CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO

Edgar H. Shein 3era. edicin

1. El concepto de cultura organizacional: Porque molestarse?

 Las definiciones abstractas no tienen sentido sin ejemplos: Qu te sorprende en los casos breves de DEC, Ciba-Geigy Company, Amoco, Alpha Power? La esencia de la cultura es el resultado del aprendizaje y la experiencia. La cultura no puede ser impuesta o creada, slo puede ser aprendida.

Explorando Supuestos
DEC: Debate para descubrir la verdad
Leccin: entrar en su cultura en lugar de imponerles la ma

CIBA-GEIGY: Cada funcin es su terreno privado, su hogar

Leccin: obtener los nombres de todos y enviarles un memo. Lo habran aceptado, por que para ellos yo era el consultor y experto, contratado para ello.

AMOCO: La resistencia de los ingenieros

Leccin: Para los ingenieros el buen trabajo habla por s mismo; no hay que venderlo y no tenan un modelo para ello

ALPHA POWER: Un grupo de trabajo con fuertes normas y valores de auto-proteccin que para ellos tenan ms peso que las nuevas leyes.
Leccin: Eventualmente llegaron a estar dispuestos a aprender nuevas habilidades para reportar y limpiar derrames.

 Inicialmente, en cada caso, el consultor no entenda lo que pasaba: mis propias suposiciones acerca de la verdad, lo mo y relaciones grupales. Yo como psiclogo social y consultor.ellos como ingenieros, qumicos, electricistas sus ocupaciones laborales por lo tanto: descubr la necesidad de aprender a ver el mundo a travs de una ptica cultural.

 Muchos usos de la palabra cultura muestran una ptica superficial e incorrecta y tambin una tendencia peligrosa de evaluarla y sugerir que haya culturas correctas para las organizaciones. Si una cultura es buena o mala, funcionalmente efectiva o no, depende no slo de la cultura en s misma, sino de la relacin con su entorno.

 La cultura es para un grupo lo que el carcter o personalidad es para un individuo. Podemos observar el comportamiento pero no las fuerzas subyacentes que causan ciertas conductas. Cultura como concepto es una abstraccin, pero sus consecuencias comportamientos y actitudes - son muy concretas.

 Debemos evitar los modelos superficiales de cultura y construir sobre modelos antropolgicos ms profundos y complejos para comprender los aspectos escondidos y complejos de la vida en los grupos, las organizaciones y las profesiones. Hay muchas cosas que como lderes no podemos explicar (p.9), pero las sentimos cuando entramos a lugares como restaurantes, tiendas, aerolneas, bancos..

 Comprendiendo mejor el concepto de cultura comprenderemos mejor a nosotros mismosy las fuerzas operando en nuestro interior que definen quines somos, que reflejan los grupos con quines nos identificamos y a quienes queremos pertenecer

Cultura y Liderazgo
La cultura y el liderazgo:
Son dos caras de la misma moneda. El lder crea y cambia la cultura. El adminstrador/jefe acta dentro de la cultura.

Hacia una Definicin de Cultura

Una caracterstica crtica definitoria de un grupo es el hecho de que los miembros tienen una historia compartida. Cualquier unidad social con una historia compartida habr evolucionado una cultura. Todos tenemos esta experiencia aunque no la definimos de la misma manera.

Varias Categoras Usadas para Describir Cultura

Comportamientos comunes de interaccin Normas grupales Valores declarados Filosofa formal Las reglas del juego El clima Destrezas arraigadas Hbitos de pensar, modelos mentales y paradigmas lingsticos Significados compartidos Metforas o smbolos integradores Ritos y celebraciones formales

 La palabra cultura aade otros elementos crticos al concepto de lo que comparten en comn:
Estabilidad estructural (compartida, define al grupo) Profundidad (arraigada, con frecuencia no consciente) Amplitud (cubre todo el funcionamiento del grupo) Establecimiento de patrones o integracin a un todo coherente (la esencia de la cultura)

La forma ms til de llegar a una definicin de algo tan abstracto como cultura es pensar en trminos de evolucin y dinamismo de dnde viene y cmo evoluciona.

CMO SE FORMA LA CULTURA?

1. Interaccin espontnea La manera correcta de: Pensar Sentir Actuar

Patrones y normas de comportamiento que gradualmente llegan a ser la cultura del grupo

2. Lder fundador
Visin Objetivos Creencias Valores Suposiciones

xito
Logro de tareas Sentirse bien en las relaciones interpersonales

Confirmacin de la visin del lder fundador

 El concepto de supuestos en lugar de creencias y valores, implica lo no negociable. Si estamos dispuestos a discutir algo, entonces no es dado por hecho. Si se quiere definir la cultura en trminos de valores entonces se debe especificar que la cultura consiste de valores no negociables lo que yo llamo supuestos.

 Para que el concepto de cultura nos sea til debemos poner nuestra atencin en aquellas cosas que son productos de nuestra necesidad humana de estabilidad, consistencia y significado. La formacin de una cultura es siempre la bsqueda de patrones e integracin.

Una Definicin Formal

La cultura del grupo puede definirse as: un patrn de supuestos bsicos definidos que son aprendidos por un grupo mientras solucionan sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que han sido trabajados lo suficientemente bien para ser considerados como vlidos y, por lo tanto, son enseados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a ellos.

Dos Problemas a Confrontar

Todas las teoras grupales y organizacionales distinguen dos conjuntos mayores de problemas que todos los grupos, sin importar su tamao, deben confrontar:
1. La sobrevivencia, crecimiento y adaptacin en su entorno 2. La integracin interna que permita el funcionamiento diario y la habilidad para adaptarse y aprender.

El Proceso de Socializacin
Una vez que el grupo tenga una cultura, se la pasa a las nuevas generaciones. El corazn de la cultura no se revela hasta que los nuevos miembros ganen estatus permanente y se les permita ser incluidos en los crculos internos. Para llegar a los niveles ms profundos de la cultura uno deben entender las percepciones y sentimientos que surgen en situaciones crticas.

El Proceso de Socializacin
Una actividad importante de los nuevos miembros es descifrar cmo operan las normas y supuestos de su nuevo grupo, pero su aprendizaje ser exitoso slo si tiene la retroalimentacin de los viejos miembros mientras el nuevo miembro est experimentando con diferentes clases de conductas. Es siempre un aprendizaje en marcha. Una vez que los supuestos existen, la cultura sobrevive a travs de ensearsela a los nuevos miembros. En este entendido la cultura es un mecanismo de control social que puede ser la base para la manipulacin explcita para que perciban, piensen y sientan de cierta manera.

La conducta es derivada, no central

Cuando observamos las conductas comunes no sabemos si estamos tratando con manifestaciones culturales. Slo descubriendo las capas profundas que se definen como esencia de la cultura se puede especificar lo que es y no es un artefacto que refleja la cultura.

 Algunas profesiones han desarrollado culturas propias que son el fruto de un perodo intenso de educacin y enseanza y reforzado por evaluaciones entre colegas. A veces observamos organizaciones fragmentadas y diferenciadas. Esto normalmente es un reflejo de una multiplicidad de sub-culturas que tienen sus propios supuestos.

Son algunos supuestos ms importantes que otros?

Si miramos de cerca a las organizaciones parecen funcionar en primera instancia en supuestos clave considerados como genes o ADN-Cultural. Si se piensa como ADN todos los supuestos bsicos compartidos, entonces pueden examinarse algunos genes individuales en trminos de su centralizacin o potencia para forzar cierta clase de crecimiento y conducta y otros genes en trminos de su poder de inhibirla o evitarla.

Para terminar
La comprensin cultural es deseable para todos nosotros, pero es esencial para los lderes si es que van a liderar.

2. Niveles de cultura

Niveles de Cultura*
Artefactos Estructuras y procesos organizacionales Visibles: lo que se ve, se oye, se hace, se dice, se siente la gente, etc. (p.25-26) (difcil de descifrar)

Creencias y Valores Postulados

Estrategias, propsitos, filosofas (justificaciones postuladas)

Supuestos Subyacentes

Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes tomados como hechos. (fuente primordial de valores y accin)

*El trmino nivel se refiere al grado en que el fenmeno cultural sea visible al observador.

 El nivel de artefactos incluye todos los fenmenos que uno ve, oye y siente cuando se encuentra en una cultura desconocida.

 Las creencias y valores postulados predecirn mucho de la conducta observada en el nivel de artefacto.

Artefactos: Lo que la gente har

Creencias y Valores Postulados

 Pero si estas creencias y valores postulados no estn basados en aprendizajes previos, podran reflejar teoras postuladas que predecirn muy bien lo que la gente dir en una variedad de situaciones, pero que pueda ser muy diferente a lo que realmente haga en las situaciones en que aquellas creencias y valores deberan estar operando.

Lo que la gente dir

Creencias y Valores Postulados

Y lo que realmente la gente haga?

 Los valores y creencias postulados a menudo, dejan un sentimiento de que slo entendemos un pedazo de la cultura, pero que aun no hemos captado la propia cultura.

 Para llegar a un nivel ms profundo de comprensin, para descifrar el patrn y predecir correctamente la conducta futura, tenemos que entender por completo la categora de supuestos o premisas bsicas subyacentes y el proceso de aprendizaje por lo cual tales premisas emergieron.

 Una vez que hemos desarrollado una serie integrada de premisas, un mundo pensado o mapa mental nos sentiremos totalmente a gusto con aquellos que comparten la misma serie de premisas y a disgusto y vulnerables en situaciones donde operan diferentes premisas, porque, o no entenderemos lo que pasa, o malinterpretaremos las acciones de otros.

 En este sentido, los supuestos bsicos compartidos que construyen la cultura de un grupo, pueden ser pensados en el nivel individual o grupal como mecanismos de defensa a nivel cognitivo que permiten que el grupo siga funcionando.

El cambio cultural exitoso reside en:

1. el manejo de grandes cantidades de ansiedad que acompaan cualquier reaprendizaje en este nivel de supuestos o premisas bsicas y 2. la valoracin de si est presente el potencial gentico para que se d el aprendizaje.

Dos supuestos
Si asumimos, en base a experiencias o educacin que la gente se aprovechar de nosotros cuando puedan, nuestra expectativa es que lo hagan e interpretaremos su conducta de una manera que coincida con esas expectativas. Si asumimos que todos son altamente motivados y competentes, actuaremos de acuerdo a ese supuesto, alentndolos a trabajar a su propio paso y forma. Si las personas son tratadas frecuentemente en base a esos supuestos terminan por responder a ellos para hacer su mundo estable y predecible.

El poder de la cultura
El poder de la cultura viene del hecho de que los supuestos fundamentales son compartidos y por ello, mutuamente reforzados. En estas instancias probablemente slo un tercero o alguna educacin intercultural podra ayudar a encontrar un terreno comn, donde los actores puedan traer sus supuestos implcitos a la superficie. Despus de hacerse visibles las premisas an as continuarn operando, forzando al jefe y al subordinado a inventar mecanismos de comunicacin totalmente nuevos que permitiran a cada uno permanecer congruente con su propia cultura. No se puede simplemente calificar de errnea una u otra premisa. Uno tiene que encontrar una tercera premisa que permita a cada uno retener su integridad.

La esencia de una cultura

Si no desciframos el patrn de los supuestos o premisas bsicas, no sabremos cmo interpretar correctamente los artefactos o qu tanto crdito dar a los valores articulados. En otras palabras, la esencia de una cultura reside en las premisas bsicas subyacentes y una vez que las entendemos, podemos comprender los otros niveles que estn ms en la superficie y enfrentarlos apropiadamente.

Un tema central para los lderes (y los agentes de cambio) Cmo llegar a los niveles ms profundos de la cultura? Cmo valorar la funcionalidad de los supuestos o premisas que se hacen en esos niveles? Y cmo manejar la ansiedad resultante, cuando esos niveles son retados?

3. Culturas en las organizaciones Dos casos como ejemplo:

a) DEC b) Ciba-Geigy

Supuestos Bsicos: El Paradgma DEC

1. 2. 3.

4.

El individuo es a final de cuentas la fuente de ideas y el espritu emprendedor. Los individuos son capaces de ser responsables y hacer las cosas correctas. Ningn individuo es suficientemente listo para evaluar sus propias ideas, as que deben empujar y venderlas. ( Hablaban de que la verdad no puede ser encontrada sin debate; que no hay ninguna forma arbitraria de descubrirla a menos que se sujete cada idea al debate entre individuos fuertes e inteligentes y por lo tanto, uno debe obtener el acuerdo de otros antes de actuar.) El supuesto central: El trabajo bsico de la compaa es la innovacin tecnolgica y eso es y debe ser siempre divertido.

 Sin entender estos primeros cuatro supuestos, uno no podra descifrar la mayor parte de la conducta observada, particularmente la aparente incongruencia entre el intenso individualismo y el intenso compromiso con es trabajo de grupo y con el consenso. Similarmente no se podra entender por qu exista simultneamente un intenso conflicto - con figuras de autoridad, insubordinacin, y hablando mal de los jefes y una intensa lealtad a la organizacin y un afecto personal que atravesaba niveles jerrquicos, sin entender tambin el quinto supuesto entrelazado:

5.

Somos una familia cuyos miembros se cuidarn entre s (implicando que no importaba lo problemtico que uno fuera en el proceso de toma de decisiones, ya que cada uno era valorado en la familia y no se podra mandar a la calle.)

El paradigma cultural de DEC: 1 Parte

1. Individualismo y espritu emprendedor 3. La verdad a travs del debate; empuja y convence/consigue apoyo

4. Innovacin tecnolgica; el trabajo es divertido

2. Haz lo correcto; el que propone hace; responsabilidad individual

5. Familia paternalista; seguridad en el trabajo

Solamente cuando uno capta estos primeros cinco supuestos que uno puede entender; por ejemplo, porque ignoraron a Schein en sus intervenciones iniciales para que los miembros del grupo fueran ms amables entre s en el proceso de comunicacin. Dice Schein que l estaba viendo la efectividad grupal en trminos de sus propios valores y supuestos de cmo un buen grupo debera actuar. El comit de alta direccin de DEC estaba tratando de alcanzar la verdad y tomar decisiones vlidas de la nica forma que ellos conocan y en un proceso en que ellos crean. Entonces lo que suceda en el grupo era una profunda bsqueda de soluciones en las que podran confiar por que haban sobrevivido un intenso debate.

Mientras Shein aprenda ms acerca de DEC, tambin aprendi que el ADN cultural contena otros cinco supuestos clave que reflejaban algunas de las creencias y valores del grupo relacionados a los clientes y el marketing:

6. La nica forma vlida de vender un producto es descubrir el problema del cliente y resolver ese problema, aun si eso signifique vender menos o recomendarle los productos de otra compaia. 7. Las personas pueden y podrn tomar responsabilidad y continuarn actuando responsablemente sin importar lo que pase. 8. El mercado es quien tiene la mejor decisin si hay varios productos en competencia (la competencia interna era percibido como deseable en DEC a lo largo de su historia). 9. An si la compaa. se hace grande y diferenciada es deseable mantener algn control central ms que hacer divisiones. 10. Los ingenieros de DEC saben mejor lo que es un buen producto, basados en su gusto personal por trabajar con ese producto.

El paradigma cultural de DEC: 2 Parte

6. Compromiso moral con la resolucin de problemas del cliente 8. Competencia interna; deja que el mercado decida

10. Arrogancia de los Ingenieros; Nosotros Sabemos lo que es lo mejor

7. Idealismo; personas responsables de buena voluntad pueden resolver el problema

9. Mantener control central

 Podramos pensar que estos diez supuestos constituyen el paradigma cultural de DEC - su ADN cultural. Es importante mostrar las conexiones por que los elementos individualmente no explicaran como esta organizacin sera capaz de funcionar. Slo al ver la combinacin de supuestos - alrededor de la creatividad individual, el conflicto grupal como fuente de la verdad, la responsabilidad individual, el compromiso de uno a otro como familia, el compromiso hacia la innovacin y la solucin de problemas del cliente y la creencia de la competencia interna y del control central - todo esto lleva a la explicacin de la conducta del da a da que se observa. Es este nivel de los supuestos bsicos y sus interconexiones lo que define parte de la esencia de la cultura los genes claves del ADN cultural.

El paradigma cultural de DEC Ciba-Geigy

La investigacin cientfica es la fuente de la verdad y de las buenas ideas La verdad y la sabidura residen en aquellos que tienen ms educacin y experiencia La misin es hacer un mundo mejor a travs de la ciencia y productos importantes La fuerza de la organizacin est en lo que es experto l que ocupa cada funcin. Su trabajo es su terruo.

Somos una sola familia y nos cuidamos los unos a los otros, pero una familia es una jerarqua, y los hijos tienen que obedecer.

Hay suficiente tiempo. La calidad, precisin y verdad son ms importantes que la velocidad.

La autonoma individual y organizacional es clave para el xito, siempre y cuando uno siga ligado y cerca de sus padres.

 En DEC el conflicto era valorado y se esperaba que el individuo tomara la iniciativa y peleara por sus ideas. En Ciba-Geigy el conflicto era suprimido una vez que la decisin haya sido tomada. En DEC se asuma que si un trabajo no era retador o el individuo y lo que requera la organizacin no cazaba, entonces se colocaba en otra funcin o renunciara. En Ciba se esperaba que la persona fuera un buen soldado e hiciera el trabajo lo mejor que poda y mientras fuera percibido como realizando su mejor esfuerzo, fue mantenido en el trabajo.

 Ambas cas. hablaban de ser familias pero el significado de familia era diferente en cada cultura. En DEC el supuesto esencial era que podran pelearse pero seguiran amndose y no podran perder su membresa. En Ciba-Geigy el supuesto era que la familia funcionaba bien cuando la autoridad de los padres es respetada y cuando los nios se comporten conforme a las reglas de obediencia y obedecen a sus padres. En cada caso el modelo de familia pareca reflejar supuestos culturales profundos de los pases de origen de estas cas.

En Resumen
Descubr estos supuestos primordialmente a travs de una exploracin con integrantes internos de algunas de las anomalas que yo experimentaba y observaba entre los artefactos visibles y las creencias y valores expresados. Cuando no entendemos algo hay que perseguir el porqu y la mejor manera de investigar es usar nuestra propia ignorancia e ingenuidad.

 Este mtodo clnico es central porque slo con el involucramiento de los integrantes del grupo uno puede llegar a los supuestos ms profundos. Los sujetos tienen que ser motivados para revelarse, y esto slo ocurre cuando se vean beneficiados por el propio proceso de indagacin.

4. CMO EMERGE LA CULTURA EN GRUPOS NUEVOS

La Cultura se crea ..
En las interacciones cotidianas con otros. Cuando lo que se comparte se da por concedido. Con nuestras suposiciones previas

Con el reforzamiento constante y la construccin de nuevos elementos de gente y experiencias nuevas.

La fuerza y estabilidad de la Cultura deriva de .

Estar basada en el grupo. El individuo que retiene ciertas suposiciones bsicas para ratificar su membresa en el grupo.

La resistencia al cambio se da porque

No queremos desviarnos del grupo. Tratamos de ser aceptados (inconsciente y poderoso). *

La Cultura evoluciona ..
A travs de pequeos grupos que forman subculturas.

Por medio de la interrelacin de estas subculturas dentro de la organizacin.

Los grupos inician .

Por un accidente del entorno; por ejemplo una amenaza repentina que requiere una respuesta conjunta.

El propsito de un formador.
Un evento publicado o una experiencia comn que atrae a un nmero de individuos.

Lo que sucede al inicio .

Los miembros empiezan con sus propias suposiciones, valores y patrones de conducta sobre cmo debe iniciar un grupo .

Surgen las dudas que plantea Schein .

Para qu estamos aqu realmente? Cul es nuestra tarea? Ser incluido en este grupo? Debo jugar un rol? Debo influenciar a otros? Debo llegar a un nivel de intimidad que satisfaga mis necesidades?

Y las diferentes reacciones en los participantes que Schein ha observado .

Se las arreglan con su propio estilo.
Esperan en silencio a ver qu sucede. Forman alianzas de inmediato.

Tratan de afirmarse diciendo a otros que ellos s saben cmo manejar estas situaciones.
Alguien rescata al grupo.

El silencio inicial provoca

Ansiedad ante la inexistencia de una agenda y vaco de poder.

En el silencio inicial .
Se reconoce que el grupo es una combinacin nica de personalidades. Cada persona concientiza su propio nivel de intensidad emocional y su necesidad de estructura.

Se reconoce la respuesta personal como ansiedad o tensin.

Ante esta nueva situacin .

Cada miembro aporta su riqueza de aprendizaje previo en forma de suposiciones, expectativas y patrones de arreglrselas.

Cada grupo inicia una nueva Cultura propia.

A travs de la experiencia comn .

Se forman nuevas metas, significados, procedimientos de trabajo, evaluaciones y reglas de interaccin.
Se da un sentido de Misin. Se inicia un sentimiento genuino de comprensin de necesidades, metas, talentos y valores integrados.

Cuando el silencio se rompe

Todos en conjunto se sienten liberados en una forma propia de ese grupo y todo empieza:

Siempre habr alguien con una sugerencia .

A la que el grupo puede dar seguimiento u oponerse. Que provoca una reaccin emocional compartida.

Algunos autores concuerdan en que .

La respuesta compartida provoc la unin de tribus con una base emocional ya sea orientada a la defensa de un enemigo comn o para realizar sacrificios.
Lo importante a reconocer es que la intencin original debe ser individualmente motivada pero las consecuencias son grupales.

De esta forma vemos que

En cualquier grupo que se forme, la conducta inicial de fundadores, lderes y otros iniciadores, es individualmente motivada y refleja sus propias suposiciones e intenciones que son las que dan origen a su surgimiento. El caso es que funcione.

Lo ms importante es .
Que lo expresado en las primeras reacciones va creando las experiencias compartidas ms profundas y si llegan a los niveles de consenso, se arraigar la historia del grupo sobre quienes somos, cul es nuestra misin y cmo trabajaremos.

La Cultura se forma en los esfuerzos de enfrentar las ansiedades caractersticas sobre las premisas bsicas.

PROCESO DE FORMACIN DE LOS GRUPOS

ETAPA 1. FORMACIN SUPOSICIN DOMINANTE DEPENDENCIA El Lder sabe qu haremos ENFOQUE SOCIOEMOCIONAL AUTORIENTACIN Enfoque emocional en aspectos de a) inclusin, b) poder e influencia, c) aceptacin e intimidad y d) identidad y rol. EL GRUPO COMO OBJETO IDEALIZADO Enfoque emocional en armona, conformidad y bsqueda de intimidad. No se valoran las diferencias entre los miembros. MISIN Y TAREA GRUPAL Enfoque emocional en logros, trabajo en equipo y manteniendo al grupo trabajando en orden. Se valoran las diferencias de los miembros. SOBREVIVENCIA Y CONFORT GRUPAL Enfoque emocional en la preservacin del grupo y su cultura. La creatividad y las diferencias en los miembros se perciben como amenaza.

2. CONSTRUCCIN

FUSIN Somos geniales, nos aceptamos

3. TRABAJO

TRABAJO Somos efectivos porque nos conocemos y aceptamos

4. MADURACIN

MADUREZ Sabemos quines somos, qu queremos y cmo lograrlo. Hemos tenido xito as que lo hemos hecho bien

PARTE 2 DIMENSIONES DE LA CULTURA Captulo 5

Supuestos acerca de problemas de adaptacin externos.

Unas preguntas
Qu tipos de temas (issues) se enfrenta cualquier grupo que, en ltima instancia, lo llevan a sus premisas culturales? O dicho de otra forma, Cules funciones crticas desempea la cultura en un grupo? Por qu sobreviven ciertas premisas culturales?

El modelo que ha evolucionado de la sociologa y las dinmicas de grupos seala una distincin fundamental entre los problemas de un grupo:
1. La sobrevivencia y adaptacin al entorno externo 2. La integracin de sus procesos internos para asegurar la capacidad para continuar sobreviviendo y para adaptarse.

 La esencia de un grupo o una identidad grupal los patrones de pensamiento compartidos, las creencias, los sentimientos y valores que resultan de la experiencia compartida y el aprendizaje en comn est en el patrn de premisas compartidas que le estoy llamando, la cultura de ese grupo. El crecimiento de un grupo y la formacin de la cultura son dos lados de la misma moneda, y los dos son el resultado de las actividades del liderazgo y las experiencias compartidas.

Elementos esenciales en un entorno cambiante

Necesitamos entender las dimensiones en que piensan los lderes en la creacin y gestin de grupos y los problemas que se presentan al enfrentar el contexto exterior en el cual estn tratando de crear una organizacin.

Los pasos de adaptacin externa y sobrevivencia

1.

2.
3.

4.

5.

Misin y Estrategia. Obtencin de un entendimiento compartido de la misin central, tarea principal y las funciones latentes y manifiestas. Objetivos. El desarrollo de consenso en los objetivos a partir de la misin. Medios. El desarrollo de consenso en los medios, tales como la estructura organizacional, la divisin de labores, el sistema de compensacin y el sistema de autoridad. Medicin. El desarrollo de consenso en los criterios para medir el logro de objetivos, como el sistema de informacin y el sistema de control. Este paso incluye tambin la obtencin de informacin, hacindola llegar al lugar correcto dentro de la organizacin y digirindola para tomar las acciones apropiadas. Correccin. El desarrollo de consenso para las estrategias correctivas apropiadas en el caso de no lograr los objetivos.

 Fundamentalmente se trata de balancear las necesidades de todos los actores. En trminos de una perspectiva amplia, Cul es nuestra funcin? Qu es lo que justifica la continuidad de nuestra existencia? Uno de los elementos centrales de cualquier cultura son los supuestos que tiene los miembros acerca de la identidad y misin o funciones primordiales. No son necesariamente a nivel consciente pero pueden emerger al investigar las decisiones estratgicas que hace la organizacin.

 Los objetivos concretan la misin y facilitan las decisiones acerca de los cmos. En el proceso de formularlos, muy a menudo, se dejan ver problemas no resueltos o la falta de consenso en torno a problemas ms profundos. Slo cuando se llega a consenso, dando como resultado soluciones que funcionan repetidamente, podemos empezar a pensar en los objetivos de una organizacin como elementos culturales potenciales.

 El grupo no puede lograr sus objetivos y su misin a menos que haya un claro consenso sobre los medios para lograr los objetivos. Estos medios tienen que ver con el comportamiento en el da a da: un acuerdo acerca de la estructura de la organizacin, cmo disear, financiar, construir y vender los productos. Las habilidades, tecnologa y conocimiento que adquiere un grupo para enfrentar el entorno tambin llegan a ser parte de su cultura si hay consenso en qu y cmo usarlos.

 Mientras los supuestos culturales se forman en torno a los medios para lograr los objetivos tambin es inevitable involucrar los problemas internos de estatus e identidad. El consenso en los medios crea comportamientos comunes y muchos de los artefactos que llegan a ser las manifestaciones visibles de la cultura. Estas prcticas y patrones llegan a ser una fuente de estabilidad para los miembros.

 La medicin de desempeo tiene dos elementos: consenso en qu medir y cmo medirlo para saber el tipo de acciones correctivas a tomar cuando las cosas no suceden segn lo esperado. Si solamente se cambian los signos de los resultados sin poner atencin en la misin, los objetivos y los medios habr poco cambio. Los mtodos que deciden usar para medir sus actividades y logros, los criterios y el sistema de informacin que desarrolla para medirse, llegan a ser elementos centrales conforme vaya habiendo consenso.

 La ltimo rea de consenso que es crucial para la adaptacin al entorno es, Qu hacer cuando se requiere un cambio y cmo hacerlo?
Cmo recoger informacin externa, que llegue al lugar apropiado donde puede ser comprendida y cmo llegar al consenso para tomar acciones? Nadie sabe realmente cul ser su respuesta a una crisis severa, sin embargo, la naturaleza de esa respuesta reflejar elementos profundos de la cultura.

Las estrategias de reparacin o correccin que usa una organizacin en respuesta a la informacin que recoge acerca de su desempeo es un rea importante de formacin de premisas culturales.

SUPUESTOS SOBRE EL MANEJO DE LA INTEGRACIN INTERNA Captulo 6

Para completar tareas y adaptarse al entorno externo el grupo debe INTEGRARSE

Creando un Lenguaje comn y categoras conceptuales. Definiendo lmites y criterios de inclusin o exclusin. Distribuyendo poder y estatus.

 Desarrollando normas de intimidad, amistad y amor. Definiendo la asignacin de recompensas y castigos.

Explicando lo inexplicable ideologa y religin.

Creando un Lenguaje comn y categoras conceptuales ..

Si los miembros no se comunican con entendimiento entre s, por definicin no existira un grupo.
El organismo humano no puede tolerar demasiada incertidumbre o sobrecarga de estmulos

 Un grupo que inicia, debe aprender acerca del espacio semntico de los otros miembros y usar un mismo sistema de categoras para lograr consenso.

Un sistema de comunicacin validado propicia la accin efectiva. En las suposiciones semnticas est la raz de problemas de comunicacin.

Definiendo los lmites grupales y el criterio de inclusin o exclusin En grupo debe ser capaz de definir a quin se incluye o excluye y cules son los criterios de la membresa.

Los nuevos miembros no se concentrarn en tareas importantes si estn inseguros respecto a su membresa.

 Los criterios de inclusin los fija el lder pero despus hay un consenso y emergen los criterios sujetados a escrutinio. Quin est dentro y quin fuera sigue teniendo un significado simblico importante mientras se va progresando dentro del grupo.

 Moverse hacia dentro, implica estar en contacto con las suposiciones ms secretas y se aprenden los significados especiales incorporados a ciertas palabras y los rituales especiales que definen la membresa

Distribucin de poder y estatus Cada grupo debe trabajar en sus jerarquas, criterios y reglas en las que los miembros obtienen, mantienen y pierden poder. El consenso aqu es crucial para manejar sentimientos de ansiedad y agresin.

 Un asunto crtico en cualquier grupo nuevo es cmo sern distribuidos la influencia, el poder y la autoridad.
En DEC, el poder se derivaba del xito personal y de la construccin de una red de apoyo.

 En Ciba-Geigy haba sistema muy formal de asignar poder basado en el trasfondo de la persona, credenciales educativas, antigedad, lealtad y desempeo exitoso evaluado por una persona de autoridad mayor.

Desarrollo de normas de intimidad, amistad y amor Cada grupo debe manejar sus reglas del juego para relaciones de pares, entre sexos y el manejo de apertura e intimidad en el manejo de tareas organizacionales. El consenso en esta rea es crucial para manejar sentimientos de afecto y amor.

 Como Freud lo seal hace mucho, uno de los modelos que traemos a cualquier nueva situacin de grupo, es el de la familia de origen.

Las reglas aprendidas de nuestros padres para relacionarnos con otros, son frecuentemente nuestro modelo inicial sobre cmo enfrentar la autoridad y a nuestros pares en un grupo nuevo.

Definiendo la asignacin de recompensas y castigos . Cada grupo debe saber lo que se considera conductas hericas y pecaminosas y debe lograr consenso en lo que es castigo y recompensa.

 Las suposiciones compartidas relativas a este asunto constituyen algunos de los ms importantes elementos de una cultura emergente en una nueva organizacin. El cambio en el sistema de recompensas y castigos, es tambin una maneras de modificar algunos elementos de la cultura.

Explicando lo inexplicable ideologa y religin

Cada grupo, enfrenta eventos inexplicables a los que debe dar significado para responder ante ellos y evitar la ansiedad de lidiar con lo inexplicable e incontrolable.

 Enfrenta eventos que son intrnsecamente misteriosos e impredecibles y por consiguiente, de temer. En el nivel fsico, desastres naturales y clima, requieren explicacin. En el nivel biolgico, eventos como nacimiento, crecimiento, pubertad, enfermedad y muerte, requieren tener una teora para saber qu est pasando y por qu.

 La ideologa contiene mitos e historias de conducta herica que ilustra valores expresados que se usan como receta para actuar en situaciones ambiguas. Una sociedad dominada por la religin, la funde con la ideologa.

 Mitos e historias se desarrollan alrededor de la fundacin de la compaa, tiempos de dificultades particulares de sobrevivencia o alguna racha de crecimiento; otros en los que un reto de los supuestos bsicos surgieron de una fresca articulacin y de pocas de formacin y cambio.

 Una ideologa organizacional en este contexto puede ser un componente consciente de supuestos que forman la cultura o racionalizaciones de supersticiones inexplicables o bien, puede reflejar ideales, aspiraciones futuras, realidades presentes y funcionar como gua y sistema de incentivos para sus miembros.

 Las ideologas a menudo involucran declaraciones sobre la misin central, las metas, y los significados preferidos para lograrlos y la serie de relaciones preferidas entre los miembros organizacionales.

Captulo 7 Supuestos culturales ms profundos sobre la realidad y la verdad.

 Si no estamos de acuerdo en lo que es real, cmo determinar la verdad o falsedad de algo o cmo medir el tiempo o determinar la ubicacin del espacio o lo que es la naturaleza humana y cmo la gente se lleva entre s, la sociedad no sera posible.

 Las diferentes sociedades han llegado a respuestas diversas sobre estas cuestiones, de ah que existan diferentes culturas en el mundo y estas culturas influyen en la evolucin que tendrn los grupos e individuos dentro de ellas.

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos bsicos subyacentes compartidos
1. La Naturaleza de la realidad y la verdad Supuestos compartidos que definen lo real y lo que no lo es, lo que es un hecho en el mundo fsico y social, cmo se determina finalmente la verdad y si es revelada o descubierta.
Criterios y procesos para tomar decisiones; grupos religiosos, polticos, etc. que citan continuamente a su profeta o fundador o principios: no a la privatizacin, el valor de la vida humana. La prctica de consensos en las comunidades indgenas de Chiapas. Por su experiencia en quin confiaremos? En las sociedades una gran cantidad de reas de la vida no es posible verificar objetivamente, entonces una definicin social es la base del juicio. En esta rea somos muy susceptibles a la incomodidad y ansiedad.

Lo que constituye Datos vs. Informacin vs. Conocimiento y la relevancia para tomar una decisin. El constructivismo social;

Tabla 7.1 criterios para determinar la verdad

Dogma puro basado en la tradicin y/o la religin
Siempre ha sido hecho de esta manera Es la voluntad de Dios Est escrito en las escrituras

 Dogma revelado; es decir, sabidura basada en la confianza en la autoridad de de los hombres sabios, lderes formales, profetas o reyes.
Nuestro presidente quiere hacerlo de esta manera. Nuestros consultores han recomendado que lo hagamos de esta forma. Ella tiene ms experiencia, por lo que debemos hacer lo que ella dice.

 La verdad es derivada de un proceso racionallegal (como cuando establecimos la culpabilidad o inocencia de un individuo a travs de un proceso legal que reconoce desde el inicio, que no hay verdad absoluta, slo verdad socialmente determinada)
Tenemos que llevar esta decisin al comit de marketing y hacer lo que ellos decidan. El jefe tendr que decidir esto porque est en su rea de responsabilidad. Tendremos que votarlo e ir con la mayora. Hemos acordado que esta decisin pertenece al jefe del departamento de produccin.

 La verdad es aquello que sobreviva el conflicto y al debate.

La hemos discutido en tres comits diferentes, la hemos probado con la fuerza de ventas, y la idea sigue siendo vlida, as que, lo haremos. Alguien ve algn problema en hacerlo de esta manera? Si no, eso es lo que haremos.

 La verdad es lo que funciona, el puro criterio pragmtico.

Vamos a intentarlo en esta forma y evaluaremos cmo avanza.

 La verdad es establecida a travs del mtodo cientfico, lo que se convierte, una vez ms, en una especie de dogma, especialmente en las ciencias sociales, donde incluso el mtodo cientfico es materia de consenso entre los cientficos sociales.
Nuestras investigaciones muestran que esta es la forma correcta de hacerlo. Hemos hecho tres mediciones y analizado las estadsticas detalladamente; todas ellas muestran la misma cosa, as que actuemos en base a ello. Los resultados de nuestras mediciones pueden no ser completamente vlidos, pero los datos de seguimiento apoyan lo encontramos, as que debemos seguir adelante y hacerlo.

 Cuando se juntan subgrupos para planear, tomar una decisin, etc. dentro de un proceso formal, el grupo puede tener la ilusin de estar comunicando informacin relevante unos a otros y nunca descubrir que su definicin de informacin en s es diferente entre subgrupos. Si salen de los canales formales, tienen ms probabilidad de sentir la necesidad de conocerse a un nivel ms personal y entonces, creer oportunidades de descubrir en qu estn de acuerdo y desacuerdo y cmo sus esquemas de informacin son diferentes en sus contenidos.
Nota: veremos ms de esto en el captulo 10

Captulo 8 Los supuestos culturales sobre la naturaleza del tiempo y el espacio

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos bsicos subyacentes compartidos

2. La Naturaleza del tiempo Supuestos compartidos que definen el concepto bsico del tiempo en el grupo, cmo se define y mide el tiempo, cuntas clases hay de tiempo y su importancia en la cultura.

 Lo que significa la puntualidad o llegar tarde. La cantidad de tiempo que doy a una persona, un asunto (de mi banco de tiempo)..una cosa a la vez, simultneamente.(mdico, ama de casa, supervisor de produccin) La cantidad de tiempo (micrfono) que yo requiero para aportar mi punto de vista..

 Orientacin en el tiempo
El pasado, cmo eran las cosas El presente, lograr mis pendientes El futuro prximo o lejano, planear

Secuencial, asncrono; policrnicidad (el contralor de trfico areo) vs. monocrnicidad (piloto esperando permiso para aterrizar) Horizontes de tiempo, ritmos naturales (un embarazotarea vs. proceso) Ahorita te hablo.

En Resumen
Probablemente no hay categora ms importante para el anlisis cultural que el estudio de cmo el tiempo se concibe y se usa, en un grupo u organizacin. El tiempo impone un orden social y la manera en la que las cosas sern manejadas en l, expresan estatus e intencin. El marcar el paso de los eventos, ritmos de la vida, la secuencia en la que las cosas se hacen y la duracin de los eventos llegan a estar sujetos a interpretacin simblica. Las mal interpretaciones de lo que las cosas significan en un contexto temporal, son por ello extremadamente probables hasta que los miembros del grupo operen desde una serie de supuestos similares.

3. La Naturaleza del espacio Supuestos compartidos sobre el espacio y su distribucin, cmo se destina, su significado simblico alrededor de la persona y el rol del espacio en la definicin de aspectos de las relaciones tales como grados de intimidad o definiciones de privaca.

En Resumen
Es importante reconocer que 1) cmo se conceptualiza la realidad, qu conceptos y dimensiones guan nuestra percepcin del tiempo y cmo construimos y utilizamos nuestro entorno espacial fsico, es cuestin de aprendizaje cultural previo y 2) en cualquier organizacin dada, los supuestos compartidos surgen slo sobre el curso del tiempo y la experiencia en comn. El analista de la cultura debe ser cuidadoso de no proyectar sus propias concepciones de tiempo y espacio en los grupos y recordar que los artefactos visibles que rodean a esas concepciones son fciles de malinterpretar.

Captulo 9 Los supuestos sobre la naturaleza humana, la actividad econmica y las relaciones

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos bsicos subyacentes compartidos

4. La Naturaleza de la naturaleza humana Supuestos compartidos que definen lo que significa ser humano y qu atributos humanos se consideran intrnsecos o ltimos. La naturaleza humana es buena, mala o neutral? Los seres humanos son o no, perfectibles?

McGregor
Gerentes ineficaces tienden a sostener un serie de supuestos entrelazados que McGregor nombr como Teora X. La teora X de los gerentes asume que la gente es perezosa y debe ser adems motivada con incentivos econmicos y controlados por una constante vigilancia. En contraste, los gerentes eficaces sostienen diferentes tipos de supuestos que son nombrados como Teoras Y. Estos gerentes asumen que la gente bsicamente se auto motiva y por lo tanto necesita ser retada y encausada, no controlada.

 Mientras que la Teora X asume que los empleados estn intrnsicamente en conflicto con su organizacin, la Teora Y asume que es posible disear organizaciones que hace posible que las necesidades de los empleados puedan ser congruentes con las necesidades de la organizacin.

 McGregor (1960) tambin not el por qu los humanos son maleables; ellos normalmente responden adaptndose a los supuestos que estn alrededor de ellos. Esto es particularmente un problema en las organizaciones que son dirigidas por gerentes que comparten el conjunto de supuestos de la Teora X, porque la mayora de los empleados son tratados y controlados como empleados de poca confianza, y la conducta de los mismos se regir en base a estas expectativas. Los gerentes cnicos de la Teora X por lo tanto, se sienten justificados, pero les falla en darse cuenta que la conducta de los empleados fue aprendida y no refleja su naturaleza humana intrnsica.

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos bsicos subyacentes compartidos

5. La Naturaleza de la actividad humana Supuestos compartidos que definen lo que es correcto hacer para los humanos en relacin a su ambiente sobre la base de los supuestos citados sobre la realidad y la naturaleza humana. En la propia orientacin bsica de la vida, Cul es el nivel apropiado de actividad o pasividad? En el nivel organizacional, Cul es la relacin de la organizacin con su entorno?

 La orientacin al hacer
Just do it Nike

La orientacin al ser La orientacin de llegar a ser Relaciones organizacin-entorno

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos bsicos subyacentes compartidos 6. La Naturaleza de las relaciones humanas- Los supuestos compartidos que definen lo que finalmente es la forma correcta de interrelacionarse con otros, distribuir poder y amor. La vida es cooperativa o competitiva; individualista, colaborativa en grupos o comunal? Cul es el contrato psicolgico apropiado entre empleados y empleadores? La autoridad est basada en la tradicionalmente lineal, en el consenso moral, la ley o el carisma? Cules son los supuestos bsicos sobre cmo debe resolverse el conflicto y tomarse las decisiones?

Cuatro problemas bsicos a resolver de cada miembro

Identidad y Rol - Quin se supone que soy en este grupo y cul ser mi rol? Poder e Influencia - Podr satisfacer mis necesidades de influencia y control? Necesidades y Objetivos - Los objetivos del grupo me permitirn satisfacer mis propias necesidades? Aceptacin e Intimidad - Ser yo aceptado, respetado y amado en este grupo? Qu tan cercanas sern nuestras relaciones?

Niveles de presencia
Dionne y Reig (2002) Distante: Slo se conoce la cscara de la persona. Lo que se ve, lo que hace. Contactos fugaces. Lejana: Hay contacto verbal, se conoce un poco ms del otro. Rituales segn rutinas culturales. Se mantiene en la superficie, ligeros, superficiales.

Prxima: Se conoce ms all de formulismos conversacionales y posturas correctas. Compartimos y conocemos nuestros sentimientos y puntos de vista. Empiezo a saber cmo es y cmo piensa.

 Cercana: Hay una mayor presencia en el dilogo, a veces uno a uno, pueden explorar problemas y vivencias. Hay escucha y aceptacin mutua. Intima: Es un mximo de entendimiento y comprensin, una experiencia que suele dejar huella. Es un encuentro. Una experiencia de apertura, unidad y conexin.

El otro
Cercana Prxima

ntima

Lejana

Distante

Yo

Cul es tu nivel de presencia ms comn? Cul quisieras que fuera?

Tres Culturas de Gestin

La Clave del Aprendizaje Organizacional

Suposiciones de la cultura operativa

Por que la accin de cualquier organizacin es a final de cuentas la actividad de las personas, el xito de la empresa depende del conocimiento, destreza, habilidad de aprender y compromiso de la gente. El conocimiento y destreza requeridos es local y basado en la tecnologa central de la organizacin. Independientemente del cuidado con que se dise el proceso de produccin o el cuidado de la especificacin de las reglas y rutinas, los operadores tienen que tener la capacidad de aprender y manejar las sorpresas. La mayora de las operaciones involucran interdependencias entre elementos distintos del proceso; por lo tanto, los operadores deben tener la posibilidad de trabajar como un equipo colaborativo en el cual la comunicacin, apertura, confianza mutua y compromiso son altamente valorados.

Suposiciones de la cultura ingenieril

Los ingenieros son proactivamente optimistas de que pueden y deben dominar la naturaleza. Los ingenieros son estimulados por rompecabezas y problemas y son perfeccionistas pragmticos que prefieren las soluciones libres de la gente. El mundo ideal es de mquinas elegantes y procesos trabajando en perfecta precisin y armona sin la intervencin humana. Los ingenieros son orientados a la seguridad y tomndola en cuenta, sobre disean. Los ingenieros prefieren el pensamiento lineal, simple causa y efecto y cuantitativa.

Las suposiciones de la cultura ejecutiva

Enfoque financiero
Enfoque de los ejecutivos en la sobrevivencia financiera y crecimiento para asegurar ingresos para los inversionistas y la sociedad. La sobrevivencia financiera es equivalente a la guerra perpetua con los competidores.

Auto-imagen: El hroe solitario

El ambiente econmico est perpetuamente competido y potencialmente hostil; entonces el director general est aislado y solo, sin embargo, parece ser omnipotente, en control total y se siente indispensable. La organizacin debe ser un equipo, pero la responsabilidad tiene que ser individual. La disposicin para experimentar y tomar riesgos extiende slo a aquellas cosas que permite al ejecutivo mantenerse en control.

Las suposiciones de la cultura ejecutiva

Enfoque en el control y la tarea
Debido a que la organizacin est muy grande, llega a ser despersonalizada y abstracta y, entonces, tiene que ser manejada por reglas, rutinas (sistemas) y ritos (la maquinaria burocrtica). El valor inherente de las relaciones y la comunidad se pierden conforme sube el ejecutivo en la jerarqua. La atraccin del puesto es el reto, el alto nivel de responsabilidad y el sentido de logro (no las relaciones). El mundo ideal es uno en que la organizacin se desempea como una mquina bien aceitada, necesitando slo mantenimiento y reparacin ocasional. La gente es necesariamente mala, no un valor intrnseco. La organizacin bien aceitada no necesita gente, slo actividades contratadas.

Captulo 11 Descifrando la cultura

 El investigador tiene que darse cuenta que recoger datos vlidos de un sistema humano complejo es intrnsecamente difcil, involucra varias opciones y decisiones y siempre es una intervencin en la vida de la organizacin si la investigacin involucra algn contacto con la organizacin.

El modelo de investigacin clnica

En este modelo la informacin es aportada voluntariamente por los miembros de la organizacin por que o ellos iniciaron el proceso y tienen algo que ganar al abrirse al consultor o investigador o si el consultor ha iniciado el proyecto y ellos sienten que tengan algo que ganar al cooperar con l.

 Muy a menudo el investigador/consultor es invitado a ayudar con algn problema, pero en el proceso de trabajar con el problema, descubre informacin relevante a la cultura. Particularmente si la consultora est enfocada en ayudar a la organizacin ayudarse a s misma. Slo cuando el externo llega a ser un investigador/consultor, podr recoger datos culturales vlidos.

 Si el investigador/consultor est ayudando a la organizacin entonces tendr permiso para hacer todo tipo de preguntas que puedan llegar directamente a un anlisis cultural. Tanto el consultor como el cliente llegan a estar plenamente involucrados en el proceso de resolucin del problema y por lo tanto, la bsqueda de datos relevantes llega a ser una responsabilidad compartida. En este modelo el consultor puede preguntar a los entrevistados a ayudar a entender lo que est ocurriendo.

Adems de las entrevista individuales y grupales el investigador/consultor puede quedarse a observar lo que est pasando. Cmo se juzga la validez de los datos recogidos en el modelo clnico?
1.
2.

Precisin de hechos/datos basado en datos contemporneos e histricos y Precisin interpretativa en trminos de representar fenmenos culturales de una manera que comunica lo que los miembros de la cultura realmente quieren decir.

Entender plenamente fenmenos culturales requiere, por lo tanto, una combinacin de investigacin histrica y clnica.

Se puede validar la precisin de datos y hechos a travs de triangulacin, recursos mltiples y replicacin. Precisin interpretativa es ms difcil con las interpretaciones subjetivas, pero se puede aplicar dos criterios:
1. Si el anlisis cultural es vlido un observador independiente entrando a la misma organizacin debera poder ver los mismos fenmenos. 2. Si el anlisis es vlida, uno debe poder predecir la presencia de otros fenmenos y anticipar cmo la organizacin manejar problemas futuros. En otras palabras, poder predecir llega a ser un criterio clave de validacin.

 Cmo puede recoger informacin un investigador que no haya sido invitado como consultor? La clave para su entrada es analizar con cuidado lo que genuinamente le puede ofrecer a la organizacin y llegar a un contrato psicolgico en el cual la organizacin se beneficie de alguna manera o, en otras palabras, llegue a ser cliente.

 Gustarlo o no, una vez que el investigador est en la organizacin, llega a ser, de hecho, un investigador/consultor o an un empleado de tiempo parcial. El punto es acercarse a la organizacin con la intencin de ayudar, y no slo recoger informacin.

El modelo clnico hace explcito dos supuestos fundamentales:

1. No es posible entrar en un sistema humano sin intervenir en ello y 2. Slo se puede entender plenamente a un sistema humano hasta que uno trata de cambiarlo.

Es importante que el objetivo de la intervencin (el cambio buscado) sea compartido por el externo y el interno.

En conclusin
Una relacin de ayuda, indagacin clnica, es un requisito mnimo para obtener datos culturales relevantes. Podemos descubrir que no haya un conjunto de supuestos que forman un paradigma para su operacin o que haya subgrupos con diferentes paradigmas que pueden o no ser en conflicto entre s. Adems, la cultura se est evolucionando continuamente. La presentacin de informacin acerca de la organizacin tiene riesgos inherentes

 Cuando vemos la esencia de una cultura el paradigma desde el cual las personas operan nos impacta el poder de nuestro descubrimiento y podemos ver instantneamente por qu ciertas cosas se hacen as, por qu ciertas propuestas nunca son aceptadas, por qu es tan difcil el cambio, por qu ciertas personas se van, etc.

Capitulo 12 Cmo empezar a crear lderes de Cultura?

Las culturas emergen bsicamente de tres fuentes 1. Las creencias, los valores y los supuestos de los fundadores de las organizaciones 2. Las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo en la evolucin de la organizacin 3. Nuevas creencias, valores y supuestos trados por los miembros y lderes nuevos

 El elemento ms importante es el impacto del fundador. Los fundadores no slo escogen la misin bsica y el contexto en que el grupo nuevo operar, sino que escogen a los miembros del grupo y sesgan las respuestas originales que el grupo haga en sus esfuerzos de sobresalir en su entorno y en su integracin como grupo.

 Las organizaciones no se forman por accidente o espontneamente, sino que son orientadas a un objetivo, tienen un propsito y son creadas por que una o ms personas piensan que una accin concertada y coordinada de un grupo de personas podrn lograr algo que una sola persona no podra.

 Los movimientos sociales empiezan con profetas u otros tipos de lderes carismticos. Los grupos polticos son iniciados por lderes que venden sus visiones y nuevas soluciones a los problemas. Las empresas son creadas por emprendedores quienes tienen una visin de cmo los esfuerzos concertados de las personas correctas pueden crear un nuevo bien o servicio para el mercado.

 Los fundadores normalmente tienen un impacto mayor en la manera en que el grupo defina y resuelva sus problemas de adaptacin externa e integracin interna. Como ellos tuvieron la idea original, tpicamente tendrn sus propias nociones, basadas en su propia historia cultural y personalidad de cmo lograr la idea.

Capitulo12. Cmo los lderes impactan en la cultura?

Mecanismos primarios que fijan la cultura organizacional

En lo que ponen su atencin los lderes

Qu miden y qu controlan sistemticamente y durante actividades de planeacin y seguimiento?

La forma en que reaccionan los lderes en situaciones crticas

Momentos de crisis: de costos, calidad, ventas, etc. El uso de autoridad, poder e influencia ante conflictos

El lder como modelo

Modelaje deliberado, enseanza y coaching

Reconocimientos
Criterios para premios, bonos, reconocimientos y estatus

Personal
Criterios para reclutamiento, seleccin, promocin, retiro y separacin

Mecanismos secundarios que fijan la cultura organizacional

1.

El diseo y estructura de la organizacin

Ejemplos
Jerarqua y controles centralizados Control de las personas o control del proceso por las personas ms cercanas Autoridad y toma de decisiones desde arriba o al nivel ms bajo posible Enfoque en dependencia del lder o en la auto-suficiencia, interdependencia y trabajo en equipo

El diseo inicial de la organizacin y las reorganizaciones peridicas transmiten las suposiciones de los lderes acerca la tarea, los medios para lograrla, la naturaleza de las personas y la promocin del tipo de relaciones correctas.

2. Sistemas y procedimientos
Rutinas, procedimientos, reportes, formas diarias, semanales, mensuales, anuales, etc.

Estos pueden reforzar los mecanismos primarios o confundir a la organizacin cuando son inconsistentes

3. El diseo del espacio fsico y edificios

Todos los componentes fsicos que encontraran clientes, proveedores, empleados nuevos y visitantes.

Estos diseos pueden ser manifestaciones de los lderes o simplemente de los arquitectos, normas o estilos del entorno. Tambin pueden reforzar suposiciones y valores: Por ejemplo, comedores privados, puertas y paredes de vidrio, salas de juntas, mesas redondas, layout de las oficinas, baos....

4. 5.

Historias, cuentos, leyendas, mitos acerca de eventos y personas importantes Declaraciones formales acerca de la filosofa y credos organizacionales.

*Estos son mecanismos secundarios por que funcionan slo si son consistentes con los mecanismos primarios. Las suposiciones culturales siempre sern manifestadas en primer lugar a travs de lo que demuestran los lderes, no en lo que est escrito o inferido por diseos y procedimientos.

Capitulo 14. The Role of Leadership in Organizational Midlife

Resumen y Conclusiones
Una de las funciones crticas en el proceso de crecimiento de una organizacin exitosa es reconocer las consecuencias culturales. Al inicio estn todos en todo pero con el paso del tiempo llega la diferenciacin por funciones, productos, mercados, jerarquas o ubicacin geogrfica. (Ej. del E.M.) Los nuevos subgrupos eventualmente tendrn suficiente experiencia (ocupacional, nacional, histricas nicas) como para crear subculturas. La tarea del lder es encontrar maneras de coordinar, alinear o integrar las subculturas diferentes.

 No es para sorprenderse que en las distintas funciones parecen hablar lenguajes completamente diferentes o que los gerentes aislados geogrficamente no interpretan correctamente los memos de las oficinas centrales o que las preocupaciones por costos y productividad no son compartidas por todos los empleados.

 Construir una organizacin efectiva es, a final de cuentas, cuestin de engranar las diferentes subculturas alentando la evolucin de objetivos comunes, un lenguaje en comn y procedimientos comunes para la resolucin de problemas.

 Es esencial que el lder reconozca que ese alineamiento cultural requiere no slo una humildad cultural de parte del lder, sino tambin habilidades para conjuntar las diferentes subculturas en un tipo de dilogo que mantenga respeto mutuo y que cree acciones coordinadas.

Capitulo 15. Lo que los lideres necesitan saber sobre los cambios culturales.
Examinaremos la evolucin cultural y mecanismos de cambio que, de forma natural, tienden a ocurrir en diferentes etapas de la evolucin organizacional

Mecanismos y fuerzas que inician el cambio cultural

Depende de la etapa de la organizacin; por ejemplo, cuando la cultura est en la etapa de crecimiento, los mecanismos para fijar la cultura (ver cap. 13) tambin son maneras de iniciar el cambio en la cultura: los lderes pueden cambiar en lo que ponen su atencin, controlan y compensan; su modelaje y coaching; cmo designan recursos; como seleccionan, promueven y deseleccionan a las personas; y las estructuras y procesos organizacionales que crean. Una vez que la cultura se ha estabilizado por una larga historia de xito, los lderes encuentran que los efectos de estos mecanismos, muy a menudo, son limitados o superficiales. Descubren que el cambio de supuestos profundamente arraigados requiere tiempo y esfuerzo.

Etapa: Fundar y crecimiento inicial

El impulso cultural principal viene de los fundadores y sus supuestos El nfasis es en diferenciar a la organizacin de su entorno y otras organizaciones haciendo explcito su cultura, integrndola y ensendola a los nuevos. En el inicio los fundadores estn presentes; la cultura ayuda a definirse a s mismo en un entorno potencialmente hostil y muchos elementos se han aprendido como defensas contra la ansiedad en la lucha de construirse y mantenerse.

 Cambio en incrementos a travs de la evolucin general y especfica

Los sistemas sociales s tienen una dinmica de evolucin. Los elementos de la cultura son refinados y desarrollados con el tiempo. La evolucin especfica involucra la adaptacin de partes especficas de la organizacin a sus entornos particulares; emergen subculturas.

 Evolucin auto-guiada a travs del descubrimiento (insight)

Ante algn problema o necesidad de cambio realizar un proceso para examinar, descifrar y redefinir algunos supuestos culturales (ver cap. 17)

 Evolucin manejada a travs de hbridos

Ante retos del entorno otro mecanismo es la promocin de personas cuyos propios supuestos son mejor adaptados a las nuevas realidades externas. Como son miembros de la organizacin, aceptan mucho del corazn cultural y tienen credibilidad. Llenar puestos claves con personas que tienen las creencias, valores y supuestos como necesarios para el crecimiento y sobrevivencia de la organizacin es el mecanismo de cambio cultural ms comn.

Etapa: Transicin a la mediana edad; problemas de sucesin

Los procesos de sucesin deben ser diseados para aumentar aquellas partes de la cultura que proveen identidad, competencia distintiva y proteccin de la ansiedad. La preparacin de la sucesin es normalmente difcil psicolgicamente. A los emprendedores tpicamente les gusta mantener el control.

 Cambio a travs de la promocin sistemtica de subculturas seleccionadas

La fuerza de la organizacin a mediana edad est en la diversidad de sus subculturas. Una manera de diagnosticar la direccin en la que va una cultura organizacional es investigar las orgenes ocupacionales y subculturales de las personas promovidas a posiciones de liderazgo.

 El cambio cultural a travs de la seduccin tecnolgica

El Bachillerato Internacional en un colegio americano, Bb., Indagacin Apreciativa en la UPAEP, educacin a distancia.

 Manejar el cambio cultural a travs de la infusin de externos

La incorporacin de externos inevitablemente trae consigo el conflicto entre supuestos culturales, provocando incomodidad y ansiedad. Los lderes que usan esta estrategia tienen que encontrar la manera de manejar los altos niveles de ansiedad y conflicto que ellos han desatado.

 El cambio cultural por el escndalo o la explosin de mitos

Por ejemplo, la organizacin que expresa el valor de igualdad de gnero pero en la prctica pregunta si una mujer piensa tener hijos antes de contratarlao la organizacin que habla del valor del trabajo en equipo pero en la prctica cada quien trabaja por su lado. No cambia nada hasta que las consecuencias de las decisiones y prcticas reales crean un escndalo pblico y visible que no puede ser escondido. El reto del liderazgo es estar abierto a este tipo de informacin que revela incongruencias entre valores expresados y supuestos tcitos.

 Cambio cultural a travs de Turnarounds

Caso Continental Airlines, Bimbo La disposicin a usar la coercin es la clave en esta estrategia

 Cambio cultural a travs de Mergers y Adquisiciones

Adidas/Reebok

Capitulo 16. Un modelo conceptual para el cambio de la cultura administrada

Cmo crear seguridad psicolgica

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.

Una visin positiva y convincente Entrenamiento formal Involucramiento de los que aprenden Entrenamiento informal de grupos y equipos relevantes Campos de prctica, coaches y realimentacin Modelos positivos Grupos de apoyo en que los problemas de aprendizaje pueden ser escuchados y discutidos Un sistema de reconocimiento y disciplina y estructuras organizacionales

Organizando un programa de cambio que pudiera involucrar un cambio cultural

Principios
1. Definir un objetivo concreto del cambio en trminos del problema que se est tratando de resolver y no como un cambio cultural. 2. Los elementos viejos pueden ser destruidos al eliminar a las personas que portan esos elementos, pero los nuevos elementos culturales se aprenden slo si el nuevo comportamiento los llevan al xito y la satisfaccin. 3. El cambio cultural siempre es un cambio transformacional que requiere un perodo de desaprendizaje que es psicolgicamente doloroso.

Capitulo 17. Evaluar las dimensiones culturales: una intervencin de diez pasos.

Conceptos para nuestra reflexin

 Es importante identificar la agenda de cambio, la nueva forma de trabajar, para que en el se identifique los elementos de la cultura que apoyarn el cambio y aquellos que lo van a obstaculizar. Un miembro de la organizacin puede tomar el rol de facilitador siempre y cuando no sea su departamento.

Supuestos detrs de este proceso

La cultura es un conjunto de supuestos compartidos, por lo tanto, es ms vlido obtener los datos iniciales en grupos. El significado contextual de los supuestos culturales slo puede ser plenamente comprendido por los miembros de la cultura; por tanto, su comprensin es lo ms importante y no la del investigador/consultor.

 No son relevantes todas las partes de la cultura para un problema especfico. Los internos son capaces de comprender y hacer explcitos los supuestos tcitos compartidos pero necesitan la ayuda de alguien de afuera en el proceso. El consultor debe operar dese un modelo de consultora de procesos y evitar operar como experto del contenido de la cultura del grupo

 Algunos supuestos sern percibidos como apoyos para ayudar a la organizacin a realizar sus objetivos estratgicos o resolver sus problemas actuales, mientras otros sern percibidos como limitantes u obstculos. Es importante que los grupos tengan un proceso para clasificar los supuestos en ambas categoras.

 Normalmente se pueden lograr los cambios para resolver los problemas a partir de los supuestos existentes. Si se descubre que es necesario hacer cambios en la cultura es muy raro que involucre a toda la cultura; casi siempre es cuestin de cambiar uno o dos supuestos.

Los Diez Pasos

1. Obtener compromiso del liderazgo 2. Seleccionar los grupos a entrevistar 3. Seleccionar el espacio apropiado para las entrevistas grupales 4. Explicar el propsito de la sesin 5. Una pltica breve acerca de la cultura 6. Obtener descripciones de artefactos

Los Diez Pasos

7. Identificar valores expresados 8. Identificar supuestos tcitos compartidos 9. Identificar apoyos y obstculos culturales 10. Reportar los supuestos y anlisis conjunto

Capitulo 19 La cultura del aprendizaje y el lder de Aprendizaje

El futuro
El mundo de maana ser diferente, ms complejo, ritmos ms rpidos y ms diverso culturalmente. Esto significa que las organizaciones y sus lderes tendrn que aprender continuamente.

Una paradoja
La cultura es estabilizador, una fuerza conservadora, una manera de hacer que las cosas tengan sentido y que sean predecibles. Una cultura fuerte, por definicin, es estable y difcil de cambiar. Entonces, si el mundo es cada vez ms turbulento, requiriendo ms flexibilidad y aprendizaje, No sera un lastre una cultura fuerte? O es posible imaginar una cultura que, por su propia naturaleza, est orientada al aprendizaje, adaptiva y flexible? Una cultura que estabiliza el aprendizaje y el cambio continuos? Cmo se vera una cultura as?

1. Una premisa de proactividad

El lder que aprende debe manifestar confianza en que la resolucin activa de problemas lleva al aprendizaje y pone el ejemplo. Ser ms importante el proceso de aprendizaje que la solucin a algn problema en particular. El proceso de aprendizaje debe llegar a ser parte de la cultura.

2. Compromiso de aprender a aprender

Debe tener el gen de aprender, en el sentido de que los miembros deben compartir la premisa que el aprendizaje es bueno, que vale la pena y que el aprender a aprender es una competencia a perfeccionar. El aprendizaje debe incluir no slo aprender los cambios en el entorno, sino tambin aprender acerca de las relaciones internas y qu tan bien la organizacin se est adaptando a los cambios externos. La clave del aprendizaje es obtener realimentacin y tomar el tiempo para reflexionar, analizar y asimilar las implicaciones. Otra clave es la habilidad de generar nuevas respuestas; probar nuevas maneras de hacer las cosas y obtener realimentacin del nuevo comportamiento. Una cultura de aprendizaje valora la reflexin y la experimentacin.

 El lder debe creer en el poder del aprendizaje y manifestar una habilidad para aprender a travs de la bsqueda y aceptacin de realimentacin y demostrar flexibilidad de respuesta conforme cambien las condiciones.

6 199

3. Premisas positivas acerca de la naturaleza humana

Los lderes que aprenden deben tener fe en las personas y deben creer que la naturaleza humana es bsicamente buena y en su caso, maleable. Que las personas pueden aprender y aprendern si se les provee los recursos y la seguridad psicolgica necesaria. Las organizaciones orientadas al control tal vez sobrevivan en ciertos tipos de entornos estables, pero con certeza fracasarn conforme los entornos se vuelvan ms turbulentos y conforme las tendencias tecnolgicas y globales provoquen que la resolucin de problemas sea

 cada vez ms complejas. El conocimiento y las competencias estn siendo ms ampliamente distribuidos, forzando a los lderes-gustarlo o no-a ser ms dependiente de otras personas en sus organizaciones. La verdadera relevancia de la teora Y de McGregor (1960) tal vez sea en la organizacin que aprende del futuro.
8 201

4. La premisa que se puede dominar el entorno

Una cultura que aprende debe contener en su ADN un gen que refleje el supuesto compartido que el entorno est, en algn grado, maleable. Con el entorno cada vez ms turbulento, es ms importante que los lderes argumenten y muestren que algn nivel de control sobre el entorno es deseable y posible.

5. El compromiso a la verdad a travs del pragmatismo y la indagacin

Una cultura que aprende debe contener una premisa compartida de que las soluciones a los problemas se derivan de una creencia profunda en la indagacin y la bsqueda pragmtica de la verdad. Lo que se debe evitar es el supuesto automtico de que la sabidura y la verdad residan en alguna fuente o mtodo en particular. A veces confiaremos en la ciencia, o en personas con experiencia (practitioners), o colectivamente experimentar y vivir con nuestros errores hasta que se encuentre una mejor solucin. El proceso clnico de investigacin en que los que ayudan y sus clientes trabajen juntos ser cada vez ms importante, por que ninguna persona ser suficientemente experta. En la organizacin que aprende uno tendr que aprender cmo aprender.

 Tambin vale la pena notar que en muchas culturas el supuesto de que uno sabe y est en control, est especialmente asociado con roles masculinos. Es muy posible que las mujeres, como lderes, encontrarn ms fcil aceptar un rango mplio de metodologias para llegar a soluciones y por lo tanto, poder funcionar mejor en un papel de aprendizaje. El lder que aprende deber pasar mucho tiempo fuera de su organizacin...en experiencias variadas y as desarrollar una humidad cultural.

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6. Orientacin hacia el futuro

La orientacin ptima de tiempo para el aprendizaje parece ser en algn punto entre el futuro lejano y el futuro prximo. Uno debe pensar suficientemente ms adelante para evaluar las consecuencias sistmicas de los diferentes caminos de accin, pero uno tambin debe pensar en el futuro prximo para evaluar si las soluciones estn funcionando.

7. Compromiso a la comunicacin plena y abierta relevante para la tarea

La cultura de aprendizaje debe ser construida sobre el supuesto de que la comunicacin y la informacin son centrales para el bienestar organizacional y, por lo tanto, crear un sistema de comunicacin de mltiples canales que permita que todos puedan comunicarse con todos. Significa que uno debe llegar a ser sensible a la informacin relevante para las tareas y ser lo ms abierto posible a

 Ms informacin no es necesariamente algo bueno. Una red plenamente conectada slo puede funcionar si existe un alto nivel de confianza o por lo menos una alta familiaridad funcional entre los participantes. Alta confianza es en parte una funcin de las premisas del lder, de que las personas pueden ser confiables y 14 que tienen un talento constructivo. 207

 Alta familiaridad funcional es una funcin del lder de acercar personas y unidades interdependientes con la suficiente frecuencia para permitirles que se familiarizen entre s. La estructura de comunicacin tiene implicaciones acerca del espacio. El arreglo que probablemente apoye ms al aprendizaje es una estructura flexible que se puede disear y redisear segn los 15 208 requerimeintos de la comunicacin.

 Una red plenamente conectada slo puede funcionar si existe un alto grado de confianza o, por lo menos, familiaridad con las funciones. Alto grado de confianza es en parte una funcin de los supuestos del lder que se le puede confiar en las personas y que tienen intenciones constructivas. Alta familiaridad funcional es funcin del lder en juntar a personas y unidades interdependientes con la frecuencia necesaria.

8. Compromiso con la diversidad

Con mayor turbulencia en el entorno es ms probable que una organizacin con diversidad tenga los recursos para enfrentar eventos imprescindibles. Una tarea central del lder que aprende es asegurar la buena comunicacin y entendimiento entre culturas en toda la organizacin. Para optimizar la diversidad se requiere mecanismos de coordinacin y entendimiento mutuo.

9. Compromiso al pensamiento sistmico

Mientras el mundo est hacindose cada vez ms complejo e interdependiente, la habilidad de pensar sistmicamente, analizar campos de fuerza y entender sus efectos causales entre s y abandonar la lgica lineal, de simple causa efecto, ser crtico para el aprendizaje. El lder que aprende debe creer que el mundo es intrnsecamente complejo, no lineal, interconectado y sobredeterminado en el sentido de que la mayor de las cosas tienen mltiples causas.

10. Compromiso con el anlisis cultural para entender y mejorar al mundo

La cultura de aprendizaje debe comprender el concepto de cultura y el lder que aprende debe estar dispuesto y preparado para trabajar con la cultura.

Implicaciones para la seleccin y desarrollo de lderes

Sin lderes que son sensibles a la cultura y las necesidades de evolucin a nuevas premisas culturales, los grupos no podrn adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. Entonces, Qu se necesita para ser lder en este sentido?

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1. Percepcin e insight
Poder percibir el problema y tener insight de la cultura y sus elementos disfuncionales. Los arquitectos de cambio exitosos deben tener un alto grado de objetividad acerca de s mismos y sus organizaciones. Esta objetividad es el resultado de haber pasado tiempo en contextos diversos que permiten comparar y contrastar culturas diferentes. En el desarrollo de lderes futuros muchas organizaciones enfatizan experiencia internacional. Muy amenudo los individuos llegan a ser objetivos acerca de s mismos a travs de counseling. Los lderes podran beneficiarse de procesos de desarrollo 21 que enfatizan el aprendizaje experiencial y auto- 214

 Se debe notar que una de las funciones ms importantes de un consultor externo o miembros del consejo es proveer el tipo de counseling que produce insight cultural. Por lo tanto, es mucho ms importante que el consultor ayude al lder a entenderse a s mismo en lugar de proveer recomendaciones de lo que la organizacin debe hacerse. El consultor puede servir de terapista cultural, ayudando al lder a discernir lo que es la cultura y cules partes son ms o menos adaptativas. Para llegar a ser orientados al aprendizaje los lderes deben reconocer sus propias limitaciones. Conforme el 22 mundo llegue a ser cada vez ms turbulento, ser ms 215 difcil desarrollar visiones claras. En su lugar, los lderes

 tendrn que admitir que no saben la respuesta, admitir que no estn en control, abrazar el aprendizaje de prueba y error y volverse apoyadores de los esfuerzos de aprendizajes de otros.

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2. Motivacin
El liderazgo no slo requiere insight de las dinmicas de la cultura, sino tambin la motivacin y la habilidad de intervenir en su propio proceso cultural. Esta disposicin requiere gran habilidad de inters por la organizacin por encima de uno mismo y comunicar la dedicacin o compromiso al grupo ms que a s mismo. Si las fronteras de las organizaciones lleguen a ser ms flojas, ser cada vez menos clara a cul deber ser la lealtad ltima del lder-a la organizacin, la industria, el pas o alguna comunidad profesional ms mplia cuya ltima responsabilidad es con el mundo y la humanidad en algn sentido ms mplio.
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3. Fuerza emocional
El lder deber tener la fuerza emocional para absorber mucho de la ansiedad que trae el cambio y ser un apoyo a la organizacin en la fase de transicin, aun si las personas se enojan y se vuelven obstculos. Es probable que el lder sea el blanco del enojo y la crtica por que, por definicin, l debe retar lo que el grupo ha establecido como la manera de hacer las cosas. Esto puede involucrar mensajes de que algunas de las premisas ms queridas de los fundadores son equivocadas en el contexto contemporaneo. El lder debe recordar que el cambio de un elemento cultural requiere la toma de riesgo, la ansiedad y la 25 218 fuerza para incursionar nuevos territorios.

4. La capacidad de cambiar premisas culturales

Si se deja fuera una premisa, tendr que ser reemplazada por otra, y eso cae sobre el lder. Es la habilidad de inducir redefinicin cognitiva a travs de la articulacin y venta de nuevas visiones y conceptos o creando las condiciones para que otros encuentren estos nuevos conceptos. Deben traer a la superficie, revisar y cambiar algunas de las premisas bsicas del grupo.

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5. La habilidad de crear el
involucramiento y la participacin
Una paradoja del lderazgo que aprende es que el lder debe poder no slo liderar, sino tambin escuchar, involucrar al grupo en el logro de sus propios insights en torno a sus dilemas culturales y ser genuamente participativo en su manera de entrarle al aprendizaje y cambio. El lder tiene que reconocer que, al final, la redefinicin cognitiva deber ocurrir dentro de las cabezas de muchos miembros de la organizacin, y eso slo va a ocurrir si son activamente involucrados en el proceso. Toda la organizacin deber lograr algn grado de insight y desarrollar la motivacin para cambiar antes de que 27 cualquier cambio verdadero ocurrir-y el lder tiene que 220 crear este involuvcramiento.

 La habilidad de involucrar a otros y escucharlos tambin proteje a los lderes para no intentar cambiar cosas que no deben ser cambiadas. Esto es muy importante con lderes de fuera, por que algunas premisas de la organizacin tal vez no encajen con las premisas propias del lder, sin embargo, pueden ser crticas para el xito de la organizacin.

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Conclusin
El aprendizaje y el cambio no se le pueden imponer a las personas. Su involucramiento y participacin son necesarias para diagnosticar lo que est pasando, en discernir qu hacer y llevar a cabo el aprendizaje y el cambio. Conforme el mundo llegue a ser ms turbulento, ambiguo y fuera de control, ms importante que el proceso de aprendizaje sea compartido por todos los miembros.

Al final, como miembros individuales de organizaciones y ocupaciones/profesiones, como administradores, como maestros e investigadores y a veces como lderes, Podemos reconocer qu tan profundamente nuestras percepciones, pensamientos y sentimientos son culturalmente determinados? A final de cuentas, no podemos lograr la humilidad cultural que se requiere para vivir en un mundo turbulento y culturalmente diverso a menos que podamos ver premisas culturales dentro de nosotros mismos. Al final del da, comprensin cultural y aprendizaje cultural inician con el auto-conocimiento (self-insight).
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Apendice
Nuestras propias premisas Ms all de las diferencias (liga) Reto al cambio (liga)

Ejemplo 1
Llegu 10 min tarde a una reunin Los dems estaban sorprendidos de que yo no haba llegado. Yo siempre he dicho que cuando uno llega tarde, pues llega tarde, y una explicacin no cambia eso, e inclusive, hay que hacerte responsable de tu tardanza y no echar la culpa a otros. En esta ocasin coment que la reunin anterior empez tarde y termin tarde, aunque yo les haba advertido que tena una reunin seguidita. Por qu les d esa explicacin? Inclusive, despus de hacerlo me sent como un tonto. Llegu tarde a una reunin que haba empezado y todava interrump ms con una explicacin. Supongo que lo hice para demostrar que no era culpable. Sin embargo, a m me choca eso.

Ejemplo 2
En qu instancias, situaciones, etc. dices una cosa y haces otra? Yo digo, No se debe juzgar a las personas por la ropa que llevan encima Sin embargo, me gusta usar mis dockers, ropa casual que combina Posible supuesto?

Un voluntario
Busca una situacin en que hiciste o dijiste algo que no va contigo o que normalmente no haras. Describe la situacin y lo que hiciste o dijiste Por qu piensas que no va contigo?

 Hay supuestos compartidos por organizaciones/grupos, subgrupos y personales Otras maneras de hablar de supuestos: prejuicios, creencias fundamentales, referencias y paradigmas para interpretar hechos y tomar decisiones Los supuestos no siempre son consistentes o alineados con los valores expresados. La consistencia en los artefactos, que son nuestros actos, a travs del tiempo reflejan nuestras intenciones ocultas (no necesariamente malas) y nuestros supuestos subyacentes.

 Qu tenemos a la mano?
Artefactos Valores expresados

Difcilmente uno llega a ver sus propios prejuicios y sus intenciones ocultas. Pero podemos descubrirlos en relacin con otros, a travs de las diferencias entre lo observado y lo expresado, con apertura, en dilogo, escucha y exploracin autntica.