Transit Des Conteneurs Ã L'import

DIRECTEUR DIRECTEUR DE MEMOIRE (ISCAE) DE MEMOIRE (ISCAE)
A. BENDRIOUCH A. BENDRIOUCH
TUTEUR DE MEMOIRE (ODEP) TUTEUR DE MEMOIRE (ODEP)
A. LHOUAOUI A. LHOUAOUI
MASTERE SPECIALISE EN CONTRLE DE MASTERE SPECIALISE EN CONTRLE DE
GESTION GESTION
CONCEPTION DUN MODELE DE SUIVI DES CONCEPTION DUN MODELE DE SUIVI DES
COUTS SELON UNE APPROCHE ABC COUTS SELON UNE APPROCHE ABC
PROCESSUS ETUDIE : TRANSIT DES PROCESSUS ETUDIE : TRANSIT DES
CONTENEURS A LIMPORT CONTENEURS A LIMPORT
MEMOIRE DE FIN D MEMOIRE DE FIN D ETUDES ETUDES
PRESENTE PAR : PRESENTE PAR :
SOUHAIL Mohamed SOUHAIL Mohamed
LACHGAR Redouane LACHGAR Redouane
OCTOBRE OCTOBRE 2004 2004

REMERCI EMENTS

Avant toute chose, nos souhaits les plus chers seront de remercier vivement
toutes les personnes, qui, de prs ou de loin, se sont impliques dans la
ralisation de ce mmoire, tant par leur soutien oprationnel, que
professionnel.

Nous remercions tout dabord notre directeur de mmoire, Monsieur A.
BENDRIOUCH, qui, en tant que Professeur et Directeur du Mastre, a bien
voulu accepter de suivre notre travail, nous diriger, afin que nous puissions
mener ce projet terme.

Nous remercions aussi Monsieur T. CHAHIR, Chef de la Division Technique
au Dpartement Terminaux Rouliers et Conteneur au Port de Casablanca,
pour le temps quil a bien voulu nous consacrer afin dapporter des rponses
toutes nos questions tant oprationnelles, que dordre plus gnral, et dont
le savoir pratique nous a permis dapprofondir et denrichir nos
connaissances du fonctionnement de lentreprise.

Nous rservons des remerciements particuliers Monsieur A. LHOUAOUI,
Chef de la Division Comptabilit Analytique de Gestion la Direction
Gnrale, qui a bien voulu accepter dtre notre Tuteur de mmoire au
sein de lentreprise, et qui malgr un emploi du temps trs charg, a toujours
t prsent pour nous apporter les claircissements dont nous avions besoin
tout au long de lavancement du projet.

Nous remercions galement, Monsieur M. SAHABI, notre Directeur
Financier, qui nous a encourag dans la voie que nous avons choisie, et nous
a laiss mener bien notre projet.

Pour terminer, nous tenons exprimer toute notre gratitude et nos
remerciements aux membres du jury qui ont bien voulu nous honorer de
leur prsence.

*************

MASTERE DE CONTROLE DE GESTION 1

SOMMAI RE

PAGES
SOMMAIRE...............................................................................................................................................2

INTRODUCTION..........................................................................................................................3

PREMIERE PARTIE PRESENTATION DE LACTIVITE CONTENEURS ET DE LODEP

I. Place de lactivit conteneurs dans le commerce international........................................................6

II. Prsentation de lOffice DExploitation des Ports............................................................................10

DEUXIEME PARTIE APERU SUR LAPPROCHE ACTUELLE DE GESTION DES COUTS
ET EXPOSE DE LINTERET DE LA METHODE ABC

I. Lapproche actuelle de gestion des cots..........................................................................................18

1. La dmarche de planification stratgique .18
2. La gestion budgtaire 23
3. Le projet de mise en place de la Comptabilit analytique ....27

II. Aperu sur le systme dinformation actuel.....................................................................................30

1. Le systme dinformation portuaire...30
2. Chantiers damlioration en cours...35
3. Projet de migration vers un ERP....37

III. Lapproche des cots par la mthode ABC.......................................................................................41

1. Emergence de la mthode et principes fondamentaux41
2. Le calcul des cots avec la mthode ABC.47
3. Difficults et prcautions de sa mise en place49

TROISIEME PARTIE APPLICATION DES PRINCIPES DE LABC SUR LE PROCESSUS
TRAITEMENT DES CONTENEURS A LIMPORT

I. Rappel de la dmarche suivie ....................................................................................................................55

II. Cartographie des activits..........................................................................................................................62

III. Objets de cots choisis................................................................................................................................80

IV. Extension de lapproche ABC vers une approche ABM ........................................................................84

1. Apports et pr requis de lABM.84
2. la mise en place du modle ABM....85
3. Analyse des activits selon lapproche ABM ..91

CONCLUSION .......................................................................................................................................110

BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................................111

GLOSSAIRE ....................................................................................................................................112

ANNEXE ........................................................................................................................................114


I NTRODUCTI ON

Soucieux de limportance du rle quil doit jouer pour la promotion de lconomie
nationale et dans le dveloppement des changes avec le monde extrieur, lOffice
dExploitation des ports entreprend depuis quelques annes, un certain nombre de
restructurations pour moderniser et mettre niveau ses structures de gestion, dont les
plus marquantes sont :

- La nouvelle segmentation stratgique des activits regroupant les services de
loffice en domaines dactivits stratgiques (Exemple : DAS transit des
conteneurs) ;

- La dernire rorganisation des structures de lOffice opre en 2001 renforant
lesprit de dcentralisation et lautonomie de gestion des entits
oprationnelles ;

- Et en fin la nouvelle rforme projete pour lensemble du secteur portuaire
visant la mise niveau du secteur la concurrence internationale.

Limpratif majeur vis, en plus de la recherche de la productivit maximale, est la
recherche galement dune performance de ractivit aux perturbations de son
environnement.

Ainsi, le point de dpart de ce mmoire est de sinscrire dans le trend de ces
restructurations en proposant un outil de gestion permettant lvaluation et le pilotage
des performances de loffice en harmonie avec les impratifs prdfinis, et qui nest autre
que la mthode de gestion par les activits (ABC/ABM).

En effet, les apports potentiels de cette mthode, nous paraissent concorder parfaitement
aussi bien avec les besoins de pilotages actuels de loffice, quavec le stade dvolution de
son systme dinformation.

Pour illustrer lintrt de cette mthode, nous avons limit notre tude au domaine
dactivit stratgique transit des conteneurs et particulirement le processus de
traitement des conteneurs limport.

Ce choix est bien videmment motiv par limportance du trafic limport dans le trafic
global trait par le port de Casablanca. Lide qui jaillit de cette analyse part du constat
que le Maroc se base sur une conomie extravertie o lactivit import occupe une part
capitale dans les changes avec lextrieur.

Ce mmoire est scind en trois grandes parties. La premire partie est consacre la
lexplication du concept de conteneurisation, de la logistique utilise et des avantages
assurs par ce mode de conditionnement. Dans un deuxime point, sont exposs la
prsentation de lODEP, ses rles dans les transports maritimes et le projet de reforme
portuaire en cours dtablissement.

La deuxime partie se veut thorique o est prsente tout dabord un aperu sur le
systme actuel de suivi des cots et particulirement la dmarche de la planification
stratgique, le suivi budgtaire et le projet en cours de mise en place dune comptabilit
analytique. Sont ensuite prsentes les particularits du systme dinformation de
lODEP, ses insuffisances, les projets damlioration en cours de ralisation et la
perspective de migration vers un systme dinformation intgr (ERP). Cest dailleurs ce
point qui est le fait dclencheur de la remise en cause de la dmarche de gestion des cots
utilise actuellement, Do la question pourquoi pas envisager la mthode ABC?
Sont enfin prsentes les raisons d'envisager l'ABC, les opportunits, mais aussi les
difficults lies cette mthode et les prcautions prendre pour sa mise en place.

La troisime partie, empirique, a pour but de concevoir un modle ABC pour le suivi des
cots du processus tudi traitement des conteneurs limport , en appliquant les
principes de base de la mthode ABC, travers les diffrentes tapes de sa mise en place.
Puis, laccent serait mis sur les principes et les pre-requis dextension de lABC vers une
vision ABM.

Aprs avoir donn les grandes lignes des trois parties de ce mmoire, il est important de
prciser que la simulation chiffre des rsultats du modle ABC conu, na pas t
effectue, du fait quelle ncessite la collecte dinformations extrmement nombreuses,
la fois sur les processus, les prestations et les fonctions et dont le dcoupage actuel prvu
par le systme dinformation ne peut en disposer.

PREMIERE PARTIE
PRESENTATION DE LACTIVITE CONTENEURS
ET DE LODEP


PREMIERE PARTIE PRESENTATION DE LACTIVITE CONTENEURS ET DE LODEP

I. Place de lactivit conteneurs dans le commerce international

Si le phnomne de la conteneurisation qui accompagne et gnre le processus de
globalisation des changes et des conomies est loin de sessouffler, il affiche encore et
encore de nombreuses opportunits dessor. Ainsi et au terme de lanne 2002, le trafic
des conteneurs aux ports marocains a volu de 12,8 % en tonnage et 13,8 % en nombre
de conteneurs Equivalent Vingt Pied (EVP) et a concern le transport de tout type de
marchandises. Lactivit de transit des conteneurs a atteint un volume de 456 000
Conteneurs EVP en 2002 (pour un volume de 4,2 MT) contre 400 397 conteneurs EVP en
2001.

Et mme si, lactivit se caractrise actuellement par une forte concentration des flux au
port de Casablanca (87 %) suivie des ports dAgadir (9 %) et de Tanger (4 %), de relles
perspectives sont offertes au Maroc pour conqurir de nouvelles part de march de ce
trafic, induites essentiellement par sa place gographique stratgique et des reformes du
secteur portuaire en cours.

Comme prambule, nous jugeons utile de porter des prcisions sur le concept de
conteneurisation, de la logistique utilise et des avantages assurs par ce mode de
conditionnement.

Le conteneur est une unit de charge pouvant tre utilise par plusieurs modes. En effet,
il est aussi bien adapt aux modes terrestres que maritimes. Sa forme rectangulaire lui
confre une maniabilit ingale, mais se rvle particulirement pratique lors du
transbordement. Il existe diverses dimensions de conteneur mais la dimension de
rfrence est l'unit quivalent vingt pieds (EVP). Un conteneur d'une unit EVP mesure
2.5 m de haut par 2.4 m de large et 6 m (20pieds) de long. La longueur des conteneurs
varie gnralement entre 1.5 m et 18 m mais les mensurations les plus communes se
situent 40 pieds (12 mtres). Le conteneur est fait d'acier et d'aluminium, ce dernier
tant plus lger, et sa structure lui confre flexibilit et rigidit.
Parmi les nombreux avantages derrire le succs du conteneur en transport intermodal,
certains lments ressortent:
Un produit de transport standard. . Un conteneur peut tre manipul n'importe o
dans le monde. En effet, les infrastructures de transbordement permettent tous les

intervenants (vhicules) d'une chane de transport de le manipuler avec aise. Il existe
enfin des navires tout comme des camions et wagons adapts au transport de
conteneurs.
Souplesse d'usage. Il peut transporter un vaste ventail de biens allant de matriaux
bruts (charbon, bl) aux biens rfrigrs en passant par des produits manufacturs et
des automobiles. Il existe aussi des conteneurs spcialement conus pour le transport
de liquides (ptrole et produits chimiques).
Gestion en logistique. Le conteneur comme unit lmentaire comporte un numro
d'identification qui facilite la gestion de ses dplacements. La gestion informatise
permet de rduire considrablement les dlais d'attente sans perdre de vue la position
des conteneurs en tout temps. Elle permet aussi une meilleure affectation des
conteneurs selon la priorit tablie, la destination ainsi que les capacits de
chargement disponibles. Les compagnies de transport louent des compartiments sur
des convois maritimes ou sur rail qu'ils emploient pour distribuer les conteneurs sous
leur propre responsabilit.
Cots et rapidit. Comparativement au vrac, le transport par conteneur rduit
substantiellement les frais de transport, c'est--dire qu'ils se traduisent environ 20
fois moins que le vrac. Le facteur principal derrire d'aussi faibles cots relatifs rside
en sa rapidit et sa souplesse. Les oprations de transfert sont rapides et minimes. Un
porte-conteneurs moderne possde une capacit d'acheminement de 3 6 fois
suprieure celle d'un navire cargo conventionnel. Il s'agit d'un fait notamment
attribuable aux gains en temps de transbordement. Seulement de 10 20 heures pour
dcharger 1 000 units EVP sont requises contre 70 100 heures pour une quantit de
vrac similaire. Une priode rduite d'accostage aux ports correspond une priode
potentielle de navigation accrue, ce qui se traduit en une meilleure rentabilit chez les
oprateurs sachant qu'un navire l'arrt n'est point lucratif.
Entreposage. Par sa structure rsistante aux secousses et aux conditions
mtorologiques, le conteneur offre pour son contenu des risques trs limits.
L'emballage des biens conteneuriss est grandement simplifi et moins dispendieux.
De plus, les conteneurs s'embotent pour tre gerbs bord de navires, wagon,
(double stacking), ainsi que sur terrains plats. Il est d'ailleurs possible de superposer
jusqu' trois conteneurs chargs par terre. Le conteneur enfin se veut son propre
entrept en soi.
Scurit. Le contenu du conteneur est inconnu du transporteur. Il ne peut tre ouvert
qu' l'origine, aux douanes et la destination. Les risques de perte, notamment de
produits de haute valeur, sont pour ainsi dire fortement rduits.

En dpit des nombreux avantages rattachs l'usage du conteneur, quelques
inconvnients peuvent galement tre souligns:
Consommation d'espace. Un porte-conteneurs de 25 000 tonnes ncessite un
minimum de 12 hectares d'espace de dchargement. Les aires portuaires
conventionnelles manquent souvent de satisfaire adquatement les besoins en espace
des infrastructures de transbordement de conteneurs. Par consquent, la monte en
force du conteneur n'a pu se faire qu'en repensant la gographie locale des ports.
Cots des infrastructures. Les infrastructures de transbordement pour les autorits
portuaires et les terminaux impliqus reprsentent des investissements massifs.
Plusieurs pays en voie de dveloppement ne peuvent se permettre de telles
infrastructures et donc leur participation active dans le commerce international est
limite.
Gerbage. Au moment du chargement l'impratif est de s'assurer que les conteneurs
allant tre dchargs en premier ne se retrouvent pas sous la pile.
Gestion et logistique. La gestion en logistique du conteneur atteint un degr de
complexit si lev qu'elle prsente parfois des inconvnients. Le recours aux outils
informatiss sophistiqus pour le monitoring des conteneurs est des plus ncessaires.
Il devient important de connatre le contenu, la position prcise et la destination d'un
conteneur donn.
Retours vide. A l'chelle mondiale il est rare que les origines et destinations des
mouvements de conteneurs s'quilibrent. Dans de telles conditions, il y a par dfaut
une accumulation de conteneurs en certains endroits. Le rsultat est que bon nombre
de dplacements vide font perdre temps et argent aux compagnies de transport
multimodal. L'alternance des biens est une solution communment utilise cet effet.
Dveloppement du phnomne de conteneurisation

Un port moderne est un ensemble de terminaux spcialiss, les plus grands jouent le rle
de plate-forme de concentration / clatement de dimension continentale, ainsi ont
merg des mains ports ou ports principaux (Los Angeles, Rotterdam, Hong-kong).

Dans certains les hubs , les conteneurs ne font que transiter entre les grands navires
mres Est-ouest et les relais Nord-Sud ou entre les navires mres et les feeders rgionaux.
Parmi les hubs les plus importants on trouve ALGESIRAS (Espagne), GIOIA TAURO
(Italie), KINGSTONE (Jamaque), le tableau suivant donne les cinq premiers Porte-
conteneurs dans le monde.


Pays Ports Trafic en Milliers dEVP
Chine HONG-KONG 18.100
Singapour SINGAPOUR 17.040
Core du Sud BUSAN 7.540
Taiwan KAOSHIUNG 7.245
Pays-Bas ROTTERDAM 6.276

Depuis la mise en service des premiers porte conteneurs, on assiste un accroissement de
la taille et de la capacit de ces navires : les premiers porte conteneurs de 3.000 EVP ont
vu le jour en 1972, et lon sest cantonn jusqu la fin des annes 80 au gabarit Panamax
qui ne permettait pas de dpasser les 4.800 EVP ; ce gabarit est essentiel puisqu
correspond la dimension maximale des navires pouvant passer de lAtlantique au
Pacifique via le Canal de PANAMA (largeur maximal 32,36 m).

Au cours des annes 1990, on sest affranchi de ce carcan avec des navires dits
Overpanax, dont les plus grandes units en fonction atteignent 8.000 EVP pour une
largeur de 42,80 m et une longueur frisant les 350m.
La tendance ne se dment pas puisque les projets en cours visent construire des navires
de 12.000 EVP voir 18.000 EVP pour les plus avant gardistes dit Malaccamax en raison du
tirant deau des navires qui leur permettait juste de franchir le dtroit de Malacca et le
canal de Suez si celui-ci tait approfondi.

Les porte-conteneurs sont affects des lignes rgulires, selon un programme prtabli
et stable. La compagnie maritime dploie plusieurs jeux de navires, chaque jeu est affect
une rotation et sur chacune delle on affecte un nombre prcis de navires similaires de
manire proposer des dparts hebdomadaires jour fixe.

Les pays de lhmisphre nord sont les principaux producteurs et consommateurs de
biens de consommation et dquipement, fret privilgi des conteneurs. En consquence,
la quasi-totalit des changes maritimes Est-Ouest de produits courants et conteneuriss
sont sur ces lignes o sont dploys les plus grands navires. Mais, la conteneurisation a
aussi conquis les trafics Nord-sud reliant les grands ples de consommation
lAfrique, lAmrique de sud et lAsie mridionale.

Les oprateurs portuaires

Ce dveloppement du phnomne de conteneurisation a pour effet daccrotre
considrablement la pression concurrentielle qui pse sur les agents conomiques, ces
derniers pour viter leffritement de leurs marges, cherchent rduire leurs cots en
mettent en concurrence leurs partenaires ; les chargeurs, producteurs et distributeurs

demandent des efforts leur transporteurs qui, aux mmes se tournent vers les ports et
oprateurs portuaires en vues dobtenir de meilleurs conditions.

Les attentes des armateurs :

Pour qun armateur envisage de faire escale dans un port, des conditions lmentaires
doivent tre remplies :

- Infrastructures, superstructures et outillages doivent tre adapts.
- Fonds de trafic minimal accessible.

Ces critres sont peu discriminants dans la mesure o ils sont satisfaits par la quasi-
totalit des ports qui aspirent de tel trafic.

Productivit et rgularit des escales :

Le navire doit tre immobilis le moins longtemps possible, pour tourner en un
minimum de temps. Cela dpend de lorganisation de la manutention et plus
gnralement de lescale :

II. prsent at i on de l offi ce d expl oi t at i on des port s

2.1- Organisation du secteur portuaire

Le secteur portuaire au Maroc est actuellement plac sous la tutelle du ministre de
lquipement. Ce ministre intervient au niveau des ports par lintermdiaire de deux
entits diffrentes :

- La Direction des Ports de Casablanca et Mohammedia et de la Direction des Ports et du
Domaine Public Maritime qui prennent en charge toutes les questions de planification et
de rglementation et dont les missions portent principalement sur :
. Llaboration et la proposition dune politique portuaire au gouvernement ;
. La ralisation dtudes gnrales relatives aux amnagements portuaires ;
. La ralisation dtudes et travaux hydrographique la gestion des affaires du
domaine publique maritimes ;
. La coordination entre les divers utilisateurs des quipements portuaires ;
. Le suivi de ldification de lquipement et de la maintenance des ouvrages
portuaires.


- LOffice dExploitation des Ports, tablissement public qui constitue la pice matresse
ayant caractris lorganisation adopte en 1984, et qui constitue le prolongement
oprationnel de lEtat.

Pour illustrer, la premire entit prend en charge le volet concernant la planification, la
rglementation et le dimensionnement de linfrastructure portuaire.
Quant lODEP, il prend en charge lexploitation commerciale des ports.

La cration de lODEP visait les objectifs suivants :
- Redonner une nergie et une dynamique nouvelle lexploitation portuaire
nationale pour viter les dfaillances des anciens systmes ;
- Dgager des ressources ncessaires lentretien systmatique et rigoureux des
installations portuaires ;
- Associer les partenaires conomiques la gestion des ports travers les
organes des nouvelles structures ;
- Impulser un dveloppement harmonieux des ports pour quils puissent assurer
leur tour leur rle de catalyseur au niveau rgional.

2.2- Importance stratgique des ports et leurs activits

Les ports marocains, leurs zones industrielles et logistiques, jouent un rle
particulirement stratgique pour le dveloppement de lconomie de larrire-pays
marocain dans lequel ils rayonnent et y gnrent des emplois.
Schmatiquement, les lments ci-dessous mettent en exergue limportance des enjeux du
secteur pour le Royaume :
- Lappareil portuaire compte 26 ports, dont 9 ports de pche, 11 ports ouverts au
commerce international et 6 ports de plaisance. Ces ports sont disposs sur un
littoral long de 3500 km prsent sur les deux principales faades maritimes du
pays, savoir la Mer Mditerrane et lOcan Atlantique ;
- 98 % des changes commerciaux avec lextrieur transitent par les ports qui
confrent aux ctes marocaines un caractre insulaire en matire dchanges
commerciaux ;
- Un trafic portuaire national de 57 millions de tonnes ralis en 2002 ;
- Un programme dinvestissement, concernant la rnovation, lextension et la
modernisation des ports actuels, rparti sur la priode 2001-2005 pour une
enveloppe de 3 682 MDH.


2.3- Primtre dintervention de lODEP

La mission principale de lODEP est le traitement, dans les meilleures conditions de dlai,
de cot et de scurit, de lensemble des navires et des marchandises transitant par les
ports marocains. Ainsi, lODEP assure pour le compte de lEtat, la gestion des biens qui
lui sont ou seront confis par ladministration dont le domaine public compris dans
lenceinte des ports.
A cet gard, lODEP assure :
- La maintenance des terre-pleins, des voiries, des voies ferres, des rseaux
deau, dlectricit et dassainissement dans lenceinte des ports ainsi que la
maintenance des voies daccs terrestres aux ports ;
- La construction et la maintenance des magasins et des btiments, la
maintenance des ouvrages daccostage, lorsque la construction ou la
maintenance de ces immeubles sont ncessaires lexcution des services
quassure lOffice ou dont il est gestionnaire ;
- La gestion des gares maritimes et de leurs annexes ;
- La gestion des formes de radoub, des bassins darmement et des cales de
halage.

LODEP peut galement assurer, la demande et pour le compte de lEtat, la ralisation
de certains ouvrages portuaires. Il prend en charge dautres services, sauf sils sont
confis dautres organismes publics ou privs :
- Le pilotage, le remorquage, le lamanage et lavitaillement des navires ;
- Laconage, la manutention et le magasinage des marchandises ;
- Le dbarquement, lembarquement et le transport des produits liquides en
vrac, ainsi que la manutention et le stockage des produits solides en vrac.

En outre, il assure pour le compte des usagers la gestion des rseaux deau et dlectricit
dans lenceinte des ports.

Dans lexercice de ses activits, lODEP agit en interdpendance avec dautres oprateurs,
notamment les steevedores qui assurent la manutention bord du navire, la douane, les
agents maritimes, les transitaires et ses clients directs importateurs et exportateurs.

Plusieurs actions sont engages dans lobjectif daugmenter les synergies entre les
diffrents partenaires, et damliorer les conditions de traitement des navires et de transit
des marchandises par le port.


Cette volont est traduite sur le terrain par des actions quotidiennes dont on peut citer :
- Une prparation anticipe et une programmation concerte du travail des
navires ;
- Des runions de concertation priodiques et rgulires, tenues avec les
diffrents partenaires, avec des plans daction pour lamlioration des
conditions dexploitation portuaire ;
- Une ouverture sur la communaut portuaire, avec lamlioration des
moyens de communication et ladoption du systme EDI ;
- Des contrats de partenariat conclus avec des clients.

2.4- Cadre juridique et mode de gestion de lODEP
Forme juridique

LODEP est un tablissement public, caractre industriel et commercial dot de
lautonomie financire tout en restant soumis au contrle financier de lEtat applicable
aux tablissements publics, il est plac sous la tutelle du Ministre de lEquipement et du
Transport.
Organes dadministration
Les organes de directions de lODEP sont :
- Le Conseil dAdministration, qui sert de cadre de concertation sur les grandes
orientations et qui se caractrise par une composition tripartite comprenant les
dpartements ministriels, les oprateurs portuaires du secteur priv travers
leurs associations respectives ainsi que les reprsentants du personnel de
lOffice ;
- Le Comit de Direction, qui veille sur lexcution des dcisions du Conseil
dAdministration ;
- les Comits Techniques, instaurs au niveau de chaque port avec la participation
des usagers, donnent des avis sur les problmes dexploitation.
Organes de gestion
Afin de permettre aux ports de jouer pleinement leur rle en faveur du dveloppement
conomique national et rgional d'une part, de promouvoir les changes commerciaux et
servir au mieux les usagers d'autre part, l'organisation de l'ODEP a t finalise selon les
fondements et principes suivants :


- Une organisation dcentralise avec un renforcement des structures
oprationnelles assurant une meilleure interface avec la clientle et les usagers
portuaires ;
- Un partage clair des responsabilits : des Directions centrales axes sur les
missions principales et des Directions d'Exploitation axes sur les tches
oprationnelles ;
- Une courte ligne hirarchique rendant les structures flexibles, efficaces et
facilement adaptables l'volution de l'environnement et aux besoins de la
clientle ;
- Un rapprochement entre la dcision et l'action favorisant l'autorgulation et
l'autonomie.

Consquemment, l'ide matresse rside dans la dcentralisation de la dcision au plus
prs de l'action. L'objectif principal tant d'amliorer la qualit des prestations et de
mettre la disposition des usagers portuaires des structures valeur ajoute au service
de la comptitivit du commerce extrieur national.

L'Office se compose ainsi :

- D'une part, de la Direction Gnrale qui dfinit les stratgies et les politiques,
consolide les actions et les rsultats, arbitre les dvolutions et les responsabilits ;

- Et d'autre part, dune Direction d'Exploitation Portuaire (DEP) qui gre chaque
place portuaire et qui dispose d'une grande libert pour son organisation et son
fonctionnement, accompagne d'une vritable responsabilisation financire, avec
autant de facilit de fonctionnement et de flexibilit avec les clients.

- De faon tout fait symtrique, chacun des ports est compos :
Dun ensemble de Centres de Production Autonomes (CPAs) chargs de la
gestion oprationnelle et structurs en centres de contribution. Ils sont fonds
sur lexercice dun mtier spcifique et supposent la mobilisation de
comptences spcialises,
Dun ensemble de services fonctionnels qui apportent aux CPAs, l aide
administrative ncessaire et coordonnent, par spcialits, les actions des CPAs.


2.5- Cycle dexploitation de lODEP
Compte tenu des missions commerciales qui sont confies lODEP, son cycle
dexploitation est caractris par deux grandes familles de prestations :

- Les prestations rendues au navire ;
- Les prestations rendues la marchandise.

Les prestations rendues au navire portent essentiellement sur le pilotage, le remorquage,
le lamanage, le stationnement, la fourniture deau et dlectricit.

Sagissant des prestations rendues la marchandise, celles-ci portent essentiellement sur
la manutention et le stockage. Dautres prestations accessoires sont rendues la
marchandise, notamment le pesage, le dpotage, et la location de matriel.

Le transit des marchandises varie selon qu'il s'agisse d'opration l'import ou l'export
et selon le rgime de leur enlvement ou leur embarquement. Le transfert de
responsabilit s'opre directement entre le transporteur maritime et le rceptionnaire ou
entre le chargeur et le transporteur maritime.

2.6- Projet de rforme portuaire

Les missions de lODEP sont aujourdhui rgies par le dahir 1-84-194 portant
promulgation de la loi n 6-84. Les volutions conomiques que connat le Maroc depuis
quelques annes et qui sont motives par des exigences de dveloppement internes par
des engagements du pays dans des accords de libre-change et par les nouveaux
contextes de la mondialisation et du commerce ont amen les pouvoirs publics engager
tout un processus de mise niveau de lconomie nationale. Ainsi, un projet de rforme
du secteur portuaire a t engag par le Ministre de lEquipement et du Transport,
sinscrivant parfaitement dans le cadre prcit.
Lobjet de ce projet de loi est de fixer le cadre juridique et rglementaire du secteur
portuaire en prcisant notamment le mode de ralisation, de gestion et dexploitation de
ports qui pourraient tre confis, totalement ou partiellement, des personnes morales de
droit public ou priv dans le cadre de concessions ou dautorisations qui seraient
accordes.
Les objectifs sous-tendus par la rforme du secteur portuaire sarticulent autour de trois
principaux axes :
- La sparation claire des fonctions rgalienne, dautorit et commerciale ;
- Lintroduction de la concurrence entre ports ;

- Lunicit de la manutention.

Le projet de loi vise, la cration de deux entits distinctes :
- Une agence dautorit et de rgulation charge de lautorit portuaire ;
- Une socit anonyme charge, dans le cadre de la concurrence, des missions
commerciales.
LAgence aura pour attributions :
- Lexercice des missions de la police portuaire ;
- Lentretien, ladaptation et la modernisation des infrastructures, superstructures,
bassins et chenaux portuaires ;
- Lentretien, la gestion et lexploitation des rseaux de voiries, de voies ferres,
deau, dlectricit et dassainissement ;
- La gestion du domaine public portuaire ;
- Loctroi, pour le compte de lEtat, des autorisations pour lexercice des activits
portuaires, du suivi et du contrle du respect de la rglementation en vigueur , des
dispositions des cahiers de charges et des termes des conventions des autorisations
et des concessions accordes dans le secteur portuaire.

Sagissant de la socit anonyme charge des oprations commerciales, celle-ci aura pour
mission, concurremment avec les exploitants et les oprateurs portuaires auxquels aura
t dlivre lautorisation ou la concession dexploitation, dexercer toute activit
portuaire pour laquelle elle aura t autorise par lautorit portuaire comptente.


DEUXIEME PARTIE
APERU SUR LAPPROCHE ACTUELLE DE GESTION
DES COUTS ET EXPOSE DE LINTERET DE LA
METHODE ABC


DEUXIEME PARTIE APERU SUR LAPPROCHE ACTUELLE DE GESTION DES COUTS
ET EXPOSE DE LINTERET DE LA METHODE ABC

I. Lapproche actuelle de gestion des cots
Le prsent chapitre fait tat des moyens dont dispose lODEP pour la constatation et le
suivi des cots. A signaler que lODEP ne dispose pas dun systme de comptabilit
analytique oprationnel dautant plus que le systme de suivi dcentralis par DEP
(Direction dexploitation du port) des cots de celle-ci suppose un accompagnement dun
systme dinformation en temps rel harmonis et fiable. Or, le systme actuel ne permet
pas une gestion dcentralise des cots des diffrentes fonctions de lOffice de manire
efficace et efficiente.
Les parties qui suivent, relatent les diffrents moyens et dmarches prnes par lODEP
pour la gestion et le suivi de ses cots, il sagit notamment :

De la dmarche de planification initie pour dfinir les pralables une gestion
efficiente et efficace et prparer le terrain la mise en place dun systme de
gestion des cots bass sur les rsultats analytiques et lanalyse des carts.

De la gestion budgtaire qui est le seul moyen actuellement en mesure de grer
lvolution des cots dans le temps et dans lespace, exception faite des situations
de la comptabilit gnrale qui sont de simples constats bruts.

Enfin le projet de mise en place dune comptabilit analytique couronnant des
annes dtude et qui palliera aux insuffisances du systme actuel en pousant la
dmarche de planification stratgique.

1.1 La Dmarche de la planification stratgique lODEP

Soucieux de lvolution de lenvironnement externe imposant lorganisme de dfinir un
cap et de se donner les moyens pour y parvenir. LODEP a ralis en 1997, une tude de
planification stratgique dans le but de mettre en place un systme de planification
permettant lOffice de mieux dfinir ses stratgies et de mieux prparer ses dcisions
moyen et long terme. Cette tude a concern :

La dmarche de la planification stratgique proprement dite

Cest un processus systmatique et continu par lequel une organisation dtermine sa
vision moyen et long terme, son orientation et ses activits. Il implique la formalisation
des objectifs et des stratgies et lexcution des dites stratgies au moyen dactivit de
planification.
La dmarche de planification a t mise en place par lOffice pour lui permettre de :
Dfinir ses stratgies et mieux prparer ses dcisions moyen et long terme,
Mieux prparer son avenir :
De faon systmatique et mthodique,
De faon rigoureuse, cohrente et convergente,
En y consacrant plus de temps et de ressources.
Dvelopper chez les responsables de lODEP une attitude proactive, anticipative et
centre sur lenvironnement.

Les principaux concepts de la dmarche

La stratgie de lODEP est formule par rapport trois niveaux fondamentaux :

1
er
Niveau : La stratgie globale (corporate strategy)

La stratgie globale permet davoir une vision densemble sur les grands choix
stratgiques de loffice qui conditionnement son dveloppement de son devenir
moyen et long terme. Elle sarticule autour de lnonc de :
Vision stratgique de lODEP :
La vision long terme de loffice dcrit la faon dont lODEP entrevoit son avenir et sa
situation long terme. Elle dfinit le rle de lODEP en orientant son dveloppement et
fournit une base permettant dtablir des priorits et des perspectives communes et
partages par tous les intervenants du systme.

Les objectifs stratgiques globaux de loffice :
Les objectifs stratgiques globaux constituent des invariants et une cible atteindre.
Ils seront dclins en objectifs concrets, prcis et mesurables en prenant en compte la
spcificit de chaque activit et la ralit du port.
Les objectifs stratgiques globaux de lODEP sarticulent sur trois axes fondamentaux
savoir : La satisfaction du client, la satisfaction du personnel et la satisfaction de ltat
actionnaire.

Les orientations stratgiques :
Elles visent arrter les grands choix de lOffice qui conditionnent son dveloppement et
son devenir moyen et long terme (choix en matire dvolution institutionnelle, en
matire dvolution du portefeuille dactivits, etc.).

2
me
Niveau : la stratgie par Activit
Le champ dintervention de lODEP est large et ne prsente pas la mme importance ni par
rapport la chane de transport ni par rapport la mission de lODEP.

La formulation de la stratgie par Activit tait une tape pralable de segmentation
stratgique des activits qui ont permis didentifier des Domaines dActivits
Stratgiques (DAS) homogne prsentant des caractristiques similaires par rapport au
comportement des clients, aux prestations fournis et aux techniques utilises.

Cette tape a permis dorganiser et structurer les objectifs et de dfinir les priorits.

3
me
Niveau : Stratgies fonctionnelles

Les stratgies fonctionnelles (ou politiques fonctionnelles) sont arrtes par fonction au
sein de lODEP (Equipement, Infrastructure, Finance,) et correspondent aux rgles et
standards respecter pour la mise en uvre des stratgies.

La dmarche de planification des investissements
Finalit
La dmarche de planification des investissements est un processus destin mieux
choisir et planifier les investissements dans le cadre de la mise en uvre de la stratgie
de lODEP. Elle permet dtudier la pertinence des projets et guide le choix des
investissements entreprendre.
Fonctionnement
Ltude de justification du bien fond du projet, est guide par la Demande
dAutorisation dInvestissement (DAI) qui permet dexaminer les principaux aspects
suivants :
Ltude commerciale ;
Ltude technique ;
Ltude de la rentabilit financire et conomique pour les grands projets.

N
O
T
E

D
O
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VISION

STRATEGIES PAR OBJECTIFS
ORIENTATIONS STRATEGIQUES OBJECTIFS STRATEGIQUES
GLOBAUX
POLITIQUES FONCTIONNELLES
PAR ACTIVITE STRATEGIQUE IDENTIFIER LES ACTIVITES
STRATEGIQUE (DAS)
SEGMENTATION STRATEGIQUE
PAR DAS
ANALYSE EXTERNE :
OPPORTUNITES/ MENACES
ANALYSE INTERNE :
FORCES / FAIBLESSES
OBJECTIFS PAR DAS
PLAN DACTION PROJETS DINVESTISSEMENTS
OBJECTIFS PAR DAS
ODEP
STRATEGIE PAR
OBJECTIF
P
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Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 5
Etape 4
Etape 6
Etape 7
Etape 8
EXAMEN DU PROJET PAR LA
COMMISSION DEXAMEN DES
INVESTISSEMENTS
ANALYSE
DE LA DAI
ELABORATION
DE LA DAI

GENESE DU PROJET
VALIDATION DG
EXAMEN DU PLAN DINVESTISSEMENT
PAR LA COMMISSION BUDGETAIRE
VALIDATION FINALE DU PLAN
DINVESTISSEMENT

POST EVALUATION
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M
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P


1.2 La gestion budgtaire
La gestion budgtaire lODEP sarticule autour de deux tapes :
Prparation des budgets ;
Suivi de lexcution des budgets ;
P Pr r p pa ar ra at ti io on n d de es s b bu ud dg ge et ts s: :
Cette tape comprend quatre phases :
Prvision : Elle consiste collecter les informations, et dfinir les buts et les
moyens pour les atteindre ;
Simulation : Il sagit de dterminer les hypothses de prvisions, valoriser
le plan daction et assurer la cohrence entre les actions et la
stratgie adopte ;
Ngociation : Elle se traduit par la valorisation des performances raliser et
loptimisation des rsultats ;
Dcision : Elle consiste consolider et approuver les budgets et les plans
daction et galement fixer un temps pour leur ralisation ;

La prparation des budgets est une tape cruciale dans la gestion budgtaire de
lentreprise puisquelle conditionne les autres phases de la dmarche budgtaire. En effet,
un budget bien prpar et bien ficel facilitera son contrle et son suivi.
Partant de l, lODEP a entrepris une nouvelle dmarche de prparation des budgets qui
nest en fait que laboutissement de la celle de la planification stratgique.
Cette premire tape stalera sur la description de :
O Phases de planification stratgique ;
O Phases de planification des investissements ;
O Phases dapprobation des budgets ;
O Documents de travail ;
O Organes intervenant dans les diffrentes phases du processus.


S Sc ch h m ma a d du u p pr ro oc ce es ss su us s d de e p pr r p pa ar ra at ti io on n d de es s b bu ud dg ge et ts s

1 Prparation et diffusion de la note dorientation stratgique

A Procdure de planification
des investissements
B Procdure de budgtisation
des produits et des charges de
fonctionnement
Calcul du trafic et
des produits
prvisionnels

Calcul des charges
prvisionnelles
1) Gense du projet
2) Validation du projet par
le DEP
3) Prparation de la DAI
4) Validation de la DAI par
le DEP
5) Centralisation des DAI
6) Analyse des DAI
8) Inscription du projet
au plan dinvestissement
de lODEP
9) Mise jour du plan
dinvestissement de la
DEP
7) Validation du DG
3_ Validation des plans stratgiques des DEPs
2 Elaboration du plan stratgique du port
4 Elaboration du plan dactions du CPA
5_ Validation des plans dactions du CPA au niveau de la DEP


11 Examen du projet de budget consolid et arbitrage
ventuel de M. le Directeur Gnral
8 Examen et analyse des projets de budget par les entits
concernes au niveau de la Direction Gnrale
10 Consolidation du projet de budget de lODEP la DGB/DF

9 Examen des projets de budget par la commission budgtaire

12 Validation du projet de budget par le Comit de Coordination
largie
13 Elaboration du document dfinitif du budget de
fonctionnement et du plan dinvestissement
15 Validation du document par le Conseil dAdministration

14 Examen du document dfinitif par le Comit de Direction
16 Approbation du document dfinitif par le Ministre
des Finances et de lEconomie
7 Discussion et validation du projet de budget au niveau de la DEP
S Su ui iv vi i d de e l l e ex x c cu ut ti io on n d de es s b bu ud dg ge et ts s a a l l O OD DE EP P

Une fois le budget prpar et dment examin et approuv par les organes dsigns cet
effet, vient alors lexcution qui se matrialise par les engagements des projets et des
dpenses prvus dans les temps opportuns.
Pour assurer la bonne excution du budget, il importe deffectuer un suivi permanent des
engagements et de permettre un remaniement au cours de lexercice pour pouvoir
dengager des dpenses exceptionnelles.


Il faut, toutefois, prciser que le suivi du budget des produits ne seffectue pas de
manire permanente, contrairement celui des charges de fonctionnement ainsi que du
plan dinvestissement, qui se fait mensuellement.
A - Excution du budget

Pour la satisfaction des besoins en fournitures, en quipements, en infrastructures, en
tudes ou en travaux ; les centres dclencheurs tablissent des documents de commande
qui peuvent tre des bons de commande ou des marchs
Toutefois, avant le lancement de lopration, le centre dclencheur doit sassurer de la
disponibilit budgtaire, de la compatibilit de la dpense avec le plan daction arrt et
avec le budget allou au centre.
B - Suivi de lexcution du budget

Il sagit de comparer entre les ralisations et les prvisions permettant ainsi danalyser
les carts, de rechercher les raisons de ces carts et dentreprendre des actions
correctives et des ajustements.

Ainsi loffice, dispose dune comptabilit budgtaire qui permet de suivre lexcution
aussi bien en dpenses quen recettes. Cette comptabilit aboutit ltablissement dune
situation faisant ressortir par rubrique budgtaire :
O En ce qui concerne les dpenses :
Crdits inscrits ;
Engagements de crdit ;
Ordres de paiement mis.
O En ce qui concerne les recettes :
Montant des recettes prvues ;
Ordres de recettes mis ;
Recettes recouvres.
Cette situation est adresse dans les cinq premiers jours du mois suivant, aux
reprsentants du ministre des finances (Le trsorier payeur et le contrleur dEtat)


C - Remaniement du budget au cours de lexercice
Le remaniement du budget au cours de lexercice est une composante essentielle de
la gestion budgtaire ayant pour objet de changer le budget au cours dun exercice,
lobjectif tant dintroduire une souplesse ncessaire une bonne matrise des budgets.
La ncessit du remaniement budgtaire se justifie par la naissance dun besoin de
fonctionnement ou dinvestissement urgent ou exceptionnel cas de force majeure ou
daccident et non prvu dans le budget tant entendu que les rubriques dimputation
prsentent soit une insuffisance de crdit, soit un dpassement budgtaire ou enfin une
absence de crdit.

1.3- Le projet de mise en place de la Comptabilit analytique

Conscient du rle que peut jouer la comptabilit analytique pour le pilotage de sa
gestion, lODEP sest dot de deux cellules une la Direction gnrale et la deuxime au
Port de Casablanca, ddies la conception dune comptabilit analytique de gestion.
Ainsi et vu les difficults rencontres notamment organisationnelles, informatiques et
culturelles, ce projet est rest gel pendant toute une dure jusqu lanne 2000 o la
Direction Gnrale a relanc le processus mais cette fois en externe sous forme dtude
confie un cabinet de conseil.
La consistance et les hypothses de travail qui ressortent de ltude peuvent tre
rsumes comme suit :

1 Contexte du projet

Le systme de CAG devra permettre de dterminer :

Les cots des ressources humaines et matrielles engages par le port
pour rendre les prestations.
Les cots et les recettes des prestations rendues aux clients.
Les cots et les recettes des escales des navires.
Les cots et les recettes des trafics/marchandises transitant par le port
(toutes prestations confondues)
Les rsultats des CPA


Les rsultats des activits stratgiques ou DAS

Axes analytiques retenus pour ltude

Centres de profit ou centres de cot : les entits oprationnelles et les CPA
sont la fois des centres de profits et centres de cots; les entits
fonctionnelles tant des centres de cots.
Prestation rendue au client (Services rendus au navire ou la
marchandise)
Escale du navire
Trafic (conteneurs, roulier, agrumes et primeurs, crales, bois)
Domaine dactivit stratgique ou filire (DAS)

2 Principes directeurs :

Le principe des cots standards a t retenu pour lvaluation des cots :

Des DAS
Des trafics,
Des escales
Des prestations

Les cots standards seront calculs au niveau de chaque CPA (centre de
production autonome) pour :

la main duvre
Les quipements
Les infrastructures

Les cots standards de la main duvre sont calculs par fonction et
intgrent les charges suivantes:

Salaire brut moyen annuel par fonction
Charges sociales moyennes correspondantes

Les cots standards des infrastructures gnrales dexploitation (viaducs,
voies daccs, mrs de clture, signalisation et clairages) intgrent les
charges suivantes :

Amortissements ;
Entretien ;


Cot de financement
Une partie de la redevance domaniale

3 Schma de calcul des cots analytiques
Cot du DAS
Prestations escale
Macro-tche 1
Lamanage/
Aconage
Macro-tche 2
CS.D
Prestations de
Prestations hors escale
Macro-
tche 1
Magasinage/
Entreposage
Macro-
tche 2
CS.D
Prestations hors
Cot de lescale
CD. de lescale
C.IND. de lescale

CS.IND / Shift
Imputables
CS des prestations escale
- Cumul des CS D des prestations escale
Cumul des CS.IND du CPA rpartis sur les prestations escale
CS des prestations hors escale
Cumul des CS.D des prestations hors escale par nature de
Cumul des CS.IND du CPA rpartis sur les prestations hors
Cot du trafic
Charges indirectes du
CPA
(hors CD. prestations)
Cots des prestations :

Les cots standards seront calculs pour les prestations suivantes :

Prestations rendues lescale

Droits de port sur navire et marchandises
Lamanage
Aconage (manutention et acheminement vers la zone de
stockage)
Fourniture deau aux navires
Prestations rendues hors escale :

Magasinage et entreposage
Dpotage
Pesage
Location de matriels
Fourniture dlectricit aux usagers du port
Occupation temporaire du domaine public
Autres prestations (ZCN, Port de pche, )

Cots des escales et compte descale :


Le cot de lescale sera tabli sur la base du cumul des cots des
prestations rendues lescale
Les recettes gnres lescale seront rcupres de lapplication
de facturation de SIPOR.

Cots des trafics

Les cots des trafics seront obtenus par addition des cots standards
des prestations rendues au profit dune mme nature de trafic, que ce
soit au niveau de lescale ou en dehors de lescale

Cots des DAS

Ltablissement des cots au niveau des domaines dactivits
stratgiques (DAS) sera fait sur la base des cots par nature de trafic

Compte de produits et de charges du CPA

Les comptes de produits et charges des CPA seront tablis partir
des donnes financires saisies dans les applications du SIPOR qui
sera interfac avec le systme de CAG afin de retraiter et de ventiler
lensemble des donnes sur les CPA.

II. Aperu sur le Systme dinformation actuel

I.1 Le systme dinformation portuaire
Architecture du systme

Depuis sa cration, lODEP a appuy le dveloppement de son infrastructure matrielle
par des innovations technologiques et par la matrise de ses flux dinformation. Cest ainsi
que depuis les annes 90, plusieurs projets ce niveau ont t concrtiss. Ils ont trait aussi
bien aux aspects de gestion et de traitement de linformation quau dveloppement de la
communication. Les principaux projets concernent :
- au niveau software : la mise en place dun systme dinformation fiable et
performant ;
- au niveau hardware : la modernisation des infrastructures de rseaux et de
tlcommunications ainsi que les quipements informatiques.

Larchitecture du systme dinformation de lODEP se dcline en plusieurs niveaux :


- lODEP a opt depuis 1989 pour des quipements informatiques de type mini-
ordinateurs, et ce dans le souci de doter chaque direction dexploitation dun
systme fiable, intgr et volutif ;
- les infrastructures de tlcommunications, prsentes sur tous les sites, sont
dotes de rseaux locaux qui assurent des fonctions de partage de ressources,
travaux dimpression partags, serveur de messagerie et serveur dmulation ;
- linstallation dautocommutateurs sur les sites, afin de diminuer le cot des
communications internes de lorganisme
- en matire de logiciels de communication, les serveurs de rseaux locaux sous
Windows NT, grent les travaux dimpression et les droits daccs aux
ressources partages. Le serveur de messagerie lectronique est Microsoft
Exchange Server, il est install la Direction Gnrale, la Direction
dExploitation du Port de Casablanca et dploy dans les autres ports ;
- lODEP dispose de serveurs Lotus Domino implants dans les diffrents sites.
Ces serveurs abritent une application Workflow de gestion de projets depuis
lide projet jusqu sa ralisation ;
- quant laspect scurit (gestion des accs, filtrage, ), celui-ci est assur par un
serveur Microsoft Proxy Server plac en architecture Firewall simple.

Les composantes du SIPOR

Le Systme dInformation Portuaire (SIPOR) fut la premire grande ralisation de loffice
en la matire. Ce systme scuris et oprationnel dans tous les ports, prend en charge
lensemble des oprations et procdures lies dune part, au traitement des navires et
marchandises, et dautre part, lexploitation portuaire quelles soient dordre commercial,
technique, dexploitation, financier ou ressources humaines.

A titre dillustration, ce systme prend en charge notamment :

- la gestion automatise de lexploitation portuaire et le traitement des navires et
leurs marchandises
Ainsi, ce systme automatise lensemble des oprations portuaires par la prise en
charge informatique de lescale et de la marchandise depuis son annonce jusqu la
liquidation des lots de marchandises qui constituent la cargaison. Ces processus
sont supports par sept modules qui englobent les prvisions des escales, le suivi
des mouvements des navires, la programmation des escales, le suivi des escales,
lentreposage et la livraison et les prestations rendues aux navires.


- la maintenance assiste par ordinateur des quipements et des infrastructures
ainsi que la gestion des stocks et des achats
La gestion de la maintenance assiste par ordinateur assure travers cinq fonctions
essentielles, la gestion des donnes techniques du parc des matriels, la gestion de la
maintenance prventive et curative, la gestion des stocks et des approvisionnements
de pices de rechange et la gestion des cots de la maintenance.

- la gestion commerciale automatise
Les champs dapplication usuels de la gestion commerciale sont la gestion du
plafond des crdits accords (caution initiale rsiduelle) aux clients, le chiffre
daffaires ralis avec le client, le compte de lescale du client, le taux de couverture
des impays des clients, les dispositions particulires pour un client, la facturation
des produits et des services rendus par lODEP ses clients et le recouvrement des
crances auprs des clients dbiteurs.

- la gestion des ressources humaines
Ce module comprend la paie, la mutuelle, la retraite et la gestion des prts, la
gestion administrative, la gestion de la carrire, la gestion sociale, la gestion de la
rmunration et de la masse salariale. Ce systme est interfac avec dautres
systmes pour la prime de productivit et la disponibilit du personnel, le journal
comptable de la paie,

- la gestion automatise de lensemble des oprations comptables et financires
Elle incorpore le module Comptabilit Gnrale et Auxiliaire comme noyau central
du produit. Ce noyau permet de tenir tous les plans de compte (gnral, auxiliaire
et analytique) et de recevoir tous les flux de gestion provenant des diffrents sous
systmes de SIPOR et destins tre comptabiliss.

Lchange de donnes informatises, (EDI)

Afin dintgrer toute la communaut portuaire dans un systme dinformation qui uvre
pour la simplification des procdures et des oprations et lchange de linformation
opportune, un systme dinformation EDI (Echange de donnes informatises), bas sur un
change de documents informatiss, a t mis en place. EDI est un ensemble de
technologies qui permet la communaut portuaire de gagner en productivit en liminant
les activits routinires et manuelles (saisies rptitives dinformations redondantes,


traitements et tches associs aux documents, ). Ce systme a t install en site pilote
Casablanca en 1999 pour tre tendu dans tous les ports par la suite.

Ce systme EDI porte sur le processus des escales et comporte les fonctionnalits
suivantes :

- traitement des prvisions des arrives des navires travers un change
dinformations sur ltat prvisionnel, lavis darrive et les marchandises
dangereuses ;
- traitement du manifeste, cest--dire la description de la marchandise qui sera
manipule ;
- la gestion des additifs et rectificatifs au manifeste ;
- la gestion dtat diffrentiel qui compare la description du manifeste ;
- la diffusion des rsultats de confrence.

Ce systme permet galement :

- dchanger les messages entre lagent maritime et lODEP (prvisions darrive,
demandes dattribution de poste, liste des marchandises dangereuses, rsultats
de confrence,) ;
- dchanger les messages entre les agences maritimes et la douane sur le
manifeste et les rponses douanires.

Le systme VTS (Vessel Traffic Services) permet de superviser les mouvements des navires
et engins flottants entrants et sortants, dune part, et de surveiller le balisage de la rade du
port dautre part. Il permet galement dassurer linterfaage avec le systme
dinformation portuaire travers un change dinformations rciproque.
Le systme actuel de localisation des conteneurs

La Direction dExploitation du Port de Casablanca a un introduit en 1994, dans le cadre de
lautomatisation du processus de travail au parc conteneurs, un systme de terminaux
portables et mobiles de transmission de donnes par voie radiocommunication et ce dont
lobjectif de rpondre au attentes suivantes :

1/ Fiabilit de la situation du parc conteneurs :
Le suivi de ltat de stock du parc en temps rel
La matrise de la localisation des TCs


Cellule de placement gnr automatiquement par systme informatique.
Optimisation des manipulations (shifling).

2/ Meilleur suivi du chargement/dchargement des navires

Livraison du visa de reconnaissance dans le mme shift de travail ;

Evacuation rapide des Tcs (Cas sortie Directe)

Le systme est actuellement oprationnel uniquement pour le volet pointage
limport et linventaire du parc.

Lapplication actuellement en exploitation au niveau des terminaux conteneur avait
prvu lors de sa conception les modules suivants :

Evacuation zones (prparer des zones proche du quai de dbarquement).
Pointage sous palan (interfac avec le module gestion des escales de SIPOR).
Gestion des sorties Directe.
Chargement Camion Wagon.
Dpotage.
Inventaire, Localisation.
Visite Douanire.

Seuls les modules suivants sont aujourdhui oprationnels :

Pointage sous palan : Effectu par le pointeur au fur et mesure du
dbarquement, les informations du manifeste seront reprises pour mise jour, si
le TC est manifest, il sera considr en sus sinon, et repris dans le cadre de ltat
diffrentiel. Les rserves sur ltat du conteneur sont saisis ce niveau. Les TCs
dclars en sortie directe seront grs part.

Inventaire, localisation : Linventaire est repris sur lAS400 en temps rel ,
lopration dinventaire pour une zone donne , annule et remplace la
prcdente.

Au moment de la sortie, le systme renseigne lagent de parc sur la trave ou se situe le
conteneur.

Au niveau de la localisation, seule la zone et la trave sont enregistrs, la cellule
lintrieur de la trave est recherche physiquement.


Insuffisances actuelles du systme dinformation (SIPOR) de la DEPC :

1- Au niveau de la maintenance des quipements et des infrastructures:

Aucune application ne permet de grer les donnes de la maintenance interne ;
Le sous-systme est sous-exploit et ne rpond aux besoins rels des
oprationnels ;

Aucune application ne permet galement de suivre la maintenance externe. Les
marchs relatifs cette maintenance externe ne permettent pas souvent de
rpartir les dpenses de maintenance par engin ou par terminal/entit ;

2- Au niveau de la consommation interne des pices de rechange :

Lapplication actuelle GESMAIN ne permet de pas de grer les sorties de stock par
engin ou quipement destinataire mais uniquement par entit demandeur ;

3- Au niveau de laffectation des quipements par entit et de limputation des
amortissements par engin :

Le fichier actuel des immobilisations dans le sous-systme COFI nest pas structur
pour permettre dimputer chaque engin ou CPA les charges damortissement qui lui
correspondent ;

1.2 Les chantiers damlioration en cours

Fourniture dun nouveau systme pour lautomatisation de la gestion des
terminaux Conteneurs du Port de casablanca.

Lobjectif de la fourniture et installation dun systme pour lautomatisation de la gestion
des terminaux Conteneurs du Port de Casablanca vise deux volets essentiels.

Planification et optimisation des ressources du terminal conteneurs (Aires de
Stockage, Equipements et personnel).
Suivi en temps rel des conteneurs traits par les terminaux conteneurs.

Les rsultats escompts du prsent projet sont entre autres :

1. Pilotage de lensemble des mouvements des conteneurs par la matrise de
lidentification et la localisation des conteneurs.


2. Gnration automatique des emplacements dans le parc (Cartographie relle du
parc).
3. Optimisation des mouvements des chariots cavaliers.
4. Optimisation des ressources de stockage.
5. Minimiser lintervention de lhomme dans le processus de traitement des
conteneurs.
6. Suivi prcis en temps rel de lavancement des oprations navires et la connaissance
de la situation et de lactivit des terminaux conteneurs.
7. Contrle des donnes des conteneurs en entre/sortie.
8. Interfaage avec le systme dinformation portuaire en exploitation au Port de
Casablanca (SIPOR).
9. Constitution dun systme performant dinformation et de gestion dans ses deux
composantes logiciels et procdurale.
10. Fluidit des oprations de transit des navires et marchandises par les terminaux
conteneurs.

Systme informatique de gestion des marches de lODEP

Lobjectif de ce systme est de :

Dfinir le primtre fonctionnel du domaine des Achats
Formaliser les besoins de gestion de lODEP en termes dAchats, sous forme de
processus cibles,
Satisfaire les besoins en matire de formulaires tats, et reporting
Prendre en charge les impacts comptables des processus

Primtre fonctionnel du systme :

Le projet concerne la mise en place dun systme de gestion des marchs et bons de
commandes objet des achats de lODEP sige et diffrents DEP. Ce systme prendra en
charge lensemble du processus achat en partant de lappel doffre ou consultation,
tablissement du contrat, excution et rception, dcompte jusquau solde. Ce systme
doit tre interfac avec le systme SIPOR.

Gestion du rfrentiel articles :

Parmi les volets les plus critiques dont manque le systme dinformation actuel est la
gestion du rfrentiel articles. Ainsi le projet de gestion des marchs prvoit dans sa

conception, la prise en charge de la codification des
articles de lODEP qui sera rgie par une procdure de codification. Cette procdure
doit permettre de codifier d'une

manire unique et centralis chaque article au moment de la cration du fichier article
dans le systme.
Il est noter que le fichier article englobe lensemble des articles achets savoir
produits, prestations ou travaux.
Ce mme fichier sera partag galement avec lapplication de gestion de maintenance et
de gestion de stock en cours de mise en oeuvre lODEP et ce via une procdure de
codification mettre en oeuvre.

Nouveau systme informatique de gestion de la maintenance (APIPRO)

Pour palier aux insuffisances de gestion de maintenance exposes ci haut, lODEP a
opt pour le renouvellement du sous-systme maintenance des quipements et des
infrastructures.
Le projet actuellement est dans sa phase de mise en place finale.

Les objectifs escompts :
Permettre limputation des charges par engin ;
Disposer dun historique des interventions ralises par engin ;
Suivre le mouvement des engins par entits daffectation ;
Produire rgulirement un reporting sur ltat des consommations.

1.3 Perspective de migration vers un ERP

Certes, lODEP linstar des grandes et moyennes entreprises, avait progressivement
informatis la plupart de ses grandes fonctions (Trafic, commercial, comptabilit, magasin,
ressources humaines, etc.) mais cette informatisation tait effectue modules par
modules dans le cadre dun schma directeur informatique reproduisant lorganisation
ainsi que les mthodes de travail antrieures.
Ainsi cette informatisation permettait globalement de rpondre plus rapidement aux
diffrentes demandes, mais montrait galement ses limites car elle sappuyait sur des
applications souvent interfaces dont les frquences de mise jour sont extrmement
variables.
Dautant plus, il faut connatre les systmes pour aller recueillir les donnes la source et il
nest pas rare dattendre plusieurs jours et de faire intervenir plusieurs personnes pour
obtenir la synthse dune situation mettant en jeu plusieurs fonctions et systmes.

Consquence, cette situation commenait
devenir intolrable notamment pour les responsables financiers et logistiques. Do la
gense de lide de se doter dun ERP dont le but est de :

Satisfaire les utilisateurs qui souhaitent disposer dun seul et unique progiciel sur
une seule plate-forme informatique afin de pouvoir grer toutes les informations
dont ils ont besoin pour tre plus efficace dans leur travail et rpondre plus
rapidement aux diffrentes demandes de leur hirarchie, des clients ou des
fournisseurs.
Eviter la redondance dinformations et la gestion de multiples bases de donnes ;
Simplifier la traabilit des oprations et permettre de remonter la piste de contrle.

En labsence de donnes prcises sur la consistance et le type dERP cibl, nous nous
limitons exposer dune manire gnrale les avantages et les inconvnients de la mise en
place dun ERP. Puis, et en relation avec notre thme, nous examinerons quelques
fonctionnalits proposes par le SAP pour la prise en charges de la comptabilit par
activit (ABC).

Les avantages et inconvnients des ERP

Parmi les avantages qu'apportent les ERP aux entreprises, les plus importants sont :

- Une meilleure ractivit pour rpondre aux besoins Clients, une rduction des
cots informatiques, une disponibilit immdiate des informations, une
rduction des dlais administratifs, tous obtenus par la suppression des
applications et donnes redondantes, des plate-formes htrognes ainsi que des
interfaces.

- La fiabilit des donnes obtenue par une saisie unique et la source des
informations ;

- La rduction des cots de fonctionnement obtenue par la remise en cause et la
simplification des processus ainsi que l'application des bonnes pratiques de
gestion.

- Une meilleure communication dans l'entreprise, facilite par l'utilisation d'un
vocabulaire unique et commun.

En revanche, les inconvnients reprochs aux ERP et allgrement colports sont :

- Les lourdeurs, lenteurs et cots de mise
en uvre, gnrs par la ncessaire remise en cause des processus.

- Une sensation de perte de pouvoir et d'autonomie due au partage des
informations, au dcloisonnement des fonctions et aux rorganisations.

- Des blocages de toute l'entreprise provoqus par les (rares) pannes du systme
unique.

Il est noter que si les inconvnients sont d'abord et systmatiquement voqus lorsque
les Utilisateurs parlent de leur ERP, c'est gnralement parce qu'ils commencent par
exprimer leur vision locale et leurs frustrations dues aux rorganisations, aux changements
d'habitudes mais ensuite ils s'accordent tous pour admettre que globalement l'entreprise
fonctionne mieux depuis la mise en uvre de son ERP.

En ralit, il ne faut pas oublier qu'avec un ERP, c'est toute l'entreprise qui devient plus
performante et qui gagne, mme si localement il existe parfois des rgressions.

Structure du module ABC dans un ERP : Cas de SAP

1- Traitement des cots

En plus de la comptabilit des centres de cots, la mthode de calcul par activits propose
par SAP utilise d'autres donnes de base gnres par les processus de gestion.
Ces derniers reprsentent les processus d'une entreprise qui, gnralement, engage
plusieurs centres de cots.
Les processus consomment donc une importante varit de ressources en provenance des
centres de cots ou des types d'activits. On peut les dfinir travers leur structure qui est
constitue des points numrs ci-aprs.

Les relations entre les processus de gestion
Les processus de gestion peuvent mettre en vidence des relations de rciprocit entre
eux.
La formation de groupes de processus de gestion
En crant des groupes, on rassemble des processus diffrents et indpendants les uns
des autres, pour ne former qu'un seul groupe ou une hirarchie.
On peut par exemple regrouper plusieurs processus d'achats : achats internes, achats
des fournisseurs externes, pour former un groupe tous les achats , partir duquel on
peut faire des reportings.
Les relations d'imputation

SAP offre la possibilit de collecter des cots sur
un processus auxiliaire, pour les affecter ensuite un processus principal, par exemple.

Les processus structurs
Ils sont constitus par plusieurs sous-processus, susceptibles d'tre eux-mmes
dcomposs en sous-processus complmentaires. Le niveau le plus bas est compos par
des tches lmentaires.
Les tches
Elles reprsentent le dcoupage le plus fin d'un processus et elles peuvent tre
imputes des types d'activits, au niveau des centres de cots.
Les ressources qui font appel aux tches sont valorises en fonction des types d'activit
effectivement consomms.
La subdivision des processus en sous-processus
Un processus peut se dcomposer en sous-processus, qui sont lis par imputation.
Par exemple, le processus gestion des commandes peut se dcomposer en trois sous
processus : la prparation de l'offre, le suivi de la commande et l'expdition.

Il faut voir maintenant comment les cots sont affects, par le biais des supports de
cots.

2. Les objets de cots
SAP les dfinit comme des objets dimputation auxquels les cots sont affects. Les objets
de cots les plus classiques sont les articles, les commandes clients, les ordres de
production.
Mais les types de objets de cots dpendent du type de lentreprise et du type de
production. Dans un premier temps, il sagit de les numrer pour voir comment les cots
sont affects aux objets de cots.

Dversement des cots sur les objets de cots
Le module ABC dans SAP comporte deux types de procdures dimputation sur les objets
de cots : une imputation en valeur ou une imputation en quantit.

L'imputation en valeur

Dans cette formule, les cots sont affects du centre metteur vers le centre rcepteur et les
quantits des liens sous-jacents entre les diffrentes activits n'apparaissent pas.

Ce type d'imputation ne permet pas de chiffrer le
rendement et pas non plus de faire des rpartitions de cots en parts fixes et en parts
variables.
On ne peut faire qu'une analyse en fonction des cots budgts et des cots rels.

L'imputation en quantit
Elle est plus complexe et plus coteuse mettre en place que l'imputation en valeur car
elle ncessite une comptabilit analytique et la prise en compte de quantits relles.
Pour appliquer cette imputation, il faut btir une structure de quantit en fonction des
relations qui lient les activits de l'metteur celles du rcepteur. Aprs cela, cette
structure est valorise par le biais d'un prix de cession standardis.
Elle prsente un avantage par rapport l'imputation en valeur : celui de dfinir le taux
d'activit partir d'une activit ralise connue, et d'une activit budgte, ce qui permet
de faire des analyses en fonction d'un budget, d'une thorie et d'un rel aussi bien des
cots que des quantits.

Consommation de ressources et les inducteurs de cots

L'affectation des frais gnraux n'est possible que si les facteurs qui ont un impact sur les
frais gnraux ont bien t identifis.

Les facteurs essentiels qui gnrent des frais gnraux sont les inducteurs de ressources ou
inducteurs de cots. On peut citer comme exemples d'inducteurs : le nombre d'ordres de
fabrication, le nombre de commandes traites, le nombre de fournisseurs.
Cest la consommation de ressources qui permet daffecter les frais gnraux des centres
de cots aux processus de gestion. Dailleurs, laffectation se fait par le biais de procdures
dimputation.

III. LAPPROCHE DES COUTS PAR LA MTHODE ABC

Devant un cart croissant entre les mthodes traditionnelles de la comptabilit
analytique et les nouveaux besoins de gestion des entreprises. La venue dune nouvelle
mthode de calcul des cots base sur les activits : Activity Based Costing (ABC) a suscit
un vritable dbat pour juger de son utilit, de sa pertinence et de sa faisabilit.
Dans ce sens, nous avons jug opportun dexposer dans un premier temps, dans quel
contexte la mthode ABC est apparue, de quelles mthodes prtend-t-elle se distinguer et
pourquoi, puis nous verrons comment elle fonctionne , quels sont ses concepts-clEt

enfin, nous examinerons quel est son intrt, les ses
difficults, et les prcautions prendre pour sa mise en place ?
1. LA MTHODE ABC, MERGENCE ET PRINCIPES FONDAMENTAUX
1.1. EMERGENCE DE LA MTHODE ABC

Lmergence de la mthode tait le rsultat de diverses mutations dont les principales
sont :
Un nouveau contexte conomique et technique
Les entreprises sont confrontes un nouveau contexte o la masse financire mise en jeu
pour lachat de moyens de production plus complexes et plus performants, devient plus
importante. Consquence, les structures des cots de lentreprise vont dans le sens dun
renforcement des cots fixes au dtriment des cots variables :

- Lvolution de la rglementation tend rendre fixe lessentiel des cots
salariaux, en mme temps quelle oblige les entreprises toffer leurs services
administratifs ;

- Lautomatisation remplace certains frais de personnel variables (primes de
rendement par exemple) par des amortissements de matriels, fixes, ou par des
salaires, fixes galement, distribus des agents de maintenance ;

- La sophistication due aux progrs techniques oblige souvent les entreprises
crer ou dvelopper des services "non directement productifs" (mthodes,
qualit, maintenance, etc.).

Ainsi, il devient primordial pour bon nombre dentreprises daccrotre la finesse et la
prcision de leurs systmes dvaluation, de manire ce que ces systmes puissent
continuer supporter des prises de dcision stratgiques dans un contexte o la sensibilit
des rsultats financiers de lentreprise est de plus en plus grande, face la moindre
variation des conditions de lexploitation.

Le besoin d'une vision nouvelle du pilotage
Comme nous venons de le voir, le contexte de concurrence induit alors le besoin d'une
vision nouvelle du pilotage de l'entreprise, prenant en compte des indicateurs plus
nombreux et plus varis. En effet, les schmas classiques des systmes de dcision
hirarchiss ne suffisent plus, face au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activits
de l'entreprise et de disposer rapidement des informations ncessaires pour ragir

efficacement aux perturbations de toute nature qui
peuvent affecter la vie de l'organisation.
Il y a alors aujourd'hui un besoin de suivi analytique dtaill des cots des oprations. Il
ne suffit plus d'valuer simplement le cot de revient des produits : il faut d'abord que ce
cot de revient soit valu avec prcision, et que cette connaissance permette, pour les

productions futures, de chiffrer des devis avec une fiabilit accrue. Il faut, de plus,
connatre les cots associs aux clients, afin d'orienter la politique commerciale de
l'entreprise. Il faut enfin cerner les cots induits par le fonctionnement.

L'inadaptation des mthodes classiques d'valuation des cots
Le but principal des mthodes de comptabilit analytique est de calculer le prix de revient
des prestations rendues. Ce prix de revient peut tre dcompos en charges directes (qui
peuvent tre clairement affectes l'un ou l'autre des produits dont on veut calculer le
cot) ; et en charges indirectes (qui seront imputes forfaitairement ces produits). La
difficult de connatre avec prcision quelle part de charges indirectes est supporte par
chacun des produits explique la multiplicit de ces mthodes. La mthode de base la plus

connue est celle des cots complets. Son principe consiste dcouper l'entreprise en
centres d'analyse, chacun d'eux tant constitu par un groupement de moyens concourant
au mme but, et dont l'activit peut se mesurer en units physiques dnommes "units
d'uvre".
On constate donc une inadquation grandissante de cette mthode par rapport la ralit
modlise. Tout d'abord le dcoupage de l'entreprise en centres d'analyse a un caractre
trs arbitraire. Il devient de plus en plus inadapt aux logiques de gestion actuelles. En
effet, toutes ces nouvelles formes d'organisation visent, d'une manire ou d'une autre,
mieux assumer la complexit croissante des produits et des processus de production en
maillant les diffrents centres de dcision de l'entreprise dans un rseau d'interrelations
multiples. Ce dcloisonnement des fonctions est par consquent fondamentalement en
contradiction avec l'une des hypothses de base des mthodes de comptabilit analytique
qui est la possibilit d'effectuer un dcoupage clair en centres d'analyse. Le dcoupage de
l'entreprise en centres d'analyse pose le problme de la dfinition des cls de rpartition et
des units d'uvre : si l'on veut que ceux-ci soient clairs et traduisent bien la ralit, le
dcoupage en centres doit tre fins, mais cela complique alors considrablement les calculs
et enlve au modle sa transparence pour l'utilisateur. Par ailleurs, l'volution actuelle de
la structure des cots des entreprises : augmentation importante des cots fixes et des

cots indirects, du fait de l'automatisation et du
dveloppement de services "non directement productifs". Ce phnomne vient renforcer la
critique que l'on peut faire sur l'arbitraire des cls de rpartition des centres auxiliaires sur
les centres principaux de la comptabilit analytique. Ainsi, l'imprcision lie cette
rpartition voit son importance relative augmenter dans l'valuation des prix de revient et
des cots complets des produits et services commercialiss. Enfin, on peut retenir une
contradiction de plus en plus

flagrante entre la ncessaire flexibilit de l'organisation de l'entreprise dans un contexte
incertain et la rigidit des modles de comptabilit analytique. Ces modles impliquent en
effet une stabilit du dcoupage de l'entreprise en centres, ainsi que de la dtermination
des cls de rpartition entre ces derniers. Sinon, aucune analyse compare de l'volution
des cots et des budgets dans le temps n'est possible. Cette remarque vaut galement ds
lors que le mix des produits et services commercialiss par l'entreprise volue, et que cette
volution implique une modification des units d'uvre. On se trouve donc confront au
besoin de nouvelles techniques de calcul permettant de raliser des valuations par
rapport un rfrentiel stable qui ne peut pas tre issu des approches traditionnelles de la
comptabilit analytique.

1.2. Principes de base de la mthode ABC

Les insuffisances et les limites des approches classiques du calcul et du contrle des cots
telles qu'on vient de les voir, et qui sont les lments majeurs de la gestion, ont favoris la
recherche de nouvelles mthodes plus adopts et parmi lesquelles on retrouve lABC.

Les concepts de la mthode
La notion dactivit est au cur de la dmarche ABC. Quest-ce quune activit ?
Une activit est dfinie comme une combinaison de personnes, de technologies, de
matires premires, de mthodes et denvironnements qui permet de produire un
produit ou un service donn .

Les objectifs de la mthode ABC ?

Cette dmarche vise donc reprsenter lensemble de lentreprise comme une
srie dactivits ayant des relations entre elles au sein de processus clairement
identifis .

Le processus est une combinaison
dactivits relies entre elles en vue datteindre un objectif commun. (Ex : processus
de dveloppement et de mise au point de nouveaux produits, processus de
facturation)

En quoi la mthode ABC donne-t-elle une vision renouvele de lentreprise ?

- La notion dactivit favorise une approche dynamique de la prise de dcision.
Les systmes de cot traditionnels relvent dune analyse statique et partielle
focalise sur le produit. Or, les activits sont ce que lorganisation fait. Si lon

veut introduire des changements, il convient de changer le mode de
fonctionnement des activits identifies.
- Elle conduit une meilleure apprhension de la cration de la valeur et une
matrise plus grande des cots. Beaucoup de charges indirectes par rapport aux
produits sont directes par rapport aux activits. Les systmes de cots
traditionnels assimilent la valeur et le travail direct. Actuellement, on constate
que ce qui apporte de la valeur pour le client est de plus en plus li la qualit,
au srieux des contrles, au service aprs vente, donc au travail indirecte.
- Elle permet un meilleur diagnostic des causes lorigine des cots et des
performances lintrieur dune entreprise. Elle a pour but didentifier les
inducteurs, cest dire les facteurs expliquant les cots et les performances :
rationaliser lorganisation de lentreprise et mieux utiliser les ressources
disponibles.

- La notion dactivit est compatible avec la dmarche de qualit totale. Dans un
processus permanent damlioration, lapproche par les activits facilite
lvaluation des cots de non qualit et des cots dobtention de la qualit.
- Elle permet dtablir un lien immdiat entre le calcul des cots et lanalyse
stratgique. La notion dactivit est essentielle dans la position concurrentielle
dune organisation, puisque lavantage peut se construire au niveau dune ou de
plusieurs activits qui constituent la chane de valeur soit en matrisant
davantage la coopration et la coordination des activits.
- Elle ne cherche pas uniquement valuer le cot des produits finis. La dmarche
consiste valuer le cot de tous les lments susceptibles de prsenter un
intrt pour les responsables afin de les clairer dans leur prise de dcision.

Le principe de base est de pratiquer une
affectation des charges indirectes plus fine que dans les mthodes traditionnelles.

APPROCHE TRADITIONNELLE

APPROCHE DE LA METHODE ABC

Ressources
Charges directes
Charges indirectes Centre danalyse
Produits
Charges Activit Produits Ressources

Dans lapproche traditionnelle, laffectation des charges indirectes aux produits se fait sur
des choix arbitraires, ce qui engendre des distorsions sur les marges et donne donc de
mauvaises indications sur les facteurs lorigine des consommations des ressources.
La mthode ABC a pour ambition dobtenir une affectation plus pertinente base sur
ltude des relations entre les produits, les activits et les ressources. Cela doit permettre
de mieux grer les ressources, dobtenir des cots plus pertinents et damliorer les
performances. Le postulat de base de cette mthode est : Les produits consomment les
activits et les activits consomment les ressources.

ABC versus cots complets
Concernant les deux mthodes, on distingue cinq diffrences sur les points suivants :

- Le terme dactivit est plus fin que celui de centre danalyse. Un centre danalyse
reprsente gnralement un service. Une activit est un sous ensemble dun
centre danalyse. Elle est un ensemble de tches lmentaires. La mthode ABC
permet de hirarchiser les activits en sous ensemble diffrents afin danalyser
aussi finement que ncessaire lorganisation du travail.

- La mthode ABC utilise des inducteurs de cot ou dactivit ( la place des
units duvre), pour rpartir le cot des activits entre les produits. Cette

vision est proche de celle des units
duvre, mais loptique est diffrente. Lunit duvre classique est un moyen
de rpartir des charges, de les faire supporter par des services ou des produits
alors que la notion dinducteur de cot met laccent sur la relation causale qui
existe entre un vnement et la gnration dune charge. La rpartition des
charges indirectes dans la mthode classique est souvent dnonce comme la
principale source darbitraire dans le calcul des cots. Dans la mthode ABC, il
ny a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux : toutes les
activits doivent crer de la valeur et les charges correspondantes doivent
pouvoir tre relies aux produits par le biais dun inducteur pertinent.

- La mthode ABC permet davoir une vision globale de lentreprise par la mise
en vidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqus. La
prise de conscience des interdpendances permet de cerner le rle de chaque
activit dans la chane de valeurs.

- La mthode ABC peut dboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi
le calcul des cots et des marges sur la dure du cycle de vie du produit.

- La mthode ABC a des objectifs plus larges que le Plan comptable gnral. Si elle
met en vidence ce que chaque activit entrane comme consommation de
ressources, elle permet aussi de penser le management des activits en ce qui
concerne laffectation des ressources. La recherche des causes est plus pertinente
car la mthode tabli des relations entre ressources, activits et produits. La
vision des performances est plus globale par la mise en vidence des processus.

2. Calcul des cots avec la mthode ABC
Quelles sont les diffrentes tapes suivre pour calculer les cots ?

2.1 Identification des activits :
Il sagit de trouver une cartographie pertinente des activits sans tomber dans une trop
grande simplification ou dans une description trop dtaille. La prcision dpendra
quant elle du cot dobtention de linformation. Dautre part, plus le nombre
dactivits augmente et plus les relations entre activits et objet de cot sont coteuses
mesurer. Il convient donc de diffrencier tches et activits. Diffrentes tches dun

service peuvent se regrouper autour de 2 5 activits principales. Ainsi la mise en
vidence de 25 100 activits est suffisante pour une entreprise qui dbute dans
limplantation de la mthode ABC.

2.2 Lattribution des ressources aux activits :
Cette deuxime tape consiste rpartir entre elles les charges (directes ou indirectes)
reprsentant le cot des ressources mobilises : salaires, cots des matires premires ;
fournitures, loyers, amortissements. Dans les entreprises, la comptabilit analytique
permet dj une affectation des charges directes entre les objets de cot. Pour les
charges indirectes, la rpartition est souvent faite par service avant le calcul des units
duvre traditionnelles. Il reste ventiler dune autre faon les charges indirectes entre
les activits selon les objectifs recherchs et le degr darbitraire invitable dans le choix

des conventions. La rpartition peut se faire daprs les donnes passes de la
comptabilit analytique ou selon les prvisions (budgets). Pour quelle se fasse de la
manire la moins arbitraire, il convient de rechercher les inducteurs de ressources, cest
dire les facteurs expliquant le mieux possible les consommations des ressources. Cette
dmarche sera ensuite utile pour grer les activits et pour mettre en vidence les
indicateurs de performance les plus pertinents avec la recherche des inducteurs de
cot.

2.3 Lidentification des objets de cot :
Il sagit maintenant didentifier les diffrentes catgories types faisant lobjet du calcul
des cots. Selon le secteur dactivit, une ou plusieurs catgories peuvent tre retenues :
par produit, par commande, par contrat, par service offert, par client, par projetIl
convient de recenser de manire la plus exhaustive possible lensemble des catgories
faisant lobjet dune consommation des diffrentes activits de lentreprise. Dans le cas
contraire, les cots de certaines activits risquent dtre attribues par dfaut des
catgories qui ne sont pas lorigine des consommations.

2.4 Lattribution des cots des activits aux objets de cot :
Cette tape a pour objectif le calcul des cots proprement dit partir de donnes
passes ou prvisionnelles. Trois possibilits daffectation sont envisageables :
- lattribution directe
- lestimation
- limputation arbitraire

Il sagit de trouver des inducteurs dactivit permettant daffecter aux objets de cot
leur consommation dactivits. On distingue principalement deux types dinducteurs

dactivits :
- Ceux concernant des oprations rptitives.
- Ceux concernant des oprations spcifiques o le temps pass est
fonction de lobjet de cot concern.

Lintrt de distinguer plusieurs niveaux dimputation en fonction du type dactivit
ncessaire est double. Elle permet de mieux connatre les caractristiques de chaque
produit et les diffrents types dactivits le concernant. La gestion des activits permet
de mettre en vidence des sources damlioration. La gestion des produits peut se
trouver facilite. Des informations plus pertinentes seront disponibles sur les marges
ralises.

2.5 Lanalyse des informations obtenues :
Le dcoupage en activits dune entreprise en fonction des objectifs recherchs
dtermine lorganisation de la saisie des informations et, les possibilits danalyses
ultrieures pour amliorer le management des cots. Le regroupement des activits se
fait principalement selon :
- Les processus : Toutes les activits concernes par un mme processus seront
regroupes en centres dactivit. Lintrt de ce regroupement est de donner une
vision transversale de lentreprise.

- Les hirarchies : Il existe des activits qui interviennent diffrents niveaux dans
les processus de production. Dautres hirarchies peuvent tre retenues pour
regrouper les activits. Il est possible de regrouper les activits spcifiques une
mme ligne de produit, une usine, une zone gographique. Lintrt est de
mieux choisir les inducteurs dactivit et danalyser la composition du cot des
diffrentes productions.

- La chane de valeur : Dans loptique dun management des cots est opre une
classification selon la valeur apporte par lactivit : lapport de la valeur pour le
consommateur, lefficacit (quelles sont les activits performantes ?), le mtier de
lentreprise (quelles sont les activits indispensables ?).
Ces divers regroupements ou classifications peuvent se combiner ou tre adapts selon les
besoins des entreprises ; ceci dmontre la richesse des concepts de la mthode ABC.

3. Lintrt de la mthode ABC, difficults et prcautions a prendre pour sa mise
en place

3.1 Lintrt de la mthode ABC

- Avoir une vision plus claire de la ralit, et aussi plus explicite ;
- Mettre en lumire des moyens daction ;
- Mesurer les performances oprationnelles grce des indicateurs adapts aux
activits correspondantes : on peut prendre en considration le nombre de
composants, de particularits client, ... ;
- Employer un vocabulaire en adquation avec celui des responsables mtier ;
- Privilgier les aspects mtier, par rapport aux structures organisationnelles et
budgtaires ;
- Faire apparatre que les activits de production ne sont pas toujours les plus
porteuses de valeur, do lintrt de positionner sur le mme plan toutes les
activits et de leur appliquer les mmes outils danalyse ;

- Raliser des tableaux de bord explicites pour prendre les dcisions ;
- Analyser et de mesurer les performances par rapport aux activits et aux
processus, ce qui permet de faire des comparaisons de type benchmarking ;
- Avoir une nouvelle approche du contrle de gestion : le contrleur de gestion ne
fait plus seulement du contrle mais il propose des indicateurs, pose des
questions en permanence. Le contrle nest plus seulement oprationnel, mais
aussi stratgique.

LABC reprcise le but principal de la comptabilit de gestion : informer sur les cots et
sur leur(s) origine(s) plutt que de se contenter dallouer, par quelque algorithme, des
cots constats (ou mme prvus) pour trouver un cot de revient de produit .
Alors, la reconception des processus devient la proccupation principale et passe au
premier plan : elle vaut pour la manire dexercer les activits qui composent les
processus, la rorganisation des liens entre ces activits et leur coordination .
LABC rpond cette proccupation : en effet, la dcomposition de lentreprise en rseau
de processus est un des traits les plus innovants de lABC.

LABC fournit donc un nouveau clich de lentreprise : on ne voit plus lentreprise comme
un ensemble dunits administratives et lorganisation des personnes comme une
pyramide de responsables mais surtout comme un ensemble de processus qui coupent
travers les centres de responsabilit . On ne peut matriser les cots que si lon matrise
les processus.
Cela est possible si lon matrise les facteurs dclencheurs ou inducteurs de processus et
si lon connat et lon matrise les inducteurs de consommation de ressources par les
activits qui composent ce processus .

Cest une nouvelle interprtation de la manire dont se comportent les cots : ils
proviennent des activits et de la manire dont celles-ci sont relies.

De plus, ce sont encore des facteurs diffrents qui entranent la consommation de
ressources par ces activits. Ces facteurs reprsentent la cause vritable des cots . Ce
sont les lments cls dune stratgie de rduction des cots. Cest pourquoi lABC
dcoupe lentreprise par processus et non par centres de responsabilit ou danalyse, et
essaie de rpondre la question : pourquoi les cots sont-ils engags ? , alors que le
systme traditionnel cherche rpondre o les cots sont-ils engags ? .

3.2 Liste des difficults rencontres

- Dfinition des activits avec un niveau de dtail plus ou moins grand, en
fonction de la taille de lentreprise et du secteur conomique ;
- laboration des inducteurs qui permettent de mesurer la performance ;
- Dpendance par rapport la collecte et la qualit des donnes ncessaires ;

- Trouver un bon compromis entre dune part le niveau de finesse de lanalyse et
dautre part les possibilits de suivi et les cots de collecte et de traitement de
linformation ;
- Risque d usine gaz qui va lencontre de lobjectif recherch ;
- Risques de devoir gonfler les effectifs du contrle de gestion ;
- Remise en cause de la culture de lentreprise : le projet ABC doit tre bien
prpar, avec une vritable approche marketing. Il faut savoir vendre le concept,
afinque les collaborateurs ne voient pas l un moyen de surveillance des
personnes et de ce quelles font rellement, mais un moyen dobtenir des cots
de revient plus justes, avec une vritable analyse des performances et des pistes
daction, et une relle connaissance de lorigine des cots ;
- Vision nouvelle du contrle de gestion : en effet, sa mission devient une mission
dexplication et de proposition, au lieu dune simple mission de contrle et
dvaluation ;

3.3 Prcautions prendre pour la mise en place de lABC

Ne pas se poser suffisamment la question pourquoi ?

Souvent, quand la mise en place de lABC choue, cest parce que les personnes charges
deffectuer cette tche, nont pas clairement compris pourquoi elles mettaient en uvre
un tel projet .
La question pourquoi doit tre pose jusqu ce que tout le monde ait bien compris les
tenants et aboutissants de lABC. Le problme doit tre pos le plus clairement possible.

Ne faire appel qu des financiers et non une quipe pluridisciplinaire

Rien nest plus facile que de former une quipe au sein de la direction financire mais il ne

faut pas perdre de vue que pour la mise en place de lABC, il faut dcouper les diffrents
processus en activits. Or, seuls les oprationnels connaissent parfaitement leur domaine et
peuvent dfinir parfaitement leurs activits.
Il est donc impratif davoir une quipe multi comptences .

Ne pas sadresser aux bonnes personnes

Le projet de mise en place dABC doit tre absolument soutenu par la direction gnrale.
Cette dernire doit exposer nettement ses attentes, ses besoins, mettre en forme son
processus. Mais pour la mise en forme de ce processus, il vaut mieux sadresser des
hommes de terrains, des oprationnels, qui matrisent bien les processus et connaissent les
gnrateurs de cots . Dailleurs, les oprationnels doivent aussi exprimer leurs besoins
dans le domaine des cots de revient.

Ensuite, il faut sadresser aux financiers pour bien comprendre les systmes dinformation
comptable et de gestion qui fournissent les donnes de base de notre future mthode ABC.
Les financiers doivent aussi nous indiquer leurs besoins.

Essayer de dvelopper un systme maison

Il est dconseill de se lancer tout de suite dans la mise en pratique dun systme maison.
Il existe en effet des outils informatiques qui permettent de couvrir les besoins de 90 %
des entreprises qui souhaitent dmarrer des projets dABC.
Pour dbuter, ils vitent de perdre du temps rdiger un cahier des charges
informatique , choisir un langage, des bases de donnes.
Quand le progiciel atteint ses limites, lexprience alors acquise permet plus facilement de
passer des systmes plus compliqus.

Slectionner trop de gnrateurs de cots

Avoir trop de gnrateurs de cots rend le modle trop compliqu. Si le modle est trop
compliqu et pas assez comprhensible pour les utilisateurs, et si les rsultats ne sont pas
faciles interprter, il finit par tre mis de ct et inutilis.
Un bon systme doit avant tout tre juste et pas forcment prcis. Il doit donner les
informations qui permettent de prendre des dcisions.

Ne pas crer une fonction projet ABC part entire

La mise en place dun projet ABC a besoin davoir un chef de projet qui lui est attribu
part entire. Si cette personne a en parallle des responsabilits surtout oprationnelles,
celles-ci risquent de prendre le dessus et le projet ABC sera alors mis de ct. Si un chef de
projet plein temps ne suffit pas, il est possible de crer une fonction de responsable des
systmes de cot de revient qui travaille en troite collaboration avec les comptables et
les oprationnels.


Ne pas avoir lanc le projet sur un site pilote

Un site pilote permet dviter les mauvaises surprises. En effet, les entreprises qui nont
jamais appliqu l ABC ont souvent des attentes irralistes .
Grce un site pilote, on peut voir si on ne sest pas assez pos la question pourquoi ? .
Si tel est le cas, on peut alors redfinir le projet, ou bien y renoncer avant davoir engag
trop de frais.
La difficult rside dans le choix du site pilote, qui ne doit pas tre trop complexe, sous
peine dtre dcourageant, inexploitable, et de faire passer la mise en place de lABC pour
une mission impossible. Inversement, si le site pilote est trop simple, les rsultats ne sont
pas assez significatifs, et le site risque de laisser penser quil nest pas ncessaire de mettre
en place lABC.

Le choix dun site pilote est une phase primordiale dans la mise en place dun projet ABC.

Ne pas accompagner le changement

Le changement doit absolument tre accompagn dexplications, de formation. Il faut
parvenir ddramatiser et mme donner une image sympathique du projet .
Dailleurs, cest pour cela quun site pilote est un bon moyen pour accompagner le
changement et pour montrer ce vers quoi lon va .


TROISIEME PARTIE
APPLICATION DES PRINCIPES DE LABC SUR LE
PROCESSUS TRAITEMENT DES CONTENEURS A
LIMPORT


TROISIEME PARTIE APPLICATION DES PRINCIPES DE LABC SUR LE PROCESSUS
TRAITEMENT DES CONTENEURS A LIMPORT

I Rappel de la dmarche suivie

Prendre
connaissance
de lexistant

Dresser une
cartographie
des activits

Affecter les
charges aux
activits et choix
des inducteurs

valuer les
objets de
cots
Recueil des
donnes
sur le
DAS transit
des
conteneurs
Mener des
entretiens
Avec les
responsables
Regrouper les
activits
par processus
mettre des
recommandations
sur les activits
non gnratrices
de valeur
Confronter les
cots
Et les tarifs pour
Les objets de
cots
* Prparation
des escales
* Aconage
* Stockage
* Maintenance
* Enlvement
* Facturation
* Recouvrement

* Manutention
* Magasinage
* Clients

Trafic,
Prestation,
Moyens
humains,
Techniques

Analyse des
rsultats et
recommandations

1. Prendre connaissance de lexistant

Durant, cette phase il tait question de prendre connaissance de ltat actuel du domaine
tudi et recueillir toutes les informations susceptibles de nous aider dans notre dmarche.
Il sagissait notamment de cerner lactivit conteneurs, de la situer dans le contexte de
lODEP en tant quunique oprateur portuaire et de runir toutes les particularits qui sont
utiles pour notre dmarche savoir les prestations offertes par lOffice et les moyens mis
en uvre ainsi que les organes de gestion qui en sont responsables.

2. Dresser une cartographie des activits

Une fois le domaine de notre tude a t bien assimil, nous avons cibl les personnes
impliques dans le processus Traitement des conteneurs et nous avons administr des
questionnaires, complmentaire ce que nous avons recueillis travers les notes de
services et procdures organisant les taches et les rles de chaque intervenant dans le
processus.


Les phases qui sensuivent sont ddies uniquement la mise en place dune approche
ABC dans lapprciation des cots,n et notamment :

Affecter les charges aux activits et choix des inducteurs
valuer les objets de cots
Analyse des rsultats et recommandations

II- Prsentation du processus traitement des conteneurs a limport

1- Rappel des organes de gestion en charge du processus
Corps chefs descale

Service Engins de
Parc
Corps Chefs descale

TERMINAL EST

Service Parc

Service Engins de
Levage
DIVISION ADMINISTRATIVE

DEPARTEMENT TERMINAUX
ROULIERS
ET CONTENEURS
DIVISION
TECHNIQUE
TERMINAL TARIK

Service Parc

DIVISION PLANIFICATION ET
INFORMATION DE GESTION
DEP..

DIRECTION DEXPLOITATION
DU PORT DE CASABLANCA
DEPARTEMEN
T..
DIRECTION GENERALE
ODEP


2- Les dcisions prendre quotidiennement pour les oprations

Les terminaux a conteneurs travail au port de Casablanca en 3*8. Chaque jour de travail est
donc fait de priode de huit heures. Le plan de travail est organis en shift de 8 heures.
Pour chaque journe les gestionnaires des terminaux conteneurs sont confronts
plusieurs dcisions oprationnelles. Ces dcisions oprationnelles sont principalement :

Planification des affectations des postes daccostage aux navires prvus

Cette allocation est telle Quelle minimise le temps dattente des navires, les cots
portuaires, et telle quelle maximise lutilisation des postes daccostage et des portiques.

Affectation des portiques aux escales

Cette allocation des ressources portiques aux escales et aux postes quai est telle quelle
minimise le dlai de sjour du navire et maximise le rendement des postes et des
portiques.

Allocation des postes de stockage

Allouer les espaces de stockage des conteneurs pour minimiser le volume de chifling.

Dploiement des chariots cavaliers

Dterminer combien de chariots cavaliers allouer chaque zone et chaque portique et
comment et quand les dplacer dune zone une autre. Cette dcision impacte le dlai de
sjour des navires, et le dlai dattente des portiques et des chariots cavaliers.

Ces dcisions sont interdpendantes et influencent les unes les autres. Et de ce fait, elles
ncessitent de doter les gestionnaires doutils de gestion capables de rsoudre toute
contrainte en temps rel.

3- Traitement des conteneurs limport :

3.1 Processus de traitement des navires

Le dchargement et pointage

Lordre de dchargement des conteneurs vers le quai nest pas connu, et le portique
dcharge selon linstruction du bord qui contrle lassiette dquilibre global du navire.
Les conteneurs dchargs sont points. Ce pointage est saisi dans SIPOR.


A ce stade du processus, les principaux constats sont :
Lagent de parc ne peut pas donc planifier lemplacement des conteneurs au
parc avant le dbut du dchargement.
Lordre des sorties des conteneurs nest connu priori et le client nest connu
quune fois il se prsente pour le visa de reconnaissance de sa marchandise.
Une anticipation de la date de sortie des conteneurs peut contribuer la
planification des sorties, ce qui nest pas le cas actuellement au terminal
conteneurs.

Lentreposage des conteneurs au parc

Les chariots cavaliers transportent les conteneurs en assurant la liaison entre le quai et le
parc. Ramen dans la zone spcifie par lagent du parc, le conducteur du chariot cavalier
place le conteneur dans la premire position disponible.

Au parc, les chariots cavaliers oprent des mouvements des conteneurs de deux types :

Un mouvement productif, si le conteneur est manipul directement partir de sa
position de stockage sans occasionner le chifling dautres conteneurs.
Un mouvement improductif ou chifling, sil est ncessaire de dplacer des
conteneurs pour arriver manipul les conteneurs recherchs.

Le nombre de chifling dpend dans une large mesure de la stratgie adopte pour le
stockage des nouveaux conteneurs entrant au parc.

Le parc de stockage des conteneurs est organis en :

Zones
Traves
Des espaces entre les traves sont amnags pour le passage des roues des
chariots cavaliers
Des voies de circulation des tracteurs, chariots cavaliers et vhicules.



PROCESSUS DE TRAITEMENT DES NAVIRES

Manifeste

Etape import

Rception et dcort
manifeste
Prparation des
escales et
tablissement du
plan prvisionnel
daccostage
Confrence portuaire
Accostage du navire
Autorisation et suivi des oprations
commerciales du navire

Localisation
Pointage et stockage des
conteneurs
Affectation des
humains et matriels


3.2 Processus denlvement des conteneurs

Lenlvement dun conteneur commence par loctroi du visa de reconnaissance au
client.
Cest une dition par SIPOR sur le bon dlivrer B/L. Le visa de reconnaissance
reprend certaines donnes du manifeste et du pointage du conteneur.

Apres avoir procder la dclaration douanire DUM, le client se prsente la
facturation pour disposer de la facture aconage. La facture est mise par SIPOR. Le
camion denlvement se prsente la Gurite pour sortir le conteneur o il reoit un
bon de manipulation indiquant les informations sur le conteneur et son emplacement.

A la sortie du terminal (la Gurite), le conducteur du camion charg du conteneur
reoit le bon de sortie. Loctroi de la facture et la prsentation de la main leve de la
douane permettent lmission du bon de sortie.

Pour chaque shift un rapport descale est tabli par le chef descale, ce dernier indique
le nombre des conteneurs manutentionns par dimension, les ressources affectes
lescale, les arrts enregistrs et leurs causes, les rendements descale, etc.

Les rendements raliss servent la paie de la prime de productivit aux agents des terminaux
conteneurs. Cette prime est une composante mensuelle du salaire de ces agents.

PROCESSUS DE LIVRAISON DES CONTENEURS IMPORT

Arrive du camion au
Terminal
Prsentation des
documents au magasinier
import
Contrle de conformi
documents
Edition et remise du Bon de
Manipulation
Accs du camion la zone de
chargement
Chargement du camion
Contrle et visa du
Manipulation
Arrive du camion la sortie du
Terminal
Contrle de conformit des
documents /conteneur charg
Edition du Bon de sortie
Sortie du Termina



III- CARTOGRAPHIE DES ACTIVITES DU PROCESSUS TRAITEMENT DES
CONTENEURS A LIMPORT :

1. Pr-requis :
Pour le dveloppement de cette partie, nous avons retenu trois axes. Dune part, la
prsentation et lanalyse du processus traitement du conteneur limport, puis la
dcomposition du processus tudi en activits homognes et prsentation de la
dmarche de calcul des cots des activits retenues ainsi que les objets de cots.
Si on part dun projet de mise en place dune comptabilit ABC, quelles sont les tapes
que doit suivre un responsable du projet pour mener bien sa qute ?
Cette question sera traite au pralable comme partie introductive avant dentamer le
dtail de notre dmarche adopte.

2. Limitation du domaine tudier au traitement des conteneurs limport :
Ce choix est bien videmment motiv par limportance du trafic limport dans le trafic
global trait par le port de Casablanca.
Lide qui jaillit de cette analyse part du constat que le Maroc se base sur une conomie
extravertie o lactivit import occupe une part capitale dans les changes avec
lextrieur. De ce fait, il est galement pour lODEP puisque il reprsente 68% du trafic
global des conteneurs, Tout en sachant que la part du port de Casablanca du trafic des
conteneurs limport, dpasse les 80% du trafic global des conteurs limport.
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
Escale navire

Sous Processus
dbarquement
Sortie directe
Sous Processus
Rception
et stockage
Sous Processus
livraison
conteneurs
Sous Processus
Dbarquement
et stockage
Sous Processus
Embarquement
Sous Processus
Embarquement
directe
Processus export
Processus import


3. Les tapes de la mise en place
Il sagit de respecter un certain nombre dtapes dont la premire est dabord
llaboration de la liste des activits. Ensuite, il sagit de rpartir toutes les ressources
consommes entre les activits listes, et de dfinir les inducteurs de cots.
3.1. laborer la liste des activits : 6 tapes
3.1.1. La dfinition du groupe de projet
Il est ncessaire que les oprationnels soient impliqus car ils connaissent parfaitement
le processus et savent bien dfinir les tches qui le composent. Pour mettre en uvre la
mthode ABC, il est indispensable qu'il y ait au moins un responsable dans le groupe de
projet : en effet, c'est lui qui est le plus comptent pour bien dfinir et expliquer le
processus, ce qui permet de dfinir les tches qui peuvent tre regroupes en activits,
puis les inducteurs, indispensables pour effectuer les calculs. Cette tape na pas t
suivie la lettre dans notre tude ; en effet, on sest limit des entretiens avec les
diffrents oprationnels susceptibles de bien connatre le processus tudi en tayant
leur propos par les notes dorganisation et les procdures formalises en vigueur, sans
pour autant constituer un vritable groupe de projet et donc de travail.
3.1.2. Dfinir la premire liste d'activits
Pour dfinir cette liste, il faut :
Informer le groupe de projet sur ce qu'est la mthode ABC : ses objectifs et ses
principes ;

Sentretenir individuellement avec le plus possible de salaris de l'entreprise ;

Mettre en place des runions collectives, afin que les personnes provenant de
services diffrents comprennent bien le processus.

3.1.3. Accepter la liste d'activits
Pour valider la liste, deux objectifs doivent tre atteints :
Vrifier que chaque activit est bien significative et reprsente bien ce qui est
fait : soit elle est cratrice de valeur, soit elle est consommatrice de ressources ;

Veiller ce que le nombre d'activits ne soit pas trop important, afin d'viter
le risque d' usine gaz

3.1.4. Recenser tout les composants des activits retenues

Le tableau ci-aprs

rsume les informations que nous
devons avoir pour chaque activit :
Nom de l'activit A formuler sous forme de verbe ou de groupe de verbes
Dfinition Pour que chacun dans l'entreprise mette le mme contenu
dans une activit, il faut donner la dfinition prcise des
oprations ou tches qu'elle contient.
Fournisseur Qui dclenche l'activit ? Cela peut tre un fournisseur
externe ou un service interne.
Client Qui excute l'activit suivante ? Cela peut tre un client
externe ou un service interne.
Ressources
consommes
Tous les moyens humains, financiers, commerciaux, matriels
utiliss par l'activit

3.1.5 Le regroupement des activits
Regrouper les activits s'avre ncessaire pour ne pas avoir une liste d'activits trop
longue, pour limiter le nombre de lignes de calcul et viter ainsi d'avoir un systme trop
compliqu utiliser ou mettre jour. Plusieurs types de regroupements sont
envisageables : par processus (activits enchanes), par grande famille d'activits ou
grandes fonctions. Les activits sont regrouper par souci de cohrence et de logique et
en fonction de ce qui parait le plus raliste. Aprs avoir effectu les six tapes de la mise
en place de lABC, ltape suivante consiste rpartir les ressources consommes et
dterminer les inducteurs de cots.
3.1.6 Rpartition des ressources consommes entre les activits listes
et dtermination des inducteurs de cots
Les informations utilises dans notre projet ont fait lobjet dentretiens avec les
responsables et/ou les oprationnels des diffrents services participant aux activits
retenues (voir annexe)

Aprs avoir list les activits, il faut rpartir les charges, directes ou indirectes : salaires,
frais dentretien, fournitures, consommations diverses (fournitures, nergie, gasoil),
amortissements,...) sur ces activits.
Pour attribuer le cot des ressources aux activits, on peut employer plusieurs
mthodes :
Se reporter aux facturations internes sils existent, avoir recours des enqutes
ou des entretiens avec le personnel des diffrents services.

Les informations ainsi rcupres permettent de dfinir les inducteurs de
ressources les plus pertinents pour effectuer les calculs par la mthode ABC.

4. La dcomposition du processus traitement des
conteneurs limport :
Dans ce point, il sagit bien de mettre en vidence les caractristiques du processus
conteneurs limport , ainsi que les diffrentes activits qui le composent en
prcisant pour chacune, les objectifs tracs, les principes, la mission et les indicateurs de
performance.
Pour ce faire, il est important de passer en revue le grand processus de traitement des
conteneurs et son importance en tant que domaine stratgique du port de casablanca. Il
sagit de faire une description du point de vue analyse stratgique du segment
Conteneurs tel quil est rig parmi les priorits du plan stratgique de lODEP et en
particulier la Direction DExploitation du Port de Casablanca (cf. page 91 Analyse du
processus selon le modle ABM ).
Cette prsentation nest pas dnude dintrt pour notre projet, tant donn que
lanalyse des cots par la mthode ABC doit partir dune connaissance trs fine de
lensemble des tches du processus tudi et partant, dfinir lobjectif, la mission et les
facteurs cls de succs de chaque activit afin dtendre lanalyse et la faire aboutir
mesurer les indicateurs de performance par le biais dune analyse ABM (Activity based
management).
Nous estimons, par ailleurs que cest la lointaine finalit de toute approche ABC dans
labsolue et bien videmment celle dvolue notre projet.
Cartographie des activits

Sous Processus
dbarquement
Sortie directe
Sous Processus
Dbarquement
et stockage
Sous Processus
livraison
conteneurs
Programmation des
escales
Aconage
Pointage
Stockage
Maintenance des
moyens ddis
laconage
Maintenance des
moyens ddis au
stockage
Enlvement des
conteneurs
Processus
conteneurs
limport


5. Analyse des activits :

Tableau rcapitulatif des activits du processus manutention des conteneurs limport :
Activits Centres de
responsabilit
Objectifs Taches Critres de
performance
Programmation
des escales
Division Planification
et information de
gestion (DPIG)
Planifier et
programmer le
travail des navires
affectes aux
terminaux
Conteneurs
-collectes des informations en
amont de lescale
-planification
-participation la pr
confrence
Mesure et suivi des rsultats
-Participation la pr
confrence
- Mesure et suivi des rsultats
Ecarts des
prvisions et de la
programmation par
rapport aux
ralisations
Aconage Service engin de
levage
Service corps chefs
descale
Division Terminal
EST
Division Terminal
Tarik
Division Technique

- Raliser les
objectifs de
rendements, de dlai
de sjour, de
sinistralit et de la
qualit de service.
- Traiter les escales
qui sont
programmes dans
les meilleurs
objectifs de
rendement, de dlai
de sjour, de
sinistralit et de
qualit.

La gestion du personnel de
conduite et d'entretien des
Grues et Portiques de la
Division.
Affecter les corps de mtier au
travail oprationnel.
Doter ce personnel en tenues de
travail et de scurit ncessaire.
Etudier le dossier navire
Selon le programme tabli par la
division DPIG, Prparer l'escale
du navire : moyens humains,
matriels etc...
Veiller la bonne disposition
des moyens de l'escale.
Organiser la manutention et
transit des conteneurs et des
remorques
Coordonner l'activit du navire
avec le stevedore.
Etablir les rapports d'escale shift
par shift et les historiques
annexes.

Taux de
disponibilit des
engins du
dpartement.
Taux de
performance
technique des engins
Portiques, Grues et
Rampe du
Dpartement.
Taux de formation
du personnel
technique (entretien
+ conduite).
Rendements par
shift et par main.
Arrts de travail.
Sinistralit de la
marchandise
Respect des rgles
de scurit.

Pointage Division Terminal
EST + TARIK
Deux corps chefs
descale
Vrifier la
conformit de
lidentification des
TC avec le manifeste

Observer ltat physique du TC
dbarqu
Etablir sur bordereau de
pointage
Saisir le bordereau sur SIPOR
Ecart de pointage
Exhaustivit

Maintenance
des moyens
ddis
laconage
Division technique
Service engin de
levage
Dpartement
infrastructure
Dpartement
approvisionnement et
Etude
Assurer le bon
fonctionnement du
processus de
maintenance
Assurer le suivi du
matriel sur le site
dutilisation
Elaborer les marchs dentretien
et des pices de rechange
Suivi des ralisations des
marchs encours
Ralisation des plans de
formation au profit des
oprationnels
Gestion des pices de rechange
et des consommables
Assurer les interventions rapides
pour le dpannage des engins
affects.

Taux de
disponibilit des
engins de 85%
Taux de panne
infrieur 2%


Activits Centres de
responsabilit
Objectifs Taches Critres de
performance
Maintenance
des moyens
ddis au
stockage
Division technique
Service engin de
levage
Dpartement outillage
Dpartement
infrastructure
Dpartement
approvisionnement et
tude
Assurer le bon
fonctionnement du
processus de
maintenance
Assurer le suivi du
matriel sur le site
dutilisation
Elaborer les marchs
dentretien et des pices de
rechange
Suivi des ralisations des
marchs encours
Ralisation des plans de
formation au profit des
oprationnels
Gestion des pices de rechange
et des consommables
Assurer les interventions
rapides pour le dpannage des
engins affects.

Taux de panne
infrieur 1,5%
Taux de disponibilit
des engins de parc
80%
Stockage Service de parc
Terminal EST et
Tarik
Service engins de parc
Division technique
Deux corps chefs
descale
Suivi des mouvements
des TC stocks
Scuriser et assurer la
gestion du parc des
TC
Gestion des moyens
affects au stockage

Affecter les corps de mtier au
travail oprationnel.
La prparation, le suivi et la
tenue du plan de situation des
conteneurs et des remorques
dans la zone de stockage.
La ralisation des travaux
d'inventaire des conteneurs et
des remorques
La localisation des conteneurs
et des remorques
La rception des documents lis
au passage des conteneurs et
des remorques.
Assurer le gardiennage des
conteneurs et des remorques
sur parc.

Taux de localisation
Dlai de chargement
des camions
Performance
technique des engins

Enlvement
des conteneurs
Service parc
Corps chef descale
Division terminal
Tarik
Division terminal Est
Service engin de parc
Division technique
Dlivrer les
conteneurs dans les
meilleurs conditions
de dlais, cots et de
scurit
Localisation des conteneurs
Prise en charge des activits
lies la clientle
Clrit et rapidit
denlvement
Taux de sinistralit
Facturation Service facturation
Division commerciale
et administrative
Edition de la facture
dans les meilleurs
dlais
Respect des clauses
tarifaires

Rception et contrle des
lments de base la
facturation
Edition sur systme de la
facture client
Contrle et validation des
factures
Taux dannulation des
factures mises
Nombre de
rclamation client
ayant trait aux erreurs
de facturation
Recouvrement Service recouvrement
Division engagement
financier
Recouvrement des
crances
Gestion des cautions
clients

Signaltique des clients
Suivi des encaissements clients
Dispatching des factures pour
les clients crdit
Blocage des clients dpassant la
caution
Relance des clients
Taux dencaissement
du chiffre daffaires
Niveau des crances
anciennes
Niveau des crances
douteuses


6. Identification des moyens matriels et humains par activit

Activits Moyens
humains
Moyens matriels Processus Rfrences
Programmation
des escales
Effectif D.P.I.G
Participants
confrence

Btiments
administratifs
Mobilier de bureau
Matriel informatique
Voitures de service
Consommations
diverses (Eau,
lectricit, carburants,
fourniture de bureau,
tlphone)

-Dpt du manifeste par le
consignataire
-Traitement et dcorticage
-Consultation de ltat de
disponibilit des engins de
levage et de parc
-Prvisions des navires
prparation de scnarios de
travail ou planning
prvisionnel de traitement
des navires
-Laffectation dans le temps
dun poste quai et des
magasins ou terre plein
-Laffectation des ressources
humaines et matrielles
-Confrence
-tablissement du planning
dfinitif de traitement des
navires

-Procdure qualit
Manutention des
conteneurs
limport

-Reprage de la DPIG
(btiments
administratifs)
Inventaire des
immobilisations
(moyens affects la
DPIG source
GESTINV).

-Listing de paie
(effectifs DPIG)
GEOPAD

Aconage 6 Chefs descales
12 Chefs dquipe
9 Chefs de zone
Conducteurs
(Grues et portiques)
(Grues et
portiques)
(un seul conducteur
par engin
main/shift)
6 portiques
2 grues de 100T
1 grue KOKS
Infrastructures (voie
de roulement source
GESTINV et fichiers
comptables)
Superficie totale 64 Ha
(terre pleins)
-Prparation des moyens
humains (main-shift) suivant
le planning de lescale
-Supervision du chef descale
et chef dquipe
-Accostage du navire
-Dchargement (stevedore,
commandant de bord, chef
dquipe)
-Procdure qualit
manutention des
conteneurs
limport
-Rapport de lescale
Fichier des
immobilisations

Pointage Pointeur

Terminaux portables -Manifeste dj saisi
-Pointage des boites
dcharges et manifestes
-Constater ltat physique
des conteneurs
-Procdure qualit
-Fichiers comptables
Gestinv

Activit
maintenance des
moyens ddis
laconage
Effectif :
Division technique
Service engin de
levage
Division outillage
Division
approvisionnement
et Etude
Magasin de
stockage

Consommations des
pices de rechange et
produits dentretien
Cot annuel des
marchs cadres
entretien prventif et
entretien curatif

Soit que lengin en question
fait lobjet dun march cadre
aussi bien pour lentretien
prventif que pour
lentretien curatif, soit que
les deux volet sont pris en
charge par les propres
moyens du Dpartement
roulier et conteneur
Il convient donc de
distinguer entre les
quipements dont lentretien
est sous trait de ceux qui ne
lont pas.
-March cadre
dentretien des grues
-March cadre
dentretien des
portiques
-Consommations en
terme dentretien et
nombre dheure de
travail des techniciens
puiser des fiches
individuelles des
engins (sous systme
GERME/APIPRO)


Activits Moyens
humains
Activit
maintenance des
moyens ddis au
stockage
Effectif :
Division technique
Service engin de
parc
Division outillage
Division
approvisionnement
et etude
Magasin de
stockage
Consommations des
pices de rechange et
produits dentretien
Cot annuel des
marchs cadres
entretien prventif et
entretien curatif

Soit que lengin en question
fait lobjet dun march cadre
aussi bien pour lentretien
prventif que pour
lentretien curatif, soit que
les deux volet sont pris en
charge par les propres
moyens du Dpartement
roulier et conteneur
Il convient donc de
distinguer entre les
quipements dont lentretien
est sous trait de ceux qui ne
lont pas.
-March cadre
dentretien des engins
de parc
-March cadre
dentretien des engins
de parc
-Consommations en
terme dentretien et
nombre dheure de
travail des techniciens
puiser des fiches
individuelles des
engins (sous systme
GERME/APIPRO)
Stockage Effectif : 49 agents
de parc
Conducteurs (1
conducteur par type
dengin de parc et
par shift)
9 chefs de zone
7 agents de scurit
(gardiennage)
26 magasiniers

64 Ha avec 4100 EVP
de capacit maximale
de stockage au sol (TC
plein).
17 chariots cavaliers
4 chariots lvateurs
( TC pleins)
5 chariots lvateurs
(TC vides)
22 tracteurs sellette
27 remorques hautes
87 remorques basses
Consommations
diverses (carburant,
nergie)
Btiment administratif
Frais dassurance
dengin de parc
Frais de formation
agents de parc et
conducteurs des engins
de parc

-Chargement par engin de
par et cheminement vers la
zone de stockage
-Pointage lentre de la
zone de stockage

-Fichiers des
immobilisations
-Fichier inventaire
GESTINV
-Listing de paie auprs
de la Division
administrative
-Fiches individuelles
des engins de parc
-Plan de formation
des agents de parc et
conducteurs
Enlvement des
conteneurs
Magasinier import
Agents de parc
Conducteurs
dengin de parc
Chariots cavaliers
Elvateurs
Carburant
Btiment administratif
service par cet magasin
de stockage import
-Aprs formalits et visa de
reconnaissance
-Localisation par lagent de
parc
-Shifling
-Chargement du conteneur
par un chariot cavalier sur le
camion
-Contrle de conformit du
bon de manipulation de
lagent de parc la sortie
-Procdure qualit
-Fiches individuelles
engins de parc
-Fichier inventaire
GESTINV
-Plan de formation
des engins de parc et
conducteurs


Activits Moyens
humains
Facturation Taxateur
Agent de contrle
de la facturation
Chef de service
facturation
Division
commerciale
Btiments
administratifs
facturation
Mobilier de bureau
Matriel de transport
ddi
Consommations
lectricit, eau )
Rception des lments de
base la facturation soit
logique ou physique
Contrle des rceptions
Saisie des lments
physiques
Edition des factures par
escale
Contrle des factures (tarifs)
Validation

GESTINV
Excution du budget
de fonctionnement
service facturation et
division commerciale
Procdure de
facturation
Questionnaires et
entretiens
Nombre des ditions
de factures totales
Nombre des ditions
de facture trafic
conteneur import
Nombre descales
conteneurs
Nombre total
descales

Recouvrement Agents de
recouvrement
Chef de service
recouvrement
Chef de division
engagement
financier
Coursiers
Caissier
Btiments
administratifs
recouvrement
Mobilier de bureau
Matriel de transport
ddi
Consommations
lectricit, eau)
Procdure de recouvrement
crances clients
Suivi des cautions clients
GESTINV
Excution du budget
de fonctionnement du
service recouvrement
et de la division
engagement financer
Nombre de relance
client conteneurs
Nombre total de
relances
Nombre de clients
conteneurs
Nombre des clients
Montant des
encaissements par
rapport aux chiffre
daffaires conteneurs
limport pondr par
la quote-part des
factures mises
conteneurs limport.

7. Rpartition des ressources consommes entre les diffrentes activits

Il sagit de dterminer les cls de rpartition des ressources (charges consommes) entre
les activits pour avoir un cot total par activit. Ces cls de rpartition des charges
indirectes dans une approche ABC se nomment les inducteurs de ressources.
Pour les charges juges directes sont affectes directement lactivit concerne sans
passer par les inducteurs de ressource.


7.1 Activit Programmation des escales

Un inventaire des moyens humains et matriels pour tout acteur participant dans cette
activit permet de dfinir une base de charges directes et indirectes.
La distinction charges directes et charges indirectes est relative puisque le choix du
processus tudi conteneurs limport nous contraint de prendre toutes les charges
(directes et indirectes) est les rpartir entre processus import et export suivant le trafic
manipul limport par rapport au trafic global des conteneurs (nombre dEVP).
Pour les charges on note les charges affectes la Division programmation et gestion de
linformation, puisque suivant la note dorganisation et les diffrents entretiens de
confirmation, il savre que cette division est riger en centre de responsabilit de cette
activit et dont la mission touche directement lactivit programmation des escales
suivant des critres de performance tablis par la note dorganisation du port de
Casablanca. (cf. cartographie des activits)
Bien videmment, les charges calcules pour la D.P.I.G vont tre rparties au prorata du
nombre dEVP limport par rapport au nombre dEVP total.

+ Rcapitulatif des charges affects la D.P.I.G :

- Inventaire des immobilisations (logiciels GESTINV donnant les immobilisations tiquetes par
affectation)
Amortissement du Btiment administratif
Entretien du btiment
Amortissement du mobilier de bureau
Amortissement du matriel de transport (voitures de service)

- Frais de personnel (listing de paie dit du sous-systme GEOPAD par la Division
administrative, DRH/DEPC, DRH/DG)

Les charges de personnel comprennent toutes les rtributions primes et indemnits et
avantage en nature des agents et cadres suprieurs affects la D.P.I.G.

- Consommations diverses :

Toutes consommations de matires et fournitures affectes la D.P.I.G. il sagit :
Du carburant des voitures de service :
Le menu gestion des carburants sous systme GMAO (APIPRO) peut tre une base
dinformation concernant le carburant, ainsi que le suivi de lexcution du budget pour
la rubrique de charge carburant par centre dclencheur.


Cette dernire est une source dinformation non ngligeable puisquelle permet davoir
les ralisations par rapport au budget allou chaque centre dclencheur. Un centre
dclencheur est celui qui est lorigine de la commande.
De ce fait, elle est considrer comme base de calcul des consommations dEau,
lectricit et fournitures de bureau de chaque division ou centre dclencheur.

Vu ce qui prcde, les charges de la D.P.I.G calcules ainsi, seront affectes
directement lactivit Prparation des Escales.

7.2 Activit Aconage (cf. Cartographie des activits)

Il sagit de recenser tous les frais ayant contribu lopration dchargement du navire
porte conteneur limport. Mais tant donn que les charges constates sont alloues
aussi bien pour laconage import que pour laconage export, il convient de fixer comme
inducteur de ressource principal la part du trafic import dans le trafic global des
conteneurs.

+ Les charges relatives aux moyens matriels :

Un recensement de ces moyens peut les rpertorier comme suit :

Type
dengin
Nombre Nombre de
postes quai
(deux
mains/shift
par poste)
Conducteurs Chefs
dquipe
Chefs
descale
Portique 7 4 36
Grue (100
T et KOKS)
3 4 (trois
mains/shift
par poste)
36

12

6
Total 60

Amortissement des engins de levage ddis laconage des conteneurs
limport.

Amortissements des voies de roulement et des rseaux de branchement
moyenne tension pour les portiques.

Frais de consommation de la moyenne tension pour les portiques puiser
des fiches individuelles par engin indiquant ltat technique de chaque
engin, les diffrentes interventions prventives et curatives ainsi que les
consommations dnergie).


+ Les charges relatives aux moyens humains :

Frais de personnel des conducteurs (grutiers et portiqueurs) lments fixes
et lments variables indexs sur le rendement et le tonnage (prime de
rendement et prime de tonnage) tirer des lments de la paie calculs par
la DRH.

Frais de personnel des chefs dquipe et des chefs descale (un chef
dquipe et un chef descale par mains/shift).

Frais de formation des conducteurs et portiqueurs doivent tre inclus
totalement aux frais de personnel.

Une analyse des cots de formation par entit bnficiaire, savre ncessaire pour avoir
les frais inclure. Cette analyse doit tre initie par linstitut de formation portuaire
(I.F.P).

+ Autres sources de charges :

Frais de fonctionnement (amortissement, consommations diverses et frais
de personnel) des entits support :
- Service engin de levage
- Service corps chefs descale (EST et TARIK)
- Division Terminal EST
- Division Terminal Tarik
- Division Technique

7.3 Activit Maintenance ddie laconage

Les frais concernant cette activit seront allous totalement lactivit aconage. Le choix
de cette rubrique comme activit se justifie par le souci de cerner de manire plus ou
moins prcise les frais de maintenance des engins de levage, dont une partie a t sous
traite et une autre se fait toujours par les propres moyens de lODEP.
A noter que lon constate ces dernires annes un recours massif la sous traitance de la
maintenance des engins, particulirement les portiques sous trait totalement, maillon
cl dans la chane dexploitation portuaire.

Le calcul du cot de cette activit correspond au cot des marchs cadres de
maintenance prventive et curative conclus entre lODEP et ses fournisseurs pour
les engins de levage. Sans oublier bien sr, le cot inhrent aux interventions des entits
internes (Dpartement outillage, Dpartement infrastructure) qui inclut salaire des
techniciens et frais dachat et de stockage des pices de rechange et fournitures
dentretien.


Les fiches individuelles par engin permettent davoir de plus amples dtails sur la
nature, la frquence et le cot de ces interventions. (Pices et main duvre) y compris
la sous traitance (systme GMAO/APIPRO).

Les frais de stockage doivent tre calculs sur la base dun quotient damortissement du
magasin gnral de stockage et frais de personnel des magasiniers.

Les frais de fonctionnement et damortissement des entits de support :

- Division technique
- Service engin de levage
- Dpartement infrastructure
- Dpartement approvisionnement et tudes
- Dpartement outillage

7.4 Activit Pointage

Les charges relatives aux moyens humains sont limites aux salaires des pointeurs (un
pointeur par main/shift).
Les autres rubriques de charges sont :
Les frais damortissement des portables de reconnaissance des conteneurs
dbarqus.
Les charges de fonctionnement des entits support (charges indirectes) :
- Division Terminal Tarik
- Division Terminal EST
- Deux services Corps chef descale.

7.5 Activit Stockage

Les charges relatives au stockage peuvent tre regroupes comme suit :

+ Moyens matriels : (17 chariots cavaliers et 9 chariots lvateurs)

Les frais damortissement du matriel et engin de parc sont puiser du
fichier comptable dimmobilisation de la DEPC.
Les frais de consommations du carburant sont intgrs au niveau des
fiches individuelles des engins de parc. (APIPRO)
Amortissement des infrastructures de stockage ( murettes revtements des
terres pleins, signalisation)


+ Les moyens humains :

Les conducteurs des engins de parc qui sont au nombre de 80 (terminal
Tarik et EST)
7 gardiens des zones de stockage (Capacit de stockage au sol des
conteneurs pleins 4100 EVP)
49 agents de parc
9 chefs de zone

Les frais de personnel (fixes et variables) sont intgrs au niveau du listing de paie
auprs de la DRH.

7.6 Activit de maintenance ddie au stockage :

Les frais concernant cette activit seront allous totalement lactivit stockage.

Le calcul du cot de cette activit correspond au cot des marchs cadres de
maintenance prventive et curative conclus entre lODEP et ses fournisseurs pour les
chariots cavaliers. Sans oublier bien sr, le cot inhrent aux interventions des entits
internes (Dpartement outillage, Dpartement infrastructure) qui inclut salaire des
techniciens et frais dachat et de stockage des pices de rechange et fournitures
dentretien pour les autres engins de parc.

Les fiches individuelles par engin permettent davoir de plus amples dtails sur la
nature, la frquence et le cot de ces interventions. (pices et main duvre) y compris
la sous traitance (systme GMAO/APIPRO).

Les frais de stockage doivent tre calculs sur la base dun quotient damortissement du
magasin gnral de stockage et frais de personnel des magasiniers.

Cette activit traite galement la maintenance des infrastructures de stockage en
coordination avec le Dpartement infrastructure.

Les frais de fonctionnement et damortissement des entits de support :

- Division technique
- Service engin de parc
- Dpartement infrastructure
- Dpartement approvisionnement et tudes
- Dpartement outillage


7.7 Activit enlvement des conteneurs

Les charges relatives cette activit peuvent tre regroupes comme suit :

+ Moyens matriels : (17 chariots cavaliers et 9 chariots lvateurs)
Les frais damortissement du matriel et engin de parc sont puiser du
fichier comptable dimmobilisation de la DEPC.
Les frais de consommations du carburant sont intgrs au niveau des
fiches individuelles des engins de parc. (APIPRO)
Infrastructures (Gurite : guichet de contrle la sortie) et matriels
informatiques (systme de localisation sur AS400) affects aux chefs de
zone.

+ Les moyens humains :

Les conducteurs des engins de parc qui sont au nombre de 80 (terminal
Tarik et EST)
49 agents de parc
9 chefs de zone
26 magasiniers

Les frais de personnel (fixes et variables) sont intgrs au niveau du listing de paie
auprs de la DRH.
Une analyse des cots de formation par entit bnficiaire, savre ncessaire pour avoir
les frais inclure. Cette analyse doit tre initie par linstitut de formation portuaire
(I.F.P).

7.8 Activit facturation

Cette activit est alloue pour tout le trafic transitant par le port. De ce fait, il est
ncessaire de faire une rpartition globale des ressources consommes pour avoir la part
qui revient au trafic conteneur limport.

Pour le cas du trafic du conteneur limport, nous avons choisi le nombre de factures
dites pour ce trafic par rapport au nombre global de factures dites. Une simple
requte sur le sous-systme PREST permet de disposer de cette information.

Les charges alloues cette activit sont recenses comme suit :

+ Les moyens matriels (cf. tableau rcapitulatif des activits) :
Amortissements et frais dentretien des lments suivants :
- Btiments administratifs
- Mobilier et Matriel de bureau (service facturation et
division commerciale)
- Matriel informatique
- Systme dinformation PREST


Consommations diverses :
- Carburant voitures de service
- Eau et lectricit
- Fournitures de bureau

+ Les moyens humains (cf. tableau rcapitulatif des activits) :

Salaires relatifs :
- A lencadrement de la Division commerciale
- Aux Taxateurs
- Aux agents de contrle de la facturation.

7.9 Activit recouvrement :
Pour la rpartition des charges consommes par cette activit, nous avons choisi comme
inducteur de ressource la quote-part des encaissements dans le chiffre daffaires
conteneurs limport par rapport la quote-part des factures conteneurs limport
mises dans le total des factures mises. Une simple requte sur le sous-systme
PREST permet de disposer de cette information.

+ Ressources consommes :
Salaires des :
- Agents de recouvrement
- Chef de service recouvrement
- Chef de division engagement financier
- Coursiers
- Caissier

Amortissement et frais dentretien :
- Btiments administratifs recouvrement
- Matriel informatique
- Mobilier de bureau
- Matriel de transport ddi

Consommations diverses (carburant, fourniture de bureau, lectricit, eau)


Rcapitulatif de la rpartition des ressources consommes aux activits :

Activits Ressources consommes Inducteurs proposs
Prparations des escales
Charges consommes par la
D.P.I.G
Pourcentage des EVP manipuls
limport par rapport aux
nombre total des EVP
Charges de personnels affects
lactivit
Le taux de rendement moyen
limport
Amortissement des moyens
matriels
Nombre de conteneurs limport
Consommations dnergie Nombre de conteneurs limport
Aconage
Charges consommes par les
entits de support
Sous traitance Charges directes
Maintenance des infrastructures
(Dpartement infrastructures)
Nombre dintervention pour les
voies de roulement par rapport
aux nombres dinterventions
totales
Maintenance des moyens
ddis laconage
Entits de support
Taux de vtust des engins de
levage par rapport aux taux de
vtust des quipements du
DTRC
Nombre dinterventions ralises
sur les engins de levage par
rapport au nombre
dinterventions globales
Charges de personnel affectes
lactivit
stocks/ nombre de conteneurs
en stock
matriels
en stock
Consommations dnergie
en stock
stockage
entits de support
Maintenance des moyens
ddis lactivit stockage
Sous traitance Charges directes


Activits Ressources consommes Inducteurs proposs
Maintenance des engins de parc
(Dpartement outillage)
Nombre dintervention pour le
parc conteneur par rapport aux
nombres dinterventions totales
Maintenance des infrastructures
(Dpartement infrastructures)
Nombre dintervention pour le
parc conteneur par rapport aux
nombres dinterventions totales

Entits de support
Taux de vtust des engins de
parc par rapport aux taux de
vtust des quipements du
DTRC
Nombre dinterventions ralises
sur les engins de parc par
rapport au nombre
dinterventions globales
Charges de personnel affect
lactivit
Nombre de conteneurs enlevs /
nombre de conteneurs traits
matriels
Consommations dnergie

Activit enlvement des
conteneurs
entits de support

Activit facturation
Sommations de toutes les
charges consommes par la
fonction facturation (Salaires,
consommations,
amortissements)
Nombre de factures conteneurs
limport mises par rapport au
nombre de factures totales

Activit recouvrement
Sommations de toutes les
charges consommes par la
fonction recouvrement (Salaires,
consommations,
amortissements)
Nombre de relance client
conteneurs
/Nombre total de relances

Montant des encaissements par
rapport aux chiffre daffaires
conteneurs limport pondr
par la quote-part des factures
mises conteneurs limport.


IV. PRESENTATION DES OBJETS DE COUTS CHOISIS

A- Prsentation des objets de cots de lODEP :

A.1- La segmentation des revenus fait ressortir six branches dactivit
la manutention ;
les services de page ;
les services aux navires ;
les redevances lies aux ports de pche ;
les chantiers navals ;
la fourniture en eau et lectricit.

A.2 Analyse des revenus par branche dactivit

La manutention reste, en constituant plus de la moiti du chiffre daffaires enregistr en
2002, lactivit la plus gnratrice en revenus, lactivit de page en assurant le tiers. Les
services rendus aux navires, les redevances lies aux ports de pches, aux chantiers
navals et la fourniture en eau et lectricit participent la formation du revenu
hauteur de respectivement 6 %, 2 %, 1 % et 3 %.

Manutention :
Le chiffre daffaires au titre de lactivit manutention enregistr slevait
1 088 MDH contre 1 045 MDH en 2001 (+4 %) et 973 MDH en 2000 (+12 %).
La Manutention inclut les prestations suivantes :
Manutention terre
Stockage
Ad valorem
1

Manutention des hydrocarbures
Autres prestations
Annulations / avoirs

Pages
Les recettes au titre des pages pour usage des infrastructures ont totalis
681 MDH contre 670 MDH en 2001 et 633 MDH en 2000, soit respectivement
+1,5 % et +7,5 %. La structure des recettes de cette prestation est la suivante :

1
Ad Valorem : complment du tarif daconage calcul sur la base de la valeur de la marchandise


les droits de ports sur navires
les droits de ports sur marchandises
les droits de ports sur passagers
occupation du domaine public

Services aux navires
Ces recettes ont enregistr une lgre amlioration de +2 % stablissant
118 MDH au terme de lanne 2002. Au niveau des composantes du CA de
cette prestation sont les suivantes :
Remorquage
Pilotage
Lamanage

Fourniture deau et dlectricit
Cette branche dactivit, qui consiste fournir de leau et de llectricit aux
navires et aux usagers des ports, a permis de drainer un CA de 52 MDH au cours
de lexercice 2002, en baisse de 8 % par rapport 2001. Au cours de lexercice
2001, cette activit a gnr un chiffre daffaires de 57 MDH en hausse de +8 %.

A.3 Place du port de Casablanca

Naturellement, le port de Casablanca, en rel poumon de lconomie nationale,
accapare 44 % du CA ralis sur le territoire national. Suivent les ports de Tanger,
Mohammedia, Agadir et Nador avec respectivement 14 %, 11 %, 10 % et 6 %.


A.4 Les clients de lODEP :
Les clients de l'ODEP peuvent tre rpartis en quatre grandes catgories :
les importateurs et exportateurs directs ou leurs reprsentants
notamment les transitaires, les transporteurs et/ ou les
chargeurs ;
les agents maritimes et compagnies de navigation ;
les clients de la pche hauturire ;
les clients divers occupants du domaine public portuaire.

Les six premiers clients de l'ODEP compte tenu de leur part dans le chiffre
d'affaires ralis en 2002 sont la SAMIR (103 MDH), le Groupe OCP (89 MDH),
la Comanav (65 MDH), Comarship (61 MDH), Acacia (48 MDH), Noratra (41
MDH) et la Comarit (37 MDH).
Le dlai de paiement accord aux clients, tel que prvu par le cahier des tarifs de
l'ODEP est de :
- 15 jours pour les oprations d'aconage et de magasinage
- 30 jours pour les autres prestations
Toutefois, certains clients peuvent bnficier de dlais de paiement ngocis dans
le cadre de convention ou contrat de partenariat et qui peuvent aller jusqu 60
jours.

B- Limportance des objets de cot choisi (chiffre daffaires) :

Vu ce qui prcde, notre tude va porter sur les trois principaux objets de cots du point
de vue la part de chacun des objets de cots lists ci - haut, dans le chiffre daffaires, il
sagit notamment des prestations suivantes : la manutention, le magasinage et les
clients.

Bien videmment, cette limitation nest justifie que par un souci de rduction de
ltendu des analyses mener dans notre projet, et rien nempche de procder la
gnralisation de notre dmarche adopte pour le calcul des cots relatifs aux autres
prestations fournies par lODEP.


Une fois nos objets de cots dfinis, ltape suivante nous permettra de faire la liaison
entre les activits consommes et nos objets de cots travers les inducteurs dactivits.
Le tableau ci-aprs rcapitule cette dmarche ainsi que les inducteurs dactivit retenus :

Activits Objets de cots Inducteurs dactivit
ACONAGE Nombre descales X Part
de laconage import dans
le chiffre daffaires
STOCKAGE Nombre descales X part
du stockage dans le
chiffre daffaires
CLIENTS Nombre descales du
client
ACONAGE Lactivit aconage est
ddie la prestation
ACONAGE
STOCKAGE
Aconage
CLIENTS Montant des factures
aconage
ACONAGE
STOCKAGE
Maintenance des moyens ddis
laconage
CLIENTS
Consomme par lactivit
Aconage
ACONAGE
STOCKAGE Lactivit stockage est
ddie la prestation
stockage
stockage
CLIENTS Montant des factures
stockage
ACONAGE
STOCKAGE
Maintenance ddie lactivit
stockage
CLIENTS
Consomme par lactivit
Stockage
ACONAGE
STOCKAGE Cette activit est ddie
la prestation stockage
Activit enlvement des
conteneurs
CLIENTS Nombre de conteneurs
enlevs
ACONAGE Nombre de facture
aconage mise + facture
aconage annules
STOCKAGE Nombre de factures
stockage mise +
factures de stockage
annules
Activit facturation
CLIENTS Nombre de facture totale
import


Activits Objets de cots Inducteurs dactivit
ACONAGE Nombre de relance X
part des crances
aconage dans la crance
totale limport
STOCKAGE Nombre de relance X
part des crances
stockage dans la crance
totale limport
Activit recouvrement
CLIENTS Nombre de relance X
part du chiffre daffaires
import

V. La contribution de lABC au pilotage de la performance : lextension ABM

1. les apports et pr requis de lABM :

Les apports de la mthode ABC apparaissent dpasser le seul champ du calcul et
toucher davantage aux possibilits de diagnostic et plus loin de pilotage. Nous
parlerons alors dABC/ABM.

En effet, sur la base de ce qui a t voqu prcdemment, la mthode ABC/ABM
semble sillustrer comme un outil permettant un meilleur diagnostic des causes
lorigine des cots. En identifiant les activits responsables des cots majeurs, il est
possible dorienter les efforts pour baisser le cot global. Ainsi contrairement aux
approches traditionnelles qui trononnent la chane de production ou dexploitation et
tentent doptimiser les phases de manire spare, lanalyse par activits fournit des
rfrences et un langage communs toutes les phases, pilotes de manire intgre. Elle
ne se concentre pas uniquement sur le contrle des phases oprationnelles aval, mais
tend prendre en compte le fait que la majeure partie des cots du cycle est
prdtermine par les choix de conception. Tout cela apparat donc concourir de plus
grandes possibilits damlioration des rendements et des performances dune manire
gnrale. En effet, cette approche conduirait une meilleure apprhension de la cration
de la valeur.

Cette mthode rpondrait donc au souci dun reprage trs fin de lorigine des rsultats
permettant de dcider et dagir en toute connaissance de cause. Elle constituerait un
outil permettant dagir pour la rduction des cots, pour les arbitrages entre faire et
faire-faire, pour la slection des produits et segments de clientles les plus rentables


Comme nous lavons prcis, les changements accompagnant la mthode ABC ne se
limitent pas au seul niveau du calcul des cots. Un des apports principal de la mthode
ABC/ABM est dinviter regarder ltat du fonctionnement courant de lentreprise avec
un il critique.

Lapproche fonde sur les activits ne se contente pas de proposer une mthodologie
diffrente de calcul des cots. Elle suggre dlargir le champ dintervention de
lanalyse des cots en intgrant cette dernire dans un systme cohrent de pilotage
stratgique. La mthode ABC propose ainsi une dmarche permettant dintgrer une
analyse des cots dans la rflexion stratgique. Cest, en effet, vraisemblablement, sur la
base dune meilleure apprhension de la cration de la valeur que le positionnement
stratgique dune firme peut tre dautant plus pertinent. En se rfrant au concept de
diffrenciation dvelopp par M. Porter, la notion dactivit peut savrer utile dans
loptique de construire un avantage concurrentiel. Ainsi, la mthode ABC/ABM
contribuerait lidentification des facteurs cls de succs dune entreprise. Aussi, cela la
conduirait une rflexion en interne (comment favoriser ces FCS) et une
rflexion quant son positionnement sur la march (quels FCS favoriser par rapport la
concurrence). Par ailleurs, la notion dactivit est compatible avec la dmarche de
qualit totale. Lapproche par les activits faciliterait la dtermination de leffet
conomique des changements introduits par la dmarche de qualit totale dans les
processus de production cest dire lvaluation des cots de non-qualit et des cots
dobtention de la qualit.

2. la mise en place du modle ABM :

La mthode ABC/ABM permettrait davoir une vision plus globale de lentreprise par
la mise en vidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqus. Elle
conduirait, en effet, une vision moins parcellaire. La prise de conscience des
interdpendances permettant de cerner le rle de chaque activit dans la chane de
valeur. Ainsi, laccent est trs souvent mis sur le terme de processus, dfini comme une
combinaison dactivits relies entre elles.

La mthodologie utilise pour mettre en place la dmarche ABC/ABM sappuie sur les
notions puises des tapes et pr requis de la mise en place dune comptabilit ABC dj
dveloppes prcdemment mais avec une vision transversale de lorganisation et un
couplage avec la segmentation stratgique et les mesures des performances au sein de
chaque segment.


Le schma ci-aprs, rcapitule le cheminement dune dmarche ABC/ABM :

Elaborer la liste
des activits
Phases de calcul
Cots et marges

ORGANISATION TRANSVERSALE
Identifier les
indicateurs de
pilotage

Ltablissement de la liste dactivits est la phase essentielle commune toute dmarche
ABC/ABM.

La dtermination des objectifs poursuivis est un pralable qui guide lentreprise tout au
long de son projet ABC/ABM, notamment pour choisir le degr de dtail dans la
description des activits.

Les trois objectifs courants possibles qui qualifient lapproche soit ABC ou ABM :

2.1- La matrise des cots de revient et des marges :

La dmarche ABC apporte une rponse la matrise des cots et des marges selon
lenchanement suivant :

Ressources
engages ou
budgtes

Cots des
activits
Objets de cots :

Prestations
Clients
Marchs
Projets


2.2- Extension ABM : identifier les indicateurs de pilotage

Les activits identifies fournissent un moyen de pilotage si les indicateurs pertinents
sont slectionns pour permettre de suivre lavancement des objectifs stratgiques sur
ces activits.

Le schma ci-dessous rcapitule lenchanement des tapes dans le modle ABM :

Activits et
processus

Objectifs
stratgiques

Pilotage et tableau
de bord par activit
et processus :

Indicateurs
Plans daction

Les indicateurs vont mesurer les performances dune activit sous diffrents aspects :
Volume ;
Efficacit ;
Efficience ;
Qualit ;
Cot ;
Dlai.

Les indicateurs sont identifis dans le but de mesurer la ralisation des objectifs et de
fournir des informations permettant la prise de dcisions efficaces. La carte de processus
et activits va constituer la base du travail effectu pour dfinir les indicateurs : un ou
plusieurs indicateurs vont tre dfinis par activit en couvrant lensemble des
ressources utilises.

Cependant, sans une dmarche de planification stratgique claire et bien dfinie, le
modle ABM ne peut tre oprationnel puisque la base des mesures de la performance
et les objectifs fixs par activit sera sans aucun doute biaise et arbitraire, soit trop
ambitieux soit en de des comptences de lentreprise.


De ce fait, ladduction de la dmarche ABM la dmarche de planification stratgique
est une condition sine qua non pour la russite et lefficacit du modle ABC/ABM.
Delors, lanalyse des forces et faiblesses et des opportunits et menaces de chaque
segments stratgique ou domaine dactivit stratgique est dune importance capitale
puisquelle permet de dfinir des objectifs stratgiques et den mesurer le degr de
performance dans leurs ralisations laide des indicateurs de pilotage, et ceci est bien
videmment dfini par activit.

Cest pour cette raison dailleurs que lors des parties prcdentes, on a jug utile de
prsenter la dmarche de planification stratgique tel quelle est suivie lODEP, en
mettant en exergue le domaine dactivit stratgique traitement conteneurs en tant que
centre dintrt pour notre tude.

2.3- Extension ABM : vue transversale de lorganisation

La problmatique de lABM concernant lorganisation rsulte du rapprochement de
lorganigramme hirarchique ou fonctionnel avec la liste des activits. Lamlioration
survient lorsquon se rend compte du paradoxe suivant :

Le mode de reprsentation des responsabilits est vertical ; il est cloisonn en services.
Entre ces services et lintrieur de chacun deux, les liens hirarchiques prvalent.
Mais le fonctionnement rel est transversal ou devrait ltre. Il aboutit identifier les
besoins des clients et leur apporter la meilleure rponse. Or ce fonctionnement nest ni
reprsent ni visualis de manire explicite.

Il en rsulte que lorganisation efficace ne peut tre btie qu partir dune
reprsentation transversale en activits. Les besoins des clients et les solutions
(prestations rendues) se rejoignent alors par un enchanement dactivits au sein de
processus.

Le dcoupage transversal a pour objet de dcrire les actions qui sont menes en interne
afin de sorganiser suivant une logique de finalit et de coopration. Cette vision permet
de faire le lien entre les objectifs stratgiques et leur concrtisation en actions.


La mthodologie pour obtenir une organisation transversale :

Il est propos une dmarche en six phases :

- Communiquer les objectifs et les enjeux dune organisation performante ;
Expliquer avant dagir, dfinir les objectifs avant dentrer dans un changement
dorganisation, dfinir les enjeux pour lever les rticences, telles sont les intentions
de cette premire phase.

- tablir la carte des processus, activits et oprations ;
Si lon intervient sur plusieurs segments stratgiques (ou domaines dactivit
stratgiques), la carte des processus doit mettre en vidence :
o les activits spcifiques chaque segment stratgique ;
o les activits communes tous les segments stratgiques.

Les facteurs cls de succs par segment stratgique permettent de dterminer les
comptences requises mettre en uvre, et facilitent la dfinition de la carte des
processus et activits du segment.
Le modle ABM requiert un niveau dactivits plus fin que le modle ABC. En effet, une
dmarche de cot de revient ABC sattache aux cots des activits sans ncessiter la
construction dun modle trop complexe. En revanche, lamlioration de lorganisation
avec lABM conduit analyser les actions et leur enchanement, elle ncessite donc une
description dactivit plus fine.

- Placer les acteurs dans lorganisation transversale ;
Lacteur est une personne ou un groupe de personnes homognes du point de vue
de leurs rles et de leurs comptences techniques et managriales.
Les acteurs seront positionns sur le plan vertical habituel (selon les lignes
hirarchiques), mais surtout, selon son rle dans chacune des activits.


- Concevoir lorganisation cible ;
Idalement, il sagit de dterminer quelle est lorganisation en processus et activits
qui permet de rpondre le mieux aux spcifits de chaque segment stratgique.

- Comparer lorganisation cible lorganisation actuelle et dgager les carts qui
en ressortent ;

- Mettre en oeuvre les mesures pour amliorer le mode dorganisation.
Toutes les amliorations doivent correspondre des rsultats visibles pour le client.
Pour cela il faut distinguer entre trois catgories dactivit :

o Les activits et les oprations valeur perue par le client ; ces activits
doivent tre ralises mieux que les concurrents ;

o Les activits et les oprations de support valeur perue par le client qui
sont des oprations non visibles par le client mais qui contribuent
garantir une qualit au processus ; ces activits sont conserver et
optimiser en cot et en efficacit ;

o Les activits et oprations sans valeur perue, qui ne peuvent tre
valorises aux yeux du client ; ces activits sont rduire, sous traiter
voire liminer.
Lanalyse des activits selon leur valeur cre permet didentifier des
activits sans valeur qui peuvent tre externalises. Le cot actuel dune
activit externaliser est calcul aisment laide dune approche ABC. Il
peut tre compar au cot global dun prestataire extrieur. On prendra
soin dajouter cette valuation le cot de lactivit de coordination avec
ce prestataire.


3- Analyse du processus traitement des conteneurs limport selon le modle
ABM :

Pour notre cas dtude et suivant les tapes de mise en place du modle ABM,
dveloppes ci haut, une analyse de la cartographie des activits dresse par le modle
ABC suppose que lentreprise a dj mis en place un systme de management bas sur
la planification stratgique.

Or, lODEP dans sa qute pour la modernisation et lefficacit de ces modes de gestion a
mis en place tout un systme de planification stratgique (cf. premire partie) fixant les
domaines dactivits stratgiques ainsi que les objectifs par DAS qui sont le rsultat
dune analyse plus fine au sein de chaque segment dgageant les forces et faiblesses, les
opportunits et menaces puis un certain nombre dindicateurs mesurant le degr
defficacit et defficience dans la ralisation des objectifs.

Lors de cette partie, on passera en revue les diffrents rsultats et lanalyse S.W.O.T
(opportunits et menaces) de lenvironnement ODEP et enfin une prsentation du
domaine de notre tude le DAS conteneur. Lobjectif tant dexploiter de manire
critique les rsultats de cette analyse lors des pralables la mise en place dun modle
ABM. On pense notamment aux fixations des indicateurs de performance de lactivit
conteneurs et au tableau de bord de pilotage de chaque activit alimentant ainsi le
tableau de bord global du DAS.


3.1 Analyse stratgique du processus traitement des conteneurs

3.1.1 Description et analyse de l'environnement externe

Description et analyse des concurrents actuels et potentiels

Concurrents
Avantages comptitifs offerts
(facteurs cls de succs)
Port futur de
Mohammedia
- Proximit de l'hinterland du centre : Cot
d'acheminement rduit.
- Accs routier
- Tirant d'eau du port permettant la rception
des gros navires.

Port futur de
Tanger Mditerran
- Proximit de port de lEurope
- Accs au rseau dautoroute partir du port
- Important infrastructure et quipement prvus

Future concession du terminal
Tarik
- Proximit de port de lEurope
- Accs au rseau dautoroute partir du port
- Important infrastructure et quipement prvus


Description et analyse des clients

Clients Services rendus Attentes Rclamations
Armateurs/
Agents
maritimes
- Manutention
- Location de matriel
- Eau et lectricit
- Entreposage
- Postes d'accostage
- Rendement fiable
- Court dlai de sjour
- Manipulation correcte
des TCs.
- Scurit
- Qualit du service et
clrit.
- Dlai de franchise des
TCs vides.
- Travail des Dimanche
et jours fris.
- Pannes des engins
Chargeur
- Eau et lectricit
- Location du matriel
- Entreposage
- Accostage
- Scurit de la
marchandise
- Tarifs adapts
- Frais de magasinage
- Vols et manquants
Transitaire
- Dpotage/Empotage
- Formalits portuaires
- Eau et lectricit
- Location du matriel
- Visite douanire.
- Facilit des formalits
- clrit
- Retard des oprations
- Retard visite
douanire.
Transporteurs
terrestres
Chargement et
dchargement des TCs

Clrit des oprations
File dattente
3.1.2 Description et analyse de l'environnement interne

Offre de lODEP
Services offerts :

Manutention
Lamanage et dfense de Quai.
Fourniture deau et dlectricit aux navires.
Evacuation des dchets.
Chargement et dchargement des camions et wagons.
Transfert pour visite douanire.
Dpotage et empotage.
Dbarquement et rembarquement des conteneurs non manifests.
Shifling bord des conteneurs.
Ouverture et fermeture des panneaux.
Transbordement.


Fourniture dlectricit aux conteneurs frigos.
Entreposage et gardiennage.
Location de matriel.

Services manquants :

Centre logistique.
Dchargement et chargement des conteneurs vides sur camions.
Pilotage et remorquage.
Assistance des navires.
Ravitaillement des navires en vivres.
Manutention bord.
Oprations de transit.

Performances : (Donnes de lanne 2002)

Rendements :
- Import : 19.74 B/H
- Export : 15.98 B/H
Dlai de sjour Quai des navires : 30,40 heures.
Dlai moyen de chargement des camions : 52 mn
Sortie moyenne par jour : 441 conteneurs
Zoning du parc des conteneurs vides lexport.
Affectation par armateur, dune zone pour les conteneurs vides et des traves
pour les conteneurs pleins.
Facilitation des procdures des conteneurs lexport par la facturation aprs
embarquement des conteneurs vides.
Pointage limport par terminaux portables.
Localisation systmatique par trave (Inventaire quotidien )


3.1.3 Analyse S.W.O.T

Analyse en terme dopportunits et menaces

OPPORTUNITES MENACES
Evolution de la
demande
- Trafic en forte croissance
- Cargaison des navires de
plus en plus importante.
- Clients exigeants et sensibles la
qualit de service.
- Navires de grande taille, occupant 2
postes Quai et faible cargaison
- Arrive massive et non
programme des navires.
Evolution de l'offre de
la concurrence
Professionnalisme - Port de Tanger Mditerrane.
- Futur terminal conteneurs du Port
de Mohammedia
Evolution de la
technologie
- Amlioration de la qualit
de service.
- Sous-traitance.
- Problmatique de matrise de la
nouvelle technologie.
Evolution des facteurs
de production
Terminaux correctement
quips.
Absence dun systme fiable de
localisation.

Evolution
rglementaire
- Baisse droits de douane.
- Facilitation des procdures
douanire.
- Dmatrialisation des
procdures douanires.

- Concentration des sorties.
- Exigence de la visite douanire en
temps rel.
Evolution de
l'environnement
conomique et financier
Arrire pays prometteur.
Evolution de
l'environnement social
Paix sociale Conflits sociaux
Rgles daccostage
Organisation par ligne
maritime et par terminal
1
er
arriv, 1er servi.

Analyse en terme de forces et faiblesses

Points forts Points faibles
Emplacement
gographique

Port au centre de la ville.

Disponibilit de fournisseurs et
prestataires de services sur le
march local.

Port enclav par la ville,
do problme dextension.

Desserte terrestre du port
trs insuffisante et difficile.
Actifs
(Infrastructures et
quipements)

Importance actuelle des aires
de stockage au terminal EST.
Engins utiliss adapts la
manipulation des conteneurs.
Zoning du parc des conteneurs
lexport.
Manque dinfrastructures
daccueil au terminal EST
(espace client, locaux
administratifs, vestiaires, )

Non disponibilit et fiabilit
des engins de levage.

Tirant deau du T.TARIK
limit

Maintenance

Sous- traitance

Organisation des services de
maintenance par terminal et
par type dengin ( levage,
roulant ).

Renforcement des effectifs de
techniciens.

Formation des techniciens et des
conducteurs d engins de levage.

Politique de maintenance
non formalise.

Inadquation de lentit
technique lorganisation
actuelle.


Qualit de service

Continuit du service 7j/7 et
24h/24.

Prise en charge par le systme
informatique des conteneurs
lexport ds leur entre au
terminal.

Facilitation des procdures des
conteneurs lexport par la
facturation aprs
embarquement des conteneurs
vides.

Mise en service des portables
pour le pointage des
conteneurs limport.

Localisation quotidienne et
systmatique par traves
laide des terminaux portables.

Runions de concertation avec
les diffrents partenaires ayant
abouti des engagements
mutuels pour lamlioration de
la qualit de service.

Localisation des TCs non
effectue en temps rel,
impliquant des retards aussi
bien lembarquement qu
la livraison.
Systme de localisation
prsente encore des lacunes.

Dualit doprateur
stvedore et ODEP.

Qualification insuffisante
des reprsentants des
navires.

Insuffisance de
professionnalisme pour
certains corps de mtiers
(agents de parc,
conducteurs engins
roulants, magasiniers..).

Procdures lentes

Multitude de tarifs pour
mme prestation.

Ressources
humaines
Systme de travail en 3x8
rglement.

Formation et qualification de
leffectif conducteurs et
techniciens

Formation ltranger, des
grutiers et de lencadrement.

Politique de rmunration.

Prime de productivit.

Rotation mensuelle du
personnel entre les deux
terminaux.

Travail des jours fris non
rglement.


Rendement

Rendement limport de
rfrence atteint

Insuffisance de coordination
entre le bord et la terre.
Insuffisance de prparation
des escales.
Contrle des clandestins
Systme
dinformation
Existence du systme
dinformation portuaire (
SIPOR).
Lancement du systme global
dchange de donnes
informatiques( EDI ).

Manque de visibilit pour
lvolution du trafic et le
comportement du march.
Absence dinformation
dcisionnelle.
Faible restitution des
donnes statistiques par le
systme informatique.
Innovation

Manque de veille dans le
domaine du traitement du
conteneur ( exploitation,
matriel, infrastructure,)
Situation
financire
Activit Conteneurs
bnficiaire.
Inexistence de donnes
financires sur lactivit
conteneurs ( produits,
charges, comptes
descales.)


Scurit
Diminution des accidents
de chariots cavaliers
contre portiques.

Suivi rigoureux de la zone
haute scurit ayant
abouti une matrise de la
sinistralit

Accord de partenariat
entre le DEPC et sapeurs
pompiers.

Sensibilisation et
organisation dune
semaine sans accident.

Matrise de la sinistralit
des marchandises.
Accs au port non
matris.

Circulation des pitons
dans les traves.
Circulation de
personnes et de
vhicules trangres sur
Quai.

Phnomne des
clandestins qui
endommagent les TCs.

Accs aux terminaux
non rglement.

Le plan de circulation
dans les deux terminaux
ne rpond pas aux
exigences de la scurit.

Scurit des terminaux
assure par des dockers
occasionnels


3.2 Identification des insuffisances du processus :

Domaine Dysfonctionnements Activits
1- Prvisions des escales
et rception des
documents

D1 - Anticipation trs limite des
prvisions darrives et problme
de leur fiabilit.
D2 - Transmission tardive et incomplte
des documents.
D3 - EDI non oprationnel.
D4 - Loccupation abusive des postes
aprs terminaison des navires pour
problme de fouille de clandestins,
dapprovisionnement en vivres,
dquipage absent, ceci perturbe
la programmation.
D5 Les sances de prparation et
dvaluation des escales ne sont
pas systmatiques.

2- Communication et
informations

D1 - Les consignataires ne sont pas tous
informs des procdures en
vigueur.
D2 Multiplicit dinterlocuteurs pour
les mmes clients.
D3 Limage ou la rputation de lODEP
auprs de la communaut
maritime internationale et auprs
des clients ne reflte pas la ralit.
Elle est vhicule par de simples
commis.

Tout le processus
3- Traitement de l'escale

D1 Difficult de coordination du travail
du navire entre le bord et lODEP.
D2 - Dmarrage tardif du shift.
D3- Demandes systmatiques dajouts de
conteneurs la squence au cours
du travail des navires malgr
laccord de lASSAMAT sur la
procdure en vigueur.
D4 Absences dinterlocuteurs valables
ct navire pendant le travail.
D5- Temps morts importants en raison
de linsuffisance de coordination .
D6- Contacts trs insuffisants avec les
commandants de navires.

Aconage


D7- Problme dapplication de la
procdure concernant les
marchandises dangereuses et
matriel militaire et notamment
linformation du pointeur et du chef
descale.
D8- Manque de moyen dvacuation
pour la sortie directe de produits
dangereux engendrant un arrt des
oprations des navires.
D9-Lenteur des oprations de
dessaisissement limport.

4- Traitement des
marchandises

D1- Existence de pics de files dattente
des camions pendant certains jours
de la semaine et certaines heures de
la journe pour la sortie des
conteneurs limport.
D2- Blocage au moment de la sortie des
conteneurs frigorifiques pour non
dpt des bons de branchement.
D3- Problmatique des conteneurs en
souffrance : Non dgagement des
conteneurs en souffrance partir du
dlai arrt qui est de 60 jours.

D4 Le retour des conteneurs dpots
nest pas effectu en respectant les
zones qui leur sont rserves.
D5- Non localisation en temps rel des
conteneurs.
D6- Utilisation non optimise des engins
de parc.
D7- Stockage des conteneurs non
optimis.

D8- Multiples shiflings des conteneurs
sur le parc avant leur sortie.
D9- Manipulation des conteneurs vides
par les clients laide des lvateurs
fourches.

Stockage et enlvement


D10- Absence de procdure de gestion
des conteneurs frigorifiques, do un
problme de responsabilit.
D11- Absence de procdure de gestion
des conteneurs empots destins la
MFB.

5- Scurit

D1- Les accs aux deux terminaux non
rglements (personnes et
vhicules).
D2-Absence dune zone de stockage
scurise, pour la rception des
conteneurs en stationnement,
renfermant des produits dangereux.
D3 - Circulation des pitons dans les
traves.
D4 Le plan de circulation des engins
dexploitation et voitures de service
dans les deux terminaux ne rpond
pas aux exigences de la scurit.
D5 Signalisation verticale et
horizontale insuffisante.
D6 Absence de moyens de prvention
pour la lutte contre les incendies.
D7 - Scurit des terminaux assure par
des dockers occasionnels.
D8 - Nombre important des accidents de
travail , de matriel et de
marchandise, parce que les
consignes de scurit ne sont pas
formalises ( Personnes, matriel,
marchandises et infrastructure).

6- Relations avec les
clients

D1- Plusieurs interlocuteurs pour le
client ( 6 responsables de services
parc en 3x8 ).

Stockage et enlvement


3.3 Risques li lexploitation portuaire

Compte tenu des dysfonctionnements dvelopps ci-dessus rpartis par activit et qui
sont la rsultante dun diagnostic effectu dans le cadre de la rflexion stratgique
concernant le processus traitement des conteneurs, les risques encourus par loffice dans
le mme volet stratgique sont mis en exergue et qui peuvent tre considrs comme
tant la consquence ventuelle des anomalies souleves.
Il sagit du risque dexploitation qui est, par principe, un risque entirement affect
lOffice, tout au moins pour sa part endogne, lexclusion des risques exognes partags
avec les diffrents partenaires.

Le risque endogne dexploitation se dcompose principalement en :
- un risque de non performance qui peut entraner des consquences
commerciales et donc financires pour lODEP ;
- un risque de dpassement des cots dexploitation ;
- un risque de perte de recette non li la baisse du trafic : non recouvrement,
fraude, recours contentieux de clients.

Pour apprhender ces risques, lODEP est en mesure de privilgier les actions suivantes :
- un systme de pilotage confort par des indicateurs pertinents et priodiques
slectionns parmi les indicateurs dexploitation techniques, financiers et de
ressources humaines, ;
- une coute active des clients et une dmarche qualit engager jusquau bout.
Cette dmarche de qualit doit tre la source dinspiration dune nouvelle
culture dentreprise et une source de motivation pour le personnel ;
- un projet de suivi des cots par domaine dactivit stratgique et par prestation
devant tre couronne par la mise en place dun systme de comptabilit
analytique de gestion.


3.4 Les indicateurs de performance

Lvaluation de lefficacit et de lefficience de la gestion portuaire passe par lexamen des
indicateurs de performance suivants :

a. les taux doccupation des postes quai

Cet indicateur, qui permet dvaluer lutilisation des infrastructures daccostage,
dpend des principaux facteurs suivants :
le nombre descale des navires ;
les caractristiques des navires ;
le volume des trafics ;
la productivit de la manutention, etc.
Au terme de lanne 2002, la situation des taux doccupation des postes quai dans
les ports de commerce a t marque par des taux doccupation de 60% en
moyenne dans lensemble des ports eu gard au niveau du trafic et lamlioration
de la productivit dune part, et un fort taux doccupation des installations
daccostage spcialises telles le quai conteneurs et les installations de transit des
crales au port de Casablanca, dautre part.

b. les attentes des navires
Le nombre de navires ayant fait escale dans les ports de commerce en 2002 a atteint
16 181 escales reprsentant 152 millions de tonneaux de jauge brute (TJB), soit des
augmentations respectives de 5,2 % et 11,9 % par rapport lanne 2001.
Pour lanne 2000, le nombre de navires ayant fait escale dans les ports a atteint
15 078 escales reprsentant 131,8 millions de tonneaux de jauge brute.


Ainsi, la situation des attentes des navires en 2002 sest amliore par rapport
lanne 2001 puisque la part des escales ayant subi un retard dans laccostage a
enregistr une baisse de 4,6 %. Cette amlioration provient surtout de celles des
attentes pour causes portuaires, qui ont baiss de 6 %. Toutefois, la part des
attentes extra-portuaire dans les attentes globales, reste prpondrante puisquelle
est de lordre de 70 %.
Par ailleurs, on note une baisse de la dure moyenne dattente par escale en
passant de 9,8 h/escale en 2001 9,4 h/escale en 2002.

c. la productivit de la manutention

Cette productivit permet dvaluer dune part lefficacit de la manutention
travers la mesure du rendement et dautre part lefficience de lutilisation des
moyens matriels et humains. Elle dpend de nombreux facteurs, dont :
la disponibilit des moyens humains et matriels affects au traitement des
navires ;
la coordination et la concertation entre tous les acteurs de la chane de
manutention, etc.
Au terme de lanne 2002, la productivit sur la manutention des marchandises
diverses a atteint 653 tonnes par main-shift, contre 613 tonnes par main-shift en
2001, soit une augmentation de 6,5 % et 476 tonnes par main-shift en 2000.
La productivit moyenne enregistre sur la manutention des minerais sest leve
1 904 tonnes mains-shift en 2002 contre 1 696 tonnes mains-shift en 2001, soit une
hausse de +12 % due laugmentation de la productivit de la manutention des
minerais aux ports de Casablanca, de Safi et dAgadir de respectivement +12 %,
+12 % et +20 %. En 2000, la productivit obtenue sur la manutention des minerais
sest tablie 1 609 tonnes mains-shift.
Quant la manutention des conteneurs, leur productivit sest leve 19,7
conteneurs/heure limport et 16 conteneurs/heure lexport, soit respectivement
une volution de +5 % et +7 % par rapport lanne prcdente.


Cette hausse sexplique par les efforts dploys par lODEP en matire
dorganisation et de modernisation des quipements des terminaux conteneurs
du port de Casablanca.

d. Les arrts de travail sur les navires
Le bilan des arrts de travail sur les navires a t globalement positif au terme de
2002. Sur le plan quantitatif, ces arrts ont atteint environ 49 000 main-heures en
2002, soit une baisse de 8 % par rapport 2001. Au terme de lanne 2000, les arrts
de travail ont atteint 55 000 main-heures. Ces arrts peuvent tre dus des
dysfonctionnement portuaires (changement dquipes en fin de shift, panne de
matriel,) ou extra-portuaires.
Cette diminution des arrts de travail sur les navires sexplique par la mise en
uvre dun dispositif de mesures en concertation avec les clients portuaires, dont :
la dsignation dune commission mixte tripartite, compose de lODEP, des
steevedores et de ladministration portuaire (DPCM et DPDPM), pour le
suivi du dmarrage et de la terminaison des shifts ;
le contrle inopin des chantiers de travail ;
linstitutionnalisation des runions de prparation et dvaluation des
escales, etc.

e. le sjour du trafic unitaris
Le dlai de sjour des conteneurs a enregistr une baisse aussi bien limport
(- 5 %) qu lexport (- 8 %). Par contre, le dlai de sjour des remorques TIR a
enregistr une hausse de +5 % limport et +11 % lexport.

f. la disponibilit des quipements
La disponibilit des engins de levage affects au traitement des conteneurs a t
dun niveau satisfaisant en 2002. Celle des engins de transfert des conteneurs a pu
rpondre aux besoins de lexploitation et ce malgr la mise larrt de certains
engins pour la ralisation de grandes oprations de maintenance. Les taux
dexploitation des quipements ddis lactivit conteneurs se sont situs entre
41 % et 51 % selon les ports.

La disponibilit des engins ddis au traitement des marchandises diverses et des
minerais, a atteint des niveaux moyens suprieurs 90 % ayant pu ainsi rpondre
largement aux besoins de lexploitation portuaire.

g. Sinistralit de la marchandise au port de Casablanca
Le taux de sinistralit au port de Casablanca a enregistr une hausse en passant de
0,018 % en 2000 et 2001 0,049 % en 2002. Cette volution se situe dans des
proportions insignifiantes. Par ailleurs, pour renforcer la scurit des marchandises
transitant par le port, lODEP a investi dans un systme de vidosurveillance des
zones sensibles aux ports de Casablanca et de Mohammedia.

Une deuxime analyse que permet lextension ABM est celle dtablir un tableau
de bord par activit qui non seulement runit les ralisations en terme de cots
calculs suivant lapproche ABC mais renseigne galement sur les missions
dvolues chaque activit ainsi que les performances enregistrs mesurant le
degr defficacit dans la ralisation des missions. Ceci dit, on a pu collecter un
certain nombre de critre de performance de chaque activit quon a pu identifier
dans le processus tudi. Ces critres combins avec lobjectif de chaque activit
vont alimenter le tableau de bord de lactivit qui son tour alimentera le tableau
de bord du processus traitement des conteneurs limport et celui du DAS
conteneur globalement.

3.5 Pralable au tableau de bord par activit
Le tableau ci-aprs, rsume parfaitement ces critres de performance, ainsi que les
objectifs.
Bien entendu, et partant du principe quun critre de performance et les objectifs par
activit doivent tre assigns un centre de responsabilit, un dcoupage transversal de
lorganigramme et des fonctions hirarchiques permet daffecter ou dassigner chaque
activit un certain nombre de centres de responsabilit dont la motivation suivant un
systme participatif, dpendra des performances ralises par activit.


Activits Centres de
responsabilit
Objectifs Critres de performance
Programmation
des escales
Division
Planification et
information de
gestion (DPIG)
Planifier et programmer
le travail des navires
affects aux terminaux
Conteneurs
Ecarts des prvisions et de la
programmation par rapport aux
ralisations
Aconage Division Terminal
EST
Division Terminal
Tarik
Division Technique
Service engin de
levage
Service corps chefs
descale

Raliser les objectifs de
rendements, de dlai de
sjour, de sinistralit et de
la qualit de service.
Traiter les escales qui
sont programmes dans
les meilleurs objectifs de
rendement, de dlai de
sjour, de sinistralit et de
qualit.

Taux de disponibilit des engins
du dpartement.
Taux de performance technique
des engins Portiques, Grues et
Rampe du Dpartement.
Taux de formation du personnel
technique (entretien +
conduite).
Rendements par shift et par
main.
Arrts de travail.
Sinistralit de la marchandise
Respect des rgles de scurit.

Pointage Division Terminal
EST + TARIK
Deux corps chefs
descale
Vrifier la conformit de
lidentification des TC
avec le manifeste

Ecart de pointage
Exhaustivit

Maintenance
des moyens
ddis
laconage
Division technique
Service engin de
levage
Dpartement
infrastructure
Dpartement
approvisionnement
et Etude
de 85%
Taux de panne infrieur 2%
Maintenance
des moyens
ddis au
stockage
Division technique
Service engin de
levage
Dpartement
outillage
Dpartement
infrastructure
Dpartement
approvisionnement
et tude
Assurer le bon
fonctionnement du
processus de maintenance
Assurer le suivi du
matriel sur le site
dutilisation

Taux de panne infrieur 1,5%
de parc 80%
Stockage Service de parc
Terminal EST et
Tarik
Service engins de
parc
Division technique
Deux corps chefs
descale
Suivi des mouvements des
TC stocks
Scuriser et assurer la
gestion du parc des TC
Gestion des moyens
affects au stockage

Dlai de chargement des
camions
Performance technique des
engins


Activits Centres de
responsabilit
Objectifs Critres de performance
Enlvement des
conteneurs
Service parc
Corps chef
descale
Division
terminal Tarik
Division
terminal Est
Service engin de
parc
Division
technique
Dlivrer les conteneurs dans
les meilleurs conditions de
dlais, cots et de scurit
Clrit et rapidit
denlvement
Taux de sinistralit
Facturation Service
facturation
Division
commerciale et
administrative
Edition de la facture dans les
meilleurs dlais
Respect des clauses tarifaires

Taux dannulation des
factures mises
Nombre de rclamation client
ayant trait aux erreurs de
facturation
Recouvrement Service
recouvrement
Division
engagement
financier
Recouvrement des crances
Gestion des cautions clients

Taux dencaissement du
chiffre daffaires
Niveau des crances
anciennes
Niveau des crances
douteuses


CONCLUSION

En guise de conclusion, et linstar des rsultats obtenus du nouveau dcoupage
analytiques rsultant de lapplication de la mthode ABC, il conviendrait de signaler que
lABC est une mthode qui ncessite une adaptation du personnel, une remise en cause
de la faon de manager, un changement radical des mentalits, une remise plat des
activits et tches de chaque service et de ses effectifs, ce qui est difficile raliser, surtout
en priode de rforme et de restructuration.

Ainsi, lobtention des informations de gestion est difficile raliser car la mthode ABC
nest pas connue des oprationnels. En effet, nous pensons quils verront en elle une
mthode daudit, destine faire apparatre un sur-effectif ou une sous-activit dans leur
service.

Par ailleurs, lABC est une mthode lourde mettre en place, en effet, elle ncessite des
moyens humains et matriels importants, surtout en priode de rorganisation et de
changement de systme dinformation.

Dailleurs, tant donn quun projet dinstallation dun ERP va progressivement tre
install pour le volet Finance et comptabilit , il serait opportun dinstaller son module
ABC qui permettrait davoir une vision plus raliste des cots, et par consquent la
mthode pourrait ainsi tre tendue dautres processus. Surtout, que loffice est entr
dans un nouveau contexte o la comptitivit et les performances sont des notions trs
importantes, et par la force des choses, induises une interrogation pressente Nest ce
pas le moment de se poser les bonnes questions, et dapporter des solutions grce aux
nouveaux outils existants ?


BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

LAUREN RAVIGNON, PIERRE-LAURENT BESCOS, MARC JOALLAND, SERGE
LE BOURGEOIS ET ANDRE MALEJAC GESTION PAR LES ACTIVITES :
METHODE ABC/ABM EDITIONS DORGANISATION ET NOUVELLES
EDITIONS FIDUCIAIRES 1998

CLAUDE ALAZARD, SABINE SEPARI : DECF EPREUVE N7 CONTROLE DE
GESTION 5 EME EDITION, DUNOD SEPTEMBRE 2001

H. BOUQUIN CONTROLE DE GESTION POUR LA MSG DAUPHINE 2001-
2002

OLIVIER VOYANT, NATHALIE KRIEF, UTILISER DES OUTILS DE GESTIONS
POUR AMELIORER LES PERFORMANCES DE LENTREPRISE : CAS DUNE
ENTREPRISE DE SERVICES UNIVERSITE LUMIERE LYON 2

REFERENCES PROFESSIONNELLES

RAPPORT DE LA PREMIERE CONFERENCE PANAFRICAINE MUTATIONS
TECHNOLOGIQUES DANS LES TRANSPORTS MARITIMES, QUELLE
STRATEGIE POUR LES PORTS AFRICAINS DECEMBRE 2001.

ETUDE DE LA COMPETITIVITE DU PORT DE CASABLANCA.

PROJET DE LOI PORTANT REROME DU SECTEUR PORTUAIRE ET SCINDANT
LODEP EN AGENCE NATIONALE DES PORTS ET SOCIETE DEXPLOITATION
DES PORTS.

RAPPORT DACTIVITE DE LODEP AU TITRE DE 2002.

RAPPORT DE GESTION DU PORT DE CASABLANCA EXERCICE 2002

AUTRES
TRANSPORT ET MONDIALISATION (WWW.GESOSCOPIE.COM)

CENTRE DE RECHERCHE EUROPEEN EN FINANCE ET GESTION (CREFIGE)
UNIVERSITE PARIS IX DAUPHINE

PORT DE MARSEILLE (WWW.MARSEILLE-PORT.FR)


GLOSSAIRE
LEXIQUE ABC

Activit/ activity :

C'est un ensemble homogne de tches lmentaires qui caractrise un processus. C'est tout ce que
l'on peut dcrire par des verbes : assembler, ngocier un contrat, traiter des commandes, ... Pour
synthtiser, c'est tout ce qui contribue une production.
Une activit consomme des ressources.

Analyse des cots par activit/ Activity Based Costing (ABC) :

C'est le terme employ pour dsigner l'valuation des cots et des performances des activits, des
consommations de ressources et des objets valoriser. Selon cette mthode, les activits
consomment des ressources et elles sont elles-mmes consommes par les objets valoriser. L'ABC
met en vidence les causes des consommations de ressources.

Gestion base sur les activits/ Activity Based Management (ABM) :

Cette mthode se base sur l'ABC pour obtenir les informations dont elle a besoin. Ce n'est pas une
mthode de calcul mais une mthode d'analyse et de conseil pour la prise de dcision. L'ABM peut
initier une remise en cause des processus et donner des pistes d'action, mettre des suggestions.

Inducteur d'activit/ activity driver :

C'est l'unit d'uvre qui permet de rpartir les cots des activits entre les productions d'une
entreprise (objets de cot). On peut citer en exemple les heures de main d'uvre directe, le nombre
de sries fabriques, le nombre de commandes, ... Ces inducteurs sont lis aux diffrents types
d'activits assures au sein d'une entreprise.

Inducteur de cots/ cost driver :

C'est le facteur qui influence le niveau de performance d'une activit et sa consommation de
ressources (par exemple la qualit des matires premires reues par un atelier de fabrication, la
formation et l'exprience professionnelle d'une quipe, ...).

Inducteur de ressources/ resource driver :

C'est la cl de rpartition utilise pour ventiler les ressources entre activits (par exemple, le
nombre d'heures consacres chaque activit pour la rpartition des salaires). On utilise ce type
d'inducteur pour le management des cots.

Objet de cot /Cost object :

C'est une catgorie type utilise pour analyser les cots des productions d'une entreprise (par
exemple, les types de produits, services, commandes, ....).
Processus/ process :

C'est un ensemble d'activits relies entre elles afin d'atteindre un objectif commun (par exemple,
l'ensemble des activits ncessaires la facturation d'un client, ou la conception d'un produit).
Une analyse par processus aide mieux assurer une gestion transversale de l'entreprise (par
exemple, la gestion des commandes).

Ressource/ Resource :

C'est un objet ou un service porteur de valeur, qui peut tre consomm ou consommable par
l'entreprise pour la ralisation d'une activit. Il est possible de mesurer la ressource consomme
(main d'uvre, matires premires, ...).
Tche :

C'est un sous-ensemble de l'activit. Une activit regroupe donc plusieurs tches.

LEXIQUE MARITIME

Aconage
(steevedoring)
Opration de manutention qui consiste assurer le chargement ou le
dchargement des navires
Bon dlivrer Cachet appos sur le connaissement par les consignataires prouvant que le client
s'est acquitt du paiement du fret.
Chariot cavalier Engin de manutention de conteneurs se positionnant au-dessus de sa charge
Confrence (rsultat
de)
Runion qui se tient deux fois par jour la capitainerie permettant aux
reprsentants des centres de production autonomes (CPA) et des consignataires
(reprsentants des armateurs) de se concentrer sur l'affectation des moyens
disponibles qui peuvent tre accords aux navires.
Conteneur Bote mtallique destine au transport des marchandises
CPA Centre de production autonome
Division oprationnelle charge dassurer toutes les activits spcifiques qui se
rapportent au chargement ou au dchargement de diffrents types de navires
qui peuvent accoster des postes dans chacune des zones spcialement quipes
leurs besoins.
Dpotage Opration de dchargement de marchandises lintrieur dune unit de
transport intermodale (UTI). Par UTI, on entend tout conteneur, caisse mobile,
semi-remorque ou ensemble routier adapt au transport modal
EDI change de Donnes Informatises
EVP quivalent Vingt Pied
Portique Grue spcialise dans le chargement et le dchargement des conteneurs
Shift Vacation d'une quipe de dockers
Le shift, ou le travail en shift, est un travail portuaire sans interruption,
quivalent, en principe, deux vacations. Sa dure est de 8H d'affile.
Sinistralit Avaries subies par les marchandises lors des oprations de manutention ou
pertes sur marchandises subies pendant leur sjour au port
SIPOR Systme d'Information Portuaire
Steevedores Entrepreneurs de manutention maritime responsable seulement (contrairement
au manutentionnaire-terre) des manipulations (chargement, dchargement,
arrimage, fixation etc.) des marchandises sous l'exclusive responsabilit du
Transporteur (il n'accomplit que des actes physiques)
Terminal Espace constitu d'un quai et d'un terre-plein d'o partent et aboutissent les
voyageurs et les marchandises
Terminal conteneurs Emplacement quip pour la manutention et le stockage des conteneurs
Tonneaux de jauge
brute
Unit de mesure de taille du navire
Trafic roulier Trafic des navires conus pour le chargement ou le dchargement par roulage
(manutention par des portes places l'arrire ou sur les cts et par des rampes
intrieures fixes ou mobiles)
Trafic unitaris Trafic lunit notamment les conteneurs et les remorques TIR


ANNEXES
Processus : Manutention Import / Activit : RECONNAISSANCE
Sous processus : administratif REF : Etape 2 PC4080502 P4/6

Objet : identifier les tches relatives lactivit RECONNAISSANCE

Destinataire : SECTION IMPORT
Oprateur : Magasinier IMPORT

Inventaire des tches : Dcrire les taches manuelles de la prsentation du client jusqu
dlivrance du VISA.

Q1 : Est ce quil y a dautres tches qui ne concernent pas limport des conteneurs ?

Q2 : Est ce quil est possible quun client se prsente pour une opration autre que limport ?

Si oui dcrire la procdure suivre.

Q3 : Quels sont les moyens matriels dont disposent le Magasinier Import pour dlivrance du
visa ? Inventaire matriel des outils affects au magasinier (meubles et immeubles).

Q4 : le magasinier suit-il des formations spcifiques ? Si oui dcrire lesquelles ?

F1.. lieufrquence.

Q5 : Le magasinier reoit-il dautres informations des autres intervenants mme de laider
dans le contrle et la vrification avant la dlivrance du visa ?

Q6 : Inventaire des moyens humains ?
.
.
.
.

Q7 : Travaillent-ils par shift ou horaire normal ?

Processus : Manutention Import / Activit : FACTURATION
REGLEMENT CLIENT AU COMPTANT
Sous processus : administratif REF : Etape 4 PC4080502 P4/6

Destinataire : Service Facturation : Emission et Contrle
Oprateur : Responsable Emission et Responsable Contrle

Q1 : Quelles sont les prestations pouvant tre factures dans un dossier Import Conteneur ?

Q2 : Listez les documents ncessaires pour la facturation de chaque prestation, leur
provenance et leur nature soit Physique ou LOGIQUE ou bien les deux.

Q3 : Combien de souches mises par facture ? Est-ce que a peut diffrer dune prestation
lautre ?

Q4 : les consommations des matires et fournitures concordent-elles avec les besoins en
moyens matriels ?

Q5 : Suivent-elles un planning daffectation des moyens ou un budget prcis ?

Q6 : Ce Budget est ce quil est dpass souvent . Rarement ?

Q7 : Llaboration des besoins matriels matires et fournitures suit-elle une vision logique
rparti par type de trafic et son volution corrle lvolution du chiffre daffaires ?

Q8 : Qui dcide des formations des agents de facturation ? est-elle volontaire, suivant un plan
annuel du service ou la Division ? ou bien rpond-elle dautres critres ? prcisez..

Q9 : Listez les entits qui reoivent les souches des factures ODEP Conteneurs et les
oprateurs destinataires.

Q10 : Estimez en moyenne le nombre de lot des factures mises par jour ?

Q11 : Combien de guichet existent-ils pour lencaissement des rglements ?

Q12 : Les taxateurs travaillent-ils en horaire normal ou par shift ?

Q13 : Combien de taxateurs existent ils ?

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