CUPRINS

STRATEGII DE AFACERI PENTRU FIRMA.........................................................................2 KIKOL SRL MARGHITA......................................................................................................2 Descrierea firmei.....................................................................................................................2 1. 1 Datele firmei................................................................................................................2 1.2 Scurt istoric...................................................................................................................2 1. 3 Forma de organizare, organigrama, structura personalului angajat.............................3 1.4 Principalele grupuri de stakeholders.............................................................................4 2. Mediul intern al firmei KIKOL SRL..................................................................................8 2.1 Resursele i competenele firmei..................................................................................8 2.2 Analiza lanului valorii................................................................................................11 3. Mediul extern al firmei KIKOL SRL................................................................................14 3.1 Mediul general............................................................................................................14 3.2 Mediul ramurii industriei de mobil..........................................................................18 3.3 Mediul concurenial....................................................................................................23 3.4 Analiza SWOT............................................................................................................24 4. Prezentarea strategiilor folosite de KIKOL SRL..............................................................26 4.1 Strategiile dinaintea crizei mondial...........................................................................26 4.2 Strategiile de supravieuire i cretere pe vremea crizei mondiale ............................35 5. Concluzii...........................................................................................................................38 Anexe....................................................................................................................................41

STRATEGII DE AFACERI PENTRU FIRMA KIKOL SRL MARGHITA

Descrierea firmei
1. 1 Datele firmei
Numele firmei: KIKOL SRL CUI: 19228663 ORC: J05 / 2443 / 2006 Adresa: Str. LILACULUI, Nr. 35, MARGHITA, jud. BIHOR Telefon / fax: 0259-362585

1.2 Scurt istoric

Istoricul firmei KIKOL SRL este deosebit de interesant, fiind un fel de chintesen a procesului de tranziie de la economia centralizat socialist la economia de pia modern din Ungaria i Romnia. Totul a nceput la finele anilor 80 n Ungaria, perioad n care cu tacita aprobare a puterii comuniste din Ungaria se nfiripau primele mici ntreprinderi private, care apoi au creat bazele economiei de pia dup cderea comunismului. Un tnr inginer, Kiss Sndor, a fcut o main pentru prelucrarea lemnului pentru a-l vinde. Pn s gseasc cumprtor, i-a fcut un pat pentru familia sa. Vecinii vznd patul au nceput s comande i ei diverse piese de mobilier. Soia inginerului, o tnr profesoar de matematic, a simit c pot pune bazele unei afaceri familiale, i a nceput s dezvolte atelierul, s prospecteze piaa. Au nceput s fabrice elemente de mobilier din brad care pot fi uor transportate si apoi montate n apartamente de bloc. Soia, s-a ocupat de organizarea desfacerii, iar soul, de proiectarea i fabricarea mobilei. Prin perseveren i o bum adaptabilitate la noile cerine ale pieii, au reuit n decurs de 20 de ani s devin unul din cei mai importani productori de mobilier din brad din Ungaria. Firma KISS KOLONIAL KFT deinea o fabric de mobil n comuna Esztr, cu 60 de muncitori, i un numr de 3 magazine de prezentare pe teritoriul Ungariei la Debrecen, Szkesfehrvr i Nyiregyhza. Produsele firmei i magazinele utilizau numele de brand KIKOL devenit foarte cunoscut n Ungaria. n anul 2005 firma dorea s-i extind capacitile de producie. La nceput doreau s extind fabrica din Esztr, dar

autoritile locale nu au agreat ideea i nu au avizat proiectele n acest sens. Atunci cei doi proprietari, au hotrt s caute o alt capacitate de producie din Romnia. Astfel au gsit fosta fabric de mobil din Marghita, MOBIMAR S.A. Aceast fabric a parcurs etapele standard de privatizare din Romnia de dup 1990. A fost privatizat prin metoda MEBO (Management Employee Buyouts), adic de angajaii ntreprinderii. Aceasta a fost modalitatea dominant prin care au fost privatizate intreprinderile de stat, n timpul primilor ani de tranziie ai Romniei postdecembriste. Accesul la privatizrile de tip MEBO era rezervat exclusiv persoanelor din interior, excluznd posibilitatea intrrii n societate a altor persoane fizice sau juridice sau a capitalului strin. Aciunile rmase neprivatizate au fost vndute succesiv de ctre stat, n diferite etape ale procesului de privatizare n mas. Un studiu al Centrului Romn de Politici Economice din 1999 arat c n perioada 1993 - 1996 28% din privatizrile din Romnia au fost fcute prin metoda MEBO (837 din totalul de 2.905). Acelai studiu arat c n perioada 1994 - 1997, profitabilitatea societilor astfel privatizate a sczut de la 7,3% la 2,2%, n timp ce gradul de ndatorare a crescut de la 29,3% la 48,5%. MOBIMAR S.A. a sufewrit de una din principalele boli ale metodei MEBO: dup finele privatizrii au nceput o serie de lupte indigenine n noul consiliu de administraie, in val de procese n instan care a dus MOBIMAR SA n pragul incapacitii de plat i a falimentului iminent. Date fiind aceste condiii acionarii MOBIMAR S.A. au aprobat vnzarea ntregului pachet de aciuni ctre familia KISS, acionarii KISS KOLONIAL KFT. Dup achiziionarea pachetului de aciuni noii acionari au achitat datoriile MOBIMAR SA spre furnizori i ctre bugetele de stat i al asigurrilor sociale. Pentru a evita asocierea cu vechea fabric de mobil MOBIMAR S.A. si avnd n vedere notorietatea brandului KIKOL din Ungaria au fondat KIKOL SRL, care a preluat ntregul personal al firmei MOBIMAR S.A. cu excepia membrilor din vechiul CA care au dus fabrica n pragul falimentului. KIKOL SRL. a preluat activele MOBIMAR S.A. dup care a lichidat aceasta din urm. Dup preluarea fabricii noul management a nceput un rapid proces de retehnologizare i automatizare a produciei.

1. 3 Forma de organizare, organigrama, structura personalului angajat

KIKOL SRL. Este o societate cu rspundere limitat, avnd un capital de 200 lei, i 2 acionari: Kiss Sndor (50%) i Kissn Szalki gnes (50%), ambii ceteni maghiari.

Dei nu exist o organigram precis a firmei totui din observarea procesului de administrare i producie ar putea fi trasat urmtoarea organigram Consiliu de administraie Administrator responsabil cu probleme economice, de desfacere i de personal Secretar Contabil Director comercial Administrator responsabil cu proiectarea i organizarea produciei Maistru ef KIKOL SRL a pornit cu un numr de 50 de angajai, dar dup cteva luni personalul s-a redus la 46 de angajai. Din 2009 ns a nceput creterea sigur a firmei, i acesta a dus la o cretere a numrului de angajai, aceasta ajungnd la 58 n aprilie 2010.

Denumire indicator Total personal

2007 50

2008 46

2009 56

2010 58

Principalele directii de activitate ale firmei sunt:

- fabricarea de mobilier din lemn (provenind din brad autohton i pin nordic); - desfacerea n magazinele proprii i prin alte mijloace a mobilierului produs; - desfacerea n magazinele proprii de saltele, i alte produse de mobilier interior; - fabricarea pentru export de mobilier din lemn de esen tare, exclusiv pe baza
unor comenzi ferme.

1.4 Principalele grupuri de stakeholders

Nu exist o definiie unanim acceptat a noiunii de Stakeholders. n anul 1983, Freeman i Reed au propus urmtoarea definiie pentru stakeholderi: Stakeholderii reprezint orice grup sau individ de care firma depinde pentru supravieuirea sa. Definiia ine cont de faptul c firma dispune de resurse limitate, stakeholderii putnd s completeze aceste resurse. Completnd abordarea anterioara, Freeman d n 1984 cea mai cunoscut

definiie a termenului, potrivit creia stakeholderii sunt grupuri sau indivizi care, n mod direct sau indirect, sunt afectai de realizarea obiectivelor unei organizaii sau care pot afecta realizarea acestor obiective1. Relaia organizaie stakeholderi este reciproc: organizaia i poate afecta pe stakeholderi, dar i acetia pot influena, la rndul lor, firma. La fel cum exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru Stakeholderi, exist i modaliti diferite de clasificare a cacestora Principala modalitate de clasificare se realizeaz grupndu-i n funcie de modul de interaciune cu organizaia de afaceri, delimitndu-se urmtoarele categorii: Stakeholderii primari.: Principala implicare a organizaiei de afaceri este determinat chiar de derularea afacerii n sine, respectiv de relaiile directe necesare pentru a-i realiza misiunea fundamental: realizarea bunurilor i serviciilor pentru societate. Prin urmare, stakeholderii primari sunt acionarii (asociaii) angajaii creditorii furnizorii clienii competitorii

Modul n care organizaia de afaceri interacioneaz cu toate aceste entiti este reflectat n deciziile manageriale strategice. Stakeholderii secundari. Un al doilea nivel al implicrii n societate a unei firme se definete atunci cnd alte entiti i exprim un interes sau scop n cadrul activitilor respectivei firme. Aceste entiti formeaz grupul stakeholder-ilor secundari. n cadrul stakeholder-ilor secundari se includ: comunitile locale administraia public local i central (puterea executiv, legislativ i juridic), partidele politice organizaiile neguvernamentale, media, grupurile de sprijin ale mediului de afaceri, uniunile comerciale etc

n cazul firmei KIKOL se poate trasa urmtoarea hart de stakeholderi mai importani:

Freeman R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitmann apud Vdsan I. (2004)

Un exemplu de influen a stakeholderilor secundari a fost neavizarea de ctre administraia local din Esztr a extinderii fabricii, lucru care a fost amintit n istoricul firmei , fapt ce a determinat asociaii , s creeze n Romnia firma KIKOL SA n Marghita unde comunitatea local a sprijinit activ aceast investiie. Trebuie de asemenea observat, c fiind vorba de o investiie strin, printre stakeholderii secundari se afl nu doar administraia central i legislaia din Romnia, ci i cea din Ungaria. De asemenea pe parcurs un rol tot mai important va avea i legislaia Uniunii Europene. O alt posibil clasificare a stakeholderilor ar fi: Stakeholders de pe piaa de capital: acionarii (asociaii) i creditori. Avnd n vedere c momentan KIKOL SRL nu are credite, ci a beneficiat doar de fonduri nerambursabile de la UE, importan au doar acionarii care pe baza investiiilor fcute, au intenia de a continua afacerea pe termen mediu i lung, desigur dac vor putea realiza profit n continuare. Stakeholderii de pe piaa de produselor: consumatorii, furnizorii, comunitatea local i sindicatele. n cazul KIKOL SRL, consumatorii sunt n principal persoanele cu venituri medii, care vor mobilier din lemn natu7ral, uor de transportat datorit livrrii pe elemente montabile la domiciliul consumatorului, la un pre rezonabil. Un interes deosebit pentru deyvoltarea firmei a manifestat i comunitatea local. Industriile tradiionale din Marghita sunt industria uoar i petrolier. Datorit conjuncturii economice, industria uoar se afl n criz, iar cea petrolier dup preluarea PETROM de ctre OMV i nchiderea refinriei din Suplacu de Barcu, i-a restrns activitatea cu ordine de mrime. Exist locuri de munc la antierul Bechtel (construcia autostrzii Transilvania), dar acestea sunt doar pe termen scurt 2-3 ani. Deci orice loc de munc, mai ales pe termen mediu i lung este foarte bine vzut. Practic KIKOL SRL este printre puinele intreprinderi care n perioada de criz mondial a fcut angajri. Stakeholderii de la nivelul firmei: angajaii. Dei nu exist sindicat, muncitorii au reuit n mare msur s beneficieze de acele faciliti sociale pe care le aveau la fostul MOBIMAR SA, i mai mult, locurile lor de munc sunt pe termen mediu mult mai sigure.

2. Mediul intern al firmei KIKOL SRL.

La anexe am inserat un articol pulicat 2009 septembrie ntr-o revist dedicat industriei de mobil i de prelucrare a lemnului din Ungaria. Din acest articol n limba maghiar vom traduce anumite paragrafe, pentru a putea nelege gndirea managerial a asociailor i problemele actuale ale firmei. nainte de a ne adnci n studiul mediului intern al firmei este important s facem o specificare: Firma KIKOL SRL. din Romnia dei are personalitate juridic proprie, ea este subordonat politicii grupului KIKOL, care are firm, fabric i lan de magazine de prezentare i n Ungaria. Deci cnd vom vorbi de mediul intern i extern al firmei va trebui s inem cont de acest aspect. De aceea analiza fcut ar trebui s in cont nu numai de cea ce se ntmpl n KIKOL SRL Marghita, ci de KIKOL ca ntreg. Din nefericire timpul petrecut la KIKOL nu a permis s studiem n amnunt grupul n tregime ci doar fabrica din Romnia. Din acest motiv anumite aspecte nu vor putea fi edificate n ntregime, datele contabile i financiare din Ungaria nefiind disponibile, putnd doar face anumite observaii de suprafa asupra situaiei grupului. De asemenea datele contabile i financiare de la KIKOL SRL Marghita ar trebui analizate nu doar local ci innd cont de ansamblul grupului.

2.1 Resursele i competenele firmei

Resursele intangibile Principala resurs care st la baza firmei, este elanul i entuziasmul asociailor ei. Acest elan este ns dublat de talentul managerial al doamnei Kiss Szalki gnes care conduce de la ceputuri ntreaga activitate de marketing. n articolul anexat se vorbete despre pasiunea domnului Kiss Sndor pentru proiectare i fabricarea de utilaje pentru producerea mobilei, pentru crearea de mobilier de calitate, de plcerea lucrului cu lemnul natural, n fine de PLCEREA DE A CREA CEVA FRUMOS I DE CALITATE. Dar se subliniaz c succesul afacerii rezid n principal n munca managerial i de marketing a doamnei Kiss, care este sensibil la orice modificare a pieelor din industria de mobil, caut i gsete soluii pentru ca firma s se dezvolte continuu. De asemenea firma are reputaia de foarte bun platnic, att n ce privete onorarea datoriilor fa de furnizori i de bncile creditoare, ct i a plii impozitelor i contribuiilor

fa de stat i bugetele de asigurri sociale. Pentru acest ultim aspect cuplul Kiss a fost invitat alturi de patronii altor firme de succes la o ntlnire cu preedintele Traian Bsescu. Nu n ultimul rnd, patronii au o relaie de colaborare bazat pe respect i ncredere reciproc cu angajaii. Fiind so i soie, i grupul pe care l-au creat are o atmosfer familial, n care angajaii n momentul intrrii n grup vor deveni i ei ca un mic membru al acestei familii pe zi ce trece mai numerose. De aceea prima msur la preluarea MOBIMAR S.A. a fost debarasarea de vechiul management, de persoanele care subordonau interesele fabricii intereselor personale, n sensul cel mai ru al cuvntului.n afara muncitorilor au pstrat doar contabila, secretara, i maistrul ef, dup ce n prealabil s-au asigurat de loialitatea acestora fa de interesele vechii i a noii firme. Avnd n vedere faptul c dup preluarea fabricii din Marghita, doamna Kiss nu poate fi prezent doar sptmnal o zi la Marghita, a fost esenial ca s gseasc acei angajai care n lipsa ei vor administra eficient fabrica.Un alt aspect al relaiei cu angajaii este faptul c patronii sunt sensibili la anumite probleme sociale sau de sntate a angajailor i a familiilor lor. Scpai de ameninarea falimentului, i de restructurrile anuale de pe vremea MOBIMAR S.A. oamenii se pot concentra linitii asupra muncii de zi cu zi, ceea ce desigur are un impact pozitiv asupra calitii produciei. Resursele tangibile Aceste resurse sunt: resursele financiare, resursele fizice(utilaje, instalaii), resurse umane, resurse organizaionale. Pentru a vedea resursele financiare ale KIKOL S.A. Inserm situaia patrimoniului din bilanturile perioadei 2007 2009 i un bilan preliminar pe primele 3 luni ale anului 2010. Resursele firmei vor fi date de pasivul bilantului, adic de capitalurile proprii, de credite i de datorii pe termen mai lung. Din acest bilant se vede c acionarii au lsat la dispoziia firmei profitul din toi aceti ani pentru a finana costurile retehnologizrii, investiiilor i aprovizionrii cu material lemnos. Pe lng aceste capitaluri proprii frima a luat temporar credit de la Banca Transilvania de 600.000 lei, pe care ns l-a rambursat m anul 2009. De asemenea a beneficiat n 2008 de fonduri nerambursabile de la UE n valoare de 24.150 lei. n ce privete resursele fizice, din nefericire a fost nevoie de o masiv retehnologizare a firmei. Singurul mijloc fix n afara cldirii, i a halelor de producie, cu adevrat foarte util preluat de la MOBIMAR este usctorul de cherestea. n rest a trebuit s fie reutilat fabrica cu 2 maini cu comand numeric. Acestea au fost aduse de la firma KISKOLONIAL KFT (firma mam din Ungaria), prin compensare cu mobila fabricat la Marghita. n Anexa 2 am preluat lista imobilizrilor corporale din patrimoniul firmei 9

Acestea retehnologizri au permis relansarea produciei, la standarde calitative noi, Denumirea indicatorului(mii lei) Exercitiul financiar
2007 2008 907 215393 0 216300 32973 1325002 0 1357975 341233 247593 0 33187 622013 0 1226783 -604770 753205 505971 0 23145 23145 2009 22284 1055118 0 1077402 328870 685377 0 7832 1022079 260 1795488 -773149 304253 0 0 17109 17109 2010 19612 1027583 0 1047205 339188 1025749 0 107819 1477756 260 2170781 -697765 349440 0 0 15600 15600

A.Active imobilizate-total I.Imobilizari necorporale II.Imobilizari corporale-total III.Imobilizari financiare Active imobilizate-total(rd01+02+03) B ACTIVE CIRCULANTE I.Stocuritotal II.Creante-total III.Investitii financiare pe termen scurt IV.Casa si conturi la banci
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL (rd. 05+06+ 07 + 08)

01 02 03

C.Cheltuieli in avans D.Datorii ce trebuie platite pana la 1 an E.Active circulante nete,respectiv datorii curente nete(05+10-11-16)
F.Total active minus datorii curente (01+12)

05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 33 34 35 36

198864 795644 0 110168 1104676 3587 1236184 -127921 88379 0 0 0 0

G.Datorii ce trebuiesc platite peste 1an H.Provizioane pentru riscuri si cheltuieli I.Venituri in avans din care -subventii pentru investitii (ct.131+132+133+134+135+138) - venituri inregistrate in avans (ct.472) J.Capital si rezerve I. CAPITAL (rd. 20 la 22), din care: - capital subscris varsat (ct.1012) - capital subscris nevarsat (ct.1011) - patrimoniul regiei (ct.1015) IIPrime de capital III.Rezerve din reevaluare IV.Rezerve Actiuni proprii (ct.109) Castiguri legate de instrumentele de capitaluri proprii (ct.141) Pierderi legate de instrumentele de capitaluri proprii (ct.149) Capitaluri-total(26+27)
V.PROFITUL SAU PIERDEREA (ct.117)------Sold C REPORTAT (A) ------- Sold D VI.PROFITUL SAU PIERDEREA (ct.121)------Sold C EXERCITIULUI FINANCIAR ---- Sold D Repartizarea profitului (ct.129)

200 200

200 200

200 200

200 200

40

40

40

88179

223849

286905

88179

135710

63056

46695

CAPITALURI PROPRII - TOTAL (rd.19+23+24+25-26+27-28+29-30+31-32-33)

40 88379

224089

287145

333840

Patrimoniul public (ct.1016) CAPITALURI - TOTAL (rd. 34+35)

88379

224089

287145

333840

10

Referitor la resursele umane, am mai precizat c personalul a fost atent selectat dup preluare. De asemenea au fost puse bazele unor noi relaii ntre acionari i angajaii cu competene administrative. S-a dat o autonomie mult mai mare acestora, lucru inevitabil, pentru c n noile condiii, doamna Kiss nu putea prelua singur administrarea firmei. Practic maistrul ef coordoneaz ntrega activitate productiv cu excepia activitii de proiectare i ntreinere a utilajului pe care o face domnul Kiss Sndor. Secretara i contabila au i responsabiliti sporite n relaiile cu furnizorii i cu autoritile. n plus a mai fost angajat un director comercial, care rspunde de organizarea activitii de desfacere din Romnia de relaiile cu clienii i retailerii, de probleme de marketing i publicitate pe teritoriul Romniei. Competenele firmei Putem vorbi de competenele din domeniul produciei, prin introducerea automatizrii produciei cu ajutorul mainilor cu comand numeric. De asemenea putem vorbi de competene n domeniul marketingului, unde se utilizeaz o varietate larg de ci de promovare a produselor: publicitate n media scris i electronic, participarea la expoziii. Relativ la competenele din domeniul distribuiei aici sunt variate diverse tehnici: vnzarea direct din fabric, vnzarea n magazinul de prezentare propriu din Oradea, transferul produselor spre firma mam din Ungaria, unde sunt introduse n magazinele proprii din Ungaria. De asemenea exist o reea de retaileri n principal pe teritoriul Ttransilvaniei. n fine exist i un WEB-SHOP comun pentru Ungaria i Romnia, cu preurile adaptate separat pentru piaa maghiar i cea din Romnia.

2.2 Analiza lanului valorii

Aceast analiz const n identificarea acelor activiti care creaz valoare i a celora care nu creaz valoare. Astfel vom putea identifica acele activiti ale ntreprinderii crora trebuie s le acordm o importan mai mare i cele care nu necesit o prea mare atenie. Rezultatul acestei analize va impune anumite opiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor i capacitilor spre activitile care creaz valoare. n viziunea lui Michael Porter lanul valorii include dou categorii de activiti: 1. activiti primare 2. activiti de sprijin (susinere)

11

Activitile primare sunt cele implicate de micarea fizic a materiilor prime, materialelor i produselor finite, de producia de bunuri i servicii, de marketing i vnzri. n cazul KIKOL SRL. Acestea sunt: 1. logistica de intrare: se refera la receptia, manipularea, depozitarea, controlul stocurilor de material lemnos i programarea mijloacelor de transport. Aceasta dei nu este o activitatea creatoare de valoare, n cazul materialului lemnos trebuie acordat atenie deosebit aprovizionrii cu materialul necesar din timp, pentru c materialul lemos se poate introduce pe linia de producie numai dup ce a fost uscat timp de 2-4 sptmni. Acest lucru presupune existena unui spaiu de depozitare suficient. 2. producia: este una din cele mai importante activiti, unde se creaz produsul destinat vnzrii. Acesta ncepe cu proiectarea produsului, programarea mainilor cu comand numeric, finisarea i ambalarea acestora. Calitatea produsului este esenial pentru c ajunge ca un singur produs dintr-un lot s fie rebut, i ntregul lot s fie refuzat, sau poate duce chiar la pierderea unor clieni strategici. 3. logistica orientat spre exterior:cuprinde activiti de depozitare si manipulare, utilizarea mijloacelor de transport, prelucrarea comenzilor. Aici problema este c anumite

12

produse cerute n Romnia sunt fabricate n fabrica din Ungaria i invers. De aceea trebuie fluidizat circuitul produselor finite ntre fabrici i magazine sau domiciliul clienilor. 4. marketingul i vnzarea: este cea dea doua activitate creatoare de valoare, la fel de important ca producia. Ea const n organizarea activitii de publicitate, managementul forei de vnzare, stabilirea preurilor, alegerea canalelor de distribuie, etc. 5. serviciile: meninerea sau sporirea valorii produsului dupa vnzare, prin montare reparaii, furnizarea de piese de schimb, etc. n cazul KIKOL SRL. aceast activitate este necesar doar la asistena montrii produsului, dar dup aceea nu sunt multe probleme. Produsele nu necesit service ulterior. Activitile de sprijin sustin activitile primare 1. aprovizionarea: achizitionarea de materii prime, materiale, consumabile. Aici trebuie cutate materialele cele mai bune la preuri ct mai mici. Contribuie la valoare dar nu este activitate vital. 2. dezvoltarea tehnologic: trebuie urmrite noile tehnologii de producie, pentru c rmnerea pe pia necesit utilizarea celor mai moderne tehnologii. 3. managementul resurselor umane: selecie, promovare, evaluarea personalului. Este un factor important mai ales la alegerea persoanelor care conduce activitile de pe lanul valorii. 4. infrastructura firmei: const n managementul general, planificare i finanare. Acestea sprijin ntregul lan al valorii. Este o activitate deosebit de important, pentru c fr o planificare riguroas, organizare bun, i desigur fr asigurarea finanrii corespunztoare firma nu poate supravieui. i aceast activitate este creatoare de valoare, dei este una de pe ramura secundar. Rmnerea pe pia a firmei KIKOL SRL se datoreaz n mare parte faptului c s-a acordat suficient atenie i acestui aspect.

3. Mediul extern al firmei KIKOL SRL

Mediul extern al firmei are 3 componente:

13

- mediul general; - mediul ramurii; - mediul concurenilor;

3.1 Mediul general

Analiza mediului extern, n condiiile actuale de criz economic la nivel mondial nu poate fi fcut urmnd doar canoanele obinuite. n aceste condiii extraordinare, cnd chiar economiti renumii se abin n a face previziuni prea exacte, trebuie s privim nu doar prin prism economic. Ieirea din criz cere aciuni din partea guvernelor naionale, dar i din partea marilor puteri economice. De aceea va trebui s cugetm la rece, asupra fermitii msurilor anticriz. Fiind o afacere care se extinde pe teritoriul a 2 ri, iar din 2009 exist i o producie destinat exportului n Germania, va trebui s analizm forele din mediul exterior al Romniei i Ungariei. n ce privete Germania, vom face doar o analiz a industriei de mobil de acolo, n paragraful corespunztor. Analiza va lua n discuie pe scurt situaia economic general dup criza economic din toamna lui 2008 cu aspectele speciale ale acesteia din Romnia i Ungaria. Pentru a vedea dimensiunile crizei economice din UE, am folosit indicatorul PIB (Produs Intern Brut) sau conform terminologiei internaionale GDP (Gross Domestic Product). Pentru a ne simplifica analiza vom lua n considerare datele PIB conform EUROSTAT din tabelul de mai jos pentru Romnia, Ungaria i media UE pe perioada 2005 2009 i datele estimate din 2010.

Procent cretere PIB ara Media UE Romnia Ungaria 2006 3,2 7,9 4 2007 2,9 6,3 1 2008 0,7 7,3 0,6 2009 -4,2 -7,1 -6,3 Est. 2010 1 0,8 0

14

-2

-4

Media UE Romnia Ungaria

-6

-8 2006 2007 2008 2009 Est. 2010

Graficul evoluiei PIB n perioada 2005 2010 n Romnia, Ungaria i media UE Aruncnd o privire chiar i sumar se vd 3 tendine diferite de modificare a PIB-ului pentru Ungaria, Romnia i media UE. Acest lucru nseamn c n ciuda scderii corelate datorate crizei, cele dou ri prezint cteva aspecte specifice diferite de trendul general european. Avnd n vedere faptul c fabrica a funcionat pn n 2006 doar n Ungaria, i faptul c decizia investiiei n Romnia a fost luat pe fondul nrutirii mediului economic din Ungaria, vom discuta prima dat despre mediul economic de acolo. Ungaria a fost pionierul tranziiei din fostul bloc comunist, ultimul deciniu al mileniul reprezentnd o poveste de succes a economiei maghiare. ara era cutat de investitorii strini, economia era n continu cretere.ntre timp ns ri ca Slovacia, Slovenia, i chiar Romnia au trecut printr-o serie de reforme. Pe neobservate investitorii au nceput s migreze spre aceste ri. Datorit reaciei ntrziate la aceste transformri din 2005 economia Ungariei a nceput s scad. Un alt aspect deosebit de grav a fost creterea alarmant a corupiei ncepnd cu guvernul Gyurcsny (2005 - 2009). Pe de alt parte populaia s-a ndatorat peste msur astfel c la finele anului 2008, totalul creditelor de nevoi personale a atins 40% din

15

PIB. Mai grav 60% din aceste credite erau n franci elveieni, fa de care forintul s-a devalorizat mult mai accentuat. Odat cu apariia crizei, o mare parte din populaie a intrat n incapacitate de a plti ratele. Astfel puterea de cumprare a populaiei a sczut drastic. Dup instalarea guvernului de tehnicieni n 2009 declinul a fost oprit, dar echilibrul este deosebit de fragil. n aprilie 2010 au fost noi alegeri, va veni o nou guvernare cu o legitimitate foarte puternic de peste 68%. Ateptrile de la acest guvern sunt mari, dar trebuie abordat totul cu foarte mare reinere pn cnd se vor vedea primele reforme cu adevrat pozitive. n graficul de mai jos prezentm evoluia paralel a 3 factori n Ungaria pe perioada 2005 2009: PIB(GDP), ctig real net i cheltuieli de consum.

Din acest grafic se vede un fapt care care nu este prea sntos, i anume c PIB-ul a sczut mai accentuat ca i ctigul real net, fapt ce arat c vor mai urma mici ajustri mai ales n reducerea procentului de salariai din sfera public. Ca o concluzie putem spunem c n continuare puterea de cumprare a populaiei va rmne destul de redus, i nu ne putem atepta la o cretere economic prea mare n 2010 i 2011. n final vom trasa cteva din punctele forte ale Ungariei pentru investitori: ar avansat pe drumul reformelor postcomuniste; infrastructur de calitate, for de munc calificat, sistem bancar solid; economie diversificat; guvern nou cu o puternic legitimitate dependen mare de capitalul strin, potenial de cretere economic erodat; grad ridicat de ndatorare n valut a populaiei;

Sunt ns cteva puncte slabe:

16

unele necunoscute privind msurile noului guvern n domeniul economic i fiscal.

n ceea ce privete Romnia, situaia am putea spune c este i mai fragil. Dac pn la apariia crizei lucrurile preau a merge bine, criza a lovit din plin economia romneasc, care a fost complet luat prin surprindere.La baza acestei situaii era o cretere economic nu prea sntoas, bazat pe multe intreprinderi de tip LOHN, cu investiii strine bazate pe fora de munc ieftin. Un alt motor al economiei au fost aa numitele credite cu buletinul, care au ncurajat un consum peste posibilitile economice ale populaiei. Un alt factor care mica economia era cei peste dou milioane de romni aflai la lucru n strintate, care reinvesteau i cheltuiau aceti bani n ar. Odat cu apariia crizei, cea mai mare parte a acestor motoare s-au oprit. Intreprinderile de tip LOHN au dat faliment, investiiile strine bazate pe fora de munc ieftin au migrat spre Asia, creditarea s-a oprit aproape n totalitate, muli muncitori aflai la lucru n strintate i-au pierdut serviciile datorit crizei generalizate. Cea ce este ns mai grav, criza s-a suprapus peste 3 campanii electorale care s-au extins pe perioada unui ntreg an i au angrenat toat clasa politic: alegeri parlamentare, alegeri europene i alegeri prezideniale. Apoi alegerile prezideniale au adus la guvernare o coaliie deosebit de fragil care nu are legitimitatea necesar pentru a lua msurile de reform vitale: regndirea sistemului legislativ, reforma administrativ-teritorial, reforma justiiei, reforma sistemului de asigurri sociale, etc. O molim incurabil care se suprapune asupra economiei romneti este corupia capitol la care Romnia alturi de Bulgaria st chiar mai prost ca unele ri nememrbe ale UE. Desigur nu se pot nega cteva lucruri pozitive: introducerea cotei unice, simplificarea procesului de nfiinare a ntrprinderilor. Dar n continuare instabilitatea legislativ din domeniul fiscal, fiscalitatea ridicat, mai ales n ce privete sistemul de asigurri sociale este o frn n atragerea de noi investitori i meninera celor existeni. Puterea de cumprare a consumatorilor romni este cea mai sczut n rndul celor din statele Uniunii Europene, cu mult sub media celor 100 de puncte stabilite de executivul comunitar, n funcie de diferenele de preuri i salarii ntre cele 27 de ri. n aceste condiii relansarea economic va fi foarte dificil. Deci se pare c pentru cel puin 2010 i 2011 piaa romneasc va fi deosebit de ubred. Nu este probabil nici o fiscalitate mai redus pe termen scurt. Singura modalitate de a mbunti mediul economic ar fi reducerea economiei subterane, i a corupiei, dar acestea necesit fermitate din partea puterii, care nu prea pare a exista. Singurul punct de atracie pentru investitori va rmne n continuare fora relativ ieftin.

17

La fel ca i n cazul Ungariei, vom trasa cteva din punctele forte ale mediului investiional al Romniei: pia potenial mare; orientare spre pieele de export; cot unic la prodit i iimpoyit pe venit deficit ridicat; dependen ridicat de intrrile de capital strin; riscul fluctuaiilor monedei naionale fa de Euro; context politic complicat.

La fel exist cteva puncte slabe:

3.2 Mediul ramurii industriei de mobil

La fel ca i n cazul mediului general, i n cazul mediului ramurii industriei de mobil, vom face o analiz separat a mediul ramurii din Ungaria i cel din Romnia. De asemenea criza economic este cea care i pune amprenta pe starea industriei de mobil. n cazul Ungariei de exemplu unul din cele mai afectate ramuri economice este cel al construciilor, care va duce i la o reducere a cererii pentru mobilier. Pentru a ne putea face o imagine despre msura crizei din domeniul construciilor, vom lua n calcul 2 indicatori: numrul de constructii predate: numrul autorizaiilor de construcie eliberate 2008 36075 43862 2009 31994 28400 2010 (estimare) 26000 20000

Numrul de construcii predate Numrul autorizaiilor de construcie eliberate

50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Numrul de construcii predate Num rul autorizaiilor de construcie eliberate

2008 2008 2009 2010 (estimare) 2009 2010 (estimare)

18

Din graficul de mai sus se vede c pe lng faptul c scade numrul de construcii predate scade i mai drastic numrul autoriozaiilor de construcii eliberate, cea ce indic faptul c criza acioneaz nc destul de puternic i n 2010. Acum trecem la analiza sectorului produciei de mobilier din 2009. Vom folosi n acest scop informrile periodice ale celui mai mare portal al industriei de prelucrare a lemnului www.fataj.hu Pentru nceput vom prezenta graficul cu situaia vnzrilor de mobil n totalitate i separat vnzrile interne i cele destinate exportului.

Din acest grafic se poate observa o scdere cu aproximativ 20% a vnzrilor de mobil n 2009 fa de 2008. Scderea este mai accentuat de 40% n cazul vnzrilor n interiorul Ungarie, dar exist o mic cretere la export. Acest asepect dac este corect interpretat, atunci va arta calea supravieuirii i chiar a creterii pe vreme de criz, i anume orientarea firmei spre pieele strine. Urmtorul aspect pe care l vom analiza este riscul de faliment al firmelor din industria mobilei n Ungaria. n graficul de mai jos avem un grafic al sectoarelor n funcie de riscul de 19

faliment i procentul noilor firme nregistrate.n graficul din pagina 20 putem deduce c industria mobilei dei a fost afectat de criza economic, riscul falimentului este destul de mic. De asemenea se vede c i riscul apariiei de noi firme concurente este destul de redus, acesta fiind sub numrul celor care au dat faliment.

Ultimul aspect pe care l vom analiza, va fi situaia vnzrilor din magazinele de mobil de pe teritoriul Ungariei. n primul grafic vom vedea c s-au cheltuit pentru marketing sume similare sau chiar mai mari ca n 2008.

20

n graficul care urmeaz vom vedea c cu toate acestea vnzrile au sczut n cele mai multe cazuri.

n ultimul grafic vom compara scderea vnzrilor pentru mobilierul n funciede categoria de pre.

Acest ultim grafic ne arat c nu exist o diferen prea mare n variaia vnzrilor pentru produsele mai ieftine i cele mai scumpe, totui scderea la cele mai ieftine a fost cu 9% mai redus ca la cele mai scumpe. Din cele 3 grafice putem trage concluzia c momentan vnzarea de mobilier prin magazine specializate nu va aduce mari venituri, deci o lrgire a lanului de magazine ar produce probabil pierderi i nu creteri ale profitului. Dup ce am analizat situaia industriei de mobil din Ungaria, vom trece la analiza acestui sector n Romnia. Ani de-a rndul industria de mobil a fost una din ramurile economice care se dezvolta nestingerit. Pe lng vechile fabrici care au fost privatizate, sau creat noi ateliere i fabrici de mobil private care au supravieuit destul de bine n noile

21

condiii economice. Cei mai mari jucatori sunt, potrivit Anuarului de Business al Romniei, Mobexpert, Elvila, IKEA, Italsofa, Sortilemn, Staer, Lemet, Plimob, Silvarom si Alprom. n primele luni din criz efectele acesteia nu a percutat sectorul, dar adncirea acesteia i-a fcut simit efectul ncepnd cu anul 2009. Productia de mobila s-a redus cu 5% in 2009. In industria mobilei semnalele crizei au conform datelor APMR.(Asociaia Productorilor de Mobil din Romnia) Toi indicatorii din industria mobilei au fost pe minus anul trecut, cel mai mare declin fiind nregistrat de importuri, cu o scadere de 40% pana la nivelul de 304 milioane euro. Piaa intern de mobil s-a diminuat si ea cu 15%, dar in structura acestui indicator observm c s-a redus mai mult importul de mobilier, absoria pe piaa intern din producia autohton practic a crescut cu 5,3% La nivel mondial, piaa de mobil a sczut cu 20%, in timp ce in UE, exportul a fost cu 11% mai mic, iar importul cu 7,5%. APMR d exemplul unor state precum Germania, Italia, Austria, Marea Germanie si Ungaria a cror productie a sczut cu procente peste cele raportate in Romnia. Majoritatea juctorilor locali din industria mobilei au raportat scderi ale vnzrilor anul trecut. Astfel, grupul Mobexpert, cel mai mare juctor, a nregistrat n 2009 o scdere de 21% a afacerilor pn la 115 mil. euro, in timp ce IKEA i-a vazut vnzrile scznd cu 9%, la 83 mil. euro. Elvila a avut anul trecut afaceri cu 20% mai mici, potrivit ultimelor informatii disponibile. Din graficul din dreapta se poate observa pe de-o parte creterea continu a industriei de mobil la toi indicatorii pn n 2008. Pe de alt parte deja pe semestrul 1 al anului 2009 de vede scderea tuturor indicatorilor. Trebuie menionat totui c cea mai redus scdere a fost la fel ca i n Ungaria la exportul de mobil.

22

Anul 2009 considerat dificil pentru industria mobilei s-a vzut si in numrul de angajati, multi juctori mari fiind nevoiti sa faca concedieri. Astfel, numai Mobexpert a renuntat la 800 de oameni, in timp ce la nivelul industriei s-au pierdut 14.400 de locuri de munca. Dac anul trecut industria mobilei a fost caracterizat de evenimente puine, unul dintre acestea fiind vanzarea de catre IKEA a fabricii de la Siret, n 2010 chiar din primele trei luni piaa a fost extrem de dinamic.Gigantul suedez IKEA a intrat direct prin achiziionarea francizei magazinului din Baneasa, intr-o tranzactie estimata de Ziarul Financiar la peste 30 milioane de euro. Firma austriac KIKA a anunat continuarea planurilor de extindere cu un magazin n Constanta i nc o unitate in Bucureti. n linii mari se poate spune c dei puterea de cumprare a populaiei este sczut, cu un marketing adecvat, exist potenial de cretere pe piaa romneasc a mobilei.

3.3 Mediul concurenial

Spre deosebire de alte piee, marii juctori au intrat pe pia relativ trziu att n Ungaria ct mai ales n Romnia. Dar odat intrai ei duc o politic agresiv de acaparare a pieelor, i firmele mici au anse de supravieuire, mai ales acum pe perioad de criz, numai dac vor putea s gseasc acel segment n care acetia pot penetra mai greu, fie acesta un grup specific de clieni, sau o linie de produse care va diferenia firma de ceilali concureni majori. n ambele ri cei doi uriai sunt:IKEA i KIKA. Deja KIKA a i ncercat s dea n judecat KISS KOLONIAK KFT pentru c a considerat c brandul KIKOL a fost furat de la ei. Publicul int al produselor IKEA l reprezint consumatorii adulti din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familiti, cu copii, orientai spre calitate si confort. Clienii IKEA i pot crea propriile modele de mobil.n Ungeria IKEA deine cea mai mare fabric de mobil din Europa de Est, la Sopron. De asemenea cei doi au deschise deja magazine n majoritatea marilor orae. n Romnia acetia acum i construiesc reeaau de magazine, dar este clar, c n curnd i aici vor fi preyeni n toate marile centre urbane. La nivel local, n Oradea exist exist 2 concureni importani, ELVILA care ns are n mare parte alte categorii de moblier.Al doilea concurent axeaz exclusiv pe acest tip de afacere. este ROEMUR, el ns funcioneaz ca retailer, i pe de alt parte este o firm angrenat n mai multe afaceri, nu se

23

Mai exist pe piaa romneasc o frn a penetrrii, i anume moda mobilierului de tip PAL melaminat. Este interesant aceast tendin a consumatorilor romni, cu venituri medii sau chiar superioare, de a avantaja acest tip de mobil n detrimentul celuia din lemn masiv, n timp ce piaa din vest are tendina diametral opus. Problema este destul de neplcut, deoarece cumprtorii cu venituri mici sau medii ar dori mai degrab mobilier din lemn, considerndu-l mai durabil n timp, dar au probleme cu puterea de cumprare.

3.4 Analiza SWOT

Analiza SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) constituie cea mai importanta tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei ntreprinderii. Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de for dar si puncte de slbiciune, privind starea unei ntreprinderi. Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed, competenele distinctive ale personalului managerial. Punctele forte ale organizaiei definesc valorile pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea obiectivului managerial. Weaknesses. Ceea ce nseamna punctele de slbiciune ale ntreprinderii, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, i alte valori negative sau condiionri negative. Opportunities. Oportunitile ori cile pe care pot fi avansate interesele ntreprinderii respective, ci pe care pot fi exploatate liniile sale de for, i eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezint valori pozitive si conditionri externe Threats. Adic ameninile la adresa intereselor creterii ntreprinderii respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitrile care se impun organizaiei din partea unui mediu extern aflat n schimbare. Ameninrile reprezint valori negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune managerial ; ele pot fi att riscuri tranzitorii, ct i permanente. Ameninarea este o proiecie a rului viitor. Vom ncerca n continuare s facem aceast analiz SWOT nu numai pentru KIKOL SRL., ci privind ntrgul grup KIKOL Puncte forte : este vorba de o asociaie de tip familial, deci nu exist certuri i lupte pentru putere n cadrul unui consiliu de administraie;

24

Firma deine dou platforme de producie n dou ri deferite, avnd o marj mai mare de manevr, putnd profita de pe urma diferenelor legislative, diferenelor din domeniul fiscal. De asemenea pieele poteniale sunt astfel mai mari;

Existena unui software cu care poate fi administrat i controlat de la nivel central ntreaga activitate a firmei pe teritoriul Ungariei; Ocup o pozitie bun n cadrul sectorului de producie a mobilei din Ungaria; Gama diversificat de produse uor de asamblat i la preuri acesibile . Calitatea produselor, servirea ct si livrarea mobilei n pachete uor de transportat Aspect comercial modern. Ci de distribuie variate, reea proprie de magazine For de munc specializat. Existena de producie la export

Puncte slabe: Fiind o asociere a unei familii, coordonarea pe teritoriul a 2 ri este greoaie, limitnd posibilitile de extindere;: Lipsa invenstitorilor care s asigure surse de finanare sporite; un singur punct de desfacere in Romania numr redus de angajai

Oportunitati: - beneficierea de finanri de la fondurile UE; - posibilitatea de extindere n cazul unor condiii favorabile i pe piaa din Romnia - posibilitatea de a identifica noi parteneri pentru a porduce mobil pentru export Amenintari : - Concurena unor firme cu tradiie - Fluctuaiile monedelor naionale fa de moneda Euro. - Prelungirea crizei economice, putere redus de cumprare a populaiei

25

4. Prezentarea strategiilor folosite de KIKOL SRL.

4.1 Strategiile dinaintea crizei mondial

La fel ca pe parcursul ntregii lucrri vom discuta nu numai despre firma KIKOL SRL. ci despre grupul tnr care se extinde n cele 2 ri: Ungaria i Romnia. Vom vedea c naterea, dezvoltarea, i rmnerea pe pia a unei firme este rezultatul unui complex de factori, decizii strategice corect luate i nu n ultimul rnd al perseverenei pentru atingerea unui scop sau a unei misiuni, care apoi va sta la baza altor scopuri i altor misiuni noi. Vom vedea de asemenea c strategiile de afaceri nu sunt nite descoperiri ale unor savani din marile universiti de studii economice ci soluiile date de oameni de afaceri inventivi la probleme care apar n cursul derulrii afacerii. Pentru a nelege contextul n care un mic atelier a putut porni pe fgaul care l-a dus n poziia lui actual trebuie s cunoatem situaia Ungariei de la finele anilor 80. ara era supranumit, cea mai fericit barac a lagrului socialist, iar guverarea era n glum numit Gulys Comunism. n realitate ara gemea sub presiunea datoriei externe uriae, i era n pragul incapacitii de plat. De voie, de nevoie guvernarea a permis cteva forme de mici afaceri private. Oameni cu iniiativ, sau specialiti care nu voiau s-i iroseasc talentul n intreprinderi socialiste falimentare, au deschis mici ateliere private. Astfel a procedat i familia Kiss. Probabil n acel moment nu tiau pe ce afacere bun au pus mna. n Ungaria, pia. Mai ales tinerii cu venituri mici nici nu puteau visa s cumpere mobil la acele preuri. De asemenea o mare parte a tinerilor locuiau n blocuri, unde era extrem de greu s introduci mobila compact fabricat pe atunci.Astfel mobilierul de brad care era livrat la pachet, montabil din elemente a cucerit uor piaa. Cu siguran nici nu bnuiau c au aplicat o strategie orientat (focalizat) bazat pe cost foarte asemntoare cu cea a concurentului lor de astzi. IKEA. Adic piaa int erau familiile tinere care doreau mobilier cu pre redus, uor de transportat i uor de montat la domiciliu chiar n lipsa unui specialist. n prima faz a afacerii, acest mobilier la pachet, era o necesitate, pentru c firma nu deinea loc unde s stocheze produsele finite nici mijloace de transport adecvate. Calea de distribuie a produsului era dictat de nevoie. Cu un Trabant, transportau pachetele la cteva magazine unde erau date n consignaie. Erau montate cteva mostre, dar fiind mpachetate

26

mobila care urma s fie dat clientului nu necesita spaiu mare de depozitare.Cum comenzile deveneau tot mai mari, era nevoie de un atelier mai mare. Dup un timp au reuit s cumpere ntr-un sat un mic atelier drpnat al fostului CAP, care ns avea un teren de 30.000 mp.Beneficiind de o serie de credite pentru IMM-uri au reuit s fac pe acest teren o fabric. ntre timp ns mediul general de afaceri i mediul industriei de mobil s-a schimbat radical. Dac la nceput, produceau nu numai mobil din lemn de brad, ci i din PAL melaminat sau cu furnir, cerina trecerii la producia n serie a impus luarea unei noi decizii strategice. Astfel au decis s continue numai cu fabricarea exclusiv a mobierelui din lemn de brad. Practic au nceput s aplice o strategie hibrid, care combina strategia orientat pe cost cu cea a diferenierii produsului. Prin aceast decizie strategic au renunat la o parte a potenialilor clieni, dar prin specializarea pe un singur tip de materie prim au reuit s treac la o producie n serie. Odat pornit producia n serie, s-a ivit o nou problem. Vechea cale de distribuie nu mai putea prelua producia mrit. Era perioada apariiei marilor hipermarketuri, deci au ncheiat contracte cu acestea. La prima vedere lucrurile preau foarte avantajoase, pentru c aceste contracte asigurau turarea fabricii la capacitatea maxim. Dar odat dus mobila la hipermarket, acetia ncepeau cu fel de fel de obiecii, le cereau discounturi, sau le calculau diverse costuri suplimentare pentru depozitarea mrfii. Astfel c dup cteva calcule a rezultat c luicrau de dragul produciei, iar profitul rmnea la hipermarket. Atunci au hotrt s-i deschid n Debrecen un magazin de prezentare propriu. Au nchiriat o magazie a unei foste brutrii, i au amenajat cu mult gust un magazin propriu. Rezultatul a ntrecut orice ateptare. Era perioada n care nivelul de trai al Ungariei era unul din cele mai ridicate din regiune, i consumul populaie era foarte ridikcat. De multe ori n perioada srbtorilor de iarn se formau cozi n faa magazinului. Acest succes a convins, i astfel au mai deschis alte magazine de prezentare, inclusiv n Budapesta. Cu timpul a fost introdus la vnzare i mobilier exotic din Indochina, fabricat din Rattan, i alte obiecte de design interior al locuiei Ca s revenim la una din principalele activiti de pe lanul valorii: producia, vom meniona c i aici au fost introduse mainile cu comand numeric, i la fel au fost diversificate sortimentele de mobil incontinuu. Vom vedea mai trziu, ct de larg este paleta de produse ale firmei.

27

Imagine din magazinul de prezentare de la Oradea

Tot referindu-ne la activitile creatoare de valoare, vom aminti de managementul i infrastructura firmei. Firma a comandat un software de management foarte sofisticat, care permite urmrirea produsului din faza de materie prim pn la vnzarea sa. Dar cum am amintit n debutul capitolui 4, orice misiune ndeplinit aduce cu ea alte provocri. Odat deschise magazinele, acestea trebuiau aprovizionate cu marf incontinuu, iar capacitatea fabricii din Ungaria de la Esztr nu mai putea face fa. ntre timp Ungaria a intrat din 2005 ntr-o criz, provocat de o proast gestionare a rii. Dar msurile de reform au fost amnate, i situaia se deteriora continuu. n acest timp n Romnia a fost introdus cota unic, fora de munc era relativ ieftin, economia era n cretere, consumul populaiei la fel.Astfel dup o analiz a situaiei, cei doi asociai au nceput cutarea unei fabrici de mobil de vnzare n Romnia. De aici istoria a fost descris n capitolul 1, care a dus la formarea KIKOL SRL din Marghita. Dup un nceput promitor, care a culminat cu participarea la o expoziie din Bucureti din 2007, unde au fost vndute chiar i mostrele, standul KIKOL fiind cel mai vizitat stand al expoziiei a venit din senin criza economic din toamna lui 2008. 28

Este momentul s facem o analiz mai atent a situaiei generale a fimei. Vom ncepe cu poziionarea acesteia pe piaa tamurii din Ungaria.

29

Conform acestui top firma se afl pe locul 54 practic cu o cifr de afaceri de 618 milioane forini. deci o cretere de 1% a veniturilor. n tabelul de mai jos avem situaia contului de profit i pierdere din perioada 2007 2009 i trimestru 1 din 2010 pentru KIKOL SRL din Marghita.

Nr. crt. Denumire indicator I Venituri totale 1.1. Venituri din activitatea 1.2. 1.3. 2. 3. II 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2. 3. III IV V

2007 de

2010(Tr. I) 2008 2009 1970402 2341567 2693608 848991 1956292 2277422 2650242 847328

exploatare Cifra de afaceri Alte venituri din exploatare Venituri financiare Venituri excepionale Cheltuieli totale Cheltuieli pentru exploatare total, din care: Cheltuieli privind mrfurile Cheltuieli materiale total Cheltuieli cu energia si apa Cheltuieli cu personalul- total Alte cheltuieli din exploatare Cheltuieli cu amortizrile

1956292 14110 1865133 1846159 83120 931910 124502 534559 149223 22845 18974 105269 17090 88179

2143342 134080 64145 2179334 2093490 155213 781789 124257 706090 243332 82809 85844 162233 26523 135710

2628994 21248 43366 2591194 2470053 310343 986804 102493 701241 237202 131970 121141 102414 39358 63056

845819 1509 1663 793401 783869 11086 410578 47212 203887 80909 30197 9532 55590 8895 46695

si

provizioanele Cheltuieli financiare Cheltuieli excepionale Rezultatul brut al exerciiului profit Impozit pe profit Rezultatul net al exerciiului profit net

Dac transformm cifra de afaceri din 2008 n forini la cursul BNR obinem o cifr de afaceri de 156 milioane forini. Deci cifra de afaceri cumulat a grupului este de 774 milioane de forini cu care ocup locul 44. Conform topului din 2006, deci nainte de preluarea MOBIMAR SA firma se afla pe locul 49 cu 596 milioane de forini. Din aceste date se poate observa c decizia de extindere a afacerii n Romnia a fost benefic, fr de care firma ar fi intrat pe o poziie de stagnare. Vom vorbi n continuare despre varietatea cilor de distribuie utilizate de grupul KIKOL. Este vorba n primul rnd de magazinele de prezentare.n Ungaria este o reea 30

extins de magazine partener, n oraele unde nu exist magazin de prezenatare propriu. n Romnia astfel de magazine se afl n Cluj i Arad.. i n final exist un WEB SHOP. n cele ce urmeaz cu ajutorul acestui Web-Shop, vom ncerca s detaliem gama de produse i s facem anumite comparaii ale preurilor cu produse similare ale unor firme concurente. Adresa Web-shopului este www.kikol.hu pentru Ungaria i www.kikol.rop pentru Romnia. Dar oricare din aceste site-uri are posibilitatea de a ne cupla pe Web-Shop-ul din Ungaria sau cel din Romnia printr-un simplu click pe steagul dorit din colul superior dreapta. Dac ne aducem aminte, am vorbit de decizia de a fabrica numai produse din lemn de brad de la finele anilor 90. Dac cineva crede c acest lucru va ngrdi mult libertatea de micare pe pia, vom vedea c acest lucru nu este deloc aa. ncepem prin a spune, c exist pe lng pinul obinuit aa-numitul pin nordic(Pinus sylvestris), care are o culoare albroiatic, i este mai masiv i mai trainic ca cel obinuit. De asemenea n ultima perioad a devenit foarte cutat, am putea spune c e un fel de mod, mobilierul din zmbru (Pinus cembra). Acesta are de asemea un material lemnos foarte trainic.Toate 3 materiale lemnoase amintite mai nainte sunt folosite pentru producerea de mobil KIKOL. Vom vedea apoi, faptul c acest lemn prin utilizarea unor baiuri poate fi colorat n diverse nuane (stejar, nuc, cire, etc). De asemenea exist aa numitul mobilier rustic, care nu este lcuit ci este ceruit. Pentru a ne face o idee despre varietatea produselor vom da cteva imagini ale Site-ului. n imaginea din stnga se vede meniul de produse, care are apoi alte submeniuri. Dac detaliem acest submeniu vom vedea ce varietate de produse sunt disponibile.

31

S lum, de exemplu meniul de paturi (cel de mai sus), unde putem avea paturi simple i paturi franceze. Exist n funcie de variant i dimensiune 60 de opiuni Fiecare separat din pin nordic, pin cu bai de nuc sau bai de cire deci acem deja 180 de variante. Apoi exist variant cu ram simpl sau cu cutie de lenjerie, suntem deja la 360. La cutia de lenjerie exist alte 3 variante: cutie simpl, sistem cu arcuri de oel sau sistem telescopic. Deci avem deja peste 1000 de variante numai la patul francez . Acum putem vedea ce responsabilitate mare au cele patru persoane care rspund de organizarea activitilor de producie i desfacere. De aceste activiti rspund: Kiss Sndor n calitate de asociat (dotare cu utilaje, ntreinere utilaje, proiectare mobilier) Directorul de producie din Esztr (coordonarea produciei, pregtirea produselor pentru a fi ncrcate i duse la magazine, sau direct la client n Ungaria sau Romnia) Maistrul ef din Marghita i directorul comercial (coordonarea produciei pregtirea produselor pentru a fi ncrcate mai ales cele care pleac n Ungaria, la magazinul din Oradea, sau direct la clieni).

32

Trebuie amintit la acest capitol al produselor, faptul c exist o uria diferen ntre piaa din Ungaria i cea din Romnia, fapt ce se rsfrnge asupra posibilitilor de cretere a vnzrii pe piaa din Romnia.. Dac ne uitm pe ofertele marilor juctori de pe piaa din Romnia vom vedea c predomin produsele din nlocuitori. (Ikea, Mobexpert). Desigur exist i cele din lemn, dar i aici produsele de culoare natural a lemnului de brad sunt evitate. n al doilea rnd la lemnul masiv predomin produsele din esene tari (stejar, fag) desigur la preuri foarte mari, pe care i le permit doar clienii care nu intr n segmentul de clieni int al KIKOL SRL. De aici putem trage concluzia c n viitorul apropiat va trebui luat o nou decizie strategic pentru a putea penetra pe piaa din Romnia. n continuare ne propunem s vedem dac preurile practicate de KIKOL sunt

competitive pe piaa reeal. Marea parte a produselor fiind momentan vndute pe piaa din Ungaria vom face aceast comparaie pentru un produs KIKOL i unul al IKEA din Ungaria i apoi pentru un produs KIKOL cu unul KIKA . 1. Msut de cafea IKEA vs. KIKOL

Ambele msue sunt din pin nordic. Mai facem o mic specificare: KIKOL specific pe site masa i grosimea plcii din care putem s ne facem o imagine despre masivitatea produsului, n timp ce IKEA nu face acest lucru. Oricum se vede c preurile sunt comparabile (Ikea 29.990 Ft. fa de Kikol 24.530 Ft. ).

33

2. Pat supraetajat KIKA vs. KIKOL Preul patului de la KIKA este mai redus (49900 Ft) fa de cel al KIKOL(52.250 Ft), dar trebuie s menionm c cel de la KIKOL este din pin nordic, deci mai trainic, i se vede c i dotarea mai bun justific diferena de pre de 2500 Ft.

3. n final vom face o comparaie de pre ntre un pat dublu IKEA i unul KIKOL, ambele din lemn masiv de brad i de acelai dimensiuni.

34

Din figura de pe pagina anterioar se vede c pentru un pre mai sczut cu 100 de lei dect cel al unei rame de pat din lemn de brad de la IKEA, putem cumprare la KIKOL SRL un pat de brad cu cutie de lenjerie cu tot.

4.2 Strategiile de supravieuire i cretere pe vremea crizei mondiale

n continuare vom analiza deciziile prin care firma KIKOL ncearc s supravieuiasc n acest conjunctur economic dificil. Avnd n vedere c Ungaria era deja n criz nc din 2005, doamna Kissn Szallki gnes a nceput s caute soluii pentru a menine poziiile firmei pe pia.Una din soluii a fost intrarea pe piaa din Romnia. Cumprarea magazinului din Oradea a adus venituri n plus n anul 2008. Dar n anul nici acest magazin nu putea prelua o producie n cretere i a i fost nchis pentru o perioad de timp. A nceput producerea de mobil pe stoc. Se punea problema revenirii la desfacerea produselor prin hipermarket, dar experiena negativ a anilor precedeni nu prea ncuraja o astfel de decizie. Dac ne aducem aminte de graficele despre tendinele de reducere a vnzrilor din 2009 att n Ungaria ct i n Romnia, singurul indicator unde nu au fost scderi sensibile, ba chiar au fost creteri ale vnzrilor a fost segmentul exportului de mobil. Deci era clar c o soluie posibil era gsirea unui partener extern care s asigure lucru pentru capacitile de producie existente. Pieele strine erau la fel n scdere, dar pn la urm a fost identificat o firm din Germania care desface mobilier pe pieele din n Germania i Elveia. Problema era ns c aceast firm cerea mobil din lemn de esen tare (fag), pentru prelucrarea creia nu existau utilaje corespunztoare. Trebuiau gsite surse de finanare pentru aceast schimbare tehnologic. Aceste surse nu erau disaponibile, deci trebuia gsit, finanare din exterior. Firma a depus un proiect n Ungaria pentru obinerea de finantare din fonduri UE, i a obinut fonduri de 17,8 milioane forini, din care firma s-.a dotat cu utilajele necesare. A depus un proiect similar i n Romnia, dar acest proiect nc nu a fost acceptat. Astfel fabrica din Marghita a vndut unul din vechile maini cu comand numeric, i n sperana aprobrii proiectului a primit mprumut o main pentru prelucrarea lemnului de fag de la fabrica din Esztr. Dup cteva serii mai mici de prob clientul din Germania a trimis comenzi din ce n ce mai substaniale. Dar ca n orice astfel de situaie, a trebuit modificat toat logistica de intrare. Firma a trebuit s importe cantiti importante de cherestea din fag din Ucraina i Austria. Costurile desigur au fost destul de mari i acest lucru se vede i din contul de profit i 35

pierdere al anului 2009, cnd unei creteri a veniturilor cu 352.041 lei au corespuns cheltuieli materiale de 411.860 lei. Dac pe baza acestei simple corelaii cineva ar trage concluzia c decizia nu a fost corect, trebuie s spunem, c fr aceast decizie KIKOL SRL ar fi fost probabil n mare dificuiltate. Acest lucru devine clar cnd raportm venitul adus de exportul de mobil de fag n 2009: 1.282.725 lei la cifra de afaceri din 2009: 2.628.994 lei, adic acesta a reprezentat 48,79%. Iar pentru trimestru 1 al lui 2010 acesta reprezint 90% din totalul cifrei de afaceri. Dup cte am mai menionat orice soluie a unei probleme va crea noi semne de ntrebare pentru viitorul unei firme. Acest procent de 90% al aportului unei singure firme la cifra de afaceri a ntreprinderii creaz o dependen prea mare fa de un singur client, care comport 2 riscuri: Conform modelului celor cinci forte concureniale al lui Porter unul din pericole este cel al puterii de afaceri a cumprtorilor. Acetia sau n cazul nostru acesta poate oricnd primi o ofert mai avantajoas, i astfel firma rmne blocat, axndu-se prea mult pe acest cumprtor; Un alt risc poate fi cauzat n aceste condiii de criz de un eventual faliment al acestui cumprtor strategic. Asociaii grupului KIKOL sunt contieni c aceast dependen de un singur cumprtor nu este un lucru sntos, de aceea continu s caute soluii pentru supravieuirea produciei de mobil din brad. Noua strategie pe care firma o ncearc este s mreasc prezena pe pia. Acest calcul se bazeaz pe ateptrile mari, pline de optimism ale populaiei fa de noul guvern, care revine dup cei 8 ani dezastruoi ai guvernrii social-liberale. De aceea a deschis cteva magazine noi la Szeged i Szolnok. De asemenea a investit foarte mult n Budapesta, pentru a muta magazinul de prezentare n zona marilor hipernarketuri i a magazinelor marilor juctori de pe piaa mobilei din Ungaria: KIKA i IKEA. Prin aceast prezen sporit ncearc s sugereze clienilor fora i vitalitatea firmei, ncrederea c produsele marca KIKOL fac fa c succes chiar i n comparaie cu produsele acestor mari firme. n acelai timp vznd succesul de care se bucur noile produse din lemn masiv de fag, a nceput s testeze piaa din Ungaria i Romnia, pentru a vedea dac exist cerere i putere de cumprare pentru aceste produse

36

Acum c supravieuirea firmei pe termen scurt este asigurat, prin intrarea pe piaa exportului de mobilier din lemn masiv de fag, firma poate rsufla puin i poate cuta strategia i pentru a penetra mai puternic piaa romneasc. n Romnia problema nu este aceea de a atrage cumprtori spre firma KIKOL SRL. Problema mare n acest moment este de a gsi acele instrumente de marketing care s strneasc dorina de a cumpra mobilier din lemn masiv n snul clienilor int tradiionali ai KIKOL, i anume cumprtorii cu venituri mici i medii. Dac ne uitm de exe Momentan se testeaz piaa bucuretean printr-o colaborare cu un retailer de mobil din Bucureti, dar semnalele nu sunt prea pozitive.

37

5. Concluzii
n finalul lucrrii vom ncerca s rezumm cele constatate la firma KIKOL SRL. n primul rnd a fost interesant s vd cu ochii o firm privat care a reuit ntr-o ar ca Ungaria, s devin lider al unui segment al pieii de mobil, i anume n producia de mobil din brad. Fiind obinuit n Romnia cu patroni care s-au nscut pe cadavrele unor ntreprinderi, pe care ei i-au ucis, cu magnai care au fcut averi din relaii dubioase cu oameni politici, cu oameni care ies din jeep-uri i vile de lux fr a ti nimeni de unde provin averile lor, mi-a strnit admiraia modul n primul rnd simul responsabilitii cu care acioneaz aceti oameni. Ar fi multe de nvat, despre modul n care aceti patroni i trateaz angajaii, despre modul n care reuesc s-i responsabilizeze, s le dea competene, astfel c atunci cnd lipsesc zile ntregi de la fabric, totul merge ca pe roate. Vorbind strict despre strategiile folosite de KIKOL SRL, am ncercat s fac legtura ntre teoria predat la cursuri i economia real. Prima concluzie pe care o pot trage, este c aceste teorii n majoritatea cazurilor fac referiri la firme solid aezate pe o pia normal, care cu ajutorul acestor tehnici pot s-i eficientizeze afacerile. Dar pe economia real, totul e de genul, viaa bate filmul. n acest sens KIKOL a acionat n cei 20 de ani foarte puin pe o astfel de pia. Cnd a fost acest caz, legtura toriei cu practica s-a putut face. Este vorba de alegerea segmentului de consumatori int, i de alegerea produsului cu care firma s se poziioneze pe ramura industriei de mobil. Din discuiile personale pe care le-am avut cu asociaii, am neles c ei pivesc cu atenie pulsul mediului n care acioneaz. Sunt ateni la fenomenele politice i economice din Ungaria, iar din momentul n care au intrat pe piaa din Romnia au ncercat s neleag situaia economico-social de aici. Acest lucru i-a ajutat foarte mult n luarea degiziilor strategice. i astfel formulez o a doua concluzie: pentru a lua corect o decizie strategic trebuie s nelegi i s interpretezi corect toate fenomenele politice, sociale i economice care au influen asupra firmei. Din nefericire momentul n care scriu aceast lucrare, nu cunosc datele care ar fi cele mai gritoare despre succesul acestor schimbri din 2009 n politica de afaceri de la KIKOL. Mai exact, atta timp ct firma a fcut angajri n timp ce peste tot se fac restructurri nseamn c msurile au fost corecte, dar lipsesc chiar acele date care ar putea cuantifica acest succes. Lipsesc n primul rnd datele bilaniere ale firmei din Ungaria, i de asemenea lipsesc 38

datele ramurii din Ungaria, mai exact modul n care s-au schimbat poziiile firmelor din zona mijlocie a topului 100 de la www.fataj.hu. Cu toate acestea cred c pot formula o concluzie i fr aceste date: n timpul crizelor generalizate, sau ale ramurilor, acele firme care iau decizii corecte n loc s suporte rigorile crizei, vor dobndii poziii mai avantajoase pe piaa bulversat de criz dect au avut naintea crizei. O problem pe care am constat-o se refer la probematica diferenelor dintre piaa din Ungaria i cea din Romnia. Aceste diferene dac o firm le cunoate i le poate trata n mod corespunztor, pot aduce avantaje extraordinare. M-a frapat de exemplu faptul c IKEA la una din mobilele comparate cere pre mai mare n Romnia ca i n Ungaria, deci ea vede corect c n aceast clip puterea de cumprare pe piaa romneasc este mai mare ca pe cea din Ungaria, dei veniturilor medii n Romnia sunt mai mici ca cele din Ungaria. Apoi exist bariera pe care de 3 ani KIKOL nu o poate depi: lipsa tradiiei pentru mobilierul din lemn masiv de brad, i a lemnului de brad de culoare natur. nttr-adevr aceast problem exist. De exemplu pe site-ul MOBEXPERT nu este specificat materialul mobilei, dar nu prea se poate gsi lemn de brad. De pe site-ul ELVILA lipsete orice mobil, pentru c este mort.. Dar cel mai hazliu e cazul Ikea unde mobila care pe site-ul din Ungaria are opiunea din oficiu pe material pin nordic, pe site-ul din Romnia are opiunea din oficiu pe material MDF. Iar se pare c Ikea tie ceva de acest lucru ca i cu mobila mai scump. . Eu personal cred c pe piaa romneasc nu vei fi cineva pn nu te vei ancora i n Bucureti. Dar dup o noapte petrecut la un hotel din Bucureti cu 5 stele, n care asociailor li s-a spus c la ora la care s-au ntors dup nchiderea Romexpo nu mai pot servi nici o cin i s-au culcat cu stomacul gol, nu prea au mai dat pe acolo. Au onorat comenzile, au tras linie, i au abandonat ideea. Mai e i infrastructura deosebit de proast, oselele proaste, lipsa autostrzilor, dezavantaje care sunt greu de surmontat. Astfel urmeaz nc o concluzie: mediul de afaceri din Romnia este mult schimbat n bine, asta o recunosc asociaii KIKOL, ei chiar o consider mai bun ca cea din Ungaria la ora actual, piaa din Romnia are un potenial deosebit. Dar pentru a penetra piaa rommeasc i trebuie timp, rbdare i tehnici speciale. i acum spre final mai trebuie fcut o observaie. Firma KIKOL este conceput ca o afacere de familie. Ea ns este pe cale de a depi n dimensiuni o afacere care poate fi controlat de doi oameni. i astfel ncet dar sigur familia KISS se va confrunta cu cea mai dificil decizie strategic: cum s mpart o serie de competene cu oameni pltii care fac 39

totul numai pentru un salar, nu mnai de entuziasnul lor prin care au fcut din KIKOL o ntreprindere care le face cinste.

40

Anexe

41

42

43

44

45