Capitolul 1. 1.1.

Calitatea i sistemul de management al calitii

Calitatea noiune concret, complex i dinamic

Literatura de secialitate furnizeaz un numr considerabil de definiii dateconceptului de calitate. Dup unii specialiti, calitatea produselor este considerat satisfacerea unei necesiti; gradul de satisfacere a consumatorului; conformitatea cu caietele de sarcini; ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil. Pentru mult lume, i mai ales pentru cei care lucreaz n industrie sau construcii, calitatea reprezint conformitatea cu specificaia. n general, conceptul de calitate ne duce cu gndul la activiti de inspecie, msuri i ncercri de laborator. Pentru oameni, la modul general, calitatea poate reprezenta un superlativ sau un sinonim pentru lux, prestigiu, ceva superior. Astfel, un automobil Mercedes este considerat un automobil de calitate, un ceas Rolex este considerat un ceas de calitate, un obiect din aur este de calitate etc. n legtur cu acest mod de abordare apar dou probleme: n primul rnd s-ar putea ca la un moment dat specificaia tehnic de calitate s nu aib nimic n comun cu ceea ce dorete clientul; n al doilea rnd, termeni ca superior, luxos etc sunt subiectivi, dificil de msurat i o astfel de abordare subnelege costuri suplimentare. Definiia calitii conform standardului SR EN ISO 8402:1995 ,, Ansamblul de caracteristici ale unei entiti i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate i implicite. ,,ENTITATEA, n acest standard este definit ca fiind ,,ceea ce poate fi descris i luat n considerare n mod individual. Ea poate fi o activitate, un proces, un produs, o organizaie, un sistem sau o persoan (sau o combinaie a unora dintre acestea). Definiia calitii conform standardului SR EN ISO 9000:2003 ,, Msura n care ansamblul de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele O definiie mai plastic ar putea fi ,,Clienii revin dar produsele nu! Personalitile care i-au adus semnificativ contribuia la dezvoltarea conceptelor din domeniul calitii, au emis unele definiii mai scurte i mai explicite ale conceputului de calitate, ca de exemplu: P. CROSBY ,,conformitatea cu cerinele J. M. JURAN ,,conform scopului propus 1

CRISTOPHER & PAYNE ,,orice cumprtor spune c este Aceast ultim definiie subliniaz urmtorul fapt: conceptul de calitate este determinat de client i nu de productor. Aceasta ne sugereaz necesitatea echilibrului ntre orientarea ctre pia i orientarea ctre producie a managementului romnesc. Mai mult dect att, standardul SR EN SO 9000:2003 este dedicat creterii interesului i eforturilor managementului unei organizaii ctre obinerea i creterea continu a satisfaciei clientului-deci creterea ponderii orientrii ctre pia i client fa de tradiionala orientare ctre producie.

1.2.

Standarde i reglementri privind calitatea

STANDARDUL reprezinta ansamblul de reguli tehnice obligatoriu prin care se stabilesc, potrivit nivelului dezvoltarii tehnice intr-un anumit moment, caracteristicile tehnicoeconomice pe care trebuie sa le indeplineasca un produs precum si prescriptiile privind receptia, marcarea, depozitarea, transportul. Din 1960 au fost elaborate numeroase standarde ale sistemului calitii, de ctre diferite ri i industrii, pentru a identifica acele elemente care ar trebui s fie controlate pentru a da ncrederea necesar clientului c produsul sau serviciul comandat va fi livrat cum s-a convenit. Astfel, prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii a constituit-o standardul militar american MIL-Q 9858 A din 1963. n 1968 a urmat un standard NATO AQAPs 1/4/9, iar n 1973 un standard militar britanic DefStan 05-21/24/29. Prima generalizare a principiilor de asigurare calitii o reprezint standardul britanic BS 5750 din 1979. Pe baza acestui standard, Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) a elaborat n 1986 standardele din seria ISO 9000, care au fost adoptate de majoritatea rilor industrializare ca standarde naionale, fiind preluate i de Comunitatea European sub titulatura EN 29000, n prezent EN ISO 9000. Aceste standarde au fost revizuite pentru prima dat n 1994, pentru a li se aduce unele mbuntiri i apoi n 2000, ocazie cu care au fost revizuite semnificativ structura i focalizrile. Standardele din "familia ISO 9001" reprezint o colecie de standarde care conin cerinte referitoare la diverse procese desfurate n cadrul organizaiei (cum ar fi procesele de: proiectare, marketing, producie, furnizarea de servicii, desfacere, aprovizionare,etc.). O organizaie poate afirma (se poate certifica) c are un sistem de management competitiv (un sistem de management al calitii) dac respect cerinele standardului ISO 9001:2000. 2

In 2000 la nivel international a aparut ultima revizie a familiei de standarde ISO 9000. Aceasta ultima forma are o cu totul alta structura, familia de standarde ISO 9000 fiind dezvoltata din perspectiva abordarii procesuale a organizatiei. Astfel, familia de standarde ISO 9000 a devenit mult mai acesibila organizatiilor, punandu-se accentul pe imbunatatirea continua a calitatii, pe modalitatile de crestere a sastifactiei aduse de organizatie clientilor sai. Cerintele si documentele necesare pe plan mondial in sistemul calitatii sunt sintetizate cu standardele internationale ISO 9000 si ISO 9004 inclusiv si anume: - ISO 9000. Sistemele calitatii. Conducerea si asigurarea calitatii. Linii directoare pentru alegere si utilizare. - ISO 9001.Sistemele calitatii. Model pentru asiguarea calitatii in proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service. - ISO 9002. Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in productie si montaj. - ISO 9003. Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in inspectii si incercari finale. - ISO 9004. Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Linii directoare. ISO 9004 si ISO 9000 dau liniile directoare privind scopurile conducerii calitatii pentru toate organizatiile. ISO 9001, 9002, 9003 sunt utilizate pentru asigurarea externa a calitatii in situatii contractuale. La ISO 9004 se face apel pentru a crea si implementa un sistem al calitatii si pentru a stabili in ce masura este aplicabil fiecare element al sistemului calitatii. Dupa consultarea acestui standard international, furnizorul si beneficiarul vor consulta ISO 9001, 9002 si 9003 pentru a stabili care dintre standarde este relevant pentru contract si ce adaptari specifice, daca e cazul, sunt necesare. ISO 9001 se utilizeaza in cazul in care conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor in mai multe etape care pot cuprinde proiectare, dezvoltare, productie, montaj si actiuni post livrare. ISO 9002 este utilizat in cazul cand conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor in timpul fabricatiei si montarii. ISO 9003 se utilizeaza in cazul cand conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor exclusiv pana la incercarile finale sau testare. O tendinta noua este introducerea in standardele de produs a unor cerinte exprese referitoare la regulile de efectuare a controlului calitatii, deci a particularizarii modalitatilor de control de produse sau grupe de produse.

1.3. Necesitatea rolul i etapele controlului calitii

A tine sub control o activitate presupune a o descompune in elemente ale caror rezultate pot fi cuantificate si masurate. Ce nu poate fi masurat poate fi planificat, realizat in conformitate, verificat remediat, imbunatatit. Ce nu poate fi verificat obiectiv ridica semne de intrebare iar semnele de intrebare nu atrag clientii. Controlul tehnic al calitatii este operatia independenta de operatia de executie propriuzisa prin care se verifica daca baza tehnico-materiala are caracteristicile de calitate prevazute in standarde, norme si alte reglementari. Controlul calitatii trebuie sa fie prezent in etapele premergatoare proceselor de fabricatie, in timpul acesteia la controlul produselor finite si livrarea acestora, fiind necesara totodata urmarirea comportarii in exploatare a acestora. De modul cum este organizat controlul activitatii agentului economic depinde in mod direct si nemijlocit cresterea rentabilitatii si valorificarea superioara a materiilor prime, asigurarea unei eficiente sporite din punct de vedere al tuturor indicatorilor utilizati si realizati. Toti membrii unei organizatii, indiferent de activitate si functie au atributii si raspunderi pe linia calitatii, nu doar cei ce lucreaza la un compartiment numit calitate. Toti oamenii firmei de la portari la directorul general, sunt platiti pentru ceea ce fac bine, in conformitate cu planurile de afacere, si nu pentru tot ce fac. Organizarea controlului se materializeaza intr-un compartiment ale carui atributii specifice acopera toate etapele vietii produsului (bucla calitatii). Functiile principale ale CTC sunt: 1.Functia de control propriu-zis, care consta in executia controlului cu mijloace si metode adecvate: - depistarea cauzelor care au dus la dereglari ce au generat rebuturi, defecte; - stabilirea masurilor necesare pentru prevenirea si eliminarea aspectelor negative. 2.Functia de ameliorare a nivelului calitatii care consta in: - cercetarea si analiza reclamatiilor; - efectuarea de studii comparative cu produse similare fabricate in tara si in strainatate; - efectuarea de analize tehnice referitoare la eventualele rebuturi obtinute. Experienta dovedeste ca asigurarea unui inalt nivel calitativ al produselor incepe din: I.Etapa de conceptie si proiectare

In aceasta etapa se asigura o documentare larga asupra produselor similare realizate pe plan mondial si se determina prin calcul o previziune asupra calitatii pentru alegerea variantei optime de proiectare. Tot in aceasta etapa sunt necesare studiul de piata si studiul capacitatii produselor de a satisface cerintele beneficiarilor, stabilirea tehnologiei de fabricatie, proiectarea fabricatiei. II.Pregatirea materiala a fabricatiei care are ca obiective: -

asigurarea competentei profesionale a personalului; efectuarea unor reglaje, reamplasari; aprovizionarea tehnico-materiala ritmica, in cantitatea si calitatea ceruta de o buna desfasurare a procesului de productie; realizarea unor produse cu un inalt nivel calitativ. executarea stricta a produselor si operatiilor prevazute in documentatia tehnica; obtinerea de produse cu indicii calitativi proiectati; realizarea randamentelor, productivitatii si consumurilor normate.

III.Asigurarea concordantei intre calitatea conceptiei si calitatea fabricatiei prin : -

IV.Controlul produselor finite: masurarea caracteristicilor de calitate ; verificarea preciziei determinarilor pentru a stabili gradul de incredere in acestea; verificarea gradului de protectie a ambalajului; comportarea in timpul depozitarii, transportului, manipularii.

V.Calitatea produselor la beneficiari, comportarea lor in exploatare, colectarea de critici, observatii, tendinte.

1.4. Managementul calitii. Definiie si principii

Managementul Calitii reprezint, in mod sintetic, procesul, de identificare i administrare a activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor in domeniul calitii ale unei firme. Conform seriei ISO 8402/95 managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica in domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile in cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii. 5

Cateva elemente eseniale privind planificarea, controlul i imbuntirea calitii sunt urmtoarele, [Pr98]: Planificarea calitii: - stabilirea obiectivelor calitii; clienilor; - dezvoltarea caracteristicilor produsului; - dezvoltarea caracteristicilor procesului. Controlul calitii: - alegerea subiectelor de control; - alegerea unitilor de msur; - interpretarea diferenelor; - aciuni fa de diferene. mbuntirea calitii: - dovedirea necesitii imbuntirii; - identificarea proiectelor; - organizarea echipelor de lucru; Principiile managementului calitii In urma analizelor efectuate, specialistii au stabilit ca principiile de baza sunt: 1. Orientarea ctre client Misiunea principal a organizaiei care aspir la managementul calitii este de a satisface nevoile i dorinele clienilor si. Organizaiile trebuie s fie contiente c supravieuirea pe termen lung i scurt este posibil prin adaptarea serviciului lor la nevoile clienilor. Aplicarea principiului focalizare ctre client implic: nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor cu privire la produse i servicii, caracteristicile acestora, pre etc.; asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevoilor clienilor i a celorlalte pri interesate (proprietari, personalul organizaiei, furnizori, comunitatea local, societatea n general); comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie; evaluarea satisfaciei clienilor pentru mbuntirea continu a rezultatelor; managementul relaiilor cu clienii. 2. Leadership 6 - diagnosticul cauzelor; - remedierea defeciunilor; - lupta cu rezistena la schimbare; - crearea unui cenzor; - stabilirea obiectivelor; - msurarea performanelor; - identificarea clienilor; - descoperirea necesitilor

- controlarea i pstrarea controlului asupra imbuntirilor efectuate.

Leaderii asigur concordana dintre scopul organizaiei i mediul intern al acesteia. Ei trebuie s creeze un asemenea mediu n care angajaii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Aplicarea acestui principiu presupune: atitudine proactiv i exemplu personal; nelegerea schimbrilor intervenite n mediul extern i rspunsul la aceste schimbri; luarea n consideraie a cerinelor clienilor, furnizorilor, comunitii locale i a societii n ansamblu; stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaiei; stabilirea sistemului de valori i a normelor etice care s fie respectate la asigurarea unui climat de ncredere, eliminnd frica; asigurarea resurselor i a libertii de aciune necesare pentru ntregul personal, astfel ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor; 3. Implicarea personalului Angajaii de la toate nivelurile organizaiei reprezint elementul central al unei organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea beneficiului organizaiei. 4. Abordarea bazat pe proces Fiecare proces are intrri i ieiri i implic persoane i / sau alte resurse. Procesul este, sau ar trebui s fie, o transformare care adaug valoare. Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri: - referitoare la produs: materii prime, produse intermediare i finite; - referitoare la informaii: cerine referitoare la produs, informaii privind caracteristicile i starea produsului, feedback-ul informaional referitor la nevoi i la utilizarea produsului. 5. Abordarea sistemic Aplicarea acestui principiu presupune: - definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizrii obiectivelor definite; - structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective n modul cel mai eficient; - mbuntirea continu a sistemului de procese, lund n considerare rezultatele msurtorilor i evalurilor cu privire la acest sistem; - stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor. 7 toate

nivelurile organizaiei;

nct acesta s-i desfoare activitatea cu responsabilitate;

6. mbuntirea continu mbuntirea continu a produselor i serviciilor oferite de organizaie este posibil numai prin mbuntirea continu a proceselor organizaiei, din fiecare etap a ciclului de via al produsului, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor clienilor i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor. Rolul esenial revine, n acest sens, angajailor, care trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar. 7. Argumentarea cu date i informaii a deciziilor Aplicarea acestui principiu presupune: - colectarea datelor i informaiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite; - luarea msurilor necesare pentru ca datele i informaiile s fie suficient de clare, disponibile i accesibile; - analiza datelor i informaiilor utiliznd metode corespunztoare; - nelegerea rolului metodelor statistice n analiza datelor i informaiilor; - luarea deciziilor i ntreprinderea msurilor necesare, att pe baza unor analize logic argumentate, ct i pe baza experienei i intuiiei. 8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii O organizaie este direct dependent de furnizorii ei; evident i reciproca este valabil. Stabilirea unei relaii avantajoase ntre cele dou pri nu poate dect s influeneze n sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerinele clienilor. Aplicarea acestui principiu presupune: - identificarea i selectarea furnizorilor principali; - stabilirea unor asemenea relaii cu furnizorii, care s armonizeze obinerea unui ctig pe termen scurt cu necesitatea asigurrii de avantaje pe termen lung pentru organizaie i pentru societate n general; - asigurarea unui sistem deschis i clar de comunicare ntre organizaie i furnizorii acesteia; - nelegerea clar a nevoilor clienilor, n relaia cu furnizorii; - comunicarea planurilor viitoare ale organizaiei, furnizorilor acesteia; - recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori. Aceste opt principii ale managementului calitii reprezint filozofia mbuntirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie s provin din existena unui sistem care prin cerinele sale specifice s permit punerea n practic a acestor principii.

1.5. Standardul ISO TS- 16949

Generalitati Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui s fie o decizie strategic a unei organizaii. Proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii al unei organizaii sunt influenate de necesiti diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le furnizeaz, de procesele utilizate i de mrimea i structura organizaiei. Prin acest Standard Internaional nu se intenioneaz impunerea unei uniformizri a structurii sistemelor de management al calitii sau uniformizarea documentaiei. Cerinele sistemului de management al calitii specificate n acest Standard Internaional sunt complementare cerinelor pentru produse. Informaiile marcate prin NOT sunt ndrumri pentru nelegerea sau clarificarea cerinelor asociate. Acest Standard Internaional poate fi utilizat de pri interne i externe, inclusiv de organismele de certificare, pentru a evalua capabilitatea organizaiei de a satisface cerinele clientului, de reglementare sau ale organizaiei nsi. Principiile managementului calitii prezentate n ISO 9000 i ISO 9004 au fost luate n considerare pe parcursul elaborrii acestui Standard Internaional. Abordare bazat pe proces Acest Standard Internaional promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n dezvoltarea, implementarea i mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii, n scopul creterii satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor acestuia. Pentru ca o organizaie s funcioneze eficace aceasta trebuie s identifice i s conduc numeroase activiti corelate. O activitate care utilizeaz resurse condus astfel nct s permit transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire poate fi considerat un proces. Adesea elementele de ieire dintr-un proces constituie, n mod direct, elementele de intrare n procesul urmtor. Aplicarea unui sistem de procese n cadrul unei organizaii, mpreun cu identificarea i interaciunile acestor procese, precum i conducerea lor, poate fi considerat abordare bazat pe proces. Un avantaj al abordrii bazate pe proces este controlul permanent pe care aceasta l asigur, att asupra legturii dintre procesele individuale n cadrul sistemului de procese, ct i asupra combinrii i interaciunii acestora.

Atunci cnd este utilizat n cadrul unui sistem de management al calitii, o astfel de abordare accentueaz importana: - nelegerii i satisfacerii cerinelor; - necesitii de a considera procesele n funcie de valoarea adugat; - obinerii de rezultate n ceea ce privete performana i eficacitatea procesului - mbuntirii continue a proceselor pe baza msurrilor obiective. Modelul unui sistem de management al calitii bazat pe proces prezentat n Figura 1 ilustreaz legturile ntre procesele prezentate n capitolele de la 4 pn la 8. Aceast figur arat rolul semnificativ pe care clienii l joac n definirea cerinelor ca elemente de intrare.
Responsabilitate Monitorizarea satisfaciei clientului necesit evaluarea informaiilor referitoare la percepia a managementului clientului asupra faptului c organizaia a satisfcut cerinele sale. Modelul prezentat n Figura

mbuntirea continu a sistemului de management al calitii

1 cuprinde toate cerinele acestui Standard Internaional, dar nu prezint procesele la un nivel Clien i detaliat. Msurare, analiz i Managementul Clien mbuntire Satisfacie resurselor i

Cerine

Element e de intrare

Realizarea produsului

Produs

Element e de ieire

Legenda Activiti care adaug valoare Flux de informaii

Figura 1 Modelul unui sistem de management al calitii bazat pe proces Relaia cu ISO 9004 Aceste ediii ale ISO 9001 i ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitar de standarde ale sistemului de management al calitii, destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s poat fi de asemenea utilizate independent. Dei cele dou standarde internaionale au domenii de aplicare diferite, ele au o structur similar cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche unitar. ISO 9001 specific cerinele unui sistem de management al calitii care poate fi utilizat de organizaii pentru aplicarea n scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentreaz asupra eficacitii sistemului de management al 10

calitii n satisfacerea cerinelor clientului.

ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu

mai larg de obiective ale unui sistem de management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru mbuntirea continu a performanelor i a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizaiile al cror management de la cel mai nalt nivel dorete s depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii continue a performanei. Totui, acesta nu este destinat s fie utilizat pentru certificare sau n scopuri contractual. NOT- cunoaterea i utilizarea celor opt principii de management al calitii la care se face referin n ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 trebuie demonstrate i transmise n cadrul organizaiei de ctre conducerea la vrf. Compatibilitate cu alte sisteme de management Acest Standard Internaional este aliniat cu standardul ISO 14001: 1996 pentru a mri compatibilitatea celor dou standarde n beneficiul comunitii de utilizatori. Acest Standard Internaional nu include cerine specifice altor sisteme de management cum ar fi cele specifice pentru managementul mediului, managementul sntii i securitii ocupaionale, pentru managementul financiar sau pentru managementul riscului. Totui, acest Standard Internaional permite unei organizaii s-i alinieze sau s-i integreze propriul sistem de management al calitii cu cerinele sistemului de management cu care este corelat. O organizaie poate s-i adapteze sistemul (sistemele) de management existent (existente) pentru a-i stabili un sistem de management al calitii care s satisfac cerinele acestui Standard Internaional.

11

Capitolul 3.

Studiu de caz Implementarea sistemului de management al calitii n cadrul SC. AUTOMOBILE DACIA SA

3.1. Caracterizarea general a ntreprinderii

Dacia, marca n jurul careia s-a creat si dezvoltat industria de automobile din Romania, a luat nastere n 1966, la Colibasi, judetul Arges. nca de la nceput, legaturi stranse de colaborare au unit Dacia si Renault, constructorul francez aflandu-se la originea industriei automobile din Romania. Din 1999, Dacia face parte din Grupul Renault si se afirma puternic pe plan international. Dacia si Renault sunt impreuna de peste 40 de ani La 2 iulie 1999, se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pietele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault. Renault si Dacia au mai multe obiective pe termen mediu si lung : producerea unui vehicul nou destinat pietelor emergente, marirea productivitatii, producerea de automobile de calitate Renault la preturi scazute. La 21 iulie 2004, ultima Dacie 1310 a iesit pe portile de la Mioveni; implinid astfel 35 de ani de existenta; iar ultima masina cu numarul 1.979.970 a fost retinuta la Muzeul Dacia. Timp de 34 de ani, modelele 1300 si 1310 au fost cele mai vndute, putnd fi vazute oriunde in Romania, astfel orice deinator a devenit mecanic. Prototipul Logan MCV (Multi Convivial Vehicle) a fost lansat n 2006 la Paris. Autovehiculul are 7 locuri, iar vanzarea pe piata romaneasca, a inceput in octombrie 2006. In 2010 este lansat si mult asteptatul model Dacia Duster, vehicul cu tractiune 4x4. Ani importanti: 1966- Constructia Uzinei de Autoturisme Pitesti 1968 - Contract de licenta cu Renault i lansarea modelului Dacia 1100 (licen Renault 8) 1969 - Lansarea modelului Dacia 1300 berlina (licen Renault 12) 1973 - Lansarea modelului Dacia 1300 break 1975 - Lansarea modelului Dacia Pick Up 1978 - Incetarea contractului de licenta 1987 - Lansarea modelului Dacia 1320 1991 - Lansarea modelului Dacia 1325 Liberta 1992 - Lansarea modelului Dacia 1307 si 1309 Dubla Cabina 1995 - Lansarea modelului Dacia Nova 12

1998 - Automobilul cu nr. 2.000.000 1999 - Dacia devine o marca specializata a Grupului Renault 2000 - Lansarea modelului Dacia SupeRNova 2003 - Lansarea modelului Dacia Solenza 2004 - Lansarea modelului Logan, ncheierea produciei Berlin i Break 2006 - Lansarea Noii Colecii Logan i a versiunii Logan Prestige - Lansarea versiunii Logan MCV 2007 - Lansarea modelelor Logan Van, Logan GPL, Logan Pick-Up 2008 - Lansarea modelului Logan diesel 2008 - Lansarea Sandero- modelul care schimb radical imaginea mrcii 2010- Lansare Dacia Duster.

3.2. Pozitia in ramura si benchmarking. Analiza SWOT

Rolul benchmarking-ului ntr-un sistem de management al calitii este de a acela de a mbunti procesele pe baza datelor obinute n urma unor analize ale sistemelor de management din companii performante. Scopul benchmarking-ului este acela de a contientiza managementul privind performana propriilor procese n raport cu performanele proceselor din alte organizaii i stabilirea modului de intervenie pentru obierea de performane ridicate. Benchmarking-ul este o strategie care vizeaz mbuntirea performanei, o mai bun eficien, o eficacitate crescnd a proceselor, toate acestea obinndu-se prin nelegerea i acceptarea schimbrilor care trebuie implementate la nivelul proceselor. Benchmarking-ul n cadrul unui sistem de management al calitii are n vedere atingerea obiectivelor, reducerea costurilor noncalitii i ca efect n final produse i servicii competitive. ntr-un mediu al interdependenelor crescnde, organizaiile se confrunt cu schimbri care necesit intervenii rapide i eficiente. mbuntirea continu i adaptarea la schimbrile mediului sunt indispensabile pentru dezvoltarea organizaiei. Astfel benchmarking-ul, este utilizat pentru a compara practicile i instrumentele utilizate n organizaiile cu un management performant i determinarea elementelor care conduc la competivitate. Implementarea benchmarking-ului ntr-o organizaie depsete analiza competitivitii i ofer o nelegere a proceselor de manangement ce creeaz performane superioare. Asemntor cu alte

13

instrumente, i benchmarkingul se dezvolt n mod constant, avnd nevoie s fie permanent studiat i adaptat pentru a identifica cele mai bune practici. Benchmarking-ul trebuie utilizat pentru procesele care ofer oportuniti de mbuntaire. Benchmarking-ul nu este substitut al inovaiei, este o surs de idei din afara organizaiei. Succesul n afaceri depinde de stabilirea i ndeplinirea obiectivelor. Benchmarking-ul foreaz organizaia s-i stabileasc obiective bazate pe o realitate extern. O metodologie de implementare a benchmarking-ului include etapele: 1. Identificarea aspectelor specifice sistemului de manangement al calitii care ar trebui mbuntite. n urma analizei diagnostic ar trebui identificate: procesele, fluxurile informaionale, intrrile i ieirile, resursele, indicatorii de performan. 2. Identificarea organizaiei/ organizaiilor care vor forma eantionul care va fi studiat i a datelor care vor fi colectate. Sunt nenumrate miljoace pentru a obine informaiile i datele necesare. Este important procesul de investigare i documentare privitor la cele mai bune practici. 3. Analiza datelor colectate. 4. Obinerea validrii din partea managementului a aciunilor care trebuie implementate i planificarea implementrii aciunilor de mbuntire. 5 Implementarea aciunilor de mbuntire. Aciunile se vor comunica responsabililor de procese pentru a primii din partea acestora nelegere i implicare. Rezultatele nu sunt cele acceptate dac iniiatorii procesului i managerii nu au autoritatea necesar implementrii schimbrii. 6. Monitorizarea rezultatelor aciunilor de mbuntaire. 7. Analizarea potenialului de mbuntire. Metodologia ncurajeaz dezvoltarea performanele sistemului de management al calitii prin adaptarea la cerinele unei piee competitive, prin nelegerea i implementarea celor mai bune practici pentru eliminarea neconformitatilor. Benchmarking-ul sistemului de management al calitii msoar performana sistemului propriu n raport cu sisteme performante, determinnd cum se pot mbunti rezultatele, Koan Zen (filozof japonez) scria: "Daca nu intelegi, nimic nu se schimba". Plecand de la acest principiu putem intelege ca intr-un proces de imbunatatire nu este suficient sa avem numai entuziasm ci si suficiente cunostinte, informatii si date. Michael Porter a elaborat un model care se bazeaz pe analiza a cinci factori care si exercit influena n mediul concurenial specific fiecrui sector de activitate. Cei cinci factori sunt reprezentai de: 14

Rivalitatea dintre firmele existente n cadrul sectorului de activitate. Ameninarea celor care ar putea intra n sectorul n care compania analizat i desfoar activitatea. Puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere a clienilor Ameninarea produselor de substituie

Fig.2: Principalii concureni Dacia Sandero Renault Clio Peugeot 207 Opel Corsa Ford Fiesta Chevrolet kalos Volkswagen Polo

Sursa: Comunicate de presa: www.daciagoup.com Rivalitatea ntre concurenii existeni este una acerb deoarece pe pia acioneaz numeroi oponeni cu fore financiare asemntoare. Toi concurenii ocup poziii solide n mintea concumatorului. Ameninarea noilor competitori n domeniul auto i nu trebuie s fie neglijat. Un exemplu extraordinar care poate fi ilustrat aici este detronarea companiei Xerox de ctre Compania Canon. Automobile Dacia S.A dein n momentul de fa avantajul preului minim n comparaie cu concurena. Cum barierile de intrare ale altor concureni sunt mari datorit instabilitii politice a rii, Dacia poate obine n continuare marje ridicate ale profitului. n momentul n care pe pia ar intra si ali concureni, iar aici m refer la compania Tata Motors, situaia supremaiei pe pia s-ar putea modifica.

15

Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie. n acest domeniu produsele de substituie nu pot reprezenta deocamdat un pericol iminent pentru compania Dacia. Cu toate acestea, managementul strategic al companiei este contient de faptul c un viitor ndeprtat va susine din ce n ce mai mult nevoia de deplasare prin mijloace precum bicicleta, balonul cu aer comprimat, trenul suspendat etc. Analiza puterii de negociere a clieilor. Suntem astazi ntr-o er n care clientul are puterea de decizie. S-a depait perioada n care se producea orice i apoi se vindea ctre client ceea ce era produs, perioada care n SUA s-a terminat nainte de anii 301 iar la noi abia dup revoluia din decembrie 1989. Suntem ntr-o era a marketingului relaional n care ncercm s fidelizm clientul, s-l facem cu adevrat apostolul prouselor noastre. Aadar avnd n vedere acest lucru putem spune c Automobile Dacia S.A este o companie orientat spre client.Mergnd dup modelul utilizat de Toyota care aplic un management al inovaiilor i care ine cont de plngerile clienilor si, Dacia a ncercat dealungul timpului s schimbe imaginea nvechit a populaiei despre ce reprezenta maina n trecut i ceea ce reprezint ea astzi. Puterea de negociere nu este ns chiar att de mare deoarece vorbim de un bun de folosin ndelungat, iar costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mari. Deasemenea produsul cumprat este un produs important pentru client, acesta neputnd s renune cu uurin la el. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor. Furnizorii au un rol foarte important pentru c ei reprezint n fapt interfaa dintre produs i productor. Ei trebuie s fie foarte bine motivai deoarece altfel se pot ndrepta ctre promovarea mai intensa a unui concurent al Dacia Sandero. Odat ce ncrederea furnizorului a fost ctigat puterea sa de negociere poate s creasc ctre un nivel superior deoarece el este contient despre faptul c costurile de schimbare cu un alt furnizor sunt mai ridicate dect marja pe care el o poate cere productorului pentru ai ndeplini n continuare serviciile dorite. La urma urmei numrul de dealeri autorizai nu este foarte mare, iar produsul oferit este unul important pentru client. Analiza SWOT Analiza SWOT reprezint o evaluare general a punctelor tari, a celor slabe, a opotunitilor i a ameninrilor companiei. Punctele forte fac referire la capacitatea intern, resursele i situaia factorilor pozitivi care ajut compania s i serveasc clienii i s i ating obiectivele. Punctele slabe includ limitrile interne i situaia negativ a factorilor care pot afecta ntr-un mod nefavorabil performanele companiei. Oportunitile reprezint factori
1

16

favorabili sau direcii n mediul extern, pe care compania este capabil s le exploateze n avantajul su, iar ameninrile reprezint factori nefavorabili externi sau trenduri care se pot transforma n provocri pentru performana companiei. Scopul analizei este acela de a corobora, pe de o parte, punctele forte cu oportunitile atractive ale mediului, iar pe de cealalt parte de a elimina sau depi punctele slabe i de a minimiza ameninrile. Puncte tari Echipamentul de ultim generaie folosit la fabricarea autoturismelor, mbuntindu-se continuu de la an la an, fora de munc ieftin ce reprezint nu mai puin de 13.873 de angajai numai pe teritoriul Romniei, reprezint primele puncte forte ale companiei. Clienii Logan din 2004 sunt i clienii de astzi, formnd ceea ce putem numi clieni stabili. Distribuia existent, cu canalele ei, sistemele de informare i procesare reprezint puncte tari ale companiei. Puncte tari privind strategia de comunicare n cadrul companiei Dacia Strategie de comunicare internaional, modern, dinamic. Strategie de comunicare credibil. Identificare clar a destinatarului mesajului comunicrii (realizarea profilului consumatorului). Folosirea mix-ului comunicaional: publicitatate TV, jocuri, concursuri, publicitate out-door, tiprituri, participri la trguri i expoziii naionale i internaionale, pagin web. Mesajele sunt clare i consecvente, asigur un echilibru ntre simplitate i complexitate. Comunicarea direct prin intermediul consilierilor din cadrul show-room-urilor amenajate la standarde internaionale n conformitate cu imaginea mrcii. Puncte slabe Imposibilitatea de satisface toi consumatorii, existnd riscul ca unii dintre ei s-i ndrepte atenia asupra concurenei. Avnd n vedere faptul c autoturismul va fi disponibil i pentru export, att pe cale terestr prin intermediul camioanelor i ale trenurilor, ct i pe vapor, din Constana, putem spune c un punct slab l reprezint cheltuielile mari de distributie. Aceste cheltuieli pe lng transportul fizic, cuprind i taxe pentru asigurarea mrfurilor, precum i cheltuieli de transbordare n cazul transportului pe vas, cheltuieli de descrcare a mrfurilor, cheltuieli cu asigurarea stocurilor. Infrastructura din spatiul comunitar reprezint un punct slab ntruct ngreuneaz procesul distribuiei amintit mai sus. Puncte slabe privind strategia de comunicare a companiei La Dacia nu a existat o strategie de comunicare nainte de 1999.

17

 Imaginea mrcii Dacia i pune amprenta cu plusurile i minusurile ei asupra strategiei de comunicare i asupra noului produs Dacia Sandero. Costuri mari pentru reabilitarea imaginii mrcii Dacia. Dac primele dou privesc compania Dacia pe ansamblu i reflect situaia real a acesteia, oportunitile i ameninrile privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Compania trebuie s i analizeze piaa de desfacere i mediul de marketing pentru a gsi oportuniti atractive i pentru a identifica ameninrile. Oportuniti ntre principalele oportuniti ntlnite de Dacia pe piaa Romniei se nscriu: Creterea rapid a pieei. Posibiliti de extindere a portofoliului de produse, ceea ce s-a ntmplat n ultimii patru ani, iar demersurile actuale merg n aceeai direcie, de dezvoltare i creare de noi modele. Posibiliti de integrare pe vertical. Acest lucru presupune achiziionarea de companii care reprezentau pentru Dacia furnizori de materii prime sau reprezentau puncte strategice pe pia. Posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri avantajoase. Grupul Dacia urmrete s obin acorduri ct mai profitabile cu diverse companii cu scopul declarat de reducere a economiilor de scar.Un exemplu elocvent n reprezint aliana Dacia-Renault-Nissan. Posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing. n ultim instan poate fi considerat ca oportunitate i manifestarea unei stri de stagnare sau regres ale firmelor concurente. Ameninri Principalele ameninri ale celor de la compania Automobile Dacia S.A reprezentate de: Adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; Intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; Schimbri demografice nefavorabile; Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; Intrarea unor noi competitori pe pia; Cererea crescnd pentru automobilele concurenei; Vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri; pot fi

18

Apariia unor situaii neprevzute cum ar fi criza financiara. Acest lucru a afectat tote industriile si toate fabricile constructoare de masini ceea ce a condus la pierderi financiare fara precedent si a determinat falimentarea numeroaselor firme constructoare.

3.3.

Dacia, marca internationala

Obiectivul Dacia este acela de a produce o gama de vehicule robuste, fiabile si accesibile pentru clientii romani si straini, la standarde de calitate Renault. Dacia este a doua marca a Grupului Renault, contribuind in mod semnificativ la imbunatatirea imaginii Romaniei in lume. Vanzarile Dacia in afara Romaniei au inregistrat in 2011 un nou record, cu peste 312 000 de unitati comercializate. Marca si-a consolidat succesul pe piata europeana unde au fost inmatriculate 240 470 de vehicule. Franta ramane prima piata de export pentru Dacia, cu peste 94 000 de unitati, ceea ce corespunde unei cote de piata de 3,5 %. Dacia ocupa locul al 5-lea pe piata vanzarilor catre persoane fizice. Potrivit aceluiasi criteriu, Duster figureaza pe locul al saselea in clasamentul modelelor preferate de clientii francezi, cu 53 148 de inmatriculari. Germania ocupa a doua pozitie in topul exporturilor Dacia, cu 43 452 de unitati vandute, in crestere cu 7,8% fata de anul 2010. O crestere importanta a vanzarilor Dacia (+15 %) a fost inregistrata si in Italia, unde in 2011 au fost comercializate 26 838 de unitati. Alte piete externe importante pentru Dacia anul trecut au fost Maroc (22 356 unitati), Turcia (21 339 unitati) si Algeria (19 242 unitati). Vanzari Dacia pe modele in Romania in 2011:
1 2 3 4 5 ara Frana Germania Italia Turcia Algeria Spania Belgia Polonia Elveia Austria Uniti 94 278 43 452 25 838 21 339 19 242 15 641 14 700 7 382 6 051 5 697

Model Sandero (inclusiv versiunea Stepway) Logan berlina Logan MCV Duster Logan VAN Logan Pick Up Total

Unitati 2 519 15 830 2 741 7 252 1 634 896 30 867

6 7 8 9 10

19

Capitolul 4. Implementarea sistemului de management al calitii n cadrul SC. AUTOMOBILE DACIA SA 4.1. Msuri de implementare a sistemului de management al calitii n cadrul ntreprinderii
SMC stabilit trebuie s corespund cerintelor SR EN ISO 9001 : 2001 - Sisteme de management al calitatii - documentat, implementat si mentinut. Etapele implementarii sistemului de management al calitatii : a) Se identifica principalele procese necesare SMC incluznd : procesele de documentare SMC procesele activitatilor de management procesele de asigurare a resurselor procesele de realizare a produsului procesele de masurare, analiza si imbunatatire,conform hartii proceselor.

b) S-e elaboreaz documentul harta proceselor care prezinta succesiunea si interactiunea dintre aceste procese .Pentru fiecare proces se stabilete coordonatorul de proces, care este responsabil de implementarea, gestionarea , analiza si imbunatatirea procesului respectiv . c) Pentru fiecare proces se aplica metodologia Planifica Efectueaza Verifica Actioneaza (PLAN-DO-CHECK-ACT). d) Managementul unei firme productoare de automobile aloca resurse si asigura disponibilitatea informatiilor necesare desfasurarii in condiii optime a activitatilor, respectiv proceselor din cadrul societaii .Limitele si succesiunea activitatilor reprezentata prin diagrama flux stabileste necesarul de resurse pentru a sustine operarea si monitorizarea proceselor. e) Toate procesele sunt monitorizate, masurate si analizate in mod regulat, astfel incat sa fie implementate aciuni pentru obtinerea rezultatelor planificate i imbunatatirea SMC prin : i. indicatorii de performana stabilii pentru fiecare proces identificat , ii. modul de masurare si colectare date , iii. frecvena de analiza a acestora Documentatia SMC include : 1. Politica societii productoare de automobile referitoare la Calitate si Obiectivele calitatii , 2. Manualul Calitatii , Manual Calitate Compartimental 20

3. Proceduri documentate cerute de SR EN ISO 9001: 2001 - Sisteme de management al calitatii, ce se regasesc in Lista cu proceduri SMC 4. Documente de planificare: documente care descriu procesele, proceduri (PL), Planuri de operatii, Programe de fabricatie, Planul calitatii la solicitarea clientului 5. Inregistrari cerute de standardul aplicat care fac dovada implementarii si mentinerii SMC Manualul calitatii este organizat pe structura standardului SR EN ISO 9001: 2001 Sisteme de management al calitatii i include: domeniul de aplicare al SMC referiri la procedurile documentate pentru SMC descrierea interaciunii dintre procese Controlul documentelor Se implementeaz proceduri documentate pentru asigurarea controlului tuturor documentelor i a modificarilor efectuate astfel: a. Documentele SMC sunt aprobate inainte de emitere de catre personal desemnat b. Sunt stabilite functii responsabile cu analiza, actualizarea si reaprobarea documentelor in Matricea responsabilitatilor c. Sunt identificate modificarile si este inregistrat stadiul reviziilor curente ale documentelor la nivelul fiecarui sector de activitate. Documentele modificate urmeaza aceeai metodologie de analizare si aprobare ca si documentele iniiale. d. Difuzarea documentelor in locurile de utilizare se efectueaza prin registre de distribuire, liste de difuzare si reeaua de calculatoare interna . e. Documentele utilizate sunt lizibile si identificate in conformitate cu procedurile documentate. Utilizatorii au responsabilitai in ceea ce priveste inlocuirea documentelor nelizibile / perimate . f. Documentele de provenienta externa ii pastreaza datele de identificare, sunt inregistrate in liste si difuzate controlat . g. In momentul difuzarii editiei in vigoare a unui document sunt retrase documentele nevalabile ( perimate ) . h. Documentele perimate pastrate in alte scopuri sunt identificate adecvat, pentru a preveni utilizarea acestora.

21

Politica referitoare la calitate Directorul General stabilete Angajamentul sau si Politica referitoare la calitate : 1. Declaratia de politica a unei societi productoare de automobile referitoare la calitate este adecvata scopului organizatiei. 2. Angajamentul Directorului General prevede implementarea, mentinerea, dezvoltarea SMC si continua imbunatatire a eficacitaii sale, precum si satisfacerea cerinelor clientului. 3. Declaratia de politic referitoare la calitate si angajamentul Directorului General prezinta cadrul pentru stabilirea obiectivelor specifice la nivelul fiecarui sector de activitate , proces sau angajat . 4. Politica referitoare la calitate este afiata vizibil in toate sectoarele de activitate si implementata tuturor angajatilor organizaiei prin edinte susinute la toate nivelurile. 5. Politica referitoare la calitate si obiectivele calitatii sunt analizate din punct de vedere al adecvarii si al gradului de indeplinire la nivelul organizatiei in cadrul sedintelor de analiza efectuate de management. Obiectivele calitatii Obiectivele calitatii sunt detaliate in descrierile principalelor procese, pentru care s- au stabilit indicatori de performanta necesari pentru masurarea gradului de indeplinire a acestora. Managementul
Nr crt 0 1.

organizatiei

stabilete

obiectivele

calitatii

pentru

funciile

relevante ale organizaiei, un exemplu fiind prezentat n tabelul urmtor:

Obiectiv stabilit 1 Implementarea sistemului de management al calitatii si obtinerea certificatului conform cerintelor SR EN ISO 9001-2001 Realizarea indicatorilor de referinta, obiectivelor si criteriilor de performanta pentru administrarea societatii Imbunatatirea continua a calitatii produsului realizat Cresterea eficacitatii si profitabilitatii Valorificarea activelor disponibilizate in urma aplicarii programului de restructurare Responsabil 3 Director general Reprez.managementului

2.

Director general Dir.general Dir. th.si prod. Dir. comercial Dir.general Dir. th.si prod. Dir. comercial Dir.general Dir. th.si prod. Dir.comercial

3.

4. 5

22

6.

Realizarea de produse care sa satisfaca cerintele clientului

7. Valorificare stoc piese cu miscare lenta 8. Asimilarea reperului

Dir.general Dir. th.siprod. Dir.comercia Dir.general Dir. th.si prod. Dir.comercial Dir.general Dir. th.si prod. Dir.comercial

Planificarea sistemului de management al calitatii Planificarea SMC se efectueaza la nivel strategic si operational. La nivel strategic se stabilesc obiectivele, orientarile, procesele si resursele (financiare , umane , materiale ) necesare indeplinirii obiectivelor stabilite. La nivel operational in cadrul fiecarui proces se stabilesc activitatile desfasurate, documentele care se intocmesc , inregistrarile care se pastreaza si responsabilitatile alocate in vederea indeplinirii obiectivelor . Schimbarile SMC nu afecteaza integritatea sistemului , deoarece acestea sunt planificate si implementate: Planul de afaceri Program lunar / anual de fabricatie, revizii si reparatii, audit, instruire , verificare si confirmare metrologica a dispozitivelor de masurare si monitorizare Planul de control la solicitarea clientului Plane de operatii Descrieri ale procedurilor / proceselor Fise ale posturilor Planuri calitate Organizarea unei societati cu specific n ceea ce privete producerea de automobile este structurata pe patru nivele: Nivelul I este reprezentat de Directorul General care stabileste Politica Societii referitoare la calitate, angajamentul si obiectivele calitatii, iar prin Reprezentantul Mangementului se asigura de implementarea si eficacitatea SMC . Nivelul II - este reprezentat de catre Directorii executivi care stabilesc obiectivele si procesele, se asigura de implementarea SMC si imbunatatirea continua a 23

eficacitatii acestuia, aproba documentele SMC elaborate de sectoarele de activitate subordonate si asigura mijloacele necesare mentinerii SMC . Nivelul III este reprezentat prin sefii de dept. / comp. / sectii si ateliere care aplica prevederileSMC, verifica si raporteaza stadiul implementarii SMC, elaboreaza documente specifice activitatilor pe care le desfasoara, urmaresc realizarea la timp a tuturor prevederilor acestora si in conformitate cu conditiile SMC si organizeaza activitatea desfasurata de personalul din subordine. Nivelul IV este personalul de executie din toate sectoarele de activitate care realizeaza produsul / activitati in conformitate cu proceduri / instructiuni si alte documente ale SMC . Analiza efectuata de management Anual membrii echipei de conducere, reprezentantul managementului i invitati analizeaza in sedinta efectuata de management daca eficace. Trimestrial, in sedintele de analiza ale Consiliului Calitatii se analizeaza functionarea SMC, problemele de calitate a produselor, oportunitatile de imbunatatire si stadiul rezolvarii masurilor stabilite in sedinta anterioara . Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare Pe perioada proiectarii produselor, a proiectrii tehnologice si omologrii produselor si proceselor, se stabilesc inspeciile si incercrile necesare, precum si dispozitivele de msurare si monitorizare adecvate, necesare a fi utilizate pentru a verifica si demonstra conformitatea produselor si capabilitatea procesului. Sunt stabilite procese prin care se asigura ca monitorizarile si msurarile sunt efectuate cu dispozitivele prevazute in documentatie, confirmate metrologic si in concordanta cu cerintele de monitorizare si masurare. Verificrile si confirmrile metrologice ale dispozitivelor de masurare si monitorizare sunt realizate de personal autorizat in cadrul organizatiei sau in laboratoarele externe autorizate (sunt pastrate rezultatele confirmarilor metrologice effectuate atat in laboratoarele interne cat si externe ). SMC este in continuare corespunzator, adecvat si

24

Mijloacele de masurare si monitorizare sunt etalonate sau verificate si confirmate metrologic la intervale specificate i planificate, reglate conform necesitatilor, identificate, protejate, etc. Atunci cand mijloacele de msurare sunt depistate ca neconforme, se analizeaza impactul asupra msuratorilor anterioare i se stabilesc aciuni pentru eliminarea efectelor negative atat asupra echipamentului cat si asupra produsului. Software-ul instalat pe echipamentele de monitorizare si masurare este verificat, confirmat din punct de vedere al capabilitatii si reconfirmat daca este necesar . Prin decizie interna, aprobata de Directorul General, sunt planificate si implementate procese necesare de monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire pentru a se verifica daca: a) este asigurata conformitatea produsului in raport cu cerintele specificate, b) este asigurata conformitatea SMC in raport cu standardul SR EN ISO 9001 :2001 c) sunt analizate performanele procesului si stabilite aciuni pentru imbunatatirea obiectivelor si rezultatelor procesului.

4.2.

Analiza functionarii SMC in intreprindere

Anual membrii echipei de conducere, reprezentantul managementului i invitati analizeaza in sedinta efectuata de management daca SMC este in continuare corespunzator , adecvat si eficace. In aceasta sedinta , condusa de Directorul General , sunt evaluate oportunitatile de imbunatatire si necesitatile de schimbare in SMC, inclusiv Politica referitoare la calitate si Obiectivele calitatii . Trimestrial, in sedintele de analiza ale rezolvarii masurilor stabilite in sedinta anterioara . 1. Elemente de intrare ale analizei sunt informatii , rapoarte i situatii referitoare la :

Consiliului

Calitatii

se

analizeaza

functionarea SMC, problemele de calitate a produselor , oportunitatile de imbunatatire si stadiul

rezultatele auditurilor centralizate pe intreg anul feedback-ul de la client performanta proceselor si conformitatea produsului stadiul indeplinirii actiunilor corective si preventive stadiul rezolvarii masurilor stabilite in sedinta anterioara de analiza efectuata de management .eventualele schimbari care ar putea sa influenteze SMC propuneri pentru imbunatatirea SMC 25

2. Elemente de iesire ale analizei efectuate de management sunt inregistrate intr-un raport care cuprinde problemele analizate, masurile stabilite si responsabilul / termen de realizare, deciziile si actiunile referitoare la :

imbunatatirea eficacitatii SMC si a proceselor sale, imbunatatirea produsului in raport cu cerintele clientului , necesitatea de resurse , etc

4.2.

Sistemul informaional n domeniul calitii

Sistemul informaional este instrumentul prin care conducerea i exercita funciunile asupra sistemului condus. Componentele sistemului informaional 1. datele: trebuie privite ca un ansamblu de informaii prelucrate; 2. informaiile: elemente care aduc un plus de cunoatere receptorului; 3. circuitele informaionale: legtura exista intre verigile organizatorice; 4. fluxurile informaionale: toate informaiile care parcurg circuitele informaionale existente. Fluxurile pot fi ascendente, orizontale, oblice (apar ntre subdiviziunile organizatorice aflate pe nivele ierarhice diferite dar nu subordonate). 5. procedurile informaionale: metode i tehnici de prezentare a informaiilor primare prin asigurarea unor interfee; 6. mijloacele de tratare a informaiilor: ansamblul elementelor constructive (hardware) i a suporturilor logice (software) care asigura prelucrarea informaiilor i obinerea rezultatelor finale. Obiectivul principal pentru asigurarea calitatii este prevenirea neconformitatilor, iar prevenirea se bazeaza pe informatii in timp util si chiar real. Sistemul calitate este un sistem informational informativ informatic de care nu se poate lipsi organizatia care intra in mileniul III. Administrarea informatiilor este astazi principala sursa de avantaj concurential. Componentele de baza ale sistemului informational:

26

Subsistemul pentru conducerea si asigurarea calitatii se realizeaza prin articularea activitatilor si subactivitatilor orientate spre problemele calitatii din toate functiuniile de structura ale societatii, rol precumpanitor avand functiunea de cercetare-dezvoltare, cea de productie si cea de personal. Structural, acest sistem cuprinde: - substructura de conducere (functionala); - substructura de executie - substructura controlului de conformitate Substructura de conducere realizeaza activitatile pentru indeplinirea sarcinilor privind: a. planificarea calitatii b. pregatirea tehnica c. realizarea calitatii d. controlul calitatii Substructura de executie realizeaza restul sarcinilor privind realizarea calitatii. Substructura controlului de conformitate realizeaza restul sarcinilor privind controlul calitatii. Componentele substructurii controlului de conformitate sunt: punctele de control; metoda de control; forta de munca; dotarea tehnica; materii prime si materiale de control; informatiile, suporturile (documentele) si traseele informationale. O optimizare a substructurii controlului de calitate se poate realiza prin aplicarea unor reguli de amplasare a punctelor de control, de alegere a metodelor, a tehnicii de control. Astfel, punctele de control se vor amplasa de regula: inaintea operatiilor care maresc mult valoarea de intrebuintare a semifabricatului; inaintea operatiunilor in care costul remedierii ar fi mai mare decat costul controlului; in fluxul operatiunilor care se gasesc pe 27

drumul critic daca penalizarile si celelalte efecte negative ale nerespectarii termenelor intrec cheltuielile de control; pentru materii prime cu ciclu lung de aprovizionare; la produse finite; dupa operatiile realizate pe masini cu uzura marita sau precizie scazuta; atunci cand este expres cerut de beneficiar in anumite faze de fabricatie.

4.3.

Perfecionarea activitii de control a calitii

Factorii care influenteaza modificarea calitatii Calitatea nu poate fi considerata o caregorie economica care planeaza inafara factorilor economici, iesita de sub actiunea acestora, ci trebuie inteleasa ca fiind intr-o continua modificare si in stransa interactiune cu acesti factori economico-sociali. Calitatea poate fi situata pe pozitia de factor de influenta asupra altor categorii economice si in special asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei. A. Influenta factorilor tehnico-creativi Factorii de natura tehnica se refera la structura si starea utilajelor din dotare, de al caror randament depinde buna si eficienta desfasurare a procesului tehnologic. Factorii de natura creativa au o deosebita importanta in modificarea calitatii si realizarea unor produse cu un inalt grad de competivitate (design, moda, cerintele clientului). Spiritul creator este cel mai important element al oricarei firme. Fara el o firma devine birocratie si este guvernata de rutina. Daca este mare, sufera de compartimentizare. Devine un grup de mici birocratii luptandu-se una cu alta. B. Influenta factorilor materiali O importanta deosebita o are atat calitatea materiilor prime si auxiliarele utilizate, cat si calitatea operatiilor tehnologice executate de-a lungul fluxului tehnologic. C.Organizarea controlului calitatii productiei si produselor De modul in care este organizat controlul calitatii productiei si a produselor obtinute depinde in mod direct si nemijlocit cresterea rentabilitatii si valorificarea superioara a materiilor prime. In urma controlului se ierarhizeaza factorii de influenta asupra calitatii, se evalueaza cauzele care au determinat produse de calitate inferioara astfel incat, in urma unor analize critice sa rezulte o cat mai obiectiva grupare a sortimentelor si grupelor de produse in vederea orientarii productiei catre acele sortimente care sa asigure o eficienta sporita a activitatii agentului economic.

28

Este necesara introducerea in procesul de productie numai a acelor materii prime care au caracteristicile de calitate prevazute in standardele sau normele invocate de beneficiari in momentul specificarii acestor materii prime la lansarea comenzii. Executarea unui control riguros pe fluxul de fabricatie care sa nu permita promovarea de produse neconforme cu documentatia si tehnologia omologata, presupune o activitate sustinuta a controlorilor de calitate. Acestia trebuie sa dea dovada de pregatire profesionala, experienta in profesie, capacitate de decizie si colaborare cu executantii, maistrii, pentru solutionarea problemelor care apar si totodata, sa aiba preocupari de autoinstruire si autodepasire. D.Influenta calificarii fortei de munca Calitatea produselor inseamna nu numai materii prime si materiale de calitate, utilaje si metode ci si profesionalismul celor ce le realizeaza. Profesionist e o persoana care castiga satisfactie, impliniri nu doar salariu. Profesionalism inseamna sa nu te pricepi la orice: daca te-ai nascut poet nu scrii si texte de muzica usoara si lozinci si dialoguri pentru filme. Evaluarea cauzelor ce au determinat obtinerea de produse de calitate inferioara Un punct important in analiza critica a sistemului in care functioneaza S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. il constituie depistarea prin control a cauzelor care determina obtinerea de produse de calitate inferioara. Pentru o analiza statistica a acestor cauze se urmareste ponderea acestor cauze in obtinerea produselor de calitate inferioara in anii 2006, 2007 si primele luni ale anului 2008. Cauzele care au determinat obtinerea unor produse de calitate inferioara sunt: 1. Folosirea la unele locuri de munca a fortei de munca necorespunzatoare din punct de vedere al calificarii. 2. Folosirea unor materii prime si materiale necorespunzatoare. 3. Defectiuni cauzate de uzura utilajelor. Ponderea defectelor cauzate de om a inregistrat o oarecare scadere, dar se mentine la un nivel destul de ridicat datorita unor fluctuatii crescute a personalului, angajarii continue de personal nou. In ceea ce priveste ponderea defectelor datorate unor materiale de calitate necorespunzatoare, se observa o scadere datorata selectarii continue a contractantilor. Ponderea defectelor datorate uzurii utilajelor se mentine inca la un nivel ridicat desi s-au inlocuit si modernizat o parte din ele. Bilantul calitatii 29

Bilantul calitatii reflecta corelatia dintre costul calitatii si efectele economice ale imbunatatirii activitatii de control: In partea de efecte bilantul cuprinde: 1. Sporul de beneficiu rezultat in urma aplicarii masurilor de prevenire a aparitiei defectelor: B/mp=Q1(S11-S10)b10-Q1(Sd1-Sd0)Cu10 2. Sporul de beneficiu rezultat in urma aplicarii masurilor de identificare si remediere a defectelor, care se determina astfel: B/mir=Q1(S11-S10)*bn10-Q1(Sd21-Sd20)*bn20-Q1(Sd1-Sd0)Cu10 3. Sporul de beneficiu in urma reducerii cheltuielilor de remediere a defectelor (aferent noilor masuri): B/ch r=ch r0(Sd1-Sd0)/Sd0 unde: Q1-productia fizica realizata dupa aplicarea masurilor de asigurare si imbunatatire a calitatii (buc.) S10,S11-ponderea produselor de calitate superioara in totalul productiei inainte, respectiv dupa aplicarea masurilor de imbunatatire a calitatii S20,S21-ponderea produselor de calitate inferioara in totalul productiei inainte, respectiv dupa aplicarea masurilor de imbunatatire a calitatii Sd0,Sd1-ponderea produselor cu defecte in totalul productiei inainte, respectiv dupa aplicarea masurilor de imbunatatire a calitatii bn10,bn20-beneficiul unitar aferent productiei de calitate inferioara,obtinut pe seama masurilor de asigurare a calitatii (lei/buc.) Cu10-costul unitar aferent productiei de calitate superioara realizat pe seama masurilor de asigurare a calitatii ch r0-cheltuieli necesare remedierii defectelor in conditiile masurilor de asigurare a calitatii (mii lei) B = beneficiul total realizat q = productia fizica p = pretul de vanzare c = costul de productie In partea de cheltuieli, bilantul calitatii cuprinde urmatoarele categorii de costuri:

30

1) Costuri de prevenire a defectelor care cuprind: 1.1. Verificarea calitatii conceptiei (design) 1.2. Dotarea cu aparate de masura si control 2) Costuri de identificare a defectelor: 2.1. Receptia calitativa a materiilor, materialelor 2.2. Controlul procesului tehnologic 2.3. Controlul semifabricatelor si a produselor finite 3) Costuri de remediere a defectelor: care cuprind consumurile de materie prime, cheltuieli cu salariile, amortizarea. Aceste costuri se stabilesc concret in functie de continutul activitatilor de tipul respectiv din Societate. Calculul efectelor. Exista doua categorii de efecte: 1. Efecte aferente masurilor de asigurare a calitatii existente deja. 2. Efecte aferente noilor masuri de imbunatatire a calitatii.

31

32