10

Management

Analiz comparativ: reproiectarea sistemului managerial analiza valorii

Cercet. t. gr. II drd. Aurelia Sanda ALDEA

Rezumat
Metodologia de reproiectare a sistemului de management al organizaiei prin analiza valorii s-a nscut din necesitatea de a rspunde mutaiilor aprute n managementul organizaiilor. Una din aceste mutaii se refer la proliferarea abordrii sistemice a managementului, ceea ce implic renunarea de a mai fi analizat analitic, pe subsisteme sau chiar pe felii. Cele dou metodologii, cea clasic i cea a analizei valorii au asemnri, dar i deosebiri. Deosebirea fundamental const n faptul c, n analiza valorii, sistemul de management este abordat sub aspectul funciilor sale i nu al celor de natur constructiv.

Abstract
The methodology of redesign management system using value analysis was born from the necessity to respond at shifts that appears in the management of the organizations. One of this shifts reefers proliferation of the systematic approach of the management of organizations which involves renouncing at the analytical way or even on slices. Both of those methodologies, classic and value analysis have similarities and differences. The main difference is the fact that in value analysis the management system it is approached from the view of its functions and not from those who compose it.

de management. Abordarea funcional implic acceptarea ideii c organizaiile au funcii prin intermediul crora rspund nevoii sociale i care arat, de fapt, ce fac sau ce Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

etodologia analizei valorii, care are la baz gndirea funcional prin care organizaia este abordat ca sistem, ca un un tot unitar, este o alt variant de reproiectare a organizaiilor, a sistemelor

Management

11

trebuie s fac organizaiile, sistemele de management i nu ce sunt ele. Aa cum metoda analizei valorii aplicat produselor, de orice natur, a fost greu acceptat, deoarece rsturna cu 180o gndirea proiectanilor de produse, prioritar constructiv, nici abordarea funcional n reproiectarea sistemelor nu va fi primit cu ,,braele deschise, dei se vorbete att de mult de funcionalitate. n ceea ce privete acest nou mod de abordare i ,,Dicionarul filozofic arat c sunt dou preri, una ce ine de acei autori ce consider ca fiind abordarea funcional fundamental, iar cealalt prere merge pn acolo, nct consider necesar eliminarea acestei abordri. ns o analiz profund ne arat c toate sistemele, ncepnd cu cele biologice, au funcii, aa c partizanii celor dou preri, pe baza unor solide argumente, trebuie s ajung la un compromis, prin care noul i necesitatea s primeze. Mediul nconjurtor are o influen major asupra sistemelor. Astfel, organismul uman, prin funcia sa principal metabolismul se adapteaz la presiunile mediului n care triete. Inadaptarea nseamn instalarea strii de boal, care include un complex caracteristic de reacii de rspuns ale organismului. Organizaia este, la rndul ei, un organism viu, aa cum o numesc japonezii, care se nate, se dezvolt, se maturizeaz i moare sub influena factorilor de mediu cu care se afl intr-o strns interdependen, ce se amplific pe msura evoluiilor nregistrate de aceasta. Inadaptarea organizaiei la mediul n continu schimbare provoac disfuncionaliti n bunul su mers. Dar cine se dezechilibreaz? Organizaia n sine, pri din aceasta? Nu, ca i n cazul organismului uman, se dezechilibreaz i apar disfuncionaliti n cazul unei funcii sau a mai multora, n nici un caz n cazul organizaiei sau proceselor. S lum ca exemplu funcia ce aparine funciunii comerciale, asigurarea complet i complex a organizaiei cu resurse materiale i tehnica corespunztoare, care, n urma unor factori de fora major, nu se mai poate exercita n condiiile date i care, la nivel de organizaie va declana reacii de rspuns din partea funciilor procesului tehnologic, n primul rnd legate de funcia sa privind ,,transformarea resurselor materiale n bunuri i servicii de calitate. Trebuie s acceptm, aa cum afirm Th. Hougron, c organizaiile au un ansamblu de funcii i c, mai devreme sau mai trziu, abordarea funcional va fi unanim recunoscut.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

12

Management

n ceea ce privete abordarea comparativ ntre metodologia clasic de reproiectare i cea a metodologiei analizei valorii sunt att asemnri, ct i deosebiri. Cauzele declanrii studiilor i reproiectrilor sunt asemntoare pentru ambele metodologii, ele viznd, aa cum puncteaz prof. I. Verboncu, manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea managementului i a componentelor sale, prin urmare dereglri ale funciilor acestora; multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional, care, n metodologia analizei valorii, conduce la dereglarea unor funcii ce asigur interdependena cu acesta i, nu n ultimul rnd, multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt firmele i care necesit un management performant, obiectiv urmrit de ambele metodologii. Asemnri i deosebiri apar n management i ntre conceptul de funcie i funciune, pe care dicionarele limbii romne nu le separ, ns analiza coninutului explicaiilor ne ndreptesc s facem o deosebire ntre ele. n dicionar, explicaiile pentru funcie, dar i pentru funciune, sunt: aciune ndeplinit pentru a satisface cerinele structurale ale unui sistem dat, definiie ce rspunde pe deplin cu punctele de vedere ale analizei valorii, iar cealalt explicaie, cea de ,,slujb, serviciu, post ar legitima noiunea de funciune utilizat n management i care contureaz structura componentelor manageriale i a activitilor acestora, prin urmare ne arat ce sunt componentele manageriale i nu ce ar trebui s fac. De ce considerm aceast deosebire ca fiind necesar? Pentru c, dac funciunea definit ca un ansamblu de activiti omogene i/sau complementare desfurate de personalul de o anumit specialitate poate fi identificat n organizaie ca fiind real, virtual sau potenial, funcia care ne arat ce face funciunea, indiferent de starea acesteia, exist i se manifest de-a lungul existenei organizaiei, asigurnd stabilitate i continuitate, iar modul de materializare a funciei, prin efectuarea activitilor aferente n cadrul organizaiei sau prin externalizare, depinde de varianta aleas. Un exemplu elocvent este legat de existena sau nonexistena funciunii de cercetare-dezvoltare. Cnd aceasta exist ca atare n structura organizatoric, funciile sale, cum ar fi cea referitoare la promovarea progresului tehnic, economic i managerial se manifest explicit, ns n cazul n care funciunea de cercetare este virtual sau potenial, organizaia, prin funcia sa de intensificare a caracterului creativ-inovativ se manifest implicit, deoarece ignorarea acesteia Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Management

13

de ctre management ar condamna la moarte organizaia n sine. Aceeai situaie se regsete i n cazul externalizrii pazei sau ntreinerii cureniei n organizaie, cnd activitile sunt executate de firme specializate. Funcia de asigurare a securitii i siguranei organizaiei rmne n sarcina managementului i nu dispare pe tot parcursul existenei acestuia. Alte asemnri se pot stabili i ntre principiile managementului, cele identificate de prof. O. Nicolescu i cele ale analizei valorii, printre care citm: ,,principiul concordanei dintre parametrii sistemului de management al organizaiei i principiul abordrii sistemice i cel al analizei funcionale al analizei valorii sau dintre cel al eficienei i eficacitii managementului general i cel al analizei valorii privind maximizarea raportului Vi/Cp (unde Vi valoare de ntrebuinare i Cp - costul) etc. n ceea ce privete derularea etapelor, trebuie artat c ambele metodologii pornesc cu analiza diagnostic, ns n analiza valorii aceasta este mult mai ampl, deoarece implic identificarea i stabilirea funciilor pe care organizaia i sistemul su de management le ndeplinesc, chiar dac acestea au fost proiectate structural i nu funcional. Chiar dac metodologia clasic identific funciile subsistemelor manageriale, n analiz propriu-zis nu au nici un rol, pe cnd n metodologia analizei valorii rolul lor este fundamental, funciile fiind analizate att din punct de vedere al importanei lor, manifestat n cadrul organizaiei respective, ct i al timpului i costurilor cu care sunt realizate. O alt deosebire const n faptul c, n metodologia clasic, sunt analizate toate activitile ce se desfoar n organizaie att directe, ct i indirecte, precum i posibilitile acestora de a realiza obiectivele derivate de ordinul I i II i, implicit, obiectivele fundamentale stabilite prin strategie, pe cnd n analiza valorii aplicat n reproiectarea organizaiilor sunt inventariate numai activitile indirecte, generatoare de costuri de regie i de administraie, a cror tendin de cretere atinge, de multe ori, niveluri prohibitive. Pentru c aceste activiti sunt nenormate, pentru stabilirea timpului de realizare se vor utiliza cele mai adecvate metode recomandate de studiul muncii (adeseori observrile directe, autofotografierea, filmarea etc.). n ceea ce privete activitile directe, acestea vor constitui obiectul analizei valorii aplicat produselor fabricate de organizaie.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

14

Management

O alt deosebire este evideniat de necesitatea stabilirii nivelului de importan al funciilor, nivel ce ierarhizeaz funciile unei organizaii i care contribuie la conturarea organizaiei ca entitate i care o deosebete de o alt entitate, personaliznd-o. Nivelul de importan al funciilor este utilizat i drept cheie de repartiie a timpilor i costurilor activitilor pe funcii, dimensionndu-le, punctnd n acest mod abaterile costurilor i timpilor de realizare, ncepndu-se de la proporionalitatea cu care ar trebui materializate. Dac n metodologia clasic analiza se desfoar pe fiecare component managerial, urmnd ca n final s se efectueze armonizarea acestor componente, n metodologia analizei valorii, analiza se efectueaz sistemic, integrat, att din punct de vedere al legturilor activitilor, documentelor, deciziilor i metodelor ce contribuie la materializarea funciilor, ct i al influenelor funciilor subsistemelor aflate intr-o strns interdependen, ceea ce ofer proiectanilor o viziune mult mai clar asupra organizaiei, a sistemului managerial, ct i asupra punctelor generatoare de disfuncionaliti. Astfel, dereglarea unei/unor funcii aferente subsistemului informaional va afecta una sau toate funciile managementului, care, la rndul lor, se vor rsfrnge asupra funciilor subsistemului decizional i care, prin intermediul deciziilor, vor influena nefavorabil funciile subsistemului organizatoric i, implicit, funciile organizaiei, cu efecte pozitive sau negative reflectate n eficiena organizaiei i a funcionalitii acesteia. Variantele de soluii, n analiza valorii, nu pot fi conturate dect n edinele de creativitate, cnd vor fi emanate o serie de idei, dup care vor fi selecionate cele mai valoroase, care s asigure nu numai eficien, dar i performan. nainte de a se trece la reproiectarea organizaiei, a sistemului su de management, se reanalizeaz nomenclatoarele de funcii al cror nivel de importan, chiar dac i pstreaz structura, adesea, se modific corespunztor cu noua viziune. Trebuie artat c reproiectarea organizaiilor, a sistemelor de management prin metoda analizei valorii solicit proiectanilor nu numai experien profesional i managerial, dar i o foarte bun cunoatere a metodei, mult creativitate i tenacitate n finalizarea studiului, a proiectului nceput, eecurile fiind, deseori, n perioada de pionierat.

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

15

De asemenea, o alt deosebire const n modul de abordare a strategiei, adic elaborarea acesteia n metodologia clasic se face imediat dup analiza diagnostic, care i ofer o serie de informaii, apoi se trece la analiza i reproiectarea sistemului de management. n analiza valorii, elaborarea strategiei face parte din proiectare sistemului, obiectivele generale sunt cuantificate n strns legtur cu funciile pe care obiectivele le vor materializa, iar modalitile de realizare a acestor obiective vor determina activitile - valoare (primare i suport) specifice sistemului managerial, pe de o parte, iar pe de alt parte vor influena nivelele de importan ale funciilor sistemului de management (mai bine zis, funciile subsistemelor metodologic, decizional, informaional i organizatoric). Metoda analizei valorii, pentru a reui, impune ca n fruntea organizaiei s se afle un lider vizionar, caracterizat de un spirit penetrant, o capacitate de analiz dezvoltat, cooperant i creator de structuri mai dinamice i mai flexibile.

Bibliografie
1. 2. 3. 4. 5. BURDU, E. CPRRESCU, GH. CRUM, L. W. HONGRON, TH. NICOLESCU, O. VERBONCU, I. VERBONCU, I. Fundamentele managementului Bucureti, Editura Economic, 1999 organizaiei,

Ingineria valorii, Bucureti, Editura Tehnic, 1976 Lanalyse de la voleur, outil de gestion, Paris, Les Editions dOrganisation, Eyrolles Editeur, 1975 Fundamentele managementului Bucureti, Editura Economic, 2001 organizaiei,

Cum conducem? Bucureti, Editura Tehnic, 2000

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005