Sunteți pe pagina 1din 37

MANAGEMENTUL INOVRII LA SOCIETATEA COMERCIAL CINEMA-CITY PITESTI

NUME:Tudor Andreea Stefania SPECIALIZARE:MANAGEMENT ANUL II-ZI

-1-

CUPRINS Cap I Generalitati.3-117 I.1 Creativitate si inovare3 I.2 Inovarea si creativitatea organizationala3 I.3 Inovatia in organizatii.4 I.4 Arhitectura organizatiei si inovarea....5 I.4.1 Conflicte intre inovatii..6 I.5 Strategii pt planificarea schimbarii.6 I.5.1 Obiectivele schimbarii...6 I.5.2 Criterii pt alegerea obiectivelor...7 I.5.3 Strategia egalizarii puterii....8 I.6 Sisteme si principii inovative.......9 I.6.1 Surse de inovare...10 I.6.2 Principiile inovaiei Ce trebuie fcut?........................................ 12 I.6.3 Firmele de tip inovativ.....12 I.6.4 Politica inovativa.13 I.7 Practicile inovative.....14 I.7.1 Calcularea performanelor inovatoare..14 I.7.2 Structuri inovative...15 I.7.3 Personalul.....16 I.7.4 Interdictiile...16 I.7.5 Sistemul inovativ n instituiile de servicii publice....17 I.7.6 Politica antreprenoriala...17 Cap II.17-23 II.1Prezentarea firmei18 II.1.1 Cine este Cinema City?...18 II.1.2 Scurt istoric.....18 II.1.3 Planuri de dezvoltare..18 II.1.4 Caracteristicile multiplexurilor companiei18 II.1.5 Cinema City in Romania19 II.1.6 Cinema City Pitesti...19 II.1.7 Furnizorii...21 II.1.8 Clientii22 II.1.9 Angajatii.22 II.2 Organigrama firmei...23 Cap III..24-32 III.1 Faza actuala.. 24 III.1.1 Dotarile Cinema City Pitesti .. 24
-2-

III.1.2 Organizarea personalului de munca..26 III.2 Inovarea.26 III.2.1 Ecran IMAX..26 III.2.2 Sala VIP.29 III.2.3 Tehnologie digitala 7D..29 III.2.4 BAR30 III.2.5 Motivarea personalului de lucru.30 III.2.6 Alte inovatii...30 III.3 Indicatorii economico-financiari31 Cap IV Analiza Swot...33-35 Fisa postului..35 BIBLIOGRAFIE...36

-3-

CAPITOLUL I

GENERALITATI: 1. Creativitate i inovare Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei i inovarea ca o transpunere a ideilor n noi produse, servicii, sau metode de producie. Creativitatea implic ceva nou n existen; inovaia implic ceva nou n noi. Inovaia este generarea, acceptarea i implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. 1. 2. 3. 4. 5. Etape clasice: Definirea problemei. Selectarea individual a problemei n munc sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncionalitile existente. Adncirea pregtirii. Individul se concentreaz pe problem, o adncete, colecteaz informaii, formuleaz ipoteze relevante sau vistoare fr a fi evaluate. Incubaia sau gestaia. nainte de a asambla informaiile disponibile, individul se relaxeaz i apoi n subcontientul su fierb" toate materialele adunate. n aceast etap crucial, subcontientul ncearc s aranjeze faptele ntr-un nou model. Iluminaia. Cnd sunt cele mai mici ateptri - n timp ce mnnc, este adormit sau hoinrete - noua idee se aprinde n mintea individual. Momentul de inspiraie trebuie nregistrat rapid pentru c mintea contient l poate uita n cursul altor activiti. Verificarea i aplicarea. Tendina individului este de a arta, logic sau experimental, c ideea poate rezolva o problem i c poate fi implementat. Tenacitatea se cere n aceast etap, nc din faza n care noua idee este frecvent respins ca fiind eronat i impracticabil. 2. Inovarea i creativitatea organizaional Generarea de idei. Generarea ideilor depinde n primul rnd de fluxurile de oameni i de informaii ntre firm i mediul ei nconjurtor. Marea majoritate a inovaiilor tehnologice sunt realizate ca rspuns la condiiile impuse de pia. Consultanii i experii dinafar sunt o important surs de informaii pentru manageri, pentru c ei sunt adesea contieni de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor n domeniile lor. Personalul nou angajat poate s cunoasc modaliti alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concureni. De asemenea, oamenii obinuii din organizaie care se expun ei nii la informaiile dinafar constituie surse valabile de noi idei. Aceti oameni pot juca un rol particular important n stimularea creativitii i inovaiei n cercetare i dezvoltarea laboratoarelor.

-4-

Generarea ideilor este mult mai probabil s devin inovaie cnd aceste idei provin de la baza organizaiei. Dei multe idei noi provoac i zdruncin cultura tradiional a companiilor, companiile inovative ncurajeaz angajaii s genereze idei noi. Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependent de cultura organizaional i de procesele din organizaie. Caracteristicile organizaionale, valorile i procesele, structura organizatoric pot s sprijine sau s inhibe dezvoltarea i utilizarea ideilor creative. Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce const n acei pai care aduc invenia pe pia. Pentru mrfuri, aceti pai includ unelte, fabricaie, teste de marketing i aciuni de promovare. n timp ce un ritm nalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ea este necesar pentru dezvoltarea pe termen lung. Pentru ca inovaiile s fie de succes, este necesar un grad nalt de integrare ntre diviziuni diferite ale organizaiei. Specialitii tehnici, inginerii responsabili pentru noile produse, trebuie s lucreze cu specialiti financiari sau cu personalul administrativ pentru a pstra costurile inovrii n limite acceptabile. Managerii din producie care definesc specificaiile noului produs trebuie s lucreze cu managerii de marketing, care sunt responsabili pentru testele de pia, reclame i aciunile de promovare. Organizaiile cu structuri rigide au mari dificulti n integrarea activitilor lor. n contrast, comunicarea frecvent i informal n cadrul organizaiei poate avea efecte pozitive n inovaie. Crearea unui climat favorabil pentru creativitate Creativitatea este cel mai bine cultivat ntr-un climat permisiv, care ncurajeaz explorarea noilor idei i realizarea lucrurilor prin noi modaliti. Un asemenea climat este ns inacceptabil pentru muli manageri. Poate s nu fie confortabil continuarea procesului de schimbare, proces care trebuie s nsoeasc obligatoriu creativitatea. De asemenea, focalizarea pe o atmosfer permisiv, poate conduce la scderea disciplinei i dificulti de control al costurilor la nivelele inferioare. 3. Inovaia n organizaii. Categorii de inovaii Noi produse. Dezvoltarea de produse noi se afl printre cele mai comune i mai vizibile tipuri de inovaie Inovaii administrative (schimbri n structura organizatoric i procese: redefinirea posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregtire etc.) Inovaii tehnice. Relaii ntre tipurile de inovaii. n realitate, clasificarea inovaiilor n cele trei categorii este dificil pentru c multe inovaii au caracteristicile a dou sau mai multor categorii. Exist o sinergie n demersurile inovative. Fiecare inovaie conduce, natural, la alta, iar schimbrile tehnice care permit noi produse i modificrile administrative, sunt posibile datorit experienelor de sinergie dinluntrul tipurilor de inovaii.

-5-

Procesul inovativ Procesul inovativ implic trei etape: recunoaterea, iniierea i implementarea. ntre nevoia de recunoatere a problemei i iniiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil rspuns la o nevoie. ntre iniierea demersului inovativ i implementare vine decizia de a adopta o inovaie particular, generat n stadiul de iniiere. n timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate n practic. Adesea iniierea descoper mai multe nevoi de recunoatere, iar problemele ntlnite n timpul implementrii pot s necesite mai mult munc n faza de iniiere. Inovaiile de succes implic munca de echip sau interdependena reciproc, mai degrab dect munca secvenial, individual. Mediul organizaiei este important n nelegerea inovaiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performan, este o surs pentru informaii tehnice i resurse financiare (n special pentru organizaiile publice). Problemele de performan iminente sunt recunoscute iniial de clieni. Dac produsul cost prea mult, sau calitatea sa a sczut, sau dac livrarea este mai nceat, consumatorii pot s-i schimbe imediat direcia spre concuren. O alt modalitate prin care mediul influeneaz inovaia este perceperea acestuia ca o surs de informaii tehnice. n timp ce organizaiile inovative se bazeaz pe resursele proprii, ele depind n aceeai msur de ideile i tehnologiile din exterior. Sursa cea mai direct de cunoatere o ofer consultana unor firme i vnztorii de tehnologie Organizaiile adesea contracteaz cu furnizorii cumprarea de idei inovative, programe, servicii i produse. n alte cazuri, informaia tehnic este disponibil la preuri mici n rapoartele de cercetare ale universitilor i instituiilor guvernamentale. 4. Arhitectura organizaiei i inovarea Unele firme nalt inovative sunt foarte pragmatice i bine structurate. Unele companii conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaiile adoptate. Iniierea este categoric ncurajat de structura organizatoric. Implementarea este uurat de o structur mai birocratic care urmrete schimbarea ca scop, odat ce decizia adoptat este pus n practic. Astfel, diferite structuri sunt corespunztoare pentru diferitele etape ale inovrii, i aceasta reprezint o provocare de baz pentru ca managementul organizaiilor s fie inovativ. Rspunsul tradiional la aceast provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniiere, altul pentru implementare. Aceasta permite o difereniere a structurii corespunztoare sarcinilor i roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel, cercetarea i dezvoltarea trebuie s fie creative i risipitoare", n timp ce managerii de prim linie pot s fie practici i eficieni. Adoptarea acestei soluii necesit o legtur eficace ntre dou faze ale procesului inovativ. Alturi de efectele structurii organizatorice, managerii de vrf pot s influeneze sistemele de valori din cadrul organizaiilor pentru c ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o condiie esenial a unei inovaii de succes. Pentru a introduce o idee nou de succes, managerul trebuie s aib capacitatea de a o susine pn n momentul n care are loc schimbarea. Ideea poate fi susinut de executiv, care o -6-

protejeaz mpotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii, n special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor. Managerii de vrf influeneaz inovaia prin evaluarea propunerilor. n timp ce echipele de jos sunt lsate s lucreze la detaliile inovative, un comitet executiv de vrf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaiei, lund n considerare obiectivele i prioritile, dar respectnd orice inovaie. Conducerea de vrf trebuie s creeze un climat suportiv dirijat att lateral pe acelai nivel ierarhic, ct i spre nivelele de jos ale ierarhiei. 4.1. Conflicte ntre inovaii Exist un conflict potenial ce poate aprea ntre tipurile diferite de inovaii. Cel mai comun conflict are loc atunci cnd inovaiile administrative sunt adoptate n acelai timp cu inovaiile tehnice sau inovaiile regsite n noi produse. Uneori aceste conflicte sunt deliberate i probeaz angajamentele organizaiei n faa unor scopuri diferite. Altdat conflictele sunt neintenionate i apar pentru c inovaiile au loc n subdiviziuni diferite ale organizaiei. Ele nu apar pn ce discordanele nu devin evidente. Alte conflicte apar pentru c inovaiile administrative i au originea la nivelul nalt al organizaiei, n timp ce inovaiile tehnice i produsele noi se creeaz la nivelul de jos al structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi i a tehnologiei tind s fie instruii tehnic i sunt mult diferii de personalul managerial care realizeaz schimbarea administrativ. Aceast deosebire, combinat cu plasarea diferit a fiecruia dintre aceste grupuri, creeaz posibilitatea ca o anumit inovaie s fie propus fr a fi cunoscut cealalt. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice faciliteaz inovaiile tehnice i noile produse. n contrast, inovaia administrativ are loc mai degrab n organizaiile centralizate, unde puterea managementului de vrf este mai puternic. Pentru ca schimbarea administrativ s fie acceptat n cele din urm de nivelele de jos, puterea de a asigura consimmntul este un ingredient necesar n acest tip de inovaii. 5. Strategii pentru planificarea schimbrii Inovaia, n sensul mult mai larg al mbuntirii performanelor organizaionale, este o form special de schimbare adoptat n organizaii. 5.1. Obiectivele schimbrii Schimbarea n organizaii este facilitat de "agenii de schimbare". Ei pot fi manageri, specialiti sau consultani din exterior, dar al cror obiective principale sunt s determine schimbrile n organizaii pentru a spori eficacitatea acestora. Agenii tipici de schimbare pot alege ntre trei obiective ale schimbrii: tehnice, structurale i umane. Dei suntem orientai pe schimbrile structurale, schimbrile tehnice i umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru mbuntire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimbrile tehnice care solicit, de asemenea, schimbri structurale i umane.

-7-

Pentru muli oameni, alegerea unui obiectiv este ndrumat de propriul sistem de valori i de gradul de confort pe care l ofer fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori prefer calea raional i vd schimbrile tehnice i structurale ca fiind cele mai acceptabile. Alii simt c cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal, unde valorile i sentimentele se manifest n mod sincer. Ei se bucur de relaii interumane autentice iar perspectiva structural este doar ntmpltoare pentru obiectivele lor. Consultanii organizaiei, de asemenea, sunt influenai n alegerea interveniilor strategice, de valorile pe care le dein. Cnd consultanii sunt angajai n diagnosticul problemelor, ei recomand cu convingere un anumit curs de aciune al schimbrilor. Nici un agent al schimbrii, consultant sau manager, nu poate scpa de influena valorilor proprii n munca pe care o desfoar. ns, n intervenia strategic ce are rezultate superioare, dac a fost aleas n concordan cu nevoile situaiei, nu numai sistemele de valori au implicaii asupra agenilor schimbrii. Profunzimea obiectivelor schimbrii. Una dintre modalitile de a alege un obiectiv al schimbrii este de a msura profunzimea sa psihologic sau emoional. Cnd personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbri personale foarte adnci. Sentimentele i emoiile trebuie s se schimbe pentru ca organizaiile s se poat mbunti. Schimbrile n tehnologie sau structur, care nu cer mult implicare emoional, sunt lipsite de riscuri psihologice i mai uor de justificat de ctre agenii schimbrii, sau mai uor acceptate de ctre clieni. Dac ne gndim la organizaie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbrii pot fi plasate la adncimi diferite. Soluiile tehnice sunt vizibile i pot fi explicate cu uurin. Sub linia apei" se produc schimbrile structurale; ele sunt n mod obiectiv raionale i, n general, acceptate. Pentru c puterea este adesea redistribuit, schimbarea structural va fi mai profund n timp. Schimbrile umane sunt cele mai profunde, cel mai puin observabile, pentru c nseamn schimbri n valorile personale i n simire. 5.2Criterii pentru alegerea obiectivelor. La nceput nu angajm oamenii n schimbri personale care nu sunt necesare pentru mbuntirea organizaiei. Dac o regrupare de sarcini sau o schimbare n sistemul de control, sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns, nu ar trebui s propunem schimbarea personal, psihologic. Schimbarea ar trebui s mearg n profunzime numai dac organizaia accept acest lucru. Dac schimbrile profunde sunt inacceptabile pentru c membrii ei nu sunt pregtii pentru aceasta, atunci eforturile de a mica ceva sunt blocate de rezisten. Este necesar aici o atragere a acelor membri ai organizaiei care sunt pregtii s-i investeasc energia n procesul de schimbare. Alegerea final a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de ctre indivizi dar i de necesitatea impus de situaie. Schimbarea poate fi iniiat de la nivelele ierarhice de baz ale organizaiei, sau poate ncepe din vrful structurii ierarhice. n prima modalitate avem o distribuire mai egal de putere i valori participative folosite pe principii democratice n organizaii. Cealalt strategie implic folosirea unilateral de putere.

-8-

5.3Strategia egalizrii puterii Strategia egalizrii puterii ndeplinete cteva obiective, incluznd creterea nelegerii schimbrii, creterea angajamentelor n schimbare, ridicarea calitii schimbrii, mbogirea n coninut a posturilor subordonailor i punerea n practic a principiilor democratice la locul de munc. Egalizarea de putere sporete autonomia la cele mai de jos nivele i permite mai mult cunoatere a unor informaii utile pentru rezolvarea problemelor. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos dein cele mai semnificative informaii pentru planificarea schimbrii, mai ales cnd sarcinile sunt incerte. Acesta este unul din motivele pentru care inovaiile tehnice apar de jos. Specialitii de pe prima linie dein informaiile tehnice necesare pentru a iniia schimbrile. Deinerea unei pri de putere de ctre toi membrii organizaiei este mult mai bun dect delegarea complet sau centralizarea complet. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuit printr-o serie de etape. Iniial, presiunea managerilor de vrf asupra conductorilor din prima linie i face pe acetia din urm s acioneze. Un consultant, dinuntrul sau dinafara organizaiei, lucreaz apoi cu nivelele de sus i deopotriv cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice i a propune soluii, pentru a obine angajamente n noile direcii de aciune i a le experimenta. Pe msur ce experimentele conduc la rezultate pozitive, ntreaga organizaie este apt s accepte noile practici i ncepe s considere c egalizarea puterii este calea cea mai bun pentru a realiza schimbarea. Lipsa egalizrii puterii rezult din anumite motive principale i are consecine. n primul rnd, dac cei care dein puterea nu accept i influena celor de jos, ei nu vor descoperi alte valori i nevoi sau condiii care cer schimbarea. n al doilea rnd, ei vor pierde feed-back-ul celor de jos fa de comportamentele sau politicile pe care le practic. n al treilea rnd, informaiile de jos nu se vor regsi n procesele decizionale, ceea ce va afecta calitatea schimbrii propuse. n sfrit, cei de jos nu-i vor dezvolta independena i responsabilitatea i nici nu vor nva s-i dirijeze propriul comportament. O egalizare a puterii evit toate aceste probleme. Strategia de sus n jos" Puterea nu este un concept negativ atunci cnd este utilizat n obinerea unor obiective valorizate uman. n timp ce schimbarea de sus n jos nu permite participarea nivelelor inferioare, i astfel neag obiectivele de autodeterminare, efectul schimbrii de sus n jos poate fi valorizat. Acest tip de schimbare este un exerciiu unilateral pentru puterea celorlali, dar obiectivele acestei aciuni pot reflecta i obiective colective ale organizaiei sau ale societii. n timp ce fixarea de scopuri colective este ntotdeauna problematic, managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea n realizarea a ceea ce ei percep c ar fi obiective dezirabile. Schimbarea formal este insuficient i implic att construcia unui nou model comportamental ct i o deconstrucie a celui vechi. Tranziia este gradual i frecvent forele destructive opereaz simultan cu cele constructive. Deconstrucia nu este niciodat complet n realitate, dar poate fi considerat c a reuit atunci cnd vechea coaliie este nlocuit de o nou coaliie dominant. Puterea, chiar dac nu este distribuit n organizaie, poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienei. -9-

Preul schimbrii Putem distinge dou opiuni care se afl ntr-un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea incremental realizat continuu, treptat i n doze mici, iar pe de alt parte schimbarea brusc, n salturi, de la o perioad la alta. Pentru agentul de schimbare nu exist rspunsuri clare n aceast privin. Cazul schimbrii incrementale, pas cu pas. Muli pledeaz pentru conducerea schimbrii sub forma incremental. Schimbarea pas cu pas este realizat n subdiviziuni diferite ale unei organizaii. Creterea este o strategie de schimbare care este gradual i pare nesemnificativ; ea evit revoluiile brute i costisitoare, care provoac dumnii, demotivaie, irosirea unor energii, etc. Asemenea schimbri revoluionare n organizaii pot ns s rspund unor probleme specifice dinafara organizaiei. Cazul schimbrii n salturi. Are n vedere dou aspecte principale. n primul rnd, fiind stabilit n comun acord de ctre membrii organizaiei, este mai eficace dect schimbarea incremental. Schimbarea profund, cnd direcia este cea bun, este mult mai bun dect schimbarea treptat. Acordul comun i schimbarea profund luate laolalt genereaz ceea ce numim schimbarea n salturi. Orice schimbare ntr-o organizaie, dac urmrete s realizeze mbuntirile dorite, trebuie s fie condus cu atenie. 6. Sisteme i principii inovative Inovaia este instrumentul specific al inovatorilor, mijlocul cu care ei folosesc n mod contient schimbarea ca pe o ocazie pentru a mbunti diferite afaceri, servicii, secvene de via. Poate fi reprezentat ca o disciplin, poate fi nvat, poate fi practicat. ntreprinztorii, managerii pot s caute, cu un scop precis, sursele inovaiei, schimbrile i simtomele ei - care indic ocazii favorabile pentru soluii i aplicaii ncununate de succes. Ei pot s cunoasc i s aplice principiile inovaiei de succes. A crea ceva nou, a face ceva diferit, a schimba sau transforma valori, a sistematiza standardiznd, a crea o pia nou i diferit, a avea o nou viziune asupra a ceva nelegnd tot mai bine procesul vieii, a evolua ntr-un sens pozitiv i a ctiga, a lua hotrri potrivite - presupun anumite trsturi de comportament i de personalitate fundamentate n concept i teorie. Un sistem inovativ se refer la toate activitile omeneti. Inovatorii vd schimbarea ca pe ceva sntos. Ei caut schimbarea, o folosesc pentru a obine rezultate. Ei transfer posibilitile din zonele cu productivitate i randamente crescute n zone cu productivitate i randamente sczute, tiind c exist riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corect a unor legi binecunoscute, folosind o metodologie adecvat. Inovaia trebuie s aib un scop; la nceput poate fi mic, experimental, flexibil. Ocaziile se gsesc n apropierea evenimentelor, n deviaiile marilor probleme: neprevzut, incongruene, legturile slabe ale proceselor, diferena dintre "paharul este jumtate plin" i "paharul este jumtate gol". Mare parte din inovaii se gsesc nafara tehnologiilor avansate. Inovaiile bazate pe tehnologie avansat trebuiesc ncorporate ntr-o economie inovativ puternic tehnologizat, bazat i pe tehnologie mic sau medie.

- 10 -

Societatea are nevoie de inovaii sociale substaniale. Printre domeniile eseniale se afl: Soarta angajailor disponibilizai. Unii sunt bine organizai, dar nu tiu s se redirecioneze, nu au ncredere i abilitile necesare pentru a-i schimba stilul de via, pentru a-i lrgi orizontul. Nu au capacitatea, ca indivizi sau ca grup s se ajute, dar au suficient putere s se opun. Dac societatea nu are grij s-i plaseze, ei pot deveni o for negativ. O economie inovativ poate crea noi locuri de munc. Asocierea unor eforturi pentru pregtirea i plasarea acestor lucrtori poate nvinge teama de viitor generatoare de rezisten la inovaie. Cei peste cinzeci i cinci de ani au o pensie asigurat, cei sub treizeci de ani i pot gsi mai uor un loc de munc, dar ceilali pot avea unele probleme. Prin reorientare masiv n politici i, mai ales, n prioriti, ncurajnd flexibilitatea, pregtirea continu, acceptarea schimbrii ca pe ceva normal i ca pe o ocazie pentru societate, instituii i indivizi, se pot estima consecine asupra comportamentului, valorilor i prioritilor societii. Organizarea abandonrii sistematice a politicilor sociale depite i a instituiilor de servicii publice nvechite. Politicile i instituiile sunt de origin uman, i nu divin; n privina lor singurul lucru sigur este mbtrnirea rapid. Ar fi util un sistem care s schimbe ceea ce este vechi i neproductiv n societate. Msuri de genul reactivrii sistematice a legilor i instituiilor pe baza unor criterii obiective, dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor i instituiilor, ar fi foarte utile. ncurajarea abandonrii a ceea ce este vechi, demodat, neproductiv n paralel cu ncurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimuleaz formarea capitalului, reducerea costurilor invizibile prin reducerea completrilor de rapoarte i formulare - poate ajuta. 6.1. Surse de inovare

Inovaia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Este actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bogie. Inovaia creaz un mijloc atunci cnd omul gsete o posibilitate de ntrebuinare pentru ceva din natur, n sfera social i economic. Oricare ar fi schimbrile, potenialul de producere a bogiei din mijloace deja existente constituie inovaie. Ea poate fi tehnic sau social (ziarul, asigurarea, spitalul). Unele inovaii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnic, iar unele cu pretenii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Inovatorii de succes, oricare ar fi motivaia lor individual - fie bani, fie putere, fie curiozitate sau dorin de faim i recunoatere - ncearc s aduc valoare i contribuie. Inovatorii de succes intesc sus. Ei nu se mulumesc numai cu mbuntirea sau cu modificarea a ceea ce exist deja. Ei caut s creeze valori i satisfacii noi, deosebite, s creeze configuraii noi - mai productive, mai eficace. Majoritatea inovaiilor de succes exploateaz schimbarea. Inovaia sistematic presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. Primele patru surse de inovare se afl n cadrul organizaiilor (instituii de servicii publice, servicii, industrie etc.) i sunt vizibile mai nti oamenilor care lucreaz n acel sector. Acestea sunt, n esen, simtome

- 11 -

i, n acelai timp, indicatori ai schimbrilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici. Acestea sunt: Neprevzutul - succesul sau eecul neprevzut, evenimentul neateptat din exterior. Succesul neateptat, frecvent neglijat, ofer ocazii excelente pentru inovaii de succes. n nici o alt zon nu sunt ocaziile inovatoare mai puin riscante i urmrirea lor mai puin anevoioas. Unora le vine greu s accepte succesul neateptat, care este atipic, ca surs de inovare, i pentru faptul c cere o strategie specific, schimbarea obinuinelor i standardului etc. Deseori nu este sesizat deloc; nimeni nu-i acord nici o atenie, iar rezultatul este c apare concurena care "fuge" cu el i culege laurii. Uneori el impune inovaia i oblig la ntrebri de genul: "Ce schimbri fundamentale se potrivesc acum organizaiei aa cum i definete ea afacerile? Tehnologiile? Pieele?" Dac se nfrunt aceste ntrebri, se pot deschide perspective pentru cea mai bun recompens i pentru cea mai puin riscant dintre ocaziile de inovare. Succesul neateptat cere s fie luat n serios, s dispun de cel mai capabil personal aflat la dispoziie (i nu cel de care ne putem dispensa), seriozitate i sprijin din partea conducerii, pe msura ocaziei. Eecul neateptat nu poate fi respins i rareori trece neobservat. Multe eecuri sunt rezultatul greelilor, lcomiei, prostiei, unei ascensiuni de succes nechibzuite sau incompetenei n proiectare sau execuie. Dac ceva eueaz n ciuda faptului c este planificat i proiectat cu grij, executat contiincios, eecul atrage deseori schimbarea fundamental, i odat cu ea, inovaia. E nevoie s iei, s priveti i s asculi, i s iei lucrurile n serios. Unii caut i gsesc apul ispitor, iar alii transform eecul n inovaie. Este important s urmrim evenimentele neateptate din afacerile furnizorilor i ale clienilor. Succesul sau eecul neateptat al unui concurent este la fel de important. Cel care ia lucrurile n serios ncepe analiza i cercetarea. Inovaia necesit o munc organizat, sistematic, raional. Ceea ce inovatorul vede trebuie s fie supus unei analize riguroase. Evenimentele neateptate din interior, de obicei nenregistrate n informaiile i cifrele pe care o organizaie i le produce, sunt cel puin la fel de importante. O condiie pentru a le exploata este cunoaterea i experiena n afaceri. Exist mai multe feluri de nepotriviri: Nepotriviri ntre realitile economice ale unui domeniu (lipsa de profit n condiiile creterii cererii, de exemplu). Inovaia trebuie s fie simpl i "evident"; dac necesit nc munc de cercetare i cunotine noi s-ar putea s nu fie nc timpul potrivit pentru aplicare. Exemple: asigurarea particular de sntate, minilaminorul, transferarea unor servicii din spitale n locuri care nu necesit faciliti costisitoare etc. Nepotriviri ntre realitatea unui domeniu i presupunerile care se fac despre acesta, rezultate din eforturi ndreptate greit. Exemplu de inovaii: vasul comercial cu containere ncrcate la rm. Nepotriviri ntre eforturile dintr-un domeniu i valorile, ateptrile beneficiarilor. Exemple: forme particulare de asigurri - se vinde linitea, valoarea. Ateptrile beneficiarului i valorile productorului sunt diferite. Nepotriviri interne n ritmul i logica unui proces. Este, de obicei, la ndemna celor din interiorul domeniului.

- 12 -

Al doilea set de surse de inovaii implic schimbri n afara organizaiei sau domeniului: Demografice (schimbri de populaie); consecine importante pentru educaie, fora de munc, cerine etc. Schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere; inovaii n alimentaie, mod etc. Exist i riscul de a exploata prematur o schimbare n modul de percepere a realitii. Sincronismul este foarte important. E bine ca la nceput inovaia s fie mic i specific. Cunotine noi, att tiinifice ct i netiinifice. Inovaia bazat pe acestea are nevoie de cea mai mare durat de pregtire. De obicei ele nu se bazeaz pe un singur factor, ci pe convergena mai multor cunotine, nu toate tiinifice i tehnologice. Este nevoie de o analiz atent a tuturor factorilor necesari, fie c este vorba de cunotine, fie c este vorba de factori sociali, economici sau de percepie. Concentrarea asupra poziiei strategice impune folosirea strategiei corecte de la nceput pentru c este posibil s nu apar a doua ans. 6.2. Principiile inovaiei Ce trebuie fcut? Inovaia sistematic ncepe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor inovatoare. Inovaia este conceptual i perceptiv, de aceea e important s vezi, s ntrebi, s asculi. Inovaia trebuie s fie simpl i concentrat Inovaiile eficace sunt simple la nceput. O inovaie intete spre supremaie.

Ce nu trebuie fcut? Ceva care este prea "detept", fie ca design, fie ca execuie, are anse mici de reuit. Nu diversifica, nu ncerca s faci mai multe lucruri deodat. Nu ncerca s inovezi n primul rnd pentru viitor, ci pentru prezent. Condiii Inovaia nseamn munc i necesit cunotine i mult ingeniozitate. Inovatorii de succes se bazeaz n special pe propria putere. Inovaia de succes trebuie s fie aproape de pia, concentrat asupra acesteia i s fie dirijat de ea. 6.3. Firmele de tip inovativ Mrimea unei firme nu este un impediment n calea unei inovaii. Se poate ncepe cu lucruri mici i simple. Exist tendina de a aloca resurse afacerilor existente, crizei momentane, adic de a "hrni" trecutul i de a "nfometa" viitorulConducerea inovativ are nevoie de o anumit politic i o anumit practic. Organizaia trebuie s fie receptiv la inovaii i s perceap schimbarea ca pe o ocazie, i nu ca pe o ameninare. Trebuie astfel organizat astfel nct s fac plcut munca de inovator. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat. - 13 -

Este obligatorie att evaluarea sistematic sau mcar aprecierea performanelor obinute ca inovatori, ct i deprinderea de a mbunti activitatea inovativ. Conducerea inovativ impune fa de structura organizatoric, de personal i de conducere, fa de sistemul de retribuire, de stimulare i premiere anumite practici specifice. Conducerea inovativ are un set de interdicii, de lucruri pe care nu trebuie s le fac. 6.4. Politica inovativ

Conducerea inovativ trebuie s ncurajeze conductorii astfel nct acetia s devin "avizi de lucruri noi". Cum putem face ca organizaia s fie receptiv la inovaii, s doreasc s le fac, s ajung la ele, s munceasc pentru ele?. Inovaia trebuie s fie ceva obinuit, chiar de rutin. Inovaia este un mijloc de auto-conservare, de auto-perpetuare, este baza siguranei i succesului pentru fiecare conductor. Informaia orientat spre inovare este necesar n contextul definirii unui cadru temporal. Este necesar i un plan cu obiective specifice. Pentru a fi atrai de inovare este necesar o politic sistematic de abandonare a tot ceea ce este depit, uzat moral, neproductiv, a greelilor, a eecurilor i a orientrii greite a efortului. Periodic trebuiesc testate fiecare produs, proces tehnologic, pia, canal de distribuire, activitatea fiecrui individ n parte. Dac la ntrebarea: "Mai continum acest produs, aceast pia, acest canal de distribuire, aceast tehnologie?" rspunsul este "Nu", nu trebuie s spunem: "S mai analizm", ci "Ce trebuie fcut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs, aceast pia, acest canal de distribuire, aceast activitate?" Abandonarea nu este ntotdeauna un rspuns, i poate nu este nici posibil, dar ea limiteaz mcar eforturile urmtoare i se oprete devorarea resurselor productive de oameni i bani. Ceea ce face ca un conductor s fie preocupat de inovaii este ideea c produsul sau serviciul actual va fi abandonat ntr-un viitor apropiat. Un proverb spune c "Nimic nu cere eforturi mai eroice i inutile dect salvarea unui cadavru". Concentrarea celor mai bune fore umane i investirea resurselor financiare n inovaii conduce la schimbarea organizrii. Pentru ca o firm s devin avid de lucruri noi ea trebuie s accepte faptul c produsele, serviciile, pieele, canalele de distribuie, procesele, tehnologiile au o "stare de sntate i o via limitat, de obicei scurt". Orice diagnostic impune luarea unei hotrri, cunoaterea firmei, a produselor, pieei, clienilor, tehnologiilor. Diagnosticul presupune analiz i mult experien. Analiza permite gsirea ntrebrilor i constituie o provocare pentru toate cunotinele i pentru toat experiena organizaiei. Analiza n afaceri furnizeaz informaii referitoare la necesitatea unei inovaii. Aprecierea rezultatelor obtenabile prin concentrarea ateniei numai asupra a ceea ce exist arat i prpastia dintre ceea ce se poate atepta i ceea ce trebuie s se fac pentru a atinge obiectivele. Realizrile inovative trebuie s fie suficient de importante pentru ca s acopere aceast prpastie i s fie obinute la timp, nainte ca vechiul s se demodeze.

- 14 -

Eforturile inovatoare nu aduc ns certitudine, ci un mare procent de probabilitate a eecului i o posibilitate i mai mare de ntrziere. Trebuiesc triplate eforturile inovatoare care n cazul succesului vor acoperi prpastia. Abordarea sistematic ofer posibilitatea de a formula un plan inovativ cu obiective i termene finale, care asigur un buget corespunztor pentru inovaii, stabilete numrul oamenilor necesari, competena i calitatea lor; dup "narmarea " lor cu dotarea necesar, bani, informaii, termene finale, putem transforma inteniile inovatoare bune n performane. 7. Practicile inovative Sistemul inovativ presupune i practici manageriale inovative. Concentrarea viziunii manageriale pe ocazii. Analiza frecvent n edine, pe lng probleme, a domeniilor n care se obin performane mai bune dect cele scontate, calculate sau planificate, permite sesizarea ocaziilor novatoare. Realizarea unor ntlniri prelungite, cu mare impact asupra atitudinii i valorilor, i cu rol creativ-educativ, n care se prezint succesele inovative (cum s-au obinut, cum s-a detectat ocazia, ce s-a nvat din aceasta, ce planuri inovative s-au nscut). Realizarea unor ntlniri ale conducerii organizaiei, programate i bine pregtite, cu tinerii din cercetare, marketing, producie etc. Scopul este de a asculta aspiraiile, ocaziile, ameninrile, ideile n legtur cu crearea de produse noi i cum pot acestea s ajung pe pia, ntrebri n legtur cu organizaia i orientarea ei etc. Uzual pot avea loc de trei ori pe an, n cte o dup-mas sau seara, cu un grup de douzeci-treizeci de tineri care pot nelege viziunea organizaiei i pot oferi ocazia unui schimb de informaii despre valorile, viziunea i problemele lor. Cei care vin cu idei noi sunt stimulai s le dezvolte. 7.1. Calcularea performanelor inovatoare Performanele inovatoare trebuie incluse printre msurile prin care organizaia se autocontroleaz. Numai prin evaluare sistemul se transform n aciune. Organizaia tinde s se comporte conform ateptrilor. Introducem n fiecare proiect inovator procesul de feed-back, de la rezultate pn la ateptri, necesar pentru dezvoltarea i introducerea unui program de siguran sau a unui plan de compensare. Scopul este de a descoperi ceea ce facem bine, descoperirea limitelor fiecruia (de exemplu tendina de a subestima timpul necesar, supraestimarea cercetrii, subestimarea resurselor, ncetinirea marketingului sau eforturilor de promovare etc.) Dezvoltarea unei analize a tuturor eforturilor inovatoare. Rspunsuri anuale la ntrebri de genul: "Care direcii trebuie sprijinite i care nu au generat rezultate la nivelul ateptrilor? E cazul s le abandonm sau s sporim eforturile, i care sunt ateptrile i termenele finale?" Luarea n considerare a performanelor inovatoare totale ale organizaiei, n funcie de obiectivele inovatoare, de performane, de activitate i de pstrarea pieei. Analizarea

- 15 -

la intervale mai mari (cinci ani de exemplu) a activitii trecute i viitoare, n context inovator, este deosebit de util. 7.2. Structuri inovative Inovaia este fcut de oameni, i oamenii lucreaz ntr-o structur care trebuie s le permit s inoveze. Trebuie utilizat un sistem de relaii care s se concentreze pe inovare astfel nct sistemul de premiere i stimulare, salarizarea, hotrrile referitoare la personal i strategiile s recompenseze comportamentul inovativ i s nu-l penalizeze. Noul, inovarea trebuie s fie organizate separat de ceea ce exist deja. Noul pare anemic i puin promitor fa de realitatea prezent; este alimentat de aciunile prezente i deschide viitorul. Cineva din conducerea superioar trebuie s se ocupe de inovare, de viitor. Acesta va rspunde de politica necesar introducerii sistemului inovativ, de analiza abandonrii vechiului, de dezvoltarea obiectivelor inovaiei astfel nct s acopere prpastia ntre ce se poate atepta de la produsele i serviciile existente i ceea ce este necesar pentru supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. Se mai ocup de analizarea sistematic a ocaziilor inovatoare, analizarea ideilor inovatoare etc. Unele organizaii nfiineaz o firm separat pentru proiectul inovativ, care are un director de proiect. Directorul rmne n funcie pn cnd, fie se abandoneaz proiectul, fie se ating obiectivele proiectul devenind o firm adult. Pn atunci el adun toate forele din cercetare, producie, finanare, marketing i le pune la lucru. Compartimentul care se ocup cu inovarea impune o politic, legi i evaluri diferite. De exemplu este normal s dai oamenilor care lucreaz la inovaii posibilitatea de a participa la profiturile viitoare. Schema de salarizare bazat pe profituri nu funcioneaz n cazul inovaiei. Oamenii care se ocup de inovare trebuie s fie premiai corespunztor eforturilor lor. Ei pot avea salarii moderate bune, dar nu mai mici dect cele avute anterior. Unii promit celui care va dezvolta un nou produs, o nou pia sau un nou serviciu, i care va face o afacere din acest lucru, c va deveni director general al noii firme, cu gradul, salariul i opiunile corespunztoare. Aceast recompens apreciabil angajeaz firma doar n caz de succes. Alii ofer o parte din profiturile viitoare. Oamenii implicai se pot ntoarce la vechile locuri de munc i la vechile salarii n cazul n care ncercarea se ncheie cu un eec. Profiturile trebuie calculate diferit. Mult timp noua afacere nu genereaz nici profit, nici dezvoltare. Ea nghite resurse. Ea ar trebui s se dezvolte foarte repede pe o perioad lung i s aduc de cel puin cincizeci de ori mai muli bani dect s-au investit. Organizaiile tiu din experien ce modele, ce ritmuri i ce perioade de timp sunt necesare inovaiilor. Spre exemplu unele bnci tiu c o nou sucursal deschis ntr-o ar nou are nevoie de investiii cel puin trei ani. n patru ani va avea un bilan echilibrat, iar la jumtatea celui de-al aselea an va acoperi investiiile. Dac la sfritul celui de-al aselea an mai necesit investiii, ea va trebui nchis. Unele firme i propun ca noile produse s fie pe pia n doi-trei ani, iar dup optsprezece luni s dein supremaia pe pia. Alii stabilesc un ciclu de cinci ani pentru un produs. n primul an produsul se dezvolt foarte repede. La nceputul celui de al doilea an trebuie s preia supremaia pe pia i s aduc cele mai mari profituri; la nceputul celui de al

- 16 -

treilea an trebuie s returneze toi banii investii, s ating punctul maxim, iar n al cincilea an s scad ca importan pe pia i un alt produs al firmei s-l nlocuiasc. Responsabilitatea fiecrei persoane i a fiecrui grup. n funcie de mrimea organizaiei persoana din conducere ce se ocup de inovare poate s aib sau nu i alte atribuii. Conteaz foarte mult personalitatea i atitudinea membrilor conducerii. Este nevoie de oameni care s tie ce trebuie s fac, s doreasc s fac, s aib motivaia, dotarea i o dorin de afirmare. Dac au i imaginaie bogat, energie mult, ei ntrupeaz gndirea creativ, inovatoare. Este necesar s se evalueze frecvent activitatea inovativ. 7.3 Personalul Oamenii care nu se simt inovatori nu se vor oferi pentru munca inovatoare; cei necorespunztori se vor elimina singuri. Ceilali pot s nvee practica inovaiei. Exist oameni care doresc s munceasc doar la proiecte noi i nu sunt interesai s conduc. O dovad a faptului c sistemul inovativ este o problem de comportament, strategie i practic, i nu de personalitate n primul rnd, este numrul mare de oameni n vrst din marile companii care i fac din sistemul inovativ o a doua carier. Muli dintre ei ies la pensie cnd au ajuns pe ultima treapt ierarhic i devin ntreprinztori inovatori, dau consultan etc. Muli inovatori nu au studii superioare. Este nevoie de dorina de a nva, de a munci din greu, de a se auto-disciplina, de a se adapta, de a aplica politica i practicile corecte. Pentru ca un proiect inovativ s fie bine condus, structura i organizarea trebuie s fie corecte, sistemul de relaii corespunztor, salarizarea i premierile adecvate. Deciziile referitoare la personal se iau dup discuii individuale cu fiecare persoan n parte. Deciziile referitoare la oameni au un procent de risc, i trebuie luate cu foarte mult grij, i corect. Trebuie s fie bine gndit locul de munc, apoi se are n vedere un numr de oameni a cror activitate trebuie cercetat foarte atent; n final se iau referine de la cei pentru care candidaii au mai lucrat. Aceste hotrri se iau pentru fiecare persoan care urmeaz s ocupe un loc de munc ntr-o firm inovativ. 7.4 Interdiciile Exist cteva lucruri pe care conducerea inovativ nu trebuie s le fac: S nu se amestece departamentele manageriale cu cele inovative. Marile organizaii au reuit ca inovatori numai dac i-au folosit proprii oameni, adic pe cei cu care se neleg, n care au ncredere i care tiu ce s fac i cum. Aceasta presupune ca ntreaga organizaie s aib un spirit inovativ, s doreasc inovaia i s o caute, considernd-o i necesitate i ocazie, i ca ntreaga organizaie s fie avid de lucruri noi. Eforturile inovatoare care scot organizaia din domeniul ei de activitate au rareori sori de izbnd. Inovaia nu trebuie s fie "diversificare". Ceva nou d ntotdeauna btaie de cap, aa c domeniul trebuie bine cunoscut. Diversificarea reuete mai ales atunci cnd se bazeaz pe trsturi comune cu firma, fie c acestea sunt ale pieei, fie c sunt ale tehnologiei. - 17 -

Este de evitat transformarea unei firme n firm inovativ prin cumprarea unor mici ntreprinderi inovative. Achiziiile de acest gen au succes numai dac cel ce cumpr dorete i este capabil s gseasc o conducere pentru ceea ce a cumprat. Conducerile care au venit cu noile achiziii nu prea stau mult. 7.5 Sistemul inovativ n instituiile de servicii publice

Instituiile de tipul ageniilor guvernamentale, al sindicatelor, bisericilor, universitilor, colilor, spitalelor, instituiilor publice, asociaiilor profesionale, non-profit trebuie s fie inovatoare. Oamenii cei mai inovativi au tendina de a deveni birocraii cei mai ri. Printre motivele principale pentru care n aceste instituii exist mai multe obstacole n calea inovaiilor dect n firme se afl i urmtoarele: Aceste instituii se bazeaz pe un buget, nu pe rezultatele pe care le pot obine. Cu ct se angajeaz mai multe eforturi, cu att bugetul este mai mare. Succes nseamn buget mai mare i nu rezultate mai bune. De aceea orice ncercare de schimbare a activitilor i eforturilor duce la micorarea instituiei, fcnd-o s-i piard statura i prestigiul. O instituie de servicii publice trebuie s satisfac pe toat lumea, deci nu-i poate permite s ndeprteze pe nimeni. Tot ceea ce este nou este controversat. Aceste instituii au un caracter de "binefacere". Dac cineva muncete "bine" nu trebuie s munceasc "i mai bine". 7.6 Politica antreprenorial Instituia de servicii publice are nevoie de o definire clar a misiunii sale. Ce ncearc s fac? De ce exist? Ea trebuie s-i concentreze eforturile mai degrab asupra obiectivelor dect asupra programelor i proiectelor, care sunt temporare. Instituia are nevoie de o afirmare realist a scopurilor sale. Este nevoie de ceva ce se poate realiza, pentru a putea spune: "Misiunea noastr s-a ncheiat". Exist obiective care nu pot fi atinse (dreptatea absolut), dar unele obiective pot fi definite n termeni de optimizare i nu de maximizare. Neatingerea obiectivelor ar putea fi considerat ca o indicaie a faptului c obiectivul este greit sau c este definit greit. Instituiile pot ca, n cadrul politicii i practicilor proprii, s elaboreze un sistem permanent de cutare a ocaziilor inovatoare. Ele pot s vad schimbarea ca o ocazie, i nu ca o ameninare. De exemplu separarea "celui care asigur" serviciile publice de "cel care le execut" poate duce la ridicarea standardului serviciilor, a eficienei i siguranei, la scderea costurilor prin concuren.

CAPITOLUL II

1.Prezentarea firmei

- 18 -

1.1 Cine este Cinema City? Cinema City Romania este parte a Cinema City International, cel mai mare operator de cinematografe multiplex din Europa Central si de Est. Compania detine un lant de cinematografe Cinema City si IMAX in Polonia, Ungaria, Cehia si Bulgaria. Compania este de asemenea cel mai mare operator de cinema in Israel. Dupa ce s-a listat cu success pe bursa din Varsovia, compania a lansat un program de dezvoltare a unei retele extinse si in Romania.

1.2 Scurt istoric


Cinema City International si-a inceput activitatea in Israel, in 1929. In anii care au urmat, a crescut exponential, ajungand lider de piata in tara sa de origine. In 1997 a luat decizia sa se extinda si pe alte piete, si si-a deschis primul multiplex in afara Israelului, in Ungaria. In cei 10 ani care au trecut de la decizia de extindere, compania a ajuns sa detina 60 de cinematografe multiplex, cu un total de 503 sali. La acestea se adauga si 7 cinematografe IMAX (cinematografie 3D pe ecran cu format mare), pentru care Cinema City International detine licenta exclusiva pentru fiecare din tarile in care compania este prezenta. Cinema City International este lider atit la nivel regional, cit si in fiecare din piete, si intentioneaza sa-si extinda si mai mult prezenta. 1.3 Planuri de dezvoltare Compania crede ferm in potentialul sau de dezvoltare, ca si in cel al regiunii. Astfel, numarul de bilete per capita vindute in Europa Centrala si de Est se situeaza inca intre 0.2 si 1.2, sub media europeana de 2.5 bilete pe locuitor vandute. Cea mai mare extindere in perioada imediat urmatoare se va produce in Romania, unde compania va deschide 8 multiplexuri pana la finele lui 2009, planurile pe 5 ani incluzand in total 15 proiecte, in principalele orase ale tarii. Romania va deveni astfel o piata de importanta majora pentru Cinema City, ca si pentru industria cinematografica in general. 1.4 Care sunt caracteristicile multiplexurilor companiei? Fiecare din multiplexurile Cinema City are intre 3 si 23 sali (exceptia fiind un cinematograf cu un singur ecran in Tel Aviv). Toate cinema-urile sunt localizate in orase importante. Politica acestora este sa ruleze cele mai recente filme, cit mai aproape de lansarea lor internationala. Pe langa cinematografele clasice, Cinema City opereaza si IMAX, cinematografe bazate pe un sistem de proiectie cu lentile duble, capabile de crearea unui efect tridimensional, sustinut si de sisteme audio 3D. Sapte IMAX functioneaza deja cu success: 5 in Polonia, 1 in Cehia si 1 in Bulgaria, al optulea urmand sa fie inaugurat la Budapesta in ianuarie 2008. 1.5 Cinema City in Romania 16 noiembrie 2007 este o data importanta pentru Cinema City. Deschiderea primului sau

- 19 -

multiplex romanesc, in Iulius Mall Iasi, marcheaza debutul planurilor sale de dezvoltare in tara noastra, planuri care se continua in 30 noiembrie cu deschiderea Cinema City Timisoara, in incinta Iulius Mall Timisoara. Pe langa cele 5 multiplexuri care vor fi deschise in 2008, si cele 15 finalizate in urmatorii 5 ani, compania va inaugura in anul urmator si primul IMAX din Romania, la Bucuresti.

1.6 CINEMA CITY PITESTI

Adresa firmei:
Cinema City Pitesti Euro Mall Pitesti etaj 1 Calea Bucuresti Nr. 36 Telefon:0248. 60. 70. 70. 0733. 73. 39. 77.

4 septembrie 2007 De vineri, 4 septembrie 2007, pitestenii au o noua si mult asteptata modalitate de a isi petrece timpul liber: un multiplex cu 6 sali si 1264 de locuri, inaugurat in orasul argesean de cel mai mare operator de cinematografe din Europa Centrala si de Est, Cinema City.

- 20 -

Cinematograful este cel de-al cincilea pe care operatorul il deschide in Romania, dar este primul din Muntenia. Noul multiplex este amplasat in incinta complexului Euromall, de pe Calea Bucuresti nr. 36, si va rula filme zilnic, incepand cu ora 13 in timpul saptamanii si cu ora 11 in zilele de sambata si duminica. Multiplexul, primul din Pitesti, este dotat cu cele mai perfomante echipamente existente in lume, oferind clientilor o auditie excelenta, datorata sistemului Dolby Digital Surround si o calitate superioara a imaginii, garantata de proiectoare Kinoton. Cinematograful va oferi si cea mai noua tehnologie in industria cinematografica proiectii digitale 3D, gratie unei sali dotate cu proiectoare Christie si server Dolby.

Proiectoarele sunt doar un exemplu al standardelor de calitate ridicate pe care noul cinematograf le ofera pitestenilor, dar si celor din orasele invecinate. Aceleasi standarde sunt prezente in intregul multiplex, de la design la servicii, si la filmele propriu-zise. Standardele ridicate sunt o politica a companiei si au primat intotdeauna in strategia noastra, a declarat presedintele Cinema City International, Mooky Greidinger. Chiar daca tehnologia e evoluat si gusturile s-au diversificat, cel mai bun mod de a vedea un film ramane marele ecran, mai ales acela al unui multiplex modern, care ofera confort si calitate atat la nivelul vizionarii, cat si la cel al serviciilor. senzatia pe care o ai atunci cand stai comod pe scaun cu paharul de cola si punga de popcorn, iar luminile se sting, sonorul porneste si filmul ruleaza pe ecranul de mari dimensiuni, atragandu-te cu totul in poveste a adaugat Mooky Greidinger. Datorita noului multiplex amatorii de film pitesteni au avantajul de a vedea filmele de indata ce ele se lanseaza pe piata din Romania.. Suntem mandri sa inauguram primul multiplex din Pitesti, si speram ca locuitorii municipiului sa adopte filmul ca parte din obiceiurile lor cotidiene. Ne-am angajat sa oferim iubitorilor de film cel mai bun mod de a se bucura de acestea, si speram ca din ce in ce mai multi argeseni sa redescopere placerea filmului la cinema. Credem ca piata de film din Romania, aflata in crestere, merita mai multe optiuni pentru vizionarea filmelor - 21 -

precum si servicii de buna calitate, pentru a crea o experienta care sa cucereasca cu adevarat spectatorul. Parteneriatul Cinema City cu principalii dezvoltatori de mall-uri si distribuitorii de film ne permite sa oferim aceasta experienta din ce in ce mai multor iubitori de film, de pe intreg cuprinsul tarii," a explicat Mooky Greidinger. Pe parcursul celor 3 ani de la deschiderea multiplexului s-au rulat filme interesante precum:Avatar,2012,O poveste de Craciun,G-force,Motivat sa ucida,Ticalosi fara glorie,Adevarul gol golut,Vechi tovarasi,Toy-story,Alvin si veveritele,Saga Amurg:Luna noua ,Ice Age 3,Vrei sa te insori cu mine?,Amintiri din epoca de aur,Destinatie finala etc In urmatorii 3-5 ani, compania intentioneaza sa adauge portofoliului sau alte 20-25 de proiecte pe intreg teritoriul Romaniei, in orasele: Sibiu, Deva, Oradea, Focsani, Constanta, Botosani, Ploiesti, Arad, Braila, Baia Mare, Craiova, Targu Mures, Brasov si Satu Mare.

1.7 Furnizorii : Coca-Cola HBC Romania (Coca-Cola,Coca-Cola light,Fanta,Sprite,Schweppes,Cappy tempo,Cappy nectar,Nestea,apa plata si minerala Dorna,Redbull,cafea);

Compania Coca-Cola HBC Romania, membra a Grupului Coca-Cola Hellenic, este lider pe piata bauturilor non-alcoolice din Romania, asigurand imbutelierea, distributia, vanzarea si marketing-ul operational pentru produsele Coca-Cola.Certificari ISO 9001:2000, ISO 14001:2005, ISO 22000, OHSAS 18001 Certificare a sistemului de calitate prin Lloyd's Register Quality Assurancehe; Kraft-Foods Romania (Milka,Milka M-Joy) Wrigley Romania (Orbit Professional,Orbit White,Five) Perfetti Van Melle Romania (Mentos,Fruittella,Chupa Chups) Ferrero Romania (Tic-Tac,Kinder delice,Kinder Bueno) Nestle Romania (Kit- Kat,Lion). Mars Romania (Snickers,M&Ms) Tuborg Romania (Tuborg,Calsberg,Holsten) Andana Pan,Baia Mare(servetele Aro)-certificat ISO:22000 PCO Group Romania SRL:Popcorn,Nachos Equipment (boabe de porumb pt popcorn,untura pt popcorn,sare,ambalaje atragatoare ,masini profesionale pt popcorn, nachos,incalzitoare pt nachos,sosuri de branza si salsa si toate ingredientele de inalta calitate si utile in cinematografe)

- 22 -

Dolby Digital ( ochelari 3D,sistem de sunet);

Kinoton producator german (proiectoare); Quinette-producator francez (scaune) Samsung electronics (lcd-uri,plasme)

1.8 Clientii: Principalii clienti ai Cinema City Pitesti sunt locuitorii orasului Pitesti.Alti clienti sunt locuitorii oraselor si comunelor invecinate,din judetul Arges,dar si locuitorii altor judete apropiate.Clientii sunt persoane de toate varstele si din diferite clase sociale:copii,adolescenti,adulti si batrani intrucat exista filme si conditii pt toate categoriile. 1.9 Angajati: - manager operational(top manager),director de marketing,director economic,director comercial,manager general,deputy manager(manager adjunct); -1 secretara; -1 contabil sef,3 contabili; -2 supervisori; -14 barmanite(vanzatoare); -10 casieri; -12 ushers(plasatori);3 proiectanti;3 agenti de pazam,5 femei curatenie

2.ORGANIGRAMA FIRMEI:

- 23 -

Manager operational

Director de marketing

Director economic

secretara

Director comercial

Contabil sef

contabili Manager general

Deputy manager

supervisori

BARMANI

CASIERI

PLASATORI

PROIECTAN TI

PAZNICI

CURATENIE

- 24 -

Capitolul 3

1.FAZA ACTUALA
Paradisul cumparaturilor si al distractiei se imbogateste din 4 septembrie 2007 cu un produs al carui succes este garantat chiar de caracterisiticile sale: Este un produs nou. Este un produs unic pe piata locala. Este un produs realizat la cele mai inalte standarde de calitate. Pentru a raspunde clientilor si vizitatorilor sai, Euromall a alocat proiectului Cinema City suma de 4 milioane de euro, intr-o perioada in care investitiile companiilor se restrang semnificativ sau sunt reduse la zero. Este o dovada in plus a faptului ca nu facem rabat de la calitatea si diversitatea serviciilor oferite publicului argesean, ci - dincontra - continuam un plan de investitii menit sa plaseze intotdeauna Euromall in topul optiunilor in materie de shopping si distractie la nivelul judetului nostru. Ce ofera Cinema City? O varianta extraordinara, moderna si permanent diversificata de petrecere a timpului liber pentru toate categoriile de public din judetul Arges. O oferta ampla de produse cinematografice care ajung catre iubitorii de film in timp real si in conditii de calitate. O alternativa reala, la aceleasi strandarde, dar la alte costuri pentru optiunea pe care o reprezentau pana in prezent cinematografele din capitala. O sursa valoroasa de trafic pentru partenerii nostri, beneficiari ai spatiilor comerciale din Euromall." 1.1 Dotarile Cinema City Pitesti 6 sali cu un total de 1264 de locuri, din care: 1x247 de locuri, 1x191, 1x197 de locuri, 1x158, 1x131 si 1x340 locuri, Tehnologie digitala 3D (proiector Christie si server Dolby) in sala de 340 locuri (sala nr. 6) 6 ecrane din perete in perete, care permit rularea diverselor formate de film (standard, ecran lat, cinemascope) Sistem de sunet surround cu procesoare Dolby Digital, utilizand boxe JBL (producator de boxe profesionale renumit pentru calitate) si EAW. 6 proiectoare de 35 mm Kinoton FP30A, furnizate de producatorul german Kinoton, nr. 1 intre producatorii de echipament de cinema de pe piata

- 25 -

europeana, si 1 proiector digital Christie, leaderul pietei mondiale in domeniu. 1264 de scaune cu suport de pahar, produse in Franta de Quinette, firma cu peste 20 ani de de experienta specializata in scaunele de cinematograf 9 ecrane cu plasma pentru informatii si trailere Aer conditionat cu ajustare automata computerizata Casa de bilete complet computerizata, integrata cu sistemul de rezervare a biletelor online. Pretul unui bilet normal este de 13 lei in timpul saptamanii si de 16 lei in weekend,cu o reducere de 3 lei pt studenti in ambele cazuri,iar pretul unui bilet 3D este de 21 lei cu o reducere de 1 leu pt studenti. 1 BAR -bufet cu o selectie variata de racoritoare si dulciuri : racoritoare:-sucuri la dozatoare(coca-cola,fanta,sprite,coca-cola zero); - la frigidere(nestea,cappy tempo,cappy nectar,schweps,coca- cola light,apa plata si minerala Dorna); dulciuri:bomboane Doti invelite in ciocolata (de diferite sortimente),kitkat,snickers,kinder-bueno,kinder delice,jeleuri fruittella,lion,m&ms,tictac,milka,milka m-joy,gume( mentos,orbit professional,five),skitlles; Meniuri de popcorn cu sare pregatit pe loc si chipsuri nachos cu doua sosuri (fierbinte si dulce:cheese si rece si picant:salsa) ;

1.2 Organizarea personalului de munca

- 26 -

Angajatii sunt platiti la ora cu 4,5 lei/h,5,1 lei/h,5,8 lei/h,5,9 lei/h,6,1 lei/h in functie de sarcinile pe care le au:curatenie,plasatori,casierie,proiectie,respectiv bar(vanzatori); Acestia au de la 2 ture in sus pe saptamana,fiecare tura avand un nr diferit de ore.Cea mai scurta tura are 4 ore si cea mai lunga 8 ore.Angajatii sunt sunati de catre manageri sau supervisori pt alegerea turelor,iar in cazul in care acesta nu poate veni,il poate inlocui altcineva sau poate sa faca schimb de tura cu alt angajat.Acest program ii avantajeaza pe studenti ceea ce-i confera jobului imaginea de part-time. Fiecare angajat are dreptul la o pauza de 20 min,iar in cazul unei ture duble pe zi sau turei lungi pauza este de 30 min. Niciun angajat nu are voie sa foloseasca telefonul mobil in timpul serviciului. Fetele de la bar nu au voie: sa stea cu parul desfacut,sa poarte bijuterii,ceas sau alte accesorii,sa consume produse din bar sau alte produse din afara mai ales in fata camerelor,sa poarte pantofi cu toc sau de culoare diferita de negru,sa pastreze baccisul de la clienti. Toti angajatii poarta o uniforma speciala care se diferentiaza printr-o esarfa la fete si cravata la baieti cu sigla cinema city,de culoare portocalie.

2.INOVAREA
Retehnologizarea firmei 2.1 ECRAN IMAX Se urmareste introducerea ecranului IMAX,model preluat dupa megaplexul Cinema City Cotroceni. Dac, n cazul 3D-ului digital, ai impresia ca personajele sunt undeva n faa ecranului, 3D-ul IMAX chiar te face s te simi n mijlocul aciunii i i las impresia c poi s atingi obiectele din faa ta. Teoretic, asta se explic prin cele trei planuri ale proieciei (foreground, middleground i background, unde middleground este ecranul propriu-zis, background este fundalul, care se vede ca i cum ar fi n spatele ecranului, iar foreground este proiecia imaginilor din faa ecranului, mai exact din faa ta, care i d impresia c poi atinge obiectul sau omul), comparativ cu numai dou, n cazul digitalului (foreground i background, unde background-ul este ecranul). Practic, cele trei planuri snt responsabile de crearea profunzimii i a spaialitii. Teoretic, tot trei planuri exist i n 3D-ul digital. Practic, al treilea nu e foarte vizibil.

- 27 -

Ecranul este inalt de 26 de metri, cantareste de 10 ori mai mult decat un ecran normal si are 37 de metri in latime. Noul ecran este confectionat din latex si are perforatii speciale care permit trecerea sunetului si previn miscarea datorata curentilor de aer. Acesta este acoperit de o vopsea argintie speciala prin care este reflectata lumina in sala. IMAX impresioneaza si prin lumina generata de lampile de 15.000 de wati, aceasta fiind atat de puternica incat, daca ar fi amplasata pe Luna, s-ar vedea cu ochiul liber de pe Pamant. Proiectorul IMAX instalat astazi cantareste o tona, fiind comparabil cu greutatea unui automobil, iar dimensiunile sale le depasesc cu mult pe cele ale unui proiector de film digital obisnuit. Mai mult, costul unui astfel de sistem de proiectie se ridica la circa 2 milioane USD, in timp ce un proiector clasic de 35mm costa in jur de 40.000 USD. Proiectorul IMAX opereaza pe baza unei tehnologii total diferite de cea pe care se bazeaza unul clasic:

filmul se ruleaza pe orizontala, nu pe verticala; un sistem vacuum extrage fiecare imagine pe o bucata de cristal pozitionata in fata lentilelor, astfel incat imaginea sa se suprapuna perfect peste acestea; diafragma se deschide pentru o perioada mai lunga de timp fata de cea a unui proiector obisnuit.

- 28 -

Producerea unui film IMAX este mult mai complexa decat a unuia obisnuit. Asta in primul rand deoarece camera cantareste 120 de kilograme (fata de numai 18 cat are o camera clasica), motiv pentru care are nevoie de un suport special. In al doilea rand, marimea peliculei face ca aparatul de filmat sa foloseasca role de film de numai trei minute (dupa epuizarea carora sunt necesare 20 de minute pentru reincarcare). Tehnologia proiectorului IMAX este unica si permite rularea simultana a doua benzi de film la o viteza de 24 de cadre pe secunda. Pentru a obtine efectul de proiectie 3D, lentilele proiectorului sunt aliniate cu precizie si genereaza pe ecranul gigant imagini suprapuse pentru ochiul drept si pentru ochiul stang al spectatorilor. De asemenea, filtrele polarizate aplicate lentilelor proiectorului sunt realizate astfel incat sa se potriveasca cu cele din ochelarii speciali ai spectatorilor. Lumina generata de lampile de 15.000 de wati ale proiectorului IMAX 3D este atat de puternica, incat, daca ar fi amplasata pe Luna, s-ar vedea cu ochiul liber de pe Pamant. De asemenea, pelicula de film IMAX are o rezistenta atat de ridicata incat ar putea fi folosita pentru tractarea unui camion. In Europa exista putin peste 70 de sali IMAX. Cinema City detine, in tarile in care este prezenta, licenta exclusiva de operare a cinematografelor IMAX (tehnologie ce ofera o experienta 3D unica), avand deja 8 sali in Polonia, Ungaria, Cehia si Bulgaria. Cea de-a noua sala IMAX din reteaua Cinema City va fi inaugurata in toamna, in complexul Cinema City Cotroceni din incinta AFI Palace, la Bucuresti. Inovatii IMAX Tehnologii 3-D. In salile IMAX, filmele se vizioneaza cu ochelari 3-D, care amplifica senzatia spectatorului ca participa la actiune. In unele domuri, ecranele sunt LCD (Liquid Crystal Display).

- 29 -

48 de cadre pe secunda. Rata cadrelor se dubleaza fata de cea standard, fapt ce duce la o crestere considerabila a detaliilor vizuale. Sistem de sunet avansat. Salile IMAX folosesc un sistem de sunet cu 6 canale, denumit Proportional Point SourceTM Loudspeaker System. Fiecare spectator are, in plus, o casca, dispozitiv ce adauga intregului sistem doua canale. In total, se ajunge la 12.000 de wati de sunet digital. Efecte CG (Computer Generated). Imaginea este filtrata si ajustata permanent de catre un sistem de computere. Majoritatea celor care au avut posibilitatea de a urmari un film IMAX considera ca imaginea este mai clara chiar si decat aceea oferita de un DVD. IMAX este o experien mult peste 3D-ul digital, care va atrage extrem de muli spectatori i, cel mai important, nu doar c va fura din publicul filmelor 2D, dar va atrage i o foarte mare parte a fanilor 3D-ului obinuit. Lsnd la o parte cererea pentru experiena IMAX, diferit de 3D digital, dup cum spuneam, mai exist un aspect foarte important. Cu excepia celor dou coluri din spatele slii, filmul se vede la fel de pe orice loc ai ocupa n sal. 2.2 SALA VIP Un alt obiectiv ar fi 2 sali VIP de aproximativ 30-50 de locuri si cu fotolii din piele care se regleaza electronic.( Contrar parerii comune, salile acestea nu sunt destinate unei categorii sociale aparte, ci oricarui grup de prieteni, oricarei familii sau companii care vor sa petreaca timpul impreuna intr-un mod intim si la standarde ridicate.) Pretul unui astfel de bilet va fi mai mare decat al unuia obisnuit,dar in acesta se va include si consumatia care consta in popcorn,racoritoare si nachos servite de la un bar VIP special. 2.3 Tehnologie digitala 7D Alt obiectiv foarte important este introducerea unei Sali 7D unde iubitorii de senzaii tari au ocazia s ncerce ultima tehnologie din lumea cinematografiei. Sala va avea ns numai 20 scaune, care pot executa micri n mai multe direcii, te pot ridica sau cobor. E ceva nou, se combin tehnologia 3D cu senzaii tactile i olfactive. Scaunele se mic n trei planuri, spectatorul simte pe pielea lui senzaiile. Practic, acesta devine eroul principal, ochelarii speciali, scaunele mictoare, vibraiile, jeturile de ap i rafalele de vnt, toate acestea i aduc aportul pentru a transpune privitorul n mijlocul aciunii. Cel mai interesant lucru este sincronizarea ntre imagini i ceea ce simte spectatorul. Preul unui bilet de intrare este de 15 lei pentru un film de 7-9 minute i 20 de lei pentru o proiecie de 15-20 de minute. Exist i reduceri pentru grupuri. Astfel, pentru un grup de 20 persoane biletele cost 200 de lei, adic 10 lei de persoan, iar pentru 4 persoane, bilete cost n jur de 50 - 60 de lei. Copiii pn n ase ani nu au voie n sal, iar cei pn n 10 ani pot viziona filmul doar nsoii de aduli. 2.4 BAR

- 30 -

Popcorn cu caramel si ciocolata; Meniuri speciale de popcorn si suc ,in cutii si pahare pe care sunt imprimati eroii principali din filmele care se ruleaza in sali,lucru care va atrage o multime de clienti dornici sa intre in posesia obiectelor personalizate cu eroii preferati

Un bar special unde se pregatesc sandwichuri(hamburger,cheeseburger etc),pizza,prajituri care se vor servi in sala de asteptare. O cafenea unde se vor pregati pe loc:cafea,cafea cu lapte,moccacino,espresso.

2.5 Motivarea personalului de munca: Angajatii au un discount de 30% la fiecare film vizionat si o reducere de 20% pt produsele comandate de la bar. Fiecare angajat primeste cate un bonus de sarbatori:Craciun,Pasti. Daca un angajat are 2 ture in aceeasi zi are dreptul la 2 pauze normale a cate 20 min fiecare si nu doar una. Angajatii au voie sa tina telefonul mobil la ei in timpul serviciului,dar sa il foloseasca doar in cazuri de urgenta sau in momentul in care nu sunt clienti in preajma. Angajatii pot fi premiati din cand in cand de catre manageri daca acestia isi fac treaba foarte bine,in acest fel toti vor fi motivati sa depuna eforturi si sa isi dea silinta mai mult in ceea ce fac.Premiile ar consta in produse din bar nu in bani ca sa nu existe discriminari si barfe. Sa se faca un program cu un nr egal de ture si de ore pt fiecare pt evitarea certurilor. 2.6Alte inovatii: Sa existe o sala de asteptare amenajata cu mese,scaune,canapele unde se vor putea servi produse din bar.De asemenea sala de asteptare va fi dotata cu plasme,calculatoare,jocuri electronice si un mini spatiu de joaca pt copiii mai mici.In acest fel clientii se vor putea relaxa,copiii se vor juca inainte de vizionarea unui film bun. Sa existe in salile de cinema cate un loc special dotat cu telefoane de unde se pot comanda produse de la bar in momentul in care clientii le termina pe cele cumparate la intrare si pt a nu pierde secvente din film.

- 31 -

Scaunele sa fie din piele si sa se regleze electronic dupa placul fiecaruia.De asemenea ar fi ideal ca acestea sa tina loc de cuier,adica sa existe incorporat sub fiecare scaun un loc mic ca un depozit in care se pot pune hainele,gentile si alte lucruri personale pt a nu incomoda in timpul filmului. Toate usile sa fie pe baza de senzori. Intrarea la film se va face pe baza unui card care va inlocui clasicele bilete,fiecare client avand cardul sau personal si fiind inregistrat in baza de date a casieriei. Pretul cardului va fi cat al unui bilet anterior cu diferenta ca acesta poate fi folosit de fiecare data cand se vine la film.In acest fel se vor observa si clientii fideli care vor fi recompensati prin discounturi ulterioare.Astfel la fiecare 5 filme vizionate un client are dreptul la un film gratuit. De asemenea intrarea in sala de cinema se va face tot pe baza acestui card prin introducerea lui intr-un orificiu al unei usi care face directionarea in sala. Vor fi eliminati deci in acest caz angajati de la intrare(unii plasatori) care aveau sarcina de a rupe biletele clientilor.Vor fi deci economisiti bani.

3.Indicatorii economico-financiari ai firmei Cinema City Pitesti: 2007


Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale Profitul brut al exercitiului Pierderea bruta a exercitiului Profitul net al exercitiului Pierderea neta a exercitiului Indicatori din DATE INFORMATIVE Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN

70973 79885 60125 19759 16600

9211 Productia de filme cinematografice si video

2008

- 32 -

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale Profitul brut al exercitiului Pierderea bruta a exercitiului Profitul net al exercitiului Pierderea neta a exercitiului Indicatori din DATE INFORMATIVE Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN

80543 89400 65420 23980 20143

9211 Productia de filme cinematografice si video

2009
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale Profitul brut al exercitiului Pierderea bruta a exercitiului Profitul net al exercitiului Pierderea neta a exercitiului Indicatori din DATE INFORMATIVE Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN

53678 45623 32490 13133 11032

9211 Productia de filme cinematografice si video

80000 60000 40000 20000 0

79885 60125 Venituri totale Cheltuieli totale 19759 Profitul brut al exercitiului

- 33 -

100000 80000 60000 40000 20000 0

89400 65420

Venituri totale 60000 Cheltuieli totale Profitul brut al exercitiului 45623 40000 20000 0 32490 13133 Venituri totale Cheltuieli totale Profitul brut al exercitiului

23980

In anul 2009 criza financiara isi pune amprenta si pe activitatea firmei Cinema City Pitesti constatandu-se o scadere semnificativa a profitului fata de anul 2008 in care firma atinge apogeul cu un profit maxim.(profitul scade de la 20143 la 11032)

CAPITOLUL 4

ANALIZA SWOT SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed. - 34 -

Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate.

PUNCTE FORTE: Societatea se bucura de un colectiv tanar,fara multi sef;. Calitatea ridicata a produselor si serviciilor oferite; Firma detine cele mai performante echipamente si utilaje existente in lume; Ofera o gama diversificata de filme; Bar dotat cu o selectie variata de dulciuri si racoritoare; Program de munca flexibil,special creat pt studenti; Detine cele mai noi tehnologii in industria cinematografica:proiectii digitale 3D, OPORTUNITATI: Cresterea brusca a vanzarilor pe termen scurt; Dorinta din ce in ce mai mare a oamenilor de a viziona filme in sala de cinema,deci cresterea nr de

PUNCTE SLABE: Produsele din bar mai puin accesibile datorita preturilor mai ridicate; Costuri ridicate cu producia,transportul si depozitarea; Insuficienta, atat a reclamei pe piata cinematografica, cat si a promovarii serviciilor oferite de firma;

AMENINTARI: Aparitia pe piata a unor noi concurenti; Costul in crestere al materiilor prime;

- 35 -

clienti;

FISA POSTULUI MANAGER GENERAL 1.DENUMIREA POSTULUI : manager general; 2.COMPARTIMENTUL: Compartimentul de resurse umane dar are sarcini legate si de alte compartimente cum ar fi compartimentul financiar-contabil; 3.RELATII DE COLABORARE si COORDONARE: colaboreaza cu toti directorii executivi(economic,de marketing,comercial,managerul adjunct(deputy manager)) si cu cei doi supervisori si coordoneaza activitatea acestora; 4.CERINTELE POSTULUI :-studii superioare-ASE,Management; -vechime:3 ani; 5.OBIECTIVELE POSTULUI : maximizarea profitului,detinerea unei cote de piata semnificative,buna coordonare a activitatii in cadrul intreprinderii,realizarea unor servicii de calitate superioara,satisfacerea cerintelor si nevoilor clientilor. 6.SARCINI,COMPETENTE,RESPONSABILITATI: intocmeste bilantul si contul de venituri si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de buget si de activitate al firmei pe anul in curs (cu ajutorul directorului economic); stabileste strategia si tactica de marketing (cu ajutorul directorului de marketing); aproba operatiunile de vanzare si cumparare de produse si bilete; aproba incheierea de contracte in numele firmei; aproba operatiunile de incasare/plata; stabileste responsabilitatile si sarcinile personalului de munca (barmani,casieri,plasatori,proiectanti,paznici) precum si a celor 2 supervisori.

- 36 -

7.Program de lucru,sistem de motivare si prime:10 ore zilnic,salariu e in functie de profitul obtinut in cursul exercitiului financiar(40% din profit); TITULARUL POSTULUI : Marian Vladu FUNCTIA :MANAGER GENERAL SEMANATURA TITULARULUI

BIBLIOGRAFIE

www.cinemacity.ro www.cinemagia.ro www.euromallpitesti.com www.descopera.ro www.money.ro http://subiectiv.ro www.pitesteanul.ro www.evenimentul.ro www.capital.ro www.referat.ro www.ecursuri.ro www.pco-group.com

- 37 -