirea valorii planificate; o Determinarea toleranelor; o Compararea realizrilor cu valorile planificate; o Analizarea abaterilor; o Luarea deciziei de corectare a abaterilor. Metoda de conducere pe baz de obiective se aplic n situaiile stabilirii anumitor scopuri, pentru perioade exacte i resurse determinate. 7.4. Metode pe baz de analiz

Metodele pe baz de analiz sunt utile dac se poate descompune ntregul n elementele sale componente, studiindu-se, cantitativ i calitativ, att ele ct i legturile dintre ele. Principalele metode cunoscute fac trimitere la: Analiza economic nseamn evaluarea, aprecierea i explicarea rezultatelor comparativ cu eforturile fcute i cu perioadele precedente; Analiza valorii se centreaz pe diminuarea costurilor de producie, n paralel cu ameliorarea calitii produselor, n cteva etape: o Stabilirea informaiilor necesare; o Precizarea nomenclatorului de funcii al unui produs; o Evaluarea tehnic i economic a funciilor; o Determinarea ponderii fiecrei funcii n valoarea total a obiectului; o Calcularea variaiei raportului dintre utilitate i costuri; o Evaluarea eficienei economice a studiilor de analiz a valorii. Analiza input-output studiaz activitatea organizaiei pe seama raportului intrri-ieiri; Analiza de coninut carcetaz sistematic: o Documentele organizaiei pentru a se stabili sursele de comunicare i decizie; o Destinaia comunicrii; o Coninutul comunicrilor, deciziilor i aciunilor sau al metodelor folosite; o Efectele obinute. 7.5. Metode de stimulare a creativitii Metodele de stimulare a creativitii au ca rol activarea calitilor inovatoare ale indivizilor ca atare sau constituii n colective. Aflate n numr mare (literatura de specialitate amintete peste 50 de asemenea metode), ele pot fi clasificae n dou categorii: Metode intuitive, bazate pe intuiie, imaginaie, fantezie: o Concasarea se refer la dezmembrarea mental a ntregului i recompunera ntr-o form diferit; o Jocul de cuvinte se folosete n gsirea denumirii unor noi produse. Metode analogice, bazate pe analogie, adic transferarea caracterisiticilor unui fenomen tiut asupra unuia mai puin cunoscut sau chiar, necunoscut, n funcie de asemnrile dintre ele: o Analogia direct prin comparaii directe; o Analogia personal prin identificarea persoanei cu fenomentul sau obiectul studiat; o Analogia istoric prin selectarera unor caractrerisitici eseniale ale unor epoci diferite i analizarea analogic; o Analogia simbolic prin metafore sau figuri de stil; o Analogia fantastic prin idei neobinuite, uneori paradoxale. Metode complexe: o Metoda brainstorming utilizat n grup, cnd se ncurajeaz asocierea liber a ideilor fr team de critici; o Metoda Philips 6/6 favorizeaz creativitatea n grupuri mai largi, ce se divid n echipe de cte 6 persoane cu scopul de a discute 6 minute; o Metoda (tehnica) Delphi, dei intuitiv, permite valorificarea unui volum semnificativ de cunotine tiinifice i tehnice prin contribuia unui grup de experi; o Metoda sinectica transform necunoscutul n obinuit i familiarul n netiut; o Metodele analitice favorizeaz creativitatea prin prezentarea logic a tuturor datelor i informaiilor deinute: Anchet pe baz de chestionar a unor specialiti; Aanliza funciei; Analiza morfologic; Analiza euristic.
ntrebri i probleme de discutat 1. Definii metodele de conducere i precizai condiiile ce se impun pentru o eficient folosire a lor. 2. Clasificai i comparai diversele metode moderne de conducere.

Capitolul al VIII lea. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

8.1. Obiectivele managementului resurselor umane Se cunoate rolul activ, creator i transformator al omului n rndul factorilor de producie i nu surprinde pe nimeni importan resurselor umane n organizaie. Acestea sunt alctuite din salariai antrenai efectiv n activitate, care se strdiesc s eficientizeze tot ceea ce ntreprind. Astfel, din managementului general s-a desprins managementul resurselor umane, ca tiin special, cu obiect de studiu de sine strttor, grupnd activitile conducerii, la orice nivel, fcute n scopul folosirii optime a factorului uman: Determinarea necesarului de personal (posturi); Atragerea personalului; Selecia personalului; Angajarea personalului;

Pregtirea personalului; Evaluarea personalului; Motivarea personalului, Recompensarea (salarizarea) personalului; Acordarea diferitelor avantaje; Stabilirea programului de lucru; Pregtirea i organizarea dialogului sindicate-patron etc. 8.2. Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului Rectrutarea salariailor (persoane cu contracte de munc potrivit legislaiei n vigoare) se face pentru ca organizaie s-i asigure necesarul de presonal, cu respectarea anumitor cerine: Atragerea cantitativ i calitativ a factorului uman; Preocuparea n direcia unui raport raional ntre diferitele categorii de salariai; Asigurarea unei stabiliti crescnde a salariailor i reducerea fluctuaiei; Respectarea prevederilor legale din domeniu... Orientarea profesional se definete prin ndrumarea unui individ ctre o profesie conform aptitudinilor i aspiraiilor sale, n funcie de : Caracterisiticile fizilologice i psihice; Porfesiunile posibile i posturile de munc accesibile; ansele oferite de economia naional. Selecia profesional vizeaz reinerea n organizaie a celor mai potrivite persoane pentru profesiile n deficit de for de munc. Se realizeaz prin parcuregerea mai multor etape: Studierea profesiunilor sau a posturilor de munc; Alegerea probelor de concurs; Validarea instrumentelor propuse pentru examinarea candidailor; Desfurarea propriu-zis a examenului. Selecia se poate face n numeroase forme: Selecia filtraj sunt reinui cei care au trecut probele; Selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale se accept mai multe persoane, care ulterior vor fi observate i dirijate spre diverse locuri de munc; Selecia clasament sunt i ordonai cei acceptai. n raport de strategia de selecie profesional, exist: Forma admitere-respingere, cnd admiterea candidailor se face ntr-o calsificare; Forma seleciei multiple, cnd nti se accept persoanele i apoi se distribuie la locurile de munc, n fucie de aptitudinile lor. Cele mai utilizate metode de selecie sunt: C.V.-ul; Interviul biografic; Testele psihologice; Problele de examinare scris i/sau oral; Discuiile n grup; Angajarea temporar...

Angajarea sau ncadrarea salariailor are loc n urma repartizrii persoanelor selecionate, prin procedee de atribuire a posturilor de munc, dar i de negociere i ncheiere a contractului de munc. Integrarea noilor venitii n colectiv se refer la acomodarea i adaptarea acestora la comportamentele colegilor i efilor, la mediul tehnic, social, economic. 8.3. Formarea profesional a salariailor 8.3.1. Pregtirea profesional Manifestarea factorului munc n producie, n celelalte activiti economice i sociale, presupune nu numai existena numeric, cantitativ a acestuia, dar i un anumit nivel de pregtire, de calificare profesional a lui. Cu alte cuvinte, abordarea factorului munc, ca factor primar al produciei, se face att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ dei nu trebuie neglijat nici exprimarea sa structural. Pregtirea profesional este un proces complex i de durat, cuprinznd dou mari procese distincte:

 Educaia profesional, care evideniaz aptitudinile fiecrei persoane, permind realizeaz orientrii acesteia spre una din profesiile corespunztoare aptitudinilor respective; Formarea profesional propriu-zis, efectuat prin metode i forme existente la un moment dat n scopul nsuirii cunotinelor tiinifice de baz, tehnice, generale i de specialitate i al generrii deprinderilor de munc pentru meseria aleas, acionndu-se n dou direcii: o asigurarea fiecrei persoane cu un volum sporit de cunotine generale i de specialitate; o formarea unor deprinderi practice de munc. 8.3.2. Perfecionarea pregtirii profesionale Pregtirea profesional reprezint tot un proces continuu, o preocupare a tuturor societilor macro i microeconomioce, implicit a tuturor salariailor. Ea permite meninerea la un standard ridicat a competenei profesionale, dobndirea de noi competene, fapt ce duce la aprecierea superioar a muncii depuse de fiecare i, desigur, la creterea recompensei obinute. Perfecionarea pregtirii profesionale are, aadar, un efect benefic att pentru firm, ct i pentru individ i se materializeaz n aciuni concrete: mprosptarea i mbogirea sistematic a cunotinelor teoretice i practice, nsuirea noilor cuceriri ale tiinei, tehnicii i culturii din domeniu propriu de activitate sau din cele nrudite; Recalificarea personalului salariat n conformitate cu cerinele de restructurare i retehnologizare a firmei, cu noile cerine ale fiecrui loc de munc sau cu opiunile salariailor; nsuirea unei calificri suplimentare pe lng profesia de baz (policalificarea); Cunoaterea noilor reglementri ale legislaiei muncii privind drepturile i obligaiile partenerilor sociali; nsuirea i aprofundarea cunotinelor economice, de management, de gestiune i contabilitate etc. 8.3.3. Identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional a salariailor Pregtirea i perfecionarea profesional a salariailor unei firme este un proces dirijat, pe dou planuri: unul extern - aciunile n afara firmei, referitoare la pregtirea profesional prin intermediul colii i la organizarea unor forme de perfecionare profesional deschise tuturor celor interesai; unul intern - aciunile firmei pentru pregtirea profesional i n mod special, n direcia perfecionrii profesionale, prin parcurgerea unei metodologii specifice, cu mai multe etape: o identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare; o elaborarea de programe de pregtire i perfecionare profesional conform cerinelor; o desfurarea programelor; o controlul desfurrii programelor; o evaluarea programelor i a eficienei activitilor de pregtire i perfecionare profesional. Precizarea cerinele imediate i de perspectiv de formare i perfecionare profesional se face printr-o serie de aciuni: stabilirea la nivel de firm i de salariat a performanelor realizate ntr-o anumit etap i compararea acestor performane cu nivelul de performan necesar; determinarea cerinelor activitilor din cadrul firmei aa cum rezult din fiele postului de munc precum i a cerinelor generale de pregtire i perfecionare profesional; desprinderea modificrilor ce vor avea loc n structura fiecrui post de munc, implicnd o pregtire suplimentar, chiar dac ocupantul postului de munc are n prezent o pregtire profesional corespunztoare; analizarea schimburilor tehnice i tehnologice n domeniul prelucrrii automate a datelor, care genereaz nevoi permanente de pregtire i perfecionare a pregtirii profesionale; identificarea nevoii de promovare a salariailor i a posibilitilor pe care le poate oferi firma; studierea organizaiei n ansamblul ei i surprinderea modificrilor structurale i funcionale ale acesteia, care vor afecta personalul salariat sub aspect cantitativ i calitativ. Decizia de organizare a diferitelor forme de pregtire i perfecionare profesional permite utilizarea unor modaliti, metode, tehnici i mijloace adecvate: analiza activitii lucrtorilor pornind de la performenele acestora i cerinele locurilor de munc; evaluarea unor programe de pregtire i perfecionare profesional care s-au derulat i a rezultatelor nregistrate n urma aplicrii lor; interviul individual i colectiv; fiele de apreciere anual etc. Identificarea nevoii de pregtire i perfecionare profesional se realizeaz prin valorificarea tuturor informaiilor obinute privind situaia real a personalului salariat al fiecrei firme. 8.3.4. Decizii privind satisfacerea nevoilor de pregtire a personalului Persoanele rspunztoare de stabiolirea exact, la nivel de fdirm, a nevoii de pregtire i perfecionare profesional trebuie s acioneze n mai multe direcii:

 elaborarea unui plan de formare i perfecionare profesional la nivel de firm, cu obiective precise, ci de realizare a acestora, durata aciunilor, locul de desfurare, tehnicile utilizate, personalul angrenat n aceste aciuni; derularea programelor de pregtire i perfecionare profesional, ca direcia de baz privind satisfacerea nevoilor formative manifestate la nivel de firm, constnd n aciunile propriu-zise de instruire, sub diverse forme, avnd la baz competena organizatorilor, att n interiorul firmei, ct i n exteriorul acesteia.

controlul i evaluarea programelor i activitilor, cu rolul de a verifica cum sunt ndeplinite obiectivele, cum se desfoar activitile de pregtire i perfecionare i care sunt rezultatele unor asemenea activiti. Evaluarea programelor i aciunilor de pregtire i perfecionare profesional este o aciune foarte complex. Unele efecte sunt necomensurabile, ele se difuzeaz n rezultate care aparent nu au nici o legtur cu aceste activiti. Totui, la finele programelor se pot obine unele informaii precise privind reaciile participanilor la astfel de activiti, nivelul lor de pregtire constatat prin testarea acestora, aplicarea celor nvate la locurile de munc, schimbrile n optica salariailor etc. Un loc aparte n satisfacerea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional manifestate la nivelul firmelor l ocup deciziile privind perfecionarea managerilor. Se urmrete instruirea acestora n direcia dezvoltrii aptitudinilor de conducere, nsuirii de metode i tehnici moderne de conducere, utilizrii calculatorului i tehnicilor de calcul, mbuntirii stilului managerial etc., prin (K.Davis, W.J.Newstrom, Human Behaviour at Work, McGraw Hill Book Company, New York, 1989.): varianta informal, cnd nvarea se face din mers, respectiv n timpul derulrii activitii de management de fiecare zi; varianta integrat, cnd n plus, sunt stabilite obiective clare de perfecionare, iar nvarea este strict legat de cerinele postului, fiind contientizat i substanial; varianta formal, cnd procesul este planificat, aplicndu-se forme specifice de instruire, de regul prin scoatere din activitate. 8.3.5. Forme, metode i tehnici n formarea i perfecionarea salariailor Formarea i perfecionarea profesional se asigur printr-un sistem unitar la nivel naional, cu urmtoarele componente: Educarea i formarea profesional a tinerilor prin intermediul sistemului de nvmnt colar i universitar; Calificarea absolvenilor sistemului de nvmnt i a adulilor care nu posed o calificare iniial; Recalificarea unei pri a absolvenilor nvmntului ce nu i gsesc loc de munc n profesia pentru care s-au pregtit; Recalificarea persoanelor adulte calificate sau angajate n scopul deplasrii lor de la un loc de munc la altul pentru evitarea disponibilizrii lor; Perfecionarea pregtirii profesionale, prin reciclarea cunotinelor, specializarea i policalificarea salariailor. n ceea ce privete perfecionarea profesional a salariailor, aceasta se poate realiza prin urmtoarele forme (G.Dessler, Personnel Management, Pretince Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988): cursuri de perfecionare, de recalificare, de policalificare organizate de ctre firm; cursuri organizate pe baz de contract cu instituii abilitate n acest domeniu (centre de calificare ale direciilor de munc i protecie social, grupuri colare, societi comerciale de profil etc.); programe de perfecionare a cadrelor de conducere, organizate n cadrul firmei, de ctre instituii abilitate, specializate n trainingul managerial; completarea studiilor n instituii de nvmnt la cursurile serale i fr frecven, fr scoatere din activitate; stadii de practic i specializare n propria organizaie sau n alte firme din ar i strintate; cursuri postuniversitare i de doctorat, cu sau fr scoatere din activitate. Formele, metodele i tehnicile de instruire, corespunztoare programelor adoptate, pot fi (M.Golan, Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, 1995): Instruirea pe post, prin: o ndrumarea de ctre specialiti, cu ajutorul unor discuii bazate pe evaluarea performanelor individuale; o demonstraia, cuprinznd explicarea i exemplificarea prin efectuarea unor activiti, operaii etc., de ctre specialist n faa celor care trebuie s nvee; o instruirea prin mentori, utiliznd consilieri i profesori; o rotaia pe mai multe posturi, salariaii confruntndu-se direct cu cerinele i dificultile fiecrui post; o nvarea prin aciune, aplicndu-se, n special, la perfecionarea managerilor; o asistarea efului direct n rezolvarea unor atribuii ale acestora. Instruirea n afara postului, prin: o participarea la cursuri i seminarii bazate pe utilizarea unor forme interactive de nvare, respectiv pe implicarea direct a cursanilor la prelegerile i dezbaterile de seminar; o efectuarea de stagii de specializare; o participarea la vizite de lucru nsoite de demonstraii teoretice i practice; o studiu individual; o joc de rol, tehnic utilizat n special pentru dezvoltarea i consolidarea la cursani a aptitudinilor necesare n instituiile ce presupun relaii interpersonale;

o studii de caz, prin intermediul crora participanii la instruiri sunt pui n situaii reale, pe care trebuie s le diagnosticheze i s gseasc soluia de rezolvare; o grupul T (training group), metoda prin care persoane reunite n grupuri de 8-12 membri se pot instrui i aprecia prin analiza reaciei comportamentale a celor din grup fa de ei. 8.3.6. Modelarea comportamental Modelul tradiional de training urmrete ca salariaii s-i nsueasc noi cunotine i metode de munc, prin intermediul formelor clasice de nvare. Un model performant de training este acela care are ca obiectiv nemijlocit modelarea comportamentului salariailor, n sensul nsuiri de noi cunotine i metode de munc Modelul induce un nou tip de comportament, prezentnd dou avantaje majore: va contribui la modificarea atitudinilor salariailor; va genera noi valori ce vor determina nu numai acceptarea nvrii de metode de munc, dar i declanarea cererii de perfecionare profesional. O asemenea pregtire se realizeaz cu ajutorul videocasetelor sau filmelor. 8.4. Evaluarea i promovarea salariailor Evaluarea personalului salariat se face n vederea emiterii de judeci de valoare cu privire la: activitatea desfurat de fiecare lucrtor; comportamentul lui n munc; atitudinea fa de obiectivele i sarcinile proprii; atitudinea fa de colectivul de apartenen. Metodologia evalurii personalului presupune respectarea anumitor cerie: criterii de evaluare difereniate; evaluare unitar; efectuare pe periode suficient de lungi; metode i tehnici adecvate specificului fiecrui post de munc; evaluare bazat pe informaii certe, verificate; rezultatul, mpreun cu recomandrile, trebuie comunicate i persoanei evaluate. n baza evalurii se poate realiza promovarea personalului, cu respectarea criteriilor generale: modul n care persoana se perfecionez profesional; rezultatele n munc; calitile de organizator; capacitatea de analiz; aptitudinile previzionale; felul n care adopt decizii eficiente; atitudinea fa de colectiv...
ntrebri i probleme de discutat 1. Explicai rolul factorului uman n organizaie. 2. Comentai obiectivele i coninutul managementului resurselor umane. 3. Expunei argumente n favoarea formrii i dezvoltrii personalului organizaiei.

Capitolul al IX lea. MANAGERII I STILUL DE CONDUCERE

9.1. Definirea managerului Managerul este un specialist al procesului de management, pe care-l practic n mod tiinific. Lucreaz n organizaie, exercitndui atributele conducerii potrivit obiectivelor, competenelor i responsabilitilor funciei ocupate. Au sau ar trebui s aib anumite caliti de influenare a subordonailor n sensul obinerii rezultatelor optime, dar i o serioas pregtire teoretic managerial, completat de capacitatea real de a conduce. 9.2. Caracteristicile managerului De obicei, managerii sunt selectai din rndul spoecialitilor angajai n organizaie, ns pot fi recutai i din afara acesteia, cu condiia s ntruneasc dou categorii de caracterisitici: Specifice domeniului de activitate al organizaiei: Cunotine profesionale; Aptitudini de munc; Capacitate de concentrare;

Inteligen; Energie; Memorie. Specifice activitii de conducere: Capacitate de a lua decizii; Abilitate de a lucra cu oamenii, de a-i dirija i conduce; Stabilitate emoional; Creativitate; Suplee intelectual; Receptivitate fa de nou; Spirit de disciplin i de rspundere; Devotament; Fermitate; Perseveren... Indispensabil unui manager de succes este capacitatea de a conduce, adic influena interpersonal exercitat asupra subordonailor n procesul stabilirii i realizrii obiectivelor, la care se adaug o serie de caracterisitici definitorii: Dubla profesionalizare; Capacitatea de a implementa un sistem relaional eficient; Modelarea unui comportament propriu adecvat; Autoritate investit; Creativitate; Rezisten la solicitri; Responsabilitate; Caracterisitici de natur psihologic: aptitudini, temperament, caracter, personalitate... Concluzionnd, caracterisiticile managerului i asigur un anumit rol n organizaie n funcie de cum este perceput de ctre salariai: Model profesional: Practicant al unui stil propriu de conducere; Activator al colectivului; Reprezentant al subordonailor; ncurajator al schimbrii, inovrii i creativitii; Autocenzor, n sensul acionrii corecte i competente; Dezvoltator al capacitilor profesionale ale subalternilor; Promotor al culturii organizaionale. 9.3. Leadership-ul O definiie unanim ascceptat a leadership-ului nu exist, fiind consacrate numeroase interpretri: Abilitatea unui manager de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune; Proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace, n principal necoercitive; Proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane, pe care le determin s acionez mpreun, cu competen i disciplin, n vederea realizrii acestora; Influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor... 9.4. Raportul management-leadership Cele dou concepte nu se suprapun, nu reflect unul i acelai fenomen organizaional. Managementul se refer la dimensiunea tiinific a conduceii, iar leadership-ul particularizeaz managementul sub aspectul unam, att din punctul de vedere operativ, ct i din cel afectiv, relaia fiind una ca de la intreg la parte. 9.5. Determinanii leadership-ului n rndul elementelor care condiioneaz leadership-ul se pot aminti: Caracteristicile persoanle ale leadership-ului, cu accent asupra puterii mangerului: Puterea legitim; Puterea de ecompensare; Puterea coercitiv; Puterea exemplului personal; Puterea informaional;

Puterea profesional. Cunotinele liderului; Situaia organizaiei; Mediul exterior. 9.6. Stilul de conducere: definiii i clasificri Stilul definete comportamentul ntr-o manier proprie, aciunile ntreprinse ntr-un anumit scop. Stilul de management particularizeaz exrcitarea atribuiilor conducerii prin pisma statutului de manager. Semnificaia stilului de conducere se observ n organizaie prin consecinele numeroase asupra: mediului psihologic, psihosocial, relaioanl; rezultatelor muncii; ntregii echipe de coonducere; altor colective din organizaie, prin propagare; organizaiei, n ansamblul su. Tipologia stilurilor de conducere poate fi studiat dup interpretarea acestora potrivit ctorva criterii: modulde luare a deciziilor, fundamentat de Kurt Lewin, dezvluie: stilul de conducere autoritar sau autocratic; stilul de conducere democratic; stilul de conducere liber. Ulterior s-au adus completari, aprnd alte trei categorii de stil de conducere: o paternalist (situat ntre stilul autoritar i cel liber); o majoritar (aflat ntre stilul democratic i cel autoritar); o liber cu discuii (poziionat ntre stilul democrat i cel liber). Mai trziu, s-au stratificat stiluirle tradiioanle astfel: o stilul autoritar n: autoritar strict; autoritar binevoitor; autoritar incompetent. o stilul democratic n : democratic autentic; pseudodemocratic. sistemul de valori n baza crora acioneaz managerii: o clasificarea bidimensional, propune 9x9=81 de poosibile stiluri de conducere, n funcie de apropierea sau deprtarea fa de orientrile managerilor spre producie sau spre oameni; o clasificarea tridimesional, expune 8 stiluri de conducre, n raport de trei dimensiuni aflate n interesul managerului orientarea spre sarcin, orientarea spre relaiile umane, orientarea spre randament: negativistul; birocratul; altruistul; autocratul; autocratul binevoitor; promotorul; ezitantul; realizatorul. eficiena stilurilor de conducere: stiluri eficiente: organizatorul; participativul; ntreprinzatorul; realistul; maximalistul. stiluri ineficiente: birocratul; paternalistul, tehnocratul; oportunistul;

 utopistul. 9.7. Factorii care genereaz sau influeneaz stilurile de conducere Teoriile analizei conducerii i ale stilurilor de management au fundamentat trei maodele: Conducerea ca o funcie a persoanei, reprezentat tradiional n modelul charismatic al lui Max Weber, instituia urmtoarele categorii de factori de influen: fizici i constituionali; psihologici; psihosociali; sociologici... Conducerea ca o funcie a situaiei, concentrat pe particularitile contextuale; Conducerea ca o funcie mixt, a persoanei i a situaiei, combin specificul modelelor anterioare, axndu-se pe relaia dintre indivizi i manager n actul conducerii, dereminat de factori ce in de particularitile: personale ale managerului: personalitatea, pregtirea profesional; nivelul motivaional; pregtirea n domeniul conducerii; experiena n activitatea de conducere... muncii: organizarea tehnologic a muncii; diviziunea muncii... mediului social: tipul societii; formele de organizare; sistemul instituional de conducere; cultura; stratificarea social; nivelul de dezvoltare a tiinei i tehnicii... 9.8. Eficiena practicrii stilurilor de conducere Nu este recomandabil un stil de conducere general valabil. Prerile specialitilor moderni converg spre ideea c trebuie s se in seama de situaie, colectiv i persoanlitatea managerului. n aprecierea eficienei practicrii stilului de management se consider trei criterii: ponderea efectelor pozitive i negative n ansamblul activitii; consecinele fiecrui stil de management; msura de adecvare a stilului de conducere la contextul situaional. n scopul alegerii acelui stil de conducere considerat optim se fac anumite recomandri: cunoaterea exact a realitii; existena unui sistem informaional eficient; formularea clar a obiectivelor i sarcinilor; adaptarea managementului la particualaritile, dintotdeauna sau recetne, ale organizaiei; orientarea managerilor spre activitile importante; organizarea raional a muncii i a timpului managerului; folosirea metodelor moderne de conducere; manifestarea receptivitii la nou; stimularea responsabilitii, dar i a iniiativei; ridicarea motivrii salariailor, educarea i formarea subordonailor; aprecierea obiectiv a situaiei organizaiei i a angajailor si; manifestarea echilibrului ntre funcie, sarcin, organizaie i subordonai; autoperfecionarea stilului de conducere...

ntrebri i probleme de discutat Definii managerul i prezentai rolul su n organizaie. 2. Prezentai leadership-ul, factorii si determinani i raportul n care sa afl fa de management. 3. Caracterizai comparativ principalele stiluri de conducere i iedntificai elementele ce la determin. 4. Comentai argumentele n favoarea alegerii stilului de conducere eficient i a celui pe care-l considerai cel mai recomandabil.

Capitolul al X lea. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

10.1. Coninutul i semnificaia comunicrii organizaionale Dac ne referim la comunicare n accepiunea clasic, este vorba despre transferul de informaii, pe un anumit canal, ntr-o form adecvat, drept procesul cel mai important al socializrii. Este vorba despre comunicarea interpersonal. n ceea ce privete comunicarea organizaional, aceasta se definete ca proces intenionat, de schimb de mesaje, ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice, n scopul realizrii obiectivelor individuale sau colective. Comunicarea managerial se desfoar strict ntre manageri sau ntre acetia i subordonai, pentru a verifica msura n care angajaii neleg ordinelel, deciziile, ideile ori senmtimentele superiorilor lor. Managerii ndeplinesc n organizaie cel puin trei categoriide roluri: Interpersonale; Informaionale; Decizionale. Pentru o bun ndeplinire a rolurilor, ei trebuie s activeze funiile comunicrii: De informare; De comand i instruire; De influenare i convingere, ndrumare, sftuire; De integrare i meninere a informaiilor. 10.2. Bazele comunicrii organizaionale 10.2.1. Etapele procesului de comunicare Cele dou etape au menirea de a simplifica teoretic procesul comunicaional i de a facilita nelegerea lui, dei, n fapt, el este unul extrem de complex, indirefent de forma sa unilateral sau bilateral:. Trasferul unui gnd, al unei idei sau al unui ordin de la emitor la receptor (prin simbolizare, codificare i transmitere); Transformarea de ctre receptor a mesajului primit (prin decodificare, filtrare, interpretare, iar, n final, emitentul s realizeze feed-back-ului) 10.2.2. Elementele procesului de comunicare Elementele procesului de comunicare sunt: Emitorul generatorul ideei; Codificarea - simbolizarea ideii; Mesajul codificarea ideii; Canalul de comunicare drumul mesajului; Formal sau oficial suprapus peste relaiilor organizatorice; Informal sau neoficial stabilit n funcie de preferine, afiniti, interese.... Mijlocul de transmitere suportul mesajului; Decodificarea interpretarea mesajului; Receptorul destinatarul mesajului; Reacia invers sau feed-back-ul rspunsul receptorului; Zgomotul de fond bruiajul sau perturbarea mesajului. 10.2.3. Formele i mijloacele de comunicare Tradiional, sunt abordate urmtoarele forme de comunicare: Comunicarea scris; Comunicarea oral; Comunicarea nonverbal (prin limbajele paraverbal, al corpului, al spaiului, al culorilor, al timpului): Comunicarea senzorial; Comunicarea estetic; Comunicarea nsemnelor. 10.2.4. Tipologia comunicrii organizaionale Tipurile de comunicare organizaional se studiaz dependent de criteriile de clasificare: Sensul: Comunicare descendent (oral sau scris, ca decizii, ordine, instruciuni, circulare...); Comunicare ascendent (informri, dri de seam, raportri, nemulumiri, reclamaii...); Comunicare lateral (pe orizontal, la acelai nivel ierarhic);

Comunicare ncruciat (n diagonal sau oblic, la diferite niveluri organizatorice). Gradul de oficializare: Comunicare formal (oficial, subordonat autoritii); Comunicare informal (neoficial, prin zvonuri, brfe...). Maniera de desfurare: Comunicare direct (personal, unilateral sau bilateral); Comunicare indirect (impersoanl, reciproc sau unilateral). 10.3. mbuntirea comunicrii organizaionale Ameliorarea comunicrii este posibil prin generalizarea cerielor de raionalizare a mesajului, a transmiterii sale i prin adaptarea sistemului la particularitile organizaiei. De asemeenea,se recomand eliminarea ori reducerea factorilor perturbatori, de natur: Persoanl; Fizic; Social; Cultural; Semantic; Cognitiv; Psihologic; Ambiental; Managerial; Organizatoric. Principalele direcii de mbuntire a comunicrii presupun i folosirea unor tehnici, metode i reguli, regsite n strategiile de comunicare (R.Cndea, D.Cndea, Comunicarea managerial, Editrua Expert, Bucureti, 1996, p.268-270): Strategia de control (de autoritate); Strategia de structurare; Strategia dinamic; Strategia participativ (egalitar); Strategia de acceptare; Strategia de evitare.
ntrebri i probleme de discutat 1. Stabilii relaia dintre comunicarea organizaional i comunicarea managerial. 2. Prezentai coninutul, etapele, tipurile (cu avantaje i dezavantaje) de comunicare. 3. Comentai principiile i regulile de comunicare eficient, precum i calitile unui manager bun comunicator. 4. Artai obstacolele n calea comuncirii. 5. Argumenai alegerea unei strategii de comunicare.

Capitolul al XI lea. CULTURA MANGERIAL

11.1. Coninutul culturii manageriale Nici cultura organizaional nu are o definire general rspndit i acceptat: n sens restrns, ca ideologie, cultura managerial este un sistem de valori, credine, ipoteze, norme de comportament asumate de membrii unei organizaii; n sens larg, se refer la conducere, practic, concepii, atitudini, opinii, tradiii, percepii, idealuri, standarde etice, ntmplri, evenimente, politici manageriale, atmosfer intern... 11.2. Elementele i caracteristicile culturii organizaionale Componentele culturii orgniazaionale se pot asocia n funcie de criteriul urmrit, grupndu-se n: Vizibile (conrete) i invizibile; Tangibile i intangibile; Scrise i nescrise; De suprafa i de adncime.

Greutate n semnificaia culturii dobndete partea invizibil a acesteia, compus din: Sistemul de valori, ca element fundametal i definitoriu, alctuit din: Concepiile de baz prerile managerilor; Valorile conduita colectiv; Normele - regulile de comportament; Simbolurile, ca reprezentri cu anumite semnificaii;

 Componentele verbale, ca: Limbaj expresii tipice; Sloganuri fraze convingtoare; Povestiri (istorii), legende i mituri (pozitive sau negative): Mituri de valorizare; Mitul umanitii efului; Mituri raionaliste; Mituri dualiste; Mituri de identificare; Mituri de distanare. Ritualurile i ceremoniile, ca evenimente organizate cu ocazii speciale, potrivit tradiiilor sau cutumelor: Integratoare; De difereniere; De marcare a frontierelor. Actorii i eroii, ca personaje de referin. Partea vizibil a culturii este cea care sensibilizeaz imediat prin ambient, nume, sigl, adic imagine. 11.3. Factorii ce influeneaz cultura managerial Analizndu-se culturile marilor corporaii s-au constatat analogii care au permis desprinderea factorilor determinani: Rolul fondatorului; Valoarea managerilor i stilul lor de conducere; Implicarea sindicatelor; Procesul socializrii: Selectarea angajailor; Degradarea i ridiculizarea; Instruirea n tranee; Recompensarea i promovarea; Expunerea la cultura esenial; Folclorul organizaiei; Modelele i rolurile. 11.4. Tipuri de culturi organizaionale Clasificarea culturilor organizaionale se face potrivit ctorva criterii: Contribuia la performane: Culturi puternice; Culturi slabe; Culturi moderat de puternice. Sensul influenei: Culturi pozitive; Culturi negative. Configuraie: Cultura tip pianjen; Cultura tip templu; Cultura tip reea; Cultura tip roi. Nivelul de risc i viteza de reacie: Cultura macho; Cultura bet the company; Cultura word hard- play hard; Cultura process. 11.5. Tendine n evoluia culturii manageriale Se observ dou tendine: De meninere a valorilor, credinelor, concepiei; De schimbare a culturii organizaionale.
ntrebri i probleme de rezolvat:

1. 2. 3.

Definii cultura managerial i componentele sale. Prezentai principalele tipuri de culturi organizaionale i factorii de influen. Explicai tendinele n evoluia culturi manageriale.

Capitolul al XII lea. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

12.1. Participarea proces dinamic i complex Participarea, n sens managerial, presupune practica de antrenare a tuturor angajailor organizaiei n procesul conducerii, prin: Implicare ca proces subiectiv al participrii; Integrare ca proces biunivoc ntre individ i organizaie. 12.2. Necesitatea promovrii managementului participativ Argumentele n favoarea extinderii managementului participativ trimit la cel puin patru fenomene observate: Evoluia n cadrul proprietii private; Amploarea dobndit de organizaia modern; Generalizarea managerului profesionist, neproprietar de firm; Ridicarea nivelului de cultur, educaie i pregtire profesional a salariailor. 12.3. Caracteristicile managementului participativ Caracteristica esenial a acestei forme de management o constituie comportamentul participativ, cu consecine pozitive i asupra organizaiei, dar i la nivelul fiecrui individ (motivat suplimentar). Trsturile principale ale managementului participativ se refer la: Caracterul multifuncional dat de ansamblul activitilor manageriale; Caracterul secvenial conferit de specializarea din organizaie i de concepia managerilor privind atragerea angajailor n procesul decizional; Caracterul integrator axat i pe individ, dar i pe organizaie; Caracterul instituional asigurat prin instituirea organelor conducerii colective, participative. 12.4. Obiective ale managementului participativ Obiectivul general este acela al maximizrii profitului i se poate atinge prin realizarea anumitor obiective specifice managementului participativ: Valorizarea gndirii colective, Perfecionarea procesului de stabilire a obiectivelor i a celui de luare a deciziilor; Dezvoltarea nivelului cunoaterii pentru angajai, att n domeniul de specialitate, ct i n cel managerial; Ridicarea nivelului calitativ al muncii; Creterera gradului de integrare a indivizilor n colectiv i orgnaizaie. 12.5. Forme de promovare ale managementului participativ Managerii au rol decisiv n practicarea managerului participativ i n funcie de cum neleg ei s atrag salariaii la decizii i la conducere. Participare poate fi una: Direct prin cuprinderea anumitor persoane n organele conducerii colective; Indirect prin reprezentare, adic implicarea la conducere se face intermediat de anumii lucrtori mputernicii. Cauzele considerate frne n calea extinderii managementului participativ pot fi cutate n rndul: Rezistenei la schimbare; Insuficientei pregtiri; Distribuirii necorespunztoare a autoritii; Existenei situaiilor birocratice; Neasumrii responsabilitilor sau a riscurilor...
ntrebri i probleme de discutat 1. Argumentai caracterul modern al managementului participativ. 2. Prezentai caracteristicile managementului participativ i modalitile sale de promovare. 3. Dezvoltai profilul managerului care promoveaz managementul participativ.

Capitolul al XIII- lea. MANGEMENTULUL SCHIMBRII

13.1. Schimbarea ca proces obiectiv

Organizaie, ca orice sistem viu, se caracterizeaz prin dianamism, adic schimbri, cu efecte pozitive sau negative. Aceste schimbri pot fi: De mic importan, cu consecine nesemnificative asupra membrilor organizaiei; De amploare, cu impact profund. Rspunsul la aceste provocri ale noului este concordan sau nu cu exigenele de moment, ns pentru suprvieuirea organizaiei apare vital reacia prompt la stimulii interni sau externi determinani ai schimbrii. Managementul schimbrii gestioneaz tocmai transformarea schimbrii ntr-un atu al organizaiei. 13.2. Factorii care determin schimbarea la nivel de organizaie Reprezentative sunt forele (M.Goian, Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, 1995, p.216): Din exteriorul organizaiei, pe seama modificrilor n: Progresul tehnic i tehnologic; Concuren; Aciunile guvernamentale; Comportamentul clienilor; Climatul politic, intern i internaional... Din interiorul orgnaizaiei: Strategia organizaiei, Politica i stilul de conducere; Atitudinea i spiritul creativ al anumitor salariai... Forele ce opun rezisten la schimbare se regsesc n: Teama managerilor de a fi dai la o parte datorit incapacitii de adaptare; Teama salariailor de consecine negative asupra statuturilor i veniturilor lor; Structurile organizatorice ierarhice rigide i birocratice; Resursele limitate i greu accesibile; Cutumele organizationale i spaima n faa necunoscutului... 13.3. Managementul procesului de schimbare Schimbarea se iniiaz i se conduce, nu apare accidental, aleator sau ocazional. nvarea pentru schimbare presupune (O.Nicolescu, coord, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.103): Obiective clare la toate nivelurile organizatorice; Aciuni planificate i implicare a amangerilor i specialitilor n soluionarea problemelor; Angajai responsabilizai pentru susinerea iniiativelor de schimbare; Performane evaluate i feed-back-uri; Idei valorificate provenite de la toi angajaii; nvare a schimbrii i contientizarea acestui fapt. Alte elemente necesare schimbrii sunt: ncrederea; Capacitatea de adaptare; Dorina de progres. Se poate porni procesul schimbrii cu condiia ndeplinirii anumitor cerine (ibidem): Realizarea performant a obiectivelor; Meninerea echilibrului intern al ssitemelor organizaionale; Dirijarea ctre succes i adaptare; Flexibilizarea organizaiei la dinamica mediului extern.

Declanarea schimbrii parcurge cteva etape: Contientizarea nevoii de schimbare i geenralizarea interesului pentru iniierea scimbrii n rndul managerilor; Diagnosticarea realitii organizaionale; Identificarea factorilor permisivi, respectiv oponeni schimbrii; Elaborarea variantelor de schimbare i alegerea variantei optime; Schimbarea propriu-zis; Identificarea eventualelor insuficiene i eliminarea lor; Consolidarea noilor comportamente ce sprijin schimbarea fcut.

Managementul schimbrii persupune iniierea, conducerea i adaptarea organizaiei la schimbare, prin: Modificarea structurii organizatorice potrivit noii situaii; Reformularea strategiei; Readaptarea subsistemelor manageriale; Promovarea unui stil de conducere atractiv, creativ i stimulator; Perfecionarea, calificarea i recalificarea resurselor umane; Remodelarea standardelor de calitate; Regndirea sistemului de valori....
ntrebri i probleme de discutat 1. Argumentai obiectivitatea schimbrii i descriei etapele procesului. 2. Prezentai forele care se opun i pe cele ce susin schimbarea. 3. Caracterizai managerul favorabil schimbrii i artai cum acioneaz el concret n acest sens.

Capitolul al XIV lea. MANAGEMENT I EFICIEN

14.1. Creterea eficienei organizaiei obiectiv major al managementului Relaia dintre management i eficien reprezint raiunea i finalitatea managementului. Managementul unei organizaii este eficient dac aceasta obine efecte maxime, cu eforturi minime sau dac are consumuri reduse la poduse numeroase. Eficiena global se exprim n dou variante: Direct: E = Efecte / Eforturi (max.); Indirect: E = Eforturi / Efecte (min.). Eficiena managemetului organizaiei se probeaz prin felul n care se asigur succesul ei. 14.2. Modaliti de abordare a eficienei managementului Eficiena managemetului organizaiei se abordeaz din perspectiv economic i social, cel mai uor, prin cuantificarea profitului. Exista, desigur, i elemente necantificabile. Eficina economic se prezint ntr-o form: Direct, sintetiznd rezultatele nemijlocite ale perfecionrii managemetnului organizaiei, cnd se aplic formula de calcul: Ed = Edso + Edsd + Edsi + Edsm + Edd, unde: Ed eficiena direct; Edsd eficiena direct a perfecionrii structurii organizatorice; Edsd - eficiene direct a perfecionrii sistemului decizional; Edsi eficiene direct a perfecionrii sistemului informaional; Edsm eficiena direct a perfecionrii sistemului metodologic de management (metodele i tehnicile de conducere); Edd eficiena direct a perfecionrii celorlalte subcomponente ale sistemului de management, nencadrate n precedentele. Indirect, pemind un calcul aproximativ. Dac se nsumeaz cele dou rezultate se obine eficiena total a managementului organizaiei: Et = Ed + Ei, unde: Et eficiena total a managemetnului; Ed eficiena direct; Ei eficiena indirect. Eficina total a managementului organizaiei se poate cuantifica pe seama rezultatelor sale: Cifra de afaceri; Producia obinut; Valoarea adugat; Profitul total; Profitul net; Rentabilitatea aciunilor sau prilor sociale; Perioada de recuperare a creanelor; Perioada de rambursare a datoriilor; Potenialul de dezvoltare cretere; Rotaia stocurilor; Productivitatea muncii... Eficina social a managementului se studiaz prin: Calitatea climatului intern;

Fluiditatea relaiilor ierarhice; Intensitatea sentimentului de apartenen la organizaie. 14.3. Profitul indicator de baz al eficienei managementului organizaiei economice

Deoarece scopul organizaiei este obinerea i maximizarea profitului, ntreg managementul su trebuie direcionat spre aceast finalitate, pe de o parte prin aciuni interne, de asigurare a funcionalitii ridicate a managementului organizaiei, pe de alt parte prin aciuni externe, de raportare a organizaiei la caracteristicile i mecanismele pieei. ntr-o abordare combinat, economico-managerial, maximizarea profitului ine seama de urmtoarele aspecte: Vizeaz profitul total; Se refer doar la profitul economic; Se face potrivit tipului de pia existent; Impune analize ale costului mediu i marginal. 14.4. Ci i direcii de maximizare a profitului Concret, este vorba despre: A produce cu cel mai sczut cost; A obine acel volum al produciei la care venitul marginal s egalizeze costul marginal; A menine solidaritatea n ramur; A alege i combina strategii adecvate; A folosi sisteme competitive de management...
ntrebri i probleme de discutat: 1. Aratai ce nseamn eficiena managementului i prezentai relaia dintre eficiena organizaiei i cea a managementului. 2. Expunei modalitile de determinare a eficienei directe, respectiv indirecte. 3. Comentai rolul profitului n maximizarea eficienei managementului.