PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 7 .

Comunicarea n organiza ii

7. Comunicarea n organiza ii
Comunicarea reprezint elementul fundamental al mai multor procese organiza ionale pe care le analizm n acest curs. Atunci cnd tratm subiecte ca percep ia, atitudinile motiva ia, stil de conducere, luarea deciziilor sau procesele de grup, comunicarea este implicat n manifestarea acestor aspecte ale vie ii organiza ionale. Organiza ia fiind mediu social al crui scop este de a produce bunuri sau servicii prin coordonarea eforturilor indivizilor i a grupurilor din care este compus, n cadrul ei comunicarea este de o importan capital. n acest context, comunicrii i sunt atribuite patru func ii principale: o Func ia de informare uor de identificat deoarece ea corespunde situa iilor cele mai evidente; ea faciliteaz schimbul de informa ii i luarea deciziilor; o Func ia de control care face trimitere la formele de comunicare care au ca obiectiv precizarea clar a sarcinilor, rolurilor, responsabilit ii i a modului de exercitare a autorit ii i de realizare a controlului; o Func ia de motivare corespunde tuturor formelor de comunicare verbal i nonverbal care au ca obiectiv ncurajarea sau stimularea ob inerii unui rezultat; o Func ia de exprimare a emo iilor se refer la posibilitatea angaja ilor de a comunica sentimentele lor pozitive i negative legate de satisfac ia sau insatisfac ia n munc, de modul n care evalueaz climatul socio-profesional general etc.. Jacques Salome (psihosociolog i formator n domeniul rela iilor umane) consider c adevrat criz a omenirii nu este criza economic, ci una de comunicare datorit faptului c n firme nu exist o comunicare de calitate. Autorul men ionat precizeaz c este necesar s inem cont de cele 4 registre de comunicare ntr-o organiza ie i anume: o registrul func ional s comunicm /colaborm eficient n legtur cu ndeplinirea sarcinilor care ne-au fost repartizate n cadrul organiza iei; o registrul interpersonal s ne sim im bine mpreun, deoarece acesta ne face s putem rspunde pozitiv la solicitrile de colaborare i s lucrm bine mpreun; o registrul intrapersonal s ne sim im bine cu noi nine, deoarece, dac nu se ntmpl acest lucru, atunci nu vom putea colabora bine cu ceilal i; o registrul ierarhic dac totul va merge bine n firm, va func iona corespunztor i comunicarea pe celelalte paliere (personal, intim/din familie, social etc.).

7. 1. ELEMENTELE DE BAZ ALE PROCESULUI COMUNICRII Comunicarea se definete ca un proces de schimb bilateral de informa ie i de n elegere a informa iei ntre cel pu in dou persoane sau dou grupuri. Schimb pentru c o persoan sau un grup transmite o informa ie (emi torul) unei alte persoane sau unui alt grup care le recepteaz (receptorul). n elegere pentru c informa ia trebuie s aib o semnifica ie pentru receptor. ntr-un model general al comunicrii (Dolan S. L. 1995), n prima etap are loc conceperea unei idei de ctre emi tor pentru a o transmite altuia o inten ie sau o informa ie; n a doua etap, emi torul codific ideea, o transform ntr-un limbaj compus din simboluri, semne sau cuvinte. Simbolurile trebuie s fie alese pentru pertinen a lor i pentru capacitatea lor de a transmite n mod adecvat ideea ini ial. Codificarea este influen at de experien , de cunotin ele i rolul organiza ional al emi torului iar rezultatul final al codrii informa iei este mesajul exprimat sub forma mesajului verbal i/sau nonverbal.

77
Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 7 . Comunicarea n organiza ii

Figura 7. 1. Procesul comunicrii

3.Transmiterea ideilor

CANAL

EMI TOR 1. conceperea unei idei 2. codificarea ideii

ZGOMOT

RECEPTOR 4. receptarea mesajului 5. decodificarea 6. utilizarea mesajului

FEED-BACK AL MESAJULUI

Transmiterea mesajului se efectueaz n a treia etap. Mesajul urmeaz canalul ales pentru difuzarea sa. Canalul este mijlocul de transmisie a mesajului. Organiza iile furnizeaz informa ia angaja ilor utiliznd diferite tipuri de canale de comunicare cum ar fi reuniunile, apelurile telefonice, notele de serviciu etc. Atunci cnd canalul de comunicare este direct (emi torul i receptorul se gsesc fa n fa ), limbajul nonverbal poate sus ine sau modifica mesajul verbal al emi torului. Etapa a patra este reprezentat de receptarea mesajului de ctre receptor, de persoana sau grupul cruia i este destinat. A cinci a etap este reprezentat de decodificarea mesajului i interpretarea sa de ctre receptor, etap n care aptitudinile, cunotin ele i sistemul socio-cultural al receptorului intr n ac iune n interpretarea mesajului Dac receptorul nu n elege mesajul sau l n elege par ial eficien a comunicrii are de suferit. Etapa a 6 a poate reprezenta un succes al comunicrii dac receptorul a n eles mesajul i l-a utilizat corect n realizarea unei ac iuni (o sarcin de serviciu) Ciclul poate fi acum completat de reac ia destinatarului. Utilizarea feed-back-ului permite verificarea dac receptorul interpreteaz mesajul n conformitate cu inten iile emi torului, facilitnd reducerea erorilor de n elegere i de interpretare pe care zgomotul (ceilal i stimuli din mediu) le-ar putea favoriza. Datorit feedback-ului, bucla comunicrii bidirec ionale este complet.

7. 2. RETELE DE COMUNICARE

7. 2. 1. Tipuri de re ele de comunicare n organiza ii func ioneaz n paralel dou tipuri de re ele de comunicare: re eaua formal i re eaua informal. A. Re eaua de comunicare formal cuprinde toate cile de comunicare oficial stabilite, ca rezultat al instituirii structurii organiza ionale. Shaw (1964) a pus n eviden mai multe tipuri de re ele formale de comunicare. Aceste tipuri de re ele determin structura n interiorul creia informa ia este transmis de la un individ la altul. "Roata" structureaz raporturile ntre indivizi n aa fel nct: o informa ia este dirijat ntotdeauna spre individul din centru. o nici o informa ie oficial nu este permis ntre membrii unui grup; o este foarte eficace atunci ct este vorba de a rezolva rapid probleme; o satisfac ia membrilor este foarte slab.

78
Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 7 . Comunicarea n organiza ii

Lan ul reprezint o re ea de tip ierarhic tradi ional n care: o fiecare individ trebuie s comunice informa ia altuia din aproprierea lui; cel care se plaseaz n vrful lan ului de ine cea mai mare parte din informa ie; o posibil distorsiune a mesajului datorat serialit ii fluxului informa ional; persoanele de la nivelul inferior posed pu in informa ie i pu in putere. Y se aseamn cu lan ul prin faptul c procesul de comunicare este centralizat o distinc ia principal: la nivelul superior sunt plasa i doi membri egali ca pozi ie; feed-back este rapid , eficient cu numr redus de legturi Cercul este re eaua n care to i membri de in un statut echivalent pentru c: o informa ia este n mod invariabil dirijat spre dou persoane o pune accent mai mult pe rapiditatea execu iei sarcinii i pe precizie dect pe satisfac ia participrii membrilor. Steaua este o re ea n care membrii pot avea un statut echivalent dar n care: o nu este posibil identificarea unei persoane centrale ca leader de grup; o informa ia este n mod invariabil dirijat spre toate celelalte persoane nainte de a alege tipul de re ea de comunicare formal este important de a analiza cu aten ie principalele criterii asociate sarcinii i apoi de a alege tipul de re ea cel mai potrivit pentru grup sau pentru organiza ie, innd cont de efectele posibile ale tipului de re ea ales asupra randamentului i satisfac iei membrilor. B. Re eaua de comunicare informal rezult, n mod natural, din interac iunile sociale care se realizeaz ntre membrii organiza iei. Re eaua formal nu reuete s satisfac toate nevoile de comunicare i de informare a indivizilor n cadrul unei organiza ii; iat de ce re eaua informal a interac iunilor se formeaz i se suprapune celei formale. ntr-un studiu realizat n 1984, Jewell a ncercat s identifice diferite tipuri de re ele informale, tipuri similare celor identificate pentru re elele formale. Astfel de structuri nu au putut fi puse n eviden , modul de organizare i de func ionare a re elelor informale fiind mult prea divers, flexibil i caracterizat printr-o dinamic continu. Curiozitatea i-a fcut pe cercettori s verifice exactitatea mesajelor transmise prin intermediul re elelor informale. Rezultatele arat c, cu ct con inutul mesajului unui mesaj informal este mai pu in emotiv, cu att exactitatea este mai mare, ntr-o propor ie variind ntre 78% i 90% (Davis, 1953). Mai mult, s-a demonstrat c re eaua informal este mai rapid i mai flexibil. Demisia unui vicepreedinte poate fi cunoscut de to i membrii unei organiza ii i chiar n exteriorul organiza iei naintea confirmrii oficiale. n re eaua informal informa ia circul n func ie de interesele comune i de legturile de prietenie care unesc indivizii. Managerii trebuie s fie contien i de prezen a acestui nivel de comunicare, s-l accepte i s-l utilizeze pentru a verifica n elegerea mesajelor transmise prin re eaua formal.

7. 2. 2. Analiza re elelor de comunicare informal Una dintre tehnicile care permit analiza rela iilor i comunicrii interpersonale este tehnica sociometric. Aceast tehnic pornete de la premisa c exper i n analiza i descrierea rela iilor interpersonale de comunicare dintr-un colectiv sunt tocmai membrii colectivului respectiv. n cadrul acestei tehnici, membrii unui colectiv n care oamenii se cunosc i exist rela ii de colaborare-rela ionare sunt solicita i s numeasc, n ordinea

79
Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 7 . Comunicarea n organiza ii

importan ei, dou persoane din interiorul colectivului (n afar de ef) cu care comunic sau colaboreaz cel mai bine i trei persoane cu care comunic sau colaboreaz cel mai greu. Ei sunt ruga i s argumenteze de ce au ales persoanele respective, care sunt criteriile sau calit ile care i-au fcut s numeasc aceste persoane. Pentru fiecare dintre cele dou situa ii ei sunt solicita i s fac alegeri for ate, n sensul c, dac ne referim la situa ia respingerii (persoane cu care comunic sau colaboreaz greu), chiar dac un angajat crede c poate comunic bine cu to i, trebuie s se decid cu care comunic totui mai greu sau mai dificil prin compara ie cu to i ceilal i. Dac colectivul este mare (peste 15 persoane) se poate solicita numele a trei persoane pentru fiecare caz n parte. n schimb, dac numrul de membri n colectivul analizat este mic (sub 15) se poate cere oferirea doar a dou nume sau a unui singur nume pentru fiecare caz n parte. Figura 7. 2. Exemple cu moduri de formulare a ntrebrilor n tehnica sociometric
C Cu care dintre colegii Dvs., pute i comunica cel mai uor, este deschis, pute i realiza un schimb de informa ii profesionale util i profitabil ? Locul I. II. Numele i prenumele De ce ? (motiva ia rspunsului n termeni de calit i /defecte)

D Cu care dintre colegii Dvs., nu pute i comunica uor, nu este deschis, nu pute i realiza un schimb de informa ii profesionale utile i profitabile ? Locul I. II. Numele i prenumele De ce ? (motiva ia rspunsului n termeni de calit i /defecte)

Analiza i interpretarea datelor permite realizarea unei ierarhii a personalului n func ie de competen ele de comunicare-colaborare. Pe primele locuri vor fi plasate persoanele evaluate de ceilal i ca fiind cele mai deschise comunicrii i /sau cele mai eficiente sub aspectul comunicrii, iar pe ultimele locuri persoanele respinse de majoritatea membrilor colectivului. Analiza rezultatelor permite i realizarea unei sociograme adic o reprezentare grafic a pozi iei fiecrui membru n cadrul colectivului, pozi ie stabilit n func ie de numrul de acceptri i de respingeri primite. Astfel, persoanele care au fost numite frecvent pentru situa ia acceptare vor fi plasate central, iar progresiv, n cercuri concentrice din ce n ce mai largi, vor fi plasate celelalte persoane n func ie de numrul de acceptri i numrul de respingeri. La periferie vor fi cei care acumuleaz cele mai multe respingeri; separat vor fi reprezentate persoanele neutre, cele la care s-au fcut pu ine referiri sau nu au fost numite niciodat. Acest mod de reprezentare grafic permite vizualizarea persoanelor centrale (liderii de opinie), a sub-grupurilor formate pe baze de afinit i, preferin e (bisericu ele), a persoanelor dificile, care sunt respinse de to i membrii grupurilor etc. Valoarea acestei probe este c ofer informa ii despre starea real, actual a rela iilor dintre membrii unui colectiv, rela ii de care depind procesele de comunicare i colaborare. Aceast tehnic nu permite o msurare obiectiv a rela iilor dintre membrii unui colectiv, ci, dimpotriv, ne ofer o descriere a rela iilor subiective, rela ii influen ate de simpatii i antipatii, de aspectul informal al rela iilor interpersonale. De asemenea, trebuie s inem cont c situa ia surprins cu ajutorul tehnicilor sociometrice este permanent supus schimbrii i de aceea chestionarul va trebui reaplicat ori de cte ori avem nevoie de 80
Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 7 . Comunicarea n organiza ii

informa iile sale. Fiind o sistematizare a rela iilor subiective actuale existente ntr-un colectiv, aceast descriere are aplicabilitate practic, n sensul c pe baza ei putem delimita zonele de influen sau de acceptare ale fiecrui angajat sau ale fiecrui grup n cadrul colectivului mare, grani ele dintre grupurile care formeaz bisericu e sau se situeaz pe pozi ii antagoniste sau conflictuale etc., toate aceste date descriind indirect traseele de comunicare formal sau informal eficient, posibilele grani e sau bariere n distorsionarea informa iilor etc.

7. 3. CONDI IILE UNEI COMUNICRI EFICACE Managerii n eleg necesitatea i importan a unei bune comunicri pentru a se a sigura c obiectivele organiza ionale legate de randament i cele individuale referitoare la satisfac iei i motivare sunt atinse. O comunicare eficace nu este un obiectiv uor de atins dar ne putem inspira din recomandrile mai multor autori pentru a maximiza eficacitatea comunicrii: 1. Caracteristicile emi torului. Stima de sine este influen at de mediul de via i de familie, de via a din perioada copilriei i din cea de constituire i formare a personalit ii individului. Indivizii care au o stim de sine sczut, care se simt sistematic n pozi ie de inferioritate, au dificult i n stabilirea i dezvoltarea rela iilor cu al ii, n exprimarea unor pozi ii diferite, n raportul cu o opinie dominant. Asemenea persoane au frecvent un comportament pasiv, defensiv n comunicarea interpersonal. Pentru a transmite un mesaj credibil, pentru a fi convingtor, trebuie ca astfel de persoane s cread n valoarea opinie personale. Persoanele care au un bun nivel al stimei de sine, n genere, dovedesc uurin n ini ierea i desfurarea rela iilor lor de comunicare. Ele manifest ini iativ n rela iile interpersonale, ofer informa ii despre ele nsele, exprim clar pozi ia lor, cutnd s n eleag puncte de vedere diferite. Capacitatea de ascultare implic atitudinea deschis, activ i interesat a unei persoane de a n elege semnifica ia unui mesaj. Capacitatea de ascultare a unei persoane se refer la preocuparea acesteia de a n elege exact / precis sensul mesajului, atunci cnd o alt persoan i se adreseaz. Capacitatea de ascultare poate fi opera ionalizat att prin comportamente de tipul ateapt ca partenerul s i formuleze ideea (prin opozi ie cu ntrerupe frecvent partenerul, fr a-l lsa s i argumenteze ideea pn la capt, sau l ntrerupe pe cellalt de teama de a nu-i pierde ideea) ct i prin comportamente de tipul reformuleaz /sintetizeaz ce a spus cellalt pentru a verifica dac a n eles bine (prin opozi ie cu caut mai degrab contraargumente la argumentele partenerului dect s-i n eleag punctul de vedere). Abilit i care contribuia la eficientizarea ascultrii:
o puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbete: aten ie activ la cuvintele, ideile i sentimentele exprimate pentru a avea ntreg con inutul mesajului transmis; o capacitatea de a selecta ceea ce se transmite; n multe cazuri nu este posibil de a asculta tot ce se vorbete i trebuie antrenat aceast abilitate care permite concentrarea pe aspectele esen iale; o abilitatea individului de a empatiza cu interlocutorul: capacitatea de a se pune n locul, n pielea celui care vorbete i de a ncerc s n eleag punctul acestuia de vedere; o deprinderea de a privi atent la interlocutor fa a, ochii i gesturile vor uura n elegerea mesajului, fiind totodat un semn de interes; o tendin a de a se elimina judecat imediat/ pripit: o judecat prea rapid diminueaz disponibilitatea la ceea ce se spune; o capacitatea de a nu ntrerupe interlocutorul: a avea timp i rbdare pn se atinge scopul discu iei, pn interlocutorul formuleaz mesajul complet;

81
Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 7 . Comunicarea n organiza ii o puterea de a controla emo iile personale: grijile, preocuprile individuale pot substitui ceea ce se transmite prin mesaj i pot afecta n elegerea complet a mesajului; o discernmntul de a reac iona la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante i importante, chiar dac ele provin de la o persoan nesimpatizat; o capacitatea de a reformula mesajul; cnd mesajul este ambiguu, este important a se exprima cu propriile cuvinte, ceea ce s-a n eles;

Abilitatea de a comunica ntr-o manier asertiv. Comunicarea asertiv presupune capacitatea de a transmite propriile opinii, credin e, nemul umiri, etc. ntr-o manier clar, deschis, dar lipsit de agresivitate. Una dintre tehnicile frecvent folosite n comunicare asertiv este Aser iunea EU. O Aser iune Eu arat, ntr-un mod impersonal, care este situa ia care l incomodeaz pe cel care formuleaz aser iunea, ce efecte are situa ia asupra sa, i cum ar vrea el s fie.
Exemplu: Cnd primesc observa ii n fa a clien ilor m simt foarte umilit, pentru c ei m vd n postura de subordonat. A dori s nu mai fi pus n aceast situa ie.

Capacitatea de o oferi feedback, de a oferi reac ii verbale i afective fa de interlocutor, definind propria pozi ie, este un aspect important care poate asigura calitatea comunicrii. Capacitatea de a realiza feedback se bazeaz pe ncrederea reciproc ntre interlocutori. Printre propriet ile necesare ale unui mesaj-feedback eficient se men ioneaz: a) s fie bine orientat, s constituie un ajutor n comunicare, un prilej de clarificare i de exprimare a acordului /dezacordului sau de nuan are a propriei pozi ii; b) s fie centrat pe clarificarea mesajului i, n nici un caz, un atac la persoan; c) s fie specific, referindu-se la un aspect precis, care s poat fi identificat de cellalt; d) s fie obiectiv i s nu comporte criterii de judecat asupra celeilalte persoane. 2. Con inutul comunicrii. Odat ce calit ile de comunicare ale efilor sunt asigurate (ca i abilit i sau competen e) trebuie s se asigure cadrul prin care informa iile s parvin la angaja ilor. Conform unor sondaje realizate n organiza ii, informa iile pe care angaja ii ar dori s le aib pot fi: informa iile referitoare la planurile firmei, la posibilit ile de avansare, modul de realizare a sarcinilor i de mrire a productivit ii etc. Pentru a satisface nevoile de informare ale angaja ilor este important de a selec iona acele informa ii care sunt susceptibile de a-i motiva, de ai convinge s-i orienteze eforturile n direc ia dorit de organiza ie. 3. Cadrul comunicrii i programe de comunicare Cu ce trebuie nceput atunci cnd se dorete implementarea unui program pentru ameliorarea comunicrii organiza ionale? n primul rnd trebuie ob inut angajamentul oficial al conducerii organiza iei. Alessandra (1987) a inventariat o list de opinii referitoare la atitudinile conducerii cu privire la comunicare, aa cum sunt ele percepute de ctre angaja i: "directorul vorbete tot timpul, nu am timp s spun nici un cuvnt", "eful m ntrerupe cnd vorbesc", "eful nu m privete cnd vorbesc", "eful meu este distrat cnd i vorbesc de problemele mele profesionale", "eful nu zmbete niciodat" etc. Dac principiile unei comunicri eficace nu sunt promovate i respectate de conducerea organiza iei, sunt anse mici ca ele s fie respectate de ctre ceilal i angaja i O dat stabilite con inutul comunicrii, modul de comunicare i ndeplinite condi iile pregtitoare, trebuie realizate programe de comunicare care s rspund nevoilor organiza ie i membrilor acesteia. De exemplu IBM a realizat programe de comunicare care permit angaja ilor de a-i exprima sentimentele, satisfac iile i nevoile:

82
Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 7 . Comunicarea n organiza ii

o programe de consultare (sau programe de ajutare a angaja ilor) - se angajeaz o persoan care ascult probleme angajatului i l orienteaz spre solu iile posibile; o sistemul de reprezentare a angaja ilor - cnd exist un comitet cu scopul de a reprezenta interesele angaja ilor; o edin ele cu angaja ii - n scopul de a discuta problemele angaja ilor o ntlnirile cu angaja ii - ntlnirile individuale, periodice i discutarea problemelor; o politica uii deschise - ncurajeaz discu iile i ntlnirile cu cadrele superioare a angaja ilor care au biroul efectiv deschis; o sondajul de opinie - prin care directorii de vrf au acces la prerile angaja ilor fr a fi nclcat principiul confiden ialit ii; Ca efecte pe termen scurt i pe termen lung, programele de comunicare au mai multe func ii: a) de a n elege problemele angaja ilor i de a le rspunde ntr-o manier constructiv; b) de a crea un climat favorabil n care angaja ii s doreasc s-i expun plngerile i sugestiile conducerii; c) de a se evita comunicarea filtrat (prin care numai vetile bune s ajung la director); d) de a permite angaja ilor s cunoasc informa iile cu privire la progres i la problemele ntreprinderii; e) de a evita ca problemele angaja ilor s influen eze productivitatea (Foulkes, 1980).

7. 4. MODELE DE COMUNICARE IN ORGANIZATIE Re eaua formal a comunicrii cuprinde, n mod implicit, no iunea de direc ie a informa iei. Aceast direc ie a informa iei depinde de autoritate i de pozi ia ierarhic. Modelele de comunicare se refer la diferite moduri n care este dirijat informa ia n organiza ie: 1. Comunicarea spre baza ierarhiei se refer la transmiterea informa iei de la un nivel ierarhic superior spre un nivel ierarhic inferior. Katz i Kahn, n 1978, au identificat principalele tipuri de mesaje vehiculate de aceast comunicare spre baz: o directive despre sarcina de realizat i instruc iuni particulare referitoare la post; o clarificri viznd n elegerea sarcinii i rolul acesteia raportat la obiectivele organiza iei; o feed-back-ul oferit angaja ilor despre randamentul su o mobilizri, informa ii cu caracter ideologic care vizeaz s stimuleze angajamentul individual i loialitatea fa de scopul organiza iei Se observ c principalul obiectiv al acestui model este de a transmite informa ia axat pe sarcin care s faciliteze coordonarea ntre diferite paliere ierarhice. Informa ia transmis spre baz este frecvent deformat i prost n eleas: o mare parte din informa ii se poate pierde datorit trecerii prin mai multe paliere ierarhice 2. Comunicarea spre vrful ierarhiei permite transmiterea informa iei de la un nivel ierarhic inferior spre unul superior. Aceeai autori (Katz i Kahn, 978), au identificat principalele categorii de mesaje transmise conform acestui model: o informa ii relative la problemele care apar i la modul n care afecteaz randamentul; o informa ii referitoare la alte persoane i problemele lor; o informa ii cu referire la politica urmat i la metodelor organiza ionale de implementare; o informa ii definind sarcinile de efectuat i modul efectiv n care aceasta se realizeaz; Acest model poate fi supus distorsiunilor de transmisie, la fel ca i cel anterior. Mai mult, fiecare ef avnd acces la un volum mai mare de informa ie, provenind de la mai mul i subordona i, are tendin a de a selec iona informa ia i de a transmite numai informa ia pe care el o consider important. Sporirea eficien ei acestui tip de comunicare se poate ob ine prin: o crearea unui climat favorabil n organiza ie, care s permit subordona ilor exprimarea mesajelor pozitive sau negative, fr teama de penalizare; o creditarea subordona ilor atunci cnd semnaleaz disfunc iuni, deoarece apari ia unor disfunc ii sunt resim ite mai repede de subordona i dect de echipa managerial;

83
Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 7 . Comunicarea n organiza ii

o diminuarea sau eliminarea barierelor sociale i de statut la diferite nivele ale organiza iei favorizeaz exprimarea spontan i nestingherit a angaja ilor; o luarea n calcul a informa iilor oferite de subordona ii de pe palierele inferioare n luarea deciziilor. 3. Comunicarea pe orizontal asigur schimburile orizontale de informa ii, ntre angaja ii unui aceluiai serviciu sau ntre diferite servicii ale organiza iei. Acest schimb se realizeaz ntre persoanele care ocup acelai nivel ierarhic. El permite coordonarea activit ilor i transmiterea informa iilor necesare pentru a rezolva problemele comune, precum i transmiterea informa iilor sau mesajelor emo ionale, de suport social. Acest model este mai pu in distorsionat dect cel vertical, excep ie fcnd cazurile n care exist conflicte, suspiciuni sau o rivalitatea ntre colegi sau colective. Pentru perfec ionarea acestui tip de comunicare este necesar: o s se faciliteze dezvoltarea unor rela ii interpersonale ntre membrii diferitelor departament, la acelai nivel ierarhic, pe baza de ncredere i respect reciproc; o s se stimuleze cooperarea i s elimine, pe ct mai mult posibil, situa iile n care reuita unei forma ii sau departament, este definit ca un eec al altora; o s fie ncurajat luarea de decizii comune, atunci cnd este posibil, de ctre membrii unor departamente/ grupuri. Aceste tipuri de comunicare formal din cadrul organiza iei (ierarhic i orizontal) trebuie s se realizeze pe baza unor reguli func ionale, bine precizate, care s permit comunicarea eficient, fr distorsiuni i disfunc ionalit i. 4. Comunicare func ional global pornete de la analiza comunicrii n func ie de destina ia mesajului (cui este ea adresat). Acest tip de comunicare poate avea grupuri int specifice i tehnici specifice de transmitere. De exemplu, comunicarea unei organiza ii economice poate fi analizat n func ie de orientarea spre angaja ii organiza iei (comunicare cu destina ie intern) sau spre exteriorul organiza iei (comunicare extern), viznd fie promovarea produselor serviciilor (comunicare cu destina ie produs /marf) fie promovarea imaginii organiza iei (comunicare cu destina ie mediul ambiental). Modalit ile de transmitere la care apeleaz comunicarea global sunt reprezentate din tehnici din aria publicitar-promo ional (design, campanii publicitare, vnzri directe) sau de tehnici specifice comunicrii sociorela ionale. Aa cum observa Cornescu V. i colab. (2004), studiile n referitoare la efectele comunicrii organiza ionale sugereaz faptul c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea organiza ional, iar comunicarea deschis dintre efi i subalterni este esen ial pentru climatul organiza ional. Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informa iile atunci cnd le transmit efilor lor i se tem de represalii n situa ia n care le transmit acestora informa ii nefavorabile. Dei subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de prere c este pu in probabil ca acest stil s poat conduce la ob inerea rezultate mai bune dect amenin area direct atunci cnd ei sunt efi. Efectele unei comunicri ineficiente genereaz disfunc ii la nivel organiza ional. Astfel pot aprea dificult i n realizarea sarcinilor, implementarea dificil a unor proiecte de schimbare organiza ional, conflicte interpersonale i de grup, scderea performan elor individuale i organiza ionale, de-motivarea i slaba stimulare a angaja ilor, diminuarea sau chiar pierderea ncrederii echipa de conducere.

7. 5. DOCUMENTE DE BAZ N COMUNICAREA ORGANIZA IONAL Nota de serviciu este un instrument foarte sintetic de comunicare intern, referitoare la un fapt particular, prin care se solicit ceva sau se informeaz persoane sau

84
Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 7 . Comunicarea n organiza ii

compartimente asupra unor evenimente, msuri etc. Ea surprinde esen ialul, simplific secundarul i sacrific restul. n mod tradi ional, fiind o comunicare oficial care stabilete responsabilit i, nota de serviciu se ntocmete de obicei n dou exemplare, destinatarul semnnd de primire pe copie. Mai recent, notele de serviciu sunt transmise frecvent prin posta electronica, expeditorul fiind automat informat de momentul n care destinatarul deschide mesajul. Ca orice alt form de comunicare scris, nota va men iona emitentul i destinatarul (nume, func ie, compartiment) i va fi semnat de primul. Procesul verbal consemneaz n mod precis un fapt i este scris de o persoan calificat i autorizat n acest sens. Procesul verbal poate face referire la: constatarea unui fapt, incident, eveniment; consemnarea unei mrturii, a unei declara ii; acordul la care au ajuns dou pr i; rezolu iile luate cu o anumit ocazie. Autorul comunicrii relateaz cu fidelitate evenimentul, declara ia, rezolu ia, acordul, dar nu comenteaz n nici un fel con inutul. Procesul verbal este datat i semnat de autor i de declaran i sau martori pentru a confirma autenticitatea. Darea de seam are, de obicei, o ntindere mai mare dect procesul verbal i comunic detaliat modul de ndeplinire a unei responsabilit i. Faptele sunt descrise ct mai fidel pentru a pune la curent cu realitatea un superior sau un for, ntr-o manier obiectiv, fr a analiza sau comenta. Ca i la celelalte forme de comunicare scris, se va men iona data ntocmirii, emitentul i destinatarul. Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unor situa ii, cu scopul de a orienta deciden ii de ordin superior spre o anumit decizie. Un astfel de document trebuie s dea date precise despre subiect; s prezinte ideile ntr-o ordine logic, s cuprind argumentri i aprecieri personale; s tind n final spre prezentarea unor propuneri practice. Structura unui raport simplu presupune dou pr i distincte: A. Prezentarea (partea introductiv) 1. Datele de identificare (n antet) (numele emitentului, data emiterii, destinatarul) 2. Obiectul raportului (titlul i / sau, expunerea condensat a faptelor). B. Textul raportului 1. Corpul raportului: a) descrierea faptelor; b) analiza faptelor; 2. Concluzii: propuneri rezultate din analiza i explica ia faptelor. Structura raportului complex A. Partea introductiv 1. Pagina de titlu (datele de identificare a emitentului i destinatarului ; data emiterii ; titlul raportului) 2. Pagina de cuprins 3. Un rezumat (eventual) B. Textul propriu-zis al raportului 1. Expunerea: prezentarea subiectului, punerea problemei, 2. Corpul raportului cuprinde o analiz detaliat a faptelor, organizat pe probleme; pentru fiecare problem se va urmri o tratare logic n succesiunea: fapte - analiz - concluzie par ial; dup fiecare sec iune par ial problema tratat va fi legat de cea urmtoare printr-o fraz de tranzi ie. C. Concluziile: se reiau concluziile par iale, se prezint concluzia general, se fac propuneri D. Anexele

85
Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 7 . Comunicarea n organiza ii

7. 5. COMUNICAREA N CADRUL EDIN ELOR Pregtirea edin ei Responsabilul cu organizarea edin ei trebuie s in cont de urmtoarele: Obiectivul ntlnirii trebuie s fie clar, enun at n termeni concre i. Pregtirea propriu-zis a edin ei cuprinde urmtoarele etape i condi ii: 1. identificarea persoanelor care trebuie invitate; 2. stabilirea unui loc adecvat i a unui interval de timp (limitat!) convenabil tutror participan ilor; 3. participan ii vor fi anun a i din timp asupra temei edin ei pentru a se putea pregti; eventual li se poate nmna / trimite un material informativ de 1-2 pagini despre problema n discu ie i despre contribu iile ateptate din partea lor (eventual minutele unor edin e anterioare) i o agend a edin ei (ordinea de zi) cu timpul alocat (estimativ) fiecrui punct; 4. stabilirea unui moderator de edin care s gestioneze adecvat timpul alocat i s medieze dezbaterile; 5. stabilirea unui secretar de edin care s asiste organizatorul i moderatorul n activit ile lor. Derularea edin ei Etapele unei edin e sunt urmtoarele: 1. Primirea participan ilor. 2. Enun area ordinei de zi i prezentarea participan ilor; acord asupra modului de desfurare a discu iilor. 3. Enun area problemei de rezolvat i discu ii. 4. Rezumarea solu iilor propuse i discutarea implica iilor acestora. 5. Acord/ decizie asupra strategiei/ modului complet de rezolvare a problemei: - ce activit i vor fi realizate i la ce termene - care sunt rezultatele ateptate/ indicatori de eficacitate - care sunt responsabilit ile fiecrui participant (reprezentant) - cnd va avea loc urmtoarea ntlnire a grupului (dac este necesar) 6. ntocmirea unei minute de edin care va fi remis tuturor participan ilor. Reguli de procedur pentru participan i Pregti i-v pentru a contribui n mod activ la rezolvarea problemei Asculta i cu aten ie spusele celorlal i i manifesta i considera ie fa de contribu ia fiecruia. Formularea ideilor Dvs. trebuie s fie clar, constructiv, la obiect i, mai ales, scurt. Respecta i opinia fiecruia chiar dac nu sunte i de acord cu ea. Dac dori i s critica i ideile unui participant, arta i-v mai nti considera ia fa de aportul su i apoi argumenta i pro i contra fiecare idee n parte, ntr-o manier constructiv (fa de obiectivele edin ei i n perspectiva rela iei cu persoana respectiv). NU uita i nici un moment obiectivul edin ei! NU v angaja i n dispute violente sau polemici cu ceilal i participan i! NU monopoliza i discu ia ! NU v lansa i n digresiuni! NU ironiza i pe ceilal i participan i!

86
Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 7 . Comunicarea n organiza ii

Reguli pentru o edin eficient 1. Are un moderator i un secretar. 2. Agenda edin ei este anun at din timp participan ilor. 3. Agenda men ioneaz scopul fiecrui punct la ordinea de zi, timpul alocat lui i are punctele ordonate n func ie de prioritate. 4. Locul de desfurare este potrivit (confortabil, nu se permit ntreruperi). 5. Procedurile de decizie sunt agreate de to i participan ii. 6. Este analizat ndeplinirea hotrrilor luate n precedenta edin . 7. Problemele ridicate de nendeplinirea unora dintre aceste sarcini poate fi discutat, dar nu se va irosi prea mult timp cu ele. 8. Agenda ascuns va fi adus la lumin dar, fie c va fi discutat foarte operativ, fie c va fi amnat pentru o alt edin . 9. edin a va ncepe i se va sfri la orele anun ate. 10. Se va ntocmi o minut de edin , cu deciziile luate i sarcinile repartizate, fiecare participant primind cte un exemplar. Structura unei agende eficiente S fie suficient de detaliat. S indice posibilii contributori. S aib anexate documentele mai importante. S indice scopul fiecrui punct din ordinea de zi. S aloce suficient timp pentru fiecare punct. S fie ntocmit i distribuit la timp. * * * Avnd un numr mai mic de subordona i dar controlnd un volum sporit de informa ii. managerul viitorului va realiza performan n msura n care va demonstra i abilit i n comunicarea interpersonal. Avnd n vedere c oamenii petrec peste o treime din via a lor activ la locul de munc, este evident c mbunt irea activit ii de comunicare n cadrul organiza iilor poate duce att la mbunt irea calit ii vie ii la locul de munc i la creterea eficien ei activit ii organiza ionale, ct i la creterea strii de bine generale a unui persoane sau a unei colectivit i.

Activitate Face i o evaluare comparativ a principalelor probleme legate de comunicare existente n firmele private i n institu iile publice romneti. Pentru care dimensiuni crede i c exist diferen e semnificative i n ce constau aceste diferen e? Referindu-v la sec iunea 7. 2. 2. ( Analiza re elelor de comunicare informal ), oferi i trei argumente pentru i trei argumente mpotriva utilizrii tehnicilor sociometrice. Argumenta i fiecare dintre cele 6 argumente. ntrebri 1. Care sunt factorii de care trebuie inut cont pentru a crea condi iile unei comunicri profesionale eficace? 2. Defini i cteva dintre condi iile care trebuie ndeplinite de un mesaj adresat de ctre conducere subordona ilor, pentru ca acesta s fie bine receptat i n eles. 3. n colectivul de care apar ine i n prezent, care sunt principalele probleme de comunicare care apar? Descrie i-le n cteva cuvinte!

87
Copyright 2012 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro