Sunteți pe pagina 1din 124

Crearea Întreprinderilor cu Scop Social prin intermediul Alianţelor Strategice

Set de Instrumente pentru ONG-uri

Elaborat de Dr. Richard Steckel şi Jack Boyson

Editată de Fundaţia Internaţională pentru Tineret

Sumar

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. Prefaţa de Chris Park, Preşedinte, Fundaţia Lucent

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. 1

3

Partea I: PLANIFICĂM ŞI GÂNDIM STRATEGIC

 

Intr oducere : Ce este o

Alianţă Str ategică şi este ea

 

oare potriv ită pent ru dvs. ?

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. 5

Evaluarea gradului de pregătire a organizaţiei dvs. pentru o Alianţă Strategică

 

Partea II PREGĂTIM ORGANIZAŢIA DVS. PENTRU SUCCES

 

Introducere: Crearea Capacităţii

Capitolul 1

Organizarea

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

21

.23

Capit olul

2

. Ide ntificarea şi Obţ inerea Abilităţ ilor Ant reprenoria le Necesare

 

27

Capitolul 3

 

Alegerea Oportunităţilor Alianţelor Strategice

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.31

Capitolul 4

Identificarea P ieţelor Potenţiale

 

.41

Capitolul 5

 

Crearea unei Afaceri cu Scop

 

.47

Capitolul 6

Stabilirea Preţului şi Finanţarea Ideii

.51

Capitolul 7 Estimarea Valorii Dvs. pentru Potenţialii Parteneri şi Valoarea Lor pentru

 

57

Capitolul 8 Cap it olu l 9 Capitolul 10

Compilarea Pre zenta rea

Materialului .

. Activităţi Consecutive şi Negocieri

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Ofe rte i

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

67

.

.83

77

Capitolul 11

Realizarea Consensului între Membrii Alianţei

 

87

Capitolul 12

Menţinerea

Alianţei

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

95

Capitolul 13

Evaluarea

Alianţei

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

99

Capitolul 14

Când să

Spui “La

Revedere”

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

103

Încheiere. Pregătirea Pentru un Succes

şi Mai Mare

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

105

Anexe

Referinţe

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

 

.

 

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

107

Surse de

asistenţă tehnică

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.109

Glosar

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

113

Mulţumiri

Acea stă carte e ste în proce s de ela borare şi este rezultatul une i asocie ri între doi practic ieni curioşi care mereu întreabă „Ce merge bine în domeniul organizaţiilor sociale şi, în special, care sunt ingredientele necesare pentru o alianţă strategică eficientă între un ONG şi o companie? Cine le aduce beneficii? ” Şi cum pot fi mai eficiente?” Pe măsură ce aflăm mai multe despre cum să creăm alianţe strategice prin intermediul colaborării noastre cu Fundaţia Internaţională pentru Tineret (FIT) şi reţeaua sa globală de fundaţii şi organizaţii partenere, noi planificăm să „extindem” această carte în anii următori.

Am dori să mulţumim personalului – prea numeros ca să-l putem menţiona aici – din cele 41 de fundaţii partenere ale FIT ce activează în aproape 50 de ţări şi regiuni din toată lumea. Toţi sunt profesionişti ce activează în domeniul formării tineretului în ţările lor, care negociază activ şi menţin alianţe strategice cu corporaţii, fundaţii, agenţii guvernamentale şi stabilesc legătura între organizaţiile ce oferă asistenţă în dezvoltarea multilaterală. Noi am învăţat multe din experienţa lor.

De asemenea, aducem mulţumiri următoarelor persoane de la FIT pentru încurajarea, contribuţiile şi feedback-ul lor: W illiam Reese, Manager Principal în Funcţie; Joyce Phelps, Vice Preşedinte, Institutul Internaţional de Instruire şi Consultanţă (ITCI); Charlotte Kea, Director Relaţii Corporative; Sravani Ghosh Robinson, Manager Elaborare Programe; şi Mary Stelletello, Director Servicii cu Partenerii şi Granturi.

De asemenea, dorim să le mulţumim colegilor din Departamentul Comunicaţii al FIT – Christy Macy, manager publicaţii, şi Kate Tallent, designer grafic – pentru contribuţia lor creativă la editarea acestei cărţi.

Adresăm cuvinte de apreciere şi în adresa d-nei Mandy Rigg pentru contribuţia sa la cercetarea şi organizarea acestei publicaţii.

Mulţumit în special Fundaţiei Lucent Technologies pentru idealurile sale înalte de responsabilitate socială corporativă, pentru alianţa strategică cu FIT şi pentru susţinerea acordată prin asigurarea cheltuielilor în legătură cu apariţia acestei publicaţii.

Dr. Richard Steckel Preşedinte AddVenture Network

Jack Boyson Director Serviciu Suport Tehnic Fundaţia Internaţională pentru Tineret

Prefaţă

Pe parc ur su l ult imilor 10 an i,

progres în orice colţ al lumii. Indiferent dacă sunt active în consolidarea societăţii civile, în promovarea dezvoltării economice, creşterea oportunităţilor de învăţare, implicarea persoanelor în serviciul comunităţii sau pregătirea tinerilor pentru un serviciu, aceste organizaţii au devenit actori- cheie în crearea capitalului uman, reducând sărăcia şi creând comunităţi locuibile în jurul globului.

ro lu l ONG-urilor a cre sc ut semnif icat iv , creân d o forţă putern ică pent ru

Creat ca să Dureze: Uzanţe de Succes ale Companiilor Vizionare a reprezentat o carte

remarcabilă ce descrie de ce este nevoie pentru a crea companii mari şi de succes care continuă să

prospere. La fe l, ex istă calităţ i şi

termen lung. Deseori ele nu posedă instruirea critică sau sprijinul – inclusiv financiar pentru a fi eficace sau pentru a-şi aplica programele la o scară mai mare şi să producă impact asupra unui număr

mai mare de persoane sau comunităţi.

c ondiţ ii care spr ijină sau împie d ică dur abilitatea ONG-ur ilor

pe

Crearea Organizaţiilor Sociale prin Alianţe Strategice: Un set de instrumente pentru ONG-

uri încearcă să abordeze unele din aceste provocări oferind o gamă de strategii antreprenoriale pentru

ONG-ur i în vede rea

cititorul, pas cu pas, spre înfiinţarea alianţelor strategice reciproc benefice cu companiile private.

Acea stă noţ iune de cola borare a ONG-urilor c u pa rteneri de aface ri

relativ nou. Astfel, această publicaţie conţine sfaturi practice, studii de caz, exerciţii, dar chiar şi cuvinte de precauţie care vor ajuta cititorul să se mişte la treapta următoare pentru crearea unui

parteneriat de succ es. În timp ce acea stă publicaţ ie e ste de se mnată pe ntru a sista rea directă urilor care caută modalităţi creative de a-şi mări veniturile şi de a-şi consolida programele, considerăm că donatorii, liderii în afaceri şi decidenţii politici vor găsi folositoare aceste „instrumente” şi strategii pentru stabilirea tuturor felurilor de relaţii trans-sectoriale.

diversif icăr ii şi

c reşte r ii v en itur ilor sa le. Cartea est e co nce pută pe ntru a în dru ma

e ste un

domeniu intere sant , da r

a ONG-

Fundaţia Internaţională pentru Tineret (FIT) consideră, ca şi noi, că asistarea ONG-urilor în con so lidarea capacit ăţii sa le or gan izaţ iona le – car e inc lude o gu vernare efic ientă, c o mp letare cu personal înalt calificat, planificare şi programe cu „cele mai bune practici”, precum şi susţinerea financiară – este critică pentru impactul şi durabilitatea sa. Prin intermediul Fondului Global pentru Educaţie şi Învăţământ al Fundaţiei Lucent Technologies/Fundaţiei Internaţionale pentru Tineret, noi mărim eficacitatea partenerilor ONG-urilor care realizează programele noastre educaţionale globale în 1 6 ţăr i. Acea stă pub licaţ ie c onţ ine u nele cunoşt inţe- che ie desp re crearea c apac ităţ ii pent ru a le împărtăşi cu alţi practicieni din toată lumea. În calitate de persoană care am petrecut mulţi ani ajutând la promovarea şi susţinerea alianţelor publice/private efective, recomand această carte cu multă insistenţă: este practică, este uşor utilizabilă. Oferă sfaturi valoroase organizaţiilor ce explorează noi modalităţi de consolidare şi susţinere a activităţilor sale. Sper să o folosiţi şi dvs., să o utilizaţi şi să găsiţi succesul.

Chris Park Preşedinte Fundaţia Lucent Technologies

Introducere:

Ce este o alianţă strategică şi este ea potrivită pentru dvs.?

Alianţe Strategice… Alianţe trans-sectoriale… Parteneriate intersectoriale… Colaborări Parteneriate non-profit sectorul privat… Societăţi mixte… Coaliţii… Asociaţii

Aţi observat că rolurile şi responsabilităţile companiilor, organizaţiilor neguvernamentale (ONG-uri) şi guvernelor devin tot mai mult bazate pe încrederea reciprocă? În trecut guvernele erau considerate singu re le ent ităţ i care asigu rau bu nur ile d e u z p ublic. ONG-ur ile îşi a xau atenţia asupr a aspecte lor sau segmentelor care necesitau atenţie specială. Companiile îşi propuneau să-şi mărească profitul fără a se gândi la necesităţile societăţii. În majoritatea societăţilor, fiecare sector părea să aibă roluri şi hotare bine definite. Dar acum nu mai e cazul!

Azi lumea se schimbă de la un model al hotarelor clar definite dintre cele trei sectoare la unul în care succesu l sat isface rii nece sităţ ilo r soc ietăţ ii dep inde nu nu ma i de acţ iun ile c omp le mentare dintre companii, ONG-uri şi guverne, dar şi de sinergia lor.

Apar noi relaţii între membrii celor trei sectoare în toată lumea, fiecare sector contribuind cu resursele sale, cunoştinţele sale de specialitate şi perspectivele sale. De multe ori parteneriatele au un caracter experimental şi sunt în creştere, iar colaborarea continuă are beneficiul de a servi drept stimulent pentru împărtăşirea cunoştinţelor şi asumarea comună a riscurilor.

Totuşi, tot mai mult, liderii de ONG-uri, de corporaţii şi guverne cu o gândire avansată, întreprind acţiuni de parteneriat în care interesele pe termen lung ale companiilor şi cele ale organizaţiilor societăţii civile şi guvernelor se întrepătrund.

Alianţele Strategice

fe l ca ONG-urile să -şi mărea scă venit urile

şi durabilitatea - astfel ca o acţiune comercială cu scop social, care de multe ori este o iniţiativă autonomă şi separată, market ingul cauzelor sociale sa u un proiect cu venit din munca act ivă. Acea stă carte se va axa în special pe parteneriatul ce se dezvoltă între ONG-uri şi o companie privată – pe care noi o numim „alianţă strategică”. Termenul „alianţă strategică” este un termen care înseamnă lucruri diferite pentru diferite persoane şi diferite organizaţii. Uneori acest termen reprezintă lucruri diferite pentru diferite persoane din aceeaşi organizaţie. Există un şir de definiţii ale termenului „alianţă strategică” care ne oferă o înţelegere a acestui termen.

Exist ă o serie de oportunităţi

de a crea parte neriat e în a şa

Forumul Internaţional al Liderilor în Business sub patronajul Prinţului de Wales, de exemplu, defineşte acest termen ca „o alianţă trans-sectorială în care persoane, grupe, sau organizaţii convin să:

(1) act iveze împre ună pentru a în dep lin i o ob ligaţ ie sau să realizeze o sarc ină s pecif ică; (2) să împărtăşească atât riscurile cât şi beneficiile; (3) să analizeze relaţia cu regularitate, şi (4) să revizuiască acordul său de câte ori este necesar”.

Centrul de la Copenhaga defineşte o alianţă strategică în felul următor: „Persoane şi

organizaţii dintr-o combinaţie a sectorului public, sectorului privat şi sectorului civil care stabilesc

pe ntru a a bo rda sco puri c omune ale soc ietăţii p rin

combinarea resurselor şi competenţelor

relaţ ii in ovat oare , re cipr oc a va nta joase şi v olu ntare

sale 1 ”.

a lianţă st rate gică este o re laţ ie r ecipr oc ava nta joasă pe ter men

lung şi bine-definită, stabilită între două sau mai multe organizaţii pentru a realiza scopurile definite

de comun acord”.

Noi spunem pu r şi simp lu că „ o

Priviţi încă o dată aceste definiţii. Puteţi să desprindeţi din ele careva condiţii necesare pentru o relaţie de succes între mai multe organizaţii (inclusiv corporaţii, agenţii guvernamentale şi alte ONG-uri)? Iată unele dintre aceste condiţii pe care le-am identificat noi. Relaţia presupune un angajament faţă de:

Succesul colaborării Colaborarea pentru o situaţie de „câştig reciproc”, aranjament în care toate părţile din cadrul parteneriatului, inclusiv consumatorul, câştigă mai mult decât oferă în mod individual O viziune comună care ţine cont de scopurile individuale şi cele reciproce a fiecărei organizaţii participante Responsabilitate comună pentru a obţine rezultate Comunicare efectivă şi o deschidere pentru accesul comun la informaţie Încredere reciprocă Repartizarea egală a resurselor şi rezultatelor

Puteţi numi şi alte condiţii esenţiale? Care ar fi ele?

În calitate de lider al unui ONG, probabil v-aţi gândit deja dacă organizaţia dvs. ar trebui sau nu să se implice într-o alianţă strategică cu o corporaţie. Poate vă gândiţi la beneficiile unei astfel de alianţe – pentru dvs. şi pentru corporaţie. Iată câteva dintre beneficiile găsite de noi pentru ONG-uri:

Credibilitate şi vizibilitate mai înalte prin asocierea cu o companie „ce poartă o marcă comercială Perspective mai bune de a influenţa politica Abilitatea de a produce venit nelimitat Accesul la o gamă mai mare de resurse creative, financiare, tehnice şi umane Proiectarea şi livrarea serviciilor şi produselor vor fi inovaţionale şi eficace

Mai multe oportunităţi pentru cunoştinţe organizaţionale

Modalităţi mai bune pentru o funcţionare mai eficientă

Mai multe oportunităţi de creştere a abilităţilor profesionale a personalului

Puteţi să numiţi şi alte beneficii pe care le poate obţine un ONG dintr-o alianţă cu o

companie?

Iar acum să vedem ce beneficii obţin companiile dintr-o alianţă cu un ONG:

O imagine mai bună a firmei prin asocierea cu o organizaţie cunoscută pentru contribuţiile sale pentru societate

Un avantaj faţă de concurenţi

Accesul la noi pieţe, clienţi şi reţele la care ONG-ul are acces şi vizibilitate

Oportunităţi mărite de a economisi timp şi bani, apelând la cunoştinţele de

specialitate ale ONG-urilor pentru a soluţiona anumite probleme Valoare mărită a mărcii comerciale şi reputaţie Recunoaştere a companiei ce angajează şi recrută personal talentat Satisfacţia sporită a angajaţilor în timp ce-şi perfecţionează abilităţile, experienţa, cunoştinţele, motivaţia, randamentul la locul de muncă, Puteţi numi şi alte beneficii pe care o corporaţie le obţine dintr-o alianţă cu un ONG?

După examinarea beneficiilor potenţiale ale unei alianţe strategice, participarea într-o alianţă strategică ar putea să vă pară dvs. şi colegilor dvs. o idee interesantă. Dar s-ar putea că încă vă mai preocupă modul în care un astfel de parteneriat ar putea să vă afecteze organizaţia. Poate că vă îngrijorează faptul că o alianţă strategică ar putea afecta independenţa organizaţiei dvs. şi că ar putea pierde din unicitatea individualităţii sale.

O alianţă strategică nu presupune doar utilizarea informaţiei şi ideilor de două sau mai multe organizaţii, dar şi modul de abordare a unei anumite probleme. Ea presupune o colaborare pentru a înţelege ce funcţionează, pentru a învăţa unul de la altul, pentru a realiza anumite activităţi de comun acord şi pentru a uni resursele umane şi financiare limitate cu scopul de a merge mai departe şi de a avea un impact şi mai mare. În cele din urmă, nici o persoană fizică sau ONG nu are resurse suficiente, experienţă şi cunoştinţe pentru a face faţă complexităţii şi proporţiilor provocărilor actuale.

Vă întrebaţi ce fel de relaţie de colaborare să stabiliţi cu o companie? Iată un număr de sugestii, unele din ele ar putea chiar fi adecvate pentru un parteneriat cu o fundaţie sau o agenţie guvernamentală:

O acţiune comercială cu scop social care va genera venit prin comercializarea produselor şi serviciilor. (Aceasta este o activitate comercială cu caracter lucrativ iniţiată de o organizaţie non-profit care aplică o abordare orientată spre piaţă pentru a genera venit şi se a dresează une i a numite nece sităţ i so cia le, în t imp ce- şi c ont inuă misiunea or gan izaţ iei. Deseori, dar nu întotdeauna, astfel de organizaţii sunt, iniţiative autonome separate). Sponsorizarea unei serii de evenimente sau unei campanii Granturi multiple pentru susţinerea unui proiect ce prestează servicii Contribuţii în natură ca spaţiu de birou, echipament sau produse

Servicii de coordonare a granturilor în care un ONG coordonează fondurile în numele unei companii sau agenţii guvernamentale

Voluntariatul angajaţilor

Marketingul cauzelor sociale, unde o companie stabileşte o legătură între consumatorii săi şi un ONG prin comercializarea de produse sau servicii.

Vom discuta mai detaliat despre diferitele opţiuni ale unei alianţe strategice în Capitolul III. În primul rând, să determinăm gradul dvs. de pregătire pentru o astfel de activitate. Ca să vă ajutăm să înţelegeţi dacă sunteţi gata, am pregătit un număr de întrebări şi exerciţii, în acest capitol şi în următoarele capitole, pentru a vă ajuta să cântăriţi toate aspectele creării şi participării într-o alianţă strategică.

Răspundeţi la următoarele întrebări ca să stabiliţi cât de întreprinzătoare e organizaţia dvs. şi dacă ex istă o dor inţă de a vă implic a înt r-o alianţă st rate gică :

ONG-uri întreprinzătoare:

La ce nivel se află organizaţia dvs.:

 

Jos

-

Înalt

Preferă să interacţioneze cu alte organizaţii

1

2

3

4

5

Au sta bil it cu ef ic ac it at e un e le r e la ţi i-ch e ie c u c ât eva orga nizaţ i i caracter lucrativ, ONG-uri sau organizaţii din sectorul public

1

2

3

4

5

Au competenţe bine-definite şi distincte

1

2

3

4

5

Sunt flexibile, dar şi devotate misiunii sale

1

2

3

4

5

Acceptă riscul

1

2

3

4

5

Tolerează ambiguitatea

1

2

3

4

5

Sunt orientate spre acţiune

1

2

3

4

5

Au mai mult lider i decâ t ma nageri

1

2

3

4

5

Aşteaptă şi cer cele mai bune performanţe

1

2

3

4

5

Au simţul avantajului competitiv

1

2

3

4

5

Anticipă schimbarea

1

2

3

4

5

Nimeni nu va verifica scorurile dvs., dar dacă în răspunsurile dvs. se întâlnesc mai mult 1 şi 2, puneţi-vă întrebarea: “Ce cred eu despre următoarele?”:

Cât de mult aţi dori să:

Jos

-

Înalt

Faceţi organizaţia dvs. mai credibilă pentru fundaţii, corporaţii şi surse guvernamentale?

1

2

3

4

5

Inter e sa ţi co mpa niile şi/sa u org aniza ţiile guver na me nta le în participarea la parteneriate?

1

2

3

4

5

Cr ea ţi şi m enţ ine ţi part e ne r iat e pute r nice , d e imp act cu d iver se organizaţii, corporaţii, agenţii guvernamentale, alte ONG-uri?

1

2

3

4

5

Dezvoltaţi relaţii stabile, pe termen lung şi reciproc benefice?

1

2

3

4

5

Diversificaţi baza dvs. de venit în aşa fel ca organizaţia dvs. să fie mai puţin vulnerabilă şi cu mai multe surse de venit?

1

2

3

4

5

Mediatizaţi organizaţia dvs. ca să fie mai cunoscută într-o comunita te mai la rgă?

1

2

3

4

5

Să fiţi implicat activ şi extrem de receptiv la anumite probleme şi pr ov oc ăr i?

1

2

3

4

5

Îmbunătăţiţi capacităţile dvs. manageriale prin intermediul:

1

2

3

4

5

¥ unei c apac ităţi mai mari de luare a dec iziilor

¥ unei atitudini de afaceri care se va transmite şi celorlalţi angajaţi

¥ sistemelor îmbunătăţite şi avansate de management

¥

unei conduceri şi unui personal ce vor beneficia de prognoze şi planuri mai realiste şi mai pragmatice

Oferiţi posibilitatea personalului de a deveni mai încrezător, stabiliţi ascensiunea profesională a personalului şi angajaţi personal mai calificat?

1

2

3

4

5

Introduceţi o nouă disc iplină fisc ală, utilizaţi activ ele în sc opuri financiare şi să vă măriţi complexitatea financiară generală?

1

2

3

4

5

Sporiţi c reativ itatea, simţul responsabilităţii şi mândriei în organizaţia dvs.?

1

2

3

4

5

Dacă răspunsurile dvs. au fost toate între 1 şi 2 în ambele seturi de întrebări, probabil nu sunteţi încă gata de a vă asuma riscurile participării într-o alianţă strategică. Dar nu vă opriţi aici! Citiţi în continuare pentru a afla de ce are nevoie organizaţia dvs. pentru a fi pregătită să participe la o alianţă strategică.

Dacă răspunsurile dvs. variază între 4 şi 5, atunci, probabil, sunteţi pe cale de a deveni un ONG întreprinzător şi sunteţi gata să participaţi într-o astfel de alianţă.

Evaluarea gradului de pregătire a organizaţiei dvs. pentru o alianţă strategică

Dacă aţi hotărât să mergeţi înainte spre o alianţă strategică, această evaluare vă va ajuta să obţ ineţi u n „ tablou ” ge nera l a l or ga nizaţ ie i dv s. ca să înţe le geţ i ma i bine un de vă af laţ i şi unde d oriţ i să ajungeţi. Când veţi ajunge la a doua parte a acestui set de instrumente, întitulat Pregătirea Organizaţiei dvs. pentru Succesul Intern şi Extern, această evaluare va oferi un punct de plecare util pentru munca dvs. şi va servi ca semn de încurajare pentru ca să vedeţi cât de departe aţi ajuns.

or gan izaţ iile sunt înc linate de a c o mp leta f or mu lare şi e lab ora p la nu ri în pr opr iu l lor

mod, pe care îl preferă ce lorla lte. Vă sugeră m, totuşi, să priviţi acea stă evaluare ca pe un document neoficial, care vă va ajuta în pregătirea pentru participarea într-o alianţă strategică şi nu ca pe un raport oficial, care urmează a fi discutat sau chiar aprobat de consiliu.

Toate

Nu există răspunsuri corecte sau incorecte – acesta este doar un punct de plecare în călătoria dvs.! Unele întrebări sunt destul de subiective, de exemplu: “Pe o scară de la 1 la 5 indicaţi în ce măsură susţine Consiliul de Administraţie al organizaţiei dvs. ideea unei întreprinderi mixte?”. Dacă membrii Consiliului nu acceptă această idee, este important de a recunoaşte această reticenţă de la bun început şi de a dedica timp pentru a-i convinge şi câştiga de partea dvs.

Unele întrebări, spre exemplu „Descrieţi programele dvs.” pot părea prea simple şi considerate o pierdere de timp. Nu este aşa, de fapt, ele sunt foarte importante pentru proces. Încercaţi să vă imaginaţi că descrieţi programele cuiva – de exemplu, unui om de afaceri, cât mai succint, explicându-i clar rezultatele şi beneficiile.

Exerciţiul A SIMŢUL SCOPULUI: CE CAUZĂ SUSŢINEŢI?

1. Care este formularea misiunii dvs.? O definiţie clară a misiunii organizaţiei explică scopul său de bază şi răspunde la întrebarea: în ce domeniu activăm? O misiune clară îi va ajuta pe potenţialii parteneri să ştie pe ce iniţiative sau activităţi vă veţi axa şi pe care le veţi respinge.

2. Descr ieţ i pe scu rt progra me le/p ro gramul d vs. de bază (u nele pot reprezenta opo rtun ităţ i de alianţe strategice).

3. Programe le dv s. sat isfac nece sităţ ile pe car e intenţ io naţ i să le ab or daţ i? Cum p uteţ i deter mina acest lucru? Ce sistemă de măsurat folosiţ i pe ntru eva luarea rezultate lor soc iale ?

4. Cine sunt beneficiarii dvs., în ce zonă geografică sunt localizaţi? Descrieţi-i în detaliu – preşcolari, şcolari în clasele primare, adolescenţi, nivelul de venit, studiile, bolnavi sau invalizi, motivaţi politic, etc. Clienţii dvs. vor fi determinanţii-cheie ai reuşitei dvs., deci cu cât mai exact îi veţi descrie, cu atât mai uşor va fi să căutaţi potenţiali parteneri.

5. Cine ar mai putea beneficia de organizaţia dvs. dacă aţi avea fonduri şi dorinţa de a vă lărgi misiunea şi de a deservi şi alte grupuri sociale?

Exerciţiul B VALORILE ORGANIZAŢIEI DVS. ABORDAREA TRADIŢIONALĂ ŞI ANTREPRENORIALĂ

1. Tabloul financiar

Care este bugetul operaţional actual al organizaţiei dvs.?

De câte luni de venit din activitatea curentă dispuneţi?

Ce mijloace financiare aveţi în bancă care ar putea fi folosite pentru finanţarea unei noi întreprinderi mixte sau ca buget de cercetare şi dezvoltare?

Ce procent sau sumă din venit, aproximativ, provine din următoarele surse:

Contribuţii filantropice:

Fundaţii

Corporaţii

Persoane fizice

Venit din parteneriate

Taxe pentru servicii (servicii plătite de alţii)

Produse v