Sunteți pe pagina 1din 34

Management Strategic

Capitolul 1

Analiza strategic a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST) 1.2. Analiza industriei 1.3. Analiza grupurilor strategice

Dup parcurgerea acestui capitol ar trebui s fii capabili s:

Descriei factorii din mediul extern general care influeneaz activitatea unei firme Utilizai cadrul conceptual al celor cinci fore pentru a descrie structura mediului concurenial al unei firme Definii grupurile strategice i s utilizai analiza acestora pentru o mai bun nelegere a concurenei

Analiza strategic a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

Mediul extern al unei organizaii cuprinde toate elementele care exist dincolo de graniele acesteia i care au potenialul de a influena activitatea organizaiei Trei aspecte majore evideniaz importana analizei mediului extern al organizaiei n formularea strategiei acesteia: diversitatea factorilor care acioneaz n mediul extern, care de cele mai multe ori nu sunt surprini i nelei n totalitatea lor viteza de schimbare a factorilor din mediul extern cum ar fi de exemplu ritmul schimbrilor tehnologice sau al mijloacelor de comunicare pe plan mondial complexitatea factorilor care acioneaz n mediul extern de multe ori managerii au tendina de a simplifica schimbrile sau evoluiile factorilor din mediu, de exemplu printr-o abordarea exclusiv istoric i cu un accent redus pe tendinele viitoare

n general, mediul extern include concureni, resurse, tehnologii, condiii economice care influeneaz organizaia Nu include acele evenimente care sunt att de departe de organizaie nct impactul lor asupra acesteia nu este perceput Din punct de vedere conceptual poate fi structurat n dou componente: mediul extern general i mediul extern direct Mediul extern general este componenta exterioar larg rspndit i care cuprinde factori care influeneaz sau care pot influena n mod indirect organizaia de exemplu, creteri ale inflaiei sau schimbrile de pe piaa forei de munc fac parte din mediul general al unei organizaii aceste evenimente nu influeneaz activitile de zi cu zi, dar n final afecteaz ntr-o anumit msur toate organizaiile Mediul extern direct este mai apropiat organizaiei i include acele componente care interacioneaz n mod curent cu organizaia i care influeneaz n mod direct activitile de baz i performana acesteia n general se consider c mediul extern direct include concurenii, furnizorii i clienii

Management Strategic

Relevant n contextul managementului i marketingului strategic este analiza structural a sectoarelor de activitate1 Mediul extern general Mediul extern general cuprinde elemente care influeneaz organizaia n timp, dar care de cele mai multe ori nu au un impact direct asupra activitilor de zi cu zi Analiza mediului extern general poate fi structurata conform modelului PEST n analiza urmtoarelor categorii de factori: factori politici - legislativi factori economici factori socio culturali factori tehologici factori de mediu

PIAA FOREI DE MUNC

CLIENI CONCURENI

FIRMA
FURNIZORI

POLITIC / LEGISLATIV

ECONOMIC

Figura 1.1. Mediul extern al organizaiei


Adaptat dupa Daft (2003)

Factori politico - legislativi Factorii politico - legislativi cuprind reglementri legislative la nivel naional, regional sau local, precum i activiti politice destinate influenrii comportamentului organizaiei. Dei au scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementri adesea poate crea probleme organizaiilor.

Porter (1980)

SOCIO - CULTURAL

INTERNAIONAL

TEHNOLOGIC

Analiza strategic a mediului extern

Printre factorii care caracterizeaz mediul politico-legislativ al unei firme sunt: forma de guvernmnt ideologia politic legislaia de impozitare stabilitatea guvernului atitudinea guvernului fa de firmele strine reglementrile privind drepturile de proprietate ale persoanelor i firmelor strine puterea grupurilor din opoziie legislaia care reglementeaz activitile de comer intern i extern politica protecionist reglementri antitrust politica de protecie social legislaia muncii protecia consumatorului politica extern activitile teroriste sistemul legislativ n ansamblu, etc.

n aceast categorie trebuie inclus i influena exercitat, pe diferite ci, de firme i/sau grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor instituionale cu prerogative n domeniul elaborrii, fundamentrii i adoptrii legilor i a celorlalte acte normative, n scopul de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menionate; raporturile firmelor cu organismele parlamentare i guvernamentale, realizate prin intermediul drupurilor de interese (lobby), precum i cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politic, sunt determinate de sistemul politic al rii, precum i de gradul de implicare a statului n activitatea economic2. Managerii oricrei firme trebuie s recunoasc diversitatea de grupuri de presiune care acioneaz n interiorul cadrului politico/legislativ, s cunoasc activitile acestora i s conduc compania astfel nct aceasta s se comporte ntr-o manier responsabil din punct de vedere social. Factori economici Factorii economici caracterizeaz de starea de sntate general a economiei din ara sau regiunea n care i desfoar activitatea organizaia.
2

Russu (1999)

10

Management Strategic

Printre factorii care caracterizeaz mediul economic al unei firme sunt: politica guvernamental macro i microeconomic rata inflaiei rata omajului fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport cu principalele valute coeficientul riscului de ar, atractivitatea economiei, n general, i a industriei de profil n special pentru investitorii strini rata dobnzilor la creditele acordate de bnci disponibilitatea bncilor de a acorda credite i alte faciliti oferite situaia industriei de profil (n expansiune, n declin, matur, etc.) structura pieei specifice fora de negociere a sindicatelor intesitatea investiiilor puterea de cumprare intern (a populaiei, a firmelor) dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subterane fora juridic a contractelor economice mecanismul formrii preurilor sistemul de impozite i taxe stabilitatea economic general, etc.

Factori socio culturali Factori socio culturali se refer la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile i valorile populaiei din zona n care i desfoar activitatea organizaia. Profilele demografice sunt foarte importante deoarece profilul de astzi descrie resursa de baz pentru fora de munc i consumatorii de mine. Factorul demografic contureaz de asemenea normele i valorile unei societi. Printre factorii care caracterizeaz mediul socio - cultural al unei firme sunt: valori, norme, obiceiuri caracteristici demografice : distribuia geografic i densitatea populaiei, vrsta, nivelul de educaie sperana de via a populaiei instituii sociale

11

Analiza strategic a mediului extern

simboluri ale statutului social stilul de via drepturile omului atitudinea ctre strini rata de cretere a populaiei distribuia pe vrste a populaiei modificri ale distribuiei geografice a populaiei rata natalitii dinamica comportamentului consumatorului structura pe profesii a populaiei dinamica carierei individuale, etc.

Tendine socio-culturale recente care afecteaz multe companii includ: campaniile antifumat, febra anti-colesterol, puterea de cumprare crescut a tinerilor (chiar a copiilor), definirea unor segmente de pia specializate pentru anumite grupuri de consumatori (piaa hispanic, piaa adolescenilor, piaa femeilor active cu vrsta mai mare de 30 ani, etc.). n ansamblul lor aceti factori au o influen puternic asupra responsabilitii sociale a companiei. Factori tehnologici Factorii tehnologici se refer la realizrile tiinifice din industrie i societate n general. Un exemplu semnificativ l constituie tehnologia informaional: o felicitare muzical conine astzi mai mult putere computerizat dect exista n ntereaga lume nainte de 1950. Printre factorii care caracterizeaz mediul tehnologic al unei firme sunt: focalizarea guvernului i a industriei pe eforturile de dezvoltare a noilor tehnologii cheltuieli guvernamentale alocate cercetrii noi descoperiri tiinifice viteza transferului de tehnologie reglementri privind transferul de tehnologie disponibilitatea i costul surselor de energie rata de nvechire a tehnologiilor rata de dezvoltare de noi produse noi realizri n transferul de tehnologie de la laboratoare ctre pia mbuntiri ale productivitii pe baza automatizrii

12

Management Strategic

disponibilitatea resurselor naturale reelele de transport nivelul de calificare / specializare a forei de munc protecia patentelor i a mrcilor infrastructura de telecomunicaii accesul la Internet, etc.

Cercettori de la Universitatea George Washington3 au identificat o serie de realizri tehnologice radicale care vor avea un impact semnificativ n decada 2000 2010 : articole / produse informaionale portabile i reele electronice combinnd puterea de procesare a calculatoarelor personale cu conexiunile n reea prin Internet, cu imaginile de la televizor i cu funcionalitatea telefonului aceste articole vor fi n curnd utilizate de un procent tot mai mare din populaia rilor industrializate, i nu numai, pentru convorbiri telefonice, coresponden prin e-mail, transmitere de date i documente; chiar i n prezent, locuinele, automobilele i birourile sunt conectate (cu sau fr cabluri) n reele inteligente care interacioneaz surse alternative de energie4 utilizarea energiei eoliene, geotermale, hidroelectrice, solare i a altor surse alternative de energie ar trebui s creasc cu 10% pna la 30% n urmtoarea decad. Utilizate anterior numai pentru vehiculele de deplasare n spaiu, pilele electrice ofer perspectiva unei surse de energie electric nepoluante. agricultura de precizie5 gestiunea computerizat a recoltelor pentru a face fa diversitii caracteristicilor solului va eficientiza semnificativ agrigultura. Furnizorii de echipamente agricole deja furnizeaz acest echipament adiional, contra unui cost suplimentar. asisteni personali virtuali programe inteligente care monitorizeaz mesajele electronice, faxurile i apelurile telefonice vor putea prelua sarcini de rutin cum ar fi redactarea unei scrisori, gsirea unui dosar, efectuarea unei convorbiri telefonice, etc. Jucnd rolul unei secretare asistentul virtual va putea substitui o persoan n sarcini precum programarea unei ntlniri sau alte activiti de rutin.

3 4 5

Daft (2003) alternative energy sources and fuel cell precision farming

13

Analiza strategic a mediului extern

organisme modificate genetic o convergen a biotehnologiei i agriculturii a dat natere unei noi tiine. Seminele de plante pot fi modificate genetic pentru a produce mai multe vitamine necesare sau pentru a fi mai puin atractive pentru duntori avnd astfel o rezisten mai mare. n mod similar, animalele (i oamenii) ar putea fi modificate cu scopul de a obine mai multe din caracteristicile dorite i pentru a elimina handicapuri sau boli genetice.

Mediul extern direct Mediul extern direct include acele componente care interacioneaz n mod curent cu organizaia: concurenii, furnizorii i clienii. Clienii sunt persoane i/sau organizaii din mediu care achiziioneaz bunuri sau servicii de la organizaie

Ca receptori ai rezultatelor organizaiei, sunt foarte importani deoarece determin n


fapt succesul acesteia

Concurenii sunt reprezentai de alte organizaii din aceeai industrie sau acelai tip de afacere care ofer bunuri sau servicii similare aceluiai set de consumatori

Fiecare industrie este caracterizat de factori concureniali specifici. De exemplu,


industria muzicii difer de industria metalurgic i de cea farmaceutic. n industra metalurgic concurena, mai ales cea internaional, a determinat falimentul multor firme. Pe de alt parte, companiile din industria farmaceutic sunt foarte profitabile, deoarece este o industrie greu de penetrat pentru firmle noi.

n ciuda rzboaielor concureniale purtate n ntreaga lume, concureni din unele


industrii descoper cteodat c pot colabora n vederea realizrii unor obiective comune. De exemplu, la nceputul anilor 90 companiile Apple, IBM i Compaq erau angajate ntr-o lupt puternic pentru a domina industria de hardware PC, ca i pentru a sparge dominaia corporaiei Microsoft asupra industrie de sofware. Furnizorii sunt persoane sau organizaii care ofer materiile prime pe care organizaia le utilizeaz pentru a realiza produsele / serviciile sale.

14

Management Strategic

n ultimii ani s-a conturat tendina de a utiliza un numr redus de furnizori, cu care
productorii s dezvolte relaii de afaceri solide, astfel nct acetia s primeasc materii prime i componente de nalt calitate, la preuri ct mai mici.

Relaiile dintre productori i furnizori au fost n mod tradiional relaii dintre doi
adversari, fiecare ncercnd s ctige ct mai mult. Recent ns, multe companii consider colaborarea ca factor cheie pentru economisirea banilor de ambele pri, pstrarea calitii i mrirea vitezei cu care produsele s ajung pe pia.

Cooperarea cu furnizorul nu mai este o excepie, ci a devenit o regul.

Piaa forei de munc este definit de persoanele din mediu care pot fi angajate de ctre o organizaie.

Sindicatele, asociaiile angajailor ca i disponibilitatea anumitor categorii de


angajai (sau profesii) pot influena piaa forei de munc a unei organizaii.

Doi dintre factorii pieei forei de munc care au un impact direct asupra
organizaiilor din ultimii ani sunt: necesitatea pentru investiii continue n training i educarea resurselor umane n vederea satisfacerii cerinelor tot mai ridicate ale economiei globale impactul blocurilor comerciale internaionale, ale automatizrii i al mutrii fabricilor asupra dislocrilor pieei forei de munc, determinnd excedente de fore de munc n unele zone i deficit n altele.

1.2. Analiza industriei Pentru analiza industriei n care activeaz o firm, modelul cel mai des utilizat este modelul de analiz structural a industriei dezvoltat de M. Porter6. Conform acestuia, competiia din cadrul unei industrii7 este definit de cinci fore concureniale. Impactul cumulat al acestora determin potenialul de a genera profit al unei industrii, acesta fiind msurat n termeni de rentabilitate pe termen lung a capitalului investit8.

6
7

Porter (1980) O industrie este definit de Porter n acest context ca fiind un grup de firme care produc produse uor substituibile unele celorlalte 8 Porter (1980)

15

Analiza strategic a mediului extern

Analiza structural a industriei poate fi utilizat pentru: a nelege cum structura industriei influeneaz profitabilitatea industriei a evalua atractivitatea industriei a nelege ameninrile i oportunitile generate de evoluia industriei a nelege cauzele presiunilor concureniale ale unei industrii, permind determinarea punctelor tari i a celor slabe ale firmei a identifica factorii cheie de succes. Scopul major al analizei const n identificarea unei poziii n cadrul industriei care s ofere companiei cea mai bun aprare fa de cele cinci fore concureniale sau posibilitatea de a le influena n favoarea sa. Definirea strategiei implic ns identificarea i analiza cauzelor care genereaz structura celor cinci fore. nelegerea acestor surse ale presiunilor concureniale: evideniaz punctele tari i slabe, critice, ale companiei animeaz poziionarea companiei n cadrul industriei clarific domeniile n care schimbrile strategice pot genera cele mai bune rezultate evideniaz domeniile n care tendinele industriei promit un impact semnificativ ca oportuniti sau ameninri. Diferite fore contureaz competiia n diferite industrii. Ca urmare, att intesitatea competiiei ct i profitabilitatea difer de la o industrie la alta. 1.2.1. Ameninarea noilor concureni Noii intrai ntr-o industrie vin cu noi capaciti (de producie) dorina de a ctiga un segment de pia i, de obicei, resurse substaniale. Noii intrai pot determina o scdere a preurilor practicate n cadrul industriei sau o cretere a costurilor firmelor existente, ceea ce determin reducerea profitabilitii de ansamblu a industriei. Ameninarea reprezentat de noii intrai depinde att de barierele de intrare prezente, ct i de reaciile poteniale ale juctorilor existeni. competiia, ceea ce determin

16

Management Strategic

Astfel, dac barierele sunt mari i/sau noul intrat poate ntmpina o retaliere accentuat din partea concurenilor atacai, noii intrai reprezint o ameninare redus.

CONCURENI POTENIALI Ameninarea noilor intrai


Bariere de intrare

Puterea de negociere a furnizorilor FURNIZORI Ali stakeholderi

CONCURENII DIN INDUSTRIE


Rivalitatea ntre firmele existente

Puterea de negociere a cumprtorilor

CUMPRTORI

Ameninarea produselor sau serviciilor substituente SUBSTITUENI

STATUL GUVERNUL

Figura 1.2. Fortele ce determin structura industriei


Adaptat dup M.E. Porter (1980)

Bariere de intrare principalii factori ce trebuie considerai: Economiile la scar9 pot descuraja concurenii poteniali s ptrund n industrie deoarece foreaz noul venit s intre cu un volum mare de activitate (la scar mare) i s-i asume riscul unei retalieri puternice din parte juctorilor existeni n industrie, sau s intre cu un volum de activitate mai redus (la scar mic) i s suporte dezavantaje de costuri n raport cu jucatorii existeni Diferenierea produsului se refer la identitatea brandului firmelor existente i loialitatea consumatorilor fa de acestea; ambele pot fi un rezultat al campaniilor publicitare, al unui service foarte bun, al diferenierii produsului sau al poziiei de prim juctor10 foreaz noii venii la cheltuieli mari pentru a depi loialitatea consumatorilor; implic cheltuieli nerecuperabile i consum mare de timp

economiile la scar definesc reduceri ale costurilor de producie datorate creterii dimensiunii entitii productive i a pieei pentru produsul respectiv (Friedman, 1994); se cuantific prin reducerea costului unitar odat cu creterea volumului de producie, pentru o anumit perioad de timp (Porter, 1980) 10 firma care ptrunde prima ntr-o industrie

17

Analiza strategic a mediului extern

Capitalul necesar nevoia de resurse financiare substaniale poate constitui o barier de intrare semnificativ, n special dac aceste resurse vor fi folosite pentru cheltuieli iniiale riscante sau nerecuperabile (ex. reclam, publicitate sau chetuieli de cerctare dezvoltare)

Costuri de schimbare se refer la costuri incidentale ale cumprtorului atunci cnd schimb produsul unui furnizor cu produsul unui alt furnizor dac sunt mari, noii intrai trebuie s ofere mbuntiri majore, n termeni de cost i/sau performan

Accesul la distribuie de obicei canalele de distribuie sunt bine stabilite, ca i relaiile dintre acestea i firmele existente n industrie cu ct este mai limitat i legat de firmele existente, cu att va fi mai dificil intrarea n industrie

Alte dezavantage legate de costuri firmele care activeaz deja ntr-o industrie pot avea anumite avantaje legate de costuri care sunt dificil de imitat de ctre potenialii concureni, indiferent de mrimea acestora i de economiile la scar realizate de acetia; aceste avantaje pot fi relaionate urmtoarelor aspecte: Locaii favorabile este posibil ca juctorii existeni s fo acaparat deja locaii / amplasri favorabile nainte ca piaa s determine creterea preurilor acestora Proprietatea tehnologiei produsului este asigurat deja de ctre firmle existente prin patente, brevete, etc. Acces avantajos la materii prime este posibil ca firmele existente s fi acaparat deja cele mai avantajoase surse de materii prime i/sau s aib asigurat accesul preferenial la acestea, pe baza unor preuri care reflect o cerere mai mic det cea real existent Efecte de nvare costurile unitare ale produsului (serviciului) scad pe msur ce firma acumuleaza experien n realizarea acestuia, deoarece: muncitorii i mbuntesc metodele de munc i devin mai eficieni metodele se organizare i amplasare sunt mbuntite se folosesc echipamente specializate i procesele sunt mbuntite se obine o mai bun performan n utilizarea echipamentelor sunt dezvoltate tehnici avansate de control i msurare a performanei, etc.

Scderea costurilor pe baza experienei ctigate are o importan deosebit n industriile bazate pe fora de munc, care desfoar sarcini complexe i/sau operaii de asamblare complexe.

18

Management Strategic

Dac, ntr-o anumit industrie, costurile scad odat cu experiena ctigat i dac aceast experien poate fi poate fi pstrat n firm, protejat prin patente, atunci efectele obinute constituie o puternic barier de intrare. Experiena ctigat de o firm constituie unul dintre cele mai importante active intangibile ale acesteia. Politica guvernamental poate limita sau chiar mpiedica intrarea concurenilor poteniali, prin cerine privind licenele, limitarea accesului la materii prime, standarde ecologice, reglementri privind sigurana produsului, etc. Retalierea ateptat Condiiile care pot semnala o probabilitate mare de retaliere n faa atacului noilor intrai sunt legate de: un istoric de retalieri puternice n faa noilor intrai firme care au resurse substaniale pentru a riposta atacurilor, incluznd lichiditi n exces i capacitate de mprumut neutilizat capacitate de producie adecvat satisfacerii tuturor nevoilor productive viitoare, sau relaii puternice cu canalele de distribuie i consumatorii firme cu experien semnificativ n industrie, dedicate industriei i cu importante active fixe o rat de cretere sczut a industriei, care limiteaz abilitatea acesteia de a absorbi noi firme fr a provoca o scdere a vnzrilor i a performanei financiare a firmelor existente.

1.2.2. Rivalitatea dintre concurenii existeni Rivalitatea apare ntre concurenii existeni deoarece unul sau mai muli dintre acetia fie percep o anumit presiune, fie sesizeaz o oportunitate de a-i mbunti poziia concurenial. n majoritatea industriilor, micrile competitive ale unei firme genereaz efecte importante asupra concurenilor acesteia i astfel pot provoca retalieri sau aciuni care s contracareze micrile adversarilor. Deci, din punct de vedere al micrilor concureniale, firmele sunt mutual dependente

19

Analiza strategic a mediului extern

ns dinamica aciunilor i reaciunilor generate nu este ntotdeauna benefic pentru industrie n ansamblu. De exemplu:

reducerile de pre iniiate de o firm pot fi imitate de ctre concureni destul de uor i de repede, determinnd ns o scdere a veniturilor tuturor firmelor, cu excepia situaiei n care exist o elasticitate suficient de mare a cererii11 btliile publicitare ns pot determina o cretere a cererii sau o difereniere mai mare a produselor, n beneficiul tuturor firmelor din industrie

Rivalitatea din cadrul industriei depinde de un numr de factori structurali interdependeni: Concurenii sunt n numar mare sau similari ca putere n cazul n care concurenii sunt numeroi exist o probabilitate mare de apariie a rebelilor Chiar n situaia n care numrul concurenilor nu este mare, dar acetia sunt similari (ca dimeniune i resurse disponibile), industria nu este caracteriza de stabilitate deoarece concurenii pot avea tendina de a iniia micri competitive, ct i resursele pentru retalieri puternice i susinute In cazul n care industria este concentrat, fiind dominat de una sau un numr redus de firme, liderul (sau liderii) pot impune o anumit Rata de cretere a industriei este sczut Transform competiia ntr-o lupt pentru un segment de pia ct mai mare - spre deosebire de cazul industriilor aflate n cretere, n care firmele pot obine rezultate bune doar prin alinierea la rata de cretere a industriei Costuri fixe sau de stocare ridicate Costurile fixe mari genereaz presiuni pentru toate firmele de a-i acoperi capacitatea de producie; ca urmare pot apare reduceri de preuri, iniiate de unii concureni, determinate de excesul de capacitate care se formeaz n cazul n care stocarea produselor finite este dificil sau costisitoare, apare din nou presiunea de a reduce preurile pentru a asigura vnzrile (ex. produse alimentare perisabile, produse chimice periculoase, etc.)

11

scderea preurilor genereaz o cretere a cererii (i a vnzrilor) suficient de mare pentru a nu determina o scdere a veniturilor

20

Management Strategic

Lipsa diferenierii (sau a costurilor de schimbare) n cazul n care produsul sau serviciul este perceput ca fiind un bun de larg consum, preul acestuia i service-ul asigurat consituie principalele criterii pe care cumprtorii i bazeaz alegerea i, ca urmare, constituie principalele variabile competitive Diferenierea produsului poate asigura o anumit protecie mpotriva micrilor concureniale ale rivalilor deoarece cumprtorii au anumite preferine i sunt loiali anumitor branduri i/sau firme Costurile de schimbare au acelai efect

Concurenii sunt foarte diferii n general concurenii sunt diferii, n temeni de: strategii urmate, originea firmei, personalitatea acesteia, relaia cu firma-mam, etc. Ca urmare, au obiective diferite i diferite strategii pentru a concura, ceea ce genereaz de multe ori competiie direct Datorit diversitii concurenilor, se stabilesc destul de greu regulile jocului anumite alegeri strategice adecvate pentru unii concureni pot fi neadecvate pentru alii; de exemplu: Concureni naionali vs. concureni internaionali Firme mici vs. firme mari O unitate de afaceri a unei firme integrate vertical vs. o companie de sine stttoare care concureaz n cadrul aceleiai industrii O unitate de afaceri care este o vac de muls n portofoliul firmei-mam vs. o unitate de afaceri dezvoltat pentru cretere pe termen lung

Bariere de ieire ridicate Reprezint factori economici, strategici sau emoionali care determin prezena firmelor n cadrul industriei dei nregistreaz un nivel sczut al veniturilor, sau chiar nregistreaz pierderi Principalele surse care genereaz barierere de ieie sunt legate de: Active specializate legate fie de o anumit afacere, fie de o anumit locaie; sunt dificil de transformat n lichiditi sau au o valoare mic de conversie Costuri fixe de ieire regelementri ale contractelor de munc, costuri de reamplasare, etc.

21

Analiza strategic a mediului extern

Relaii strategice ntre o anumit unitate de afaceri i firma-mam, n termeni de imagine, abiliti de marketing, acces la pieele financiare, faciliti comune, etc.; toate acestea pot determina ataarea unei importane stregice meninerii n afaceri Bariere emoionale managementul firmei poate refuza luarea unor decizii justificate din punct de vedere economic datorit ataamentului fa de o anumit afacere, loialitii fa de angajai, riscului implicat de schimbarea carierei, mndriei sau altor motive personale Restricii guvernamentale sau sociale pot descuraja ieirea dintr-o anumit afacere, datorit riscului dispariiei de locuri de munc sau altor efecte economice regionale Barierele de intrare i barierele de ieire sunt adesea relaionate de exemplu, economiile la scar n producie sunt de obicei asociate unor active specializate, ca i prezena proprietii tehnologiei

BARIERE DE IEIRE

Reduse Reduse
BARIERE DE INTRARE Venituri mici, stabile

Mari
Venituri mici, riscante

__ Mari
Venituri mari, stabile Venituri mari, riscante

++

Figura 1.3. Bariere de intrare vs. bariere de ieire


Sursa: M.E. Porter (1980)

1.2.3. Ameninarea substituenilor Substituenii limiteaz ctigurile poteniale ale industriei prin limitarea nivelului preurilor care pot fi practicate; cu ct mai avantajos este raportul relativ performan pre oferit de substitueni, cu att mai puternic este limitarea preurilor ce pot fi practicate n industrie

22

Management Strategic

Identificarea substituenilor implic cutarea altor produse care ndeplinesc aceeai funcie ca i produsul industriei, ceea ce de multe ori implic deplasarea n industrii aparent nerelaionate

Substituenii cei mai importani sunt cei care: Demonstreaz o tendin de mbuntire a raportului pre performan n raport cu produsul industriei Sunt produi de industrii ce nregistreaz rate ridicate ale profiturilor

Analiza acestor tendine este important n luarea deciziilor de a concura direct cu un anumit substitut sau de a construi o stratgeie care s ia n considerare substituentul ca o for cheie

1.2.4. Puterea de negociere a cumprtorilor Cumprtorii reprezint o for concurenial deoarece pot determina scderea preurilor, pot negocia o calitate mai bun a produselor sau un service mai bun i pot fora firmele s concureze unele mpotriva altora, toate acestea determinnd o scdere a profitabilitii industriei. Puterea de negociere a cumprtorilor este mare dac:

de ansamblu a

Industria cumprtorilor este concentrat sau acetia cumpr cantiti mari n raport cu vnzrile productorului O importan deosebit o au cumprtorii n cazul n care costurile fixe au un rol important n industrie i exercit presiunea de a utiliza la maximum capacitile de producie Resursele joac un rol important n structura costurilor cumprtorilor n acest caz acetia vor cumpra n mod selectiv, alegnd cel mai bun pre Dac resursele sunt mai puin importante, atunci cumprtorii vor fi mai puin sensibili la pre Produsele pe care la cumpr sunt standard sau nedifereniate n acest caz pot gsi cu uurin furnizori alternativi Costurile de schimbare a furnizorilor sunt reduse Costurile de schimbare pot lega un cumprtor de un anumit furnizor Cumprtori realizeaz marje de profit reduse

23

Analiza strategic a mediului extern

Cumprtorii profitabili sunt mai puin sensibili la preul de achiziie a resurselor

Cumprtorii demonstreaz o ameninare credibil de integrare n amonte12 Aceast micare poate fi contracarat printr-o ameninare credibil de a intra n industria cumprtorilor Produsul furnizorului are o influen redus asupra calitii produsului cumprtorului n cazul n care calitatea produsului este important, cumprtorii sunt mai puin sensibili la pre Cumprtorii dein informaii complete referitoare la cererea pieei, preurile practicate pe pia, costurile furnizorilor, etc.

Termenul generic cumprtori se refer att la consumatorii individuali ct i la cumprtorii industriali i comerciali. Consumatorii individuali sunt mai sensibili la pre atunci cnd cumpr produse standard (nedifereniate), produse scumpe n raport cu veniturile personale, sau produse a cror calitate nu are o importan deosebit pentru consumator. n general, aceleai condiii se aplic i vnztorilor cu amnuntul i en-gross-itilor, n calitate de cumprtori. Exist ns i situaii n care vnztorii cu amnuntul pot demonstra o putere mare de negociere n raport cu productorii situaii n care acetia pot influena deciziile de cumprare ale consumatorilor (de exemplu, produse electrocasnice, produse audio-video, bijuterii, mbrcminte, articole sportive, etc.) 1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor n general, furnizorii i pot exercita puterea de negociere fie prin creteri ale preurilor fie prin reducerea calitii produselor i/sau serviciilor oferite. Puterea de negociere a furnizorilor este mare dac: Industria furnizorilor are o concentrare mai mare n raport cu cea a cumprtorilor fiind o industrie dominat de un numr redus de firme mari, acestea vor putea exercita o influen semnificativ n stabilirea preurilor, a nivelului de calitate al produselor, n stabilirea termenelor de livrare, etc.
12

Furnizorii nu sunt obligai s concureze cu alte produse substituente

Integrarea n amonte este rezultatul unei strategii de cretere vertical prin care o firm preia funcii ndeplinite anterior de furnizori, intrnd n alte industrii (Exemplu: cumprarea unor ferme de animale de ctre firme productoare de preparate din carne).

24

Management Strategic

Industria nu este un client important pentru grupul furnizorilor Produsul furnizorilor reprezint on resurs important pentru produsul / afacerea cumprtorilor Produsul furnizorilor este unic, sau difereniat, sau implic costuri de schimbare mari Furnizorii demonstreaz o ameninare credibil de integrare n aval13- aceast micare poate fi contracarat printr-o ameninare credibil de a intra n industria furnizorilor

n unele industrii fora de munc reprezint o resurs i, n acelai timp, un furnizor cheie (de exemplu, n industria de confecii). Dac industria este caracterizat de o for de munc nalt calificat i greu disponibil, sau dac fora de munc este puternic sindicalizat, profiturile ce se pot realiza n cadrul industriei vor fi influenate de aceast resurs cheie. Analiza forei de munc, i a puterii de negociere a acesteia ca furnizor, se bazeaz pe elementele menionate anterior, dar trebuie s ia n considerare dou elemente adiionale: gradul de organizare a acesteia i probabilitatea unei disponibiliti viitoare mai mari a acestei resurse. Influena statului asupra structurii industriei n multe industrii statul (guvernul) joac rolul de cumprtor sau furnizor i poate influena dinamica concurenial prin intermediul politicilor adoptate, dei de multe ori acestea sunt determinate de raiuni politice i nu economice. De asemenea, reglementrile guvernamentale pot impune firmelor, n calitatea lor de cumprtori sau furnizori, anumite restricii sau pot impune anumite reglementri specifice (de exemplu, standarde de mediu, sigurana utilizrii produsului, etc.). Pentru a fi relevant n contextul analizei structurale a industriei, influena statului asupra structurii industriei trebuie analizat prin intermediul celor cinci fore i nu considernd statul o for n sine. Pe baza analizei structurii celor cinci fore concureniale majore, Porter14 enun urmtoarele caracteristici ale unei industrii atractive i, respectiv, neatractive: O industrie este atractiv atunci cnd: exist o rivalitate moderat n cadrul industriei
13

Integrarea n aval este rezultatul unei strategii de cretere vertical prin care o firm preia funcii ndeplinite anterior de cumprtori, intrnd n alte industrii (Exemplu: cumprarea de ctre firme productoare de preparate din carne a unor reele de magazine de distribuie) 14 Porter (1980)

25

Analiza strategic a mediului extern

barierele de intrare sunt relativ mari nu exist substitueni puternici furnizorii i clienii au o putere de negociere redus O industrie este neatractiv atunci cnd: rivalitatea din cadrul industriei este foarte puternic barierele de intrare sunt reduse exist substitueni puternici furnizorii i clienii au o putere de negociere considerabil 1.2.6. Avantaje i limitri ale analizei structurale a industriei Avantaje n abordare static, este un instrument util n formularea unei strategii de poziionare a firmei, care s asigure concordana dintre punctele tari i slabe ale firmei i structura actual a industriei n abordare dinamic, este un instrument util n formularea unei strategii pro-active care s: Influeneze regulile jocului (regulile concureniale) n favoarea companiei Anticipeze i exploateze favorabil schimbrile din cadrul industriei Limitri Ipoteza c structura economic a unei industrii este factorul determinant pentru competiia din cadrul acelei industrii Nu ia n considerare sinergiile i interdependenele din cadrul portofoliului de afaceri al unei companii Poate da impresia unei reete de succes

1.2.7. Analiza structural a industriei consideraii practice Analiza structural a industriei este important i pentru a urmri evoluia unei industrii, avnd n vedere interdependenele dintre cele cinci fore concureniale. Orice modificare a uneia dintre cele cinci fore va avea un impact asupra celorlalte, avnd ca rezultat o structur dinamic a industriei i

26

Management Strategic

o flexibilitate mrit a granielor acesteia. n cazul n care se urmrete analiza evoluiei unei industrii, modelul celor cinci fore poate constitui un instrument analitic util pentru15: 1. Anticiparea schimbrilor ce pot avea loc n cadrul fiecreia dintre cele cinci fore 2. Identificarea impactului pe care aceste schimbri l pot avea asupra celorlalte fore 3. Identificarea impactului pe care aceste schimbri interrelaionate l vor avea supra profitabilitii industriei 4. Identificarea sustenabilitii poziiei concureniale a firmei n acest nou scenariu, urmnd strategia actual 5. Identificarea alternativelor de adaptare a strategiei firmei la acest nou scenariu, fie prin reacii adecvate la aciunile concurenilor, fie printr-un comportament pro-activ care s asigure avantajul competitiv prin schimbri strategice Aplicarea acestei tehnici analitice implic, n general, parcurgerea urmtoarelor etape majore: 1. Culegerea de informaii relevante pentru a identifica caracteristicile fiecreia dintre cele cinci fore concureniale Dei majoritatea informaiilor necesare pot fi obinute din surse secundare, se recomand totui i utilizarea surselor primare, pentru a mri gradul de obiectivitate al analizei. Trebuie avut n vedere, n aceast etap, identificarea principalelor surse, din cadrul celor cinci fore, care genereaz presiunile concureniale din cadrul industriei. Importana relativ a fiecrui factor poate fi cuantificat prin atribuirea unor valori pe o animit scal, de exemplu de la 1 la 5 unde 1 reprezint o for foarte slab, iar 5 reprezint o for foarte puternic. n procesul de evaluare a fiecrui factor trebuie avt n vedere att modul n care acesta acioneaz ct i rolul su n peisajul concurenial de ansamblu. n general, cu ct o for este mai puternic, cu att mai limitat va fi abilitatea companiei de a practica preuri ridicate i de a nregistra profituri. 2. Evaluarea colectiv a celor cinci fore n raport cu abilitile concureniale ale firmei Obiectivul major al analizei structurale a industriei este legat de indentificarea modalitilor de mbuntire a abilitilor concureniale ale firmei n cadrul industriei, avnd n vedere impactul cumulat al celor cinci fore. O evaluare a punctelor tari ale firmei din perspectiva celor cinci fore poate oferi informaii relevante cu privire la oportunitile i ameninrile crora trebuie s le fac fa firma. n general, o for puternic este interpretat ca o
15

Fleisher & Bensoussan (2003)

27

Analiza strategic a mediului extern

ameninare datorit potenialului su de a reduce profiturile firmei. n sens invers, o for slab poate fi provit ca o oportunitate deoarece permite firmei s nregistreze profituri mai mari. 3. Definirea unei strategii pro-active, reiternd primele dou etape n raport cu structura prognozat a industriei Pentru a mri utilitatea analizei se recomand urmrirea i analiza tendinelor de evoluie a industriei, pentru a identifica sustenabilitatea profitabilitii industriei ca i impactul acesteia asupra poziiei concureniale a firmei. Printre tendinele care trebuie avute n vedere sunt: reglementri legislative guvernamentale, tendine sociale i ale consumatorilor, tendine internaionale, tendine economice i tendine tehnologice. Exemplu: Industria articolelor de nclminte tip sport ar putea fi considerat la ora actual dup cum urmeaz16: Rivalitatea este relativ mare firme mari precum Nike, Reebok, Adidas reprezint concureni puternici la nivel global Ameninarea noilor intrai este redus industria a atins stadiul de maturitate iar rata de cretere a vnzrilor este redus Ameninarea substituenilor este redus alte tipuri de nclminte nu sunt adecvate pentru activiti sportive Puterea de negociere a furnizorilor este medie, dar n cretere furnizorii din rile asiatice devin din ce n ce mai puternici, cu dimensiuni din ce n ce mai mari i abiliti din ce n ce mai dezvoltate Puterea de negociere a cumprtorilor este medie, dar n cretere popularitatea nclmintei tip sport a nceput s scad, pe msur ce crete popularitatea bocancilor Ameninrile din partea altor stakeholderi sunt relativ reduse, dar n cretere reglementrile guvernamentale i preocuprile pentru drepturile omului devin din ce n ce mai puternice Pe baza tendinelor curente ale celor cinci fore concureniale, se poate aprecia c exist o tendin de intensificare a competiiei n aceast industrie, ceea ce va avea caimpact scderea marjelor de profit pentru ntreaga industrie.

16

Wheelen & Hunger (2004)

28

Management Strategic

n final, rezultatul analizei structurale a industriei trebuie integrat n contextul larg al definirii strategiei de firm. Trebuie urmrit asigurarea unei adecvari ct mai bune a resurselor i capabilitilor firmei cu oportunitile i ameninrile din mediul extern. Pentru aceasta pot fi avute n vedere trei alternative strategice majore: O strategie reactiv, care s fac fa aciunilor probabile ale concurenilor O strategie pro-activ care s manipuleze forele aflate deja n schimbare O strategie pro-activ care s urmreasc i s determine o schimbare n una sau mai multe din cele cinci fore concureniale. 1.2.8. Factori cheie de succes Rezultatul analizei structurale a industriei este sintetizat n identificarea factorilor cheie de succes pentru acea industrie. Factorii cheie de succes sunt acele variabile care pot afecta n mod semnificativ poziiile competitive ale tuturor companiiilor din cadrul unei industrii. Acetia variaz de la o industrie la alta i au o importan major n determinarea abilitii unei firme de a concura ntr-o anumit industrie. Sunt determinai de obicei de caracteristicile economice i tehnologice ale industriei i de armele competitive pe baza crora firmele din cadrul cadrul industriei i-au construit strategiile. La identificarea i analiza acestora trebuie avut n vedere c, pentru a supravieui i a prospera ntr-o anumit industrie, o firm trebuie s ndeplineasc 2 criterii17: trebuie s ofere ceea ce clienii doresc s cumpere din acest punct de vedere, clienii nu trebuie privii ca un factor cu o puternic putere de negociere i deci o ameninare pentru firm, ci mai curnd ca raiunea firmei de a exista ntr-o anumit industrie i deci ca sursa primar de profit a firmei trebuie s supravieuiasc competiiei ct de intens este competiia n cadrul industriei i care sunt dimensiunile cheie ale acesteia

17

Grant (2002)

29

Analiza strategic a mediului extern

PREMISE ALE SUCCESULUI

CE DORESC CONSUMATORII?

CUM SUPRAVIEUIETE FIRMA CONCURENEI?

ANALIZA CERERII
Cine sunt clienii notri? Care sunt dorinele / nevoile clienilor notri?

ANALIZA CONCURENEI
Ce determin competiia? Care sunt dimensiunile principale ale competiiei? Ct de intens este competiia? Cum putem obine o poziie competitiv superioar?

FACTORI CHEIE DE SUCCES

Figura 1.4. Identificarea factorilor cheie de succes


Sursa: Grant (2002)

30

Management Strategic

Tabelul 1.1. Factori cheie de succes exemplu industria confeciilor de lux


Adaptat dup Grant (2002) Cerere Competiie FCS

Cererea este fragmentat n funcie de tipul produsului, stil, calitate, culoare, mod, etc. Consumatorii sunt dispui s plteasc preuri premium pentru exclusivitate, mod, calitate, etc. Pia de mas dar sensibil la preuri Retailer-ii caut ncredere i livrare rapid

Bariere reduse de intrare i ieire Concentrare redus a vnztorilor Economii la scar reduse Competiie internaional puternic Lanurile de retail exercit o putere de cumprare/negociere mare

Nevoia de a combina o eficace diferenierea cu costuri operaionale reduse

Variabile cheie de difereniere sunt: viteza de rspuns la schimbrile rapide ale modei, stil, reputaie i calitate

Tabelul 1.2. Factori cheie de succes exemplu Supermarketuri


Adaptat dup Grant (2002) Cerere Competiie FCS

Preuri reduse Amplasare convenabil Gama larga de produse Gama de produse adaptata preferintelor consumatorilor locali Produse proaspete Curaenie, curtoazie, ambian plcut

Piee localizate, cu o concetrare relativ mare Sensitivitatea la pre a consumatorilor ncurajeaz o puternic competiie prin pre Puterea de negociere a furnizorilor are un impact puretnic asupra costurilor de aprovizionare Economii la scar n operaii i reclam

Pstrarea unui nivel redus al costurilor operaiilor necesit eficien operaional, magazine de dimensiuni mari eficiente, aprovizionri n cantiti mari, cheltuieli salariale reduse Diferenierea implic magazine mari (care s permit o gam larg de produse), amplasare convenabil, parcare facil

31

Analiza strategic a mediului extern

1.3. Analiza grupurilor strategice Grupurile strategice structureaz contextul concurenial din cadrul unei industrii. Analiza grupurilor strategice are ca scop major o mai clar definire a arenei concureniale i implic dezagregarea industriei pe baza caracteristicilor firmelor din cadrul acesteia, spre deosebire de analiza de segmentare care este focalizat pe caracteristicile pieei. Un grup strategic reprezint un grup de firme care urmeaz o aceeai strategie, sau strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice18. Dimensiunile strategice includ acele variabile decizionale care difereniaz cel mai bine strategiile de afaceri i poziionrile concureniale ale firmelor din cadrul industriei19. Principalele etape ale analizei strategice sunt urmtoarele:
1.

Identificarea dimensiunilor strategice relevante din cadrul industriei - n general sunt analizate urmtoarele variabile20: Specializarea msura n care o firm i focalizeaz efortuirle, n termeni de Anvergur a liniei de produs diversitatea gamei de produse sau servicii oferite Segmente int de clieni numrul segmentelor de pia pe care activeaz Piee geografice acoperite anvergura geografic a activitilor Identitatea brandului msura n care o firm caut s-i dezvolte identitatea brandului n loc s concureze pe baz de pre sau alte variabile strategice Producia (i abordarea pieei) de tip mpins vs. tras msura n care o firm caut s dezvolte o legtur direct cu clientul prin identitatea bradului, sau se bazeaz pe canalele de distribuie pentru ca produsul su s ajung la consumatorul final Canale de distribuie utilizate alegerea canalelor de distribuie poate varia de la canale priprii de distribuie, la magazine specializate sau magazine care vnd mai multe game de produse Eforturile de marketing publicitate i reclam, dimensiunea forei de vnzare

18 19 20

Porter (1980) Grant (2002) Johnson & Scholes (2002); Porter (1980)

32

Management Strategic

Calitatea produsului n termeni de materii prime utilizate, specificaii tehnice, conformitate cu cerine, atribute secundare, etc. Tehnologiile utilizate msura n care firma caut s fie lider din punct de vedere al tehnologiilor utilizate sau prefer s imite tehnologiile altor firme; nu este relaionat n mod direct calitii produsului Gradul de integrare vertical msura n care valoarea adugat este reflectat de gradul de integrare, n amonte sau n aval, adoptat Poziia competitiv din punct de vedere al costurilor msura n care firma caut s dobndeasc o poziie competitiv bazat pe costuri reduse, att n fabricaie ct i n distribuie Service-ul oferit msura n care firma ofer servicii suport pentru linia de produse oferit clienilor Politicile de pre practicate poziia competitiv pe pia din punct de vedere al preurilor practicate; dei aceast variabil este relaionat poziiei competitive din punct de vedere al costurilor i calitii produsului, ea trebuie totui analizat sperat Relaia cu firma-mam msura n care influeneaz comportamentul concurenail al firmei; natura acestei relaii va influena obiectivele firmei, resursele disponibile, structurarea unor funcii sau activiti; astfel, firma poate fi: o unitate a unei companii diversificat nerelaionat, o unitate a unei firme integrate vertical, o filial a unei companii strine, etc. Relaiile cu grupuri de influen (autoriti locale, naionale sau internaionale) este vorba att de guvernul din ara-mam ct i de guvernul (sau guvernele) sau alte grupuri de influen din ara (sau rile) n care firma opereaz; unele guverne pot oferi anumite resurse sau asisten specializat firmler, sau pot impune anumite reglementri n ce privete activitatea firmelor.

Observaii:

Anvergura diferenelor din punct de vedere al unei dimensiuni strategice depinde de industrie, deci variaz de la o industrie la alta Dimensiunile strateguce sunt interrelaionate de exemplu, o firm care practic o politic a preurilor reduse de obicei are o poziie competitiv bazat pe costuri reduse i un produs de o calitate bun, dar nu superioar

33

Analiza strategic a mediului extern

2.

Structurarea industriei n grupuri strategice implic analiza i caracterizarea firmelor din punct de vedere al dimensiunilor strategice Definind un grup strategic ca fiind un grup de firme care urmeaz o aceeai strategie, sau strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice, pot fi ntlnite dou situaii extreme: Toate firmele urmeaz o aceeai strategie, existnd practic un singur grup strategic Fiecare firm poate fi un grup strategic diferit Totui, de cele mai multe ori n cadrul unei industrii exist un numr redus de grupuri strategice care reflect diferenele dintre firme din punct de vedre al dimensiunilor strategice. Grupurile strategice sunt diferite de segmentele de pia sau de strategiile de segmentare, ele fiind definte de postura strategic a firmelor din cadrul unei industrii. Grupurile strategice exist datorit: situaiei iniiale diferite a firmelor, n termeni de puncte tari i punct slabe momentelor diferite la care firmele au intrat n afacere (n industrie) evenimentelor istorice specifice fiecrei firme, datorate evoluiei firmei, a industriei sau altor factori Dup formarea grupurilor strategice, firmele din cadrul unui acelai grup se aseamn din mai multe puncte de vedere; n general, lele tind s: aib segmente de pia similare s fie influenate de i s rspund n mod asemntor la evenimente sau micri concureniale din cadrul industriei Deoarece cele cinci fore concureniale, care caracterizeaz structura unei industrii, vor avea un impact diferit asupra diferitelor grupuri strategice din cadrul acesteia, firmele din diferite grupuri strategice vor avea un potenial diferit de a genera profit (figura 1.5.).

34

Larg PRODUCTORI PT. PIEE REGIONALE, GAM LARG Fiat, Renault

PRODUCTORI GLOBALI, GAM LARG GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler FURNIZPRI GLOBALI AI UNEI GAME REDUSE Volvo, Suzuki, Saab, Hyundai PRODUCTORI MAINI DE LUX Jaguar, Rolls Royce, BMW

GAMA DE PRODUSE

PRODUCTORI PT. PIEE NAIONALE, GAM INTERMEDIAR Tofas, Kia, Proton

Redus Naional

PRODUCTORI SPECIALIZAI, PT. PIEE NAIONALE - Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.)

PRODUCTORI MAINI PERFORMANTE Porsche, Maserati, Lotus Global

ANVERGURA GEOGRAFIC

Figura 1.5. Structurarea industriei n grupuri strategice. Exemplu industria mondial de automobile
Sursa: Grant (2002)

Management Strategic

35

Analiza strategic a mediului extern

3.

Evaluarea barierelor de mobilitate care protejeaz fiecare grup strategic Pentru o firm care caut s ptrund ntr-o nou industrie, barierele de intrare pe care trebuie s le depeasc depind de grupul strategic n care firma dorete s intre. Diferenele dintre strategiile urmate de diferitele grupuri strategice pot implica diferene n gradul de difereniere a produsului, diferene n ce privete cerinele de capital, sau diferene n ce privete alte surse ale barierelor de intrare. De exemplu: Dac barierele de intrare sunt generate de economii la scar n activitatea de producie, ele vor proteja cel mai mult grupul strategic format din firme cu capaciti mari de producie i cu o integrare vertical extensiv Dac n industrie exist economii la scar n activitatea de distribuie, acestea vor constitui bariere de intrare n grupurile strategice care au firme de distribuie captive Astfel, barierele de intrare nu numai c protejeaz firmele din grupurile strategice n raport cu potenialii competitori care ar dori s ptrund n industrie, dar pot de asemenea constitui bariere de schimbare a poziiei strategice, migrnd de la un grup strategic la altul. Din acest punct de vedere, barierele de mobilitate sunt definite de factorii care mpiedic migrarea firmelor de la o poziie strategic la alta. Cu ct sunt mai mari barierele de mobilitate care protejeaz un anumit grup strategic, cu att mai mare va fi potenialul de a genera profit al firmelor din cadrul acelui grup. Implicaii strategice ale barierelor de mobilitate:

Nivelurile diferite ale barierelor de mobilitate pot oferi unor firme avantaje durabile n raport cu altele Barierele de mobilitate pot constitui premisa pe baza creia firmele concureaz pe baze unor strategii diferite, dei nu toate strategiile au un acelai succes Datorit barierelor de mobilitate, strategiile de succes nu pot fi imitate cu uurin n absena barierelor de mobilitate, strategiile de succes ar fi imitate cu uurin de ctre concureni, conducnd astfel la scderea profitabilitii tuturor firmelor Datorit existenei barierelor de mobilitate, unele firme vor nregistra n mod sistematic unele avantaje asupra altora, avantaje care ar putea fi depite numai prin schimbri radicale care s conduc la schimbri structurale ale industriei

36

Management Strategic

Datorit existenei barierelor de mobilitate, segmentele de pia ale firmelor din cadrul unor grupuri strategice pot fi foarte stabile, n timp ce alte grupuri strategice pot nregistra o fluctuaie mare de firme Barierele de mobilitate, ca i barierele de intrare, sunt dinamice Schimbrile aprute n structura industriei au impact i asupra grupurilor strategice

4.

Evaluarea puterii de negociere cu furnizorii i clienii a fiecrui grup strategic Puterea de negociere cu furnizorii i clienii difer de la un grup strategic la altul. Aceasta deoarece Diferitele strategii urmate pot avea ca rezultat grade diferite de vulnerabilitate fai de furnizori sau clieni comuni, sau Diferite strategii implic relaii cu diferii furnizori sau clieni, acetia fiind caracterizai de intensiti diferite ale puterii de negociere Puterea de negociere variaz de asemenea de a o industrie la alta.

5.

Evaluarea poziiei relative a fiecrui grup strategic n raport cu substituenii Diferite grupuri strategice pot avea poziii diferite n raport cu substituenii, dac: se focalizeaz pe segmente diferite ale liniei de produs se adreseaz unor consumatori diferii gardul de noutate al tehologiilor utilizate este diferit se focalizeaz pe clase de calitate diferite, ale produsului au poziii competitive diferite, din punct de vedere al costurilor

6.

Evaluarea rivalitii din cadrul industriei Implic evaluarea interdependenei, din punct de vedere al pieei, dintre diferite grupuri strategice, ca i a vulnerabilitii acestora n faa micrilor concureniale iniiate de alte grupuri. Datorit existenei grupurilor strategice, rivalitatea din cadrul industriei nu are un acelai impact asupra tuturor firmelor din cadrul industriei. n general, o industrie care are o hart complex a grupurilor strategice va fi caracterizat de un nivel de competitivitate mai ridicat

37

Analiza strategic a mediului extern

dect o industrie care are un numr redus de grupuri strategice. n figura 1.6. literele A,B,C, etc. simbolizeaz diferite grupuri strategice, dimensiunea formei geometrice simbolizeaz segmentul de pia cumulat al tuturor firmelor din cadrul unui grup strategic, iar forma geometric simbolizeaz configuraia strategic a firmelor din cadrul unui grup strategic. Concurena dintre grupurile strategice din cadrul unei industrii este determinat de patru factori generici:

Interdependena, din punct de vedere al pieei, dintre grupurile strategice exprim msura n care se suprapun pieele int; cu ct interdependena va fi mai mare, cu att va fi mai mare i rivalitatea Nivelul de difereniere a produsului realizat de ctre grupurile strategice dac strategii divergente ale grupurilor strategice conduc la branduri distincte i la preferine diferite ale consumatorilor, atunci rivalitatea dintre grupuri va fi mai redus dect n cazul n care produsele oferite sunt percepute ca fiind interschimbabile Numrul grupurilor strategice i mrimea relativ a acestora cu ct grupurile strategice sunt mai numeroase i similare ca dimensiune, n termeni de segment de pia, cu att mai mare va fi rivalitatea dintre acestea Distana strategic dintre grupuri, sau msura n care strategiile acestora difer n termeni de variabile cheie cum ar fi: identitatea brandului, poziia competitiv din punct de vedere al costurilor, tehnologiile utilizate, relaiile cu firma-mam sau cu guverne, etc.; cu ct distana strategic este mai mare, cu att rivalitatea este mai intens.

Analiza grupurilor strategice este un instrument util de ilustrare a competiiei din cadrul unei industrii, ca i a modului n care aceasta este influenat de schimbrile din cadtul industrie sau de tendinele de evoluie a acesteia. La selectarea variabilelor ce vor fi utilizate ca axe pentru reprezentarea grafic, trebuie luate n considerare urmtoarele principii: Cele mai eficace variabile strategice ce pot fi utilzate ca axe sunt cele care determin barierele de mobilitate din cadrul industriei De exemplu, n cazul industriei buturilor rcoritoare, barierele cheie de intrare sunt identitatea brandului i canalele de distribuie

38

Management Strategic

Dimensiune strategic cheie

B A C E D G
Segmentul int de clieni

Figura 1.6. Rivalitatea dintre grupurile strategice


Sursa: M.E. Porter (1980)

Trebuie selectate ca axe variabile care nu evolueaz mpreun De exemplu, dac firmele care au o difereniere mare a produselor au de asemenea game largi de produse, atunci aceste dou variabile nu ar trebui considerate mpreun ca axe de reprezentare; ar trebui selectate variabile care s reflecte diversitatea combinaiilor strategice din cadrul industriei Variabilele care definesc axele nu trebuie s fie n mod obligatoriu variabile continue O industrie poate fi reprezentat de mai multe ori, utiliznd variabile startegice diferite, pentru a obine o imagine mai complex a factorilor concureniali Analiza grupurilor strategice consideraii practice Analiza grupurior strategice poate fi util pentru:

Identificarea barierelor de mobilitate care protejeaz fiecare grup strategic ajut att la prognozarea ameninrilor pentru fiecare grup, ct i la schmibrile probabile ale poziiilor competitive ale diferitelor grupuri Identificarea grupurilor strategice cu o poziie competitiv slab reprezint candidai poteniali fie pentru ieirea din industrie, fie pentru ptrunderea ntr-un alt grup strategic Ilustrarea direciilor de evoluie ce pot rezulta n urma unor micri strategice Analiza tendinelor de evoluie, att n cadrul grupurilor ct i n cadrul industriei Prognozarea reaciilor firmelor din cadrul industrei n faa unui anumit eveniment

39

Analiza strategic a mediului extern

NTREBRI. EXERCIII.

1. Analizai mediul extern general al unei firme cunoscute de dvs. (eventual firma dvs.), pe baza modelului PEST prezentat n acest capitol. Care sunt principalii factori care influeneaz activitatea firmei? Care sunt principalele surse care pot genera schimbri n mediul extern? 2. Analizai mediul concurenial al unei firme (eventual firma dvs.), utiliznd modelul de analiz structural a industriei pe baza celor cinci fore concureniale. Care sunt cele mai puternice fore concureniale din acea industrie? Putei identifica poteniale schimbpri care ar putea apare i care ar modifica n mod semnificativ bazele competiiei din acea industrie? 3. Identificai msuri/aciuni ale statului specifice industriei dvs. i modalitile n care acestea influeneaz structura industriei (prin cele cinci fore). 4. Efectuai o analiz comparativ a dou industrii din punct de vedere al factorilor cheie de influen din mediul extern i al forelor concureniale din cadrul acestora. Analizai i comparai barierele de intrare i rivalitatea din cadrul celor dou industrii. 5. Identificai dimensiunile strategice care difereniaz firmele dintr-o industrie cunoscut de dvs. Structurai i reprezentai grafic grupurile strategice din acea industrie.

40