Curs 1.

M coordoneaz i supravegheaz munca altora astfel nct obiectivele organizaiei s fie ndeplinite EFICACITATE = Munca trebuie realizat n aa fel nct s conduc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei EFICIEN = Maximum de output cu minimum de input

Henry Fayol = M ndeplinete 5 funcii n timp ce coordoneaz i supravegheaz munca altora Planificarea = definete obiective, stabilete strategii i definete planuri de integrare i coordonare a activitilor Organizarea = structureaz munca ce trebuie realizat a obiectivele org s fie ndeplinite (e.g. Care sunt sarcinile? Cine? Cum sunt grupate? Cine cui raporteaz? Unde se iau deciziile?) Conducerea = motiveaz, rezolv conflictele, influeneaz, selecteaz canalele de comunicare, gestioneaz comportamentele indivizilor ----- M muncete cu i prin oameni pentru a ndeplini obiectivele org Controlul = monitorizeaz ceea ce se ntmpl, evalueaz performana i corecteaz ----evalueaz dac lucrurile merg conform planificrii

Robert L. Katz = M au nevoie de 3 tipuri de abiliti critice Abiliti tehnice = deinerea cunotinelor specifice cu privire la munca desfurat n cadrul org i cu privire la tehnicile necesare pentru realizarea eficient a sarcinilor Abiliti umane = capacitatea de interaciona att la nivel individual, ct i de grup cu oamenii Abiliti conceptuale = cele folosite pentru analiza i conceptualizarea situaiilor abstracte i complexe

Organizarea informala: Relaiile: spontane, flexibile, nedefinite cu claritate STRUCTURARE SLAB Scopurile: slab specificate Calitatea de membru se obine contient dar i incontient Acceptarea liderilor i a normelor este spontan i implicit Organizarea formala: Relaiile: STRUCTURA CLAR DEFINIT (componenta normativ) reguli, distribuia puterii, autoritii, rspunderii i responsabilitii; stabile, inflexibile, formale, contractuale Scopurile: puternic specificate Calitatea de membru se obine contient, formal, ntr-un anumit moment

Frederick Windslow Abordarea clasic cu privire la management = primele studii de management, accent pe raionalitate i intenia de a eficientiza ct mai mult organizaiile i muncitorii Principiul 1: dezvoltarea unei tiine a muncii care s nlocuiasc the rule of thumb: recompense - performane Principiul 2: selecia i instruirea tiinific a muncitorilor - o coresponden ntre caracteristicile fizice i intelectuale ale muncitorului i cerinele muncii. Principiul 3: tiina muncii trebuie armonizat cu selecia tiinific a muncitorilor n scopul obinerii celor mai bune rezultate. Principiul 4: diviziunea muncii Conducerea: specificrii metodelor de lucru, stabilirea standardelor de lucru, selecia i instruirea tiinific a muncitorilor, supraveghere, control. Muncitorii: sarcinile de execuie. Henry Faiol Teoria administrativ general Managementul poate fi predat n coli, iar principiile sale pot fi aplicate n orice organizaiei Caracteristicile birocraiei weberiene Promovarea n CARIER ascendent, mix de vechime & competen Sarcini bine-definite, simple, rutiniere prin diviziunea muncii (SPECIALIZAREA) Ierarhie a poziiilor i lan clar de comand AUTORITATE IERARHIC Autoritatea este asociat poziiei & relaii sunt ntre poziii NU ntre persoane IMPERSONALITATE & IMPARIALITATE Sistem de reguli i proceduri scrise FORMALISM SELECIE FORMAL Oamenii ocup posturi pe baza calificrilor tehnice pe care le au Hawthorne experiment proiectat de pe premisele managementului tiinific (e.g. Intensitatea luminii determin productivitatea) (Mayo & Warner) A stimulat interesul n analiza comportamentului uman din organizaii Factorii de grup afecteaz semnificativ comportamentul individual (e.g. Standardele de grup determin outputul individual) Banii determin outputul ntr-o msur mai mic dect standardele de grup, atitudinile de grup i securitatea.

Abordarea cantitativist utilizarea tehnicilor cantitative n mbuntirea activitii managementului (e.g. Luarea deciziei) soluiile statistice i matematice Benchmarking Centrare pe client (toi cei care intr n contact cu produsul/serviciul: cumprtori, muncitori, furnizori etc.)

Preocupare pentru mbuntire continu Centrare pe proces mbuntirea calitii fiecrui lucru pe care organizaia l face Msurtori precise (benchmarking, comparaii, analize statistice) Dezvoltarea anagajailor ca mijloc de a-i determina s caute i s gseasc soluii Abordrile contemporane Aplicarea teoriei sistemelor (fizic) n studiul managementului (sistemele nchise vs sistemele deschise)

Ideea central: deciziile i aciunile dintr-o arie a organizaiei determin alte arii a) organizaia reprezint un ansamblu de factori interdependeni: indivizi, grupuri, fluxuri, structuri, obiective, lanuri de autoritate etc. b) managerii coordoneaz activitile de munc din diferite pri ale org a acestea s exite o funcionare armonioas care s conduc la ndeplinirea obiectivelor org. E.g. Indiferent de eficiena dep de producie, dep de marketing trebuie s anticipeze preferinele consumatorilor i s colaboreze cu departamentul de dezvoltare de produs ABORDAREA CONTINGENEI / SITUAIONAL #1: Nu exist un singur, cel mai bun mod de a face management (vezi abordarea clasic) Adic: nu exist principii de management aplicabile universal #2: Organizaiile sunt diferite obiective specifice, medii specifice, resurs uman specific etc. #3: Organizaiile se confrunt cu situaii diferite (contingene) #4: Organizaiile implic modaliti adecvate de management MODELUL Dac...atunci... Contingency variables cele mai populare! Mrimea organizaiei e.g. Cu ct crete numrul de angajai, cu att cresc problemele de coordonare Tipul de tehnologie e.g. Tehnologii diferite implic stiluri diferite de management, mecanisme de control diferite, structuri organizaionale diferite etc. Incertitudinea mediului e.g. Medii stabile i predictibile vs medii turbulente i instabile Diferenele individuale tehnicile de motivare, stilurile de leadership, design-urile de job depind de profilul resursei umane

Curs 2

PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI Luarea unei decizii: proces care implic stabilirea preferinei pentru o alternativ dintr-un set de n alternative (n2) Etapele procesului de luare a deciziei: #1 identificarea i definirea problemei #2 definirea criteriilor n baza crora se ia decizia #3 asocierea de ponderi fiecrui criteriu (ierarhizarea criteriilor) #4 definirea alternativelor (ce decizii pot lua?) #5 analiza alternativelor (e.g. metoda scenariilor, benchmarking) #6 selectarea preferinei pentru o anumit alternativ #7 implementarea alternativei (deciziei) #8 evaluarea eficacitii deciziei luate (evaluarea efectelor pe care decizia le produce) #2 DEFINIREA CRITERIILOR N BAZA CRORA SE IA DECIZIA Programul de sociologie de la universitatea X este ierarhizat n clasa C Problema? Identificarea criteriilor relevante #1 Stimulentele care motiveaz cadrele didactice #2 Profilul cadrelor didactice (T&L, R) #3 Tipul de relaie existent ntre cadrele didactice (concuren vs cooperare) #4 Resursele de care programul beneficiaz #5 Evaluarea cadrelor didactice (de ctre studeni, management, comunitatea tiinific) #6 Evaluarea performanei de cercetare a cadrelor didactice

#3 IERARHIZAREA CRITERIILOR #1 Stimulentele care motiveaz cadrele didactice #2 Profilul cadrelor didactice (T&L, R) #3 Tipul de relaie existent ntre cadrele didactice (concuren vs cooperare) #4 Resursele de care programul beneficiaz #5 Evaluarea cadrelor didactice (de ctre studeni, management, comunitatea tiinific) #6 Evaluarea performanei de cercetare a cadrelor didactice #4 DEFINIREA ALTERNATIVELOR (Ce decizii pot lua?) A1: Alocarea stimulentelor pe baza produciei tiinifice (10%) A2: Concedierea cadrelor didactice n baza evalurilor i angajarea altora mai adecvate (20% + 15%+30%)

A3: Dezvoltarea de relaii de cooperare i asigurarea resurselor necesare cercetrii tiinifice (10% + 15%) An: ,,,,,, #5 ANALIZA ALTERNATIVELOR Metoda scenariilor Benchmarking Estimarea efectelor pe care implementarea fiecri alternative este de ateptat s le produc #6 ALEGEREA ALTERNATIVEI Preferina pentru alternativa care este de ateptat s produc beneficiul maximum #7 IMPLEMENTAREA ALTERNATIVEI (DECIZIEI) Cine sunt cei afectai de decizie? Este legitim decizia (are suportul celor vizai)? Ce fel de decizie este? Dac este de termen lung, atunci trebuie monitorizat pentru a afla dac: a) criteriile rmn relevante; b) decizia trebuie corectat sau eliminat ---- Schimbrile de mediu #8 EVALUAREA EFICACITII DECIZIEI LUATE Problema a fost rezolvat? Dac nu, de ce? Devieri de la plan? A fost alternativa corect? Dac da, de ce? A fost alternativa corect?

Planificarea Care sunt obiectivele pe termen lung i imediat? Care sunt strategiile de ndeplinire a acestor obiective? Ct de dificile trebuie s fie obiectivele individuale?Conducerea Cum trebuie condui angajaii demotivai? Cum va modifica productivitatea unui angajat o anumit schimbare? Cnd este momentul oportun pentru a stimula un conflict? Organizarea Ci subordonai trebuie s mi raporteze direct? (intervalul de control) Ct de centralizat trebuie s fie organizaia? Cnd trebuie organizaia s i modifice structura? Controlul Care sunt activitile ce trebuie controlate i cum? Cnd este o deviere de la performan semnificativ?

TIPOLOGIA DECIZIILOR decizii simple, rutiniere, care implic o cantitate redus de timp decizii complexe, incidente, care implic o cantitate nsemnat de timp CRITERII DE CLASIFICARE A DECIZIILOR 1. Ce impact are decizia asupra organizaiei? REFERIRE LA OBIECTIVELE ORG (e.g. Ct de imp este? Ce timp de implementare are?) 2. Ce impact are decizia asupraunitilor organizaionale? DIFERENIEREA IMPACTULUI (e.g. Cine este cel mai puternic afectat?) 3. Ce efecte va produce decizia? (e.g. Asupra valorilor, principiilor, eticii, culturii organizaionale etc.) 4. Este o decizie unic sau recurent? RSPUNDERE (R) & RESPONSABILITATE (r).CENTRALIZARE R = datoria oricrui membru de a ndeplini sarcinile ce i-au fost alocate i pe care le-a acceptat n cele mai bune condiii r = orice membru cruia i s-au alocat sarcini trebuie s recunoasc dreptul superiorului de a-i evalua performana Centralizarea = se refer la gradul de delegare a autoritii i puterii dinspre nivelurile superioare ctre nivelurile inferioare ale organizaiei Numrul de decizii luate la fiecare nivel organizaional Importana deciziilor Gradul de control exercitat cu privire la deciziile subordonailor A) Luarea deciziei: Raionalitatea de tip economic Asumpii ale modelului: #1 managerii iau decizii n mod raional (logic) #2 acele decizii care maximizeaz cantitatea i calitatea beneficiilor #3 informaia este perfect B) Luarea deciziei: Raionalitatea ngrdit Asumpii ale modelului: #1 managerii au o capacitate limitat de a procesa informaia #2 informaia este imperfect (managerii nu pot identifica toate alternativele i nu au informaie total cu privire la efectele alternativelor) #3 alternativelor le sunt asociate probabiliti n funcie de info disponibil Raionalitatea ngrdit = proces decizional raional, dar limitat de abilitatea individului de a procesa informaia i de a se informa Escalation of commitment = angajament excesiv fa de deciziile anterioare i fa de modul anterior n care s-au luat deciziile, n ciuda dovezilor care

C) Luarea deciziei: Rolul intuiiei Asumpii ale modelului: #1 managerii iau decizii folosindu-se de experien, sentimente i cunoaterea acumulat E.g. dintre manageri folosesc mai des intuiia dect analiza formal Aspecte ale intuiiei Decizii bazate pe: Valori & etic (e.g. Licitaiile) Experien Emoii & sentimente (e.g. Stereotipurile de gen) Cunotine i abiliti D) Luarea deciziei: Managementul bazat pe evidene Asumpii ale modelului: #1 utilizarea celor mai bune date empirice disponibile #2 caracteristici: a) Expertiza i judecata decidentului b) Datele empirice evaluate c) opiniile, valorile i preferinele celor care au interes n decizia ce urmeaz a fi luat (stakeholders) d) Factori interni organizaionali (context, circumstane, membrii org) PROBLEME STRUCTURATE& DECIZII PROGRAMATE Problemele structurate = clare, definite, familiare, informaia este disponibil, iar soluia este la ndemn (e.g. gestionarea plngerilor studenilor cu privire la problemele legate de activitatea educaional sau butura vrsat pe haina clientului). Decizia programat repetitiv, poate fi gestionat printr-o abordare rutinier Decizii programate Procedura = serie de pai, secveniali, pentru a rezolva o problem structurat (e.g. unul dintre studeni i-a pierdut carnetul de note - care-i procedura?) Regula = enun explicit care spune unui manager ce poate i ce nu poate face. (e.g. regulile cu privire la ntrzieri sau absenteism permit managerilor s ia decizii disciplinare rapide i corecte) Politica = ghid de luare a unei decizii. Este general, conine termeni ambigui, implic interpretarea managerului (e.g. Plagiatul academic; clientul trebuie ntotdeauna satisfcut primul; salariile sunt competitive cu piaa) PROBLEME NESTRUCTURATE &DECIZII NEPROGRAMATE Problemele nestructurate = probleme noi sau neobinuite, pentru care informaia este ambigu sau incomplet. (E.g. construcia unei fabrici VW la Craiova). Deciziile neprogramate = sunt soluii unice, non-recurente, specifice, pe care managerii trebuie s le dezvolte n relaie cu problemele nestructurate.

CONDIII DE LUARE A DECIZIILOR Certitudinea. Situaia ideal de luare a unei decizii, atunci cnd managerul poate lua decizii precise (de acuratee nalt) deoarece efectul fiecrei alternative este cunoscut. E.g. unde deschidem un cont de economii? ce fel de cadre didactice angajm n cadrul departamentului? Riscul. Situaia n care managerul nu poate dect s estimeze probabilitatea anumitor efecte. Probabilitile se asociaz efectelor pe baza datelor istorice sau pe baza analizei secundare de date. E.g. deschiderea unui noi telegondole, depinde de cantitatea de zpad care urmeaz s cad. Incertitudinea. Situaiile n care managerul nu este sigur de efectele pe care le poate genera o anumit alternativ, iar probabilitile asociate nu sunt nici mcar rezonabile. n aceste situaii, alegerea alternativei este influenat puternic de cantitatea de informaie disponibil i de orientarea psihologic a managerului (risc oriented or not). Orizontul de timp. Ct de repede trebuia luat decizia. Ct de repede se poate implementa decizia? Resursele economice implicate. Eficiena? Nivelul inputului raportat la beneficiile ateptate. Exist resursele necesare? STILURI DE LUARE A DECIZIEI Stilul de gndire sursa de informare pe care ai tendina s o utilizezi (date din exterior SAU din interior sentimente, intuiie); modul de procesare a informaiei (ntr-o manier logic, raional, analitic SAU ntr-o manier nonlogic, intuitiv, creativ). Stilul de gndire liniar - face referire la preferina unei persoane pentru utilizarea datelor din surse externe i procesarea informaiei printr-o gandire logic, raional, analitic, n luarea deciziilor i n aciune. Stilul de gndire nonliniar - face referire la preferina unei persoane pentru utilizarea datelor din surse interne (sentimente, intuiie) i procesarea informaiei prin apelul la intuiie, sentimente, n luarea deciziei i n aciune. BIASES & ERRORS (selecie) 1 Overconfidence bias: situaiile n care managerii cred c tiu mai multe dect n mod real, sau se autodefinesc mult mai pozitiv sau i exagereaz nivelul de performan Am o experien de 12 ani n domeniul nvmntului superior, prin urmare m simt ca petele pe uscat. Acest background m recomand drept un bun rector ideal. 2 The immediate gratification bias: descriu managerii care care tind s doreasc recompense sau beneficii imediate i s evite costurile imediate. Aceti manageri prefer soluiile care produc beneficii imediate, pe termen scurt, i evit soluiile care implic beneficii pe termen lung. Cea mai bun strategie n acest moment este s direcionm resursele financiare ctre susinerea vnzrilor. Investiiile n cercetare-dezvoltare i n formare mai pot atepta

3 The anchoring effect: descrie modul n care managerii i fixeaz informaiile iniiale i apoi eecul acestora de a le ajusta adecvat n funcie de informaiile ulterioare. E.g. primele impresii, idei, preuri, estimri influeneaz modul n care este evaluat informaia ulterioar. Nu ar fi potrivit s schimbm planul de investiii, de vreme ce am pornit deja ntr-o anumit direcie. Aceea a investiiilor n infrastructur. Asta, chiar dac evaluarea calitii se face altfel n acest moment. 4 Selective perception bias: face referire la situaia n care managerul organizeaz i interpreteaz selectiv evenimentele pe baza propriilor percepii subiective. n acest fel, sunt influenate informaiile la care managerul este atent, problemele pe care le identific, alternativele de rezolvare pe care le dezvolt. Eu am neles, n urma participrii la ntlnirea reprezentanilor patronatelor din industria crnii, c guvernul nu va modifica legislaia cu privire la standardele de cretere a psrilor. Prin urmare, propun ca n acest an s ncercm s intrm pe piee noi, ale unor state emergente. 5 Confirmation bias: tendina managerilor de a cuta informaii care s confirme deciziile luate i de a ignora informaiile care intr n contradicie cu judecile lor anterioare. Aceti oameni accept pe loc ca valoroas informaia care le confirm vederile preconcepute i privesc cu scepticism i critic informaia care pune sub semnul ntrebrii vederile lor preconcepute. Mai sunt i excepii. Deci, hai s inem cont totui doar de argumentele care ne susin decizia de a face angajri. 6 The framing bias: apare atunci cnd managerii tind s selecteze i s accentueze anumite aspecte ale unei situaii i s le ignore pe celelalte. n felul acesta, managerii distorsioneaz ceea ce vd i creaz puncte de referin incorecte. 7 The availability bias: apare atunci cnd managerii tind s i reaminteasc evenimentele cele mai recente sau cele mai intense. Acest lucru distorsioneaz capacitatea acestora de a-i aminti evenimentele ntr-o manier obiectiv i produce judeci distorsionate i estimri de probabiliti distorsionate. Obinuiesc s mi amintesc i s in cont doar de situaiile dificile prin care a trecut compania. Numai n acest fel poi nva s nu repei greelile din trecut. 8 The representation bias: apare atunci cnd managerii evalueaz probabilitatea unui eveniment pe baza asemnrii dintre acesta i alte tipuri i seturi de evenimente. n aceste situaii, managerii fac analogii i vd situaii identice acolo unde nu este cazul. n 1998, am gestionat destul de bine criza de personal din departamentul de producie, prin extinderea programului de lucru. n acest moment, cred c criza pe care o avem la departamentul de vnzri poate fi rezolvat la fel. 9. The randomness bias: descriu aciunile managerilor care ncearc s extrag semnificaii din evenimente ntmpltoare. Nu se poate face nimic pentru a construi predicii n acest caz. Retragerea Nokia de la Jucu este un semnal pentru toi investitorii din economia romneasc c trebuie s-i reevalueze strategiile de dezvoltare. 10. The sunk costs error: apare atunci cnd managerii uit c deciziile curente nu pot corecta greelile din trecut. Ar fi bine s angajm mai multe femei n departamentul de vnzri. Am greit c nu am fcut acest lucru pn acum.

11. Self-serving bias: apare n cazul managerilor care i atribuie succesele i care pun insuccesele pe seama situaiilor externe. Am avut dreptate cnd am decis s deschidem, acum 6 ani, un nou fast-food n aceast zon. Noua staie de metrou care se va deschide n curnd ne va tripla numrul de clieni. 12. The hindsight bias: tendina managerilor de a crede n mod eronat c au fcut predicii precise cu privire la efectele unui eveniment dendat ce acel eveniment este cunoscut (E.g. practica istoricilor de a interpreta cauzal evenimentele istorice i de a avea pretenia c acestea puteau fi estimate). Era de ateptat ca moneda EURO s ntmpine probleme. UE nu este pregtit s gestioneze aa cum trebuie o uniune monetar Curs 3 CUM DEZVOLTM PLANURILE? Abordarea tradiional Cine dezvolt p.? Top managementul asistat de un departament de planificare formal (i.e. specialiti) Cum dezvolt p.? Planificarea este transmis ctre nivelurile inferioare ierarhic, care le ajusteaz nevoilor specifice Cum se dezvolt p.? Planificarea NU este transmis top-down. P. sunt dezvoltate de membrii organizaiei la fiecare nivel organizaional, n fiecare unitate de munc, pentru a satisface propriile nevoi specifice Abordarea extins Cine dezvolt p.? Implicarea unui numr ct mai mare de participani, nu doar Top managementul Curs 4 DEFINIREA MISIUNII (1) MISIUNEA = enun cu privire la scopul propus Elemente pe care trebuie s le includ, explicit sau implicit CLIENII: Cine sunt clienii? PIAA: Unde concureaz firma (geografic)? PROFITABILITATEA: Urmrete firma creterea i stabilitatea financiar? FILOSOFIA: Care sunt credinele, valorile i prioritile etice? IMAGINEA PUBLIC: Ct de responsiv este org la problemele societale i de mediu? PRODUSELE/SERVICIILE: Care sunt principalele P&S? TEHNOLOGIA: Este org adaptat tehnologic? SPECIFIC: Avantajul competitiv i competenele cheie? ANGAJAII: Sunt o resurs valorizat?

a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Curs 5 TEHNICI DE EVALUARE A MEDIULUI EXTERN #1: Environment scanning Proces de colectare & interpretare info din mediu, pentru anticiparea & gestionarea schimbrilor (emerging trends) #2: Forecasting Proces de anticipare (prognozare) a evoluiei viitoare a mediului (i.e. Construcia de predicii cu privire la evenimentele viitoare din mediul extern) Forecasts: predicii cu privire la rezultate #3: Benchmarking Procesul prin care sunt cutate cele mai bune practici printre competitori sau noncompetitori care conduc la performana superioar a acestora Scop: mbuntirea performanei TEHNICI DE ALOCARE A RESURSELOR #1: Bugetarea Bugetul: plan numeric pentru alocarea de resurse unor activiti specifice (e.g. cheltuieli, achiziii de echipament) Ce fac & cu ce resurse? Scop: mbuntirea utilizrii timpului, spaiului, resurselor materiale etc #2: Programarea (schedulling) Detalierea & ordinea n care trebuie ndeplinite activitile + Cine tb s le ndeplineasc & Cnd tb finalizate? #3: Breakeven analysis (analiza pragului de rentabilitate) Permite determinarea punctului la care veniturile sunt suficiente pentru acoperirea costurilor #4: Programarea liniar Tehnic matematic care permite rezolvarea problemelor de alocare de resurse. Cnd poate fi utilizat? a) cantitatea de resurse este limitat; b) scopul este optimizarea rezultatului; c) resursele pot fi combinate n modaliti alternative pentru a produce diferite mixuri de rezultate; d) existena unei relaii liniare ntre variabile (cantitatea de schimbare dintr-o variabil trebuie s produc exact aceeai cantitate de schimbare din cealalt variabil) TEHNICI CONTEMPORANE DE PLANIFICARE #1: Managementul de proiect Proiectul = Set de activiti care se deruleaz ntre dou momente de timp nceput & sfrit (E.g. construcia unui pod; evaluarea universitilor din Romnia)

Managementul de proiect = realizarea unui set de activiti, ntr-un orizont de timp, n limitele unui buget i cu anumite specificaii #2: Scenario planning Scenariul= o perspectiv cu privire la ceea ce este posibil s se ntmple n viitor (E.g. nvmntul superior n 2020? Cohortele de studeni peste 2 ani? Resursele umane, peste 2 ani?) Curs 6 ORGANIZAREA (Vocabular) Organizarea = structurarea fluxului de munc pentru a ndeplini obiectivele organizaionale funcie a managementului Structura organizaional = configuraie formal a poziiilor/posturilor dintr-o organizaie Organigrama = form de vizualizare a structurii organizaionale Sociograma = form de vizualizare a relaiilor informale dintr-o organizaie (e.g. Relaiile de munc) Design-ul organizaional = procesul prin care managerii stabilesc sau schimb structura formal a poziiilor Implic decizii cu privire la: Specializarea muncii Departamentalizarea Lanul de comand Intervalul de control Centralizarea & descentralizarea Formalizarea Alternativele funcionale = formele specifice de organizare adoptate de organizaii (Structura ierarhic simpl, Birocraia mecanic i profesional, Forma divizional, Adhocraia) Mintzberg: adoptarea inovaiilor, nivelurile ierarhice, comunicarea, distribuia sarcinilor de munc Teoria acceptrii autoritii (C. Barnard) = disponibilitatea lui B de a recunoate autoritatea lui A doar dac a) nelege ordinul b) are percepia c ordinul este consistent cu obiectivele organizaiei c) ordinul nu intr n conflict cu credinele i valorile personale d) este capabil s performeze sarcina aa cum a fost trasat Curs 7 Factorii care influeneaz design-ul practicilor HRM Tendinele demografice Legislaia naional & internaional Activitatea sindical

Efectele contextului economic Efectele contextului general (social, cultural, tehnologic etc.) Legislaia naional E.g. Referiri la discriminare, hruire sexual, drepturile omului, practici de munc nedrepte Condiiile mediului extern E.g. Profilul forei de munc, condiiile economice, disponibilitatea resurselor, cultura, religia etc Condiiile interne E.g. Gradul de asociere sindical Planificarea resurselor umane = procesul prin care managerii asigur c au la momentul potrivit i la locul potrivit (a) Numrul adecvat de angajai & (b) Tipurile necesare de oameni capabili 1) Planificarea HR implic: evaluarea resurselor umane curente; satisfacerea nevoilor viitoare de resurse umane 2) Prin planificare, organizaiile se asigur c vor evita deficitul sau/i surplusul de personal Nevoile viitoare de RU sunt determinate de (1) misiunea i obiectivele organizaiei, (2) strategiile acesteia (corporative i concureniale) (3) prognozele cu privire la cererea de bunuri i produse (4) profilul curent al forei de munc (e.g. Cunotinele, abilitile i competenele disponibile) E.g. Extinderea afacerii pe o piaa nou poate fi amnat de lipsa personalului adecvat Selecia = proces prin care angajatorul ncearc s fac predicii cu privire la candidatul dintre cei selectai care ar performa cel mai bine pe poziia vacant (E.g. Pe o poziie de vnzri, cine ar vinde cel mai mult?) 3bis. Instrumente de selecie Formulare de aplicaie Utilizate universal Utile n colectarea informaiilor Permit prediciile cu privire la performan, dar greu de construit un astfel de formular Teste practice testeaz comportamente implicate de postul scos la concurs Aplicanii sunt testai pe sarcini implicate de post utile pentru posturile nalt standardizate Utile pentru evaluarea potenialului managerial Analizele fizice Specifice joburilor care implic cerine fizice Cel mai adesea folosite pentru scopuri de in de asigurrile medicale Teste scrise

 Trebuie s fie legate de jobul vancat Includ teste de inteligen, aptitudine, abilitate, personalitate, motivaie Sunt populare (e.g. testele de personalitate sau cele de aptitudine) Predictor bun pentru poziiile de supervizar Interviurile Aproape universale Trebuie s tii ce ntrebri s adresezi Utile pentru poziiile manageriale Background Investigations Folosite pentru a verifica informaiile din formularele de aplicaie surs de informaii Folosite pentru a verifica referinele Orientarea = face referire la procesul de introducere a angajatului n organizaie i de plasare a acestuia pe jobul pentru care a fost angajat A. Orientarea la nivelul unitii organizaionale (i.e. departament, arie funcional, divizie, birou etc.) Familiarizarea noului angajat cu obiectivele unitii Clarificarea modului n care jobul su contribuie la ndeplinirea obiectivelor unitii din care face parte Relaionarea angajatului cu colegii de munc B. Orientarea n organizaie Informarea angajatului cu privire la obiectivele, istoria, filosofia, procedurile i regulile organizaiei Presupune un tur al ntregii organizaii 7 metode de estimare a performanei unui angajat Eseu scris (+ & -, performana trecut & viitoare, sugestii de mbuntire) Critical incident technique (observaii directe ale comportamentelor trecute relevante povestiri) Scale de evaluare (seturi de factori de performan) BARS Behaviourally Anchored Rating Scale (combin CIT i scalele de evaluare) Comparaii multipersonale (evaluarea se realizeaz prin referire la ceilali) MBO (n ce msur angajaii au ndeplinit obiectivele specifice alocate) 360 (analiza feedback-ului superiorilor, altor angajai, subordonailor, clienilor etc.) FUNCIA DE CONTROL Controlul = procesul de monitorizare a activitilor pentru (a) a asigura c acestea se realizeaz conform planificrii (b) corectarea deviaiilor semnificative

MSURTORI ALE PERFORMANEI ORGANIZAIONALE Performana organizaional = acumularea tuturor rezultatelor proceselor i activitilor de munc Modelul dependenei de resurse este eficient organizaia n atragerea resurselor critice? (e.g. Creterea numrului de cadre didactice, pe fondul scderii nivelului de finanare) Modelul procesual este organizaia eficient n transformarea intput-urilor n output-uri? (e.g. Respectarea procedurilor i politicilor de funcionare evaluarea colegial a cd SAU raportul finanare / producie tiinific) Modelul participanilor este organizaia eficient n satisfacerea nevoilor fiecrei categorii de participani? (e.g. Satisfacia studenilor, anagajatorilor, cadrelor didactice etc.)

INSTRUMENTE PENTRU CONTROLUL PERFORMANEI ORGANIZAIONALE: CONTROLUL FINANCIAR Inventory = ceea ce include materia prim, bunurile aflate n proces de producere, bunurile care au fost produse i pot fi vndute Liabilities= note de plat pe care compania trebuie s le achite creditorilor i furnizorilor, ntr-o perioad scurt de timp Asset= o resurs cu valoare economic pe care o organizaie o controleaz i despre care se sper s produc beneficii n viitor E.g. Ceva ce poate produce cash flow Current Asset= valoarea tuturor activelor despre care este rezonabil s se cread c vor fi convertite n bani n maximum 1 an, n condiii normale de business. Inventory turnover = raport care arat de cte ori inventory este vndut i nlocuit cu altul pe o anumit perioad de timp Debt= sum de bani mprumutat de o entitate de la alt entitate Profit= beneficiu financiar care merge direct ctre proprietarii afacerii; obinut cnd nivelul de revenues este mai mare dect nivelul cheltuielilor, costurilor, taxelor necesare pentru susinerea activitii Revenue= cantitatea de bani adus n companie prin activitile derulate Total asset turnover= cantitatea de produse vndute raportat la valoarea monetar a activelor Curs 9