Sunteți pe pagina 1din 13

ASPECTE PRIVIND DIFERENELE DE GEN N LEADERSHIP

Autor: BODROS CODRUA ELENA Coordonator: ef lucr. dr. ing. ec. CSIMINGA DIANA CORNELIA Universitatea din Petroani
Abstract: Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei). ntrebarea pe care i-o pun astzi multe persoane i la care ncercm s oferim un rspuns imparial (sau poate un pic subiectiv) este legat de cine este mai potrivit ntr-un post de conducere: Cine are cel mai potrivit stil de conducere? FEMEIA sau BRBATUL? De aceea, lucrarea de fa surprinde diferite teorii i studii care ncearc s identifice acei factori care explic diferenele ntre femei i brbai privind leadership-ul. Cuvinte cheie: leadership, diferene de gen, performan, femei vs. brbai

1. Introducere A fi lider nseamn capacitatea de a influena pe cei care te vor urma spre realizarea scopurilor valoroase, semnificative i provocatoare (mobilizatoare). Avnd n vedere c managerii trebuie s se concentreze n sensul ca lucrurile s se fac prin alii, rezult c funcia de lider este o important funcie a managementului. Aceast funcie a evoluat de la concepia lui Fayol potrivit creia prin comand sau ordin se va trece la ndeplinirea lucrului de cel cruia i se adreseaz comanda la funcia de antrenare, respectiv antrenare-motivare i n fine la forma actual funcia de lider. Chiar dac organizaiile au devenit mari i impersonale, oamenii se raporteaz nc la lideri i fac acest lucru la fiecare nivel n organizaie. Dup efectuarea previziunii i organizrii, dup definirea sarcinilor i proiectarea posturilor i dup angajarea oamenilor pe posturi, managerii se confrunt cu problema determinrii oamenilor s duc la ndeplinire aceste posturi iar motivarea de a ndeplini posturile reclam competena unui lider. Fr o conducere efectiv a oamenilor exist o probabilitate redus ca o organizaie s-i poat realiza scopurile. A fi lider i a fi manager nu este acelai lucru. Un manager este o persoan recunoscut formal n ierarhia organizaiei. Un bun manager este ntotdeauna un bun lider, dar un bun lider nu este n mod necesar un bun manager. Exercitarea funciei de lider (leaderschip-ul) nu este o noiune uor de definit. Reinem ca definiie abilitatea de a influena prin comunicare activitile altora, n grup sau individual, spre realizarea scopurilor valoroase, semnificative i provocatoare. Aceast definiie arat c cineva nu poate fi lider dect dac exist oameni care s fie condui i

deci conducerea oamenilor implic practicarea competenelor de influenare pentru ndeplinirea scopurilor. 2. Leadership-ul n contextul schimbrilor actuale Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei). Ordway Tead definete lidership-ul ca fiind arta de a influena oamenii pentru a-i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s l considere dezirabil.(The Art of Leadership). De asemenea, The Collins English Dictionary ofer mai multe sensuri pentru acest termen, printre care i abilitatea de a conduce. G.A Cole definete conducerea ca un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. Din majoritatea definiiilor se poate observa c procesul conducerii are un caracter psihosocial deoarece se sprijin pe trei elemente fundamentale: grupul, influena i scopul. Un aspect foarte important este acela c la baza leadership-ului se afl spiritul de echip, aceasta constnd n acceptarea angajailor de a gndi, de a aciona i de a se comporta armonizat, n concordan cu un scop bine definit i comun. Printre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de astzi este i aceea legat de adaptarea la tot ce nseamn schimbare. Astfel, schimbrile care au aprut n societate, pe pia, la nivel de clientel i de tehnologie, au forat organizaiile s dezvolte noi strategii i ci de aciune. Dintre cele mai dificile sarcini ale unui lider este aceea de a mobiliza oamenii s se adapteze la noile condiii de munc. n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, este explicit faptul c atunci cand organizaia nu poate nva cu rapiditatea corespunztoare s se adaptaze la noile tendine i provocri, aceasta risc s se ndrepte ireversibil spre declin. Heifetz i Laurie consider c pentru a reui s treci peste obstacolele adaptrii, managerii trebuie s depaeasc prejudecaile conform crora conductorul comand i angajaii execut. Soluiile pentru realizarea adaptrii vizeaz colaborarea tuturor membrilor dintr-o organizaie i asumarea unei responsabiliti colective fa de situaiile problematice cu care se confrunt. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl i indiferent de felul cum este investit, trebuie s-i susin pe oameni n confruntarea cu noile provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea perspectivelor i n nvarea noilor reguli.

3. Miturile conducerii De-a lungul timpului au circulat i circul i astzi o serie de mituri legate de conducere. Unele dintre aceste mituri le prezentm n continuare. Conducerea nseamn putere asupra celorlali Exist concepia potrivit creia un bun lider dispune de capacitatea de a manipula, de a controla oamenii i de a-i determina pe acetia s asculte. Este adevrat c un lider este cel care decide i alege cea mai bun opiune dar este necesar s acioneze n interesul superior al grupului i n consens cu acesta. Dei, n ansamblu, conducerea este o form de putere, este important de reinut c trebuie exercitat cu oamenii, decat asupra oamenilor. Unii oameni sunt nscui lideri S-a pus n eviden, prin mai multe tipuri de cercetri, c nu este o regul de natur genetic, pentru a fi un bun lider, i mai degrab, abilitatea de a conduce se obine prin practic, motivaie, sistem de valori. Asocierea dintre anumite variabile ale personalitii i eficiena conducerii s-a dovedit a fi nefondat i n nici un caz o regul care s condiioneze reuita. Astfel, un lider nu este un fericit accident genetic. Un lider este lider n orice mprejurare Tot ca i mit se contureaz i concepia potrivit creia un lider care este bun ntr-o situaie este automat bun n toate situaiile. Se ignor aici toate variabilele i circumstanele de mediu, contextul social care au o pondere semnificativ n determinarea eficienei liderului. Grupurile prefer s nu aib lider. Cu toate c se spune c cei condui sunt invidioi pe autoritatea liderului, cercetrile arat c acest lucru nu este ntodeauna valabil. Dei n unele situaii grupurile funcioneaz foarte bine i fr lider, totui, la un nivel mai ridicat i acolo unde sarcinile presupun o mai mare complexitate, este chiar necesar s existe un centru de control, prin care s fie coordonate i mprite toate sarcinile. S-a constatat c n acest caz, satisfacia i productivitatea grupului sunt mult mai mari. Un bun lider este foarte iubit Nu aceasta este condiia pentru a fi un bun lider. De multe ori, aciunile liderului sunt n dezacord cu opiniile membrilor grupului. Dei exist cazuri n care liderii sunt foarte iubii, nu afeciunea este trstura cheie pentru actul de conducere. 4. Lider vs manager Liderul se folosete de dou mecanisme fundamentale: persuasiunea i seducia. Persuasiunea reprezint aciunea, darul sau puterea de a convinge pe cineva s cread, s gndeasc sau s fac un anumit lucru; n felul acesta, liderul se apropie de colaboratorii si, iar

prin seducie i atrage. Aceste dou variabile de influent, se bazeaz pe: magnetismul fizic al liderului (prezena sa i stimuleaz pe ceilali la aciune), magnetismul intelectului, al gndirii i al ideilor (este clar, convigtor, accesibil, inteligibil), magnetismul inimii (tie s i asculte pe ceilali) i magnetismul sufletului (carisma). Dar exist i situaii cnd toate aceste arme ale liderului se pot converti n perversiuni, fiind folosite ca mijloace de atingere a unor scopuri egoiste sau de obinere a beneficiilor prin manipulare i influenare negativ. Termenul conducere este tot mai mult nlocuit cu management, datorit nu doar predispoziiei specialitilor i publicului spre completarea limbii cu neologisme, dar i c acest termen a cptat recunoatere internaional. Activitatea de conducere a fost dintotdeauna una dintre funciile tinta dorite de cat mai multe persoane. Astazi aproape toti vor sa fie manageri. Oare ne putem modela pentru un astfel de post sau trebuie sa ne nastem cu abilitati manageriale? Specialistii tind sa creada ca amandoua. Cuvntul management deriv din latinescul manus (mn) i reprezint ca expresie literar manevrare. Managerul este cel ce se ocup cu manevrarea, cu conducerea, participnd nemijlocit la efectuarea aciunii. De la latinescul manus s-a format n francez mange, fiind mprumutat n limba englez sub forma verbului to manage avnd inelesul de a administra, a conduce.De aici au aprut cuvintele de manager i management care nseamn conductor i conducere. . Corespondentul semantic al managementului n limba romn este conducere sau sintagma conducere tiinific. 5. Femei vs. brbai n management ntrebarea pe care i-o pun multe persoane este legat de cine este mai potrivit ntr-un post de conducere. Cine este managerul perfect? E femeie, sau e brbat? De-a lungul timpului drepturile femeilor au fost reprimate n diferite moduri, negndu-se i punnd pe seama norocului succesele i inovaiile desfurate la nivel managerial. Chiar dac trim n secolul XXI, femeile manager nc sunt vzute cu un pic de reticien. n general, s-a observat c exist o tendina ca femeile s fie mai des criticate fa de brbai pentru modul n care se comport, se mbrac, vorbesc etc. Un studiu realizat de o renumit firm de consultan american n cursul anului 2009 a scos la iveal faptul c femeile fac eforturi mult mai mari n vederea convingerii superiorilor acestora c sunt compentente, spre deosebire de brbaii manageri care ncearc s arate c tiu mult mai puine fa de eful lor astfel nct s nu par pentru acesta o ameninare, i n acest fel s poat fi promovai. ntr-adevr este amuzant, ns se pare c este i adevrat, lucru ocant privind diferena de gndire dintre reprezentanii celor dou sexe.

Dac stm i ne gndim, probabil sunt mult mai multe domeniile de activitate unde att femeile ct i brbaii ncearc s par altceva dect ceea ce sunt cu adevarat. Diferena dintre cei ce au succes i cei ce nu au ine foarte mult de atitudinea pe care o avem. Se pare c atitudinea fa de activitatea prestat, fie ea una personal, sau n interes de serviciu, face diferena de la persoan la persoan, fa de rezultatele finale obinute. n ceea ce le privete pe femei, ntrebrile pe care le pun sau nu le pun, simul umorului sau absena acestuia nc reprezint elemente care le afecteaz imaginea sau chiar succesul profesional. Totui, n general, exist tendina ca femeile s fie mai aspru criticate dect barbaii n ceea ce privete imaginea proiectat n exterior, cum ar fi inuta nengrijit, anumite gesturi, poziia corpului sau clieele n exprimare. De-a lungul timpului, brbaii au devenit cunoscui ca fiind persoane importante n lumea afacerilor. Deci ce putem rspunde la eterna ntrebare: femeile sau barbaii? Rspunsul este simplu: i femeile i brbaii au locul lor ntr-o companie. Nu mai conteaz dac vorbim despre salariile cele mai mari, funciile cele mai nalte, industriile n care predomin sau tehnicile de management pe care le aplic. Fr urme de discriminare i accese feministe sau misogine, observm cu ochiul liber c cel mai important lucru ntr-o companie, societate sau lume, populat att de femei, ct i de brbai, este c i femeile i brbaii ar fi ideal s i asume ceea ce siu s fac. Dar nsi sintagma "femeie manager" ne indic faptul c femeile aflate n posturi de conducere reprezint nc, pentru majoritatea, un fenomen insolit. Ct de des ai auzit folosit sintagma "brbat manager"? Toate aceste "obiceiuri" lingvistice ne indic un fapt cert: n mentalitatea actual brbaii pot fi manageri n timp ce femeile trebuie s demonstreze c pot fi manager. Pn nu demult, brbaii erau cei care conduceau firmele, i se ocupau n exclusivitate de cariera lor profesional, ingnornd oarecum familia. Acum, n ultimii ani, i femeile ocup aceste funcii. Profilul unei femei-lider presupune o personalitate puternic, o gndire logic ntr-un echilibru perfect cu intuiia, responsabilitatea, renunarea la prejudecai i o dorina permanent de cunoatere, acces nelimitat la informaii i resurse preioase. O alt ntrebare pe care o lansm i care de altfel reprezint substana acestei lucrri ar fi : exist diferene de gen n leadership ? i dac da, din ce cauz ? Numeroase studii au urmrit s verifice legtura dintre diversitatea de gen n componena top managementului unei organizaii i rezultatele financiare ale acesteia, impactul diversitii de gen la nivel de business. n urma unui astfel de studiu care a constat ntr-o analiz att pe termen scurt ct i pe termen lung (4 ani) a performanei financiare a 353 de

companii de succes americane s-au desprins urmtoarele concluzii (Catalyst The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity): Companiile cu cea mai mare prezen a femeilor la nivel de top management au rezultate financiare mai ridicate dect companiile n care femeile sunt slab reprezentate n top management; La aceai concluzie s-a ajuns i n urma unui studiu realizat in Finlanda care arat c ntreprinderile n care exist un echilibru ntre femei i brbai la nivelul consiliilor de administraie sunt, n medie, cu 10% mai profitabile dect cele n care consiliul de administraie este format numai din brbai Indicatorii financiari analizai au fost ROE (Return on Equity Rentabilitatea capitalului propriu) i TRS (Total Return to Shareholders Randamentul total al acionarilor). Companiile cu mai multe femei n top au ROE cu 35,1% mai ridicat, iar TRS cu 34% mai ridicat; se Diferenele n performana financiar a companiilor exprimat prin ROE pstreaz indiferent de industria n care opereaz compania respectiv (s-au analizat

companii din 5 industrii). n 4 din cele 5 industrii diferena se pstreaz i n ceea ce privete TRS; Reciproca este de asemenea valabil: din topul celor 500 companii de succes americane, cele mai performante au mai multe femei n top management dect cele mai puin performante. Dei femeile reprezint 51% din populaia total i 46,5% din populaia activ, doar 11% din board- urile manageriale au n componen femei i doar 4% din cei mai bogai oameni din lume sunt femei. n urma unor sondaje realizate de organizaia Grant Thornton International n 36 de ri ale lumii, cu participarea a peste 7.000 de companii a reieit faptul c n plan global, doar 1/4 dintre posturile de conducere sunt ocupate de femei. De asemenea, n peste o treime dintre companiile vizate de studiu nu exist deloc femei la conducere. Cele mai puine femei top-manageri sunt n Japonia (7%), Belgia (12%) i Danemarca (13%). Curios este faptul c feminismul n afaceri se ntrete nu n rile europene, ci n ri precum Filipine (unde, n 2004, 39% dintre posturile de conducere erau ocupate de femei, iar n 2009 - 47%), n Mexic (care a nregistrat un salt de la 27% la 31%), n Turcia (de la 20 la 29%), n Hong Kong (de la 26 la 28%) sau India (de la 12 la 15%). n Polonia prezena femeilor n structurile de vrf ale companiilor private a sczut, n ultimii ani, de la 36 la 32 la sut, n Franta - de la 21 la 18 la sut, n timp ce n ara feminismului

victorios, SUA, se menine la nivelul de 20%. Astfel, rile Americii Latine se afl naintea rilor din UE n ceea ce privete numrul de femei top-manageri: 28% contra 20%. Cele mai multe 'efe' sunt n domeniul sntii i al nvmntului: 35%. n Rusia, poziiile femeilor n structurile de vrf ale companiilor s-au consolidat n mod serios comparativ cu 2007: de la 34 la 42 la sut. Acest rezultat plaseaz Rusia printre primele ri din lume n ceea ce privete numrul de femei top-manageri. Potrivit unui raport recent la nivelul Uniunii Europene intitulat Un numr mai mare de femei n posturi de conducere cheia creterii i a stabilitii economice, femeile sunt n continuare slab reprezentate n cadrul procesului de luare a deciziilor economice. n lumea corporaiilor, n special al celor mai mari ntreprinderi europene cotate la burs, aproape 89% din membrii consiliilor de administraie sunt brbai. Aceast disparitate este i mai vizibil n poziiile de conducere de la cel mai nalt nivel, numai 3% dintre ntreprinderi fiind conduse de femei. Norvegia se remarc ca fiind singura ar care se apropie de un echilibru n ceea ce priveste egalitatea ntre femei i brbai: consiliile de administraie ale celor mai mari ntreprinderi cotate la burs sunt formate din 42% femei i 58% brbai, ca urmare a unei cote impuse prin lege. Potrivit aceluiai studiu, n Romnia procentul este de 27 % femei-73% brbai n ceea ce privete reprezentarea femeilor n posturi de conducere (directori sau efi executivi i manageri ai ntreprinderilor mici i mijlocii). Un sondaj recent realizat n Australia a dovedit faptul c femeile sunt lideri mai buni n afaceri dect brbatii, surclasndu-i pe acetia n majoritatea ariilor de activitate. Studiul, la care au participat 1.800 de persoane cu funcii de conducere, a scos la iveal faptul c femeile surclaseaz brbaii. n ce? n ceea ce privete asumarea riscurilor, gndirea strategic, calitile de lider i inovaia i sunt pe picior de egalitate cu ei n ceea ce privete stabilitatea emoional. Brbaii surclaseaz femeile n ceea ce privete controlul operaiunilor de management i axarea pe recompensele financiare. Sondajul, realizat pentru Steps Leadership Program de firma de consultan Peter Berry Consultancy, a mai scos la iveal faptul c femeile prezint mai multe probabiliti de risc atunci cnd este vorba de ideile lor. "Femeile sunt ambiioase, curajoase, pline de imaginaie. Au mai mult ncredere n sine, au viziune i o prezen mai puternic", conchide Gillian O'Mara, coordonatorul cercetrii. Brbaii sunt mai concentrai asupra sarcinilor i asupra ideii c acestea trebuie ndeplinite bine. Ei se ocup mult mai puin de gestionarea relaiilor. Potrivit sondajului, brbaii sunt motivai de venituri, buget i profit, att acas, ct i la slujb. Ca urmare ntrebrile legate de diferenele dintre femei i brbai n ceea ce privete leadershipul primesc dou tipuri opuse de rspunsuri: unul care susine existena unor diferene

fundamentale (cea mai popular poziie) i unul care promoveaz similaritatea stilurilor de conducere. Ambele puncte de vedere au la baz argumente, dar de departe prima variant primete cea mai puternic susinere a specialitilor. 5.1. Teorii care ncearc s identifice factorii care explic diferenele ntre femei i brbai privind leadership-ul Teoriile privind diferenele ntre femei i brbai n leadership au pornit de la cele mai variate ipoteze: diferenele sunt biologice sau mai degrab de stil? Aduc ele diferene n eficiena ca leader, iar dac da, care diferene favorizeaz succesul? Diferenele sunt reale sau percepute? Teoriile au luat n considerare att opinii ale leaderilor nii (femei sau brbai), ale colegilor, subordonailor i efilor direci. Una dintre teorii este cea biologic care pleac de la premisa c leadership-ul este determinat genetic, nnscut la brbai i deci inaccesibil femeilor. O alt teorie, care pornete de la conceptul de rol de gen (gender role) recunoate rolul socializrii i exploreaz rolurile specifice genului ca determinani ai leadership-ului. O a treia perspectiv implic identificarea altor factori care ar putea face diferena: atitudinile femeilor fa de leadership, ncrederea femeii n sine, experiena anterioar i stilul predominant masculin al organizaiei. Avem tendina s considerm comportamentele de succes ntr-o poziie de lider ca fiind tipic masculine. Comportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de leader. Persoanele care au aceste comportamente fr a avea i comportamente mai suportive (considerate mai feminine) sunt percepute ntr-un grad mai ridicat leaderi dect alte categorii. Femeile adopt astfel comportamente specific masculine pentru a putea reui ca leaderi, chiar dac acest model are i avantaje i dezavantaje pentru ele (risc s fie percepute ca mai puin feminine). Posesia caracteristicilor feminine pare s nu diminueze ns ansele de a deveni leader, att timp ct ele sunt nsoite de comportamente masculine. Acelai comportament de leader este ns evaluat mai favorabil cnd este atribuit unui brbat dect cnd este atribuit unei femei. De ce sunt mai muli brbai dect femei n funcii de conducere? - Datorit atitudinilor unor femei fa de leadership Femeile consider masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult dect o fac brbaii! Atitudinea fa de leadership joac un rol i mai important, s-a demonstrat c este un predictor al succesului ca leader mai puternic dect masculinitatea sau ali factori.

Impresia mai docil pe care femeile au nvat s o lase celorlali poate fi asociat cu incompetena. Femeile au fost ncurajate s adopte de multe ori o atitudine mai rezervat, pe cnd ca s fii leader trebuie s te afirmi i s-i promovezi imaginea. Cnd i asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un leader. - Datorit lipsei de ncredere n sine a unora dintre femei Internalizarea atitudinii pe locul doi la femei duce la scderea ncrederii n sine i consecvent a ncrederii celorlali c femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica i de ce femei care sunt pe acelai nivel ierarhic cu brbaii accept venituri mai mici dect acetia. Cercul vicios al profeiilor care se automplinesc face ca scderea ncrederii organizaiei n competena femeii s duc efectiv la scderea performanelor acesteia. - Datorit experienei profesionale limitate a femeilor Pentru a ctiga credibilitatea necesar pentru rolul de leader, femeile au nevoie de o experien corporatist considerabil. Multe femei nu au ns aceast experien. - Datorit influenei negative a unor aspecte din mediul organizaional Organizaiile favorizeaz mai mult valorile tipic masculine i recompenseaz practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca dominana, determinarea sau fora sunt protejate, raionalitatea este considerat superioar intuiiei, orientarea spre sarcin este considerat mai eficient dect orientarea spre relaii interpersonale. n condiiile n care majoritatea celor care decid regulile sunt brbai, ne putem atepta ca solidaritatea brbailor (old boys network) s perpetueze aceast stare de fapt. 5.2. Femeile i brbaii adopt stiluri diferite de leadership? Sunt aceste stiluri la fel de eficiente? De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe teorii n ceea ce privete conducerea oamenilor : teoria omului mare, teoria trsturilor, teoria puterii i influenei, teoria comportamental,teoria situaional, teoria contingent, teoria tranzactional, teoria atribuiilor, teoria transformaional. Liderul eficace trebuie s aib un anumit comportament. Clasificrile referitoare la stilurile de leadership pornesc de la cteva dihotomii. Dimensiunea decizie centrat pe post vs. autocrat/democrat (cunoscut i ca directiv vs. participativ,

centrat pe angajai) a fost introdus din anii 30. Comportamentele corespunztoare acestei dimensiuni se dispun de-a lungul unui spectru continuu, de la a nu permite interferena angajailor n procesul de decizie pn la a acorda cea mai important atenie opiniei angajailor. Din anii 50 s-a introdus i dihotomia orientare pe sarcin/orientare pe relaii interpersonale.

Leaderul orientat pe relaii ajut subordonaii, acord atenie nevoilor lor de dezvoltare, este disponibil i prietenos. Leaderul orientat pe sarcini ateapt ca angajaii s respecte regulile i procedurile, s obin standarde ridicate de performan i s menin relaia ef-subordonat explicit. Ultimele decenii ns promoveaz un nou stil privit ca vizionar, carismatic, inspiraional - leadership transformaional, cea mai modern dintre teorii conform creia liderul eficace trebuie s se bazeze n aciunile sale pe motivaia intrinsec, pe stabilirea de relaii precise ntre interesele individului i scopurile organizaiei. La captul cellalt al spectrului, leadership-ul tranzacional presupune: a) recompensri contingente, acorduri agreate ntre leader i subordonai despre obiective i sarcini de munc ; b) monitorizarea i corectarea performanei subordonailor. Caracteristicile feminine par s fie mai potrivite leadership-ului transformaional, att de promovat n ultimul timp, dect celui tranzacional. Factorii percepui de femei ca cei mai importani pentru ascensiunea n carier sunt competena de a gestiona i dezvolta angajaii, pe cnd competenele importante pentru ascensiune n opinia brbailor sunt vizibilitatea i contientizarea politicilor interne. Noi valori (numite uneori valori feminine) ncep s se afirme n mediul de afaceri. Aceste valori contrasteaz cu abordarea competitiv i autoritar asociat n mod tradiional cu masculinitatea, i se bazeaz pe relaii consensuale. Succesul stilului interactiv de leadership al femeilor a determinat o tendin de adoptare a lui i de ctre brbai. Organizaiile ncep s extind (nu numai declarativ) definiia promovarea celorlali i motivarea lor. Flexibilitatea adus de acest stil de leadership este necesar supravieuirii ntr-un mediu de business competitiv i divers. Rebalansarea valorilor ncepe s devin cheia succesului. Studiile privind genul n organizaii relev faptul c, dei femeile pot adopta stiluri diferite de leadership dect brbaii, ele sunt cel puin la fel de eficiente n poziiile de conducere. Femeile tind s fie mai degrab democratice n stilul de conducere fa de brbai care, n general, adopt un stil mai autocrat, acest lucru fiind apreciat de angajai. Cum se explic atunci c femeile sunt n continuare n urma brbailor ca acces la poziii manageriale de top? Diferena de gen n aceast situaie nu se refer la procesul de a conduce propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoan, numit ntr-o poziie de conducere, o solicit i o negociaz pentru a-i putea exercita funcia. Diferene nu apar n eficiena cu care stilului eficient de leadership, incluznd comportamente ca: ncurajarea participrii angajailor, mprtirea informaiilor i a puterii,

brbaii sau femeile folosesc autoritatea acordat n procesul de conducere, diferenele apar n procesul de negociere a autoritii. n privina autoritii, femeile trebuie s negocieze pentru lucruri pe care brbaii le primesc de la sine, o dat cu noua funcie. Cnd negociaz pentru ele nsele sau n situaii ambigue, femeile sunt mai puin eficiente ca negociatori. De asemenea exist cteva bariere pentru leadership n cazul femeilor, prezentate n tabelul nr. 1 care dac sunt gestionate corespunztor pot fi transformate n oportuniti pentru leadership n ceea ce le privete. Tabel nr. 1 Bariere pentru leadership n cazul femeilor Erori de gen Lipsa experienei manageriale poziiile ocupate de obicei de reprezentanii unui gen tind s asocieze caracteristici tipice acelui gen cu succesul. Femeile n poziii de management se concentreaz mai ales n domenii ca resurse umane, financiar, educaie domenii considerate mai degrab non-strategice. Accesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru persoane care vin din departamente care aduc ctiguri sau cu putere mai mare la nivel strategic vnzri, tehnic domenii Femeile nu sunt motivate s ajung n poziii de top management Femeile iau mai mult n considerare responsabilitile familiale considerate tipic masculine. Studii calitative arat c femeile adopt des rolul de leader informal, lucrnd la coeziunea echipei din culise. De asemenea femeile au tendina de a evita titulatura de lider, n favoarea unor denumiri mai puin oficiale: facilitator, organizator, coordonator Femeile tind s considere c au o responsabilitate mai mare dect a partenerului n activitile familiale i se simt mai vinovate dect partenerii lor cnd apar conflicte munc - familie.O barier pentru afirmarea femeilor care i asum i rolul de soie/mam este lipsa lor de la locul de munc, pe perioada concediului de ngrijire a copilului 6. Concluzii Tema diferenelor de gen n organizaii sau altfel spus prezena femeii pe poziii manageriale - ridic o problematic variat. Implicaiile sunt de natur psihologic, sociologic i etic, prerile sunt contradictorii, iar studiile sunt n plin desfurare. Interesul crescut pentru acest tip de subiect are ca motiv numrul n cretere al femeilor pe pozitii manageriale. n acelai timp, potrivit unor studii recente, diversitatea de gen este considerat a fi una benefic, iar ntre numrul de femei cu funcii de conducere la nivel nalt i performana ntreprinderilor exist o corelaie pozitiv. Studiile arat c stilurile de leadership adoptate de femei sunt cel puin la fel de eficiente

ca ale brbailor. Stilul mai degrab transformaional adoptat de femei coreleaz semnificativ cu eficiena ca leader. Rezultatele pe care organizaia le observ ca urmare a acestui stil de leadership pot duce la valorizarea potenialului femeilor, ca leaderi. Ca i concluzie putem spune c sunt foarte multe asemnri ntre barbai i femei i ntre stilurile lor de conducere, dar i foarte multe deosebiri. n tabelul nr.2 jos sunt schiate cteva trsturi care deosebesc stilurile de conducere ale femeilor de cele ale brbailor. Tabel nr. 2 Trsturi ale stilurilor de conducere brbai vs. femei Brbai Sunt orientai ctre rezultate. Autonomi. mpart sarcini Vreau sa te ocupi de asta! Se bazeaz pe ei. Sunt orientai ctre a da ordine, a comanda. Conflictul e bun, atta vreme ct ncurajeaz competiia. Motto-ul lor e: Triesc pentru a munci! Femei Sunt orientate ctre relaii i ctre meninerea acestora. ncurajeaz exprimarea Rezultatele sunt pe locul doi. Sunt flexibile. Au un stil autocrat, participativ Colaboreaz cu alii pentru a-i face meseria. Spun: S pui presiune pe oameni nu face parte din cultura noastr! Agresivitatea nu e necesar n ceea ce le privete Motto-ul lor este: Muncesc pentru a tri! Deci, ca stil managerial, se pare c femeile manager sunt mai intuitive, mai puin orientate spre ierarhie i mai cooperante dect brbaii. n adoptarea deciziilor, femeile, mai orientate spre relaiile interpersonale i mai empatice, adopt un stil mai participativ i mai democratic. Evident, toate acestea sunt doar rezultatele unor studii n care intervine, cu un efect considerabil, variabila cultural. Dar, direcia spre care ne ndreptm pare a fi una favorabil femeilor care doresc s ocupe poziii de conducere. Cercetri contemporane relev faptul c cel mai eficient stil de conducere este impregnat de caliti feminine i c acest stil se potrivete cel mai bine n noile tipuri de organizaii, mai puin birocratice. Putem face urmatoarea speculaie: brbaii sunt cei care conduc spectacolul i, cei mai muli dintre ei, nu recunosc stilul "femeiesc" de conducere din cauza faptului c le consider pe femei prea slabe. Femeilor nu le rmne dect s demonstreze n continuare c modul lor de a conduce o companie funcioneaz. De asemenea, ele i-au ctigat libertatea i cunotiinele de a se ridica pe

scara sociala de abia n cea de-a doua jumtate a secolului trecut. Deci, fr ndoial, ascensiunea lor va continua.

BIBLIOGRAFIE: 1. Cole, G.A. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000 2. Landsberg, M. Leadership. Viziune, motivaie, lan, Ediia a II-a, Editura Curtea Veche, 2008 3. Simionescu A. (coord) Management general, Manual de Inginerie economic, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002 4. Terry Lucey Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti , 2001 5. Williams, D. Leadership real. Oameni i organizaii fa n fa cu marile lor provocri, Editua CODECS, Bucureti, 2007 6. http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=93&langId=en 7. http://www.euractiv.ro/uniunea-europeana/articles %7CdisplayArticle/articleID_19755/Femeile-in-posturi-de-conducere-cheia-cresteriieconomice-potrivit-UE.html 8. http://www.mediafax.ro/life-inedit/companiile-sunt-mai-performante-daca-au-femei-inconducere-5725331