Planul de afaceri este o notiune destul de noua aparuta n vocabularul nostru economic.

Ca orice element nou, acesta trebuie nteles corect nainte de a fi folosit. Planul de afaceri se refera fie la promovarea unei ntreprinderi noi, fie la lansarea unui proiect important ntr-o ntreprindere existenta. Efortul de gndire necesar pentru elaborarea unui astfel de plan ne ajuta sa dobndim o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri si nu sa ne concentram numai asupra unor aspecte individuale. Daca un pilot decoleaza fara sa controleze n prealabil daca are combustibil, aceasta poate nsemna un dezastru. De aceea el foloseste o lista de verificare ca sa se asigure ca a examinat toate elementele critice pentru siguranta zborului. n mod similar, orice afacere are anumiti factori critici care nu trebuie sa fie pierduti din vedere. Planul de afaceri ne ajuta sa evaluam o noua idee de afaceri sau sansele de succes ale afacerii n curs. Daca este bine ntocmit, planul de afaceri reprezinta studiul nostru de fezabilitate. Planul de afaceri este un instrument care ne ajuta sa ne conducem mai bine afacerea. A conduce o afacere fara un plan este ca si cum am ncerca sa ne reparam masina numai cu o surubelnita si un cleste. A conduce afacerea pe baza unui plan este ca si cum am avea la dispozitie o ntreaga trusa de scule inclusiv manualul mecanicului pentru a repara si ntretine masina. Planul de afaceri este reprezentarea scrisa a ceea ce vom dori sa realizam, precum si a modului n care intentionam sa ne folosim resursele ca sa ve atngem scopurile. Un plan de afaceri bun este o schema de actiune construita logic. El presupune o gndire de perspectiva asupra afacerii pe care vrem s-o derulam si, pornind de la obiectivele pe care ni le-am stabilit, cuprinde toate etapele si resursele de care vom avea nevoie pentru a le atinge ntr-o perioada de timp determinata. Planul de afaceri este un dosar n care se concrentreaza studiul analitic si exhaustiv al tuturor aspectelor unui proiect sau le unei ntreprinderi. Elcontine un plan amanuntit de actiune, precum si o evaluare a rentabilitatii de perspectiva a proiectului propus. El ne permite sa ne comunicam ideile de afaceri persoanelor din afara firmei si, daca este necesar, sa obtinem finantare ori sa nfiintam societati mixte. Bancherii, investitorii, partenerii potentiali vor dori sa stie:

de cti bani avem nevoie; cnd vom avea nevoie de acesti bani; pentru ce i vom folosi; daca suntem capabili sa-i dam napoi si cnd.

Planul de afaceri va trebui sa raspunda la toate aceste ntrebari. Afacerile conduse pe baza unui plan si nu pe baza reactiei la evenimente au sanse mari de succes. Atunci cnd suntem coplesiti de detaliile legate de lansarea sau conducerea unei afaceri, planul ne va mentine pe directia de actiune stabilita si ne va ajuta sa ne concentram energia pentru atingerea telurilor propuse. Orientat spre viitor, planul de afaceri trebuie sa detalieze elementele esentiale ale unui priect de durata. n aceasta privinta se disting numeroase rapoarte obisnuite redacta 252m1214c te de o ntreprindere, rapoarte de activitate, care analizeaza activitatile trecute si prezente, precum si raportul annual sau raportul actionarilor. n ceea ce priveste, n ansamblu, o activitate noua, sunt reliefate planificarea obisnuita si activitatile curente.
Principiile planificarii prezentate n aceasta carte se aplica societatilor comerciale de marimi diferite. Managerii ntreprinderilor mici trebuie sa respecte procesul de planificare, dar ar putea sa constate ca pot simplifica unele etape.

Planificarea constienta sau n subconstient patrunde n toate domeniile vietii ntr-o economie de piata, care functioneaza corespunzator; a nu planifica nseamna a te ndrepta spre esec. Acest capitol raspunde la unele ntrebari esentiale legate de planificarea afacerilor si anume: Ce este un plan de afaceri si ce nu este el;

De ce plan de afaceri, chiar daca planificarea nu poate garanta succesul unei afaceri; Cine urmeaza sa fie cititori din interiorul si din afara societatii comerciale si ce vor ei sa stie; Ce da forta planurilor, elemente fara de care un plan de afaceri nu ar putea sa fie aplicat; Cum se realizeaza acesta, respectiv, principalele etape din cadrul procesului de planificare a afacerilor...

Dorim sa subliniem aici o idee: nu este prea greu sa ntocmim un plan de afaceri reusit. Trebuie pornit de UNDE NE AFLAM ACUM si trebuie sa stabilim UNDE DORIM SA AJUNGEM peste - sa zicem 3 ani. Apoi trebuie sa construim un plan pentru a putea ajunge acolo! Planul de afaceri este ca o harta. Daca de exemplu suntem n Tg-Jiu si vrem sa ajungem la Arad trebuie sa ne alegem ruta, sa stabilim detaliile de drum, sa ne asiguram ca avem tmpul, banii, masina si toate celelalte lucruri necesare calatoriei. Harta ne va ajuta sa nu ne ratacim chiar daca pe parcurs apar obsatcole neprevazute. Exista doua etape n ntocmirea unui plan de afaceri: Culegerea informatiilor: pentru a ntocmi un plan de afaceri viabil, trebuie sa stim ct mai multe lucruri despre activitatea pe care ne pregatim sa o ncepem, despre conditiile n care aceasta se va desfasura. Trebuie sa cunostem: 1. afacerea, sa determinam cu claritate ce facem sau ce dorim sa facem;

2. piata, adica caror clienti ne vom adresa, unde sunt acestia, ce doresc ei, cu cine vom concura etc.; 3. finantele, adica putem sa satisfacem cerintele clientilor potentiali si sa obtinem un profit?. Nu trebuie sa ne temem ca nu avem la dispozitie datele necesare, ca nca lipsesc statistici la nivel national, studii de piata, cifre comparative etc. Noi suntem cei care trebuie sa stim cel mai bine detaliile ce privesc propriul domeniu de activitate. Orice informatie n plus pe care putem sa o obtinem prin mijloace simple este foarte importanta. Organizarea informatiilor: nu este suficient sa stim toto despre o afacere. Este foarte important si modul cum prezentam partenerilor de discutii ceea ce stim, pentru a-i convinge. Planul trebuie sa fie cuprinzator si concis. Trebuie sa ncercam sa adoptam un limbaj clar si simplu. Deci, trebuie sa ne organizam ideile n capitole distincte care sa se refere la aspecte specifice. Trebuie sa nseram detaliile tehnice si alte materiale ajutatoare n anexe, astfel nct textul principal sa fie usor de urmarit. Planul de afaceri, poate sa fie simplu sau complex. Cel mai important lucru este ca acesta sa fie adaptat necesitatilor pentru care a fost elaborat.

De exemplu, daca dorim sa deschidem un magazin mic, planul nostru de afaceri va arata cu totul altfel dect daca intentionam sa ne lansam n productia si vnzarea de calculatoare pe piata internationala. Este evident ca n cel de-al doilea caz sunt necesare mult mai multe informatii si mult mai multe aspecte de clarificat. De asemenea, daca ne vom folosi planul ca sa obtinem un mprumut la banca vom insera date de prezentare a firmei si aechipei de conducere etc. astfel de informatii sunt inutile daca vom folosi planul ca un instrument intern de management. De aceea nu exista o reteta unica de prezentare a planului de afaceri. Iata doar un exemplu: Planul de afaceri 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Pagina de titlu Tabla de materii Sinteza planului Afacerea Piata Organizarea si conducerea Planuri financiare Anexe.

Un plan de afaceri precizeaza intentiile proprietarilor unei ntreprinderi - care se va crea sau existenta - si caile si metodele prin care managerii doresc sa le aduca la ndeplinire calculnd si rezultatele anticipate pe o perioada de timp. Un plan bun de afaceri este: o harta care indica o cale printr-o piata competitiva plina de schimbari si evolutii, unele previzibile, altele nu; Contine semne indicatoare, puncte de reper si alte elemente ajutatoare pentru orientare ; I pregateste pe calator pentru modificarile neprevazute ale "topografiei si ale drumurilor"

Un plan de afaceri nu trebuie considerat: o schita infailibila pentru viitorul afacerii. De obicei, realitatea va fi alta dect asteptarile noastre. Lucrurile pot merge prost ; n aceasta situatie strategiile trebuie sa se adapteze la schimbare ; O carte de bucate cu retete pentru succesul afacerii. Este posibil ca ingredientele succesului sa se modifice cu timpul ; planificare Un bun plan de afaceri este, de obicei, rezultatul unui proces continuu de

n cazul societatilor comerciale mari, conducerea superioara dirijeaza procesul, dar are nevoie de contributia si de feedback-ul tuturor nivelurilor de organizare. n cadrul unei societati comerciale mici, proprietarul este deseori planificatorul principal. Trebuie sa retinem ca procesul de planificare exista pentru a-i ajuta pe manageri la ndeplinirea rolului lor esential, care este acela de a-i servi pe clienti mai bine dect o face concurenta. Planificarea nseamna a gndi sistematic afacerile pentru a mbunatati luarea deciziilor si a obtine rezultate mai bune. Un plan de afaceri bun i ajuta pe manageri si pe ntreprinzatori : sa nteleaga pozitia curenta a ntreprinderilor lor pe piata si n raport cu concurenta ; face fata ; sa stabileasca obiective realiste pentru afaceri ; sa identifice riscurile si obstacolele si sa stabileasca strategiile pentru a le sa aloce putine resurse pentru a obtine avantaje maxime ; sa si mbunatateasca experienta profesionala si cunostintele ; sa fie gata pentru a face fata unor pericole neprevazute ; sa supravegheze si sa controleze realizarea performantelor ntreprinderii ; sa ia masuri corective cnd realizarea obiectivelor este n pericol ; sa obtina fonduri.

Planificarea nu garanteaza succesul afacerii, dar ajuta conducerea sa anticipeze riscurile si sa fie gata de a le face fata. Trebuie sa retinem si faptul ca n afara de noi, si concurenta planifica si ii ajuta pe cei din afara, mai ales pe bancheri si pe investitori : sa aprecieze capacitatea conducerii de a diagnostica situatia prezenta, de a trasa obiectivele viitoare si de a stabili o strategie pentru ndeplinirea lor ; faca fata. sa aprecieze capacitatea conducerii de a analiza riscurile si de a fi gata sa le

Planul de afaceri prezinta n detaliu proiectul propus si abordeaza toate punctele de vedere n special studiul de piata, productia si gestiunea. Rezuma proiectele de activitate si rezultatele care se refera la previziuni, prezentndu-se sub un format relativ concentrat - de obicei ntre 20 si 50 de pagini (fara anexe) - si descrie proiectul, orignea si obiectivele. Acest "dosar" trebuie sa convinga cititorul n privinta caracterului original al proiectului, al avantajelor sale si a capacitatii de a se impune cncurentei. Asa, cum am specificat, planul de afaceri este alcatuit asemenea unui dosar intern destinat ntreprinzatorului sau managerului, dar dupa aceea, el devine indispensabil ca document de prezentare si de referinta, care permite persoanelor terte, mai ales investitorilor si bancherilor si n general oricarui partener posibil industrial sau comercial sa aiba o viziune de ansamblu a perspectivei ntreprinderii sau proiectului. De fapt trebuie sa existe doua versiuni: una de uz intern si cealalta de folosinta externa a carei prezentare este dirijata ndeosebi de preocuparea de a convinge. Planurile de afaceri sunt scrise pentru un public specific, incluznd diferite persoane direct interesate care au n vedere modul n care se desfasoara afacerile unei societati comerciale, n primul rnd managerii de la orice nivel, care doresc indicatii detaliate si realiste pentru luarea deciziilor si foarte frecvent, finantatorii si investitorii, care doresc sa cunoasca perspectivele precum si proprietarii, care doresc sa afle cum evolueaza ntreprinderea sub conducerea actuala. O buna planificare a afacerilor are n vedere aceste interese. Aceasta nseamna ca procesul poate deveni complex si extrem de "politizat", deoarece interesele celor direct implicati difera, iar rezultatele nu i pot satisface pe toti n mod egal. Pe lnga manageri, finantatori, investitori si proprietari ar mai putea fi interesati: mass media, clientii, concurenta, furnizorii, studentii, cercetatorii.

Data fiind varietatea cititorilor, planurile de afaceri sunt deseori pregatite n mai multe versiuni. O prima versiune, este versiunea confidentiala pentru un public restrns (de exemplu, conducerea superioara, actionarul majoritar sau - cu modificari - un cumparator potential al societatii comerciale).

O a doua versiunea este versiunea partiala cu accent pe fluxul de lichiditati si pe structura capitalului pentru finantatori si investitori. Mai pot exista si versiuni partiale pentru cititori specifici (de exemplu, manageri ai sucursalelor, manageri regionali sau nationali) precum si o versiune fara informatii confidentiale pentru informarea generala (de exemplu, a actionarilor, a analistilor financiari). Toate acest versiuni pot fi ntelese foarte bine daca vizualizam tabelul nr.1 si tabelul nr.2. Pentru a ne asigura succesul trebuie sa ne stabilim obiective clare, convingatoare si sa ne concentram toate eforturile pentru atingerea acestora. Trebuie, cu alte cuvinte, sa determinam exact ce dorim si apoi sa ne focalizam atentia numai si numai asupra acestor scopuri. Un exemplu simplu poate veni n sprijinul acestei idei. Daca afara straluceste soarele si avem o lupa, putem sa aprindem un foc cu usurinta focaliznd razele soarelui cu ajutorul lupei. Soarele nu stie de existenta sau de intentiile noastre si razele lui nu ne apartin n exlusivitate. Totusi, ne putem atinge scopul folosindu-i energia. Totul este o problema de focalizare. Tabelul nr. 1. Modele de planuri de afaceri folosite de diversi manageri Versiunea completa Pentru managerii sucursalelor S.C. "X" S.A. PLANUL DE AFACERI PENTRU 2003 - 2007 1. Cuprins PLANUL DE AFACERI PENTRU 2003 - 2007 1. Cuprins 2. Situatia curenta a sucursalei Y Produse Produse Piete si actiuni pe piata Piete si actiuni pe piata Concurenta Concurenta Rentabilitate si flux de lichiditati Situatia financiara Rentabilitate si flux de lichiditati Situatia financiara Sucursala "Y"

2. Situatia curenta a societatii comerciale X

Punctele forte si punctele slabe 3. Obiective

Punctele forte si punctele slabe 3. Obiective Produse

Produse Piete si actiiuni pe piata Piete si actiuni pe piata Rentabilitate si flux de lichiditati Rentabilitate si flux de lichiditati 4. Optiuni 4. Optiuni Diversificare mbunatatirea produselor Achizitii Eliminarea investitiilor pentru activitati colaterale Noi segmente de piatia Modificarea strategiei de prejuri 5. Proiectii de scenarii 6. Strategie si plan de actiune (Numai optiunile relevante) 5. Proiectii de scenarii (Numai scenariile relevante) 6. Strategie si plan de actiune (Partile relevante)

Tabelul nr. 2. Model de plan de afaceri folosit de analisti financiari Pentru surse de finantare S C. "Z" S.A. PLANUL DE AFACERI PENTRU 2004 - 2008 1. Cuprins 2. Situatia actuala Produse Piete Rentabilitate (extrase) Situatia financiara (extrase) 3. Obiective Rentabilitate si flux de lichiditati 4. Strategie si plan de actiune (extrase)

i Proprietarii ntreprinderii stabilesc scopul afacerii. Felul n care ei definesc scopul afacerii se poate schimba n timp ; la nceput, scopul ar putea fi: "sa aduca bani", iar mai trziu, asigurndu-si supravietuirea, scopul ar putea fi: "sa devina cea mai buna" Managerii si planificatorii ntreprinderii stabilesc modul n care aceasta trebuie sa si atinga scopul, respectiv: masurabile ; Sa "traduca" scopul n obiective specifice ale afacerii si n obiective Sa analizeze optiunile disponibile pentru atingerea scopurilor ;

optiuni ; -

Sa stabileasca strategia cea mai buna pentru realizarea celei mai favorabile Sa urmareasca aprobarea si realizarea strategiei

Mai trziu, managerii urmaresc realizarea scopurilor de catre societatea comerciala, respectiv: Cerceteaza daca scopurile masurabile au fost atinse ; Daca nu, de ce? Daca da, se pot mbunatati rezultatele?

Un plan realist nu ncearca sa realizeze imposibilul. Piata si mediul de functionare determina ceea ce este posibil. Managerii trebuie sa stie ncotro merg. In acest sens, proprietarii au dreptul de a le indica managerilor ncotro sa se ndrepte. n cazul societatilor comerciale cu multi actionari, conducerea superioara sau consiliul de administratie poate elabora declaratia de intentie ; daca nimeni nu le indica, managerii vor lua o hotarre care poate sa coincida sau nu cu ceea ce si-au dorit proprietarii. Pentru a ntelege mai bine ce este o decalartie de intentie, facem specificarea ca acestea se deosebesc foarte mult unele de altele (de exemplu n paginiie urmatoare). Acestea pot mentiona: afacerile avute n vedere de societatea comerciala (iar, uneori, afacerile pe care societatea comerciala le exclude) ; produsele si pietele societatii comerciale ;

valorile majore menite sa impuna un cod de comportament al managerilor si al angajatilor ; de ce si cum difera societatea comerciala de altele care opereaza n cadrul aceleiasi industrii. Multe planuri de afaceri ale societatilor comerciale nu contin o declaratie de intentie explicita. Motivul principal este deseori acela ca "obtinerea unui profit" este scopul principal al managerilor (asa cum, de fapt, nteleg majoritatea cititorilor planului); chiar si atunci cnd o declaratie de intentie abila omite mentionarea profitului, profitul este un scop implicit. Fara profit, societatea comerciala nu ar supravietui pentru a-si atinge scopul. In continuare prezentam cteva exemple de declaratii de intentie. Unele din acest declaratii sunt cuprinzatoare, cum este cel din exemplul nr.1.

Exemplul nr. 1. Ford Motor Company SCOP Ford Motor Company este lider mondial n domeniul automobilelor si al produselor adiacente... Scopul nostru este mbunatatirea continua a produselor si a serviciilor pentru a veni n ntmpinarea cererilor clientilor nostri, ceea ce ne permite sa prosperam si sa asiguram un cstig rezonabil actionarilor, ca proprietari ai companiei noastre. VALORI Modul n care ne realizam scopul este la fel de important ca si scopul propriu-zis. Pentru succesul companiei, urmatoarele valori sunt fundamentale: Oamenii - Oamenii nostri stau la originea fortei noastre. Ei asigura inteligenta companiei noastre si contribuie la reputatia si la vitalitatea noastra. Implicarea si lucrul n echipa sunt principalele valori umane. Produsele - Produsele noastre sunt rezultatul eforturilor noastre si acestea trebuie sa atinga cel mai nalt nivel pentru satisfacerea clientilor din ntrega lume. Profiturile - Profiturile constituie masura ultima a felului n care le asiguram clientilor cele mai bune produse pentru nevoile lor. Profiturile sunt necesare pentru a exista n continuare si a ne dezvolta. PRINCIPII DIRECTOARE Calitatea se afla pe primul loc. Pentru satisfacerea clientilor, calitatea produselor si a serviciilor noastre trebuie sa fie prioritatea nr. 1. Clientii sunt n centrul atentiei n tot ceea ce facem. Ne desfasuram munca cu gndul la clientii nostrii, asigurndu-le produse si servicii mai bune dect concurenta. Perfectionarea continua este esentiala pentru succesul nostru. Trebuie s tindem spre nivelul de excelenta prin tot ceea ce realizam: produsele noastre, prin siguranta si valoarea lor, relatiile umane dintre noi, competitivitatea noastra si rentabilitatea noastra, serviciile noastre. Implicarea salariatilor este modul nostru de a fi. Noi formam o echipa ! Distribuitorii si furnizorii sunt partenerii nostri. Compania noastra trebuie sa pastreze relatii bune cu distribuitorii, furnizorii si alti asociati n afaceri.

(Sursa: Ford Motor Company, Annual Report, 1984, extrase) Alte declaratii de intentie sunt scurte, dar transmit un mesaj esential cum este cel din exemplul nr. 2 sau nr. 3. Exemplul nr. 2. Consultanta din partea companiei Enterprise Plus Ltd. Enterprise Plus Ltd. doreste sa ofere consultanta specializata independenta, de cea mai nalta calitate n domeniul managementului strategic si financiar pentru industrie, finante si guvern. Ofera servicii de consultanta n ntrega lume si doreste ca acestea sa aduca profit. Exemplul nr. 3. Brutaria ABC dintr-un mare oras Brutaria ABC urmareste obtinerea de profit din producerea si vnzarea pinii si a altor produse de panificatie catre orice client. Urmareste sa atraga o clientela fidela, pentru care gama larga de produse si calitatea lor superioara, aspectul atragator al incintelor si amabilitatea personalului sunt elemente importante. Tinnd seama de aceste elemente importante, brutaria ABC doreste sa depaseasca concurenta.

Dupa cum se observa, clientii ambelor companii se pot astepta la produse si servicii de nalta calitate; salariatii stiu ceea ce li se cere; proprietarii au aratat n mod clar ca vor sa obtina un profit de pe urma activitatii companiilor; planificatorii lor si cunosc parametrii principali. Declaratia de intentie trebuie sa fie nsa destul de concentrata - indicnd directia corespunzatoare - dar si suficient de cuprinzatoare pentru a permite dezvoltarea afacerilor. Ajungnd n acest punct trebuie sa stim CINE se implica? Conducerea de nivel superior este esentiala. De asemenea, angajatii de la toate nivelurile ntreprinderii participa la procesul de planificare.

Pe masura ce dimensiunea si complexitatea ntreprinderii cresc, creste si nevoia de asistenta specializata pentru planificare. ntr-o societate comerciala mica, proprietarul sau directorul general este si planificatorul sef. n cele mai multe cazuri, rolurile lui sunt urmatoarele: Director executiv care asigura conducerea generala, n special n legatura cu aducerea la cunostinta a scopurilor, stabilirea obiectivelor, aprobarea tuturor ipotezelor de lucru, motivarea managerilor principali, aprobarea finala si lansarea planului. Planificator principal, el organizeaza activitatea de planificare, obtine datele de la ceilalti participanti la proces, ntocmeste planul si l supune aprobarii. Manager principali care asigura inputul si feed-back-ul n toate etapele.

In ceea ce priveste pe ceilalti angajati, rolul lor difera. Trebuie specificat si ca toti conducatorii si planificatorii experimentati folosesc cunostintele si experienta angajatilor de la toate nivelurile, dar mai ales a conducerii de nivel mediu. CUM se organizeaza procesul de planificare? Simplu!, Avnd n vedere faptul ca pietele se schimba - planificarea trebuie sa se faca rapid si la zi. Cei care iau hotarri au nevoie de planuri clare, dar procesul de planificare si organizare a unei societati comerciale mari, furnizoare de produse diversificate este, n mod evident, mai complex dect acela al unei societati comerciale care realizeaza un singur produs. Marimea si complexitatea unei societati comerciale determina modul de organizare a planificarii. O organizare simpla a planificarii este valabila pentru societati comerciale care, indiferent de marimea lor, vnd un singur produs sau cteva produse interdependente, recurgnd la o organizare simpla a vnzarilor pe o piata destul de omogena. Chiar si societatile comerciale uni-personale trebuie sa planifice: ntrega activitate se concentreaza, pur si simplu, numai asupra unei persoane. Societatile comerciale mai complexe necesita o organizare mai elaborata a planificarii. Astfel: Societatile comerciale care functioneaza n mai multe zone pot sa aiba centre de conducere regionala, fiecare elabornd un plan regional ; Societatile comerciale diversificate pot avea centre de conducere pe produse (sau grupe de produse), fiecare elabornd un plan pe produse (sau grupe de produse)

Companiile de tip holding pot detine mai multe societati comerciale autonome, fiecare elaborndu-si propriul plan; acestea sunt incluse ntr-un plan de grup Societatilor comerciale mari, serviciile functionale - de ex., de vnzari/marketing, financiar, de resurse umane - au tendinta de a-si elabora propriile planuri Multe companii multinationale si alte societati comerciale mari elaboreaza mai multe dintre aceste tipuri de planuri sau toate aceste tipuri si dispun de o organizare a planificarii pe masura. Avnd n vedere, functiile pe care le poate ndeplini un ntreprinzator n cadrul unei afaceri, trebuie sa specificam ce atributii trebuie sa ndeplineasca fiecare functie. Astfel : Manageri principali: stabilesc scopul si valorile societatii comerciale (daca nu fac aceasta proprietarii) ; stabilesc obiectivele ; iau decizia finala privind strategia adoptata ; aproba planurile la nivel de companie, de filiala si pe cele operationale ; au o perspectiva la nivel de companie (sau de grup) ; se concentreaza asupra conditiilor pietei. Manageri si supervizori: stabilesc obiectivele operationale ; aproba planurile operationale de nivel inferior ; introduc planurile de nivel inferior n planurile operationale de la nivelurile departamentelor functionale si sucursalelor ; se concentreaza asupra departamentelor functionale, sucursalelor ; se concentreaza asupra cerintelor pietei si ale clientilor. Angajati individuali implicati in procesul de planificare : asigura input-urile pentru planificare (culegerea si analiza datelor) ; elaboreaza planuri operationale de nivel inferior ; se concentreaza asupra unitatilor organizatorice, echipelor, centrelor de cost, centrelor pe profit ; se concentreaza asupra cerintelor pietei si ale consumatorilor. Perioada planificata trebuie sa corespunda att perspectivei strategice pe termen mai lung, ct si celei operationale pe termen mai scurt. Planificarea strategica se extinde, deseori, pe cinci sau mai multi ani. n cazul unui plan cincinal perpetuu trebuie sa adaugam nca un an pe masura ce se ncheie unul, dar nu are rost sa se planifice detaliat operatiunile pentru mai mult de un an. Revizuirile frecvente si regulate ale planului constituie baza oricarei masuri de corectie, n cazul n care obiectivele operationale nu sunt atinse si, cnd este cazul, pentru modificarea obiectivelor S-ar putea ca niciodata sa nu avem datele si informatiile dorite - dar aceasta nu este o scuza pentru a nu planifica. Trebuie sa ne obisnuim sa planificam si incepem cu datele pe care le avem, chiar daca ele nu ntrunesc criteriile de mai jos; totodata, trebuie sa mbunatatim continuu sursele de date suplimentare ale societatii comerciale si accesul la ele. Datele si informatiile trebuie sa fie relevante. De ce ?

Pentru a sti ce face si felul n care face aceasta societatea comerciala: date si informatii cu caracter operational, financiar sau de alt fel ;

Pentru orientare si comparare: date si informatii cu caracter operational, financiar sau de alt fel privind concurentii individuali si industria din care facem parte ; Pentru a ramne competitivi: date si informatiii privind tehnologia ;

Pentru a fi pregatiti n cazul unor modificari ale factorilor externi importanti: date si informatii financiare generale sau de alt fel (de exemplu, cele privind ratele dobnzilor si inflatia). Datele si informatiile dvs. trebuie sa fie actuale. Astfel, trebuie sa dispunem de : Date si informatii externe: planificarea cu date nvechite nseamna pierdere de timp. Trebuie sa folosim timpul si resursele pentru actualizarea bazei de date ; Date si informatii interne: numai o societate comerciala care stie astazi ce si ct de bine - a facut ieri poate sa planifice pentru mine. Trebuie sa folosim timpul si sa ne ndreptam eforturile catre actualizarea sistemului de informare a conducerii. Datele si informatiile trebuie sa fie exacte. O mica modificare a variabilelor importante poate duce la o diferenta semnificativa n ceea ce priveste performantele si rezultatele. Trebuie sa aflam care sunt variabilele importante si sa folosim timpul facnd eforturi pentru a mbunatati acuratetea datelor si a informatiilor respective. DE UNDE obtinem datele si informatiile necesare? Cele patru categorii de date si informatii sunt : Tipice - Interne (Achizitii, manipulare si consum de materiale, productie, calitate, vnzari, distributie, transport, sevicii post-vnzare, performante financiare, situatia financiara, personal, securitatea muncii, pregatirea profesionala) ; Tipice - Externe (Piata, preferintele clientilor, preturi, salarii, concurenta, capacitati, inflatie, ratele dobnzii, importuri, exporturi, transport, tehnologie, conditii meteo, impozite, investitii) ; Atipice - Interne (Noutati tehnologice, sanse sau riscuri deosebite) ; Atipice - Externe (Tendinte n tehnologie, noi produse, greve, penurie, sanse sau riscuri deosebite). n tarile cu economii dezvoltate, planificatorul are la dispozitie o multime de date si de informatii, iar problema sa consta deseori n: a selecta ceea ce este relevant ; a distinge ntre ceea ce este real si ceea ce este fals ;

a separa faptele (deseori sub forma de date) de opinii (de obicei sub forma de informatii) ; informatie ; a distinge ntre opinia bazata pe informatii si cea care nu este bazata pe a interpreta diferitele proiectii ale evolutiei viitoare ; a avea acces la informatii importante naintea concurentei.

n tarile n curs de dezvoltare sau cu economii n tranzitie, cei mai multi planificatori inputa lipsa datelor si a informatiilor, dar deseori ntreprinderile lor nu colecteaza si nu prelucreaza datele interne. Un bun sistem de informare a conducerii (SIC) constituie o sursa esentiala pentru planificator. Daca consideram ca sistemul de informare a conducerii transforma datele interne n informatii pertinente, oportune si exacte, exista o mare cantitate de date externe, dar nu sunt colectate.

Colectarea constanta si eficienta de date poate constitui si un avantaj fata de concurenta. Informare mai buna nseamna planificare mai buna Exemplu Un fabricant rus a creat un instrument stiintific si a ncercat sa planifice productia si vnzarile. ntreprinderea nu avea SIC. Nu existau date privind piata si produsele autohtone. Conducerea era ncntata de caracteristicile tehnice ale produsului, se astepta la vnzari anuale mari si se gndea la realizarea unei productii mari de la nceput. Conducerea obtinuse suficiente informatii din discutiile cu cumparatorii si utilizatorii potentiali ai produsului, de la bugetul national, din datele de pe piata externa si de la institutul de statistica, ce aratau ca vnzarile initiale vor avea un ritm lent si urmau sa depinda de activitatile concurentei straine, de mbunatatirea marketingului si cresterea reputatiei produsului, n ceea ce priveste calitatea, si a serviciilor. Conducerea a revizuit planul de productie, evitnd anumite pierderi, si a modificat perceptia potential pagubitoare de pe piata ca "produsul nu se vinde".

Pentru a avea succes trebuie sa luam n considerare previziunile asupra factorilor externi, folosind date si informatii relevante, oportune si exacte (acestea nu se afla sub controlul ntreprinderii noastre - deseori exista foarte multe, iar noi trebuie sa alegeti), dar trebuie sa cunoastem punctele noastre tari si slabe.

Schema mediului de functionare antreprinderii Mediul de functionare reprezinta totalitatea fortelor si a factorilor care se afla in afara posibilitatii de control din partea ntreprinderii si care afecteaza modul de conducere a afacerii si succesul activitatilor sale, conform tabelului nr.3. Este recomandabil sa constituim o baza de date cu toate datele si informatiile importante de sub titlurile de mai sus, actualizate si exacte. Lipsa unora sau chiar a mai multora nu este o scuza pentru a nu ncepe planificarea si, totodata, pentru a nu ncepe colectarea si organizarea datelor. Ne-am organizat planificarea si avem un scop clar definit. Acum trebuie sa planificam calea de realizare a scopului. Multi planificatori adopta procesul prezentat n schema urmatoare.

Tabelul nr. 3.Mediul de functionare

Ce contine un plan de afaceri? Iata o intrebare necesara, dar pe care intreprinzatorii mici si mijlocii o pun foarte rar. Anexele planului de afaceri trebuie sa contina un rezumat al afacerii, documentele anexe si predictiile financiare. Ce trebuie sa contina un plan de afaceri si, mai ales, cum l putem ntocmi sunt problemele cele mai importante asupra carora dorim sa ne nreptam atentia aici.

Asa cum am mai mentionat, nu exista o reteta unica pentru planul de afaceri. Fiecare plan trebuie sa fie adaptat afacerii pe care o descrie, scopului pentru care a fost elaborat si pastreaza amprenta personalitatii autorului sau. n cele ce urmeaza dorim sa sugeram domeniile pricipale pe care trebuie sa le acopere un plan de afaceri. CONTINUTUL PLANULUI DE AFACERI AFACEREA: Firma Domeniul de activitate Obiectivele PIATA: Clientii Produsul/serviciul Segmentul de piata Concurenta CONDUCEREA: Organizarea Conducerea Personalul FINANTELE: Venituri Cheltuieli Sursele si utilizarea fondurilor Previziuni financiare Cel mai simplu mod de a ntocmi un plan de afaceri este de a raspunde unei serii de ntrebari. Sa detaliem informatiile pe care trebuie sa le contina fiecare sectiune a planului de afaceri si ntrebarile carora trebuie sa le gasim raspuns. Elemente planului de afaceri sunt urmatoarele: o scurta descriere a afacerii; o succinta descriere a produsului/serviciului si a caracteriticilor sale unice; o succinta descriere a segmentului nostru de piata; o scurta prezentare a echipei de conducere; sumarul previziunilor financiare; obiectivele generale si specifice ale afacerii noastre. Aceasta sinteza a planului nu este un simplu rezumat al planului de afaceri. Aceasta trebuie sa cuprinda elementele cheie, esentiele ale planului ce vrem sa-l realizam.

Cei carora le vom prezenta planul de afaceri nu sunt dispusi sa piarda mult timp pentru a citi un document voluminos. Le vom scuti timpul si avem sansa sa le atragem mai usor atentia asupra proiectelor noastre, daca le oferim posibilitatea sa nteleaga rapid ce le propunem si sa i convingem c aceste propuneri sunt interesante. Scurta prezentare a firmei si a strategiei generale adoptate In aceasta sectiune trebuie sa facem o descriere detaliata a afacerii noastre. O ntrebare care merita pusa este: ce afacere avem? Cnd raspundem la aceasta ntrebare nu trebuie sa uitam sa includem produsul, piata si serviciile, dar si o descriere clara a ceea ce face afacerea noastra unica. E bine de stiut totusi ca pe masura ce vom dezvolta planul de afaceri, probabil va trebui sa modificam sau sa transformam intrebarile initiale. Sectiunea dedicata descrierii afacerii este impartita in trei sub-diviziuni. Prima dintre ele este descrierea propriu-zisa a afacerii, cea de-a doua descrie produsul sau servicul pe care avem de gand sa-l oferim, iar cea de-a treia descrie localizarea afacerii noastre si de ce aceasta este necesara. A. Descrierea afacerii. n cadrul acestei etape va trebui sa facem referire la: Forma legala a afacerii: proprietate, parteneriat, corporatie. Licentele si permisele de care avem nevoie. Tipul afacerii: comert, productie, serviciu. Ce este produsul sau serviciul pe care vrem sa-l oferim. Precizam daca este o afacere noua, independenta, o achizitie, o extindere, o franciza. De ce va fi profitabila afacerea noastra? Care sunt oportunitatile de dezvoltare? Daca este o afacere francizata, va influenta franciza ritmul de crestere? Cnd va fi lansata propriu-zis afacerea (ziua, ora) Ce am aflat despre tipul de afacere in care ne lansam din surse externe (distribuitori, bancheri, alti proprietari de franciza, alti cumparatori de franciza, publicatii de specialitate, etc.). Coperta include numele, adresa, numerele de telefon si numele tuturor actionarilor. Nu trebuie uitat sa evidentiem aspectul de unicitate (unique selling point) al afacerii noastre, de ce, si, in ce fel, va atrage consumatorii. Trebuie sa punem in valoare orice idee sau caracteristica noua care ar putea sa ne mareasca sansele de succes. Descrierea afacerii trebuie sa evidentieze clar scopurile si obiectivele afacerii si sa arate de ce suntem sau vrem sa fim in aceasta afacere. Acest capitol are o importanta deosebita n cazul n care planul nostru de afaceri ne foloseste pentru contactarea unor parteneri din afara firmei: bancheri (pentru acrodarea unui mprumut), investitori (pentru o eventuala dezvoltare9 potentiali clienti (pentru o tranzactie importanta). nainte de a se decide sa colaboreze cu noi, ei trebuie sa ne cunoasca si sa se convinga de avantajele pe care putem sa le oferim. Astfel, acesti parteneri de afaceri trebuie sa cunoasca date despre: firma, adica, cum si cnd a fost nfiintata firma, ce fel de activitate desfasoara (productie, servicii, comert), ce produse/servicii ofera, de ce credem ca aceasta

afacere are sanse de succes si care sunt perspectivele de dezvoltare ale afacerii pe care vrem sa o derulam; domeniul de activitate, n legatura cu care vor sa stie n ce domeniu de activitate vom intra n concurenta si n ce stadiu de "viata" se afla domeniul nostru de activitate; obiectivele, unde vor sa cunoasca ce strategie vom adopta si care sunt obiectivele concrete ale afacerii noastre n urmatorii 2 - 5 ani. Este important sa definim clar domeniul de activitate si sa i cnoastem caracteriticile ca sa putem determina ce sanse de dezvoltare ofera. De exemplu, productia si vnzarea de calculatoare personale este un domeniu cu perspective de crestere n viitor n Romnia, pe cnd comertul cu tigari s-ar putea sa fie un domeniu care ajuns deja la saturatie. Este la fel de important ca stim ct se poate de mult despre piata pe care dorim sa actionam. Fara clienti nu exista afacere. Daca ceea ce oferim nu se vinde, atunci nu cstigam, deci nu supravietuim n afaceri. Caracteristicile principale pe caretrebuie sa le ndeplineasca un plan deafaceri Caracteristicile principale ale unui plan de afaceri eficace Cum trebuie sa procedam ca un plan de afaceri - att varianta completa, ct si variantele cu destinatie speciala - sa fie eficace, adica cum sa ne asiguram ca acesta are un impact pozitiv asupra publicului - tinta? Pentru aceasta trebuie facuta o evaluare realista a afacerii, a calitatii si a suficientei resurselor dar si a punctelor sale slabe si forte, pe lnga acestea fiindu-ne necesare date si informatii relevante, precise si oportune privind afacerea: produsele si tehnologia, pietele si concurenta, precum si mediul de functionare. Scopul planului de afaceri nu este altul dect acela de a raspunde la urmatoarea ntrebare: "De ce exista aceasta scocietate comerciala?" Majoritatea societatilor si organizatiilor comerciale exista, n primul rnd, pentru a aduce profit proprietarilor. In acest sens poate exista o declaratie de intentie care sa cuprinda valorile importante considerate fundamentale de proprietari, si care le determina obiectivele. Dar exista organizatii care au un scop "nelucrativ" sau necomercial, cum ar fi protejarea mediului, ajutorarea victimelor de razboi sau a refugiatilor etc. Aceste societati comerciale ntocmesc "declaratii privind misiunea lor", n care sunt detaliate scopurile avute n vedere de proprietari. Ele au menirea, de exemplu, de a motiva personalul, de a prezenta conceptia si valorile societatii, de a-i convinge pe clienti sau de a da asigurari actionarilor. OBIECTIVE se prezinta pe perioada planului si seamana cu acele "borne" pe drumul catre realizarea scopului societatii comerciale.

REZULTATELE prezinta modul n care se poate masura gradul de realizare a obiectivelor. Pentru societatile comerciale, cele mai comune tipuri de masurare a performantelor sunt profitul, fluxul de lichiditati, randamentul capitalului utilizat precum si alti indicatori financiari. Indicatorii de performanta ai organizatiilor necomerciale sunt definiti de scopul lor (de exemplu, eradicarea malariei, hranirea unui numar mare de refugiati). STRATEGIILE arata cum vor fi obtinute rezultatele planificate. Pentru societatile comerciale, strategia se concentreaza de obicei asupra pietelor, produselor, serviciilor, productiei, marketingului si distributiei, finantarii, avantajelor asupra concurentei, marjei profitului, tehnologiei, know-how-ului si asupra calitatilor profesionale. Organizatiile necomerciale si pot concepe strategia lund n considerare factori cum ar fi publicitatea, lobby-ul pe lnga cei care iau hotarri si boicotul. Spre exemplu, "linia evolutiei" unui plan de afaceri eficace" se poate prezenta astfel: Principiile directoare - declararea scopului Obiective - obiectivele afacerii Obstacole n calea realizarii obiectivelor - limite

Rezultate masurabile realiste - obiective mai precise - obiective cantitative Cai de realizare a obiectivelor - optiuni de afaceri Rezultatul anticipat al optiunii(-lor) - rezultatele proiectiilor

Aprecierea impacfului riscurilor principale asupra rezultatelor proiectiilor analiza capacitatii de raspuns Optiunile avute n vedere strategia de afaceri

Un plan perfect de afaceri este ca Nirvana: meriti si te lupti pentru aceasta, dar nu ai nici o dovada a existentei sale! Un plan de afaceri eficace este compatibil din perspectiva interna - adica unitatile de planificare lucreaza, fiecare, cu ipoteze compatibile ; el scris clar si prezentat eficient dar trebuie verificat regulat pentru a permite actiuni corective la timpul potrivit. Planurile eficace sunt produsele unei planificari bune care trebuie sa raspunda la urmatoarele ntrebari: Este conducerea superioara implicata n acest proces si are obligatii fata de plan? Daca nu, succesul este deja incert.

Este scopul afacerii clar pentru fiecare grup-tinta?

S-a prezentat scopul ntr-un mod care sa permita managerilor sa aprecieze sansele de succes? Are o anume persoana vreo raspundere legata de ndeplinirea fiecarei sarcini ntr-un timp dat? Stie fiecare unitate a societatii comerciale care este piata sa si obiectivul de satisfacere a cererii clientilor? Sunt informatiile si datele care stau la baza planului oportune, relevante si exacte? Daca nu, ne-am irosit timpul. Este realista evaluarea punctelor slabe si forte a pericolelor si a sanselor? Daca nu, probabil ca nici planul nu este realist. Sunt realiste obiectivele si sunt clare prioritatile lor? Am luat n calcul limitele? Sunt clare obiectivele cantitative? Reuseste planul sa stabileasca si sa evalueze optiunile n mod realist? Este clara strategia de realizare a scopului afacerii? Contine planul teste ale "capacitatii de raspuns" pentru variabilele principale? Contine acesta planuri pentru situatii neprevazute, n cazul n care lucrurile evolueaza necorespunzator? Este planul compatibil din perspectiva interna? Este fiecare element - de exemplu, obiectivele, scopurile, resursele, rezultatele - compatibil cu toate celelalte?

Este planul flexibil? Ati tinut cont de feed-back-ul informational, astfel ca managerii sa se adapteze schimbarilor? Exista vreun program de control si revizuire a planului la intervale specifice, regulate, si, daca este cazul, de modificare a lui? Este planul bine scris si prezentat? Este concis? Deci trebuie sa eliminam orice lucru neesential pentru atingerea scopului afacerii. Principalele etape ale planificarii afacerilor sunt:

etapa orientarii, adica stabilirea scopului principal al afacerii;

etapa organizarii: organizarea planificarii, organizarea ntreprinderea, organizarea datelor si informatiilor ; etapa analizei: efectuarea diagnozei afacerii curente, resursele din cadrul ntreprinderii, calificarea profesionala; piata si mediul de functionare, sansele si riscurile ce stau n fata ntreprinderii, punctele slabe si punctele forte ; etapa planificarii: stabilirea si ierarhizarea obiectivelor, identificarea limitelor, stabilirea obiectivelor cantitative realiste, stabilirea optiunilor, determinarea resursele necesare, proiectarea scenariilor, formularea strategiilor, indicarea sarcinilor si responsabilitatilor, obtinerea aprobarilor, lansarea planurilor ; - etapa urmaririi planului: urmarirea rezultatelor ; rezolvarea situatiilor neprevazute, feed-back-ul rezultatelor si al datelor obtinute catre planificatori, se constituie n input pentru orizontul planificarii viitoare.