Crearea ntreprinderilor cu Scop Social prin intermediul Alianelor Strategice

Set de Instrumente pentru ONG-uri

Elaborat de Dr. Richard Steckel i Jack Boyson

Editat de Fundaia Internaional pentru Tineret

Sumar
Mulumiri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Prefaa de Chris Park, Preedinte, Fundaia Lucent Technologies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Partea I: PLANIFICM I GNDIM STRATEGIC Introducere: Ce este o Alian Strategic i este ea oare potrivit pentru dvs.? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Evaluarea gradului de pregtire a organizaiei dvs. pentru o Alian Strategic

Partea II PREGTIM ORGANIZAIA DVS. PENTRU SUCCES Introducere: Crearea Capacitii Interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Capitolul 1 Organizarea Echipei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Capitolul 2 Identificarea i Obinerea Abilitilor Antreprenoriale Necesare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Capitolul 3 Alegerea Oportunitilor Alianelor Strategice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Capitolul 4 Identificarea Pieelor Poteniale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 Capitolul 5 Crearea unei Afaceri cu Scop Social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Capitolul 6 Stabilirea Preului i Finanarea Ideii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 Capitolul 7 Estimarea Valorii Dvs. pentru Potenialii Parteneri i Valoarea Lor pentru Dvs. . . . . . . . . . 57 Capitolul 8 Compilarea Materialului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Capitolul 9 Prezentarea Ofertei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Capitolul 10 Activiti Consecutive i Negocieri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 Capitolul 11 Realizarea Consensului ntre Membrii Alianei Strategice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Capitolul 12 Meninerea Alianei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Capitolul 13 Evaluarea Alianei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Capitolul 14 Cnd s Spui La Revedere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 ncheiere. Pregtirea Pentru un Succes i Mai Mare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Anexe Referine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Surse de asisten tehnic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109 Glosar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Mulumiri
Aceast carte este n proces de elaborare i este rezultatul unei asocieri ntre doi practicieni curioi care mereu ntreab Ce merge bine n domeniul organizaiilor sociale i, n special, care sunt ingredientele necesare pentru o alian strategic eficient ntre un ONG i o companie? Cine le aduce beneficii? i cum pot fi mai eficiente? Pe msur ce aflm mai multe despre cum s crem aliane strategice prin intermediul colaborrii noastre cu Fundaia Internaional pentru Tineret (FIT) i reeaua sa global de fundaii i organizaii partenere, noi planificm s extindem aceast carte n anii urmtori. Am dori s mulumim personalului prea numeros ca s-l putem meniona aici din cele 41 de fundaii partenere ale FIT ce activeaz n aproape 50 de ri i regiuni din toat lumea. Toi sunt profesioniti ce activeaz n domeniul formrii tineretului n rile lor, care negociaz activ i menin aliane strategice cu corporaii, fundaii, agenii guvernamentale i stabilesc legtura ntre organizaiile ce ofer asisten n dezvoltarea multilateral. Noi am nvat multe din experiena lor. De asemenea, aducem mulumiri urmtoarelor persoane de la FIT pentru ncurajarea, contribuiile i feedback-ul lor: William Reese, Manager Principal n Funcie; Joyce Phelps, Vice Preedinte, Institutul Internaional de Instruire i Consultan (ITCI); Charlotte Kea, Director Relaii Corporative; Sravani Ghosh Robinson, Manager Elaborare Programe; i Mary Stelletello, Director Servicii cu Partenerii i Granturi. De asemenea, dorim s le mulumim colegilor din Departamentul Comunicaii al FIT Christy Macy, manager publicaii, i Kate Tallent, designer grafic pentru contribuia lor creativ la editarea acestei cri. Adresm cuvinte de apreciere i n adresa d-nei Mandy Rigg pentru contribuia sa la cercetarea i organizarea acestei publicaii. Mulumit n special Fundaiei Lucent Technologies pentru idealurile sale nalte de responsabilitate social corporativ, pentru aliana strategic cu FIT i pentru susinerea acordat prin asigurarea cheltuielilor n legtur cu apariia acestei publicaii.

Dr. Richard Steckel Preedinte AddVenture Network

Jack Boyson Director Serviciu Suport Tehnic Fundaia Internaional pentru Tineret

Prefa
Pe parcursul ultimilor 10 ani, rolul ONG-urilor a crescut semnificativ, crend o for puternic pentru progres n orice col al lumii. Indiferent dac sunt active n consolidarea societii civile, n promovarea dezvoltrii economice, creterea oportunitilor de nvare, implicarea persoanelor n serviciul comunitii sau pregtirea tinerilor pentru un serviciu, aceste organizaii au devenit actoricheie n crearea capitalului uman, reducnd srcia i crend comuniti locuibile n jurul globului. Creat ca s Dureze: Uzane de Succes ale Companiilor Vizionare a reprezentat o carte remarcabil ce descrie de ce este nevoie pentru a crea companii mari i de succes care continu s prospere. La fel, exist caliti i condiii care sprijin sau mpiedic durabilitatea ONG-urilor pe termen lung. Deseori ele nu posed instruirea critic sau sprijinul inclusiv financiar pentru a fi eficace sau pentru a-i aplica programele la o scar mai mare i s produc impact asupra unui numr mai mare de persoane sau comuniti. Crearea Organizaiilor Sociale prin Aliane Strategice: Un set de instrumente pentru ONGuri ncearc s abordeze unele din aceste provocri oferind o gam de strategii antreprenoriale pentru ONG-uri n vederea diversificrii i creterii veniturilor sale. Cartea este conceput pentru a ndruma cititorul, pas cu pas, spre nfiinarea alianelor strategice reciproc benefice cu companiile private. Aceast noiune de colaborare a ONG-urilor cu parteneri de afaceri este un domeniu interesant, dar relativ nou. Astfel, aceast publicaie conine sfaturi practice, studii de caz, exerciii, dar chiar i cuvinte de precauie care vor ajuta cititorul s se mite la treapta urmtoare pentru crearea unui parteneriat de succes. n timp ce aceast publicaie este desemnat pentru asistarea direct a ONGurilor care caut modaliti creative de a-i mri veniturile i de a-i consolida programele, considerm c donatorii, liderii n afaceri i decidenii politici vor gsi folositoare aceste instrumente i strategii pentru stabilirea tuturor felurilor de relaii trans-sectoriale. Fundaia Internaional pentru Tineret (FIT) consider, ca i noi, c asistarea ONG-urilor n consolidarea capacitii sale organizaionale care include o guvernare eficient, completare cu personal nalt calificat, planificare i programe cu cele mai bune practici, precum i susinerea financiar este critic pentru impactul i durabilitatea sa. Prin intermediul Fondului Global pentru Educaie i nvmnt al Fundaiei Lucent Technologies/Fundaiei Internaionale pentru Tineret, noi mrim eficacitatea partenerilor ONG-urilor care realizeaz programele noastre educaionale globale n 16 ri. Aceast publicaie conine unele cunotine-cheie despre crearea capacitii pentru a le mprti cu ali practicieni din toat lumea. n calitate de persoan care am petrecut muli ani ajutnd la promovarea i susinerea alianelor publice/private efective, recomand aceast carte cu mult insisten: este practic, este uor utilizabil. Ofer sfaturi valoroase organizaiilor ce exploreaz noi modaliti de consolidare i susinere a activitilor sale. Sper s o folosii i dvs., s o utilizai i s gsii succesul. Chris Park Preedinte Fundaia Lucent Technologies

Introducere:

Ce este o alian strategic i este ea potrivit pentru dvs.?

Aliane Strategice Aliane trans-sectoriale Parteneriate intersectoriale Colaborri Parteneriate non-profit sectorul privat Societi mixte Coaliii Asociaii

Ai observat c rolurile i responsabilitile companiilor, organizaiilor neguvernamentale (ONG-uri) i guvernelor devin tot mai mult bazate pe ncrederea reciproc? n trecut guvernele erau considerate singurele entiti care asigurau bunurile de uz public. ONG-urile i axau atenia asupra aspectelor sau segmentelor care necesitau atenie special. Companiile i propuneau s-i mreasc profitul fr a se gndi la necesitile societii. n majoritatea societilor, fiecare sector prea s aib roluri i hotare bine definite. Dar acum nu mai e cazul! Azi lumea se schimb de la un model al hotarelor clar definite dintre cele trei sectoare la unul n care succesul satisfacerii necesitilor societii depinde nu numai de aciunile complementare dintre companii, ONG-uri i guverne, dar i de sinergia lor. Apar noi relaii ntre membrii celor trei sectoare n toat lumea, fiecare sector contribuind cu resursele sale, cunotinele sale de specialitate i perspectivele sale. De multe ori parteneriatele au un caracter experimental i sunt n cretere, iar colaborarea continu are beneficiul de a servi drept stimulent pentru mprtirea cunotinelor i asumarea comun a riscurilor. Totui, tot mai mult, liderii de ONG-uri, de corporaii i guverne cu o gndire avansat, ntreprind aciuni de parteneriat n care interesele pe termen lung ale companiilor i cele ale organizaiilor societii civile i guvernelor se ntreptrund.

Alianele Strategice
Exist o serie de oportuniti de a crea parteneriate n aa fel ca ONG-urile s-i mreasc veniturile i durabilitatea - astfel ca o aciune comercial cu scop social, care de multe ori este o iniiativ autonom i separat, marketingul cauzelor sociale sau un proiect cu venit din munca activ. Aceast carte se va axa n special pe parteneriatul ce se dezvolt ntre ONG-uri i o companie privat pe care noi o numim alian strategic. Termenul alian strategic este un termen care nseamn lucruri diferite pentru diferite persoane i diferite organizaii. Uneori acest termen reprezint lucruri diferite pentru diferite persoane din aceeai organizaie. Exist un ir de definiii ale termenului alian strategic care ne ofer o nelegere a acestui termen. Forumul Internaional al Liderilor n Business sub patronajul Prinului de Wales, de exemplu, definete acest termen ca o alian trans-sectorial n care persoane, grupe, sau organizaii convin s: (1) activeze mpreun pentru a ndeplini o obligaie sau s realizeze o sarcin specific; (2) s mprteasc att riscurile ct i beneficiile; (3) s analizeze relaia cu regularitate, i (4) s revizuiasc acordul su de cte ori este necesar. 5

Centrul de la Copenhaga definete o alian strategic n felul urmtor: Persoane i organizaii dintr-o combinaie a sectorului public, sectorului privat i sectorului civil care stabilesc relaii inovatoare, reciproc avantajoase i voluntare pentru a aborda scopuri comune ale societii prin combinarea resurselor i competenelor sale1. Noi spunem pur i simplu c o alian strategic este o relaie reciproc avantajoas pe termen lung i bine-definit, stabilit ntre dou sau mai multe organizaii pentru a realiza scopurile definite de comun acord. Privii nc o dat aceste definiii. Putei s desprindei din ele careva condiii necesare pentru o relaie de succes ntre mai multe organizaii (inclusiv corporaii, agenii guvernamentale i alte ONG-uri)? Iat unele dintre aceste condiii pe care le-am identificat noi. Relaia presupune un angajament fa de: Succesul colaborrii Colaborarea pentru o situaie de ctig reciproc, aranjament n care toate prile din cadrul parteneriatului, inclusiv consumatorul, ctig mai mult dect ofer n mod individual O viziune comun care ine cont de scopurile individuale i cele reciproce a fiecrei organizaii participante Responsabilitate comun pentru a obine rezultate Comunicare efectiv i o deschidere pentru accesul comun la informaie ncredere reciproc Repartizarea egal a resurselor i rezultatelor

Putei numi i alte condiii eseniale? Care ar fi ele? n calitate de lider al unui ONG, probabil v-ai gndit deja dac organizaia dvs. ar trebui sau nu s se implice ntr-o alian strategic cu o corporaie. Poate v gndii la beneficiile unei astfel de aliane pentru dvs. i pentru corporaie. Iat cteva dintre beneficiile gsite de noi pentru ONG-uri: Putei s companie? Credibilitate i vizibilitate mai nalte prin asocierea cu o companie ce poart o marc comercial Perspective mai bune de a influena politica Abilitatea de a produce venit nelimitat Accesul la o gam mai mare de resurse creative, financiare, tehnice i umane Proiectarea i livrarea serviciilor i produselor vor fi inovaionale i eficace Mai multe oportuniti pentru cunotine organizaionale Modaliti mai bune pentru o funcionare mai eficient Mai multe oportuniti de cretere a abilitilor profesionale a personalului numii i alte beneficii pe care le poate obine un ONG dintr-o alian cu o

Iar acum s vedem ce beneficii obin companiile dintr-o alian cu un ONG: O imagine mai bun a firmei prin asocierea cu o organizaie cunoscut pentru contribuiile sale pentru societate Un avantaj fa de concureni Accesul la noi piee, clieni i reele la care ONG-ul are acces i vizibilitate

Oportuniti mrite de a economisi timp i bani, apelnd la cunotinele de specialitate ale ONG-urilor pentru a soluiona anumite probleme Valoare mrit a mrcii comerciale i reputaie Recunoatere a companiei ce angajeaz i recrut personal talentat Satisfacia sporit a angajailor n timp ce-i perfecioneaz abilitile, experiena, cunotinele, motivaia, randamentul la locul de munc, Putei numi i alte beneficii pe care o corporaie le obine dintr-o alian cu un ONG? Dup examinarea beneficiilor poteniale ale unei aliane strategice, participarea ntr-o alian strategic ar putea s v par dvs. i colegilor dvs. o idee interesant. Dar s-ar putea c nc v mai preocup modul n care un astfel de parteneriat ar putea s v afecteze organizaia. Poate c v ngrijoreaz faptul c o alian strategic ar putea afecta independena organizaiei dvs. i c ar putea pierde din unicitatea individualitii sale. O alian strategic nu presupune doar utilizarea informaiei i ideilor de dou sau mai multe organizaii, dar i modul de abordare a unei anumite probleme. Ea presupune o colaborare pentru a nelege ce funcioneaz, pentru a nva unul de la altul, pentru a realiza anumite activiti de comun acord i pentru a uni resursele umane i financiare limitate cu scopul de a merge mai departe i de a avea un impact i mai mare. n cele din urm, nici o persoan fizic sau ONG nu are resurse suficiente, experien i cunotine pentru a face fa complexitii i proporiilor provocrilor actuale. V ntrebai ce fel de relaie de colaborare s stabilii cu o companie? Iat un numr de sugestii, unele din ele ar putea chiar fi adecvate pentru un parteneriat cu o fundaie sau o agenie guvernamental: O aciune comercial cu scop social care va genera venit prin comercializarea produselor i serviciilor. (Aceasta este o activitate comercial cu caracter lucrativ iniiat de o organizaie non-profit care aplic o abordare orientat spre pia pentru a genera venit i se adreseaz unei anumite necesiti sociale, n timp ce-i continu misiunea organizaiei. Deseori, dar nu ntotdeauna, astfel de organizaii sunt, iniiative autonome separate). Sponsorizarea unei serii de evenimente sau unei campanii Granturi multiple pentru susinerea unui proiect ce presteaz servicii Contribuii n natur ca spaiu de birou, echipament sau produse Servicii de coordonare a granturilor n care un ONG coordoneaz fondurile n numele unei companii sau agenii guvernamentale Voluntariatul angajailor Marketingul cauzelor sociale, unde o companie stabilete o legtur ntre consumatorii si i un ONG prin comercializarea de produse sau servicii. Vom discuta mai detaliat despre diferitele opiuni ale unei aliane strategice n Capitolul III. n primul rnd, s determinm gradul dvs. de pregtire pentru o astfel de activitate. Ca s v ajutm s nelegei dac suntei gata, am pregtit un numr de ntrebri i exerciii, n acest capitol i n urmtoarele capitole, pentru a v ajuta s cntrii toate aspectele crerii i participrii ntr-o alian strategic. Rspundei la urmtoarele ntrebri ca s stabilii ct de ntreprinztoare e organizaia dvs. i dac exist o dorin de a v implica ntr-o alian strategic:

ONG-uri ntreprinztoare: La ce nivel se afl organizaia dvs.:

Jos Prefer s interacioneze cu alte organizaii Au stabilit cu eficacitate unele relaii-cheie cu cteva organizaii caracter lucrativ, ONG-uri sau organizaii din sectorul public Au competene bine-definite i distincte Sunt flexibile, dar i devotate misiunii sale Accept riscul Tolereaz ambiguitatea Sunt orientate spre aciune Au mai mult lideri dect manageri Ateapt i cer cele mai bune performane Au simul avantajului competitiv Anticip schimbarea 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 nalt 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Nimeni nu va verifica scorurile dvs., dar dac n rspunsurile dvs. se ntlnesc mai mult 1 i 2, punei-v ntrebarea: Ce cred eu despre urmtoarele?:

Ct de mult ai dori s:
Facei organizaia dvs. mai credibil pentru fundaii, corporaii i surse guvernamentale? Interesai companiile i/sau organizaiile guvernamentale n participarea la parteneriate? Creai i meninei parteneriate puternice, de impact cu diverse organizaii, corporaii, agenii guvernamentale, alte ONG-uri? Dezvoltai relaii stabile, pe termen lung i reciproc benefice? Diversificai baza dvs. de venit n aa fel ca organizaia dvs. s fie mai puin vulnerabil i cu mai multe surse de venit? Mediatizai organizaia dvs. ca s fie mai cunoscut ntr-o comunitate mai larg? S fii implicat activ i extrem de receptiv la anumite probleme i provocri? mbuntii capacitile dvs. manageriale prin intermediul: unei capaciti mai mari de luare a deciziilor unei atitudini de afaceri care se va transmite i celorlali angajai sistemelor mbuntite i avansate de management unei conduceri i unui personal ce vor beneficia de prognoze i planuri mai realiste i mai pragmatice Oferii posibilitatea personalului de a deveni mai ncreztor, stabilii ascensiunea profesional a personalului i angajai personal mai calificat? Introducei o nou disciplin fiscal, utilizai activele n scopuri financiare i s v mrii complexitatea financiar general? Sporii creativitatea, simul responsabilitii i mndriei n organizaia dvs.?

Jos 1 1 2 2

3 3 4 4

nalt 5 5

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Dac rspunsurile dvs. au fost toate ntre 1 i 2 n ambele seturi de ntrebri, probabil nu suntei nc gata de a v asuma riscurile participrii ntr-o alian strategic. Dar nu v oprii aici! Citii n continuare pentru a afla de ce are nevoie organizaia dvs. pentru a fi pregtit s participe la o alian strategic. Dac rspunsurile dvs. variaz ntre 4 i 5, atunci, probabil, suntei pe cale de a deveni un ONG ntreprinztor i suntei gata s participai ntr-o astfel de alian.

Evaluarea gradului de pregtire a organizaiei dvs. pentru o alian strategic

Dac ai hotrt s mergei nainte spre o alian strategic, aceast evaluare v va ajuta s obinei un tablou general al organizaiei dvs. ca s nelegei mai bine unde v aflai i unde dorii s ajungei. Cnd vei ajunge la a doua parte a acestui set de instrumente, ntitulat Pregtirea Organizaiei dvs. pentru Succesul Intern i Extern, aceast evaluare va oferi un punct de plecare util pentru munca dvs. i va servi ca semn de ncurajare pentru ca s vedei ct de departe ai ajuns. Toate organizaiile sunt nclinate de a completa formulare i elabora planuri n propriul lor mod, pe care l prefer celorlalte. V sugerm, totui, s privii aceast evaluare ca pe un document neoficial, care v va ajuta n pregtirea pentru participarea ntr-o alian strategic i nu ca pe un raport oficial, care urmeaz a fi discutat sau chiar aprobat de consiliu. Nu exist rspunsuri corecte sau incorecte acesta este doar un punct de plecare n cltoria dvs.! Unele ntrebri sunt destul de subiective, de exemplu: Pe o scar de la 1 la 5 indicai n ce msur susine Consiliul de Administraie al organizaiei dvs. ideea unei ntreprinderi mixte?. Dac membrii Consiliului nu accept aceast idee, este important de a recunoate aceast reticen de la bun nceput i de a dedica timp pentru a-i convinge i ctiga de partea dvs. Unele ntrebri, spre exemplu Descriei programele dvs. pot prea prea simple i considerate o pierdere de timp. Nu este aa, de fapt, ele sunt foarte importante pentru proces. ncercai s v imaginai c descriei programele cuiva de exemplu, unui om de afaceri, ct mai succint, explicndu-i clar rezultatele i beneficiile.

Exerciiul A SIMUL SCOPULUI: CE CAUZ SUSINEI?

1. Care este formularea misiunii dvs.? O definiie clar a misiunii organizaiei explic scopul su de baz i rspunde la ntrebarea: n ce domeniu activm? O misiune clar i va ajuta pe potenialii parteneri s tie pe ce iniiative sau activiti v vei axa i pe care le vei respinge.

2. Descriei pe scurt programele/programul dvs. de baz (unele pot reprezenta oportuniti de aliane strategice).

10

3. Programele dvs. satisfac necesitile pe care intenionai s le abordai? Cum putei determina acest lucru? Ce sistem de msurat folosii pentru evaluarea rezultatelor sociale?

4. Cine sunt beneficiarii dvs., n ce zon geografic sunt localizai? Descriei-i n detaliu precolari, colari n clasele primare, adolesceni, nivelul de venit, studiile, bolnavi sau invalizi, motivai politic, etc. Clienii dvs. vor fi determinanii-cheie ai reuitei dvs., deci cu ct mai exact i vei descrie, cu att mai uor va fi s cutai poteniali parteneri.

5. Cine ar mai putea beneficia de organizaia dvs. dac ai avea fonduri i dorina de a v lrgi misiunea i de a deservi i alte grupuri sociale?

11

Exerciiul B VALORILE ORGANIZAIEI DVS. ABORDAREA TRADIIONAL I ANTREPRENORIAL

1. Tabloul financiar Care este bugetul operaional actual al organizaiei dvs.? De cte luni de venit din activitatea curent dispunei? Ce mijloace financiare avei n banc care ar putea fi folosite pentru finanarea unei noi ntreprinderi mixte sau ca buget de cercetare i dezvoltare? Ce procent sau sum din venit, aproximativ, provine din urmtoarele surse: Contribuii filantropice: Fundaii Corporaii Persoane fizice Venit din parteneriate Taxe pentru servicii (servicii pltite de alii) Produse vndute Contracte guvernamentale Evenimente speciale Alte proiecte cu venit din munca activ Cum ai dori s vedei aceste procente schimbate?

2. Identificai i apoi descriei patrimoniul organizaiei dvs. cu care ai putea contribui la un potenial parteneriat. Urmtoarea list este pentru ndrumare, aa c nu ezitai s adugai alte bunuri. a. Valori tangibile (lista) Un program sau serviciu unic care se adreseaz unui public separat sau satisface o necesitate social important Publicaii Un buletin, revist, sau publicaii periodice Studii asupra unei probleme sau unui aspect Rezultatele evalurii unui program 12

Contacte cu persoane i alte organizaii care sunt experi n anumite domenii Cunotine de specialitate ale personalului dvs., membrii consiliului i alte persoane din organizaia dvs. Fundaia/rezerva de numerar Bunuri imobiliare (pmnt, cldiri) Drepturi de proprietate/resurse naturale (minerale, ap, cherestea, etc) Echipament (de birou, ntreinerea, echipament pentru programe speciale) Articole de pre (obiecte de art, anticariat, colecii) Alte valori materiale

b. Valori intangibile O reputaie pozitiv i credibilitatea: Altor ONG-uri (care anume?) Clienilor, participanilor Personalului i voluntarilor Organizaiilor colegiale, neconcureniale (care anume?) Companiilor (care anume?) Ageniilor guvernamentale (care anume?) Mass-media (care anume?) Abilitatea de a oferi programe de calitate nalt la un pre mic Vizibilitate i grad nalt de cunoatere a organizaiei de ctre public O organizaie respectat, independent care ofer informaie obiectiv Accesul la un public care ar putea reprezenta un segment nou de pia pentru o companie O imagine care ar ajuta o companie s arate unic i diferit. Avei articole relevante, rapoarte sau studii care s susin comentariile dvs.? ncepei s le adunai ca parte a planului dvs. de afaceri.

13

Valori tangibile sau intangibile - Exemplu

Centrul de prevenire a pericolelor la locul de munc este un oficiu de clearing i servicii de consultan n pericolele obinuite la locul de munc. O organizaie mic cu spaiu nchiriat, ei au abordat acest exerciiu considernd c au doar cteva bunuri. Spre surprinderea sa au alctuit urmtoarele liste: CUNOTINELE DE SPECIALITATE ALE ORGANIZAIEI Cunotine aprofundate despre pericolele la locul de munc, inclusiv metodele de prevenire i tratament, precum i aspectele practice i legale. ABILITILE INDIVIDUALE ALE PERSONALULUI Cunotine de chimie, codul muncii, fizic, legislaia n afaceri, mediere, regulamente asupra mediului, politic i lobby. PROGRAME DE INTERES PE PIA Seminare despre sigurana locului de munc i regulamente pentru locul de munc Servicii de consultan referitoare la reducerea pericolelor la locul de munc, colaborarea cu sindicatele Servicii de mediere ntre conducere i fora de munc Programe de instruire pentru manageri PUBLICAII I SUPORTURI INFORMAIONALE Informaii i instruire nregistrat pe casete video despre sigurana la locul de munc Brouri despre anumite pericole i prevenirea lor Manuale despre descoperirea i eliminarea pericolelor n compania dvs. VALORI TANGIBILE Spaiul biroului, 1000 m ptrai Spaiu pentru cursuri, 700 m ptrai Dou calculatoare cu baze de date Telefon-robot computerizat capabil s transmit 20 de mesaje a cte 3 minute nregistrate anterior DIVERSE

Reputaia unor servicii de nalt calitate, atitudine receptiv i raional n ceea ce privete abordarea problemelor clienilor, astfel scutindu-i de dureri de cap i economisind bani Abilitatea de a oferi o aprobare de siguran neoficial, dar valoroas Acces la serviciile avocailor, medicilor, cercettorilor, politicienilor

14

Elaborarea listei a ajutat centrul s recunoasc bunurile comercializabile. Posibilitile erau urmtoarele:
Darea n chirie a spaiului de pe telefonul-robot altor organizaii Crearea unei aprobri de siguran oficiale (organizaiile vor plti pentru inspecii pentru a obine aprobarea) Vnzarea brourilor despre pericolele la locul de munc i prevenirea lor ctre companiile de asigurare, folosite ca prime pentru clienii si nchirierea slilor de curs la alte organizaii care au nevoie de spaiu pentru edine Organizarea contra plat a seminarelor despre sigurana la locul de munc pentru colile de business Comercializarea casetelor video i materialelor de instruire la camerele de comer i grupurile de comer industrial pentru a le distribui n regiunea sa.

3. Elaborai descrierea personalitii organizaiei dvs. Enumerai trei caliti la care se gndesc oamenii, cnd aud despre organizaia dvs. Acest lucru este important pentru definirea esenei mrcii dvs. comerciale - acele caliti i atribute, care se asociaz cu percepia publicului despre organizaia dvs.

4. Cine sunt aliaii/susintorii dvs.? Gndii-v la toate persoanele care v doresc binele i sunt loiali misiunii dvs., precum i la laturile pozitive i cele negative inerente n aceste relaii. E bine s avei prieteni sus-pui, dar uneori ei presupun i un risc! Finanatorii, investitorii sau partenerii de baz:

Membrii consiliului:

Membri/Voluntari/Colaboratori:

15

Clieni/Participani/Utilizatorii-finali:

Exerciiul C GRADUL DE PREGTIRE A ORGANIZAIEI DVS. I CAPACITATEA DE A STABILI O ALIAN STRATEGIC

Capacitatea intern 1. Avei un plan strategic al organizaiei dvs. pe trei ani? Da Nu n cazul n care avei, cine l-a elaborat i cnd? Ct de des el este revizuit? Cum el este distribuit n cadrul organizaiei? Cum el este distribuit n afara organizaiei - la finanatori, de exemplu?

2. Are organizaia dvs. experien anterioar sau prezent de participare ntr-o alian strategic? Descriei-o.

3. n general, ct de mult susine Consiliul dvs. ideea participrii ntr-o alian strategic? Pozitiv, abia ateapt s nceap Pozitiv, dar are unele ngrijorri E un pic sceptic, dar dorete s ncerce Nu nelege ideea, niciodat nu a auzit de aa ceva Chiar nu-i place ideea Se opun cu fermitate Comentarii

4. Ce politici specifice are organizaia dvs. care susin societile mixte antreprenoriale? 16

5. n general, ct de mult susine personalul dvs. ideea participrii ntr-o alian strategic? Pozitiv, abia ateapt s nceap Pozitiv, dar este puin preocupat E un pic sceptic, dar dorete s ncerce Nu nelege ideea, niciodat nu a auzit de aa ceva Chiar nu-i place ideea Se opune cu fermitate Comentarii

6. Care membri ai personalului particip deja n proiecte ce implic parteneriate sau sunt imediat disponibili pentru ncheierea unui contract? Care din membri au experien de lucru cu companii sau agenii guvernamentale? Avei un fond comun de for de munc disponibil?

7. Ce fel de aliane v dorii dvs., personalul dvs. i/sau Consiliul dvs.? n aceste cazuri singura limit pe care o avei este imaginaia dvs. aceste sugestii nu trebuie s fie practice i dvs. nu trebuie neaprat s avei vreo component pregtit.

Mediul Extern 8. Deja ai elaborat o list cu susintorii dvs. Avei cumva vreun potenial concurent binevoitor sau ruvoitor? Descriei-i.

9. Care sunt aspectele i tendinele ce merit a fi luate n considerare? Cum v influeneaz sau v inhib planurile de succes? De exemplu: 17

Schimbrile economice i cele n mediul de afaceri Evenimentele politice Schimbrile sociale i culturale Inovaiile tehnologice Schimbrile demografice pe segmente de populaie Activiti filantropice i modele/tipare Activitatea ONG-urilor de succes Aliane trans-sectoriale ntre ONG-uri, companii i guvern Aspecte sociale de importan major pentru potenialii parteneri 10. Ce poteniali parteneri de alian ai identificat?

18

Exerciiul D NTREBRI FILOZOFICE

1. Enumerai toate motivele pentru care credei c organizaia dvs. ar trebui s participe ntr-o alian strategic. Care credei c sunt beneficiile?

2. Enumerai toate motivele pentru care credei c nu trebuie s v implicai ntr-o alian strategic. Care credei c sunt potenialele obstacole sau domenii de preocupare?

Bine, ai finalizat prima etap de evaluare a capacitii interne i motivaia de a participa ntr-o alian strategic. Probabil c deja ai aflat multe despre dvs. i organizaia dvs. Pstrai aceast informaie la ndemn pentru a v referi la ea n timp ce lucrai la partea a doua. A se vedea CUTIA DE INSTRUMENTE: Sfaturi i Instrumente de pe pagina urmtoare. Aceste seciuni vor apare n toat publicaia oferind sugestii practice i exemple ce in de capitolul respectiv.

19

CUTIA DE INSTRUMENTE: Sfaturi i instrumente

Pentru a avea succes n parteneriatele cu companiile i/sau agenii guvernamentale, ONG-ul dvs. trebuie s fie pregtit. Pn a se lansa ntr-o astfel de activitate, asigurai-v c putei bifa urmtoarele: Formularea misiunii. Cine suntei, ce facei, pentru cine facei i de ce facei. Misiunea dvs. este una din cele mai valoroase bunuri pentru un potenial partener corporativ deoarece v difereniaz pe dvs. (i apoi corporaia) de alte organizaii n domeniu. De asemenea este important pentru dvs., deoarece ine organizaia bine ancorat de scopul su. Formularea viziunii. Viziunea dvs. este planul pe termen lung a ceea ce dorii s realizai. (dac misiunea dvs. este de a oferi hran celor flmnzi sau s ajutai pe cei sraci, foarte probabil c viziunea dvs. este de a elimina foamea i srcia.) Uneori viziunea organizaiei este ncorporat n misiune. Multe organizaii nu public o declaraie oficial a viziunii. Dar este important ca fiecare membru al organizaiei s aib aceeai viziune a ceea ce intenioneaz s realizeze organizaia n ultim instan. n procesul de selectare a unui partener corporativ pentru o alian strategic, este important s v asigurai c viziunea i valorile dvs. i ale corporaiei se potrivesc sau cel puin se suprapun n mod substanial. Formularea valorilor. Acestea sunt lucrurile de care inei cont n realizarea misiunii dvs., astfel ca demnitatea, compasiunea, egalitatea i diversitatea. Este necesar s acordai mai mult timp pentru a scrie valorile organizaiei dvs. i o demonstraie sau dovad c sunt aplicate n practic deoarece vei cuta valori corespunztoare sau, cel puin, complementare la un partener corporativ. Cnd ncepei negocierile cu un partener de afaceri, inei minte c valorile dvs. constituie esena organizaiei dvs. Compromind valorile dvs. nu vei afecta numai activitile ONG-ului dvs., dar vei fi calificat drept un partener mai puin eficient, deoarece valorile dvs. sunt cele mai importante bunuri intangibile pe care le posedai. Planul strategic. Acesta nu poate fi un document prfuit care se afl pe un raft dup retragerea Consiliului. Este un plan bine determinat care indic unde se ndreapt organizaia i cum intenioneaz s ajung acolo. ntreprinderea cu scop social, i n cadrul ei aliana strategic, poate fi o component-cheie a planului strategic, dar nu poate figura de una singur ca un plan pentru salvarea organizaiei. S-ar putea s nu realizai ceea ce v-ai propus iniial, dar avnd un plan de la bun nceput, v servete ca un ndrumar care v ajut s v testai deciziile i s msurai ct de bine v realizai scopurile. Dac nu avei un plan strategic, acordai ceva timp ca s elaborai cel puin unul mic pn a intra pe un teritoriu neexplorat. Bugetul. Bugetul dvs. conine o component de Cercetare i Dezvoltare (C&D) de 2%, 3% sau 5%? V putei permite capitalul de risc necesar i, innd cont c va fi necesar de mai mult timp pentru a obine un venit semnificativ, avei suficieni bani n ateptare? Dac aceste fonduri nu sunt disponibile, Consiliul trebuie s ia o decizie de unde pot fi obinui aceti bani pn a ncepe o alian strategic. Gndii-v la bugetul pentru C&D ca fiind similar cu fondurile pe care le-ai cheltui pentru colectarea fondurilor pltind un director de dezvoltare, de exemplu. Dat fiind venitul din ofertele de granturi, alocarea unei fraciuni mici din bugetul dvs. poate fi o investiie destul de ntemeiat. Consiliul de Administraie/Personalul. Dac organizaia ca un tot ntreg nu v sprijin, succesul dvs. va fi subminat la fiecare pas. Dac Consiliul i personalul se opun implicrii organizaiei dvs. ntr-o alian strategic, mersul va fi dificil.

20

Crearea Capacitii Interne

Exerciiile din aceast carte v ndrum, pas cu pas, n procesul de pregtire a organizaiei dvs. pentru crearea unei aliane strategice de succes. Dei exerciiile sunt menite s-i ndrumeze pe participanii n calea de la planificare spre implementate, unii cititori vor descoperi c o alian strategic nu este adecvat pentru organizaia lor sau nu este oportun la momentul dat. Nu v ngrijorai. Eforturile nu vor fi irosite, dac hotri s nu realizai un parteneriat cu o alt organizaie. Toi care vor parcurge aceste exerciii vor nva mai multe despre ei nii, organizaia lor i lumea fr de limite a oportunitilor disponibile celor care i asum riscul. Pe parcursul realizrii exerciiilor, noi v oferim ansa de a efectua o analiz a progresului dvs. Acesta este un memento continuu a lucrurilor menionate anterior n carte, care ar trebui realizate dac dorii s obinei succes. Dac nu putei bifa majoritatea subiectelor, ncetinii pasul, delegai i apoi revenii la viteza obinuit. Nu este suficient ca o persoan s aib o idee o alian strategic presupune angajamentul tuturor persoanelor din organizaia dvs. Toate eforturile necesit un lider i, n calitate de campion al alianelor strategice, va fi obligaia dvs. s conducei Consiliul de Administraie i personalul dvs. de-a lungul procesului de explorare i pregtire pentru a v asigura c, n ansamblu, organizaia este gata s nainteze. Urmtoarele capitole i exerciiile ce le nsoesc sunt prevzute ca un pod ntre ideile pe care le-ai citit i discutat i lumea parteneriatului n care intenionai s intrai. Unele din aceste exerciii se vor suprapune sau va trebui schimbat ordinea lor pentru a se potrivi mai bine necesitilor dvs. De exemplu, planificarea alianei strategice i identificarea partenerilor dvs. de afaceri i/sau partenerilor guvernamentali poate avea loc simultan. Dac cea mai mare companie din ora v ofer o sugestie irezistibil, nu ezitai s omitei cteva etape! Dac suntei gata s progresai cu aliana strategic, unele din aceste exerciii s-ar putea s par inutile. Dar nu mergei pe scurttura de prea multe ori. V construii o echip i investiia de timp pe care o facei acum se pare c va da rezultate n viitor, cnd vei lansa aliana strategic. Acum, pn a v expune ideile pe pia, e cazul s v asigurai c totul n organizaia dvs. este gata pentru SUCCESUL INTERN I EXTERN.

Introducere:

21

22

Capitolul 1

Organizarea Echipei
Cnd suntei singurul campion putei avea sentimentul de singurtate, de aceea pn a merge mai departe, creai o echip care s v susin eforturile dvs. Scopul final este de a crea sentimentul de devotament al ntregii echipe pentru participarea ntr-o alian strategic (succes intern) i apoi s vindei ideile dvs. comunitii de afaceri. Dar, deocamdat, s ncepem cu un grup de oameni de baz care mprtesc credina dvs. n valoarea unei aliane strategice. Dup cum probabil ai neles pn acum, nimic nu se ntmpl, dac de un lucru rspund toi i nimeni. Este responsabilitatea echipei alianei strategice de a face un lucru s mearg, iar dac echipa nu este la nlimea sarcinii, atunci aceasta poate s o fac doar un campion. Ct mai curnd posibil debarasai-v de metodele tradiionale de edine o dat pe lun nu va fi suficient ca s realizai lucrul. Pe de alt parte, nu are rost s convocai o edin dac nu s-a realizat nimic. Convocai edine ad hoc pentru a srbtori succesul. Convocai o edin scurt la telefon dac e necesar n cazul cnd intervine ceva care solicit o soluionare rapid. Niciodat s nu nchidei o edin fr a stabili scopuri clare pentru urmtoarea edin. Invitai voluntari din cadrul organizaiei dvs. pentru a activa n cadrul Echipei de Alian Strategic (Echipa AS). Echipa dvs. poate consta din membrii Consiliului, personal i voluntari. Nu e neaprat s aib un preedinte al Consiliului sau personal superior de fapt, ei s-ar putea s fie prea ocupai cu celelalte obligaii ca s mai dedice timp i activitilor echipei. Cel mai important lucru este ca fiecare membru al echipei s fie devotat i doritor s-i realizeze atribuiile. Recunoatei c nfiinarea unei aliane strategice nu este un proiect, pe care personalul ar putea s-l realizeze n timpul liber. Membrii echipei dvs. vor avea cu siguran i alte obligaii i responsabiliti, dar n calitate de campion, trebuie s influenai Consiliul i conducerea ca s dea membrilor echipei suficient timp pentru a se dedica cauzei. Oboseala este una din cele mai mari provocri confruntate de ONG-uri de aceea nu facei ca societatea dvs. mixt s fie un factor contribuitor. Cerei sfaturi cu privire la oamenii din mediul de afaceri pe care s-i abordai. ntrebai trei persoane din comunitatea de afaceri (membrii Consiliului, comerciani sau donatori) pe care alte trei persoane cunosc ei i care ar putea fi buni candidai pentru echipa AS i apoi ntrebai-i dac v pot prezenta. Oamenii de afaceri vor fi un bun de pre att pentru cunotinele lor despre afaceri, ct i pentru reeaua lor de contacte. Alegei persoanele care neleg cauza dvs. i sunt familiarizai cu modul dvs. de operare. Dac nu avei cunotine personale n cadrul companiilor locale, abordai companiile pe care le admirai i rugai-i s v sugereze un director care ar putea deveni membru al echipei dvs. Nu v simii jignit dac directorul companiei nu este disponibil este mai probabil ca o persoan ambiioas din conducerea la nivel mediu s dispun de timp i energie pentru a se dedica alianei.

23

Cutai-le pe cele care se adreseaz inimii i minii dvs. i apoi aflai cine le-a scris. Invitai-i pe proiectani, redactori de reclame sau directori responsabili de publicitate ca s se alture echipei dvs. Dac munca lor v-a impresionat, atunci ei au integritate i credibilitate, precum i respectul comunitii. n cele din urm, dei v dorii o echip puternic care s poat face prezentri eficace i s elaboreze acorduri durabile, reinei c Consiliul de Administraie este responsabil pentru aprobarea contractelor de afaceri. Fii ateni, n special dac avei membri ai Consiliului care se opun implicrii organizaiei dvs. ntr-o alian strategic. Nu alegei de prea multe ori cile mai scurte atunci cnd facei pregtirea Consiliului pentru participarea n aceast iniiativ. Dac, n ansamblu, Consiliul nu v susine, succesul dvs. poate fi subminat la fiecare etap. Chiar dac Consiliul este entuziasmat i ofer echipei autoritatea de urgentare a negocierilor, asigurai-v c i informai cu regularitate. Includei un raport actualizat despre activitile echipei n pachetul lunar al Consiliului. Solicitai membrilor echipei, n mod individual i ca echip, s v asiste n stabilirea contactelor de afaceri sau n obinerea cunotinelor de specialitate. Nu ncercai s disprei i apoi s reaprei peste luni la o edin a Consiliului cu un parteneriat de afaceri care poate fi doar votat pentru sau contra. Prezena a cel puin un singur membru al echipei n cadrul Consiliului va asigura continuitatea i comunicarea. Echipa dvs. are nevoie de urmtoarele: Un campion un lider, care va merge nainte indiferent de circumstane; Un grup de baz format din membrii unei echipe un numr de patru-ase persoane este potrivit pentru nceput; O mulime de voluntari interesai ai cror abiliti ar putea fi solicitate la necesitate i care ar prezenta o rezerv de potenial talent care ar putea contribui la echipa de baz; i Un Consiliu implicat i care acord sprijin. Note de precauie Aceast carte este axat n special pe beneficiile participrii ntr-o alian strategic ntre un ONG i o corporaie. Oricum, multe din sugestii ar putea fi, de asemenea, potrivite pentru parteneriate ntre ONG-uri, fundaii sau agenii guvernamentale. Ca i n alte cazuri, exist argumente pro i contra, pietre de ncercare i adevrate capcane. O alian strategic ntre un ONG i o corporaie nu este potrivit pentru fiecare organizaie i chiar cele mai bune pot comite greeli de-a lungul drumului. De aceea, este critic ca fiecare persoan s fie interesat de realizarea unei aliane strategice. Nu-i putei ignora pe cei care sunt sceptici sau se opun direct oricrui tip de iniiativ de parteneriat. Abordai orice incertitudini sau temeri direct i apoi soluionai-le. Stabilii o edin sau ntrevedere n afara locului de munc i invitai ct mai multe persoane. Ai putea s stabilii edine separate cu Consiliul i personalul. Putei pune urmtoarele ntrebri: 24

O anumit alian strategic ar schimba rolul nostru n comunitate sau ar pune n pericol poziia de ncredere, precum i nivelul de susinere al finanatorilor i publicului larg? Cum ar putea ca o alian s duneze angajamentelor noastre financiare i ideologice pentru programele noastre curente? Cum vor fi afectai clienii notri i consumatorii? Vor obine mai puin atenie? Ce resurse financiare avem noi pentru a ncepe sau participa ntr-o alian strategic? De unde am putea obine resurse suplimentare? Ce abiliti proprii avem noi pentru a stabili i coordona o alian strategic? De ce avem nevoie? Exist obligaii fiscale pentru organizaia noastr? Unde verificm? nainte de terminarea edinei, asigurai-v c avei o list complet cu toate problemele i un plan pentru soluionarea lor. La urmtoarea edin solicitai o hotrre a Consiliului (a se vedea Cutia de Instrumente, de exemplu) pentru aprobarea unui parteneriat cu o companie.

Cutia de Instrumente: Sfaturi i Instrumente

Iat un exemplu al unei Hotrri a Consiliului pentru aprobarea unei afaceri de risc:

Hotrre a Consiliului de Administraie al (numele organizaiei) de a acorda autoritate urgent pentru negociere Directorului Executiv Consiliul de Administraie al (Numele Organizaiei) prin prezenta acord Directorului Executiv al organizaiei autoritatea de a stabili aliane strategice cu poteniali parteneri de afaceri n numele Directorul Executiv poate: Identifica i aborda poteniali parteneri de afaceri; S se ntlneasc cu parteneri de afaceri pentru a negocia poteniale aliane de afaceri; S fac proiecte de acorduri de afaceri pentru a fi negociate; S cheltuiasc anual pn la USD pentru scopurile alianei strategice (bugetul desemnat pentru Cercetare i Dezvoltare) fr a cere aprobarea suplimentar a consiliului; S delege aceast autoritate membrilor Echipei de Alian Strategic ce activeaz din numele su i sub coordonarea sa. Aceast autoritate este acordat ex-officio i se refer la oricare persoan care este n funcia de Director Executiv sau Director Executiv Principal al organizaiei. Ca parte a responsabilitilor sale financiare, legale i de supraveghere, Consiliul de Administraie i rezerv dreptul de a verifica i aproba contractul final. La evaluarea gradului de dificultate al negocierii contractelor pentru alianele strategice, Consiliul de Administraie se oblig s introduc modificri la contractul final NUMAI dac se consider absolut necesar. Aceast hotrre este n vigoare pn la Aprobat de Consiliul de Administraie Preedintele Consiliului (data)

25

26

Capitolul 2

Identificarea i Obinerea Abilitilor Antreprenoriale Necesare

Pn aici ar trebui s v simii relativ sigur n privina capacitii organizaiei dvs. de a participa ntr-o alian strategic cu o companie, ntr-un anumit fel de iniiativ care va genera venit pentru organizaia dvs. Deocamdat, ai evaluat gradul de pregtire a organizaiei dvs., ai identificat baza de bunuri i ai organizat Echipa dvs. de Alian Strategic. Pe parcurs, probabil, ai identificat nite abiliti umane de care nu tiai. Acum e timpul s examinai n detaliu abilitile antreprenoriale pe care le posed deja organizaia dvs. i s stabilii cum le vei obine pe cele pe care nu le avei. De exemplu, pe parcursul sptmnilor urmtoare vei avea nevoie de personal calificat n cercetarea pieei ca s v asiste n determinarea i nelegerea cererii pentru viitoarea aciune comercial cu o companie. Poate prea o idee minunat, dar oare cercetrile o susin? De ndat ce v-ai determinat asupra unei anumite activiti, vei avea nevoie de personal care s tie s asiste n formularea unui plan de afaceri. De asemenea, vei avea nevoie de un autor competent care s elaboreze un plan captivant i persuasiv. Autorul dvs. de oferte poate avea aceste abiliti, dar ar trebui s tii c un plan de afaceri este diferit de o ofert de granturi. Dac poteniala dvs. alian strategic cu o companie implic iniierea unui anumit fel de afaceri cu scop social unde vei vinde sau distribui produse sau servicii pentru a genera venit, vei avea nevoie de expertiz (cunotine de specialitate) de producere, procurare i vnzri. Nu uitai i de cunotinele de management financiar n final, dac afacerea nu va fi profitabil, nu are rost s continuai. Cnd va trebui s prezentai afacerea corporaiilor, vei avea nevoie de grafice profesioniste i cunotine de redactare de reclame (pltit sau gratuit) pentru a alctui o prezentare de vnzare impuntoare. De asemenea, vei avea nevoie de persoane care cunosc mecanismele de funcionare a publicitii i marketing-ului ca s v asiste n convingerea viitorilor parteneri corporativi.

27

Exerciiul E ORGANIZAI-V RESURSELE

Convocai echipa de Alian Strategic pentru a ncepe s determinai abilitile pe care le avei la moment i cele de care, probabil, vei avea nevoie, precum i momentul la care vei avea nevoie de ele. Dac va trebui angajat personal nou sau consultani noi, asigurai-v cum vor fi remunerai i cum vor interaciona cu personalul existent. Acesta este unul din domeniile n care ostilitatea ascuns a personalului sau rezistena pasiv la iniiativ ar putea pune n pericol afacerea dvs. Reinerea informaiei importante sau limitarea interaciunii cu personalul nou sau consultanii noi deoarece sunt ocupai, sunt dou modaliti de exprimare a mpotrivirii personalului. Folosii urmtorul grafic pentru a ncepe planificarea dvs. Nu conteaz de unde vin abilitile Echipa de Alian Strategic, Consiliul, personal i voluntari sau alii din comunitate. La aceast etap, dvs. nu cutai cunotine profesionale de vrf (dar e minunat, dac putei face rost de ele). dvs. suntei n cutarea persoanelor cu suficiente cunotine profesionale de afaceri i creative pentru a da form unei idei. Dup ce vei avea profit comun i vei obine fonduri, vei putea angaja, n baz de contract, persoane cu cunotine de specialitate specifice pentru lansarea afacerii. Nu fii modeti n privina abilitilor dvs. i nu-i lsai pe alii s fie modeti. Ai putea fi surprini de talentul, abilitile i interesele colegilor dvs.

Seturile de Abiliti
Avem Publicitate Proiectare Grafic Ilustraii-plane informative Marketing Cunotine de producie Profitul i analiza pierderilor Managementul fluxului de numerar Procurri Cercetri Vnzri Planificarea Administrarea personalului Fotografii Elaborarea ofertelor de afaceri (nu granturi) Altele Avem nevoie La ce moment ?

28

Verificarea pulsului organizaiei

Ai adoptat O hotrre a Consiliului Dac nu avei o Hotrre a Consiliului, ai fcut dispoziii privitor la instruirea membrilor Consiliului sau ai numit un Consiliu Consultativ Ai soluionat alte ndoieli i temeri aa ca obinerea consultanei legale sau alocarea bugetului pentru C&D? Alte temeri i ndoieli? Vezi capitolul Unu Unu Finalizat Va fi finalizat pn la

Unu

29

30

Capitolul 3

Alegerea Oportunitilor Alianelor Strategice

n prezent, ONG-urile negociaz diverse modaliti de colaborare cu companii. Ele variaz de la o simpl relaie de sponsorizare pn la relaii mai strategice, astfel ca relaiile pe termen lung ce in de campanii de marketingul cauzelor sociale. Lucrnd cu o companie, organizaia dvs. poate avea diferite tipuri de relaii de colaborare n perioade diferite. Dac abia ncepei un parteneriat cu o companie, ar fi bine s nu v grbii, ci s negociai o form simpl de colaborare ca un grant modest pentru un proiect specific. Apoi, dup testarea relaiei i crearea respectului reciproc, cu timpul, ai putea trece la o relaie mai intens i complex. Exist multe feluri de colaborri posibile cu o organizaie. Pentru a v ajuta s decidei, luai n considerare urmtoarele opiuni sau combinaii de opiuni: Afaceri cu scop social. Aceasta este o activitate comercial cu scop lucrativ iniiat de o organizaie non-profit care aplic o abordare specific pieei pentru a crea venit i a se adresa unei anumite necesiti sociale fr a se abate de la misiunea2 organizaiei. Astfel de organizaii sunt deseori dar nu ntotdeauna societi mixte independente i autonome, care pot sau nu oferi angajri n mod permanent sau ocazional unor persoane din afara fluxului economic de baz. Aceste organizaii trebuie conduse ca o companie cu Consiliu separat. Chiar dac afacerea sar putea s aduc beneficii programului dvs., necesitile afacerii trebuie separate de orice alte probleme ale programelor dvs.

Fundaia Tinerilor Australieni i Body Shop.

n 1996 Fundaia Tinerilor Australieni a creat un parteneriat cu Body Shop pentru a nfiina o organizaie independent productoare de mbrcminte care s instruiasc i s angajeze tineri cu handicap. Veniturile din afacere sunt investite din nou n program. Body Shop a contribuit cu aproape 1 milion AUD, precum i cunotine de specialitate considerabile i consultan la componentele management i marketing. n schimb, Body Shop i-a promovat imaginea i filozofia sa de comer nu ajutor printr-o afacere foarte vizibil cu scopuri sociale. Fundaia Tinerilor Australieni a contribuit cu un grant de 100,000 AUD plus asisten n evaluare i au asistat la elaborarea i promovarea programului. n schimb, Fundaia Tinerilor Australieni a fost capabil s implementeze un proiect inovator i s promoveze un program model care are un impact de durat asupra tinerilor. Body Shop i Fundaia Tinerilor Australieni au beneficiat i de sprijinul Departamentului Australian de Educaie, Instruire i Tineret. Ca rezultat al acestui program, toi au obinut vizibilitate considerabil. Afacerile cu scop social, de sigur, sunt supuse riscului ca i companiile cu scop lucrativ i anume eecul. Dei ele pot fi de dimensiuni mai modeste, ca exemplul de mai sus al Fundaiei Tinerilor Australieni/Body Shop, o afacere administrat separat necesit un capital direct i 31

angajament pe termen lung. Multe ndoieli i temeri pe care le-ai identificat la nceput, n special lipsa resurselor, lipsa timpului i lipsa cunotinelor de specialitate, sunt relevante n mod special la acest moment. Partea bun este c o afacere, care v complementeaz misiunea dvs., ofer finanare semnificativ pentru programele dvs. i (probabil) locuri de munc pentru clienii dvs., poate merita un risc calculat. ntrebrile pe care trebuie s vi le punei dac v gndii s demarai o afacere n scopuri sociale sunt: Ce putem s ne permitem s investim i ce s pierdem? Cum ar fi realizat misiunea noastr? Ar fi mai bine dac am face altceva? Avem disciplina necesar pentru a proteja afacerea de intervenie? Putem noi s meninem afacerea i la bine i la ru? Marketingul cauzelor sociale. Marketingul cauzelor sociale este o modalitate prin care o companie poate asigura ONG-urile cu mijloace pentru a aborda o pia-int mai vast: clienii sau consumatorii unei companii. Termenul descrie un set de strategii pentru crearea legturii dintre un ONG i consumatorii unei companii prin marketingul de mas, distribuia produselor i comercializarea produselor sau serviciilor. Marketingul cauzelor sociale este un instrument minunat pentru a ajuta un ONG s ajung la public cu mesajul su i s familiarizeze publicul cu cauza sa. Dac publicul a observat c o companie pe care o respect i n care are ncredere este n parteneriat cu ONG ul dvs., cauza dvs. va ctiga mai mult credibilitate n ochii lui. Acelai lucru este adevrat i pentru o companie nou i necunoscut atunci cnd se asociaz cu un ONG de marc sau binecunoscut i respectat parteneriatul ajut la crearea unei imagini pozitive i consolidarea loialitii consumatorului. Iat trei modaliti de conectare a organizaiei i cauzei dvs. cu consumatorii unei companii: Promoiile n baz de tranzacie sunt procurri n care o anumit sum sau un anumit procent din tranzacia financiar sau vnzarea unui produs revine unui anumit ONG sau proiect.
Fundaia Consuelo a negociat un acord cu noua cartel de credit Visa de la Union Bank conform cruia consumatorul poate aloca o anumit sum din fiecare procurare (50 de ceni pentru fiecare 100 peso procurai) pentru a sprijini proiectele implementate de Fundaie.

Un alt fel de promoie n baz de tranzacie este numit rotunjirea, n care un consumator pltind o not de plat de $25.39, va fi rugat s mreasc plata sa pn la o sum selectat de consumator (adic $30 sau mai mult). Diferena dintre nota de plat i suma pltit ($4.41 n acest exemplu) este donat pentru mai multe cauze sociale.
Working Assets, o companie american de telefonie i cartele de credit, i invit toi consumatorii s rotunjeasc facturile pentru telefoanele lor i s doneze venitul unor cauze selectate de consumator. Working Assets de asemenea are o cartel de credit Visa n care doneaz 10 ceni din fiecare tranzacie grupurilor non-profit ce activeaz pentru pace, drepturile omului, egalitate, educaie i mediu. Pentru mai multe informaii vizitai site-ul www.workingassets.com.

Promoiile mixte - sunt eforturile combinate ale unei companii i unui ONG pentru a promova, de comun acord, o cauz printr-un produs, materiale promoionale i publicitate. Aceasta ar putea conine finanarea ONG-ului i/sau repartizarea costurilor pentru o campanie de sensibilizare a opiniei publice.

32

Ora Copiilor TM i Fundaia Internaional pentru Tineret

Ora Copiilor a reprezentat o campanie global de colectare a fondurilor Millennium 2000 condus de Fundaia Internaional pentru Tineret i fundaiile partenere din alte 20 de ri. Campania s-a adresat persoanelor fizice i companiilor ca s doneze ctigurile sale din ultima or a mileniului pentru susinerea programelor din toat lumea ce se ocup de bunstarea i educaia copiilor i tinerilor. Treizeci de companii i angajaii si au participat n programul din 1999, colectnd aproximativ 12.4 milioane USD. Una dintre companiile ce au participat la campanie a fost Groupe Danone, conglomeratul francez din domeniul alimentar care este clasat pe locul unu n lume n ceea ce privete lactatele proaspete i prjiturile, este clasat pe locul doi n ceea ce privete apa mbuteliat. Cele trei mrci principale sunt Dannon Yogurt, LU i Evian W ater. Pe lng contribuia corporativ i invitarea tuturor angajailor si de a dona ctigurile din ultima or a anului 1999, Groupe Danone a mediatizat Ora Copiilor tiprind sigla i descrierea programului Orei Copiilor pe mai mult de un miliard de etichete ale produselor sale din toat lumea. Descrierea programului a coninut o scurt descrierea a Orei Copiilor i a misiunii sale: Ora Copiilor este o iniiativ mondial a Fundaiei Internaionale pentru Tineret de a ajuta copiii i adolescenii care se confrunt cu dificulti pentru a-i mbunti condiiile de via, integrarea social i ansele lor pe piaa muncii. Implicarea companiei Danone n aceast campanie este urmtoarea: Groupe Danone i angajaii si susin n mod colectiv pe plan local un numr mare de astfel de iniiative implementate n toat lumea. n cazul cnd un consumator inteniona s doneze, i se oferea informaie despre unde pot fi transferai banii n Frana sau unde poate primi mai mult informaie.

Acordarea licenei de ctre un ONG reprezint acordarea drepturilor asupra siglei sau numelui su la o companie pentru un anumit produs i primirea dreptului asupra sa la comercializare.
Organizaia Salvai Copiii acord licena pentru imaginea sa i obiectele de art ale beneficiarilor si unei companii care folosete obiectele de art pentru confecionarea cravatelor. Salvai Copiii primete un procent din vnzri i un onorariu pentru obiectele de art.

Urmeaz un studiu de caz de marketing al cauzelor sociale, inclusiv beneficiile obinute att de companie ct i de ONG.

33

Fundaia Abrinq and Natura Cosmetics Brazil

n anul 1995, Fundao Abrinq i Natura, o companie n domeniul cosmeticii au creat o alian pe termen lung denumit A crede nseamn a vedea pentru a contribui la ameliorarea sistemului colar public din Brazilia. Principala contribuie a companiei Natura a fost de a-i folosi reeaua sa naional larg de ageni comerciali pentru a comercializa o serie de produse speciale A crede nseamn a vedea (tricouri, ilustrate, sacoe pentru cadouri, carnete de note, CD-uri i pixuri) mpreun cu produsele sale cosmetice. Profitul din vnzarea acestor produse sprijin programe de ameliorare a situaiei colilor publice din Brazilia. Lucrul artistic, proiectarea i unele costuri de producie ale produselor au fost oferite de diveri artiti la preul de cost sau gratis. Fiecare produs coninea o anex care informa consumatorul despre program i cum aduce beneficii pentru copiii dezavantajai din Brazilia. O comisie de reprezentani de la Fundao Abrinq i Natura au selectat proiectele ce vor fi susinute de program. n anul 1998 programul a adus beneficii pentru 200,000 copii n 18 state din Brazilia i au colectat aproximativ 2 milioane USD. 90% din fondurile colectate au ajuns direct la proiectele pentru copii i Fundao Abrinq i-a reinut 10% pentru a-i acoperi cheltuielile. Natura s-a adresat fundaiei Abrinq n legtur cu colaborarea deoarece a dorit s fac o contribuie la educaie i deoarece tia c era bine pentru durabilitatea pe termen lung a companiei s contribuie la soluionarea problemelor sociale ale Braziliei. Definiia programului a fost negociat ntre cei doi parteneri. Natura i-a dorit un proiect n domeniul educaiei care s fie implementat la nivel naional pe o perioad nedefinit de timp. Din motive de finanare - variabil i dependent de vnzarea produselor programul trebuia s fie capabil s se extind pe msur ce creteau veniturile. Fundao Abrinq a elaborat programul pentru a oferi finanare activitilor locale n vederea mbuntirii calitii educaiei n colile publice din toat ara. Natura a implicat n acest program aproape fiecare parte a companiei, chiar i agenia sa de publicitate. Ea a jucat un rol activ n conceperea, elaborarea, implementarea programului i procesul de evaluare. Fiind un parteneriat adevrat, att compania ct i ONG-ul au fcut diverse contribuii la program i ambii au beneficiat n diferite moduri: Contribuia companiei Natura: Angajament fa de responsabilitile sociale i educaie Creativitate i resurse pentru elaborarea produsului Mobilizarea a 240,000 de ageni de vnzare i alte resurse umane Marketing i canale de distribuie Contribuia Fundaiei Abrinq: Alctuirea unei liste de realizri ale programelor pentru copii i tineri Cunotine despre problemele copiilor i tinerilor Implementarea i monitorizarea programului educaional Alocarea sigur i credibil a resurselor colectate Recunoaterea numelui la nivel naional Beneficiul companiei Natura: Diferenierea pe pia pentru consumator (oferind produse pe care nimeni altcineva nu le ofer) Demonstrarea angajamentului pentru societate i copii Loialitatea crescut a consumatorilor i, astfel, mai multe vnzri Motivarea angajailor prin recunoaterea contribuiilor lor la program Angajai care se simt mai loiali fa de companie Beneficiul Fundaiei Abrinq: Finanare semnificativ pentru o necesitate social Vizibilitate excelent n cadrul populaiei Mecanism de transmitere a mesajului despre importana drepturilor copiilor pentru public pe scar mare Legturi cu alte companii i donatori

34

Trebuie s luai n considerare faptul c n cazul marketingului cauzelor sociale, un ONG i partenerul su corporativ trebuie s fie de acord cu imaginea, produsele, cauzele i practicile de business ale fiecruia, deoarece n ochii publicului, ambele organizaii sunt strns ntreptrunse. Care sunt beneficiile unei astfel de relaii? Un ONG beneficiaz financiar i ctig mai mult cunoatere a publicului. De asemenea, mai ofer noi oportuniti de a educa consumatorul despre misiunea i programele ONG-ului. Implicarea companiilor n marketingul cauzelor sociale contribuie la: ntrunirea obiectivelor afacerii sale privitor la consolidarea loialitii consumatorului Creterea imaginii sale ca o companie corect i responsabil din punct de vedere social Crearea unei imagini, produs sau servicii care i difereniaz de concurenii si Implicarea angajailor si Sprijinul pentru o cauz nobil n cele din urm, att ONG-ul ct i compania utilizeaz resursele limitate mrind prestigiul su.

Alte metode de creare a unei relaii cu o companie

Sponsorizri. Acest lucru presupune invitarea unei companii s participe sau s sponsorizeze un eveniment anual sau o campanie. Sponsorizrile variaz de la procurarea unei mese la un banchet sau a unui bloc de bilete la un concert de colectare de fonduri, pn la donaii care s asigure costurile pentru evenimente sau campanii n schimbul publicitii.
Fundaia Irlandez pentru Tineret a lansat Ziua Denim n anul 1996, care n prezent este un eveniment anual de colectare de fonduri ce se bucur de popularitate i de succes. n Ziua Denim companiile i unele coli anun o zi de inut liber. n schimb, fiecare angajat care particip, doneaz cel puin doi Euro (2 USD) pentru a aduce beneficii programelor ce se ocup de copiii i tinerii irlandezi. Ziua Denim este promovat prin anunuri n ziare i spoturi publicitare la radio care ilustreaz exemple ale proiectelor pentru copii i tineret ce beneficiaz de fondurile colectate. Pe lng publicitatea prin materiale imprimate i mijloacele de informare n mas, Fundaia Irlandez pentru Tineret mai emite materiale suplimentare: postere, cri de nregistrare, ilustrate de colecie i cutii din carton pentru colectarea banilor. Celebritile irlandeze i ofer numele i imaginea feei pentru evenimentele promoionale. Sponsorii-cheie ai Zilei Denim sunt Wrangler Jean Company, Banca Irlandei i cteva staii de radio. n fiecare an Ziua Denim colecteaz peste 150,000 Euro la costul de aproximativ 25,000 Euro pentru planificare i implementare. Pentru informaie suplimentar, vizitai site-ul www.denimday.ie.

35

Granturi. De multe ori o companie va ncepe cu un grant pentru un proiect sau program specific. Pe msur ce ONG-ul i compania se cunosc mai bine, relaia se poate extinde i evolua spre granturi multiple pe parcursul unei perioade lungi de timp.
Compania Coca-Cola din Filipine a oferit 200,000 USD pentru un program de construcie a colilor n regiunile rurale.

Servicii de coordonare a granturilor. Aceste servicii constau n alocarea (outsourcing) de ctre o companie a unei anumite sume de bani unui ONG cu expertiz n anumit domeniu i ambele vor conveni asupra criteriilor de utilizare a fondurilor n ceea ce privete regiunea geografic, problemele i populaia beneficiar. ONG-ul este responsabil pentru administrarea banilor n numele companiei, ia decizii de comun acord privitor la direcia iniiativelor i comunic cu regularitate cu donatorul. Aceast abordare scutete directorii de presiunea de a lucra direct cu solicitrile de granturi, ca s se poat axa pe alte prioriti n afaceri, dar permite companiei s demonstreze efectiv responsabilitatea sa ca corporaie fa de societate. De exemplu, pe parcursul anilor 1990, Corporaia Robert Bosch, o companie productoare mondial localizat n Germania, a contribuit cu milioane de mrci germane prin fundaia sa corporativ pentru Fundaia Copiilor i Tinerilor Polonezi n vederea consolidrii capacitii de lider i a capacitii organizaionale a programelor ce asist mii de copii i tineri din Polonia. Aceast aciune a asigurat Fundaia Copiilor i Tinerilor Polonezi cu finanare pentru granturi i acoperea costurilor directe i indirecte de administrare a programului. Contribuii n natur. Unele companii fac contribuii n natur cum ar fi: spaiu pentru birouri, echipament de birou i calculatoare, design grafic i servicii de imprimare sau premii pentru cei ce colecteaz fonduri. Contribuia poate avea loc o singur dat sau poate fi permanent.
Renault, un productor de maini asigur Fundaia Irlandez pentru Tineret cu spaiu de birou i servicii de baz pentru birou n oficiile sale principale din Dublin.

Voluntariatul angajailor. Pe lng timpul lor, empatia i altruismul su, voluntarii din companii pot contribui cu abiliti tehnice importante, aa ca soluionarea problemelor, planificarea strategic, marketing, tehnologie informaional, contabilitate i management.
Programul companiei Nokia i a Fundaiei Internaional pentru Tineret Make a Connection (Stabilete Legtura) este o iniiativ global multianual de a oferi tinerilor din mai mult de zece ri oportunitatea de a stabili legtura cu comunitile lor, familiile i semenii lor i ei nii prin participarea tinerilor i instruirea abilitilor de via. Programul este implementat n prezent n Brazilia, Canada, China, Republica Ceh, Finlanda, Germania, Ungaria, Mexic, Filipine, Polonia, Republica Coreea, Africa de Sud, Tailanda, Turcia i Marea Britanie. Programul va fi extins la mai multe ri n anii viitori. Programul conine nu numai serviciile de alocare a fondurilor de responsabilitate social ale corporaiei Nokia, dar promoveaz i voluntariatul printre directorii de la Nokia n Finlanda i la nivel local cu filialele naionale. Directorii companiei se ofer n calitate de voluntari pentru programul Stabilete Legtura prin mprtirea abilitilor sale de management, marketing i relaii publice. Pentru informaii suplimentare vizitai: www.makeaconnection.org sau http:www.nokia.com.

36

Acum dup ce ai examinat diversele tipuri de relaii cu o companie, suntei gata s ncepei planificarea implicrii dvs. ntr-o alian strategic. n timp ce v gndii la oportunitile pentru organizaia dvs., examinai diverse tipuri de aliane strategice i luai n considerare criteriile de selecie ca s alegei o alian potrivit pentru organizaia dvs.

Criterii generale de Selecie a Alianei Strategice3

ine de misiunea noastr. Suntem siguri c o putem implementa. Cercetrile arat c exist potenial considerabil al pieei. Avem un partener de afaceri. Exist un randament semnificativ al investiiilor pe termen scurt; pe termen lung. Ne mbuntete imaginea, ne ridic reputaia i contribuie la creterea capitalului/valorii mrcii. Ne complinete tradiionala colectare de fonduri. Ne diversific i extinde sursele existente de venit. Ne asigur/sporete/obine fonduri nelimitate.

Riscurile i beneficiile diferitor tipuri de Aliane Strategice

Alianele strategice cu corporaiile presupun uneori mai multe riscuri ce in de filozofie dect cele financiare. Att ONG-urile ct i corporaiile sunt de criticat n acest tip de colaborare i selecia unui partener este clar decizia-cheie pe care vei face-o la formarea unei aliane strategice. Urmeaz cteva sugestii care s v sprijine succesul dvs. n alianele de afaceri4. Trebuie s nelegei cum funcioneaz o anumit companie, cum funcioneaz sectorul economic din care face parte i care sunt tendinele locale care o influeneaz, nainte de a vorbi cu administratorii. Nimic nu va submina mai mult credibilitatea dvs. ca faptul c nu vai fcut temele. Alegei un partener cu care s avei ntr-adevr interese comune. Trebuie s v simii sigur de compatibilitatea i angajamentul lui pentru cauza dvs. dvs. nu trebuie s fii legat de o companie care folosete organizaia dvs. pentru a-i lustrui imaginea corporativ (ptat). Cutai relaii ce se bazeaz pe onestitate i unde independena este apreciat i respectat. Evitai relaiile care nu se bazeaz pe transparen complet. Mai presus de toate, nu renunai niciodat la controlul programelor dvs.

37

nelegei care sunt motivele companiei. Profitul este un motiv foarte legitim, dar asigurai-v c ei sunt dedicai cauzei dvs. i sunt implicai cu adevrat n impactul i rezultatele proiectului. Fii pregtit s reacionai la orice publicitate negativ. Indiferent care este acordul dvs. cu compania, implicarea dvs. presupune susinerea imaginii, produselor i activitilor lor. Ct de corect nu ar fi potenialul dvs. partener de afaceri, chiar i cele mai bune companii pot avea probleme. Cheia n acest caz este dac ei trateaz deschis problemele lor. Trebuie s fii pregtii dac se ntmpl acest lucru, deoarece se va reflecta i asupra credibilitii organizaiei dvs. Este ntotdeauna binevenit s introducei o clauz de reziliere n contractul sau acordul dvs. i s stabilii o strategie de ieire n cazul n care exist motive adecvate de a termina un parteneriat. Punei-v la punct sistemul de eviden a cheltuielilor, nainte de a trece la dezbaterea aspectelor financiare. Fii explicit cnd discutai despre cheltuieli cu compania fii rezonabil, dar nu subestimai costurile planificrii i implementrii proiectului. Riscul eecului unei afaceri este ntotdeauna prezent, de aceea nu pierdei bani datorit unor greeli mici. Asigurai-v c orice utilizare a numelui, imaginii i siglei dvs. de ctre o companie este fcut ntr-o lumin favorabil pentru a nu pune n pericol reputaia organizaiei. Fii explicit cnd i cum poate compania s v foloseasc sigla i numele. Reinei dreptul de a aproba sau dezaproba utilizarea numelui i siglei organizaiei dvs. n orice publicitate pentru corporaie. Protejai orice segment al populaiei ce beneficiaz de parteneriat de faptul de a fi folosit de strategiile de PR i cele de comunicare ale parteneriatului. Asigurai-v c organizaia dvs. are putere de veto asupra imaginii i mesajelor parteneriatului care pot fi utilizate s caracterizeze clienii dvs. ntotdeauna fii atent la emiterea mesajului dvs. i asigurai-v c persoanele dezavantajate, n special copiii, nu sunt folosii pe parcurs. Nu neglijai partenerul dvs. Folosii fiecare oportunitate pentru a-i oferi vizibilitate i mulumii-i pentru sprijin. Relaiile de afaceri ca i relaiile personale trebuie protejate i consolidate pentru a nu se deteriora. Alegei s devenii un ONG antreprenorial, care evit dependena i sursele nesigure de finanare. Chiar dac aliana dvs. strategic genereaz mai mult venit dect v-ai imaginat vreodat, fii pregtit de eec (atunci cnd va eua). n calitate de om de afaceri, e bine s v diversificai clientela. n calitate de ONG, e bine s v diversificai donatorii. Fii devotat misiuni dvs. Nu permitei unei poteniale finanri oferit de un partener corporativ s schimbe direcia organizaiei dvs. de la misiunea sa. Adaptai proiectele dvs. la interesele companiei fr a v abate de la scopul principal al organizaiei dvs. sau principiile sale de baz. 38

Va trebui s trecei prin multe schimbri. Nu v grbii i inei minte s srbtorii toate victoriile pe parcursul realizrii activitilor. O meritai!

Verificarea pulsului organizaiei

Ai adoptat O hotrre a Consiliului ? Dac nu avei o Hotrre a Consiliului, ai fcut dispoziii privitor la instruirea membrilor Consiliului sau ai numit un Consiliu Consultativ ? Ai soluionat alte ndoieli i temeri aa ca obinerea consultanei legale sau alocarea bugetului pentru C&D? Ai invitat ali voluntari cu cunotine de specialitate necesare pentru a se altura echipei dvs.? Ai nceput s facei cercetri i s recrutai personal cu cunotine profesionale? Vezi capitolul Unu Unu Finalizat Va fi finalizat pn la

Unu Trei Trei

Pn acum subiectele marcate ar trebui s fie practic finalizate.

39

40

Capitolul 4

Identificarea Pieelor Poteniale

n Capitolul 3 am aflat despre diversele modaliti de colaborare cu o companie. n capitolele urmtoare, am hotrt s descriem n mod special cum un ONG poate stabili o afacere cu scop social cu o companie. Considerm c aceasta este una din cele mai inovatoare modaliti prin care un ONG ar putea s genereze venit n timp ce-i realizeaz misiunea. De sigur, nu este singurul fel de relaii pe care poi s-l iniiezi cu o companie. Indiferent ce fel de colaborare alegi s stabileti, multe din etapele ce in de nfiinarea unei afaceri cu scop social sunt aplicabile i la celelalte tipuri de relaii de colaborare dintre un ONG i o companie. Pentru nceput, vom nva cum s identificm potenialele piee. Multe din ONG-uri au tendina de a privi unilateral persoanele pe crora le acord asisten copii, aduli, persoane cu handicap, n cadrul acestor categorii sunt multe subgrupe cu diferite interese, necesiti i niveluri de venit. n plus, majoritatea ONG-urilor au muli clieni poteniali la care nu s-au gndit s le ofere produsele i serviciile sale. Organizaia dvs. ar putea s asiste persoane cu venit mic, dar s recunoatem c dac persoanele apreciaz un produs sau serviciu, ele sunt dispuse s contribuie cu ceva sau s plteasc. Aceasta nu exclude persoanele cu venit mai semnificativ care s-ar putea s aib nevoie sau s-i doreasc programele, serviciile sau produsele dvs. i s fie dispui s plteasc pentru ele. Dac dvs. asistai copii, cum obin ei acces la programul dvs.? Cine i aduce? Prinii, bunicii, nvtorii? Ce necesiti au nsoitorii pe care ai putea s le satisfacei (i pltite) n timp ce asistai copiii lor? Acum e timpul s instalm cteva postere pe perete i s convocm Echipa de Alian Strategic pentru a face urmtorul exerciiu.

Exerciiul F CARE SUNT SEGMENTELE DVS. DE CLIENI POTENIALI? CARE SUNT NECESITILE LOR?
Reflectai cteva minute la urmtoarele aspecte: Gndii-v la clienii dvs. i identificai ct mai multe subgrupe posibile. Deoarece este mai uor s vindei serviciile sau produsele dvs. la persoane pe care le cunoatei deja, acordai atenie deosebit utilizatorilor, membrilor, vizitatorilor dvs. (evenimentelor speciale) i/sau cumprtorilor (oricine a procurat produsul sau serviciul dvs.).

41

Pentru fiecare grup, ntrebai-v, cum ai putea s le prestai servicii mai bune sau n mod diferit. Ce dificulti au n viaa de toate zilele i ce ai putea face dvs. ca s le uurai viaa? Ce s-ar ntmpla dac ai schimba timpul de prestare a serviciului sau dac le-ai face disponibile i n alte localiti? Cine altcineva ar mai avea nevoie de ceea ce oferii dvs.? Enumerai-i i facei o discuie n grup (brainstorming) privitor la modalitile de adaptare a programelor, serviciilor sau produselor dvs. de baz pentru a satisface necesitile lor. Reflectai asupra schimbrilor ce vor interveni n tendinele sociale peste 10 ani. Acum ncercai s v imaginai cum organizaia dvs. ar face fa schimbrilor ce vor avea loc n urmtorii 10 ani. Poate chiar dvs. ai putea s fi iniiatorul lor. De exemplu, companiile cu scop lucrativ i ONG-urile care satisfac necesitile mamelor lucrtoare prin reducerea dificultilor lor grdinie, ore matinale i trzii pentru edine, servicii de preluare i expediere a copiilor - i-au vzut profiturile nflorind n ultimii civa ani. Ce alte necesiti ale pieei vor apare n viitorul organizaiei dvs.? Ce companii cu scop lucrativ ar putea s ajung la persoanele pe care le asistai? Cum putei s ajutai corporaiile s ajung la aceste persoane i s le reduc dificultile? Vom mai discuta despre acest subiect mai trziu, dar deocamdat gndii-v un pic. Odat ce ai identificat toate pieele actuale i cele poteniale, rugai colegii din Echipa de Alian Strategic s le cerceteze ca s afle mai multe despre necesitile lor, comportamentul lor i modele de cheltuire a banilor. Cu ct mai multe cunoatei despre ele, cu att mai uor va fi s comercializai. Exist mai multe modaliti de a realiza acest lucru. Putei ncepe prin a ncerca s gsii studii independente sau guvernamentale asupra grupurilor majore de consumatori din ara dvs. vizitnd bibliotecile sau site-urile cu coninut demografic. O alt surs bun sunt ageniile de publicitate. Dei cercettorii comerciali solicit taxe nalte pentru studiile fcute la comand, de multe ori public informaii laconice, dar explicite n reviste i pe pagina web. Dac v simii copleit de prea mult informaie, ar putea s v fie de ajutor nite studii neoficiale. Solicitai unui membru al echipei s studieze fiecare subgrup al potenialelor piee i s identifice: Cror asociaii aparin (dac aparin) Ce reviste citesc De ce produse i servicii se folosesc Acest lucru nu trebuie s fie complicat. ncercai cu msuri mai simple i lsai ca ideile dvs. despre afaceri s ia form. De exemplu: Rugai persoanele cunoscute dintr-un grup-int s v spun ce citesc sau ce folosesc. Apoi citii revistele lor i studiai produsele lor.

42

Revistele i au nia lor pe pia i-i ndreapt articolele lor spre un anumit grup demografic. Acest lucru este de obicei menionat pe site sau ai putea da un telefon i ntreba. Fii atent la spoturile publicitare la televizor i observai cui i sunt adresate i ce nevoie satisfac. Facei o plimbare prin supermarket i uitai-v la produsele pe care nu le cumprai, dar segmentul de piaa-int le cumpr. Ce le face pe aceste produse atractive? ncercai s v afundai n valorile i cultura persoanelor pe care ncercai s le abordai. Exist oare asemnri ale mesajului de marketing folosit de diferite companii ca s ajungei la grupul-int? Care sunt acele mesaje? Par aceste persoane a fi interesate de produsul i serviciile dvs.? Dac asta nu e ceea ce i intereseaz pe ei, va trebuie s reconsiderai ceea ce v propunei s facei.

Cercetri corporative
Exist dou elemente n cercetarea corporaiilor i alctuirea unei analize a prezentrii sau ofertei pentru ca potenialii parteneri s se alture dvs. ntr-o alian strategic: 1. Studii ale sectorului economic. O analiz de ansamblu a industriei (spre exemplu, sectorul bancar, industria de prelucrare a produselor alimentare, industria textil i industria nclmintei, sectorul telecomunicaiilor i sectorul asigurrilor). Studiul nu trebuie s fie complicat, dar o scurt relatare a tendinelor, a mrcilor i concurenilor de baz, ct i o prezentare a riscurilor i oportunitilor din cadrul industriei date va demonstra companiei c v-ai fcut temele. ncercai urmtoarele surse: Asociaiile comerciale industriale multe din ele au site-uri Camera Internaional de Comer (a se vedea http://www.iccwbo.org) sau camere locale de comer i industrie Anuare internaionale de afaceri pe net vizitai the World At Once pe http://www.worldatonce.com/ovt/; International Business Directories la adresa http://www.importexporthelp.com/dirindex.htm; sau Business Patrol la adresa http://www.businesspatrol.com/ Anuarul Internaional al Corporaiilor publicat de Gale Group Reviste i ziare de business internaional Dac nu putei gsi ce avei nevoie pe net, contactai biblioteca local sau coala de business. 2. Studii asupra unei corporaii individuale. O analiz a unei companii este o prelungire a analizei industriei i arat cum se vede o companie pe sine i forele care au impact asupra succesului 43

su aa ca concurenii, forele pieei, regulamentele guvernamentale sau presiunea social. Pe lng resursele enumerate mai sus, consultai urmtoarele: Pagina web a companiei Raportul anual al companiei (cel mai mult posibil disponibil pe pagina web a companiei) Pachetul de comunicaii al companiei (solicitai) Pachetul de relaii cu investitorii (solicitai) Discursurile oficialitilor superioare (pagina web a companiei sau n arhivele ziarelor) Articole din ziare Asociaii industriale Concentrai-v eforturile n direcia gsirii unui partener corporativ, care este productorul sau prestatorul produselor sau serviciilor care sunt aproape de misiunea dvs. Pentru a v restrnge cercetrile, rspundei la urmtoarele ntrebri despre potenialii parteneri corporativi: La care grupuri profesionale/comerciale aparin? Aparine compania vreunei asociaii ce promoveaz responsabilitatea social i de mediu? Exist vreo legtur ntre mesajul lor i obiectivele lor i ale noastre? Avei contacte personale n cadrul companiei la nivelul superior de luare a deciziilor? Respectai felul n care funcioneaz compania? Sunt ei sinceri n ceea ce privete practicile de responsabilitate social i de mediu? Este perioada de timp potrivit? Avei un sentiment pozitiv despre ei? Dac rspunsurile dvs. referitoare la un candidat sunt combinate sau mai mult negative, ar trebui s cutai n alt parte. Dac putei rspunde la aceste ntrebri n mod afirmativ, atunci probabil ai gsit un candidat potrivit. Acum suntei gata s realizai matricea de dezvoltare client/nevoie/soluie/partener de pe pagina urmtoare pentru a califica corporaia.

44

CUTIA DE INSTRUMENTE: Sfaturi i instrumente MATRICEA DE DEZVOLTARE CLIENT-NECESITATE-SOLUIE-PARTENER

Ct lucrai cu posterele i cu Echipa de client/necesitate/soluie/partener. Iat cum se procedeaz: Identificai un anumit segment de clieni; Determinai o necesitate care nu este satisfcut; Dai o soluie posibil de a satisface aceast necesitate; i Apoi identificai un potenial partener de afaceri care ar putea s se alieze cu dvs. pentru a satisface aceast necesitate. Mai jos este matricea Programul de Asisten a Familiilor care asist familiile i copiii cu venituri joase. Organizaia are un local mare i confortabil i o echip de asistente medicale instruite. Alian Strategic, elaborai o matrice

Segmentul de clientel
Dei Programul de Asisten a Familiilor asist familiile cu venit mic, familiile mai nstrite de asemenea se confrunt cu probleme ce in de grdini, n special cnd copiii sunt bolnavi.

Necesitatea
Copiii bolnavi nu pot fi acceptai la grdiniele obinuite. Acest lucru cauzeaz probleme serioase pentru prinii lor (n general pentru mame) care trebuie s apeleze la ajutorul membrilor familiilor sau s stea acas ele nsele.

Soluia
Pentru copiii cu afeciuni uoare, Programul de Asisten a Familiilor poate nfiina un Centru pentru Nasuri nfundate unde copiii pot s se relaxeze sau s se joace din cnd n cnd n timp ce sunt ngrijii de asistente i de personal. Acest program poate fi oferit att familiilor cu venituri mici (gratis sau la un pre ajustabil) ct i familiilor nstrite ce suport cheltuielile. Pentru copiii cu afeciuni mai grave, Programul de Asisten a Familiilor poate oferi servicii de ngrijire urgent a copiilor ca nchirierea unei asistente la domiciliul copilului. Acesta este un serviciu mai costisitor, dar unul pentru care prinii grbii (i/sau efii lor) vor fi bucuroi s plteasc.

Partenerul potenial
Companiile mai mari, n special cele cu un contingent mai mare de femei pot fi cea mai bun int n acest caz. Companiile pot fi dispuse s plteasc majoritatea sau tot costul ca s-i menin angajaii la serviciu i s dea randament.

45

46

Capitolul 5

Crearea unei Afaceri cu Scop Social

Interesul personal contientizat este factorul ce motiveaz afacerile, organizaiile de caritate i consumatorul. Consumatorii sunt mai dispui s-i schimbe comportamentul de cumprare dac sunt recompensai pentru eforturile lor acesta este un lucru bun pentru companii, organizaiile de caritate ... i consumator.

Pn acum, ai pus la punct cteva idei despre felul de afacere cu scop social pe care dorii s o lansai n parteneriat cu o companie. Exerciiile anterioare ar fi trebuit s v ajute s eliminai candidaii nepotrivii i s-i pstrai pe cei cu probabilitate nalt. Acum e timpul s luai nite decizii cu privire la oferta dvs. de afaceri. Urmtorul exerciiu este desemnat s v ajute s examinai i evaluai ideile dvs. actuale, precum i s generai unele idei noi.

Exerciiul G ARMONIZAREA MISIUNII I AFACERILOR PROFITABILE

n ultimele capitole, ai nceput s v gndii la bunurile organizaiei dvs. i potenialul lor de comerciaizare. n acest capitol vei construi n baza acestor idei. n cea mai mare parte acest exerciiu se axeaz pe stabilirea unei aliane ntre un ONG i o companie ce presupune un venit. Aceste oportuniti sunt divizate n trei categorii: produse, servicii i evenimente speciale. Printre ele se numr urmtoarele:
PRODUSE SERVICII EVENIMENTE SPECIALE

Cri Truse de expertiz Filme video Calendare mbrcminte Utilaj/Echipament

Consultan n domeniul dvs.

Trguri/festivaluri/concerte Evenimente sportive/de fitness

Servicii prestate direct corporaiilor

Programe educaionale/informative

47

Privii fiecare categorie i enumerai nite idei pentru fiecare din oportunitile posibile. Pentru fiecare oportunitate, observai dac avei materia prim personal, dac poate fi uor refcut, sau dac este o idee nou i trebuie s adugai unele componente. Pentru fiecare oportunitate, observai care este piaa potenial vindei clienilor actuali (cine?) sau clienilor noi (cine?) Vom discuta despre potenialii clieni mai detaliat n Capitolul 7, dar pe msur ce parcurgei exerciiul, luai not de potenialii parteneri pentru ideile dvs. Pentru fiecare idee, inei minte s gndii LA SCAR MARE. (Mai trecei o dat prin studiile de caz din Capitolul 3). Cutai idei care ar putea fi comercializate unor corporaii n calitate de afaceri profitabile.

CUTIA DE INSTRUMENTE: Sfaturi i Instrumente Matricea oportunitilor

Iat un exemplu de la un centru de zi care s v ajute s ncepei: NOI CLIENI SOLUII INTERNE IDEEA IDEE NOU CLIENI ACTUALI GATA Cine? Cine? Consultan Directorul de Adugai i seminare program deja nite Cum s v realizeaz trei prezentatori ajutm pe prezentri i dvs. i pentru prini, consultani copilul dvs. grupuri de experimens prini/nvtai supravieuii tori i grupuri la un centru de femei de zi i chiar s v plac NOI PARTENERI Cine? Corporaiile angajaii crora au nevoie de serviciile centrelor de zi

Probabil Vom ncepe cu Corporaia local ABC a crei angajai au copii n grdinia noastr

48

Acum c v-ai format nite idei, evaluai potenialul lor n baza urmtoarelor 10 criterii. Ideea de afacere

CRITERII
1. 2.

Cum se claseaz afacerea pe o scar de la 1-5 (de la Negativ la foarte pozitiv) 1 2 3 4 5

Corespunderea. Ct de bine se nrudete ideea cu misiunea dvs.? Profitabilitatea. Ct de bine putei convinge o corporaie s investeasc n aceast idee? Ct de convingtor putei fi c va fi benefic din punct de vedere financiar creterea vnzrilor, intensificarea fluxului spre afacerea lor, mrirea imaginii sale n faa clienilor sau creterea loialitii clienilor. (A se vedea lista Beneficiilor pentru Afacere la pagina 58) 3. Fluxul de numerar. Ct timp i fonduri v putei permite pentru a produce modele profesioniste i de calitate profesionist pentru prezentare, s realizai un studiu de pia adecvat, etc.? 4. Imaginea. Ct de bine ajut afacerea la crearea imaginii firmei? Ct de bine se potrivete mesajul cu felul n care dorii s fie vzut organizaia dvs.? 5. Know-how. Ct de bine cunoatei aceast afacere ca s o putei prezenta cu succes partenerilor corporativi i apoi s o realizai? (Dac nu o cunoatei suficient, de ce avei nevoie? Este asistena disponibil i v putei permite atunci cnd avei nevoie de ea?) 6. Costurile de oportunitate. Alegnd aceast afacere, trebuie s renunai la alta. Ct de bine venitul prevzut face ca aceast alegere s fie cea mai bun din cele disponibile? (Cum o vei evalua?) 7. Resursele. Ct de bine utilizeaz acest proiect personalul i resursele financiare? (Sunt resursele investite proporionale cu rezultatul?) 8. Atractivitatea. Ct de atractiv este ideea? Ct de bine de fapt vrei s o realizai? Ct de mult o agreeaz Consiliul i personalul? (Chiar dac se potrivete cu toate celelalte categorii, dar echipa este indiferent, lsai-o balt. Pasiunea dvs. pentru afacere este instrumentul dvs. cel mai puternic. 9. Cererea. Ct de mult i doresc persoanele acest produs sau serviciu? (Vor plti pentru acest serviciu sau produs? Poate fi sntos i benefic, dar dac nu exist i o pia pentru el, nu o facei. Calculai dimensiunile pieei. 10. Intuiia. Ct de bine intuii c ideea va funciona?

Rspunsurile dvs. pentru ideea de afacere se situeaz mai mult n categoriile 1 i 2, probabil c ar trebui s o reconsiderai sau s o respingei. Poate dvs. vei avea dou sau trei idei cu rspunsuri ce se ncadreaz n categoriile 4 i 5. De obicei, este bine s ne axm doar pe una, dar putei continua cu dou sau trei dac resursele i energia dvs. v permit, n special dac ideile sunt asemntoare, interconectate strategic i pot fi prezentate ca un pachet.

49

50

Capitolul 6

Stabilirea Preului i Finanarea Ideii

Opiunile de venit: Taxa pentru idee Onorariul de management pentru stabilirea i administrarea afacerii Costurile de reproducere a produselor i ridicarea preului de cost

La stabilirea preului solicitat pentru dvs., sunt trei lucruri de luat n consideraie: Echitabilitatea Accesibilitatea Ctigul

Acum, dup ce ai elaborat ideea unei afaceri cu scop social n acord cu o companie, trebuie s stabilii: Ct va costa s producei Ct profit estimai c va rezulta Ct din aceste costuri va suporta organizaia dvs. i ct corporaia

Costul nfiinrii unei afaceri cu scop social

Exist dou feluri de costuri: directe i indirecte. Costurile directe sunt acele costuri care pot fi atribuite clar i uor la proiectare, negociere i administrarea unei organizaii. De obicei acestea includ costurile pentru personal, inclusiv salariile i avantajele suplimentare; echipamentul i consumabile; instruirea; deplasrile i cazarea; chiria; utilitile; materialele, cheltuielile de producere, imprimarea i multiplicarea, contabilitatea i alte cheltuieli reale. Costurile indirecte, care mai sunt cunoscute ca cheltuieli de regie, sunt costuri instituionale vitale care nu in numai de afacerea dvs., dar care sunt totui importante pentru funcionarea sa. Aceste costuri sunt de obicei repartizate la toate programele i proiectele dintr-o organizaie i pot include astfel de cheltuieli ca auditul, asigurarea, asistena juridic, evaluarea performanelor, relaii publice i de marketing, sisteme informaionale de management, asigurarea calitii, guvernare, mobilizarea resurselor, cotizaii de membri ai asociaiilor profesioniste, cercetare i dezvoltare. Departamentul dvs. de contabilitate v poate asista s determinai dac o anumit cheltuial ar trebui inclus n costurile directe sau indirecte. Contabilitatea poate calcula rata unui cost indirect pentru utilizare cu partenerul sau orice donator pentru a v asigura c i pltesc partea sa din

51

costurile indirecte. n general, ratele costurilor indirecte sunt combinate i exprimate ca un procentaj din costurile directe (exemplu, 10 - 20 procente din costurile directe).

Stabilirea preului i profitul

Modalitatea uoar i sigur de stabilire a preurilor pentru a v asigura un profit semnificativ este de a v dubla costurile. Se numete keystoning i este o practic destul de legitim n afaceri. De fapt, multe companii stabilesc preurile pentru un produs de keystone plus 25%. inei minte c atunci cnd negociai cu o corporaie putei oricnd scdea preul (totui nu prea rapid), dar este aproape imposibil s-l ridicai. Exist multe formule de stabilire a unui pre. Cu siguran, preul dvs. trebuie s acopere costurile. S-ar putea c ai ntlnit unele companii care ofer articole vndute n pagub o ofert foarte atrgtoare ca s-o refuzai care v aduce n magazinul lor, cu probabilitatea c odat ajuni acolo vei procura i alte articole. Companiile prestatoare de servicii ofer afaceri de genul prima sptmn vom face curenie n biroul dvs. pe gratis spernd c vei fi att de impresionat de munca lor c vei semna un contract anual. Acestea sunt tactici promoionale cunoscute, dar nu o formul eficient pe termen lung de strategii de stabilire a preurilor. Iat nite sfaturi: Trebuie s tii ct va suporta piaa. ncercai s aflai ct cheltuiesc corporaiile n general pentru acest tip de produse sau activitate. Care sunt preurile pentru acest produs la concurenii dvs.? Dac, de exemplu, v gndii s organizai seminare pentru angajai despre ngrijirea copiilor/ngrijirea persoanelor vrstnice, aflai care sunt tarifele solicitate de companiile cu scop lucrativ i cum i structureaz acordurile. Trebuie s cunoatei ct trebuie s cheltuiasc corporaia. Ct i poate permite viitorul dvs. partener? Companiile sunt obinuite s plteasc tarifele de pia pentru servicii pe cnd ONG-urile sunt obinuite s stabileasc preurile pentru programele sale pentru oferte de granturi. (Luai n serios conceptul de keystone.) ncercai s aflai care este bugetul companiei pentru publicitate i marketing. Acest tip de informaie este de multe ori disponibil n anuare ale emitenilor de publicitate disponibile la bibliotecile locale. Sau, ai putea chiar s ncercai s ntrebai. Reinei c oricnd putei cobor preul dvs. n timpul etapelor de negociere, dar dac directorul de marketing zmbete deschis i este ndat de acord cu afacerea, vei ti c ai cerut un pre prea mic. Trebuie s v cunoatei opiunile. Fii pregtit cu mai multe opiuni. Fii pregtit s oferii un manual n dou culori dac unul n patru culori nu va fi suportat de buget. Oferii-v s restructurai pachetul de programe n consultan i instruire de la seminare mici i restrnse la o conferin mare cu satelit care va ajuta s propunei o ofert rezonabil i binestructurat. Abinei-v s numii preul de la prima ntlnire. Dac compania nu v solicit o informaie imediat cu privire la preuri, ncercai mai nti s o convingei cu privire la produsul dvs. extrgnd n acelai timp delicat ct mai mult informaie util, care s v permit s formulai o ofert comercial bine structurat i fundamentat. Plata redevenelor din campaniile de marketing al cauzelor sociale sunt o ofert puin mai diferit, n care v vindei numele i credibilitatea. Pe lng obinerea unui procent din fiecare produs vndut 52

care poart numele dvs. (de la 5% la 15% este standard), ar trebui s mai asigurai i alte beneficii pentru organizaia dvs. Ce sperai s realizai pe lng venitul financiar? Mergei din nou la Capitolul 3 i uitai-v la opiunile marketingului cauzelor sociale i vedei Ora Copiilor. Groupe Danone a investit o sum semnificativ din cheltuieli pentru o campanie de sensibilizare a opiniei publice despre necesitile copiilor i tineretului implementat la scar mare.

Cine i pentru ce pltete?

Acesta este un rspuns uor. Pltii pentru ct mai puine activiti posibil. Singurele finane oferite de organizaia dvs. sunt cele pentru o prezentare convingtoare i de impact. Nu economisii n acest caz. Acordai timp n aceast edin pentru a revedea resursele pe care le-ai structurat n Exerciiile 3 i 4, apoi propunei idei pentru prezentarea afacerii dvs. Nu uitai c o imagine poate valora ct o mie de cuvinte. Indiferent ct de minunat nu ar fi oferta dvs., vei avea nevoie de poze i grafice pentru a o vinde. Dac nu avei resurse artistice de vrf i de redactare personale, alocai buget chiar acum. Ai putea s solicitai asisten gratuit de la companiile locale de design, ageniile de publicitate sau companiile de marketing, dar s nu contai pe acest lucru vei plti pentru ceea ce avei nevoie. Odat ce ai vndut ideea afacerii printr-o prezentare impuntoare, partenerul dvs. de afaceri ar trebui s achite factura pentru cea mai mare parte a afacerii cu venit din munca activ sau aliana strategic. Iat un exemplu ce ne ilustreaz cum poate funciona acest lucru: Imaginai-v c suntei o organizaie n domeniul educaiei i avei ideea de a publica un ndrumar despre Cum s ajutm copiii s-i fac temele:
Vindei drepturile exclusive unei singure corporaii. Gsii o reea mare de magazine de cri interesat de ideea dvs. ca parte din promoia napoi la coal. Ei solicit drepturi exclusive i achiziionarea n avans a o mie de exemplare a crii cu numele lor pe ea. Preul acoper costurile dvs. directe i indirecte i mai aduce i profit. Asigurai-v c negociai nite exemplare suplimentare pentru utilizare n cadrul organizaiei dvs., att ca premii pentru donatori n timpul colectrii de fonduri ct i pentru clienii dvs. Vindei drepturile exclusive la corporaii n cadrul aceleiai industrii. Nu putei gsi pe cineva pregtit s investeasc o sum destul de mare ca s garanteze drepturile exclusive produsului dvs.-i exclusivitatea ar trebui s fie oferit la un pre superior-atunci dvs. ncercai s prezentai ideea unei reele de servicii pentru copii care au nevoie s atrag noi membri, un spital local care lanseaz un program de tratament pentru adolesceni i o companie ce se specializeaz n producerea ghiozdanelor de coal pentru copii. Toi trei procur un numr mare de exemplare model i dvs. convenii s nu vindei altor centre de zi, spitale sau companii specializate n producerea ghiozdanelor pentru coal. Vindei drepturile exclusive sau drepturile exclusive pentru industrie pentru o perioad de timp limitat. Corporaiile procur exemplare n avans i dvs. convenii s nu vindei concurenilor si de la trei la ase luni. Ai putea oferi utilizatorilor din urm o afacere ceva mai bun, dar ncercai s-i convingei s semneze n avans. Preul pe unitate scade dramatic odat cu cantitatea, de aceea va trebui s tiprii toate crile n acelai timp. (Acest lucru este adevrat pentru aproape toate produsele. Serviciile, care se bazeaz mult pe angajaii salariai, urmeaz unele reguli mai diferite, dar dac avei costuri legate de iniierea afacerii sau echipament pe care trebuie s le distribuii pe o perioad de timp mai mare pn a vedea venitul din investiiile dvs., oferii corporaiei o afacere mai bun pentru a semna un contract pentru servicii pe un an i nu unul de pe o lun pe alta.) Nu ignorai ONG-urile i prile tere. Alte ONG-uri sunt uneori consumatori uriai de servicii i produse. De ce nu ar fi serviciile i produsele dvs.? Cartierele colare sau organizaiile naionale ale prinilor i nvtorilor sunt piaa perfect pentru o carte despre cum s-i faci tema pentru acas. Dac ei nu-i pot permite s plteasc, ar putea s caute o corporaie care s o procure pentru ei. Dac dvs. putei intermedia aceast iniiativ, ncepei s v pricepei la negocierea afacerilor.

53

Exerciiul H PLANIFICAREA UNEI AFACERI CU SCOP SOCIAL CU RISC SCZUT

La planificarea unei afaceri cu scop social i risc sczut trebuie s avei disponibil tot personalul responsabil de finane sau de afaceri, din cadrul Echipei de Alian Strategic sau n afara sa, dar nu v limitai lista dvs. numai la personalul din finane i planificarea afacerilor. Rugai pe toi cei implicai n afacerea mixt s participe ntr-o edin dup ce au citit Capitolul 2 i s fie echipai cu o estimare aproximativ a costurilor i timpului ce in de aspectele lor din proiect. La aceast etap nu e posibil s cunoatem toate costurile ce in de afacere cnd vei ncepe s discutai cu potenialii parteneri, ideea dvs. va crete i se va modifica. La aceast etap este important s includei ct mai multe costuri posibile. a. Estimai costurile. Enumerai costurile i facei suma lor. V-ai gndit la toate? Fiecare persoan din Echip i-a planificat exact timpul? Aceasta nu este o ofert de grant. Nu trebuie s oferii corporaiei un buget defalcat numai preul produsului i un argument convingtor despre cum vor fi satisfcute necesitole corporaiei. Aceste estimri sunt desemnate pentru a se asigura c organizaia dvs. are profit i nu este n pierdere. Dup edin, desemnai membri ai Echipei s verifice estimrile de costuri obinnd cifre sigure de la vnztorii cu care planificai s lucrai. b. Determinai profitul. Facei urmtoarele: Cercetai nite costuri comparabile pentru proiectul dvs. Cercetai ct trebuie s cheltuiasc viitorii dvs. parteneri inei minte conceptul de keystone c. ncepei s v structurai afacerea. Indiferent ct de interesant este afacerea i ct de convingtor este argumentul, inei minte cele trei reguli de baz ale afacerilor cu scop social: Cretei preul pentru exclusivitate. dvs. pierdei poteniale profituri din alte surse i trebuie s cerei mai mult pentru a recupera pierderea. Vindei ct mai multe uniti posibile. Cu ct mai multe producei, cu att mai jos este costul pe unitate. Dar nu v simii tentat s pltii dvs. pentru ele. Nu devenii un distribuitor. Organizai ca produsele s fie livrate direct de la productor la corporaie. ncercarea de a deveni centru de expediere, n special al articolelor individuale, este cea mai rapid cale de a pierde profitul.

54

Exerciiul I PREGTIREA PENTRU SUCCESUL EXTERN

Suntei aproape gata s v micai de la o idee a capacitii interne la implicarea n lumea afacerilor pentru a v testa ideile. Pn a merge mai departe, este important s aruncai o privire la cele mai obinuite cauze ale eecului unei afaceri cu scop social, demarat de un ONG i alianele strategice. Pe baza experienei acumulate pn acum, ncercai s facei o estimare obiectiv a factorilor de risc. O modalitate bun de a realiza acest lucru este de a ruga fiecare membru al Echipei de Alian Strategic s completeze urmtorul chestionar n mod individual i apoi s comparai rspunsurile.

Evaluarea Factorilor de risc ai organizaiei dvs. Cele mai cunoscute opt motive de eec al unei aliane strategice stabilite de un ONG:
Pe o scar de la unu la cinci, cum clasai dvs. nivelul de risc al organizaiei dvs. pentru fiecare domeniu? Jos nalt 1. Incompatibilitatea cu misiunea 1 2 3 4 5 2. Incapacitatea ONG-ului de a dedica resursele adecvate 1 2 3 4 5 (financiare i de timp ale personalului) 3. Incapacitatea de a cerceta i analiza pieele poteniale 1 2 3 4 5 4. Lipsa angajamentului Consiliului 1 2 3 4 5 5. Conducerea de ctre Comitet 1 2 3 4 5 6. Incapacitatea de a lua n considerare ideile necunoscute 1 2 3 4 5 7. Lipsa analizei viabilitii 1 2 3 4 5 (din prea mult optimism, ONG-ul nu reuete s observe toate neajunsurile afacerii) 8. Lipsa unui plan pentru situaii neprevzute 1 2 3 4 5 (Lipsa ideilor de rezerv, dac anumite aspecte ale afacerii nu merg conform planului i foarte rar totul merge conform planului!) Membrii Echipei de Alian Strategic sunt de acord privitor la punctele principale sau avei nite estimri ale riscurilor ce difer serios? Dac majoritatea rspunsurilor dvs. sunt 4 i 5, acordai timp planificrii pn a v mica mai departe pentru a vedea cum ai putea micora nivelul de pericol. Dac exist diferene mari n opinia Echipei asupra anumitor factori de risc, acordai timp ca s nelegei de ce avei preri divergente. Acest lucru ar putea determina unele necazuri mai trziu, de aceea soluionai diferenele acum pn a merge mai departe.

55

Verificarea pulsului organizaiei

Ai adoptat O hotrre a Consiliului ? Dac nu avei o Hotrre a Consiliului, ai fcut dispoziii privitor la instruirea membrilor Consiliului sau ai numit un Consiliu Consultativ ? Ai soluionat alte ndoieli i temeri aa ca obinerea consultanei legale sau alocarea bugetului pentru C&D? Ai invitat ali voluntari cu cunotine de specialitate necesare pentru a se altura echipei dvs.? Ai nceput s facei cercetri i s recrutai personal cu cunotine profesionale? Ai definitivat cercetrile asupra segmentelor de clieni? Vezi capitolul Unu Unu Finalizat Va fi finalizat pn la

Unu Trei Trei Cinci

Pn acum subiectele marcate ar trebui s fie practic finalizate. Afacerea dvs. se contureaz. Acum, pregtii-v pentru succesul extern.

56

Capitolul 7

Estimarea Valorii Dvs. pentru Potenialii Parteneri i Valoarea Lor pentru Dvs.
n capitolul 4 ai ndeplinit cteva exerciii ce examinau nite corporaii n vederea nfiinrii unei aliane strategice i, de aceea, probabil avei o idee despre care din ele ar reprezenta un candidat. n acest capitol, vom ncepe prin estimarea valorii dvs. pentru un potenial partener corporativ. Apoi ne vom concentra mai detaliat asupra valorii lor pentru dvs. S ncepem prin realizarea unei auto-analize a valorii dvs. pentru corporaii. Punei-v urmtoarele ntrebri: Care este imaginea noastr? (Analizai rspunsurile dvs. din Exerciiul B (pag. 13) privitor la valorile intangibile i personalitatea organizaiei dvs.) Ct de recunoscut este numele nostru? Este oare cauza noastr deosebit de atrgtoare pentru anumite companii? Pentru care anume? De ce? Este oare publicul nostru int deosebit de atrgtor pentru unele organizaii? Care anume? Promovm noi cumva o cauz pe care publicul o consider deosebit de urgent? Cum putem ti cu siguran? Avem influen n cercul anumitor grupuri de persoane? Avem un lider carismatic sau bine cunoscut? Are organizaia noastr experien i stabilitate? innd cont de rspunsurile la ntrebri, suntei gata acum s estimai valoarea unei corporaii pentru dvs. i s vedei dac exist vreo legtur ntre rspunsurile dvs. i necesitile corporaiei. Pn a ncepe, este important s tim ce-i doresc corporaiile.

Responsabilitatea Social Corporativ

Multe companii cred cu sinceritate n valorile responsabilitii sociale corporative. Una din grupurile principale este Companiile pentru Responsabilitatea Social (www.bsr.org). Companiile pentru Responsabilitate Social au membri n Europa, Australia, Noua Zeland i Statele Unite i se extinde i n alte regiuni ale globului. Alte pagini web care ar putea s v ajute s cutai parteneri de afaceri cu o responsabilitate social sunt dup cum urmeaz: www.business-impact.org, pagina Afacerilor Britanice pentru Comunitate; www.ebnsc.org, pagina web pentru CSR Europa; i www.business-ethics.com, care ofer o list de adrese a resurselor din toat lumea.

57

Ce-i doresc corporaiile

Dac intenionai s v expunei pe pia organizaia dvs., este important s nelegei de ce au nevoie corporaiile pentru a putea satisface necesitile lor. ONG-urile au capacitatea de a satisface necesitile persoanelor - aa dar, acest lucru nu ar trebui s fie dificil. Urmeaz o list de beneficii pentru companiile ce colaboreaz cu ONG-uri. Care din ele credei c sunt cele mai importante pentru o companie?

Beneficiile pentru o Companie ce colaboreaz cu ONG-uri

Sporete reputaia mrcii i contribuie la stabilirea unor bune relaii cu clienii, angajaii, comunitile i guvernele Ajut la amplasarea strategic a companiei ntr-o pia global i naional competitiv Crete segmentul de pia, cresc vnzrile i profiturile Creeaz valoare pentru investitori Mrete coeziunea social i promoveaz o societate mai stabil i o economie mai sntoas Consolideaz i protejeaz investiiile comunitare ale companiei Asigur semne de avertizare timpurii despre problemele sociale Reduce costurile directe i amelioreaz eficiena operaional i calitatea Asigur accesul la cunotinele de specialitate ale experilor Asigur accesul la tendinele de pe anumite piese Atrage i ajut la motivarea i reinerea angajailor talentai Crete dedicaia personalului, abilitile de lider i calitile morale Creeaz reele/baz pentru dialog

Ce alte beneficii credei c ar trebui incluse n aceast list? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Companiile vor ezita s participe ntr-un parteneriat de afaceri cu dvs. dac: i tratai ca pe un donator i nu ca pe un partener egal n afaceri (fii sigur de valoarea organizaiei dvs. i oferta dvs. de afaceri) Spunei Va trebui s obin acordul Consiliului meu mai mult de o singur dat (ei au nevoie de decizii luate la timp)

58

Vei demonstra c nu cunoatei metodele lor i scopurile n afaceri i problemele sociale care sunt importante pentru ei (punei numai ntrebri strategice) Vei demonstra c nu cunoatei limbajul lor, viziunea asupra lumii, tendinele i provocrile lor (demonstrai c gndii i vorbii ca un om de afaceri)

Companiile vor avea o prere pozitiv despre ofert dac dvs.: Vei prezenta un plan bine gndit pentru afacere Vei nelege ce mesaj ncearc compania s transmit comunitii Putei demonstra valorile responsabilitatea, grija lipsa constrngerii- pe care ideea dvs. o va putea transmite companiei nelegei ce-i dorete compania / de ce are nevoie compania de la parteneriat de ce e pentru binele companiei Demonstrai cum va reduce riscul i mri oportunitile Prezentai o idee direct i uor de aplicat Demonstrai nite beneficii palpabile i intangibile bine definite Suntei deschii s evaluai progresul i s v ajustai dup necesitate

Exerciiul J LISTA DE CONTROL A ALIANEI STRATEGICE

Urmtorul exerciiu privete pentru ultima oar la aliana strategic propus de dvs. pn a o prezenta potenialilor parteneri. ntrebai-v dac fiecare din aspectele urmtoare ale organizaiei au fost analizate adecvat (dac rspunsul este afirmativ, bifai punctul analiza finalizat) sau, dac mai avei de lucru, bifai punctul analiza n proces de lucru i convenii asupra unei date limit pentru finalizare. De regul, companiile caut afaceri mixte care sunt
Simple, distinctive i uor de neles Sunt atrgtoare pentru un public ct mai larg sau ocup o ni-int pe pia Promoveaz mesajul de marketing al firmei i sunt atrgtoare pentru mass-media Consolideaz imaginea lor de ceteni publici cu responsabilitate Au rezultate i beneficii clare Promoveaz vnzrile i creeaz fluxul clienilor Sunt atrgtoare pentru angajai, implicndu-i n vreun fel Sunt uor de operat i necesit puin atenie din partea angajailor corporaiei Au potenial regional, naional sau internaional dac ncepe de la nivel local, are nevoie de posibiliti de a se deplasa Sunt uor de explicat acionarilor Presupun un risc limitat

Analiza efectuat

n proces de analiz

Dac dorii ca compania s-i creeze impresia c v-ai fcut temele fii gata s analizai pe parcurs, dac afacerea pare atractiv. 59

Ce v dorii de la o companie i unde s o gsii

Partenerul dvs. ideal este unul ale crui piee, imagine i interese se potrivesc cu ale dvs. i care produce produse i servicii care sunt compatibile cu misiunea i organizaia dvs. Exist trei feluri de parteneri corporativi acceptabili: 1. Companiile nrudite sunt acele companii, care comercializeaz produse acelorai clieni i presteaz servicii similare cu organizaia dvs. Un productor de mbrcminte pentru copii, de exemplu, este potrivit pentru un centru de zi, o organizaie educaional ar putea s fac echip bun cu un magazin de cri sau o editur. Cutai n reviste sau ziare i observai cine public anunuri orientate spre clienii dvs. - acetia sunt candidai potrivii pentru dvs. 2. Companii oportuniste care zic Aceasta este o ans mare pentru noi. Exist dou tipuri principale de poteniale companii oportuniste: industrii n curs de apariie, aa ca telefonia mobil i alte tehnologii de telecomunicaii de ultim or care i definesc piaa; i industrii mature ca supermarket-urile sau companii financiare care au o clientel stabilit. Industriile mature tiu c exist o pia limitat pentru produsele i serviciile lor i, de aceea caut modaliti de a se diferenia i a atrage clienii de la concurenii si. Orice companie nou, n special una internaional, atunci cnd se deplaseaz n regiunea dvs. sau achiziioneaz o companie existent, va cuta o alian strategic care s le ofere credibilitate i o activitate local. 3. Companiile defensive sunt cele care au nevoie de prestigiu pentru a combate publicitatea negativ i practicile nepopulare de business (de exemplu: companiile de tutun, productorii de armament, companiile de extragere i altele considerate de unii ca duntori pentru mediu). Dar nainte de a v gndi la aceast categorie, inei minte c un partener corporativ cu scandal public v poate afecta i organizaia dvs. ntotdeauna verificai cu atenie motivele unei companii pn a semna acordul de parteneriat. Fii precaui, ns nu respingei din start o companie cu probleme de imagine. Multe companii oneste i cu principii etice nalte au probleme din cauza produselor defectuoase sau sunt acuzate de practici defectuoase de munc. S-ar putea ca afacerea lor s fie pur i simplu periculoas prin definiie chiar i cele mai bine conduse companii aeriene, companii petroliere sau ntreprinderi miniere sunt contiente de faptul, c dezastrul este o posibilitate mereu prezent n activitatea lor. Dac suntei siguri c compania ncearc cu adevrat s-i redreseze practicile i produsele sau face tot ce-i st n puteri pentru a respecta normele de siguran, atunci putei deveni un partener valoros n eforturile companiei de a stabili relaii cu publicul, n special dac organizaia dvs. este vzut ca parte a soluiei.

60

Exerciiul K SELECTAREA PARTENERILOR

Acest exerciiu ar trebui s v ajute s v scurtai lista de candidai corporativi pentru a-i identifica pe cei care par a avea cel mai mare potenial ca partener.

FIA DE LUCRU A COMPANIILOR CANDIDATE PENTRU PARTENERIAT

ncercai s propunei ct mai muli parteneri poteniali (dar care se potrivesc pentru afacere). Urmeaz o list de surse bune cu parteneri acceptabili: Companiile care au susinut organizaia dvs. n trecut. Dac compania deja v cunoate i aprob activitatea dvs., primul pas e fcut i avei o sarcin mai uoar de prezentare a ideii i obinere a credibilitii. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Companiile la care ai solicitat sprijinul. Ei nu v-au finanat de prima dat. Poate c ei nu sunt filantropi generoi. Dar de data aceasta nu cutai un grant avei o ofert de afaceri. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Companii unde exist o cunotin n cadrul Consiliului/personalului dvs. Dac unul dintre angajaii lor este membru al Consiliului dvs. sau un membru al Consiliului dvs. are vreo legtur cu corporaia, automat avei pe cineva care s v prezinte. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Companiile care au segmente de pia comune cu dvs. Dac dvs. suntei un azil pentru btrni i compania produce medicamente ce trateaz artrita sau aparate de urcare a treptelor, avei un potenial partener. Ageniile de ngrijire a copiilor i produsele cu caracter educaional (sau jucrii) sunt de asemenea nite parteneri potrivii. Legturile mai puin evidente sunt de asemenea posibile, dar va trebui s aducei argumente convingtoare pentru a demonstra de ce o astfel de relaie ar fi n interesul lor. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

61

Companiile care vor s atrag publicul dvs. nc o dat gndii-v la publicul dvs. i gndii-v atent la corporaiile care ar vrea s-l atrag. Companiile productoare de jucrii nu sunt singurele oportuniti pentru programe ce in de centrele de zi. Gndii-v la toate companiile care ar dori s atrag prini cu venit disponibil. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Companiile care angajeaz membri ai organizaiei dvs. Corporaiile locale care asigur organizaia dvs. cu voluntari sunt nite candidai potrivii. De obicei, companiile sunt predispuse s susin aciunile filantropice unde sunt implicai angajaii si. dvs. oferii o afacere care ar trebui s fie i mai atrgtoare. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Companiile care produc bunuri i servicii pe care le folosim i/sau companiile care sunt membri ai organizaiei dvs. Deja ai nceput o relaie-cum o putei influena? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Urmtorul pas, trecei n revist toate argumentele pro i contra ale fiecrei poteniale companii pn vei ajunge la un numr restrns (cel mult ase i cel puin trei). Iat nc cteva sugestii unde s cutai companii potrivite: 1. ncepei s citii publicaiile de business cu regularitate, dac nc nu ai fcut acest lucru, de exemplu: rubrica de afaceri din ziarul local. 2. Cutai companii cu teme de marketing compatibile i valori asemntoare cu ale dvs. 3. Cutai companii neobinuite. Companiile mari i stabilite sunt bune, dar noile companii, cele progresiste s-ar putea c i caut partenerul potrivit ca s se diferenieze de concurenii lor, s-i mreasc identitatea mrcii i s demonstreze responsabilitate social corporativ. 4. Cutai companii ce sunt recunoscute pentru valorile lor. Revistele public liste de genul Cele mai bune 100 de locuri de munc, Cele mai bune companii pentru mamele lucrtoare sau Companiile cu contiin social. 5. Cutai companiile care sunt pe locul doi sau trei n domeniul su. S-ar putea c ele sunt mai flmnde i probabil mai dispuse s ncerce o afacere care s-ar putea s-i ajute s ajung pe primul loc.

62

Acum ndreptai-v atenia spre cele mai fierbini candidaturi (nu mai mult de 3-6) i dai-i echipei tema pentru acas. Trebuie s aflai ct mai mult informaie despre viitorii parteneri, att din punctul lor de vedere, ct i din alte surse independente. dvs. suntei interesat de inteniile lor strategice unde se vd ei peste trei ani, cinci ani, etc. n ceea ce privete mediul concurenial. Trebuie s cunoatei: Care este statutul lor financiar? Un mic declin n profiturile lor ar putea s-i ncurajeze s se gndeasc creativ la ideea dvs., pe cnd parteneriatul cu o companie pe cale de faliment, nu este o idee tocmai bun. Ct cheltuiesc ei pentru publicitate i unde? Mrimea bugetului pentru publicitate i marketing v va da o idee despre ct dispune compania s plteasc pentru afacerea dvs. Ce imagine are compania? Este ideea dvs. potrivit pentru mesajul lor publicitar? Studiai campaniile publicitare din trecut i prezent. Care este statutul concurenial al companiei? Cum a crescut sau sczut segmentul de pia al companiei-int pe parcursul ultimilor 5 ani. Dac a sczut, s-ar putea s aib nevoie de ajutorul dvs. Care sunt scopurile strategice ale companiei? i extind sau restrng centrul ateniei? Ce aspecte sociale prezint interes pentru ei? Care sunt realizrile lor sau inteniile declarate ce in de scopurile pe viitor n legtur cu responsabilitatea social? Cum i trateaz angajaii? Este un loc plcut s munceti? Vorbii cu oricine putei despre stilul companiei de afaceri. Dup finalizarea temei pentru acas, ar trebui s cunoatei multe despre viitorii parteneri i s v formai o idee bun despre cel pe care l vei aborda primul. n ultimul capitol, vom face ultimele retuuri a prezentrii dvs. Pn a discuta cu viitorii parteneri avei nevoie de: Cunotine Asigurai-v c avei un membru al Echipei Alianei Strategice care are cunotine de marketing i comunicri de afaceri. Motivaie Promovai beneficiile alianei corporative n cadrul personalului dvs. i asiguraiv c ei neleg n ce const i sunt entuziasmai. Reticena va reduce ansele dvs. pentru succes. Credibilitate instituional Fii capabil s demonstrai credibilitatea organizaiei dvs. cu realizri pozitive i rezultate reale.

63

Abiliti de comunicare utiliznd termeni de afaceri Fii capabil s comunicai cu companiile utiliznd termenii pe care i neleg, aa ca produs, investiie, venit, avantaje comparative, vnzri i capitalul/valoarea mrcii. Mesaje concise Dai mesaje clare i concise nu mai mult de dou sau trei - despre ceea cu ce v ocupai care vor fi apreciate de directori. Testai-le cu membrii Consiliului sau prietenii din mediul de afaceri. Beneficii Identificai i fii capabili s enumerai beneficiile att pentru companie ct i pentru organizaia dvs. (cu alte cuvinte s prezentai o situaie de ctig reciproc. Trebuie s le cunoatei bine pn a ncepe negocierile. Trebuie s tii ce putei oferi i ce dorii n schimb Va trebui s tii din timp ce putei oferi companiei i ce dorii s obinei n schimb de la parteneriat. Dei vei dori s lsai loc pentru negocieri, e bine s avei cerinele dvs. bine determinate n avans. Cunoscnd aceste lucruri pn a ncepe negocierile v va ajuta s plecai dac oferta va fi prea mic sau va fi incompatibil cu organizaia dvs. Oricum, fii deschis fa de orice propunere alternativ din partea corporaiei privitor la modalitile de colaborare. Relaii strnse cu mass-media Relaiile strnse cu mass-media pot reprezenta un moment important n crearea unei aliane corporative. Susinere din partea conducerii Consiliul dvs. i e bine s avei reprezentare corporativ trebuie s neleag, s accepte i s susin n totalitate afacerea. Autoritatea de a lua decizii Acum e timpul s obinei autoritate de negociere pentru decizii rapide de la Consiliul dvs. (Vezi pagina 25 ca exemplu). Pn a aborda orice corporaie, cerei aprobarea Consiliului pentru afacere i permisiunea de a negocia conform unor criterii. Asigurai-i c nu vei depi limita, dar avei nevoie de autoritate pentru a lua decizii rapide. Pn a fi finalizat acordul, Consiliul l va aproba. Nu v ngrijorai din cauza unei mici ntrzieri la etapa final; negociatorii din partea corporaiei de asemenea vor avea nevoie s obin autoritate de a semna de la conducere. Noi v sugerm vreo 30 de zile sau mai puin.

64

Verificarea pulsului organizaiei

Ai adoptat O hotrre a Consiliului ? Dac nu avei o Hotrre a Consiliului, ai fcut dispoziii privitor la instruirea membrilor Consiliului sau ai numit un Consiliu Consultativ ? Ai soluionat alte ndoieli i temeri aa ca obinerea consultanei legale sau alocarea bugetului pentru C&D? Ai invitat ali voluntari cu cunotine de specialitate necesare pentru a se altura echipei dvs.? Ai nceput s facei cercetri i s recrutai personal cu cunotine profesionale ? Ai definitivat cercetrile asupra segmentelor de clieni ? Ai definitivat cercetrile asupra preului ? Vezi capitolul Unu Unu Finalizat Va fi finalizat pn la

Unu Trei Trei Cinci apte

Pn acum subiectele marcate ar trebui s fie practic finalizate.

65

66

Capitolul 8

Compilarea Materialului
Acum avei componentele de baz ale prezentrii. Trebuie doar s convingei corporaia. n capitolele anterioare ai nceput s studiai i s nelegei clientela pentru afacerea dvs. Partenerul corporativ v va cere nite date statistice convingtoare referitoare la motivele pentru care aceti oameni vor procura produsul sau vor utiliza serviciul. Din fericire, n prezent, n era informaiei, nu e prea dificil s gsim aceast informaie. Nu v grbii s punei o mulime de cifre n prezentarea dvs. pentru c aa arat impresionant. Relatai numai fapte i includei numai date statistice ce in direct de produs sau servicii, potenialii clieni i viitorul partener corporativ.

Exerciiul L ELABORAREA OFERTEI

Ai colectat nite date statistice elocvente, dar numai informaia nu va suficient pentru a vinde ideea corporaiei. Trebuie s includei argumente convingtoare n prezentarea dvs. La urmtoarea edin cu Echipa de Alian Strategic, rugai-i pe membrii echipei s prezinte informaia i studiul i apoi solicitai voluntari n calitate de ageni de vnzare s fac oferta directorului de marketing. ncercai s facei repetiii cu un prieten de serviciu care v susine, dar poate fi critic cnd este nevoie. Facei tot ce v st n puteri. Aceasta este o oportunitate bun ca s determinai persoanele cele mai potrivite care s fac prezentarea. Pregtindu-v pentru edin, exersai s rspundei la urmtoarele ntrebri: n ce iniiativ de marketing se ncadreaz aceast afacere? Demonstrai partenerului dvs. corporativ modul n care afacerea dvs. se ncadreaz sau complinete strategia lor actual de marketing. Ce este diferit la acest produs/serviciu i care este strategia sa de marketing? Ce-l face deosebit, unic sau diferit? Prin ce este diferit i cum va mri valoarea strategiei actuale de marketing a corporaiei? n ce fel acest produs/serviciu va diferenia compania de concurenii si. De ce este produsul important pentru consumatorii si? Ce i va determina s-l cumpere? Ar putea s-i ajute s economiseasc bani, timp sau s amelioreze un aspect al vieii lor. Cine sunt cei mai probabili consumatori finali ai produsului? dvs. ai efectuat studiul. Explicai reprezentanilor corporaiei unele din urmtoarele aspecte: Date demografice - vrsta, studiile, genul, statutul civil, copii, venitul Date psihografice - nevoi, dorine, valori

67

 Ci poteniali consumatori exist n fiecare categorie? (E bine s deinei aceast informaie, dar nu e posibil oricnd s o obinei n detaliu. S nu v descurajeze acest lucru. Prezentai-v cu cea mai bun informaie pe care o avei) Pe lng viitorul partener, cine altcineva ncearc s ptrund pe aceast pia? Cum realizeaz ei acest lucru i ct succes au? Cum ar putea aceast afacere ajuta corporaia s-i depeasc concurena? Care sunt valorile majore reprezentate de corporaia care vinde produsul i consumatorul care l folosete? Astfel de valori ca responsabilitatea, grija i compasiunea sunt instrumente de vnzare puternice. Descriei produsul (sau serviciul): Calitatea Ambalajul culoarea, mrimea, impresia Promovare cum i unde Preul Potenialul de aprobare Unde va fi distribuit i cum Ce slogan sau mesaj publicitar poate fi folosit pentru a vinde produsul? n timp ce potenialii ageni comerciali i pregtesc argumentrile orale, solicitai membrilor grupului, ce sunt responsabili de partea literar i artistic, s-i fac notie pentru plane (panouri cu schie cu secvene de planuri i produse) sau portofoliul ce va fi partea palpabil a prezentrii. Dac deja ai angajat experi, invitai-i la aceast edin i ncurajai-i s se alture discuiilor.

68

Verificarea pulsului organizaiei

Ai adoptat O hotrre a Consiliului ? Dac nu avei o Hotrre a Consiliului, ai fcut dispoziii privitor la instruirea membrilor Consiliului sau ai numit un Consiliu Consultativ ? Ai soluionat alte ndoieli i temeri aa ca obinerea consultanei legale sau alocarea bugetului pentru C&D? Ai invitat ali voluntari cu cunotine de specialitate necesare pentru a se altura echipei dvs.? Ai nceput s facei cercetri i s recrutai personal cu cunotine profesionale ? Ai definitivat cercetrile asupra segmentelor de clieni ? Ai definitivat cercetrile asupra preului ? Ai finalizat analiza afacerii dvs.? Ai ales i finalizat cercetarea a trei viitori clieni ? Ai obinut permisiunea Consiliului pentru autoritatea de urgentare a negocierii? Ai determinat condiiile de reziliere? Ai finalizat studiul specific afacerii dvs.? Vezi capitolul Unu Unu Finalizat Va fi finalizat pn la

Unu Trei Trei Cinci apte apte apte apte apte apte

Pn acum subiectele marcate ar trebui s fie practic finalizate.

TRUSA DE INSTRUMENTE: Sfaturi i Instrumente

Urmtoarele pagini ofer un exemplu de ofert de alian strategic elaborat de Lions-Quest din Canada, retiprit aici cu permisiunea lor.

69

Educaie cu Claritate (Parenting with Clarity) Compania CLARICA

70

Clarica
Clarica s-a afirmat ca o companie ce aduce claritate prin intermediul dialogului n comuniti de la un hotar la cellalt. Dup cum spune Bob Astley, Clarica este o parte a materiei vii a Canadei. Cei 4000 de ageni comerciali au dezvoltat relaii cu mai mult de dou milioane de clieni ctignd ncrederea lor prin ascultarea, nelegerea i analizarea problemelor, i oferind soluii bazate pe cunotine profesionale. n vederea consolidrii continue a relaiei cu clientela, agenii trebuie s aplice strategii-cheie. Identitatea i profilul brandului dvs. se menine datorit fuziunii cu SUNLIFE, cu un accent permanent pe asigurarea claritii pentru clieni, personal, acionari i comunitate. Acest lucru este tot mai important ntr-o pia aglomerat. Schimbarea, cu toate c aduce cu ea un grad suplimentar de complexitate i stres pentru personal, ofer posibilitatea de a crea o nou cultur comun prin dialog, ncredere i dezvoltarea relaiilor.

71

Educarea cu claritate

Cum ar putea Lions-Quest s ajute la: Creterea identitii brandului Clarica i a avantajului ei competitiv Consolidarea loialitii clienilor

Sugestii pe ntru prini n cadrul pachetelor pentru viitorii sau noii deintori de polie de asigurare este inclus o colecie de sfaturi pentru educarea copiilor ca de exemplu: un magnet pe frigider, calendarul familiei sau jurnalul de familie. Aceste liste de control creeaz o modalitate de instruire a prinilor prin sugerarea soluiilor pentru problemele obinuite confruntate de majoritatea prinilor. Educaia copiilor cu Clarity va crete imaginea brandului dvs., depind aglomeraia, pentru a oferi un mesaj clar. Buletinul familie i Agenii sunt asigurai cu buletine modele care se axeaz pe soluii i rspunsuri la ntrebri obinuite ce in de fa milie i educaia copiilor. Tinerele familii rareori au timp s citeasc studiile de ultim or sau s caute activiti i strategii care s-i poat ajuta s educe copiii cu succes. Agentul Clarica poate oferi sfaturi i tehnici simple i directe care pot ajuta prinii s-i ndeplineasc rolul.

nvarea n timpul prnzului Oferii o posibilitate personalului Clarica ca s neleag i s mprteasc bucuriile i provocrile educaiei copiilor printr-o serie de seminare practice oferite pe loc, la prnz, n Waterloo i alte localiti dup circumstane. n aceste timpuri de schimbare, Clarica i poate ajuta pe prini la domiciliu prin crearea oportunitii de dialog despre rolul important de printe. Rezultatele directe sunt satisfacia, loialitatea i performanele personalului.

72

Mecanismele
Propunei noilor deintori de polie de asigurare s adauge 25 ceni la primele lor lunare pentru a investi n dezvoltarea abilitilor de succes ale tinerilor.

n timpul unei campanii de vnzri, fiecare nou poli semnat cu referire la acest program, va determina o donaie pentru dezvoltarea abilitilor de succes ale tinerilor.

73

De ce Lions Quest?
Lions Quest din Canada furnizeaz instrumente bazate pe cercetri pentru dezvoltarea abilitilor de succes la copii i tineri. Aceste abiliti includ: Responsabilitatea Luarea deciziilor Comunicarea Stabilirea scopurilor Cooperarea Controlul e moiilor Cercetrile n colile care folosesc Lions-Quest demonstreaz c activitile violente au sczut cu aproape 70% i interaciunile pro-sociale au crescut de cinci ori. n primi ani, notele au crescut la toate disciplinele. Ministerele Educaiei se consult cu Lions-Quest pentru contribuia la elaborarea curriculum-ului i recenzarea curriculum-ului pentru educarea abilitilor de via. Pe parcursul ultimilor 25 de ani, peste 42,000 de nvtori din toate provinciile i tot teritoriul rii au investit timpul i banii si pentru a participa la seminarele de instruire organizate de Lions-Quest i am meninut legtura cu mai mult de jumtate din acest grup n decurs de mai mult de cinci ani. Mai mult de 70% din ei au participat la instruire ca rezultat al recomandrii oferite de un prieten sau coleg. Standardele noastre de performane este de 96%, iar formatorii notri primesc cu consecven scoruri tot mai mari. Lions-Quest i-a luat angaja mentul de a dezvolta conducerea reelei naionale ce const din mai mult de 35,000 oa meni de afaceri care s investeasc timpul i energia personal pentru a oferi acest program n fiecare comunitate din Canada. n calitate de organizaie antreprenorial independent financiar, Lions-Quest este recunoscut ca partener canadian exclusiv a Fundaiei Internaionale pentru Tineret. n activitatea sa cu mai mult de 160 de companii, fundaii i organizaii neguvernamentale din 38 de ri din toat lumea, Fundaia Internaional pentru Tineret se axeaz pe crearea parteneriatelor strategice complexe ntre sectoarele privat, public i societatea civil. Rezistena la presiunea negativ Gndirea de prim ordin Soluionarea problemelor Consolidarea relaiilor Recunotina fa de familie

74

Educaia clar CLARICA O ofert de afaceri realizat de Lions-Quest Canada

75

76

Capitolul 9

Prezentarea Ofertei
Prima ntlnire cu potenialul partener rezultatele posibile: Ne plac ideile dvs.; iat banii Ne place prezentarea i modul de gndire; avem nevoie de detalii Suntem impresionai de felul n care gndii; nu ne plac aceste idei, dorim s le discutm pe ale noastre Nu ne place de dumneavoastr, la revedere

Suntei pregtit. Avei o idee minunat i corporaia perfect pentru ea. Am vzut care sunt diversele competene, abiliti i resurse pe care fiecare organizaie ar putea s le ofere alianei i s afle c sunt complementare. Tot ce se cere a face este s vorbii cu persoana potrivit. La acest moment, toate temerile caracteristice pentru ONG-uri v copleesc din nou: cea de a fi respins sau de a cere bani. Amintii-v c nu cerei bani. Avei o ofert care va genera bani pentru companie sau va asigura alt nivel de beneficiu reciproc. Pe cine cunoatei n corporaie care ar putea s v prezinte persoanei adecvate, ideal ar fi directorul de marketing? Indiferent ct de jos s-ar afla contactul dvs. n corporaie sau ct de nesemnificativ ar fi legtura, este mai uor s urcai lanul de conducere ierarhic dect s facei o vizit rece la un necunoscut. ntrebai-v: Cine este cea mai influent persoan pe care o cunoatem personal din corporaie? Ce post deine? Dac nu cunoatem vreo persoan influent, ce persoan din anturajul nostru cunoate? Cunoatem vreo rud a persoanei din corporaie? Cunoatem pe cineva din: Departamentul Relaii cu Publicul Departamentul Relaii cu Guvernul Departamentul Resurse Umane Departamentul Relaii cu Clienii (Marketing) Departamentul Relaii cu Furnizorii Desigur, dac l cunoatei pe Directorul Executiv sau unul din membrii Consiliului l cunoate, atunci neaprat s ncepei de aici. Dac n trecut ai dus tratative cu Departamentul Relaii cu Comunitatea, ncepei de acolo, dar explicai c aceasta este o ofert de afaceri nu o cerere de grant.

77

Dac unul din voluntarii dvs. este angajatul companiei, rugai-l s ntrebe pe eful su pe cine ar trebui s contactai. Apoi putei spune, Josephine Jeffries, Vice Preedinte al Chemicals, mi-a sugerat s v dau un telefon. Dac nu avei alt alternativ dect s ncepei de la zero, ncepei cu Departamentul Marketing deoarece acolo ar trebui s ajungei n cele din urm. De ce anume Departamentul de Marketing? Deoarece anume aceste persoane au cea mai mare influen i cel mai mare buget. n lanul de conducere ierarhic, Relaiile cu Comunitatea i Relaiile Publice pot fi de ajutor (nu evitai asistena lor), dar ei vor avea nevoie de avize i aprobarea bugetului de la cteva niveluri mai nalte de autoritate. n funcie de dimensiunile i proporiile afacerii propuse de dvs., Directorul de Marketing o poate autoriza imediat sau poate s sprijine afacerea n faa superiorilor si. n cele din urm, dac suntei insistent, vei reui s discutai cu Directorul de Marketing. Iar atunci cnd vei reui s discutai, fii explicit. Solicitai o edin pentru a explica o ofert de afaceri care va spori avantajele lor competitive. Accentuai c nu solicitai o contribuie de caritate. Vorbii limba lor de afaceri. Nu fii modest.

Exerciiul M EXERSAREA PENTRU EDIN

Ai stabilit prima edin de afaceri. Ai repetat deja ce vei spune reprezentanilor corporaiei ca s reuii s-i convingei. Acest ultim exerciiu este o edin practic pentru prezentarea de marketing i cum s reacionai cnd vor zice nu sau vor prea indifereni fa de idee. dvs. vei avea o ntrevedere cu persoane din marketing i nu filantropi. E neles de la sine c avei o cauz bun. Trebuie s convingei aceste persoane c ideea dvs. de afaceri poate genera bani fonduri pentru firma lor, s le mbunteasc avantajul lor competitiv, s le reduc riscurile sau s obin tot ce se poate din noile oportuniti. Ce facei n continuare? Pregtindu-v pentru prima edin de afaceri, trebuie s determinai urmtoarele aspecte: Cine vine? Cine prezint? Ce va fi prezentat? Ce materiale vor rmne ? Ce urmeaz? Cine va merge? n mod ideal, ar fi bine s luai maxim trei persoane la prezentare: Directorul Executiv (dac nu este un agent de vnzri puternic, rugai-l s nceap s exerseze acum); o persoan cu cunotine tehnice care poate explica cum funcioneaz ideea i o persoan impresionant care o poate vinde.

78

Cine face prezentarea? Dup cum a fost menionat mai sus, Directorul Executiv ar trebui s participe la prezentare i trebuie s fie competent i sigur. Trebuie s existe cineva care cunoate bine detaliile. Probabil cel mai important lucru este s avei o persoan impresionant, pasionat i informat care s vnd ideea. Ce va include prezentarea? Exist un numr de elemente-cheie ale prezentrii de marketing. Ele includ: 1. Sigla corporaiei lor. inei minte c aceast prezentare este axat pe companie, pe nevoile companiei i pe felul cum organizaia dvs. va satisface aceste nevoi. Utilizarea proeminent a siglei corporaiei este un indiciu-cheie c ai perceput acest fapt important. 2. Analiza sectorului lor de activitate. Acesta nu trebuie s fie un text complicat, dar o relatare succint a tendinelor industriei, concurenii principali, riscurile i oportunitile n cadrul industriei care va demonstra corporaiei c v-ai fcut temele. 3. Analiza nevoilor corporaiei lor. Ca prelungire a analizei industriei lor, analiza companiei arat cum firma se vede pe sine i forele care influeneaz succesul su aa ca concurenii si, forele pieei, regulamentele guvernamentale i presiunea social. 4. Iniiativa sugerat de dvs. pentru satisfacerea acestor necesiti. O explicaie clar despre felul n care afacerea propus de dvs. va satisface acele nevoi: prin intensificarea fluxului spre magazinele sale sau pagin web, sporirea loialitii clienilor i ameliorarea strii de spirit a angajailor. 5. Planele i prezentrile n Power Point, care demonstreaz oportunitile. Reprezentrile artistice care permit companiei vizualizarea potenialului succes. Aici este important asistena profesional. Putei utiliza slogane, modele de anunuri, fotografii i schie, dar acestea trebuie s surprind afacerea n micare. Dac acesta este un produs sau serviciu, demonstrai cum l folosesc persoanele; dac e un eveniment, demonstrai cum particip persoanele n acest eveniment. 6. O demonstraie a mecanismelor generatoare de venit pentru companie i cauza dvs. i cu ce procentaj. Exemplul 1. Vnzrile companiei de suc de portocale vor crete dup asocierea cu cauza dvs. i dvs. vei obine 5% din fiecare sticl comercializat. Exemplul 2. dvs. nu obinei bani direct din vnzarea produselor lor, dar clienii au oportunitatea s adauge un dolar pentru copii n aparatul de cas. Asocierea cu cauza dvs. va atrage clienii spre magazinele dvs. (Eddie Bauer din SUA a avut succes cu aceast strategie n programul su Adugai un dolar pentru Ameliorarea Global) 7. Cine suntei i prin ce v remarcai (maxim o pagin). ncercai s v limitai la 5 puncte distinciile principale obinute, realizrile principale, o activitate de succes care s asigure firma c putei presta partea dvs. de responsabiliti din afacere.

79

8. Sigla corporaiei i a dvs. prezentndu-v ca parteneri egali. Acest lucru accentueaz importana scopurilor companiei i subliniaz ct de important va fi afacerea dvs. pentru a realiza aceste goluri. Pe lng prezentare, compania va solicita rspunsuri satisfctoare la unele din aceste ntrebri-cheie: a) n ce const originalitatea acestei idei? Exist multe idei originale de marketing. De ce ar trebui s ne intereseze? b) i ce dac? S-ar putea s fie o idee bun, dar la ce ne-ar trebui? Ce beneficiu vom avea noi? Care sunt caracteristicile i beneficiile sale? c) Cui i pas? De ce i-ar acorda publicul atenie? Cine va dori? d) Altcineva nu face acest lucru? Concurenii notri nu au fcut deja ceva similar? e) n caz c au fcut, de ce este ideea dvs. diferit sau mai bun? f) Cine suntei? Este o idee minunat. Vedem c ne va aduce beneficii, dar de ce s avem ncredere n dvs. c vei reui? Ce materiale s las la com panie? O versiune accesibil a celor menionate mai sus. Imprimai pe hrtie obinuit planele sau prezentrile n Power Point n mai multe exemplare. Putei include mai multe date statistice sau informaii detaliate despre organizaia dvs., dar nu le dai prea mult informaie. Punei prezentarea n aceeai ordine ntr-un dosar pe care persoana dvs. de contact ar putea s-o prezinte colegilor si din companie.

La ce s fii atent: atragei atenie la limbajul gesturilor

Semne bune Ei ncep s ia notie. i pun sau i scot ochelarii. Nu rspund la telefoane. Las ca edina s continue. Dau un telefon ca s anune c vor ntrzia la cealalt edin. Roag pe altcineva s li se alture. Ei spun: V-ai fcut bine temele. Dac ncep a discuta despre cum s modifice culorile/aranjarea n pagin/ideile din plane, atunci ei deja sunt atrai de idee. Semne rele V invit ntr-o camer sumbr, neconfortabil. Se uit n repetate rnduri la ceas. Nu v servesc cu cafea, ceai sau ap. Vi se creeaz impresia c discutai nu cu persoanele care ar trebui i de aceea nu sunt receptivi. Nu avei nimic de pierdut dac spunei: Exist alte persoane n aceast companie care ar fi interesate de aceast prezentare n baza atribuiilor sale?. Dac v ignor cu adevrat, ncheiai prezentarea, adunai-v planele i demnitatea i ndreptai-v spre u.

80

Ce urmeaz? Dac nu v dau un cec pe loc sau nu v spun c nu le plac ideile dvs., clarificai urmtorii pai. Nu-i lsai s v scape cu cuvintele Mai inem legtura. Specificai c vei trimite informaia suplimentar care a fost discutat i vei da un telefon sptmna urmtoare pentru a stabili a doua ntrevedere. Dup edin trimitei un mesaj cu mulumiri i poate un mesaj electronic scurt despre o tire interesant ce se refer la organizaia dvs. sau corporaie. Apoi sunai n ziua fixat. CUTIA DE INSTRUMENTE: Sfaturi i Instrumente ZECE TEHNICI ALE UNEI PREZENTRI DE MARKETING EFICIENTE
1. Premisele vnzrii Pentru nceput aflai ce vor ei s cumpere. Dac nu cunoatei, ntrebai-i i v vor spune. Aflai care sunt problemele companiei, apoi artai-le cum putem colabora mpreun pentru a le soluiona. Este cu mult mai uor s vindem cuiva ceea de ce au ei nevoie dect s-i convingem s cumpere ceea ce vindem noi. 2. Negociai n direcie invers de la rezultat spre nceput Este bine s determinai din timp ce dorete s obin persoana respectiv n ce punct va ncheia afacerea i va considera totui c a obinut ceva. 3. ndulcii cu interes personal Niciodat nu trecei cu vederea posibilitatea de a oferi, n schimbul unui lucru, anumite cantiti ale produsului dvs. pe care l obinei cu cost de producie, dar care este evaluat de cealalt parte ca pre cu amnuntul. 4. Nu negociai cu cifre rotunjite Cifrele rotunjite sunt de obicei negociate prin ofertele omoloage n cifre rotunjite. Numerele impare sun mai ferm, mai puin negociabil. Stabilii o sum de 95,000 USD sau 104,500 USD. n ambele cazuri s-ar putea s obinei mai mult. 5. Amintii-le de trecutul dvs. glorios Oamenii de afaceri prefer s fac afaceri cu nvingtorii. 6. Oferii-le un gust prealabil a ceea ce va urma Ar trebui s determinai obiectivele reciproc convenabile n prealabil. Obiectivele pot fi definite explicit i formulate clar. Orice propunere, concept sau idee care ntrunete acele obiective este pe jumtate vndut. 7. Acceptai i un refuz Oamenii au necesitatea de a spune nu, aa c lsai-i s spun nu. Dac avei o list de cumprturi mai aruncai i vreo cteva lucruri de care nu avei nevoie. Dac dorii s vindei numai un singur lucru, atunci facei o sugestie sau presupunere i lsai-i s v spun c nu avei dreptate. Oamenii, de asemenea, au nevoia de a se simi mai detepi dect dvs. Cteva refuzuri bine plasate creeaz mediul potrivit pentru un da. 8. Creai impresii favorabile Viteza atrage. Mesajele expediate prin fax, telex, telegramele atrag mai mult atenie dect pota obinuit. Aceste ci de comunicare au o alur de importan care fac ca n final mesajele s ajung la destinatar i nu la vreun asistent. Mesajele electronice sunt mai uor de ignorat i mai puin probabile s fac un impact. Exist un proverb care sun n felul urmtor: Toi fac erori. Doar atunci cnd erorile sunt repetate devin o greeal. Nu trebuie s fii perfect, dar ar trebui s nvai din imperfeciunile dvs. 9. Repartizarea timpului Prelungii, rennoii sau negociai un contract cnd cealalt parte este binevoitoare, i nu atunci cnd contractul este pe cale s expire. Facei o vnzare atunci cnd viitorul cumprtor este nemulumit de concurenii dvs. 10. inei minte regula urmtoare Produsul/serviciul va avea un pre competitiv, va fi accesibil i va aparine n exclusivitate lor. AddVenture Network

81

82

Capitolul 10

Aciuni Consecutive i Negocieri

Dup prima edin
S-ar putea s treac dou sptmni dup edin i s v ntrebai de ce nu v contacteaz. Nu v alarmai. n capitolul anterior am accentuat c pn a prsi edina ar trebui s le amintii c le vei da dvs. un telefon. Chiar dac directorii companiei au promis s v contacteze, exist cteva motive, pentru care ei reacioneaz lent: 1. Sunt persoane ocupate i chiar dac consider ideea dvs. convingtoare, au alte proiecte n desfurare. Soluia: Dai-le un telefon pentru ca ideea dvs. s nu fie uitat. Stabilii o zi pentru a doua edin. 2. Le place ideea dar nu vor s par prea entuziasmai. Soluia: Dai-le un telefon i amintii-le politicos c avei alte opiuni, dac ei nu sunt interesai. Stabilii o zi pentru a doua edin. 3. Nu e vina dvs. sunt ncei cu toi ceilali. Soluia: Dai-le un telefon. Fii amabili i poate s folosii un pic de umor dac considerai c e adecvat. 4. Chiar nu sunt interesai. Soluia: Acesta e motivul cel mai puin probabil de ce nu au sunat, n special dac au fost entuziasmai la prezentare. Dar dac au pierdut interesul, e bine s aflai acest lucru i s mergei mai departe. Dai un telefon. Cea mai bun abordare pe care o putei avea la negocieri este s fii proactiv. De multe ori este dificil pentru ONG-urile care sunt obinuite s atepte cteva luni ca s aib veti de la finanatori. n lumea antreprenorilor rbdarea nu este chiar o virtute. Insistena i impunerea politicoas sunt ci mult mai probabile de reuit.

Pregtirile pentru a doua edin

Dac ai stabilit o dat pentru a doua edin avei toate ansele pentru succes. Compania nu v va face favoruri din timpul su doar din amabilitate. Fii pregtit s tratai despre afaceri n timpul ntrevederii, dar nu v simii presat s luai decizii instantanee.

83

Alte trei lucruri importante de care s inei cont n timpul edinei sunt: O stare de spirit pozitiv. Avei de oferit ceva de valoare. Suntei un egal i nu un solicitant. Cea mai bun atitudine este c fiecare are de obinut o afacere bun. Preul dorit de dvs. Modestia nu este un avantaj competitiv. Fii curajos i numii un pre convenabil de nalt care reflect costurile dvs. directe, indirecte, capitalul/valoarea mrcii dvs. i o marj adecvat de profit. Preul dvs. final. Orice ofert sub acest pre nceteaz a mai avea sens din punct de vedere economic pentru organizaia dvs. Nu v facei griji. Dac nu suntei tratat ca un partener de faceri, pur i simplu plecai.

Negocierile
Acestea ar putea fi mai uoare dect credei. Cercetrile dvs. iniiale ar fi trebuit s indice care companie trebuie respins din cauza c principiile sale etice i stilul de afaceri le contrazic pe ale dvs. Cei mai poteniali parteneri vor cuta o situaie de ctig reciproc ca i dvs. Exist dou lucruri care trebuie memorizate: Compania se gndete s realizeze un parteneriat cu dvs. deoarece ei apreciaz reputaia i credibilitatea organizaiei dvs. i sunt impresionai de felul n care oferta dvs. de afaceri satisface nevoile lor. n timp ce toate companiile sunt n cutarea celei mai bune afaceri, este interesul lor s v trateze cu corectitudine. Nimeni nu vrea s colaboreze pe termen lung cu cineva care se simte folosit i abuzat. Vei colabora cu personalul lor, cu clienii lor i foarte probabil vei interaciona cu mass-media. Acestea fiind spuse, este de responsabilitatea dvs. s nelegei care sunt necesitile companiei, s-i ajutai s neleag cum lucrai dvs. i s fii foarte explicii cnd v formulai poziia. Cu alte cuvinte, mergei cu un plan argumentat cu atenie despre ce oferii dvs. companiei i ce cerei n schimb i apoi fii pregtit s facei ajustri. Uneori e bine s v meninei principiile neclintit, dar flexibilitatea i deschiderea ctre noi idei din ambele pri poate duce la o soluie unde ntregul e mai mare ca suma prilor sale. Nimeni nu poate negocia cu cineva care are flexibilitatea unei pietre. n acelai timp nimeni nu v respect dac cedai la fiecare punct. n spaiul ntre aceste dou extreme are loc negocierea. Negociatorii buni: neleg ambele pri ale unui aspect Comunic cu claritate, deschis i cu respect Se axeaz pe problemele celeilalte pri, precum i pe ale dvs. (succesul societii mixte)

84

Ascult solicitrile celeilalte pri i nelegei-le cu adevrat Aduc motive ntemeiate, atunci cnd nu se pot conforma cu o cerin neleg diferena ntre a-i promova interesul su i a-i apra poziia de ce s se fixeze pe o poziie, cnd ar putea s-i promoveze interesele i din alt poziie (poate chiar mai bun)? Urmresc insistent atingerea unui acord cu beneficii reciproce.

85

86

Capitolul 11

Crearea Consensului ntre Membrii Alianei Strategice

Pn acum, v aflai pe calea stabilirii unei aliane strategice cu o companie, inclusiv o afacere n scopuri sociale sau alte tipuri de relaii de colaborare cu firme care au fost discutate n Capitolul 3. Ai stabilit contactele iniiale i v-ai fcut prezentrile. Suntei gata s-i convocai pe toi ca s ajungei la un acord n mod oficial referitor la obligaiile pe care fiecare parte este pregtit s le asume i s definii rolurile i responsabilitile fiecrui membru. Care sunt primii pai? Alegei un promotor6. Unul din voi trebuie s ndeplineasc rolul de campion al alianei pentru a asista n facilitarea etapei de oficializare a stabilirii alianei strategice. Acea persoan ai putea fi dvs. n calitate de campion al alianei i manager de relaii, dvs. realizai un numr de funcii indispensabile: Convocai organizaiile candidate cu diverse interese i prioriti Creai un sentiment de proprietate comun ntre membrii tuturor prilor Clarificai motivaiile, ateptrile, necesitile i agendele fiecrui membru potenial Anticipai/mediai orice conflict de interese existent sau potenial ntre membri Asigurai prezena unui sentiment de echitate ntre membrii cu nivel diferit de prestigiu, influen i resurse. Acest rol de legtur sau intermediere este esenial i probabil singurul cel mai important factor ntr-o alian de succes.7 nelegei motivaiile.8 Este important pentru fiecare parte a alianei s neleag ce motiveaz organizaia cealalt s se gndeasc la o alian. n calitate de campion numit, sarcina dvs. este s ntrebai reprezentanii fiecrei organizaii despre motivele lor de a se aduna la masa rotund. Transparena demonstrat de organizaie n ceea ce privete motivele sale de a se altura unei aliane va ajuta la crearea respectului reciproc. De asemenea, va ajuta la identificarea potenialelor conflicte de interese i agende individuale. n continuare urmeaz cteva cauze reprezentative pe care le pot oferi organizaiile pentru a explica de ce vor s participe: Rezultatele poteniale ale alianei sunt relevante pentru scopurile eseniale ale companiei sau organizaiei 87

Pentru o corporaie exist o combinaie de scopuri orientate spre pia i scopuri ce in de responsabilitatea social de a face ce e bine i n acelai timp de a profita de acest lucru Alian ofer posibilitatea pentru ambii membri s uneasc resursele umane, materiale i financiare limitate pentru a merge mai departe i s aib un impact mai mare Motivul participrii unor angajai este de a oferi ceva comunitii i de a spori imaginea companiei lor ca una cu responsabilitate social Este timpul potrivit Reputaia i credibilitatea organizaiilor individuale vor crete printr-o astfel de alian O oportunitate sau provocare social care afecteaz toate organizaiile ntr-un fel care poate fi abordat n mod colectiv dect individual O ofert tentant din partea unei persoane cu credibilitate mrit Sentimentul c un bine SUPREM nu poate fi realizat, dac fiecare membru va aciona pe cont propriu. Dup ce suntei sigur c nelegei motivaia companiei, rugai participanii s enumere beneficiile specifice pe care cred c le va obine fiecare organizaie din timpul i eforturile necesare pentru crearea unei aliane eficace. Ca i motivaiile, beneficiile poteniale ce pot fi obinute din alian vor fi foarte diferite pentru fiecare organizaie. Indiferent de beneficiile simite, este important ca fiecare parte s simt c aliana are o utilitate. Cu ct mai clar articulate i mprtite pot fi aceste beneficii simite, cu att mai probabil parteneriatul va fi construit pe ncrederea reciproc i nelegerea necesare pentru cooperarea de succes.9 Creai o viziune comun10. O condiie esenial pentru crearea unei aliane strategice de succes este de a avea o viziune sau misiune clar formulat care s fie proprie tuturor membrilor. Formarea unei aliane strategice fr o astfel de declaraie nseamn eecul parteneriatului. Pe lng formularea viziunii i misiunii, este de asemenea important ca membrii s fie de acord cu scopurile, obiectivele msurabile, strategiile de obinere a scopurilor i obiectivelor i rezultatele alianei strategice. De multe ori aceasta va lua forma unui document ce conine viziunea de la una la dou pagini. Ce strategii ar trebui s folosii ca s creai consens privitor la viziunea comun n cadrul grupului? Cultura local va influena ce strategie de creare a consensului va funciona mai bine. Una dintre strategiile de creare a consensului pentru dvs. n calitate de campion al alianei este de a pregti un proiect al declaraiei misiunii pentru a constata reacia grupului. Dup crearea consensului ntre membri, pregtii un proiect al scopurilor, obiectivelor, strategiilor i rezultatelor ntr-un document de o pagin sau dou ce conine viziunea pentru ca ali membri s o revizuiasc, redacteze i aprobe. O alternativ ar fi s formai un subcomitet sau o comisie pentru crearea consensului n cadrul organizaiilor partenere i pentru a ncorpora acele sugestii n versiunea final a proiectului. 88

O alt strategie de creare a consensului este de a solicita fiecrui reprezentant s organizeze o discuie de grup de tip brainstorming i s pregteasc un proiect al formulrii misiunii pentru aliana strategic. Formulrile misiunii sunt apoi transmise tuturor membrilor grupului ca s fac cunotin. Grupul convine asupra unei singure formulri a misiunii. Continuai s aplicai acelai proces pentru scopuri, obiective, strategii i rezultate. Indiferent ce strategie aplicai pentru a ajunge la un consens privitor la un document ce ine de viziune, poate dura ceva timp pn s ajungem la un acord ntre toate prile. O modalitate bun de a construi un spirit de prietenie, respect reciproc i consens ntre membri, precum i obinerea aprobrii alianei este de a petrece timp mpreun ca grup, un timp bine coordonat. De asemenea, acest lucru va ajuta grupul s neleag acele aspecte care nu pot fi negociate pentru fiecare membru, precum i s neleag cum pot fi puse n aplicare n mod optim capacitile lor. Un aspect important, demn de memorat, este ca la sfritul procesului de stabilire a viziunii, toi membrii ar trebui s aib sentimentul c aliana se bazeaz pe beneficiu reciproc i vor ctiga mai mult dect dac vor renuna. Definii Procedurile de lucru11 Ai elaborat un document al viziunii pentru aliana strategic care cuprinde formularea misiunii, scopurile, obiectivele i rezultatele. La aceast etap ai ajuns destul de departe ca s cunoatei care vor fi membrii alianei. Toate prile neleg de ce vor s lucreze mpreun i exist i consens n cadrul grupului privitor la ce-i propune aliana s realizeze. Dup finalizarea negocierilor de baz, urmtoarea etap este elaborarea unui plan deplin de aciuni i unui acord oficial referitor la cine i ce face i cum este alocat venitul (a se vedea urmtorul capitol pentru detalii despre cum se face acest lucru). Va trebui s colaborai strns cu contabilul dvs. pentru elaborarea planurilor de producie i marketing scopul acestei afaceri este de a genera profit. n funcie de complexitatea acordului, ai putea s implicai i pe juristul dvs. n elaborarea acordului i cu siguran avei nevoie de consultan legal pn a semna orice document oficial privitor la alian. n cartea Marketingul Cauzelor Sociale: Cui i pas ctig de Sue Adkins, exist un numr de etape-cheie pentru procesul de definitivare a acordului oficial: nelegei responsabilitile i obligaiile dvs. nelegei modelul contractual Subliniai aspectele-cheie Identificai capcanele Negociai i ajungei la un acord n privina contractului Recitii contractul Semnai!

89

nainte de a pune afacerea n micare, verificai nc o dat aspectele financiare, legale i preul.

Urmtoarea list de control v va ajuta s analizai diverse aspecte ale alianei strategice: nelegei condiiile acordului? Este parteneriatul reciproc avantajos pentru pri? Este scopul principal al parteneriatului clar? Sunt obiectivele ambelor pri clare? Este adecvat protejat reputaia i marca comercial a organizaiei dvs.? A vizat un contabil calificat actele financiare? A fost elaborat un grafic de plat explicit? nelegei bine categoriile plilor redevene, donaii, plata pentru servicii? Are organizaia dvs. o garanie financiar minim? A vizat un jurist acordul? Planul de aciuni reflect clar rolurile i responsabilitile fiecrei pri? Care este durata acordului? Este prevzut o strategie clar de reziliere a contractului? Este inclus o clauz pentru extinderea contractului? Este prevzut un acord adecvat de autorizare pentru sigla i marca dvs.? Ai clarificat cine este posesorul drepturilor proprietii intelectuale? Este prevzut un proces clar de aprobare a siglei, materialelor de marketing i comunicate de pres? Avei dreptul s verificai i respingei materiale promoionale? Cum afecteaz acordul prile tere, cum sunt furnizorii i ONG-urile ce colaboreaz? Ai soluionat aspectele ce in de exclusivitate? Oficializai aliana. A venit timpul s oficializai aliana strategic. Aceasta ar putea lua forma unei scurte scrisori de acord sau pentru un parteneriat mai complex, un Memorandum de nelegere. Bazat pe buna credin, acest document ajut membrii alianei s creeze consens privitor la structura administrativ, angajamentele specifice organizaionale, rolurilor i responsabilitilor. De asemenea, poate fi utilizat pentru a explica n ce const aliana la oficiile principale fiecrei organizaii participante.

90

Memorandum-urile de nelegere de multe ori au coninuturi i detalii diferite n funcie de tipul i complexitatea parteneriatului. Pentru parteneriatele necomplicate, Memorandum-ul de nelegere poate consta din urmtoarele: Membrii Numele fiecrui membru al alianei i unde sunt localizai Scopul Ce intenioneaz s fac mpreun membrii alianei Domeniile de colaborare Ce decide fiecare organizaie s realizeze Metoda de lucru Cum vor lucra mpreun organizaiile, inclusiv rolurile specifice i responsabilitile i diseminarea cunotinelor Durata i condiii diverse Definiia duratei Memorandumul-ului de nelegere i alte condiii speciale Semnturile Spaiul pentru semnarea Memorandumului de reprezentani autorizai Prezentm un model de Memorandum de nelegere. Memorandum de nelegere ntre Compania i Fundaia Internaional Preambul
ntruct: COMPANIA este o corporaie multinaional constituit n conformitate cu legislaia (INDICAI ARA), cu oficiul principal situat la adresa (INDICAI ADRESA) i ntruct: FUNDAIA INTERNAIONAL este o organizaie de caritate, non-profit, nfiinat n conformitate cu legislaia (INDICAI ARA), cu oficiile principale situate la adresa (INDICAI ADRESA) ntruct: COMPANIA i FUNDAIA INTERNAIONAL (Prile) doresc, de comun acord, s promoveze i s susin programele care satisfac necesitile copiilor i tinerilor din lumea ntreag, de a contribui la formularea strategiilor pe termen lung pentru a consolida i extinde dezvoltarea copiilor i tineretului i de a mobiliza resursele pentru educaia copiilor i tineretului. Prile execut acest Memorandum de nelegere pentru a iniia i coordona activitile n beneficiul copiilor i tinerilor din toat lumea.

I. Domeniile de colaborare
1. Program de Susinere Prile convin s nfiineze un Program de Susinere pentru Reeaua FUNDAIEI INTERNAIONALE n vederea consolidrii i extinderii programelor efective pentru copii i tineret, precum i n general sectorul pentru copii i tineret i de a consolida iniiativele pe termen lung care au impact pozitiv asupra dezvoltrii tinerilor. Activiti Internaionale Prile convin s promoveze cele mai bune practici ce in de dezvoltarea copiilor i tinerilor pe plan internaional prin activiti care includ, dar nu sunt limitate la publicaii comune, evenimente/seminare internaionale, elaborarea unei baze de date ce ine de programele de dezvoltare a copiilor i tinerilor i marketingul cauzelor sociale. Asistena Tehnic Prile convin s pun la dispoziia fiecreia i a Partenerilor, unde este fezabil, expertiz i susinere tehnic. De exemplu: FUNDAIA INTERNAIONAL va pune la dispoziia COMPANIEI cunotine de

2.

3.

91

specialitate despre dezvoltarea pozitiv a copiilor i tinerilor i dezvoltarea ONG-urilor, n timp ce COMPANIA va pune la dispoziie cunotinele de specialitate din afaceri. 4. Mobilizarea Resurselor Prile convin s exploreze opiunile pentru folosirea resurselor globale de dezvoltare pentru copii i tineret.

II. Metoda de lucru

5. 6. n fiecare an Prile vor conveni asupra unui set de activiti derulate i indicatorii de succes. n acest timp vor fi definite resursele disponibile pentru activiti. Tot atunci Prile vor evalua i activitile din anul anterior. Rolurile specifice i responsabilitile pentru activitile derulate de COMPANIE / FUNDAIA INTERNAIONAL vor fi determinate n fiecare an n funcie de activitile convenite. Se convine ca toate programele de dezvoltare i educaie pentru copii i tineret s fie implementate de FUNDAIA INTERNAIONAL, inclusiv coordonarea i monitorizarea general, n timp ce celelalte activiti ca marketingul pentru cauze sociale s fie derulate sub conducerea COMPANIEI. Att COMPANIA ct i FUNDAIA INTERNAIONAL vor cuta alte surse internaionale i naionale de finanare pentru a contribui la afacerea mixt. Unde va fi adecvat i necesar, att COMPANIA ct i FUNDAIA INTERNAIONAL vor oferi sprijin tehnic pentru a asigura succesul activitilor comune. Prile vor promova diseminarea cunotinelor din acest parteneriat n cadrul organizaiilor lor i reelelor, precum i pe plan mai larg.

7. 8. 9.

III. Condiiile Memorandumului de nelegere

Acest Memorandum va avea o durat nelimitat. Memorandumul poate fi reziliat prin acordul comun al Prilor. Acest Memorandum poate accepta cooperarea oferit de ali donatori cu acordul Prilor. n semn de acceptare a celor menionate mai sus, reprezentanii Prilor, autorizai n mod cuvenit, semneaz acest Memorandum de nelegere. Numele Funcia COMPANIA Numele Funcia FUNDAIA INTERNAIONAL

Pentru parteneriate mai complexe, n special cele ce implic pri multiple i tranzacii financiare complexe, ar fi bine s includei urmtoarea informaie12: Numele Alianei Strategice. Membrii Numele i descrierea succint a fiecrei organizaii membr a alianei. Relatarea Situaiei O scurt trecere n revist a problemei i necesitii pentru abordarea creia a fost format aliana i de ce aliana este cel mai bun vehicul de realizare. Misiunea, scopurile, obiectivele i rezultatele. Misiunea alianei, scopul urmrit n abordarea situaiei, obiectivele pentru obinerea scopului i rezultatele propuse. Principiile de lucru. Un acord al grupului despre cum s-i administreze activitile. Acesta ar putea include: (1) o descriere a structurii administrative a alianei; (2) baza n care sunt luate deciziile i de cine; (3) procesul de admitere a noilor membri; (4) procesul de soluionare a conflictelor; (5) msurile de finanare; procedurile de management al resurselor umane, materiale i financiare; (6) comunicaiile interne/externe; (7) condiiile de modificare i/sau prelungire; (8) condiiile de reziliere a acordului; i (9) perioada de timp cnd este aplicabil acordul i data de finalizare. 92

Responsabilitile Membrilor Alianei. O descriere a angajamentelor fiecrui membru, rolurile pe care l va avea fiecare membru, cunotinele de specialitate, resursele umane, banii, spaiul i echipamentul care va fi contribuit. Orarul. Ofer planul de implementare a activitilor n timp conform sarcinilor, prioritilor i responsabilitilor. Evaluarea. Cum va fi evaluat impactul alianei? Ce va fi evaluat? Cine va fi implicat? Vor exista proceduri de ieire? Va fi necesar un audit al finanelor alianei? Cum vor fi efectuate modificrile n structura i activitile alianei? Cu siguran, vei dori s adaptai unele componente specifice pentru a satisface unele necesiti particulare ale alianei. De ce unele aliane se destram n faza iniial? Ar trebui s tii c n timpul perioadei de construire a consensului, multe aliane strategice n curs de maturizare nu trec de etapa iniial a conversaiei. Unele cauze sunt: Lipsa acordului asupra unei viziuni comune sau procedurilor de operare O percepie a lipsei de echitate ntre anumii membri Transparen i deschiderea insuficient n privina motivelor de participare Ambiguitatea privitor la capacitatea unei organizaii de a ncredina personalul sau resursele Lipsa consensului real privitor la beneficiile comune ale unei aliane propuse. n pofida acestor provocri, dac o alian strategic este construit cu multe eforturi n baza unui acord negociat cu bun credin, cu o viziune comun i principii de operare clar definite, are mai multe anse de a continua n timp.

93

94

Capitolul 12

Meninerea Alianei
Suntei mulumit de transparena dintre ambele organizaii partenere n ceea ce privete motivele lor pentru participare n aliana strategic, ateptrile i agendele lor individuale. Toi ai convenit asupra misiunii, scopurilor, obiectivelor, strategiilor, activitilor i rezultatelor alianei. i, de asemenea, ai convenit asupra unui Memorandum de nelegere care descrie clar structura de guvernare a alianei, funciile, rolurile i responsabilitile fiecrui membru. Aa deci, aliana strategic a fost nfiinat! Atunci cum este derulat afacerea ntr-o alian strategic? Implementarea strategiei alianei, la fel ca i coordonarea oricrui tip de proiect, este derularea continu a activitilor coordonate sau de cooperare prevzute de acorduri ncheiate n faza anterioar13. Ce e de fcut acum?14 Comunicai frecvent. Cel mai important aspect ntr-o alian strategic de succes este comunicarea ntre ambele pri. Dup o conducere eficient, o comunicarea eficient este cel mai important factor pentru o alian strategic de succes - produsul su secundar este ncrederea pe termen lung. Comunicarea poate fi de mai multe feluri, inclusiv edine fa n fa, conferine televizate, i expedierea mesajelor; ct de des i unde, o va hotr grupul. Indiferent de mecanismele de comunicare utilizate, dialogul i feedback-ul ntre membri trebuie s aib loc cu regularitate, s fie deschis i transparent. De asemenea, abilitile de luare a deciziilor n comun, de soluionare a problemelor i conflictelor contribuie la buna comunicare i crearea ncrederii. Dat fiind potenialul de nenelegeri, este important s fim vigileni cu aceste aspecte. 15 Nu cedai n faa obstacolelor. Dincolo de nenelegerea terminologiei i diferenelor de culturi organizaionale ntre ONG-uri i corporaii, mai sunt alte obstacole care pot interveni i pune n pericol coeziunea parteneriatului. Pentru a evita deraierea alianei strategice, este important ca dvs. s recunoatei aceste obstacole ct mai curnd n aa fel ca s poat fi abordate ntr-un mod direct. n general, aceste provocri pot fi clasificate n trei categorii: Prioriti divergente ale membrilor, inclusiv: Preocuprile legate de finanare (cum este mobilizat, cine o deburseaz, cum este alocat i cum este justificat) Agendele ascunse/divergente ale membrilor individuali Lipsa consensului deplin privitor la misiune Prejudeci ntre membri (trans-sectoriale i/sau trans-culturale) Limite ale participanilor, inclusiv: 95

Antagonisme personale ntre persoane Lipsa unei conduceri adecvate sau a unui campion n aliana strategic Lipsa capacitii i/sau timp al personalului implicat n aliana strategic ncrederea limitat n unii membri ai personalului altor organizaii Nemulumiri ce in de activiti, inclusiv: Adoptarea unor metode autocrate de conducere i nu participative Incapacitatea responsabiliti organizaiilor/persoanelor fizice de a-i asuma roluri i

Pierderea motivaiei Respect redus pentru angajamentele fcute fa de aliana strategic16. n afara acestor obstacole, mai exist un potenial obstacol pe care l putei ntlni la un anumit punct al etapei de implementare a alianei strategice: tranziia de la o iniiativ bazat pe un lider-promotor sau iniiativ individual la o structur mai instituionalizat. Un astfel de eveniment ar putea fi o oportunitate de dezvoltare a unui sentiment mai profund de lucru n echip ntre membrii ambelor echipe. Pe de alt parte, noul reprezentant al organizaiei partenere s-ar putea s nu aprecieze aliana strategic la fel de mult ca fostul reprezentant, i riscul este c dac implicarea n aliana strategic a unei organizaii nu a fost instituionalizat, participarea n continuare poate fi n pericol. Atunci cnd ne confruntm cu vreun obstacol din cele menionate mai sus, fii calmi i nu lsai emoiile s v conduc. Nu v grbii i ncercai s identificai sursa problemei. nelegei i ncercai s depersonalizai problemele principale acesta este primul pas de a ajunge la o soluie. ncercai s nelegei dac putei avea vreo influen asupra obstacolului sau e ceva care trebuie abordat treptat. Indiferent de ce e nevoie s ntreprindei ca s depii acest obstacol, ncercai s fii obiectiv i participativ atunci cnd l soluionai i folosii tot timpul un limbaj conciliator cu toate prile implicate.17 Urmrii evoluia evenimentelor Ca parte a etapei de creare a consensului, ai elaborat un document al viziunii ce coninea declaraia misiunii alianei, scopul, obiectivele, strategiile i rezultatele. De asemenea, ai ntocmit un Memorandum de nelegere care coninea procedurile de funcionare, responsabilitile membrilor alianei i un grafic al activitilor n timp. Acum e timpul s verificm cum se descurc grupul pe domenii. Reflectai asupra urmtoarele ntrebri: Sunt strategiile alianei implementate dup plan? Dac nu, atunci de ce? Respect aliana orarul activitilor? Dac nu, atunci de ce? Sunt rolurile i responsabilitile membrilor realizate dup cum s-a convenit? Dac nu, atunci de ce? 96

Ce probleme sau reineri sunt ntlnite i ce schimbri sunt necesare pentru a le depi? Ce ajustri sunt necesare n funcionarea alianei, structurile i strategiile sale care ar conduce la o mai bun realizare a scopurilor i obiectivelor? Ce am nvat i cum putem aplica aceste cunotine pentru a mbunti aliana strategic? Acestea i alte ntrebri similare v vor ajuta s stabilii agenda de monitorizare a progresului alianei strategice. Fii Flexibili Flexibilitatea este un factor important pentru coeziunea oricrei aliane strategice. A fi flexibil nseamn c ambii parteneri se vor simi liber pentru a verifica i revizui periodic modalitatea lor de abordare, n baza experienei de colaborare i nvare, a ceea ce funcioneaz. Desigur, o alian strategic nu este o entitate static ea tot timpul evolueaz. Se schimb conducerea, necesitile instituionale, rolurile i responsabilitile i chiar membrii. Aceasta se poate datora factorilor externi sau schimbrilor n capacitile organizaiei, completarea cu personal, relaii, finanare, performan sau chiar o schimbare a centrului de atenie a alianei. Pentru ca o alian strategic s prospere, ea trebuie s fie flexibil i adaptabil. Din nou, organizaiile partenere ar trebui s verifice cu regularitate orice schimbare semnificativ a circumstanelor i s fac ajustri i, cnd e necesar, s modifice sau s renegocieze acordul sau Memorandumul. Capacitatea de flexibilitate i adaptabilitate la schimbare sunt ali doi indicatoricheie ai unei aliane de succes.18

Exerciiul N PLANIFICAREA ORDINII DE ZI

Aliana dvs. strategic este stabilit i funcioneaz. Ai avut dou edine trimestriale i acum v pregtii pentru a treia. ntocmii ordinea de zi pentru edin. n baza celor menionate n acest capitol, ce aspecte ai aborda la aceast edin?

97

98

Capitolul 13

Evaluarea Alianei
n timpul etapei de creare a consensului pentru aliana dvs. strategic, dvs. i partenerul dvs. corporativ ai discutat cum va fi evaluat impactul alianei. Probabil ai descris procesul de evaluare n Memorandumul de nelegere semnat de ambele pri i ai definit rolurile i responsabilitile membrilor. De ce este att de important s evalum impactul alianei dvs.? Exist cel puin trei motive de baz : Responsabilitatea Ambele organizaii membre au dedicat timp, resurse i personal pentru alian. Ei, de asemenea, s-au obligat s realizeze scopurile i obiectivele alianei prin strategii pe care ambele pri au convenit s le implementeze. Pentru a justifica continuarea participrii, membrii trebuie s fie capabili s demonstreze utilitatea i s raporteze n faa organizaiei sale i/sau Consiliului. Evaluarea rezultatelor Evaluarea ajut s identificm i s explicm care elemente ale alianei strategice sunt de succes i care sunt mai puin eficiente. De asemenea, evaluarea rezultatelor mai ajut membrii alianei s analizeze probleme i s ia decizii de a perfeciona activitile. Acest feedback ncorporat menine aliana pe calea aleas, confirm ce funcioneaz i ce nu funcioneaz i determin ce aspecte dau cel mai mare randament din resursele umane, materiale, financiare i de timp care au fost investite n mod colectiv. Evaluarea este i mijlocul de identificare a schimbrilor care au avut loc ca rezultat al nfiinrii alianei. Leciile nvate pot fi reintegrate ca aliana s devin i mai eficace. Diseminarea informaiei Cercetarea cu atenie a impactului alianei este cel mai adecvat mijloc de a ajuta organizaiile membri s integreze cunotinele napoi n organizaiile sale, precum i a ajuta pe alii s nvee din experien. Astfel de documentare este, de asemenea, un instrument foarte eficace de promovare a viabilitii i vizibilitii alianei strategice, n timp ce-i sporete credibilitatea. Aa dar, cum vei evalua impactul alianei strategice? n ce const procesul de evaluare? Decidei ce vei evalua20 Prima decizie pe care trebuie s-o luai este ce trebuie s fie evaluatnsi aliana, rezultatele alianei sau ambele? Este similar cu ntrebarea despre ce fel de evaluare va fi realizat - evaluarea impactului sau procesului sau ambele?21 Probabil va trebui s folosii ambele tipuri de evaluare deoarece sunt foarte corelate. Pentru a evalua nsi aliana, va trebui s facei evaluarea procesului. Pentru a vedea rezultatele alianei va trebui s realizai o evaluare a impactului.
19

99

Evaluarea procesului Evaluarea procesului sau evaluarea formativ examineaz activitile alianei pentru a determina dac modalitatea de abordare sau structura selectat de membrii si a fost eficace n ceea ce privete utilizarea eficient a resurselor (umane, materiale, financiare i de timp) precum i impactul. Unele aspecte pe care le examinai ntr-o evaluare a procesului sunt:22: Dac gestiunea, funcionarea i activitile alianei au avut loc dup plan Nivelul i calitatea implicrii membrilor Dac a sporit finanarea organizaiei sau s-a extins afacerea Gradul de echitate ntre membrii cu grade diferite de prestigiu, influen i resurse Eficacitatea unei organizaii conductoare n funcionarea alianei strategice Orice tergiversri, constrngeri sau obstacole ntlnite i cum au fost abordate Calitatea i cantitatea resurselor umane, materiale i financiare contribuite de membri pentru a susine aliana Orice ajustri ce au putut fi fcute n conducerea i operarea resurselor umane, materiale i financiare ale alianei strategice care ar conduce la o realizare mai bun a scopurilor i obiectivelor. Evaluarea Impactului O evaluare a impactului i rezultatului va demonstra ce schimbri au avut loc ca rezultat al activitilor ntreprinse de aliana strategic. Att scopurile ct i obiectivele msurabile sunt folosite ca puncte de referin i normare (benchmark) n msurarea succesului. Unele din aceste aspecte pe care le vei examina ntr-o evaluare a impactului vor include: n ce msur aliana strategic i-a atins scopurile, obiectivele i rezultatele Orice rezultat neplanificat att pozitiv, ct i negativ-pentru ambii parteneri ai alianei strategice i/sau alte grupuri-int Orice beneficiu tangibil sau intangibil att planificat, ct i neplanificat asigurat prin alian, att organizaiilor-membre, ct i altor grupuri-int Dovada valorii adugate a partenerilor ce colaboreaz i nu cei ce lucreaz separat Leciile-cheie nvate i cum vor fi aplicate i diseminate. Decidei cum s evaluai Urmtoarea decizie este s determinai cum vei evalua aliana. Vei utiliza metode calitative sau cantitative, sau o combinaie a acestor dou? Metodele calitative sunt de multe ori mai creative i pot include studii de caz, notie de la edine, observaii, interviuri nestructurate sau semi-structurate cu reprezentanii organizaiilor membri (i/sau grupurile-int), individuale sau n grupuri mici. Utilizarea metodelor cantitative vor include chestionare sau interviuri structurate i un anumit nivel de prelucrri i analize statistice. Decizia despre ce fel de metod sau combinaie de metode s aplicai va fi determinat de timpul, cunotinele de specialitate sau resursele membrii alianei strategice sunt dispui s contribuie; i ct de extins este aria de diseminare a constatrilor (utilizarea intern sau extern?).23

100

Decidei cine va evalua O alt ntrebare-cheie este cine e responsabil de evaluare? Vei efectua evaluarea intern sau vei repartiza sarcinile la mai multe organizaii membre? Vei forma un subcomitet de evaluare ce va consta din reprezentanii organizaiilor membre? Sau aliana va angaja o parte ter n calitate de evaluator extern? Din nou, decizia dvs. se va baza pe factorii menionai mai sus. Decidei cum s comunicai constatrile dvs. Urmtoarea sarcin este s decidei cum s comunicai constatrile dvs. i mrimea raportului. Una din provocrile pe care le putei confrunta este de a mediatiza activitile dvs. n etapele iniiale ale alianei sau pn la validarea rezultatelor definitive ale impactului. Urmeaz o list de sugestii care s va asiste n activitile cu publicul i cum s comunicai constatrile evalurii n mod efectiv24: Informai publicul despre rezultatele anticipate, dac e prea curnd s determinai impactul; Identificai realizrile iniiale (indiferent ct de mici pot fi ele) pentru a demonstra utilitatea imediat sau rezultatul alianei strategice n timp ce beneficiile pe termen lung i mai semnificative sunt pe cale de maturizare; Discutai activitile n curs de desfurare ca un exemplu de practici interesante sau chiar inovaionale, dect n termeni de practici bune sau cele mai bune; Chiar de la nceput, relatai cazuri realiste care accentueaz procesul i aspectele de nvare ale alianei strategice i nu rezultatele sale; Folosii metode de evaluare rapide de estimare a impactului i diseminare a rezultatelor la partenerii alianei pentru a menine entuziasmul i motivaia lor; Asigurai-v c strategia dvs. de evaluare ofer oportuniti ample pentru ca partenerii s verifice i revizuiasc practicile periodic; i Elaborai rapoarte interesante i bine ilustrate utiliznd relatri adecvate, grafice, puncte grafice i date statistice. Reinei, importana evalurii i nvrii constante nu poate fi subestimat. i nici utilitatea determinrii i srbtoririi progresului - ct de mic nu ar fi25

101

Exerciiul O PLANIFICAREA EVALURII

Revenii la capitolul de mai sus Decidei ce s evaluai i analizai fiecare subiect din cadrul categoriilor despre evaluarea procesului i impactului. Apoi transformai fiecare subiect din cadrul fiecrei categorii n ntrebri de evaluare. La fiecare ntrebare descriei ce instrumente i metodologii ai folosit dvs. pentru a colecta informaia necesar pentru a rspunde la fiecare ntrebare. De exemplu:
ntrebarea Metodologia colectrii informaiei pe baz de ntrebri

Au fost oare fost realizate conform planului gestiunea, funcionarea i activitile alianei? Care a fost nivelul i calitatea implicrii membrilor? i-a obinut iniiativa scopurile, obiectivele i rezultatele propuse? Care sunt unele din leciile de baz nvate i cum vor fi aplicate i diseminate?

102

Capitolul 14

Cnd S Spui La Revedere

Att timp ct ambii membri ai alianei strategice realizeaz mai multe activnd mpreun dect individual, ei vor continua munca sa. Oricum, pe parcurs pot interveni unii factori care s influeneze participarea lor de mai departe. Muli factori se pot schimba, inclusiv: Modificri ale scopului iniial al alianei strategice sau situaia care i-a unit chiar de la nceput Modificri ale centrului de atenie Modificri ale relaiilor ntre membri Modificri ale necesitilor, prioritilor i capacitilor La un moment dat, dvs. i corporaia ai putea s v ntrebai: este modalitatea actual de colaborare cea mai bun cale de a continua sau o alt structur ar fi mai bun? i-a atins aliana scopul su? i-a depit utilitatea? Poate considerai c aliana strategic a obinut ce i-a propus s realizeze. Este finalizat lucrul? A venit timpul s finalizm activitile, n caz c da, cum? Finalizarea activitilor unei aliane strategice presupune, de obicei, dou scenarii. 26 Finalul neintenionat La finalul neintenionat al alianei strategice, sfritul nu este, de fapt, decis. [Membrii] se mprtie pur i simplu cu timpul, [restrng sau] nceteaz edinele, Menin cele mai mici comunicaii despre [iniiativele] comune care au mai rmas i revin la relaiile de colaborare de pn la stabilirea alianei.27 Uneori totui, finalul unei aliane poate fi brusc. Probabil c o nou organizaie ar vrea s se alture, astfel complicnd condiiile de lucru i relaiile actuale i determinnd plecarea celuilalt membru. Sau diferenele de lung durat ntre membri pot exploda odat cu plecarea unui pacificator. Indiferent de caz, dac finalul nu a fost planificat, imaginea, impactul i binele realizat de alian vor avea de suferit. 28 Un final neplanificat poate avea un efect negativ asupra fotilor membri ai alianei i chiar asupra activitilor individuale. Finalul planificat n acest caz, membrii alianei se vor reuni, vor discuta despre consecinele sfritului alianei, apoi vor lua o decizie despre cum i cnd s finalizeze i s administreze rezilierea. De multe ori aceasta implic ntocmirea unui raport final asupra rezultatelor, redistriburea patrimoniului sau resurselor deinute n comun i poate organizarea unui eveniment festiv pentru mediatizarea realizrilor.29

103

Din aceste motive, este important ca, chiar de la nceput, s convenii cu prile asupra momentului cnd va fi finalizat activitatea dvs., cum i cnd s sfrii aliana. Cea mai important ntrebare pentru dvs. este ct de bine i ct de disciplinat i contient va fi modalitatea de definitivare a rezilierii.30

Exerciiul P CIRCUMSTANE DE FINALIZARE A UNEI ALIANE

n ce condiii ai lua n consideraie posibilitatea retragerii din alian? Facei o list i fii explicit.

Exerciiul Q ALI PAI NECESARI PENTRU FINALIZAREA UNEI ALIANE

Am menionat civa pai necesari pentru finalizarea planificat a unei aliane strategice. Ce ali pai sau sarcini vor trebui realizate ntr-o finalizare planificat?

104

Concluzii:

Pregtirea Pentru un Succes i Mai Mare

tim c a fost dificil pentru dvs. s nfiinai o alian strategic. Ai avut de nfruntat multe obstacole n calea dvs., dar nu ai fost intimidat. Ai aflat foarte multe despre organizaia dvs., resursele dvs. i patrimoniul dvs. Avei o Echip de Alian Strategic minunat care tie ce s fac i, dup ce a gustat din fructele succesului, e gata s fac i mai mult. Ai neles ce dorii de la o corporaie, cum s elaborai o prezentare a produsului i s continuai activitile. Acum cnd aliana strategic este stabilit, tii de ce este nevoie ca s o meninei i s o evaluai. Ce urmeaz? Revenii la Capitolul 3 i examinai diferitele tipuri de relaii de colaborare i vedei dac partenerul dvs. actual de afaceri este interesat s coopereze n privina uneia sau mai multor opiuni menionate. n caz c nu este de acord, nu lsai ca Echipa dvs. de Alian Strategic s se leneveasc! Cutai oportuniti de a dezvolta aliane strategice cu alte companii. ncercai s nfiinai un parteneriat multisectorial ce va implica organizaia dvs., o companie i o agenie guvernamental. Am menionat la nceput c aceast carte este n curs de elaborare i c dorim s aflm despre modaliti mai bune, mai eficiente ca ONG-urile s-i stabileasc aliane productive i profitabile cu companii. V rugm s ne ajutai n acest efort prin a ne informa despre experienele dvs. atunci cnd ai intrat n lumea alianelor strategice. Noi dorim s cunoatem ce merge i ce nu merge. Care sunt relatrile dvs. de succes i ce lecii ai nvat? mprtind astfel de experiene este vital, dac dorim s continum s consolidm sectorul civil din toat lumea. V rugm s prezentai relatrile dvs. i/sau experienele dvs. (inclusiv instrumentele i sfaturile de ajutor) la adresa:

Jack Boyson Director al Serviciului de Asisten Tehnic Fundaia Internaional pentru Tineret e-mail: jackb@iyfnet.org

Pentru mai multe informaii despre Fundaia Internaional pentru Tineret vizitai: www.iyfnet.org.

105

106

Anexa I
Bibliografie
A se vedea publicaia lui Jane Nelson i Simon Zadek ntitulat Alchimia Parteneriatului, Noi parteneriate n Europa, Centrul de la Copenhaga, pagina 17 pentru mai multe informaii despre definiii i principii ale parteneriatelor.
2 1

A se vedea Reeaua de Afaceri Nonprofit la www.seedco.org/nvn pentru mai multe informaii despre afacerile n scop social. A se vedea Extinderea organizaiei dvs.: O carte informativ despre durabilitate pentru ONG-uri, de Susan Pezzullo, editat de Fundaia Internaional pentru Tineret, Capitolul 5: Stabilirea alianelor cu Sectorul corporativ, paginile 50-63 pentru a afla mai multe informaii despre dezvoltarea parteneriatelor cu corporaiile.
4 5 6 3

Ibid. Ibid.

A se vedea Afacerea ca parteneri n dezvoltare de Jane Nelson, Forumul Internaional al Liderilor n Business sub patronajul Prinului de Wales n colaborare cu Banca Mondial i Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, pagina 275, pentru mai multe informaii despre rolul conducerii intermediare. Mna ce ne ghideaz, Intermedierea Parteneriatelor pentru o dezvoltare durabil de Ros Tennyson i Luke Wilde, Forumul Internaional al Liderilor n Business sub patronajul Prinului de Wales i Colegiul pentru Personal al Naiunilor Unite, un ndrumar complet pentru facilitarea alianelor; Administrarea Parteneriatelor de Ros Tennyson, Forumul Internaional al Liderilor n Business sub patronajul Prinului de Wales, paginile 64-66, pentru a nelege rolul intermediarului i a selecta intermediarul potrivit; i Alchimia Parteneriatelor de Jane Nelson i Simon Zadek, pagina 39-43, Centrul Copenhaga, despre Leadership.
7 8

Ibid.

A se vedea Alchimia Parteneriatelor, pagina 33, pentru mai multe informaii despre motivaii i declanatori.
9

Din Afacerea ca parteneri n dezvoltare, pagina 275.

10

A se vedea A aplica parteneriatele n practic, Partenerii de afaceri pentru dezvoltare, Banca Mondial, pagina 23, pentru mai multe informai despre crearea consensului ntre parteneri; i Partenerii de afaceri n dezvoltare, pagina 275, despre importana scopurilor clare i comune bazate pe beneficiul reciproc. A se vedea Instrumente pentru creatorii de aliane, USAID, pagina 21-22, pentru mai multe informaii despre cum s i dai o form scris, O colaborare real, Un ndrumar pentru elaboratorii de granturi, de David La Piana, paginile 9-11, monografie despre formalizare; Aplicarea parteneriatelor n practic, pagina 24, despre instrumentele unui parteneriat: care sunt elementele-cheie ale unui acord de parteneriat? Administrarea parteneriatelor, de Ros Tennyson, pagina 13, Forumul Internaional al Liderilor n Business sub patronajul Prinului de Wales, pentru un model de acord de parteneriat. 107
11

12 13 14

Ibid. Colaborarea Real, pagina 11.

Vezi Aplicarea parteneriatelor n practic, pagina 26, despre meninerea parteneriatelor; i Colaborarea Real, pagina 11, despre funcionare. Ibid.; de asemenea, a se vedea Alchimia Parteneriatelor, pagina 45, despre comunicare; i Partenerii de faceri n dezvoltare, pagina 277, de asemenea despre comunicare.
16 17 18 15

n baza crii Administrarea parteneriatelor, pagina 72, identificarea obstacolelor. A se vedea Administrarea parteneriatelor, pagina 74

A se vedea Aplicarea parteneriatelor n practic, pagina 26, despre meninerea parteneriatelor; Colaborarea Real, pagina 13, despre funcionare; i Alchimia Parteneriatelor, pagina 47, despre abilitatea de a se adapta.
19

Adaptat parial din Planificarea proiectelor i elaborarea ofertelor, O abordare pas cu pas, de Jack K. Boyson, paginile 71-76, Andrews University Press, despre descrierea sistemelor de monitorizare i evaluare.

A se vedea Afacerea ca parteneri n dezvoltare, pagina 277, despre evaluarea i srbtorirea progresului; Administrarea parteneriatelor, pagina 83, despre decizia despre ce evalum; Alchimia Parteneriatelor, pagina 45, despre msurtori i evaluare; Aplicarea parteneriatelor n practic, pagina 26, despre importana evalurii impactului parteneriatului; i Administrarea parteneriatelor, pagina 113-121, pentru instrumente i criterii pentru colectarea informaiei n scopuri de evaluare.
21

20

Adaptat din Administrarea parteneriatelor, pagina 83, despre decizia despre ce evalum i Aplicarea parteneriatelor n practic, pagina 26, instrumente pentru parteneriat: lista de control pentru evaluarea parteneriatelor; i Planificarea Proiectelor i Elaborarea Ofertelor, O abordare pas cu pas, pagina 72, categoriile de baz ale evalurii.
22 23

Ibid.

A se vedea Administrarea parteneriatelor, paginile 83-88, despre decizia despre ce evalum i Planificare proiectelor, pagina 74-75 pentru mai multe informaii despre tipul de metodologie utilizat.
24

A se vedea Partenerii de afaceri n dezvoltare, pagina 277, despre evaluarea i celebrarea progresului; i Administrarea Parteneriatelor, pagina 89, despre aplicarea creativ a rezultatelor; i Mna care ne ghideaz, Intermedierea Parteneriatelor pentru Dezvoltarea Durabil, paginile 7174 despre evaluarea utilitii, i paginile 94-95, despre cum facem fa presiunii mediatizrii.
25

Din Compania facerea ca parteneri n dezvoltare, pagina 277, despre evaluarea i celebrarea progresului. A se vedea Mna care ne ghideaz, paginile 75-79, despre cum s mergem mai departe; i Colaborarea real, pagina 14, pentru mai multe informaii despre cum s reziliem o alian.
27 28 26

. Adaptat din Colaborarea real, pagina 14. Ibid. 108

29 30

Adaptat din Mna care ne ghideaz, pagina 77, despre cum s anulm parteneriatul. Din Colaborarea real, pagina 14.

Anexa II
Surse de asisten tehnic
Urmtoarele sunt nite resurse imprimate pe care le recomandm pentru toate aspectele alianei strategice, afacerile cu scop social i marketingul cauzelor sociale. Publicaii Anatomia planului de afaceri de Linda Pinson i Jerry Jinnett; Dearborn, Michigan. Ideea Mrea, de Robert Jones; Harper Collins Spiritul mrcii comerciale: Cum creeaz branduri marketingul cauzelor sociale branduri de Hamish Pringle & Marjorie Thompson; Wiley. Compania ca partener n dezvoltare, de Jane Nelson, Forumul Liderilor de Afaceri al Prinului de Wales n colaborare cu Banca Mondial i Programul Naiunilor Unite. Marketingul cauzelor sociale: Cui i pas ctig de Sue Adkins; Butterworth Heineman. Provocarea colaborrii: Cum reuesc organizaiile non-profit i companiile prin intermediul alianelor strategice i cartea nsoitoare; Depirea provocrilor colaborrii: Dezvoltarea Alianelor Strategice ntre organizaiile non-profit i companii de James E. Austin; Drucker Foundation/Jossey-Bass. Interesele comune, binele comun de Shirley Sagawa i Eli Segal; Harvard Business School Press. ntreprinderea n sectorul non-profit de James C. Crimmins i Mary Keil; Fondul Frailor Rockefeller. Afacerea tuturor de Adrian Hodges i David Grayson; Dorling Kindersley. Murdar de bogat: Transformarea Fanteziilor Non-profit n numerar disponibil de Richard Steckel; Ten Speed Press. Mna care ne ghideaz: Intermedierea parteneriatelor pentru o dezvoltare durabil de Ros Tennyson i Luke Wilde, Forumul Internaional al Liderilor n Business sub patronajul Prinului de Wales i Colegiul de Personal al Naiunilor Unite. S rmnem unii: Colaborri i Parteneriate n lumea real de Rajesh Tandon, PNUD. Cum s elaborm un plan de afaceri de Mike McKee; Nolo Press. Sporirea Participrii Culturale: Un manual de planificare a crerii publicului pentru prezentatori, regizori i colaboratorii lor, Paul Connelly & Marcelle Hinand Cady; Wallace Readers Digest Funds.

109

Efectul loialitii: Fora ascuns din spatele dezvoltrii, profiturilor i valoarea durabil de Frederick F. Reichheld; Bain & Company. Faci Bani n timp ce schimbi o situaie: Cum s ai profit cu un partener non-profit de Richard Steckel; High Tide Press. Administrarea profitului dublu: Un ghid de referin n planificarea afacerilor pentru ntreprinderile sociale de Sutia Kim Alter; Salvai copiii. Administrarea parteneriatelor: Instrumente pentru mobilizarea sectorului public, sectorului privat i societatea civil ca parteneri de dezvoltare de Ros Tennyson, Forumul Liderilor de Afaceri al Prinului de Wales. Seriile de nvare NESsT: Hibridul ONG i companii: este sectorul privat o soluie? Forumul afacerilor ONG: Profituri pentru organizaiile non-profit Sprijinirea organizaiilor non-profit: Impactele fuzionrii misiunii i pieei NEMAIPOMENIT! Reete Trsnite ale Companiilor Aeriene Southwest pentru succesul n afaceri i succesul personal de Kevin Freiberg i Jackie Freiberg; Bantam Doubleday Dell. Alchimia parteneriatelor, Noi parteneriate sociale n Europa de Jane Nelson i Simon Zadek, Centrul Copenhaga. Promovarea ceteniei corporative n sudul global de Darcy Ashman, Institute pentru Cercetare pentru Dezvoltare, Boston, MA. Punerea n practic a parteneriatelor, Partenerii de afaceri pentru dezvoltare, Banca Mondial. Colaborarea real, Ghid pentru elaboratorii de granturi de David La Piana. Vnzarea schimbrii sociale (fr a lichida) de Kim Klein; Chardon Press. Antreprenoriatul social: Arta nfiinrii afacerilor cu o misiune de Peter C. Brinckerhoff; Wiley. Instrumente strategice pentru antreprenorii sociali i ntreprinderile non-profit: Set de instrumente pentru antreprenorii sociali de J. Gregory Dees, Jed Emerson & Peter Economy; John Wiley & Sons. Instrumente pentru fondatorii de aliane de la Secretariatul Global de dezvoltare a alianelor, USAID. Ce funcioneaz n parteneriatele dintre sectorul public i privat: Crearea alianelor pentru dezvoltarea tineretului de William S. Reese, Cathryn L. Thorup, i Timothy K. Gerson, editat de Fundaia Internaional pentru Tineret.

110

Resurse pe Net Considerm utile urmtoarele site-uri. Multe din ele ofer asisten tehnic on-line i alte feluri de asisten tehnic referitoare la alianele strategice i cercetrile despre antreprenoriat. AddVenture Network http://www.avrpartnership.com/RichardSteckel.htm AddVenture Network ofer asisten tehnic despre planificarea i administrarea alianelor strategice de succes dintre corporaii i organizaiile non-profit. Ashoka www.ashoka.org Ashoka: Inovatorii pentru public promoveaz antreprenoriatul social n toat lumea, n special n rile n curs de dezvoltare. Bplans.com www.bplans.com Un site pentru soft-urile de planificare a afacerilor. Modele i instrumente de planificare gratuite. Etica n afaceri www.business-ethics.com Etica n afaceri: Raportul asupra responsabilitii sociale corporative clasific cei mai buni ceteni corporativi din America (muli sunt internaionali). Site-ul mai ofer articole interesante i informative i o list excelent de link-uri la resursele din toat lumea. Afaceri cu scopuri sociale www.bsr.org Companiile pentru Responsabilitatea Social (BSR) este unul din grupurile principale ale companiilor ce promoveaz responsabilitatea social. BSR are membri n Europa, Australia, Noua Zeland i Statele Unite i se extinde n alte regiuni ale globului. Afacerea n comunitate www.business-impact.org Aceasta este pagina web a Comunitii Britanice de Afaceri. Seciunea de Cercetri deine rapoarte de cercetare care v ajut s sprijinii problema responsabilitii sociale. Partenerii de afaceri pentru dezvoltare (BPD) http://www.bpdweb.org BPD este o iniiativ a Bncii Mondiale n colaborare cu 120 de organizaii din toat lumea de a studia, sprijini i promova exemple ale companiilor, societii civile i guvernelor care colaboreaz n scopul dezvoltrii. Crearea Brandului pentru o cauz http://www.coneinc.com Cause Branding ajut corporaiile s integreze valorile i problemele sociale n imaginea firmei i identitatea social

111

Centrul pentru Cetenia Corporativ http://www.bc.edu/centers/ccc/ CCC al Colegiului din Boston prefer o varietate de servicii i instrumente ce in de responsabilitatea social i participarea n aliana strategic. Centrul pentru Cetenia Corporativ http://www.uschamber.com/ccc/default CCC, o filial a Camerei de Comer a SUA, sprijin cetenia corporativ prin promovarea i facilitarea sectorului privat-public i parteneriatele civice non-profit. Centrul Copenhaga http://copenhagencentre.org Centrul promoveaz parteneriate ntre companii, guvern i societatea civil n scopuri de dezvoltare social. Ofer o serie de instrumente referitoare la responsabilitatea social corporativ i parteneriate. Serviciul de Investiii Comunitare Corporative www.CorCom.org Serviciul de Investiii Comunitare Corporative este o organizaie american care creeaz legturi ntre companii i organizaiile non-profit. Site-ul conine studii de caz i articole despre parteneriatele publice/private. CSR Europe www.ebnsc.org Pagina web a Responsabilitii Sociale Corporative Europene - un grup de membri busines-tobusiness, dar dvs. vei gsi informaii utile pe site. Institutul Internaional de Instruire i Consultan, Fundaia Internaional pentru Tineret http://www.iyfnet.org Institutul Internaional de Instruire i Consultan ofer instruire, seturi de instrumente i asisten tehnic pentru organizaiile non-profit i corporaii despre cum s stabilii i meninei alianele strategice. Morebusiness.com www.morebusiness.com Un site pentru antreprenori ce ofer articole, modele de acorduri i modele de planuri de afaceri i planuri de marketing. Scopul site-ului este de a presta servicii de consultan i soft-uri, dar are i mult informaie gratuit care s v ajute s ncepei. NESsT www.nesst.org Echipa ntreprinderilor non-profit i de autogestiune (NESsT) colaboreaz cu organizaiile non-profit n America Latin i Europa Central n domeniul proiectelor cu venit din munca activ. De asemenea, a se vedea publicaiile Seriile de studiu ale NESsT. Fundaia Punctelor de Lumin http://www.PointsofLight.org

112

PLF i propune s asiste companiile n crearea i mbuntirea programelor de voluntariat pentru angajaii care ntrunesc scopurile strategice de afaceri. Ei ofer sfaturi despre cum s elaboreze programe de voluntariat pentru angajai i liste cu cri i rapoarte despre Voluntariatul Corporativ i Relaiile Comunitare. Forumul Internaional al Liderilor n Business sub patronajul Prinului de Wales http://www.iblf.org Forumul Internaional al Liderilor n Business sub patronajul Prinului de Wales ofer metodologii i asisten tehnic pentru susinerea crearea parteneriatelor ntre companii, organizaiile societii civile i ageniile internaionale de dezvoltare din toat lumea. Fondul Roberts de Dezvoltare a ntreprinderilor www.redf.org Fondul Roberts de Dezvoltare a ntreprinderilor ofer o mulime de publicaii gratuite despre ntreprinderile sociale. Exist o seciune excelent de ntrebri Frecvente care ar trebui s rspund la multe ntrebri pe care le are Consiliul dvs. despre aspectele etice, legale i practice ce in de ntreprinderile sociale. Sustainabilityonline.com http://www.sustainabilityonline.com/HTML/Collaboration/index.html Durabilitate on-line ofer sfaturi, instrumente, articole, studii de caz, ntrebri i rspunsuri despre cum pot colabora diverse organizaii.

113

Anexa III
Glosar
Muli termeni de business i contabilitate sunt utilizai att de organizaiile cu scop lucrativ, ct i cele non-profit. Totui, unele cuvinte incluse n acest glosar ar putea fi necunoscute pentru dvs., n special dac lucrai cu partea de program a activitilor. Familiarizai-v cu glosarul mpreun cu managerul financiar i ncercai s v familiarizai cu unele dintre expresiile pe care le vei auzi. Urmtoarea list nu este o list exhaustiv, dar bun pentru nceput.

Cont creditor (CC) banii datorai de dvs. altor furnizori. Cont debitor (CD) banii ce v datoreaz clienii pentru serviciile sau produsele furnizate de dvs. Contabilitatea nregistrrilor tranzitorii un sistem de contabilitate unde att veniturile ct i cheltuielile sunt nregistrate cnd este fcut comanda i nu atunci cnd este efectuat plata. Aceast metod d un tablou deplin al ateptrilor financiare i obligaiile sale financiare. (A se vedea Contabilitatea pe baz de numerar.) Active ceva de valoare ce se afl n posesia companiei dvs., unele active pot fi fixe cum sunt cldirile, mobila i echipamentul; altele active lichide sau disponibile, cum este numerarul. Instituiile care acord mprumuturi v cer s v amanetai activele ca garanie cnd solicitai un mprumut. Obstacole la ptrunderea pe pia orice factori care interzic sau mpiedic ptrunderea pe o anumit pia a unei companii. Valoare contabil valoarea unui bun care a fost depreciat n timp. (Un sistem de calculatoare care a costat 10.000 USD acum 10 ani, acum poate valora 3.000 USD n bilanul dvs.) Imaginea mrcii comerciale cum percep clienii o anumit marc comercial (cald, elegant, sigur, de ncredere, modern, demodat, etc.). Prag de rentabilitate un punct la care costul producerii produsului/serviciului este acoperit de vnzri. Contabilitate de cas sistem de contabilitate unde tranzaciile sunt nregistrate atunci cnd banii trec n posesia celuilalt posesor i nu atunci cnd este fcut comanda. Majoritatea companiilor mari i instituii financiare prefer contabilitatea nregistrrilor tranzitorii. Garanie articole de valoare depuse ca gaj pentru un mprumut. Acestea ar putea include casa dvs., maina, activele companiei, bijuteriile de familie sau fondul pentru universitate al copiilor. Avantaj competitiv uneori este denumit avantaj comparativ i este un pre mai bun, un produs mai bun, o distribuire mai bun, o recunoatere mai bun a mrcii comerciale, o mai bun loialitate a clienilor sau orice alt factor care ofer unei companii un avantaj fa de clienii si.

114

Plan pentru situaii neprevzute opiunea a doua i a treia care pot fi aplicate rapid dac planul iniial nu reuete. Alocai cel puin 3%-5% din bugetul proiectului pentru a permite o schimbare a direciei. Publicitate n mijlocul organizaiilor non-profit, productorii i comercianii de multe ori mpart costurile promoionale care i reprezint i le aduc beneficii la ambele pri; n cadrul relaiilor organizaiilor cu scop lucrativ/non-profit, scopul este ca corporaia s acopere toate costurile. Drepturi de autor drept exclusiv legal de a edita sau reproduce cri, muzic, obiecte de art, etc. Costul bunurilor comercializate (CBC) toate costurile implicate n producerea i vnzarea unui produs sau serviciu, astfel ca fora de munc, costurile operaionale i administrative, distribuirea. Vnzare ncruciat comercializarea simultan a mai multor produse diferite prin combinarea lor ntr-o promoie sau alt tehnic de vnzare. Date demografice analiza segmentelor de populaie n funcie de vrst, venit, serviciu, statut civil i alte caracteristici. Difereniere-modul de deosebire a produselor i serviciilor unei companii (sau organizaie nonprofit) de concuren prin accentuarea serviciilor, costului, valorii i alte trsturi specifice. Marketing direct comercializarea i/sau vnzarea produselor i serviciilor direct la consumator fr ajutorul intermediarilor. Aceste metode pot include paginile web, cataloage, promoii prin pot i publicitate la televizor cu rspuns direct. Venit discreionar banii rmai la consumatori dup ce i-au achitat plile eseniale ca ntreinerea, hrana i alte necesiti eseniale. Canale de distribuie modalitatea n care produsele ajung n cele din urm n minile consumatorilor aa ca angrositii, distribuitorii, detailitii i vnzrile directe. Fiecare metod are costuri diferite i alte beneficii i neajunsuri care ar trebui comparate la alegerea celei mai bune ci de distribuire. Economie de scar scderea costului pe unitate de produs prin producerea n mas. Aceasta este doar o singur msur de economisire dac avei capacitatea de a vinde produsul ntr-un timp rezonabil. Uneori e mai ieftin de a produce cantiti mici la un cost pe unitate mai nalt pentru a evita cheltuielile de depozitare i riscul ca produsul s rmn pe raft i s-i piard actualitatea. Studiu de fezabilitate studiu de pia i calcule financiare pentru a determina dac o idee de afaceri este viabil. Costuri fixe costuri de afaceri care rmn, de obicei, aceleai indiferent de cantitatea de produse sau servicii generat. Costurile fixe includ arenda, utilitile, administrarea i costurile de baz ale forei de munc. Grup focalizat (engl. Focus Grup) un grup mic de oameni care ofer feedback deschis despre un produs sau serviciu cu opiniile lor, preferinele lor, sentimentele lor i impresiile lor. Grupurile focalizate sunt un instrument de cercetare a pieei foarte bine structurat i sunt n general conduse de un profesionist experimentat pentru a asigura un rezultat obiectiv.

115

Buna reputaie companiile aloc numerar pentru buna reputaie n bilanurile sale. Pentru organizaiile non-profit (onestitatea, recunoaterea numelui, loialitatea clienilor) este un bun intangibil de mare valoare. Profit global suma profitului realizat cnd costul bunurilor vndute este sczut din volumul total al vnzrilor. Procurri cu implicaie nalt acestea sunt procurri aproape de inima consumatorului, unde este implicat sentimentul de iubire de sine i identitatea clientului. Profil al industriei un raport despre o industrie anumit (cherestea, cosmetice, industria bancar, etc.) cu descrierea istoricului, dimensiunilor, venitului, produselor, metodelor de distribuie, clienilor i alte informaii adecvate. Bunuri intangibile acestea includ credibilitatea, integritatea, personalitate organizaional nalt, recunoaterea numelui, aliaii din comunitate i susintorii sus-pui. Buna reputaie este o valoare intangibil. Proprietatea intelectual publicaii, soft-uri, compoziii muzicale i alte rezultate ale intelectului crora le pot fi oferite drepturi de autor i protejate de lege. Keystone dublarea costului de producie (serviciu sau produs) pentru a determina preul cu amnuntul. Multe companii fixeaz preurile la keystone plus 25 %. Acorduri de liceniere un document legal ce permite unei companii s foloseasc marca comercial sau sigla altei companii pentru a-i comercializa produsele. List de preuri preul oficial al unui produs sau serviciu, expus n cataloage, site-uri, etc. n general, un punct bun pentru nceperea negocierilor. Marf vndut n pierdere produse sau servicii vndute n pagub pentru a atrage clientela cu presupunerea c vor face i alte cumprturi dac se vor prinde. Ridicare a preului de cost suma pe care o stabilesc companiile deasupra preului pentru a realiza un profit. Ptrundere pe pia ci clieni poate obine o companie pe o pia dat. Unele piee sunt mai uor de ptruns dect altele, n funcie de ct de bine se descurc compania i dac compania are nume recunoscut sau alte produse pe pia. Studiu de pia Studiul clienilor poteniali i cea mai bun cale de a le vinde produsele. Aceste metode pot include colectarea informaiei demografice de baz, anchete, teste ale produselor, etc. Saturarea Pieei piaa a fost aa de bine ptruns c nu mai exist spaiu liber pentru noi companii dect dac concureaz pentru clieni cu companiile care au saturat deja piaa. Segment de pia un grup specific identificabil de clieni, aa ca adolescenii cu venit disponibil, prinii tineri, femeile ncadrate n cmpul muncii bine pltite, etc. Cota de pia procentajul afacerii deinut de o companie spre deosebire de concurenii si n aceeai industrie.

116

Marketing-Mix (Produsul, Preul, Plasamentul & Promovarea) combinarea corect a celor patru Puri pot face o schimbare n obinerea unui avantaj competitiv spre deosebire de companiile cu produse similare. Comercializare pachetul ntreg de cercetare de pia, promovare i tehnici de vnzare. Ni de pia o pia mic i specific pentru un grup de consumatori care au studii, interese i obiceiuri de a face cumprturi asemntoare, aa ca alimentarea sntoas. O afacere de ni poate aproviziona persoane cu un hobby neobinuit sau ar putea satisface necesitile unei minoriti etnice nedeservite pe care nici o alt companie nu a observat-o. Mediu operaional condiiile externe pe care compania nu le poate controla dar trebuie s opereze n cadrul lor, cum este economia, regulamentele locale, disponibilitatea forei de munc. Alocarea (outsourcing) ncheierea unui contract cu o alt companie sau organizaie pentru activiti specifice ca de exemplu: producia, distribuia, vnzrile i programarea. Valoarea perceput ct valoreaz produsul pentru consumator. Parfumul cu eticheta ce poart numele unui creator renumit este perceput ca mult mai valoros dect apa de colonie de lavand de la farmacia local cu reducere, chiar dac ingredientele sunt identice. Prezentri la locul de cumprare/vnzare promoii n magazine pentru a ncuraja clienii s fac cumprturi. Preul maximal maxima de pre pe care pot plti clienii pentru un produs sau serviciu. Elasticitatea preului variaie a sumei pe care clienii sunt dispui s o plteasc n baza factorilor ca disponibilitatea, cantitatea, valoarea perceput. Preul minim cel mai mic pre pe care putei s-l stabilii i s v acoperii costurile. Pro Forma pronostic financiar de viitor bazat pe presupuneri curente. Poziionarea produsului modul de fixare a preului i promovarea produsului n comparaie cu produsele concurenilor, de exemplu: mai ieftin, mai bine, de durat mai lung, conectat cu o organizaie caritabil, etc. Marja de profit suma de bani pe care o ctigai n afara cheltuielilor. n termeni de contabilitate este venitul net raportat la vnzri. Psihografia spre deosebire de demografie, care ofer informaii despre vrst, venituri, profesie, etc., psihografia profileaz atitudinile, opiniile i motivaiile clienilor. C&D Cercetarea i Dezvoltarea este o parte important a eforturilor dvs. antreprenoriale. Avei nevoie de bani suficieni n buget pentru C&D pn a iniia o ntreprindere cu caracter social. Venitul din capitalul investit ct obinei napoi din ce ai investit n afacere. Se calculeaz prin raportarea profitului net la investiiile totale. Durat de depozitare ct timp un produs rmne comestibil, utilizabil i modern. Plane informative grafice ce arat secvene de evenimente, elaborarea produsului, etc. utilizate pentru realizarea prezentrilor pentru companii. Costuri investite costuri ce au fost pltite i nu mai pot fi recuperate. 117

Active/valori tangibile bunuri solide aa ca cldirile, utilajul, mobila, echipamentul i produsele. Venitul-int din capitalul investit un scop financiar la profitul ce dorim s-l obinem dintr-o anumit investiie. Marketingul Test Ca i proiectele pilot sau programele model, marketingul test este o modalitate de fabricare a unui produs ntr-o regiune mic (un ora de exemplu), evaluare a reaciei clienilor i introducerea schimbrilor necesare n produs, ambalaj, pre, etc., pn a-l lansa pe o pia mai larg. Marca comercial a produsului numele pe care l purtai pentru realizarea afacerii care poate fi diferit de numele organizaiei i companiei. Marca de fabricare un simbol sau nume specific companiei dvs. sau unui produs (ca Nike swoosh), care poate fi nregistrat oficial i protejat de lege. Costul unitar un calcul util pentru determinarea costului unui articol sau unitate, calculnd toate cheltuielile cum sunt: materialele, fora de munc, costurile indirecte, etc. Costuri variabile costuri ce se vor modifica n funcie de cantitatea produciei. De exemplu, costurile pentru fora de munc i materiale, n timp ce arenda este un cost fix. Fond de rulment suma fondurilor circulante mai mare dect datoriile exigibile n termen scurt. Acetia sunt banii folosii pentru funcionarea afacerii. Fr suficient fond de rulment, afacerile probabil ar avea probleme ce in de fluxul de numerar.

118