BZT 631 MANAGEMENT PERFORMANT

GLOSAR DE CONCEPTE EXPLICATE

Tutor, Carmen Tudor

August 2003

Volumul 1 Volumul 2 Volumul 3 Volumul 4

Eu ca manager Controlul managerial Managementul in organizatie Relatiile cu grupurile interesate

Pag. 2 Pag. 56 Pag. 101 Pag. 131

BZT 631 Volumul 1:EU CA MANAGER

Seciunea 1 Ce nseamn s fii manager?
1.1 Introducere 1.2 Ce fac managerii? 1.3 Cteva abordri ale managementului 1.4 Importana contextului 1.5 Impactul unei lumi n schimbare 1.6 Rezumat Seciunea are patru capitole principale. Primul se refer la rolurile pe care trebuie s le ndeplineasc managerii. Al doilea analizeaz relevana pe care o au pentru managementul modern abordrile tradiionale din teoria i practica managerial. Apoi vom discuta despre importana abordrilor conjuncturale: ideea c, n management, fiecare situaie reclam folosirea unor metode i instrumente potrivite. Astfel, nu exist o singur abordare managerial care s fie perfect pentru orice situaie; managerii trebuie s-i adapteze metodele la cerinele situaiei. n sfrit, vei vedea cum este afectat munca managerului timpului nostru de schimbrile pe care le sufer mediul extern i structurile organizaiei.

Seciunea 2 Managementul propriei activiti

2.1 Introducere 2.2 Tranziia spre management 2.3 Presiunea i stresul 2.4 Managementul timpului 2.5 Delegarea 2.6 Rezumat Seciunea ncepe printr-o privire asupra tranziiei spre activitatea managerial. n continuare, vom analiza gestionarea timpului sub trei aspecte: presiunea i stresul, utilizarea eficace a timpului i delegarea. Sunt incluse activiti care v vor solicita s v analizai propria experien i poziie cu ajutorul unor modele pe care vi le propunem pe parcursul acestui material.

Seciunea 3 Realitatea managementului

3.1 Introducere 3.2 Complexitatea n management 3.3 Cum s lucrai cu grupurile 3.4 Managementul conflictului 3.5 Politica n organizaie 3.6 Rezumat Aceast seciune este mprit n patru capitole. Pentru nceput, sunt analizate sursele complexitii n management. Apoi este prezentat o introducere a aspectelor muncii n grup, dup care sunt luate n discuie problemele abordrii conflictelor. Ultimul capitol analizeaz cteva dintre aspectele politice ale muncii dintr-o organizaie, inclusiv rolul activitilor n reea.

Seciunea 4 Dezvoltarea dumneavoastr profesional

4.1 Introducere 4.2 Asumarea rspunderii 4.3 Procesele de nvare i dezvoltare 4.4 Stilurile de nvare 4.5 Dezvoltarea carierei 4.6 Rezumat Seciunea 4 ncepe prin a lua n discuie dezvoltarea carierei n legtur cu tipul de organizaie n care lucreaz managerul i cu aspiraiile acestuia. Este apoi analizat felul n care nva managerii i sunt prezentate pe scurt iferitele stiluri de nvare. Seciunea se ncheie printr-o discuie despre rspunderea pe care trebuie s i-o asume managerul pentru dezvoltarea sa i a carierei sale. Activitile prezentate v ofer un cadru n care s v evaluai cariera de pn acum i planurile de viitor.

Seciunea 1 Ce nseamn s fii manager?

Cuprins 1.2 Ce fac managerii? 1.3 Cteva abordri ale managementului 1.4 Importana contextului 1.5 Impactul unei lumi n schimbare

Rezumat

n aceast prim seciune v-am fcut cunotin cu cteva dintre principalele teme ale managementului i leam pus n legtur cu elementele care v caracterizeaz munca. Am discutat despre felul n care este modelat munca unui manager de contextul ei individual i organizaional. Activitile pe care le-ai parcurs v-au dat prilejul s reflectai la rolul pe care l ndeplinii ca manager i la experiena dumneavoastr. Dup studierea acestei seciuni, ne ateptm s putei deja identifica principalele elemente ale muncii dumneavoastr n calitate de manager. Trebuie s nelegei care sunt cele zece roluri manageriale din modelul lui Mintzberg i cum se aplic la situaia dumneavoastr. nelegei acum pe ce se bazeaz managementul tiinific i cum de persist aceast abordare i n zilele noastre, n ciuda neajunsurilor ei. Trebuie totodat s nelegei ce este abordarea conjunctural a managementului i cum se aplic ea att la nivel individual, ct i la nivel organizaional. nelegei deja cum sunt determinate opiunile dumneavoastr de cerinele i constrngerile sub imperiul crora lucrai. n sfrit, tii c schimbrile organizaionale l pot supune pe manager altor noi exigene, dar c, n acelai timp, i pot oferi oportunitatea de a crete i de a lua iniiativa.

Puncte cheie Pentru a-i spori eficacitatea, un manager trebuie s neleag care sunt elementele care i compun munca.
Mintzberg a identificat 10 roluri manageriale: rolurile interpersonale: figur reprezentativ, lider, legtur cu restul organizaiei; rolurile informaionale: monitor, difuzor i purttor de cuvnt; rolurile decizionale: antreprenor, factor de soluionare a perturbrilor, factor de alocare a resurselor, negociator. Managementul tiinific pornete de la presupunerea c, pentru a avea realizri utile i rentabile, oamenii trebuie s fie controlai. Stewart definete munca managerului sub aspectul cerinelor, al constrngerilor i al opiunilor pe care le are. Teoria conjunctural afirm c rolurile i comportamentele managerilor depind de situaie i sunt influenate de atitudinea lor fa de siguran, ambiguitate i risc. Printre schimbrile mediului extern se numr: schimbrile din tehnologia informaional i de comunicaii; abandonarea unor restricii impuse de stat; globalizarea; creterea concurenei; modificarea modului de organizare a muncii. Aceste schimbri afecteaz munca managerilor sub urmtoarele aspecte: creterea volumului de munc; creterea sferei de control a managerului; roluri manageriale mai puin specializate; accentul mai mare pe performan; dubla presiune; mputernicirea; perspectivele de carier; impactul asupra stilului de via.

CONCEPTE EXPLICATE 3

Modelul Mintzberg-analiza activitatii manageriale (Henry Mintzberg,1973) Mintzberg stabileste 10 roluri manageriale ,grupate in trei domenii: I. Roluri interpersonale -roluri care se refera la relatiile pe care trebuie sa le aiba managerul cu ceilalti 1. Figura reprezentativa-datorita autoritatii formale si pozitiei simbolice ,reprezinta organizatia 2. Lider-armonizeaza interesele organizatiei cu interesele individuale ale subordonatilor 3. Legatura-asigura relatiile pe orizontala, ale grupului pe care il conduce cu alte grupuri .Managerul trebuie sa-si creeze si sa-si pastreze o intreaga retea de relatii, atit in interiorul organizatiei, cit si in afara ei. Lucrul cu oamenii-atit formal cit si informal, atit pe verticala ierarhiei, cit si pe orizontala-reprezinta o componenta majora a muncii managerului II. Roluri informationale -managerii trebuie sa colecteze, sa difuzeze si sa transmita informatii 1. Monitor-primeste informatii faptice si valorice atat despre evenimentele interne cat si externe 2. Difuzor-transmite informatii faptice si valorice celorlalti 3. Purtator de cuvant-managerul trebuie sa ofere informatii legate de organizatie pe de o parte angajatilor, pe de alta parte celor din afara-publicul larg sau persoanele aflate in pozitii de influenta III. Roluri decizionale -partea cea mai importanta a managementului este legata de procesul decizional.Rolurile plasate in aceasta categorie se refera la diferitele tipuri de decizii 1. Antreprenor (initiator) -ia decizii privind schimbari in mersul organizatiei Ei vin cu initiative care sa introduca schimbari si iau parte activ la ceea ce trebuie facut 2. Factor de solutionare al perturbarilor-ia decizii in cazul evenimentelor imprevizibile , pe care nu le au sub control.Capacitatea de a reactiona la evenimente si de a planifica, totodata, activitatea reprezinta o aptitudine manageriala importanta 3.Factor de alocare al resurselor(financiare,umane,timp,materiale, echipament) -managerul ia decizii privind alocarea de bani, oameni , echipament, timp,etc. Managerul planifica timpul,programeaza munca si autorizeaza actiunile 4.Negociator -o explorare a resurselor in timp real-negociaza cu altii si, in cadrul procesului ,trebuie sa fie capabil sa ia decizii legate de repartizarea resurselor organizationale Managerul de tip Mintzberg : munceste in ritm sustinut ,cu intreruperi,etape scurte,varietate si fragmentare a activitatii este afectat de agitatia cotidiana aloca mult timp comunicarii Managerii pot fi incurajati de circumstante si chiar de catre ei insisi sa se comporte abil intr-un mod care este intr-un anume sens incompetent (managerii pot fi experti in superficialitatea lor) Managerul este un planificator sistematic si reflexiv Managerul adopta cai de comunicare verbale si canale neoficiale ,petrecand cea mai mare parte din timp cu subordonatii si mult mai putin cu superiorii Majoritatea managerilor nu pot sa-si controleze sau sa-si aleaga o buna parte dintre activitati Analiza lui Mintzberg este importanta avand in vedere ca ar fi extrem de periculos sa punem la punct un model al comportamentului ideal al managerului pe baza felului cum se 4

comporta el de fapt;managerul fiind prins intr-un cerc vicios care il face sa raspunda cerintelor permanente ale mediului lucrand fragmentat si superficial Mintzberg considera ca rolurile informationale sunt esentiale : managerii sunt cei care evalueaza informatiile primite.Indeplinindu-si rolurile interpersonale, ei string informatii, iar prin cele decizionale, folosesc informatiile respective in practica. Mintzberg nu a pretins ca una sau alta dintre fatetele activitatii ar fi mai importanta decit celelalte deoarece : 1) importanta relativa a fiecarui rol se modifica si in timp, si de la un post la altul ; 2) rolurile se suprapun partial si nu sunt clar delimitate. Rolurile unui manager pot varia foarte mult in functie de conditiile si mediul in care lucreaza acesta Mintzberg subliniaza importanta contactelor si comunicarii in activitatea unui manager, pentru ca echipa sa lucreze cu o eficacitate maxima. Mintzberg face o analogie cu orchestra-analogiile sunt utile, pentru ca ne ajuta sa asociem ideilor si conceptelor imagini concrete, sa le reliefam In ansamblu, constringerile diferite ce actioneaza asupra unui dirijor caracterizeaza si situatia uzuala in care se afla managerii : nici nu au controlul absolut asupra celorlalti, nici nu sunt complet lipsiti de putere, ci functioneaza undeva pe la mijloc Managementul intre arta si teorie- practica reflexiva Nu exista un mod unic si perfect pe care sa-l urmeze managerii in fiecare situatie.Ceea ce se potriveste in unele conditii poate sa fie nepotrivit in altele- numim aceasta perspectiva abordarea conjuncturala Libertatea pe care o are un manager de a-si concepe combinatia proprie de roluri face ca managementul sa nu fie reductibil la un set de afirmatii stiintifice.Managementul este in esenta o arta.Ca manager incercati sa invatati tot timpul cit mai multe despre situatia in care va aflati. Puteti sa studiati felul in care va comportati si in care va desfasurati activitatea- practica reflexiva Practica reflexiva semnifica faptul ca managerii pot invata reflectind la ceea ce face : ce anume a mers bine ? ce a gresit ? care sunt cauzele acestor rezultate ? Unul dintre avantajele gindirii reflexive este ca il ajuta pe manager sa sesizeze deosebirea dintre dintre modelele de management si experienta sa concreta.Reflectind, poate descoperi ca diferentele acestea apar pentru ca fiecare persoana are un mod propriu de a munci.Reflectind insa, se pot descoperi si alte optiuni care sa conduca la succes. Majoritatea managerilor iau o buna parte din decizii si actiuni bazindu-se pe judecata si intuitie, pe experienta cistigata dar modelele teoretice ajuta deoarece ofera un cadru in care sa-si analizeze actiunile si sa reflecteze asupra cailor de a-si imbunatati activitatea manageriala Abordari in management: Abordarea orientata catre procesul sistematic-ideea potrivit careia managementul este un proces care cuprinde o serie de etape: prognoza, planificarea, organizarea, controlul si altele

Abordarea centrata in jurul factorului uman- se bazeaza pe recunoasterea faptului ca oamenii lucreaza mai bine atunci cind sunt motivati si ca actiunile unui manager trebuie indreptate spre dezvoltarea, incurajarea si sprijinirea angajatilor.

Managementul stiintific Utilizeaza tehnici cantitative pentru masurarea si imbunatatirea performantei S-a raspindit in anii `60 si `70 Pornea de la managementul stiintific al lui Taylor si se foloseau rezultatele cercetarilor asupra muncii 5

Progresul din domeniul comunicational si informational a deschis noi oportunitati pentru aplicarea abordarilor stiintifice ale managementului,care, in ciuda originilor lor istorice si a criticilor tot mai raspindite, sunt prezente in multe practici moderne: o Folosirea studiilor si masuratorilor asupra timpilor de lucru si a elementelor executiei unei operatii, ca mijloc de imbunatatire a performantei o Stabilirea de tinte (obiective) de productie si utilizarea lor in sistemele de retributie pe baza performantei o Specificarea competentelor si a caracteristicilor personale in procesele de recrutare si selectie o Identificarea nevoilor de instruire o Utilizarea tot mai raspindita a simularii pe computer a conditiilor de derulare a afacerilor o Folosirea sistemelor sofisticate de stocare si control a materialelor

(Taylor, 1911) Taylor s-a gindit sa aplice diferite metode de observare, cuantificare, analiza, experimentare si evaluare in studiul comportamentului oamenilor la locul de munca - Cercetarile lor in cautarea unor metode obiective prin care sa se descrie si sa se prescrie modalitatile cele mai bune de organizare a muncii si au jucat un rol esential in formarea managementului ca o disciplina distincta - Urmarind imbunatatirea eficientei ,Taylor s-a straduit sa descopere principiile fundamentale ale eficientei,iar la baza studiilor sale a fost certitudinea ca, pentru orice problema, exista o solutie care este <calea cea mai buna>. - Sustine ca managerul este cel care trebuie sa gaseasca, recurgind atent la observatie si experiment, cea mai buna metoda si sa conceapa procedurile standardizate prin care s-o puna in aplicare. Muncitorii trebuie selectati cu multa grija si pregatiti cit mai bine.Astfel, productia poate fi imbunatatita, iar costurile pot fi reduse. Muncitorii trebuie recompensati pentru un efort corect intr-o zi de munca, performanta fiindule determinata atent cu ajutorul unor instrumente de tipul cronometrului . - Taylor recunostea ca asa ceva ar putea duce la cresterea salariilor.Pe de alta parte, insa, el sustinea ca managerii ar trebui sa se intereseze mai putin de costul muncii si mai mult de costurile unitare totale.Metodele recomandate puteau duce, prin cresterea productiei, la scaderea costului unitar total. - Ca sa poata obtine o crestere a productiei per lucrator, Taylor le cerea managerilor sa le imbunatateasca oamenilor conditiile de munca si sa le reduca efortul fizic si oboseala. - Taylor sustinea ca persoanele care planifica munca trebuie sa colaboreze strins cu executantii lucrarilor, ca managerii si muncitorii trebuie sa aiba responsabilitati egale in privinta eficientei si ca fiecare compartiment dintr-o ntreprindere trebuie sa execute lucrarile pentru care este cel mai bine dotat. - Critici: Depersonalizeaza analiza comportamentului oamenilor-acestia sunt priviti mai mult ca niste mijloace de productie Angajatii si sindicatele s-au opus, la rindul lor, din cauza importantei pe care aceasta teorie o acorda cresterii productivitatii, si considerau mentalitatea cronometrului oprimanta si degradanta, apartinind vechilor practici manageriale (Teoria X McGregor,1960) Teoria X (Douglas McGregor,1960) muncitorii ar fi, prin natura lor motivati numai de propriile lor interese limitate si, de aceea, trebuie sa fie controlati tot timpul si condusi printr-un management autoritar Oamenii reactioneaza la modul cum sunt tratati.Se refera la omul mediu si nu la toti oamenii McGregor sugereaza ca activitatea manageriala porneste,in buna parte ,de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman. 6

Teoria pune baza ,ca principiu pentru motivarea in munca ,pe dirijarea si controlul managerial Ipotezele teoriei X Omul obisnuit are o aversiune inerenta fata de munca ,incercand ,pe cat posibil sa o evite Pentru a-i determina sa depuna eforturile necesare,cei mai multi oameni trebuie sa fie constransi,controlati,dirijati sau amenintati cu sanctionarea. Omul mediu prefera sa fie dirijat ,evita responsabilitatile ,are ambitii mici si prefera in primul rand siguranta Teoria Y- Douglas McGregor ,1966 Oamenii isi activeaza prin munca potentialul natural de a se autodezvolta, ca isi pot asuma reasponsabilitati si ca au capacitatea sa contribuie din proprie initiativa la obiectivele organizationale Oamenii reactioneaza la modul cum sunt tratati.Se refera la omul mediu si nu la toti oamenii.Teoria Y este o antiteza a Teoriei X McGregor sugereaza ca activitatea manageriala porneste,in buna parte ,de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman. Ipotezele teoriei Y Efortul fizic si mental fac parte din natura umana , si,in functie de conditii,munca poate fi o sursa de satisfactie sau de penalizare Cand sunt implicati ,oamenii isi exercita auto-conducerea si auto-controlul in vederea atingerii obiectivelor ce le sunt incredintate Omul mediu invata,in conditii corespunzatoare , nu numai sa accepte ,ci si sa caute responsabilitatea.Exista mult mai multi oameni care ar putea contribui creativ la solutionarea problemelor organizationale decat se crede Teoria pune baza,ca principiu pentru motivarea in munca ,pe integrare. Aceasta idee a stat la baza unui management modern,

Contextul individual al managerului

Modelul Stewart pentru analiza postului (1982) Unul dintre factorii cu impact semnificativ asupra eficacitatii manageriale este tipul de activitate desfasurata. Rosemary Stewart a sugerat ca ceea ce face un manager se afla partial sub controlul sau ,orice post fiind o combinatie de cerinte si constringeri, care, impreuna, definesc optiunile pe care le poate avea managerul Deci un post poate fi analizat daca este privit prin prisma a trei elemente: Cerinte reprezinta ce trebuie sa faceti Constringeri-ce nu aveti voie sa faceti Optiuni-definite in functie de cerinte si constringeri si delimitind libertatea de decizie in interiorul limitarilor impuse Cerinte Cerintele conform modelului Stewart ,reprezinta tot ceea ce trebuie sa faca detinatorul postului.Ele pot fi cerinte referitoare la performanta ,care impun atingerea unui standard minimal precizat sau cerinte referitoare la conduita ,care-i pretind detinatorului postului sa efectueze anumite activitati Cerintele unui post se pot referi la : performanta, in sensul ca i se cere angajatului sa obtina rezultate la anumite standarde, sau la comportament, in sensul ca impun asumarea anumitor sarcini, cum ar fi participarea la anumite sedinte, alcatuirea unui buget, etc 7

Rosemary Stewart a precizat de unde sunt generate cerintele de mai sus: cerinte impuse de manager:ceea ce seful dvs se asteapta sa faceti si ceea ce nu puteti trece cu vederea fara sa va atrageti o forma sau alta de penalizare cerinte impuse de colegi:servicii,informatii sau asistenta la un nivel similar celor pe care le primiti si dvs de la ceilalti din organizatie ; a nu raspunde unor asemenea cereri poate sa va traga penalizari cerinte impuse din exterior:privesc furnizarea unor informatii sau adoptarea unor masuri ;sunt formulate de persoane exterioare organizatiei ,nu pot fi delegate si trebuie sa primeasca neaparat un raspuns pentru a nu fi penalizat cerinte impuse de sistem:privesc intocmirea de rapoarte si bugete,sedinte ce nu pot fi evitate , participarea la evenimente de societate de la care nu va puteti eschiva pentru ca sunt privite ca parte componenta a muncii dvs. cerinte impuse de subordonati:timpul care trebuie afectat subordonatilor (pentru indrumare,evaluare performanta,supervizare, etc) in virtutea atributiilor de baza pe care le aveti, si pe care nu li-l puteti refuza fara sa fiti penalizat cerinte autoimpuse :ceea ce simtiti ca trebuie sa faceti ,pornind de la propriile standarde sau obiceiuri;munca pe care o considerati necesara pentru a raspunde asteptarilor celorlalti Constrangeri Sunt factorii care limiteaza actiunile detinatorului unui post si pot proveni atat din interiorul ,cat si din exteriorul organizatiei.Rosemary Stewart .Exemple : limitarile in privinta resurselor(cantitatea si tipul resurselor disponibile-fonduri, nr. personal) reglementarile legale acordurile sindicale limitarile tehnologice:impuse de procesele tehnologice si de echipamentul aflat la dispozitia managerului amplasarea fizica, in spatiu, a managerului si a compartimentului sau politica si procedurile specifice adoptate in organizatie atitudinea si asteptarile oamenilor:vointa lor de a accepta sau de a tolera ceea ce doreste managerul sa faca Optiunile Se refera la ceea ce se face sau nu se face-cat si la mijloacele adoptate de catre detinatorul unui post. Optiunile se manifesta atat constient cat si inconstient si se refera ,in general ,la: ce lucrare sa executati-lucrarea concreta ce trebuie executata, modul in care trebuie procedat, momentul in care trebuie sa o realizeze si initiativele noi pe care sa le puneti in practica analiza cerintelor si constringerilor din munca dvs ofera o baza pentru imbunatatirea gamei de optiuni pe care le aveti la dispozitie metode de diminuarea cerintelor : daca cerintele impuse de sef nu sunt prea severe se poate incerca sa se discute cu el pentru gasirea unei cai de a va reduce volumul de munca ca sa puteti cistiga mai multa libertate s-ar putea sa demonstrati ca sunteti in stare sa va asumati mai multe responsabilitati se pot diminua cerintele impuse din partea colegilor discutind cu ei-oamenii s-ar putea sa nu-si dea seama cit de mult efort le solicita celor carora le cer ceva cerintele din partea subordonatilor pot fi negociate.Pentru rezolvarea problemelor lor, puteti adopta proceduri privind lucrarile de rutina sau sa stabiliti limite de 8

responsabilitate clare pentru fiecare membru al echipei, in cadrul carora sa le lasati libertatea sa ia singuri decizii, fara sa va mai solicite aprobarea cerintele impuse de sistem sunt cele legate de procedurile si regulile adoptate in privinta desfasurarii activitatii. Acestea nu ar trebui sa creeze piedici deoarece au menirea sa ajute bunul mers al activitatii.Aici s-ar putea sa existe imbunatatiri posibile, pe care le-ati putea face in propria dvs sfera de responsabilitate si sa diminuati presiunile la care sunteti supus. Daca cerintele impuse din exterior sunt sistematice si impun conformare, le puteti raspunde prin adoptarea unor proceduri de rutina Cerintele autoimpuse : exista tensiune intre a raspunde cerintelor a fi reactiv si a lua initiativa a fi proactiv Managerul poate intra intr-un cerc vicios, straduindu-se sa-si faca timp ca sa se poata gindi cum anume sa-si mai reduca din solicitarile pe termen scurt, care-i ocupa o buna parte din activitate.Va trebui sa gasiti o cale sa fringeti acest cerc vicios.Totusi munca managerului este foarte incarcata .In aceste cazuri, problema este de natura structurala si nu tine numai de practicile adoptate numai de managerul respectiv.Atunci este bine sa discutati cu managerul dvs. Si sa-i prezentati diferite propuneri de solutii care v-ar putea ajuta sa va echilibrati mai bine munca. Constringeri : Domenii pe care aveti mai multe sanse sa le influentati sunt : o cel al atitudinii si asteptarilor oamenilor-printr-un proces gradat, o cel al resurselor limitate facind economie sau uin cazul resurselor umane daca imbunatatiti organizarea muncii ca sa eliberati oameni din alta parte o cel al amplasarii in spatiu a compartimentului puteti uneori sa le ameliorati daca va ginditi sa va deplasati in locurile unde sunteti solicitat si nu sa vina oamenii la dvs. Pe termen lung, trebuie sa incercati o armonizare intre cerintele muncii dvs. si aptitudinile pe care le folositi.Acesta este un aspect important in dezvoltarea carierei.

10

Atitudinile 10 si asteptarile oamenilor

10

Limitarile de resurse

Politica si procedurile organizatiei

10

Managerul

Acordurile sindicale 10

Amplasarea in spatiu
Limitarile tehnologice

10

10
Reglementarile legale

Constringeri care va limiteaza activitatea

Impuse de sistem
1 0
10

Impuse de manager

Managerul Impuse de colegi

autoimpuse

Cerintele care actioneaza asupra muncii dvs

Contextul organizational-abordarea conjuncturala abordarea conjuncturala se bazeaza pe convingerea ca rolurile si comportamentele manageriale considerate potrivite sunt dependente de conditiile concrete abordarea conjuncturala sustine ,spre deosebire de conceptia lui Taylor, ca este imposibil sa se prescrie o solutie unica si care sa fie perfecta in toate circumstantele ,deoarece conditiile sunt de fiecare data altele.Aceasta viziune este sprijinita de descoperirile facute in ani intregi de cercetari asupra structurilor organizationale: nu exista nici o structura organizationala perfecta si orice structura trebuie adaptata circumstantelor teoria conjuncturala afirma ca o organizatie are mai mari sanse de succes daca isi adapteaza in mod deliberat structura si procedurile administrative in functie de natura sarcinilor sau activitatilor pe care trebuie sa le indeplineasca.Adaptarea respectiva trebuie sa reflecte tehnologia utilizata, asteptarile si nevoile membrilor organizatiei, scara operatiunilor ei de ansamblu si complexitatea mediului, impreuna cu schimbarile pe care i le impune acesta din urma. De aceea, organizatiile mari adopta, de regula, structuri si abordari diferite pentru fiecare dintre compartimentele lor. Ca rezultat, chiar daca, in ansamblu, asemenea organizatii pot parea intr-o totala neorinduiala, ele sunt de fapt pragmatice si pot fi chiar eficace aplicarea abordarii conjuncturale ne dezvaluie ca unii manageri pot fi mult mai buni in anumite conditii decit in altele.Exemple: - Unii oameni cauta locuri de munca in care exista tot felul de riscuri si altora le este teama sa riste si prefera munci in care sa se simta in siguranta - Exista oameni care prefera locurile de munca in care controlul este mai relaxat si pot sa ia singuri decizii iar altii muncesc cel mai bine in mediile dominate de proceduri clare, unde nu prea este loc de ambiguitati 10

10

10

Impuse din exterior

1 0

Impuse de subordonati

In functie de etapa din viata pe care o parcurg, oamenii isi pot dori o munca avind diferite grade de certitudine Exista oameni care-si doresc structuri foarte rigide, pe cind altii sunt mult mai multumiti de mediile in care cadrul structural este mai flexibil

Contextul organizational
Cadru de analiza a preferintelor : nivelul de siguranta, ambiguitatati sau riscuri pe care le puteti tolera: Am mare nevoie de siguranta Nu tolerez ambiguitatile Nu accept sa-mi asum riscuri Nu am mare nevoie de siguranta Tolerez bine ambiguitatile Imi place sa-mi asum riscuri

Contextul mediului extern-Impactul unei lumi in schimbare

Cauzele schimbarii conform unui studiu efectuat in anii `90 putem afirma ca ca majoritatea organizatiilor sunt supuse mai mult sau mai putin unuia sau mai multora dintre factorii urmatori: - Schimbarile din tehnologia informationala si de telecomunicatii imbunatatirea comunicarii a inlaturat barierele spatiului si timpului si a micsorat distantele din lumea afacerilor iar tehnologia informationala ii permite organizatiei sa automatizeze o gama larga de activitati de rutina - Abandonarea multor restrictii impuse de stat- in multe tari, guvernele au redus restrictiile impuse organizatiilor in afaceri, permitind astfel o largire a formelor de proprietate si privatizind multe intreprinderi de stat, pentru a facilita miscarea bunurilor, oamenilor si banilor - Globalizarea- ca rezultat al progresului tehnologiei informationale si a reducerii restrictiilor, majoritatea sectoarelor productive si de servicii opereaza la scara internationala - Concurenta- libertatea tot mai mare a comertului transfrontalier a dus la intensificarea concurentei ; in multe sectoare echilibrul sputerii s-a schimbat, puterea trecind de la furnizor la beneficiar - Organizarea muncii- atitudinea fata de modul de organizare a muncii continue sa se schimbe.Au fost realizate structuri manageriale mai participative, intrucit angajatii isi doresc o mai mare flexibilitate si receptivitate.Aceasta duce la inlocuirea structurilor ierarhice traditionale cu altele, mai plate, si la recurgerea pe scara mai larga la contractarea lucrarilor in afara organizatiei Impactul asupra managerului - Consecinta a acestor schimbari, lumea managementului s-a schimbat.Schimbarile ii supun pe manageri unor presiuni noi, dar,le creaza si noi oportunitati creind tensiuni - Organizatia este fortata sa se adapteze schimbarilor din mediul ei, iar aceste schimbari reverbereaza si sunt resimtite de toti angajatii - Schimbari:restructurari, reduceri de esaloane manageriale, decizia de a apela pentru lucrari la furnizori din afara, schimbarea modului de organizare a muncii - Managerii pot percepe schimbarile ca fiind: Pozitive: cresterea autonomiei si implicarii mai profunde in problemele de strategie Negative: cresterea volumului de munca, reducerea perspectivelor de avansare in cariera - Aspecte ale tensiunii: Cresterea volumului de munca

11

-aplatizarea structurii a dus la reducerea numarului de manageri fara ca modul de organizare a muncii sa fi fost schimbat corespunzator.In timp ,tensiunea duce la stres, probleme familiale sau de sanatate si reducerea performantei Cresterea sferei de control a managerului este tot un rezultat al aplatizarii structurii; mai multi oameni in subordine, mai multe resurse, mai multe responsabilitati.Poate spori interesul si satisfactia unui manager daca este insotita de delegare sau un proces de imputernicire, care sa reduca intrucitva elementele de control si supervizare ale muncii .In plus, este nevoie de instruirea si dezvoltarea profesionala a managerului, ceea ce produce uneori un decalaj in timp intre momentul realizarii restructurarii si momentul in care sunt insusite aptitudinile necesare Roluri manageriale mai putin specializate -in organizatiile cu structuri mai plate trebuie sa actioneze ca niste generalisti, insarcinati cu conducerea oamenilor, administrarea banilor, alcatuirea bugetului si intocmirea de prognoze Accentul mai mare pe performanta - culturile organizationale tind sa se concentreze tot mai mult asupra performantei.Globalizarea exercita presiuni serioase asupra organizatiilor mai putin eficiente, in sectorul public presiunile politice au dus la cresterea nivelului raspunderii pentru rentabilitate si eficienta Dubla presiune - managerul este expus simultan unei presiuni sporite de jos in sus, din cauza cresterii sferei sale de control, si de sus in jos, pentru ca i se cere sa aiba performante mereu mai bune si sa-si indeplineasca obiectivele Imputernicirea - micsorarea numarului de nivele ierarhice le aduce managerilor ceva mai mult control asupra muncii lor, mai multa libertate de decizie si mai multe oportunitati de a participa la solutionarea problemelor, la inovare si la formularea strategiilor Perspectivele in cariera - se simte pe o scara tot mai larga ca siguranta locurilor de munca este in declin, iar perspectivele de promovare sunt mai incerte Impactul asupra stilului de viata -alaturi de diminuarea sigurantei locurilor de munca, cresterea numarului de ore lucrate si accentul tot mai mare ce se pune pe raspunderile personale si pe performanta au un impact major asupra stilului de viata.Aspectul pozitiv este faptul ca pentru multi manageri nivelurile veniturilor si standardele de viata sunt mai inalte ca pina acum. Impact: multi manageri se simt derutati referitor la rolul pe care il au de indeplinit, asteptarile pe care le nutresc ceilalti referitor la ei sunt fundamental schimbate, mai mai multa putere si independenta in actiune, se confrunta cu mai multe provocari, isi asuma mai multe raspunderi, se expun mai multor presiuni, au nevoie de mai multe aptitudini, mai putina siguranta in cariera

Analiza rolului de manager

Impact pozitiv Contextul individual al managerului (model Stewart:cerinte, constringeri, optiuni) Contextul organizational (siguranta, ambiguitate, risc) Contextul mediului extern 12 Impact negativ

(tehnologie, concurenta, modul de organizare a muncii)

Seciunea 2 Managementul propriei activiti

Cuprins 2.2 Tranziia spre management 2.3 Presiunea i stresul 2.4 Managementul timpului 2.5 Delegarea

Rezumat

Am examinat modul n care se modific activitatea dvs atunci cnd devenii manager. Am analizat cauzele stresului i am studiat importana unui management eficace al timpului, inclusiv a delegrii. Mesajul principal este c trebuie s nelegei ct de important este s v asumai responsabilitatea pentru modul n care v gestionai propria activitate. Am prezentat un numr de tehnici i abordri care v pot fi de folos n aceast privin. Este bine s reinei c responsabilitatea rmne a dumneavoastr i c tehnicile acestea trebuie utilizate selectiv, pe msur ce nelegei ceea ce avei de fcut. Managementul este complex i poate crea confuzii, iar pentru a fi un bun manager trebuie, mai degrab, s v dezvoltai propria putere de judecat, i mai puin s aplicai nite reguli. n seciunea urmtoare, vom analiza unele dintre cauzele acestei complexiti. Acum suntei capabil s identificai mai precis felul n care trebuie s se schimbe comportamentul dumneavoastr cnd devenii manager. Trebuie s fii contient c, prelund un post nou, vei parcurge probabil un numr de etape pn cnd vei ajunge s avei ncredere n capacitatea dumneavoastr de a aciona cum trebuie. Luai n considerare c, n unele situaii, o tensiune acceptabil se poate transforma n stres inacceptabil i trebuie s nelegei rul pe care l poate produce aceast transformare. Trebuie s putei identifica din ce cauze se instaleaz stresul i s cunoatei ce msuri s luai pentru a reduce nivelul stresului i efectele acestuia asupra dumneavoastr Este bine s nelegei importana unui bun management al timpului propriu i suntem convini c ai nvat deja cteva tehnici menite s v ajute n aceast privin. n sfrit, trebuie s nelegei importana delegrii i s tii cum s delegai cu eficacitate sarcini ctre subordonaii dvs

13

Puncte cheie
Noii managerii trebuie s gseasc echilibrul dintre pstrarea ctorva dintre atribuiile tehnice sau profesionale i asumarea noilor responsabiliti manageriale. Adam et al. au identificat apte etape ale tranziiei spre un post managerial:
paralizia; minimizarea; depresia; acceptarea; testarea; cutarea sensurilor; consolidarea psihic a statutului-.

Handy a sugerat existena a cinci cauze ale stresului: - responsabilitatea fa de munca angajailor; - funciile inovative; - funciile integratoare sau cele de delimitare; - problemele relaionale; - incertitudinea carierei. Cauzele stresului, legate de rolurile manageriale sunt: - ambiguitatea rolurilor; - incompatibilitatea rolurilor; - conflictul rolurilor; - supra-ncrcarea/ sub-dimensionarea rolului. Pentru utilizarea mai judicioas a timpului lor, managerii trebuie: - s planifice; - s analizeze; - s reflecteze; - s fac schimbri; - s revizuiasc. Managerii trebuie s-i stabileasc prioriti att n funcie de importana, ct i n funcie de urgena aciunilor lor. Maddux a sugerat cteva criterii pentru diferenierea sarcinilor/ deciziilor care sunt potrivite pentru delegare: - frecvena apariiei sarcinilor;
- capacitatea profesional proprie; - lipsa expertizei n privina sarcinii respective; - aciunile neagreate; - ctigarea de experien de ctre personal; - sporirea diversitii muncii personalului; - lrgirea atribuiilor personalului; - creterea numrului de angajai capabili s exercite unele lucrri; utilizarea i stimularea talentelor i creativitii.

CONCEPTE EXPLICATE Tensiunea jucator-manager tensiunea intre pozitia de membru al echipei si cea de conducator al ei apare in momentul in care oamenii isi preiau atributiile intr-o prima pozitie manageriala si au de infruntat probleme de adaptare o de multe ori un manager este numit datorita cunostintelor si experientei de specialitate si in acest caz trebuie sa indeplineasca dublu rol atit ca specialist cit si ca manager o este important sa stiti cu exactitate ce trebuie si ce nu trebuie sa faceti si de ce o in egala masura cu actiunile manageriale s-ar putea sa se ceara sa se ofere si indrumare profesionala deoarece s-ar putea sa fiti singura persoana care detine cunostinte suficiente, abilitati profesionale si experienta pentru executarea unei sarcini si pentru luarea unei decizii o exista situatii in care va trebui sa va incurajati membrii echipei sa-si dezvolte capacitatile profesionale prin indeplinire de sarcini sub supravegherea dvs o este important sa stiti cind trebuie sa actionati dvs , cind este nevoie sa delegati sarcinile si cind este bine sa instruiti echipa Tranzitia Jucator manager-Motive sa va utilizati timpul in activitati profesionale ale postului anterior manageriale ramii JUCATOR devii MANAGER Ca manager va puteti pastra aptitudinile profesionale de 1 considerati important sa va mentineti la zi
cunostintele profesionale specialitate indrumind activitatea membrilor echipei, ajutindui sa-si dezvolte competente noi

14

considerati ca este de folos imaginii dvs de lider sa demonstrati ca puteti indeplini sarcinile la fel de bine ca oricine din echipa si ca puteti face fata tuturor cerintelor pe care le impuneti echipei Echipa dvs. se asteapta sa ramineti de-al lor

Va simtiti mai confortabil si mai increzator, facind ceva ce stiti ca puteti face bine Considerati ca este adeseori mai rapid si mai usor sa indepliniti sarcina dvs insiva, decit sa o lasati in seama cuiva care nu poate sa o realizeze la fel de bine Trebuie sa contribuiti si dvs la realizarea lucrarii, pentru ca nu exista suficienti oameni pentru toate sarcinile

Puteti sa va demonstrati calitatea de lider si capacitatea de a lucra la un standard ridicat si daca impartasiti celorlalti din echipa problemele de management pe care le aveti. Puteti discuta cu oamenii aspectele manageriale ale sarcinilor de serviciu: cu pot fi stabilite obiectivele, cum sa planificati activitatile, cum sa evaluati rezultatele Puteti impartasi echipei diferite aspecte ale gindirii dvs manageriale privind planificarea, organizarea, coordonarea, care sa arate cum contribuiti la indeplinirea activitatii si astfel sa le demonstreze subordonatilor modul special in care participati la efortul comun. Ca manager, trebuie sa va ginditi si daca ati continua sa indepliniti sarcini potrivite capacitatii si posibilitatilor membrilor echipei, le-ati diminua oportunitatile de a cistiga experienta. Chiar daca este frustant sa-i urmaresti pe altii cum invata, pe termen lung acest lucru aduce beneficii. Ar trebui sa profitati de fiecare ocazie care se iveste ca sa va perfectionati echipa si ca este bine sa faceti acest lucru intr-o maniera planificata Se poate sa apara situatii in care din cauza lipsei de personal sau in conditii de urgenta sa trebuiasca sa executati dvs o sarcina de rutina.Daca executi sarcini cine mai conduce? Planificind,exercitind influenta asupra deciziilor care se iau la diferite niveluri poti ajuta echipa Este important sa-i demonstrezi sefului eficienta ta ca manager nu ca executant. In fisa ta de post pot apare si roluri de specialist . Acorda-le o parte din timp, dar cauta echilibrul intre executie si coordonarea oamenilor.

7 9

Managerul dvs se implica el insusi foarte tare si se asteapta ca si dvs sa faceti la fel Munca dvs este in mare parte functionala si necesita multe activitati operationale, in aceeasi masura in care le solicita pe cele manageriale

Cadru de analiza-echilibrarea rolurilor Eu- ca manager Activitati Activitati comune Eu ca profesionist sau specialist Activitati

Analiza: - Care dintre activitatile dvs se refera la crearea conditiilor in care ceilalti isi pot atinge rezultatele si care se refera la propriile dvs. sarcini? - Ce greutati puteti intimpina, incercind sa va echilibrati rolurile? Aceasta analiza pune accentul pe o problema de care este constient managerul: exista o tentatie permanenta de a va petrece timpul si energia mai degraba actionind decit coordonind

15

Procesul de tranzitie
Parcurgi mai usor tranzitia jucator-manager daca intelegi procesul si daca stii la ce sa te astepti cu privire la stres si tensiune Statisticile arata ca o schimbare in rurina zilnica atrage o serie previzibila de reactii si sentimente, indiferent daca schimbarea este planificata sau nu. Cercetarile efectuate au evidentiat sapte stadii ale tranzitiei

Consolidarea psihica a statutului Cautarea sensurilor minimizarea depresia paralizia acceptarea Inceputul tranzitiei testarea

Cele 7 stadii ale tranzitiei (Sursa:Adams et al.,1976,p.13) 1. paralizia : sentimentul initial de inghetare, cind noul manager nu stie ce sa faca in noul rol 2. minimizarea: omul continua sa faca lucrurile ca si cum nimic nu s-ar fi schimbat, probabil negind in sinea sa ca are de indeplinit noi roluri, ca manager 3. depresia: noul manager simte ca natura si volumul asteptarilor celorlalti sunt foarte mari si se teme ca nu le poate face fata; depresia poate fi insotita de panica, furie si sentimentul de ura. 4. acceptarea: noul manager incepe sa realizeze ca exista anumite lucruri pe care a reusit sa le faca si mult mai multe pe care ar fi in stare sa le faca si ca a inceput sa faca altceva decit obisnuia sa faca inainte 5. testarea: noul manager incepe sa-si formeze propriile opinii privitoare la continutul managementului si chiar sa le experimenteze 6. cautarea sensurilor: incepe sa simta dorinta si sa-si ia ragazul de a reflecta asupra comportamentului sau si al celorlalti, pentru a desprinde concluzii 7. consolidarea psihica a statutului dobindit: se defineste ca manager, nu numai ca titlu, ci si in felul in care isi concepe activitatea; managerul incepe sa se impace ce noile sale atributii Observatii: - Cele sapte stadii ale tranzitiei se afla intr-o succesiune: schimbarea brusca de roluri, acceptarea treptata a realitatii, autotestarea, intelegerea propriei activitati si incorporarea schimbarilor de comportament 16

Re sp ect ul de sin e

timp

Pe parcursul acestor stadii nivelul respectului de sine variaza, parind sa urmeze o traiectorie previzibila Identificarea celor 7 stadii de-a lungul unei astfel de curbe a nivelului respectului de sine ajuta la intelegerea mai buna a procesului de tranzitie. Nu este obligatoriu ca fiecare persoana supusa tranzitiei spre o alta pozitie sa treaca prin toate starile.Evolutia fiecarei persoane este specifica:unii pot sa nu treaca niciodata peste stadiul de paralizie sau peste cel al minimizarii; altii sa sara faza de depresie; altii progreseaza lin si rapid catre celelalte stadii Chiar daca aveti ceva mai multa experienta ca manager, puteti sa va aflati inca in etapele finale ale procesului de tranzitie (daca inca mai faceti referire la trecut in vreun fel sau altul, acest lucru va poate crea dificultati in gestionarea timpului si poate da nastere unui sentiment de inadecvare) poate fi vazuta ca o forta din afara dvs.,care va motiveaza sau va da energie sa actionati. Problemele incep sa apara atunci cind presiunea devine prea mare sau dureaza o perioada prea indelungata.

Presiunea
-

Stresul
Este un raspuns intern; mintea si trupul semnalizeaza ca nu mai puteti face fata Este o reactie negativa , care poate conduce la inactiune sau la comportament nepotrivit Cei afectati de stres pot deveni persoane cu care nu mai poti comunica, morocanoase, confuze, incapabile sa doarma sau sa se relaxeze cum trebuie. Persoana stresata nu este singura care sufera; colegii si membrii familiei sunt si ei afectati, adeseori foarte serios. Daca presiunea devine prea mare sau dureaza o perioada prea lunga se poate transforma in stres.Felul in care se poate transforma o presiune tolerabila intr-un stres intolerabil variaza de la om la om. Nu exista o demarcatie precisa si simpla intre presiune si stres.Managerii trebuie sa evite stresul, exploatind cu maximum de eficienta presiunea. Oamenii isi manifesta stresul in diferite feluri: prin iritabilitate sau prin pierderea rabdarii, prin reactii de panica, fumat excesiv, recurgerea la alcool, timp excesiv de lung petrecut la birou, reticenta de a delega sarcini Toate acestea pot fi semne ale altor probleme, dar manifestarea lor trebuie sa va determine sa suspectati prezenta stresului si sa actionati pentru reducerea acestuia,inainte ca dvs, persoana in cauza, sau organizatia sa aiba de suferit Cauze uzuale Handy (1993) Responsabilitatea fata de munca celorlalti. Sarcina unui manager este intotdeauna de a reconcilia niste obiective care se suprapun sau care se afla in contact, precum : grup- organizatiei, individualgrup, personale-alti manageri Functiile inovative Responsabilitatea pentru actiuni inovative poate fi stresanta, in mod special in organizatiile in care exista o rezistenta traditionala la schimbare Functiile integratoare sau cele de delimitare Rolul de coordonator poate fi stresant in special acolo unde autoritatea nu este foarte clar delimitata sau resursele sunt inadecvate. Probleme relationale 17

1. Recunoasterea stresului
-

2. Cauzele stresului

Persoanele care au dificultati de comunicare cu managerii lor, cu personalul lor sau cu colegii pot manifesta simptome de stres. Incertitudinea carierei Schimbarile rapide in tehnologie, in piete si in structurile organizationale creeaza stres personal. Cauze legate de rolurile manageriale Handy Ambiguitatea rolurilor Daca un manager se afla pe o pozitie unde rolurile nu sunt foarte clar definite, pot aparea ambiguitati, care, la rindul lor, creeza stres. Suprapunerea rolurilor face un post managerial mai interesant si ofera motivatii pentru creativitate de aceea, managerii trebuie sa invete sa faca fata stresului care se naste din ambiguitatea rolurilor Incompatibilitatea rolurilor Acesta apare atunci cind asteptarile unui manager privind rolurile pe care le are de indeplinit difera semnificativ de cele ale personalului si ale colegilor sai. Presiunea de a face lucruri care nu par sa fie potrivite sau corecte este stresanta. Conflictul rolurilor Acesta poate aparea atunci cind cineva are de indeplinit mai multe roluri diferite.Chiar daca managerul nu are nici o problema in indeplinirea separata a fiecarui rol, conflictul poate aparea atunci cind trebuie sa le indeplineasca in acelasi timp.Aici poate fi inclus conflictul dintre rolurile asociate cu caminul si familia si rolurile asociate cu munca. Supra-incarcarea sau sub-dimensionarea rolurilor Supra-incarcarea rolurilor apare atunci cind o persoana detine prea multe atributii, si astfel stresul se naste si din diversitatea, si din cantitatea acestora. Sub-dimensionarea rolurilor poate fi stresanta daca detinatorul acestora se simte insuficient folosit.

3. Reducerea stresului
Actiuni posibile: Promovati munca in colaborare.implicind membrii echipei in luarea deciziilor asupra problemelor care ii afecteaza este posibil ca vor colabora si cu dvs si intre ei Creati zone de stabilitate-domenii de activitate asupra carora aveti un anume control.Lipsa controlului asupra muncii poate agrava nuvelul de stres. Largiti perspectivele, asigurindu-va ca oamenii inteleg contextul solicitarilor la care trebuie sa raspunda Asigurati-va ca fiecare isi cunoaste atributiile si sarcinile pe care trebuie sa le indeplineasca Stabiliti prioritati clare si pastrati-va o imagine limpede asupra volumului de munca al fiecaruia Observatii : problemele cauzate de stres sunt mai usor de tratat daca sunt identificate intr-un stadiu incipient cauza poate fi uneori tendinta de a prelua asupra dvs intreaga presiune,stabilirea de standarde inalte in ceea ce priveste cantitatea/calitatea muncii prestate un fenomen intilnit este acela ca organizatiile incurajeaza munca peste program si cind aceasta tendinta devine un obicei, mediul de munca ajunge sa fie tensionat si cauzator de anxietate, iar unii angajati sufera de stres. Slaba gestionare a timpului poate duce la supraincarcare si stres

18

Managementul timpului
Managerul trebuie sa-si formeze o viziune clara asupra felului cum isi organizeaza timpul si munca proprie ,pentru a face fata cerintelor .Pentru aceasta trebuie sa cunoasca factorii care pot duce la irosirea timpului. John Adair (1987) considera ca exista cinci probleme ,comune majoritatii managerilor: 1. Taraganarea amanarea de pe o zi pe alta a lucrarilor plictisitoare sau care par inutile ; se vor adauga altor sarcini care trebuie indeplinite si vor consuma mai mult timp in viitor 2. Lipsa de eficacitate a delegarii-ezitarea managerilor de a delega sarcini subordonatilor , crezand ca treaba iese mai repede daca o fac chiar ei, duce la irosirea timpului propriu si la pierderea oportunitatii de a cultiva potentialul angajatilor. 3. Dificultati in redactarea documentelor-dezordinea de pe birou va face de lucru si va iroseste timpul 4. Tinerea unor sedinte inutile-sedintele sunt mari consumatoare de timp de aceea inainte de a convoca o sedinta trebuie sa va raspundeti la cateva intrebari :Ce s-ar intampla daca nu am tine aceasta sedinta ?,Oare de ce ne intalnim ?,Care este obiectivul sedintei ?,Cat ar trebui sa dureze ?, Cine trebuie sa participe ?,Cum ar trebui organizata desfasurarea sedintei ?,Este acesta momentul cel mai potrivit ca sa o tinem ?Daca nu,cand o sa fie ? 5. Incapacitatea de a fixa prioritati-fixarea prioritatilor reprezinta o latura esentiala a muncii managerului.Schimbarea conditiilor obliga la modificarea listei de prioritati ; dar motivele trebuie sa-i fie clare atat managerului cat si subordonatilor Supraincarcarea se datoreaza administrarii defectuoase a timpului si constituie un cost real,care poate crea ,si creaza tot felul de probleme in ceea ce priveste relatiile personale,stresul si suferintele legate de acestea O cale prin care managerul isi poate gestiona cu mai multa eficacitate timpul presupune stabilirea unui set de teluri clare si ordonarea sarcinilor pretinse de indeplinirea lor in ordinea importantei Administrarea corecta a timpului reprezinta o cale prin care managerul isi poate imbunatati performanta manageriala.

Modelul in 5 etape
1. Planificati- cum trebuie sa va utilizati timpul la locul de munca - utilizati matricea stabilirii prioritatilor (urgent/important) ,planificind atit sarcinile urgente cit si pe cele importante ,evitind managementul de criza si incercind sa va dezvoltati capacitatea de a aborda activitatile de rutina intr-un mod eficient - pentru sarcinile de rutina trebuie sa identificati procesele de rutina, a caror concepere si aplicare reclama o planificare a timpului necesar (trebuie sa includa :instruirea personalului,alocarea sarcinilor) si tinind cont de celelalte activitati ce trebuie realizate 2. Analizati modul in care va utilizati acum timpul la locul de munca pastrati o agenda sau jurnal detaliat 3. Reflectati asupra diferentelor dintre aceste doua aspecte si asupra a ceea ce doriti sa schimbati identificati alternative si decideti pe care s-o alegeti dezvoltati-va obiceiul de a reflecta si utilizati experienta ca pe o unealta de invatare Este bine sa va puneti urmatoarele intrebari : i. Activitatile pe care le efectuez fac parte,toate , din rolul meu de manager ? (expl :permit prea des sa fiu intrerupt, ma implic in sarcini care ar putea fi delegate) 19

Ce activitati ar trebui sa fac mai des ? ajustati-va compozitia zilei de munca, punind mai mult accent pe sarcinile care ar trebui indeplinite) iii. Cit de mult din timpul meu reprezinta raspunsul la solicitarile altora ? (daca o mare parte din timp este consumat in analize, judecati si decizii privind desfasurarea activitatii cotidiene, inseamna ca puteti incerca sa delegati mai multe din sarcinile de rutina. Rolul dvs va fi atunci sa monitorizati si sa analizati rezultatele, ceea ce ramine important, dar fara sa consume timp) iv. Cit de mult din timpul meu este folosit in rezolvarea unor urgente sau actiuni neasteptate ? ( desi toti managerii sunt obligati sa faca fata unor sarcini neasteptate, daca ajung sa domine timpul de lucru, inseamna ca trebuie sa analizati cu atentie daca nu cumva planificarea, procesurile de lucru si alocarea timpului ar trebui imbunatatite ; trebuie sa faceti distinctie foarte clara intre chestiunile urgente si cele importante si sa va impartiti timpul in consecinta) v. Va finalizati sarcinile la timp ? (s-ar putea sa va fie util sa va petreceti citeva minute la inceputul fiecarei zile, pregatind o lista de prioritati pentru ziua respectiva) vi. Aveti vreo problema care sa scoata in evidenta aspectul gestionarii timpului ? (analizati daca exista o cauza majora care sa va impiedice sa va utilizati timpul asa cum intentionati. Daca exista, trebuie sa va ginditi la o metoda prin care sa solutionati problema) Managementul timpului, ca multe alte aspecte din management, este o chestiune de echilibru si compromisuri. Daca una dintre functiile dvs zilnice este sa va asigurati furnizarea cotidiana a unor servicii, trebuie sa va rezervati timp pentru cei implicati direct in acele activitati precum si celor care beneficiaza de servicii.Cu toate acestea, ca manager, trebuie sa va detasati ci de cit de activitatea de rutina si sa va pastrati imaginea de ansamblu asupra ei. Daca va implicati direct in procesul de furnizare a serviciilor, este foarte posibil sa fi cazut deja in capcana jucator-manager . 4. Schimbati-modul in care va utilizati timpul Stiti deja cum va petreceti timpul si ce ati putea imbunatati Abordari pentru imbunatatirea utilizarii timpului: (i) Discut cu managerul meu ca sa verific daca inteleg corect rolurile pe care le indeplinesc (ii) Imi echilibrez continutul zilei de lucru (iii) Frecventez cursuri de instruire ca sa dobindesc aptitudinile necesare in unele aspecte ale postului meu (iv) Imi planific si imi programez mai atent modul de utilizare al timpului (v) Imi folosesc agenda ca un instrument de planificare (vi) Deleg unele sarcini de rutina (vii) Imi planific munca pe sarcini zilnice si sarcini saptaminale (viii) Imi pregatesc o lista zilnica de activitati si o analizez la sfirsitul fiecarei zile (ix) Imi incep ziua vizualizind si repetindu-mi in minte evenimentele principale (x) Petrec mai mult timp ca manager si mai putin ca jucator direct implicat in activitate (xi) Daca simtiti nevoia sa va imbunatatiti managementul timpului, dar nu stiti ce abordare ar fi mai potrivita pentru dvs, incercati una dintre ele timp de o saptamina, dupa care treceti la alta. 5. Revizuiti - in mod regulat felul in care progresati, pentru a va asigura ca abordarea dvs. continua sa fie cea potrivita - odata stabilit planul pentru utilizarea timpului,se implementeaza si apoi trebuie revizuite rezultatele - notati-va in agenda o data situata peste 2-3 saptamini, la care sa analizati modul in care functioneaza pasii alesi. 20

ii.

Va trebui sa va puneti urmatoarele intrebari: Ce a mers bine? Ce ar fi putut fi imbunatatit? Ce a mers gresit si de ce? Observatii: - comparind ce s-a intimplat in realitate cu ceea ce ati planificat , puteti invata destul de mult despre felul cum va utilizati timpul - este important sa gasiti o abordare care se potriveste organizatiei dvs - este bine sa repetati acest exercitiu din cind in cind mai ales atunci cind vi se modifica volumul de activitate-astfel incit sa devina o componenta uzuala a muncii dvs de manager

Stabilirea prioritatilor
Incercati sa va raspundeti doua intrebari: Ce lucru anume-unul singur pe care daca l-ati face cu regularitate (acum nu-l faceti) ar produce o uriasa schimbare in bine in viata dvs? Daca ar fi sa faceti ceva in cadrul muncii dvs. profesionale,stiind ca va da rezultate pozitive de amploare,care anume ar fi acel lucru? Cei doi factori care dispun o activitate sunt urgenta si importanta. Urgent este ceva care cere o atentie imediata:Acum!.Urgentele ne provoaca. Un telefon care suna este o urgenta.Poti sa pregatesti ore in sir diverse materiale,sa le sistematizezi,sa faci drumul pina la biroul cuiva pentru a le discuta,insa daca acolo suna telefonul i se va da prioritate fata de vizita ta. Urgentele sunt de obicei evidente,va preseaza,insista,sunt deseori placute,uneori usor de rezolvat,poate chiar distractive.Dar,cit de des se dovedesc a fi neimportante. Pe de alta parte,importanta este strins legata de rezultate. Daca ceva este important,inseamna ca aduce o contributie oarecare valorilor si obiectivelor prioritare. Urgentele ne provoaca reactii. Situatiile importante-care nu sunt urgente-cer mai multa initiativa.Trebuie sa actionam pntru a profita de ocazii. Daca nu avem o idee clara despre ce are cu adevarat importanta,despre rezultatele pe care vrem sa le obtinem in viata si profesie,atunci ne lasam foarte usor distrasi de urgente. Cadranul I este urgent si important Cuprinde situatii semnificative care solicita o atentie imediata.In general,numim activitatile din acest cadran crize sau probleme. Atit timp cit sunteti axat pe cadranul I ,el ia amploare pina va va domina cu totul,singura iesire este evadarea in situatiile neimportante si neurgente ale cadranului IV. Oamenii care isi gospodaresc viata prin crize petrec aproximativ 90% in cadranul I si 10% in cadranul IV Cadranul III este al urgentelor neimportante Alti oameni isi petrec o mare parte din timp in cadranul III al urgentelor neimportante inchipuindu-si ca se afla in cadranul I. In mod frecvent reactioneaza fata de situatiile pe care le considera urgente,crezind ca sunt si importante.Realitatea este insa alta;aceste urgente sunt deseori bazate pe prioritatile si asteptarile altora. Cadranele III si IV al problemelor neimportante Oamenii care isi petrec majoritatea timpului in cadranele III si IV duc o viata practic iresponsabila. Cadranul II al problemelor importante ,dar neurgente Persoanele eficiente se feresc de cadranele III si IV ,reduc dimensiunile cadranului I , folosindu-si timpul mai mult in cadranul II Cadranul II este inima managementului individual eficient. Trateaza lucrurile care,fara a fi urgente,sunt importante,cum ar fi de pilda,cultivarea relatiilor ,redactarea unei profesiuni de credinta,planificari pe termen lung,masuri de intretinere,prevenire,pregatiri ,diverse lucruri despre care stim ca trebuie facute,dar pe care le ocolim,nefiind urgente. Persoanele eficiente nu sunt dominate de dificultati,ci de ocazii.Si ele trec prin crize reale si cazuri de maxima urgenta de tipul celor din cadranul I care le solicita o atentie imediata,insa in numar relativ redus. Pastreaza echilibrul intre productie si forta de munca ,concentrindu-se pe activitatile importante dar neurgente ale cadranului II cele care genereaza forte dinamizatoare. Acum ,avind matricea managementului timpului in minte,controlati-va raspunsurile la cele doua intrebari puse la inceput.

21

Sunt acestea activitati tipice cadranului II? Daca va axati viata si activitatea profesionala pe activitatile cuprinse in cadranul II ,eficienta dvs.ar creste vertiginos.Crizele si dificultatile s-ar reduce la proportii controlabile,deoarece ati gindi in perspectiva,pornind de la radacinile problemelor si,luind masuri preventive,ati impiedica astfel situatiile sa devina critice. In jargonul managementului timpului acesta se numeste Principiul lui Pareto-80% din rezultate decurg din 20% activitati.

Modelul managerial al timpului -Stabilirea prioritatilor

Lucrari importante
Lucrari mai putin urgente
urgente

ACTIVITATI Crize Probleme presante Proiecte cu termen fix

III
II

ACTIVITATI
Prevenire,activitati cu personalul Cultivarea relatiilor Recunoasterea noilor oportunitati Planificare,recreere

Lucrari

III II

ACTIVITATI
Intreruperi,apeluri Corespondenta,rapoarte Probleme presante Activitati marunte

IV

ACTIVITATI
Munca de rutina Corespondenta Conversatie la telefon Timp irosit Activitati placute

Lucrari mai putin importante

Modelul managerial al timpuluitimpului-Rezultate

I REZULTATE

II IV

I
III REZULTATE :

II
IV

Stress Epuizare Managementul crizelor Criza de timp,supraaglomerarea

Iresponsabilitate totala Pierderea locurilor de munca Dependenta de altii sau de institutii pentru nevoile de baza ale existentei

III I
III REZULTATE

II IV

II

REZULTATE

Focalizare pe activitati pe termen scurt Managementul crizelor Reputatia de a avea un caracter cameleonic Considerarea telurilor si planurilor ca fiind lipsite de valoare Sentimentul victimizarii,pierderea controlului Relatii dureroase sau ruinate

Viziune,perspectiva Echilibru Disciplina Stapinirea situatiilor Crize putine 22

Delegarea
a) A delega Inseamna a acorda cuiva puterea si autoritatea si de a le asigura resursele necesare pentru a indeplini o anumita sarcina sau de a lua o decizie in numele dvs.Responsabilitatea finala pentru rezultate nu se deleaga ,de aceea delegarea va obliga sa exercitati un anume control pentru a va convinge ca rezultatele sunt obtinute, dar in acelasi timp este necesar sa delegati implementarea sarcinilor. Un manager nu trebuie sa delege nimic ,inainte de a defini sarcina,gradul de independenta al persoanei si formele de control si. inainte de a obtine acordul acesteia asupra lor. In tranzitia de la un rol operational la unul managerial, una dintre dificultati este sa treceti de la efectuarea propriu-zisa a muncii la alocarea ei catre altii b) Categorii de sarcini ce pot fi delegate Maddux (1990) 1. Deciziile pe care le luati in mod frecvent
-decizii minore , rutina activitatilor repetitive -pot fi delegate dar instruindu-va angajatii cu privire la politicile si procedurile care se aplica

2.

Atributii de specialitate

-este vorba de activitati operative si mai putin de sarcini manageriale -pentru manager poate fi o provocare sa vada ca oamenii obtin rezultate chiar mai bune decit el pe vremea cind executa acea activitate -timpul economisit poate fi utilizat pentru exercitarea celorlalte atributii -unii dintre angajati sunt mai bine calificati si pot indeplini parti ale activitatilor mult mai bine decit ati putea-o face dvs.

3. 4.

Sarcini si proiecte pentru care sunteti cel mai putin calificat Atributii pe care nu le agreati -probabil ca aminati lucrurile pe care nu va place sa le faceti sau le faceti de mintuiala
-daca analizati ce le place sau nu oamenilor sa faca si ce aptitudini ar exista pentru fiecare activitate, gasiti pe cineva care sa accepte activitatea respectiva si sa o faca mai bine. -daca oamenii au nevoie de instruire, instruiti-i

5. 6. 7.

Activitati care ar putea sa le ofere angajatilor experienta

-acestea le asigura oamenilor posibilitatea sa se perfectioneze in munca pe care o fac, le ofera o provocare si ii motiveaza

Sarcini care adauga diversitate muncii angajatilor -o schimbare de ritm este, de obicei, bine-venita si poate fi motivanta Activitati care pot largi atributiile unui post

-pe masura ce angajatii dvs devin mai experimentati, incep sa aiba mai mult timp -adaugati-le sarcini si responsabilitati suplimentare, pentru a asigura posturilor lor mai multa substanta

8.

Sarcini care asigura cresterea numarului angajatilor capabili sa execute lucrari dificile
-maximizati efcacitatea grupului,oferind angajatilor experienta si posibilitatea de a se inlocui unii pe altii in executarea anumitor lucrari in situatii de urgenta sau perioadele de supraincarcare

9.

Oportunitati de utilizare si stimulare a talentelor si creativitatii

-angajatii nu pot fi creativi intr-un mediu sufocant; trebuie sa li se ofere o anumita libertate si posibilitati de a-si arata initiativele. -stimulati-i cu probleme si proiecte dificile si rasplatiti solutiile ingenioase

c) Beneficii potentiale Veti reusi sa finalizati mai multe sarcini si sa va incadrati mai usor in termenele de predare Veti putea controla mai bine activitatea printr-o mai buna alocare a sarcinilor specifice Membrii echipei dvs se vor dezvolta, vor cistiga mai multa experienta si vor dobindi noi aptitudini Veti putea evalua mai bine performanta membrilor echipei Veti putea imparti mult mai corect volumul de activitati intre membrii echipei Veti putea sa va dezvoltati propriile roluri de planificare, organizare, motivare si control Subordonatii dvs va vor considera un manager care ii indruma si ii dezvolta 23

Managerul dvs va observa ca dvs si echipa pe care o conduceti sunteti hotariti sa obtineti rezultate reale d) Dezavantajele potentiale ale delegarii: este un mijloc de a scapa de volumul prea mare de munca,impartindu-l cu ceilalti Puteti considera ca delegarea ajuta la evitarea responsabilitatii in situatii dificile Va puteti pierde popularitatea Este posibil sa credeti ca trebuie dvs sa faceti totul pentru ca sunteti cel ce poarta responsabilitatea pentru rezultate e) Eficacitatea delegarii Depinde de : ce anume considerati ca reprezinta un rezultat de calitate- obiective clare convenite impreuna aptitudinile persoanei careia ii delegati sarcina relatiile dvs personale cu persoana in cauza timpul pe care il aveti la dispozitie pentru realizarea sarcinii f) Controlul asupra sarcinilor delegate convenita metoda de evaluare a modului in care este executata sarcina, pentru a putea oferi apoi feedback executantului Implica: definirea clara a sarcinii (ce trebuie facut,cum trebuie facut,cand trebuie sa fie gata) definirea limitelor de responsabilitate in rezolvarea sarcinii alegerea unei metode adecvate de control (supraveghere permanenta,control pe etape, control final)

Performanta satisfacatoare (Regula 80/20 Pareto)

Realizam 80% din obiective in aproximativ 20% din timpul necesar;pe cand atingerea celorlalte 20% din obiective consuma restul de 80% din timp. Cand trebuie sa faceti o lucrare stabiliti care ar fi rezultatul satisfacator tinand cont de raportul intre calitatea ei si informatia disponibila in acel moment ,fara a cauta solutia perfecta.Uneori foarte binele poate fi dusmanul binelui

Eficacitate (effectiveness)
Eficacitate inseamna a realiza ceea ce trebuie

Eficienta (efficiency)
Eficienta inseamna a realiza respectiva lucrare asa cum trebuie,adica utilizand minimum de resurse

Management/manager

vezi Henry Mintzberg Peter Druker-sarcina fundamentala a managementului este sa-i faca pe oameni apti de o performanta colectiva esenta managementului decurge din: o lucrul cu si prin intermediul celorlalti o integrarea si imbunatatirea performantelor celorlalti o facilitarea dezvoltarii,schimbarii si invatarii Managerul trebuie sa-si realizeze obiectivele prin intermediul celor pe care ii conduce iar acesta poate fi unul dintre cele mai controversate aspecte ale muncii sale.Este un aspect care poate oferi deopotriva satisfactii si frustare ,deoarece oamenii se comporta si reactioneaza intr-o multitudine de moduri.A accepta complexitatea acestor aspecte si a incerca sa le intelegem reprezinta o prima etapa in imbunatatirea relatiilor de munca

Seciunea 3 Realitatea managementului

Cuprins 3.2 Complexitatea n management 3.3 Cum s lucrai cu grupurile

24

3.4 Managementul conflictului 3.5 Politica n organizaie Rezumat Vei nelege mai clar solicitrile divergente i simultane la care vei fi supus ca manageri i vei ti cum s acionai ntr-un mediu politic. Vei nelege mai bine cum s folosii, alturi de judecata proprie, teoriile i modelele privind abordarea situaiilor dificile. n aceast seciune am analizat unii din factorii care complic managementul. Mai nti, am artat c un manager trebuie s fac fa unei serii ntregi de solicitri. Multe dintre acestea se afl n conflict i, prin urmare, suntei nevoit s facei compromisuri: trebuie s gsii soluii "suficient de bune" pentru a pstra echilibrul dintre rspunderile pe care vi le-ai asumat fa de organizaia dumneavoastr, fa de clieni, fa de personal i fa de dumneavoastr niv. n al doilea rnd, am artat c, de regul, acionai n fruntea unui grup, lucru pentru care avei nevoie de caliti speciale. ntr-un grup pot aprea tensiuni, iar dumneavoastr trebuie s nelegei cum acioneaz att factorii interni, ct i cei externi. n al treilea rnd, am analizat cum i de ce se nasc conflictele n grupuri i n organizaii i am discutat cteva metode cu ajutorul crora putei preveni sau reduce conflictele distructive. n sfrit, am aruncat o privire ctre comportamentele "politice" din organizaie de ce apar acestea i ce consecine pot avea. n particular, am discutat despre apartenena la reele cu avantajele i dezavantajele de rigoare. n activitatea prezentat sunt sintetiza toate aceste elemente. n acest moment, trebuie s nelegei mai bine unele dintre lucrurile care fac ca munca unui manager s fie dificil. Ar trebui s nelegei de ce unele grupuri reuesc s colaboreze bine iar altele nu. Ar trebui, de asemenea, s tii mai bine cum trebuie abordate conflictele de la locul de munc i s nelegei funcionarea politic intern a organizaiei. Mai presus de orice, trebuie s fi neles deja ideea de complexitate inerent a managementului i s v fi dat seama c ea se manifest la toate nivelurile manageriale i n toate organizaiile. n special, trebuie s recunoatei c abilitatea de a coopera cu grupurile de oameni, de a aborda conflictul i de a munci n cadrul unei structuri politice este o cerin a managementului eficace n orice organizaie. Puncte cheie O problem poate fi delimitat sau nedelimitat. Simon a introdus noiunile de raionalitate limitat i de soluie satisfctoare.

Deciziile pot fi programate sau neprogramate.

Managerii i asum rspunderi fa de organizaie, fa de clieni, fa de colegi i fa de ei nii. Factorii contextuali care afecteaz activitatea unui grup de oameni sunt: - mrimea grupului; - componena grupului; - sarcinile; - resursele; - recunoaterea. Factorii interni care afecteaz activitatea unui grup de oameni sunt: - sarcina i procesul; - tipurile de interaciuni; - motivarea; - dezvoltarea grupului. Tuckman a artat c fazele dezvoltrii unui grup sunt: - formarea; - rbufnirea; - normarea; - funcionarea. Printre diferitele niveluri ale conflictului se numr: - nenelegerile; - deosebirile de valori i convingeri; - divergenele dintre interese i ambiii; - divergenele interpersonale; - sentimentele i emoiile. Rspunsurile posibile la conflict includ: - forarea; - concesia; - eschivarea; - compromisul; - colaborarea. Abordrile posibile n managementul conflictului sunt ignorarea, prevenirea i soluionarea. Oportunismul managerial este o caracteristic a organizaiilor. Reelele i activitatea n cadrul lor au avantaje, dar i dezavantaje.

CONCEPTE EXPLICATE

Complexitatea in management -Factori ce creaza complexitatea

1. Problemele Natura problemelor reprezinta o cauza a complexitatii 25

o problemele cu care ati avut de-a face deja si pe care stiti cum sa le abordati pot fi rezolvate relativ usor o problemele pentru care nu cunoasteti solutii sau care cuprind aspecte situate in afara sferei dvs de control sunt mult mai complexe o problemele mai mari nu sunt doar cele mai ample ca dimensiune; ele pot avea caracteristici calitativ diferite si, prin urmare, pot fi mai dificil de rezolvat -Problemele pot fi : a. delimitate de obicei mici si bine definite b. nedelimitate- mai mari si slab definite Prioritati clare Implicatii limitate

Limitata in timp

Se stie care ar fi o solutie potentiala

PROBLEMA DELIMITATA

Poate fi tratata ca o chestiune izolata

Se cunoaste esenta problemei Se cunosc datele problemei Prioritatile sunt puse in discutie

Numar limitat de persoane implicate

Scala de timp mai lunga si incerta

Implicatii mai mari si incerte; ingrijorare Nu poate fi separata de context

Nu exista solutii clare Nu se cunoaste sigur esenta problemei

PROBLEMA NEDELIMITATA

Nu se cunosc datele problemei

Mai multe persoane implicate

26

2. Capacitatea de solutionare a problemelor Teoria economica traditionala presupune ca oamenii iau ,in general, in mod rational Experienta spune ca rareori se intimpla asa; de multe ori, oamenii fie nu stiu care este decizia rationala, fie nu stiu s-o aplice Simon (1960) a propus trei concepte, considerate contributii importante in intelegerea procesului adoptat de manageri pentru solutionarea problemelor: o Rationalitatea limitata Concept ce porneste de la ideea ca managerii se straduiesc sa actioneze intr-un mod strict rational, dar, in practica, nu o pot face Limitarea capacitatii noastre de a actiona rational este cauzata de insuficienta informatiei care ne este disponibila si a capacitatii noastre de a o procesa Rezultatul este ca majoritatea deciziilor noastre se afla sub nivelul optim: adica nu sunt perfecte o Solutiile suficiente In teoria economica, toti decidentii maximizeaza, adica se straduiesc sa gaseasca cea mai buna solutie dintre cele existente. In realitate, managerii cauta si aplica solutii suficient de bune, adica solutii care ii satisfac in conditiile date Majoritatea deciziilor inseamna nu a gasi cel mai ascutit ac din carul cu fin, ci a gasi un ac suficient de ascutit ca sa se poata coase cu el. Astfel, managerii iau decizii satisfacatoare, suficiente, fara a mai analiza toate alternativele posibile, si folosesc pentru aceasta reguli practice si relativ simple. Notiunea suficient de bine este vitala pentru activitatea unui manager. o Tipurile de decizii Programate- adica repetitive si care necesita aptitudini administrative Neprogramate- adica noi si nestructurate si care solicita judecata, intuitia si creativitatea

3. Raspunderile o Managerii sunt obligati sa-si asume raspunderi fata de mai multe persoane o Daca exista incompatibilitati intre tipurile de raspundere, atunci pot aparea tensiuni pe care managerul trebuie sa le rezolve - Tipuri de raspunderi: o Raspunderi fata de organizatie Fata de cine: teoretic, principala raspundere este in fata proprietarilor organizatiei: actionarii, donatorii sau fondatorii, contribuabilii in realitate probabil va asumati raspunderi fata de director sau manager, care actioneaza ca agenti in numele proprietarilor organizatiei. O exceptie o constituie firmele mici, in care proprietarul s-ar putea implica direct si activ in afaceri Ce: managerul dvs stabileste obiective si standarde de performanta si va face raspunzator de realizarea lor. Obiectivele pot fi definite formal sau pot fi implicite sau informale. o Raspunderi fata de clienti: Orice activitate implica furnizarea unui serviciu sau produs, purtind cu ea o raspundere sau o datorie fata de cei care beneficiaza de serviciul sau produsul respectiv Clientii pot fi interni (colegi , manageri , subordonati din interiorul organizatiei sau externi (din exterior).Unii angajati si manageri din 27

serviciile publice si voluntare considera totusi ca termenul de client nu este potrivit pentru rolul lor o Raspunderea fata de colegi si subordonati este un element major in toate activitatile de management managerii isi petrec o mare parte a timpului lor indrumind, oferind angajatilor asistenta si sprijin, conducind si aparind personalul (in organizatiile mari, acesta poate fi partea dominanta a rolului unui manager) o Raspunderea fata de propria persoana Toti suntem mindri de munca noastra si avem propriile standarde etice si in ceea ce priveste calitatea Daca ne desfasuram activitatea intr-un domeniu profesional, aceste responsabilitati pot fi exprimate formal in niste coduri profesionale (de exemplu in medicina sau drept)

Eficacitatea grupului
Rezultatele managerului nu depind doar de el, de capacitatea sa profesionala, administrativa sau tehnica, ci, mai degraba de grupul condus Grupul realizeaza mai mult decit o singura persoana dar pentru asta managerul trebuie sa dobindeasca aptitudini noi Comportamentul grupurilor este un domeniu complicat Munca in grup afecteaza comportamentul individual-nevoia de a fi parte dintr-un grup tinde sa uniformizeze scopurile si asteptarile grupului, care, la rindul lui poate schimba comportamentul individual Munca in grup poate crea tensiuni daca: o Grupul este obligat sa exercite mai multe functii simultan o Exista conflicte intre membrii grupului Scopurile organizationale ale grupurilor o Pentru repartizarea si gestionarea activitatilor o Pentru solutionarea problemelor si elaborarea deciziilor o Pentru a permite oamenilor sa participe la procesul decizional o Pentru coordonarea si realizarea legaturilor o Pentru transmiterea informatiilor o Pentru negocierea sau rezolvarea conflictelor o Pentru desfasurarea de cercetari si investigatii in trecut o Pentru cresterea angajarii si implicarii oamenilor Puteti influenta eficacitatea grupului actionind atit asupra felului in care este constituit cit si prin managementul lui Marimea grupului o Trebuie facut un compromis intre a include in grup atiti oameni cite aptitudini sunt necesare si a mentine grupul la un nivel la care sa mai poata fi functional o Participarea constructiva a membrilor are loc in grupuri de 5-7 persoane o Daca aveti nevoie de un grup mai mare s-ar putea sa fie nevoie sa-i impartiti pe oameni in subgrupuri Compozitia grupului o Grupurile in care oamenii au valori si convingeri similare sunt mai armonioase dar autosuficiente o Grupurile in care oamenii au convingeri diferite pot fi mai creative si mai inventive, dar mai greu de condus Natura activitatii o Sarcinile clare pot fi finalizate mai repede 28

1. Factorii contextuali (exteriori grupului)

o Sarcinile insuficient definite sau fara finalitate pot necesita mai mult timp si este posibil sa fie stresante Resursele o Ca safie eficiente grupurile trebuie alimentate cu resurse suficiente Recunoasterea externa o Productivitatea si motivatia sunt mai mari daca grupul este recunoscut ca fiind important Sarcina si procesul o Pentru a fi eficace grupurile trebuie sa fie capabile sa rezolve sarcina atribuita si, totodata, sa pastreze relatiile intre membri o Sarcinile pot fi efectuate cel mai bine daca se adopta o abordare sistematica, dar pentru ca membrii grupului sa participe efectiv, trebuie in acelasi timp sa se acorde atentie si functiilor sociale sau de proces o Functii de sarcina : Propunere/initiere Construire Diagnostic Cautare de informatii Evaluare Elaborarea deciziilor

2. Factorii interni
-

Propunerea unor idei,a unor masuri si actiuni relevante pentru sarcina dezvoltarea propunerilor celorlalti Analiza problemelor si dificultatilor care apar sau a cauzelor diferitelor situatii Furnizarea si cautarea de informatii relevante pentru indeplinirea sarcinii Evaluarea avantajelor diferitelor propuneri sau rezultate Contributii la adoptarea unor decizii cu privire la diferite propuneri sau cai de actiune

o Functii de proces Bariera

Deschiderea-atitudinea activa si pozitiva de a-i implica si pe ceilalti in discutie Inchiderea-tentativa de a-i controla / izola pe ceilalti Comportamentul amical,cooperant si sensibil fata de ceilalti,manifestat prin mijloace verbale sau non-verbale

Incurajarea

Solutionarea conflictelor Capacitatea de a admite existenta unui conflict si incercarea de a-l rezolva Feedback-ul Sentimentele Necesitatile elementare Furnizarea unui feedback cu privire la contributiile membrilor grupului Capacitatea de a recunoaste si de a accepta sentimentele oamenilor Satisfacerea necesitatilor elementare ale celor din grup;de exemplu,asigurarea dotarilor,a elementelor de confort,etc

Tipurile de interactiuni o Roata- toate ideile sunt comunicate prin intermediul unei singure persoane (purtatorul de cuvint sau presedintele) ; deciziile se iau mai repede 29

o Toate canalele modelul de comunicare este mai putin formal, calitatea deciziilor si nivelul de satisfactie sunt mai mari, ideal pentru sarcinile cu finalitate neprecizata Motivarea o Aceasta rezulta din impletirea satisfactiei in munca cu perceptia autoimplinirii o motivatia inseamna mai mult decat satisfactia produsa de munca o motivatia indivizilor creste cand acestia stiu care sunt rezultatele scontate si le considera realiste.Este nevoie ca oamenii sa aiba suficiente informatii pentru a compara realizarile cu asteptarile o motivatia creste daca oamenii sunt implicati in elaborarea deciziilor care ii afecteaza o cel mai important aspect al motivarii grupului este existenta unui tel comun care sa fie pretuit in cel mai inalt grad de toti membrii grupului.Existenta concurentei intre grupuri poate actiona ca un stimul pentru performanta Dezvoltarea grupului (Tuckman,1965) o Ca si individul,grupul se dezvolta si se maturizeaza. o Eficacitatea unui grup depinde ,in parte de cat de bine isi solutioneaza problemele fiecarui stadiu de dezvoltare. Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze: 1. Formarea In aceasta faza ,grupul este o colectie de indivizi.Caracteristice pentru aceasta faza sunt discutiile despre telurile,identitatea ,componenta ,durata de existenta,conducerea si procedurile de lucru ale grupului. Oamenii incearca de la bun inceput sa faca o buna impresie celorlalti 2. Rabufnirea Unele grupuri trec printr-o faza de conflicte ce urmeaza unui consens initial superficial.Scopul,conducerea,rolurile,normele ,procedurile de lucru si comportamentul in cadrul grupului ajung sa fie puse in discutie.In cadrul acestui proces pot fi dezvaluite interese individuale sau agende ascunse,fiind posibile chiar si unele ostilitati.Rabufnirea este deosebit de importanta pentru formarea increderii reciproce.Daca este coordonata cu succes,aceasta faza poate conduce la formularea unor obiective si proceduri mai realiste-dar multa lume o evita cu indarjire. 3. Normarea In aceasta faza ,grupul isi stabileste normele si tiparele care ii guverneaza functionarea:modul de lucru,procesul decizional,gradul de transparenta,nivelul increderii reciproce.Faza este caracterizata de diferite experimente ale membrilor grupului,menite sa testeze starea de spirit a celorlalti si sa le stabileasca nivelul de implicare 4. Functionarea Numai dupa ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze,grupul poate deveni pe deplin productiv.Chiar daca si in celelalte faze se pot inregistra rezultate la un anumit nivel,acestea totusi sunt diminuate de energia consumata in desfasurarea proceselor de grup si in explorarea obiectivelor si rolurilor individuale.In cazul comitetelor si grupurilor care se intrunesc la intervale neregulate,problematica legata de obiective, proceduri si stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge sa fie niciodata solutionata pe deplin.Multe din aspectele nerezolvate continua sa stinghereasca activitatea grupului,producand adesea sentimente de frustare si reducandu-i eficacitatea 5. Desfiintarea sau destramarea Are loc dupa ce grupul si-a indeplinit sarcina pentru care a fost infiintat. Teoria lui Tuckman are doua implicatii esentiale:

30

1. in orice grup si ori de cate ori apar schimbari de compozitie in cadrul acestuia ,este de asteptat-si chiar de acceptat-sa apara un anumit nivel de conflict, dezacord sau lupta politica pentru ocuparea unei pozitii mai inalte 2. inainte de a incepe sa functioneze cu eficacitate maxima ,un grup are nevoie de o perioada de timp pentru a se dezvolta;in mod ideal,acest interval de timp trebuie luat in considerare la intocmirea planurilor

Formare

Rabufnire

Normare

Functionare

Grup de Echipa reala Pseudoechipa Echipa potentiala Eficacitatea echipei

Echipa de inalta performanta

Dizolvare

Managementul conflictelor
1. Conflictul
-

neantelegere,ciocnire de interese;dezacord;cearta,diferend,discutie (violenta) contradictie intre ideile,interesele sau sentimentele diferitelor persoane,grupuri ca si jocurile,conflictele au reguli,strategii si recompense.Oamenii intra in conflict deoarece concureaza pentru o recompensa ,cum ar fi resursele,o promovare,etc.Conflictele organizationale se desfasoara dupa anumite reguli si pot include si strategii.Partile implicate in conflict pot planifica,pot forma aliante,pot anticipa diferite evolutii,si-si pot asuma raspunderea obtinerii rezultatului dorit DECI: - Conflictul poate fi o cauza a stresului la locul de munca ,reflecta divergentele de la locul de munca si pot apare din prea multa diversitate - Conflictul este ceva obisnuit, aproape firesc, in majoritatea organizatiilor, si, prin urmare, este important sa intelegem de ce apare si ce putem face cind ne confruntam cu o asemenea situatie - Intr-un grup diversitatea poate fi un atu real: cu cit este mai larga paleta ideilor si experientelor in rezolvarea unei probleme, cu atit este mai mare sansa gasirii unei solutii bune - Daca se ajunge intr-o situatie in care suntem presati sa dam rapid rezultate ori sa obtinem totul sau nimic, in unele cazuri, diversitatea poate sa sporeasca tensiunea si sa conduca la conflict - Pe de o parte conflictul poate fi apreciat la modul intelectual,ca fiind valoros pentru organizatie sau echipa,iar pe de alta parte conflictul nu place si sunt evitate situatiile nelinistitoare care apar ca rezultat al acestuia.

2. Manifestare
Conflicte manifeste Conflict deschis, poate fi identificat usor, limbajul devine mai dur, politetea strict necesara este ignorata, dezacordurile devin personale iar gesturile ajung sa fie agresive Conflicte mocnite Conflictul exista,dar este mocnit, iar managerul trebuie sa fie atent la eventualele tensiuni ce stau sa se iveasca 31

Se produc cind sunt implicate relatii de putere sau oamenii se tem sa nu aiba de suferit daca si-ar face cunoscuta opozitia fata de punctul de vedere acceptat

3. Tipuri
Conflicte constructive Conflicte distructive Un conflict este considerat constructiv sau distructiv in functie de punctul de vedere al celui care il observa Aspectul constructiv sau distructiv al unui conflict depinde de stilul si abordarile partilor implicate,care,la randul lor ,sunt determinate de personalitatile si aptitudinile lor interpersonale Pentru a intelege un conflict ,trebuie analizat mai intai contextul sau istoric.De-a lungul timpului,tipurile de conflict care apar in organizatie aparent similare pot fi foarte diferite si pot avea solutii diferite.Odata ce se dezvolta un climat de neancredere,divizare si conflict distructiv,acesta tinde sa se consolideze,fiind tot mai dificil de inlaturat Conflictele constructive sunt cele ale caror potentiale rezultate sunt de tipul castig-castig, in care ambii protagonisti au de castigat de pe urma disputei .Un exemplu ar fi conflictele de idei . Alt exemplu negocierile salariale.In aparenta ,acesta pare un conflict de tipul castig-pierdere.O crestere de venituri pentru angajati inseamna o pierdere de resurse pentru organizatie. Totusi,salariul mai mare poate fi corelat si cu practicile de munca sau cu introducerea unor noi tehnologii,ceea ce presupune beneficii organizationale.In consecinta, ambele parti au de castigat Conflictele distructive sunt conflictele ale caror potentiale rezultate sunt de tipul castig-pierdere sau pierdere-pierdere ,deci una din parti sau chiar amandoua au de pierdut de pe urma disputei

4. Simptomele conflictului
inainte de a aborda un conflict ,trebuie sa-l puteti recunoaste. pentru a intelege un conflict ,trebuie analizat mai intai contextul sau istoric Unele dintre semnele conflictului sunt: anumita raceala sau un formalism rigid intre oameni taceri prelungi ,penibile,in cadrul sedintelor absente la sedinte puncte care apar mereu pe agendele intrunirilor,dar care nu ajung niciodata sa fie rezolvate refuzul comunicarii intre indivizi sau grupuri combaterea unui individ sau grup de catre altul retragerea oamenilor de la discutii si evitarea anumitor subiecte recursul constant la regulile si procedurile formale

5. Cauzele conflictului (5 straturi diferite de conflict)

Neintelegerile o Se produc intimplator si se bazeaza pe aprecierea gresita a cuvintelor rostite sau a intentiilor celorlalti. o Odata recunoscute, neintelegerile pot fi lamurite destul de usor, desi trebuie atentie ca nu cumva sa ascumda in spatele lor divergente mai mari Deosebirile de valori si convingeri o Oamenii au propriile lor valori si principii, iar diferentele dintre acestea pot duce la dezacorduri legate, de pilda, de obiectivele organizationale sau de deciziile luate o Diferentele dintre valori sunt de natura personala, dar se pot naste si din cauza divizarii structurale ale organizatiei (de exemplu, intre departamentul de productie si de marketing sau intre sediul central al firmei si filialele ori centrele ei regionale) ori din cauza gruparii informale a oamenilor pe categorii (exemplu-virsta) o Organizatiile care au fuzionat sau care au achizitionat o companie pot avea probleme dintre convingerile categoriilor de angajati, diferente care pot persista ani de-a rindul 32

Divergentele dintre interese si ambitii o Fiecare om sau grup de oameni nutreste propriile ambitii, care se concretizeaza in concurenta pentru obtinerea de putere, statut si pentru resursele limitate ale organizatiei. Aceasta concurenta duce la conflict. Divergentele inter-personale o Din diverse motive, multi oameni au dificultati in a coopera cu altii, in special din cauza nepotrivirilor de personalitate, temperament sau stil propriu. o Daca nepotrivirile devin incompatibilitati, pot aparea conflicte Sentimente si emotii o Sunt des implicate in conflict o Nu suntem intotdeauna constienti de cit de puternice ne sunt sentimentele in anumite privinte-sau negam aceste lucruri. In loc sa admitem taria sentimentelor noastre, obisnuim sa vorbim de principii o Conflictul insusi poate da nastere la emotii puternice, care pot duce la un nou conflict o Odata emotiile lasate libere, putem foarte lesne sa pierdem controlul asupra sensului si proportiilor problemei cu care ne confruntam, astfel ca se declanseaza conflictul. Cistig-cistig o Ambele parti cistiga, isi ating scopurile sau majoritatea acestora. Este posibil doar in cazul in care conflictul este deschis si exista un mecanism de abordare directa a discutiilor si de elaborare corecta a deciziilor o Este rezultatul unui conflict constructiv Cistig-pierdere Exemplu: o negocierea salariilor- la suprafata acesta poate parea un conflict tip cistig-pierdere (cresterea salariului angajatului implica o crestere a costurilor pentru angajator. Dar daca salariul mai mare este insotit de schimbari in organizarea muncii sau de introducerea unei noi tehnologii, atunci ambele parti cistiga, insa sansa unui asemenea rezultat depinde puternic de asteptarile si de perceptiile celor implicati)

6. Rezultate conflicte

7. Modelul bidimensional al comportamentului conflictual (Ruble si Thomas, Whetten si Cameron1984) In functie de gradul de cooperare si de gradul de autoimpunere, ei clasifica cinci categorii de comportament: Fortarea o nevoia individului de a-si satisface propriile interese pe socoteala celorlalti, implicand eventual recurgerea la autoritatea formala, amenintarile fizice, aplicarea regulii majoritatii sau ignorarea cerintelor celuilalt. Aceasta abordare duce la acumularea ostilitatii si resentimentelor subordonatilor si constituie un exemplu extrem al strategiei castig-pierdere. Poate fi eficace in situatiile in care se impune apararea unei pozitii corecte, daca nu conteaza calitatea relatiilor dintre parti, daca se declanseaza o stare de criza sau trebuie luata o decizie urgenta. Concesia o satisfacerea necesitatilor celuilalt in pofida propriilor necesitati si porneste de la dorinta de a mentine relatii amicale cu acesta. Este o strategie valabila pentru situatiile in care calitatea relatiilor este mai importanta decat orice altceva. Poate degenera in situatii care contravin obiectivelor managerului: oamenii incep sa profite, disciplina este considerata optionala, managerul isi pierde respectul celorlalti si stima proprie, deci o situatie castig-pierdere. Eschivarea 33

o este o reactie frecventa fata de confruntare, mai ales cand managerului ii lipseste increderea in sine , sau este stresat de un conflict interpersonal. Abordarea duce la situatia pierdere-pierdere, care creeaza frustrare si tensiune ambelor parti, caci problemele nu sunt niciodata rezolvate. Se poate folosi in cazuri de probleme neimportante, cand relatiile de munca ar putea fi grav deteriorate prin confruntare, sau cand sunt alte probleme prioritare. Compromisul o este atitudinea jumatatii de paine , adica se cauta satisfactii partiale pentru ambele parti. Astfel se evita rezultatele nedorite care apar in cazul strategiilor de fortare, concesie sau eschivare. Este utila cand problemele conflictului sunt foarte complicate si critice si cand exista suficient timp pentru negociere. Daca se recurge permanent la compromis, adversarul va supralicita mereu, asteptandu-se sa obtina doar jumatate din ce cere. Astfel, compromisul actioneaza impotriva managerului iar rezultatul este o situatie castig-pierdere. Colaborarea o este singura situatie reala de castig-castig. Ideea este de a gasi solutii pentru conflicte, care sa fie intelese si apreciate de ambele parti implicate. Atentia este axata pe problema, nu pe personalitatile celor implicati sau pe cei ce trebuie considerati vinovati. Managerul se autoimpune dar este si cooperant. Pentru stabilirea unui astfel de cadru este nevoie de timp. Este o strategie foarte eficace, dar nu este intotdeauna posibila, mai ales in cazuri de urgenta.
Au toi mp un ere put ern ica

Fortare Compromis

Colaborare

Telul managerului nu trebuie sa fie instituirea unei imposibile stari de cooperare si armonie. Problema care se pune este de a transforma un conflict cu un potential distructiv intr-un proces constructiv de schimbare si dezvoltare. Pentru un manager, a invata sa accepte conflictul si a fi constient de propriile sale reactii posibile constituie dimensiuni esentiale ale eficacitatii personale.

8. Abordarea conflictului
Exista mai multe strategii ce pot fi utilizate ,dar,inainte de a alege una sau alta dintre ele,se impune evaluarea situatiei.Trebuie luati in considerare factori precum:seriozitatea conflictului,chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat de urgenta sau nu),rezultatul considerat adecvat,puterea detinuta,preferintele personale,atuurile si slabiciunile manifestate in abordarea conflictului. - in cazul in care conflictul este banal sau daca este vorba de o divergenta sanatoasa, atunci se poate decide sa se lase lucrurile sa-si urmeze cursul dar daca exista pericolul amplificarii conflictului si transformarii lui intr-o actiune distructiva, trebuie luate masuri Strategii in managementul conflictului - Ignorarea conflictului 34 -

Au toi mp un ere sla ba

Eschivare

Concesie

Cooperare slaba

Cooperare intensa

o Se aplica in cazul conflictelor care nu sunt prea serioase sau daca sunt rezultatul unor schimburi sanatoase de opinii. o Unii manageri aplica aceasta strategie pentru a evita starile neplacute de anxietate si nesiguranta ,omitand simptomele conflictului ,ceea ce poate fi interpretata drept o eschivare de la responsabilitatile manageriale ,iar conflictul poate degenera intrun conflict cu potential distructiv Prevenirea o Probabil cea mai eficace abordare a unui conflict distructiv este incercarea de a-l preveni de la inceput. o Nu se reuseste intotdeauna prevenirea unui conflict ,dar sansele cresc daca se incearca crearea unui climat care sa-i stimuleze pe oameni sa caute solutii castigcastig si nu castig-pierdere,ceea ce poate impiedica si aparitia altor conflicte distructive in viitor. o Puteti obtine un asemenea climat prin : Fixarea unor obiective comune Indivizii si grupurile pot avea obiective contrare.Strategia consta in convingerea acestora sa faca abstractie de aceste deosebiri ,sau sa le reduca,cel putin, semnificatia,daca se reuseste sa se identifice obiective de nivel inalt,asupra carora sa poata conveni ambele parti Restructurarea Daca structura organizatiei impune indivizilor unele cerinte conflictuale, evitarea conflictului pretinde sa se redefineasca rolurile sau sa se modifice frontierele dintre grupuri sau obiectivele formale ale acestuia. Imbunatatirea nivelurilor si proceselor de comunicare In lipsa unei bune comunicari,valorile si interesele diferitelor persoane sau grupuri ajung mai usor sa se polarizeze.Imbunatatirea comunicarii si inlaturarea barierelor dintre grupuri poate,probabil,sa reduca pericolul declansarii unor conflicte distructive. O metoda obisnuita de aplicare a acestei strategii la nivelul organizatiilor consta in transferarea frecventa a angajatilor dintr-un grup intr-altul, pentru a-i stimula sa incheie relatii de lucru cu persoane diferite sau in contexte variate,si sa inteleaga mai bine organizatia ,din perspectiva mai multor roluri. Solutionarea conflictului o Strategiile de solutionare sunt aplicate in general pe termen lung,si urmaresc sa identifice solutii pentru conflictul respectiv.Ele incearca nu numai sa abordeze problema existenta,ci si sa creeze conditiile necesare evitarii unor conflicte distructive in viitor Facilitarea Managerul actioneaza ca mediator intre protagonistii conflictului incercand sa-i ajute sa inteleaga pozitia adversarilor si sa accepte dreptul fiecaruia la opinie;lucru posibil cand este vorba de colegi sau membrii echipei sale.,dar s-ar putea sa fie considerat prea implicat pentru a fi realmente impartial sau detasat. Protagonistii conflictului pot prefera o alta persoana din organizatie sau din afara ei, pe care sa o poata privi ca pe un mediator demn de respect si impartial Constrangerea Pentru a stinge un conflict ,oamenii pot fi fortati sau chiar amenintati disciplinar sa-si schimbe comportamentul.Exista insa pericolul ca protagonistii sa se simta jigniti,iar supararea lor sa se intoarca impotriva managerului.Conflictul poate iesi din nou la suprafata,de indata ce oamenii simt ca nu mai exista nici o amenintare Negocierea Scopul negocierii este transformarea unui rezultatcastig-pierdere intr-un rezultat castig-castig 35

Presupune a chema partile implicate si a le cere sa gaseasca o solutie pe care s-o poata accepta Esenta acestui proces este ca nici una dintre parti nu trebuie obligata sa renunte la aspecte pe care le considera vitale , presupunind concesii de ambele parti In schimb oamenii trebuie incurajati sa caute o solutie creativa in locul compromisului, solutie care sa satisfaca ambele parti.

Politica in organizatie
Manevre politice o Activitatea politica dintr-o organizatie este un aspect normal al vietii organizationale si, prin urmare, este important sa intelegem mediul politic si sa operam in cadrul acestuia o Majoritatea organizatiilor sunt structurate pe baza relatiilor de subordonare fata de manager, ceea ce conduce, aproape inevitabil, la dezacorduri si manevre politice o Alta cauza-fiecare membru al unei organizatii are propriile sale aspiratii: o cariera, conducerea unei echipe, o viziune sau o interpretare despre ceea ce trebuie sa faca organizatia, un cod moral sau de etica. Deci oamenii sau echipele constiente de puterea lor limitata, cauta sa formeze aliante si sa intre in lupta pentru a-si atinge scopurile Sursele divergentelor politice o Disputele politice exista in orice organizatie si, de regula, sunt condamnate de angajati ori de cite ori lucrurile incep sa mearga rau si mai ales cind acestia nu sunt de acord cu deciziile luate de conducere o Majoritatea angajatilor, indiferent de pozitia lor in structura organizationala, considera ca distorsionarea politica a procesului decizional se manifesta doar la nivelul superiorilor o Surse: Concurenta interna pentru obtinerea de resurse Lupta pentru promovare Lupta pentru influenta asupra strategiilor adoptate Procese decizionale intirziate sau sub-optimale Oportunism managerial Oportunismul managerial (Williamson) o interes personal disimulat o aceasta descriere sugereaza ca oamenii sunt motivati de lacomie si de interese personale corupte o oportunismul are de-a face cu luarea unor decizii destinate atingerii unor obiective care nu sunt total compatibile cu telurile de baza ale organizatiei o exemple: crearea de imperii, patronajul si nepotismul o mai putin evident, oportunismul se refera la urmarirea unor obiective profesionale in dauna obiectivelor mai largi ale organizatiei o chiar daca aparent, anumite decizii sunt luate fiindca managerii sunt interesati de propria lor promovare, altele se datoreaza faptului ca managerii sunt convinsi ca ideile lor sunt utile organizatiei- si doar intimplator ii servesc si pe ei in dezvoltarea propriilor cariere. Daca ar fi acuzati de decizii politice, majoritatea managerilor ar fi scandalizati Retele o Retelele sunt structuri neformale,formate din modele de relatii si canale de comunicare, care ii ajuta pe manageri sa-si infaptuiasca obiectivele o Retelele adauga o dimensiune sociala vietii profesionale si pot contribui la dezvoltarea carierelor 36

o Retelele pot fi: Formale deriva dintr-o necesitate specifica ,cum ar fi diferitele grupuri de actiune; au agende de lucru Informale- se dezvolta pe baza relatiilor de prietenie o Prieteni din cercuri inalte ;sponsori ;mentori ; coalitii de persoane dispuse sa ofere sprijin si favoruri,in sprijinul intereselor individuale ; retele neformale obtinerii de informatii subterane sau despre evolutiile de ansamblu ale mediului-toate acestea ofera celor implicati o sursa de putere.Prin intermediul mai multor retele interconectate, individul poate capata informatii relevante pentru ceea ce il intereseaza,poate exercita influente interpersonale pentru a modela in maniera dorita evolutiile pe care le urmareste si-si poate pregati terenul pentru propunerile pe care vrea sa le faca.Un bun politician de organizatie construieste si cultiva sistematic asemenea aliante si retele neformale,atragand cand poate,sprijinul si influenta celor implicati pentru domeniul de care este interesat(Morgan,1986) o construirea unor retele de contacte personale este cea mai acceptabila forma de manevra politica in organizatie. Pe masura ce va creati contactele personale, sunteti prezentat cunoscutilor si colaboratorilor dvs si claditi astfel o retea. o Principalul motiv pentru care va alaturati unei retele este obtinerea de informatii dar apartenenta la mai multe retele poate insemna supraincarcarea cu informatii si foarte mult timp consumat o Intr-o retea poti patrunde daca ai ceva de oferit:numele dvs.ca membru poate sa-i sporeasca credibilitatea, vi se poate pretui prietenia ,sa scrii un articol,sa tii un discurs,sa furnizezi un serviciu,etc.. Aspectele negative ale retelelor- pot fi analizate din doua puncte de vedere Abuzul de putere o Retelele includ dar si exclud .Poate apare ideea de gasca sau exclusivismul diferitelor cluburi.Evident,retelele ameninta cu incalcarea legislatiei privitoare la egalitatea sanselor-daca nu in litera,macar in spiritul ei.Daca deveniti membrul unei retele formale,inseamna ca va asociati cu toti cei care fac parte din ea-si nu intotdeauna este in avantajul dvs. Gindirea de grup o Gandirea de grup ,este o forma a conformismului si duce la un proces decizional defectuos,deoarece obiectivele,alternativele si riscurile asociate oricarei decizii nu ajung sa fie analizate si evaluate corespunzator.Atunci cand membrii unui grup se conformeaza unei ideologii dominatoare si comode, competentele echipei sunt insuficient utilizate.Apare organizatiei in cadrul organizatiei sau al gandirii de grup cu influenta negativa asupra activitatii o Cu cat mai asemanatori sunt membrii echipei in ceea ce priveste mediul din care provin , ori valorile si conceptiile lor,cu atat mai mare este satisfactia pe care o au din apartenenta la echipa si coeziunea acesteia.Din pacate,echipa poate deveni astfel un grup social exclusivist, in care participantii isi impun reciproc o atitudine conformista.Apare ceea ce Janis si Mann(1977) denumesc gandirea de grup,care poate duce la faptul ca accentul pus pe consens si armonie este atat de mare incat toate ideile,faptele sau informatiile neconvenabile sunt ignorate in mod deliberat. o Simptomele gindirii de grup apar atunci cind membrii unor grupuri de decizie incep sa evite orice critica a ideilor liderilor si colegilor lor.In timpul intilnirilor, membrii grupului se afla intr-un deplin acord unii cu altii si se grabesc sa ajunga la un consens total in oricare dintre subiectele discutate, fara nici o discutie in divergenta, care ar putea deteriora atmosfera de echipa. Managementul intr-un mediu politizat
o

37

Comportamentul politic este inevitabil in organizatie deoarece orice structura ce implica interactiuni intre oameni este neaparat atinsa de particularitatile si interesele acestora o energia, ideile si ambitia reprezinta viata unei organizatiisi atunci cind recrutam noi angajati incercam sa atragem oamenii care detin aceste atribute dar tot aceste atribute pot crea disensiuni si tensiuni in cadrul organizatiei-lucruri carora le dam numele de politica o Modalitati de abordare a comportamentului politic intern: Nu pierdeti din vedere ca toti oamenii au un comportament politic o in sensul ca, prin tot ceea ce fac si prin deciziile lor, se stradiuesc sa impleteasca preferintele personale cu scopurile organizationale Analizati-va propriile motivatiicit mai onest posibil-pentru a va clarifica propria agenda de interese.Recunoasteti ca: - Sunteti ambitios si doriti sa promovati sau sa va sporiti autoritatea - Considerati ca meritati si trebuie sa obtineti un salariu mai mare - Sunteti convins ca sunteti mai capabil decit managerul dvs - Credeti ca aveti aptitudini/cunostinte care nu sunt indeajuns apreciate de organizatia dvs - Va pricepeti mai bine la anumite munci si mai putin la altele Incercati sa intelegeti si agendele celorlalti, care nu sunt neaparat identice cu ale dvs. o Ceilalti pot avea alte prioritati,au alte calitati si alte defecte iar punctele lor de vedere sunt diferite de ale dvs Recunoasteti ca amorul propriu este la fel de important pentru fiecare. - Nu ne place ca ideile sa nefie ignorate, sa fim exclusi de la discutii , sa ni se ridiculeze propunerile-mai ales in public, dar raspundem pozitiv la laude, incurajari mai ales daca simtim ca le meritam. - Recunoasteti intotdeauna performantele celorlalti- sarcinile indeplinite la termen, ideile sau propunerile bune, munca suplimentara, capacitatea de a avea relatii inter-personale bunechiar si atunci cind acestea fac parte din obligatiile muncii respective Acceptati ca deciziile si actiunile dvs ar putea fi considerate de ceilalti ca interesate (chiar si atunci cind, in realitate, nu este asa.) o Explicati pe ce va bazati deciziile, dar nu va asteptati ca explicatiile dvs sa fie acceptate in totalitate Ori de cite ori este posibil incercati sa repartizati oamenilor atributii si sarcini compatibile cu agendele lor personale si cu obiectivele lor. o Stiind cui ii place sa lucreze sub presiune ori intr-o pozitie cu un grad inalt de expunere si cine prefera o viata mai linistita si lipsita de stres, veti pute sa le repartizati sarcini care li se potrivesc. Oricit de multe eforturi ati face, veti avea de-a face si cu oameni dificili sau cu probleme de atitudine. - Expl: oameni care stau cu ochii pe ceas, asteptindu-si pensia, incercind sa se expuna cit mai putin sau sa depuna un efort cit mai mic; oameni dezamagiti ca nu au fost promovati; oameni ambitiosi care se impauneaza cu toate realizarile grupului. - Este prea putin probabil sa-i puteti schimba pe acesti oameni si, prin urmare, cea mai buna solutie este sa-i indrumati spre sarcini in care impactul negativ al firii lor sa fie cit mai mic-duce la utilizarea eficienta a resurselor umane de care dispune managerul
o

38

Seciunea 4 Dezvoltarea dumneavoastr profesional

Cuprins 4.2 Asumarea rspunderii 4.3 Procesele de nvare i dezvoltare 4.4 Stilurile de nvare 4.5 Dezvoltarea carierei Rezumat n Seciunea 4 am vzut c abordarea planificrii carierei angajailor difer de la o organizaie la alta. Oamenii trebuie s-i asume singuri rspunderea pentru nelegerea culturii organizaiilor n care lucreaz, pentru valorile i aspiraiile proprii i pentru dezvoltarea aptitudinilor i mbogirea experienei. Au nevoie, pentru a reui, de o bun nelegere a procesului de nvare managerial i a stilurilor preferate de nvare. Intenia este de a armoniza preferinele i prioritile proprii ale angajatului cu cele ale organizaiei. Dup parcurgerea acestei seciuni nelegei deja de ce trebuie s preluai controlul asupra dezvoltrii dumneavoastr profesionale i asupra felului n care evoluai n carier. De asemenea, putei recunoate diferitele moduri de nvare i v putei da seama care dintre ele v sunt mai potrivite. n plus, putei alege, dintr-o gam de activiti i instrumente de autoevaluare, pe cele care v-ar putea ajuta n dezvoltarea carierei. Puncte cheie Decizia asupra carierei implic un proces de armonizare ntre interesele individului i ale organizaiei. Reaciile organizaiei la mediul competitiv i la celelalte presiuni externe duc la o modificare a conceptului de carier, n sensul creterii mobilitii n carier. Sonnenfeld et al. au identificat patru categorii de organizaii:

fortreaa,
echipa de baseball, academia, clubul. Exist trei tipuri principale de nvare (MIA): prin memorare, prin nelegere, prin aciune. Knowles a sugerat cteva caracteristici ale modului de nvare la aduli:

39

nvarea independent, nvarea derivat din experien, nvarea aplicat, nvarea orientat spre un scop. Ciclul de nvare prezentat de Kolb i Fry const din: experiena concret, reflecia, conceptualizarea. testarea. Honey i Mumford au prezentat patru stiluri de nvare: activ, teoretic, reflexiv, pragmatic. Oamenii trebuie s-i asume controlul asupra propriului lor viitor, identificndu-i preferinele. Schein a identificat trei cicluri evolutive ale individului: evoluia bio-social, evoluia relaiilor familiale, evoluia carierei. "Ancorele carierei" reflect valorile eseniale mprtite de individ. Schein a identificat opt astfel de categorii: competena tehnic / funcional, competena managerial general, autonomia / independena, securitatea / stabilitatea, creativitate i spirit ntreprinztor, dedicarea fa de un el nobil, provocarea n sine, stilul de via.

40

CONCEPTE EXPLICATE

Cariera
-

Structura de cariera (Clark,1992)

Cariera reprezinta succesiunea evolutiva de activitati profesionale si pozitii profesionale pe care le atinge o persoana, ca si aptitudinile, cunostintele si competentele pe care aceasta persoana si le dezvolta de-a lungul timpului Metafore
treptele scarii ierarhice a organizatiei dispar atit de rapid, incit acest concept va deveni inutil. Cind va ginditi la cariera dvs, nu trebuie sa va imaginati o scara, ci un riu de munte plin de cataracte (Clutterbuck & Dearlove, 1996)

compararea cu un sir de schele al caror numar si tip depind de cultura si strategia organizationala (oamenii pot alege sa se pozitioneze in sus, in jos sau lateral, cit de rapid sa urce si daca sa se opreasca la un moment dat ;unii se pot angaja in cladirea carierei-urcarea schelei pe ruta aprobata-iar altii se pot multumi cu subzistenta in stradania de a-si pastra postul) Schein a recunoscut natura dinamica a relatiei angajat-angajator
si organizatia, si oamenii care lucreaza in cadrul ei sunt niste sisteme dinamice, in evolutie, ale caror nevoi se schimba din cauza schimbarii atit in mediul extern, cit si a factorilor interni, cum sunt virsta, experienta de viata si circumstantele familiare specifice. Armonizarea acestor necesitati este, prin urmare, un proces dinamic, care are nevoie de armonizare si un management specific (Schein, 1987)

structurile de cariera pot fi formale (organizatia concepe si implementeaza planuri de cariera pentru angajati) sau neformale (realizarea planului de cariera este lasata pe seama angajatilor) In contextul realitatilor prezente, singurul punct de sprijin al individului este capacitatea sa de a fi angajabil, adica de a detine un set de competente, cunostinte si reputatie profesionala, valabile la un moment dat, si de a fi dispus sa-si remodeleze acest set, astfel incat sa faca fata schimbarilor. In acelasi timp, organizatiile au devenit din ce in ce mai constiente ca avantajul competitiv poate fi obtinut prin punerea in valoare a resurselor si competentelor interne, personificate in angajatii lor. In economia globala a anilor 90, dezvoltarea abilitatilor, creativitatii si spiritului de angajare ale resurselor umane, au facut diferenta dintre succesul si esecul organizatiilor Managementul carierei inseamna o combinatie intre pregatirea pe care si-o consolideaza angajatul si oportunitatile pe care i le ofera angajatorul

- Raspunderea fata de cariera

In abordarea traditionala, programele din domeniul resurselor umane se concentreaza pe actiuni pe termen scurt, de adaptare a angajatului pe postul curent. In acceptiunea moderna, capitalul uman trebuie dezvoltat pe termen lung, prin anticiparea viitoarelor tranzitii profesionale prin care va trece angajatul. Acest lucru se poate realiza prin actiuni de: Legare a dezvoltarii individuale de strategia companiei Legare a actiunilor privind dezvoltarea carierei de alte practici din domeniul resurselor umane (instruirea si selectia) Implicare a managerilor in dezvoltarea subordonatilor Scoatere in evidenta a actiunilor intreprinse pentru dezvoltarea carierelor angajatilor. Preocuparea pentru cariera, pana nu demult o caracteristica a indivizilor, devine din ce in ce mai mult o capabilitate a organizatiilor, o cale de a-si indruma personalul spre 41

domeniile de interes si de a le dezvolta aptitudinile si competentele necesare succesului organizational. In concluzie, responsabilitatea principala pentru dezvoltarea carierei ii revine individului. Totusi, rolul de facilitare al organizatiei este in crestere, caci studiile au demonstrat ca eforturile organizationale de a ajuta la dirijarea carierelor angajatilor au contribuit la succesul organizatiei insasi.
Pe piata muncii, raspunderea fata de dezvoltarea carierei se transfera de la organizatie la individ.In prezent, acesta este cel care trebuie sa-si defineasca propriile aspiratii, sa-si identifice nevoile de dezvoltare si sa adopte o atitudine ofensiva pentru gasirea de oportunitati pentru cariera sa, atit in interiorul organizatiei, cit si in afara ei. Micsorarea numarului de promovari face ca oportunitatile respective sa insemne adesea deplasari pe orizontala, precum si dezvoltarea rolurilor deja existente (Handy, 1995)

Totusi, organizatiile sunt din ce in ce mai incapabile sa-si ia obligatii pe termen lung fata de salariati. In noua realitate, succesul nu inseamna sa nu-ti pierzi niciodata postul, ci sa poti sa anticipezi problemele, sa faci fata imprejurarilor dificile si sa-ti mentii inaintarea in cariera. Iar organizatiilor le revine rolul de parteneri responsabili, care consiliaza angajatii in planificarea carierei, le furnizeaza informatii despre directia strategica a firmei, le acorda posibilitatea educatiei si instruirii. Organizatiile care au o astfel de abordare, sunt cele care au exigente strategice presante, care necesita o forta de munca apta sa se descurce, sa reactioneze rapid la schimbarile pietei si tehnologiei, chiar sa le anticipeze, si sa le faca fata cu succes.

- Punctul de vedere al angajatorului

o Un pas esential in asumarea raspunderii fata de cariera este sa fiti atent la fel specific in care abordeaza diferitele organizatii dezvoltarea carierelor angajatilor lor si motivele care stau la baza deosebirilor intre ele o Clasificarea Sonnenfeld (1998) descrie deosebirile dintre perspectivele de cariera in diferite domenii: Fortaretele o Organizatii care sunt atit de preocupate sa supravietuiasca incit nusi pot permite sa se ocupe de fiecare angajat in parte. o Fortaretele tipice se gasesc in industria textila, in comertul cu amanuntul, in industria tipografica si in cea a prelucrarii resurselor naturale Echipele de baseball o Organizatii deschise in orice moment spre posibilitatile oferite de piata fortei de munca o Aceste organizatii au tendinta sa recruteze din exterior oamenii pentru posturile libere o Ei cauta activ persoanele care sa le poata aduce cea mai mare contributie posibila. o Incearca sa pastreze standarde de performanta la un nivel cit mai inalt, mentinind un personal destul de numeros si folosind o politica de recrutare foarte activa o Se face foarte putina instruire-Se angajeaza oameni cu calificarile deja dobindite sau pe care le pot dobindi la locul de munca o Angajatii acestor organizatii se identifica mai degraba cu profesia decit cu organizatia o Organizatii tipice: cele din domeniul artistic, show-biz, contabilitate, consultanta in management, investitii bancare, publicitate, medical, firme de software cu reputatie 42

Academiile o Organizatii care folosesc piata de munca interna, adica prefera sa-si promoveze proprii angajati o Sistemele de recompensare se bazeaza pe contributiile individuale o Fluxul de angajati din exterior este redus, recrutarea se face, de obicei, la nivelurile de initiere o Academiile se asteapta ca o mare parte din angajatii lor sa ramina in cadrul companiei pina la pensionare o Investesc resurse importante in instruirea si dezvoltarea fortei de munca.Au tendinta de a le forma angajatilor aptitudini specifice organizatiei si, de regula, realizeaza un nivel inalt de loialitate in rindul personalului o Exemple: domeniul productiei de bunuri de consum, industria farmaceutica, industria electronica Cluburile o Organizatii care se aseamana cu academiile, in sensul ca au tendinta sa-si promoveze, sa-si dezvolte si sa-si retina angajatii o Relatiile dintre grupuri sunt considerate importante, si aceste organizatii sunt preocupate mai mult de vechimea si statutul angajatilor lor decit de profitabilitate o Exemple: domeniul companiilor publice, agentii guvernamentale, companii de asigurari , armata Observatii: o Din cind in cind evenimentele externe forteaza companiile sa treaca dintr-o categorie in alta , schimbari cu efecte profunde asupra carierelor si asteptarilor angajatilor: Exemple:organizatii privatizate care au fost nevoite sa se transforme din cluburi in echipe de baseball, sau sa renunte la comportamentul de club in fata obligatiei de a concura, cu ofertele lor, pe piata libera Companii ajunse indeclin, cum sunt cele din industria otelului sau chimica au fost nevoite sa se transforme din academii in fortarete

- Dezvoltarea carierei
1. Nevoia de planificare cariera reusita este planificata in mod constient, in functie de obiective clare si de alternative gandite in prealabil. Individul trebuie sa se perfectioneze si in functie de planul sau de cariera, fie in cadrul organizatiei, fie in afara ei, cand aceasta nu ofera astfel de oportunitati. Ca om care isi planifica viitorul, trebuie sa am grija de optiunile mele dezvoltindu-mi
aptitudinile de care are nevoie organizatia mea si punindu-mi in mod constant intrebarea :care dintre abilitatile mele sunt cautate in alta parte? (Mayo, 1995)

Individul trebuie sa acorde importanta vietii particulare (din afara carierei), si sa o planifice in concordanta cat mai mare cu planul sau de cariera. Un bun plan de cariera poate sa nu aiba succes din cauza unei multitudini de factori din exterior, de aceea trebuie sa existe planuri alternative. Exista 3 motive care va fac sa va asumati controlul propriei cariere: 1. diminuarea sigurantei locului de munca actual 2. existenta unor oportunitati de angajare 3. disparitia tiparului liniar de evolutie in cariera

43

daca va asumati acest control, veti reusi mai usor sa obtineti echilibrul potrivit intre observatiile fata de munca si cele fata de dvs insiva, intre cistigurile banesti si satisfactia in munca si intre siguranta si oportunitate acest echilibru va impune sa va intelegeti mai bine valorile, preferintele si conceptiile pe care le aveti despre munca dvs: cum va vedeti munca pe care o desfasurati, ce obligatii va asumati fata de aceasta si cum anume o efectuati

o Etapele evolutiei in cariera Schein (1978) Valorile si preferintele se schimba in timp, pe masura ce se vor schimba si conditiile dvs familiale si financiare Fiecare om asteapta altceva in fiecare etapa a vietii Schein a identificat trei cicluri aflate in interactiune, care au un impact major asupra oamenilor in fiecare etapa a vietii lor
1. 2.

Evolutia bio-sociala:angajatul este tanar,competitiv si se lanseaza in cariera Evolutia relatiilor de familie:angajatul are,de regula ,o varsta medie,si-a atins status-quo la locul sau de munca si se preocupa din ce in ce mai mult de viata sa particulara Evolutia carierei:caracteristica nagajatilor din posturile mai inalte,care si-au definit asa numitele ancore ale carierei (legaturile cu diferite discipline sau functiuni,cum sunt calificarile sau realizarile obtinute) si si-au stabilizat viata personala, iar acum sunt angajati intr-o integrare a vietii profesionale si a celei particulare Modelul lui Schein scoate in evidenta ca oamenii isi doresc lucruri diferite de la munca ,in functie de stadiul din viata in care se afla.La acest lucru se adauga si faptul ca semnificatiile carierei difera de la om la om.Ca urmare ,este foarte dificil pentru o organizatie sa creeze structuri de cariera aplicabile oricand si tuturor.De aceea,oamenii sunt incurajati si chiar imputerniciti pentru a-si dezvolta propriile planuri de cariera.

3.

o Dezvoltarea unei cariere elastice Schimbarile organizationale impun dezvoltarea unei cariere elastice.Acest lucru inseamna ca poti sa anticipezi problemele,sa faci un salt inapoi in fata oricarei imprejurari daunatoare si sa mentii inaintarea carierei.

Cariera si stadiile vietii adulte

Virsta 17-22 Stadiul vietii adulte si caracteristicile sale Tranzitia la stadiul timpuriu de adult Individul paraseste adolescenta ,face un pas preliminar in lumea adultilor, examinind diferitele optiuni legate de stilul de viata si slabeste dependenta de parinti Stadiul carierei si caracteristicile sale Explorarea Individul exploreaza diferite roluri ocupationale si testeaza o identitate initiala. Primul loc de munca are o influenta puternica asupra carierei Isi dezvolta abilitatile,stapineste o retea sociala si o relatie cu un mentor, dind piept cu solicitarile emotionale de la inceputul de cariera

44

22-28 28-33

Intrarea in era adulta Individul selecteaza si testeaza un set de optiuni legate de rolurile si stilurile de viata Tranzitia de la 30 ani Individul reanalizeaza optiunile precedente,adesea cu un sentiment de graba in a-si organiza viata si a face optiunile importante inainte de a fi prea tirziu;aceasta poate fi o tranzitie lina sau o criza dureroasa

33-40

40-45

Fixarea Individul se concentreaza pe o agenda specifica de obiective si avanseaza,in termeni ocupationali sau neocupationali ,spre un statut mai inalt Tranzitia de la mijlocul vietii Individul reevalueaza optiunile din trecut asupra stilului de viata si incepe sa elimine elementele negative si sa testeze noi optiuni.Schimbarile radicale in elementele majore de viata (casatorie, ocupatie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria viata ,numite criza de la mijlocul vietii Era adulta medie Individul duce la indeplinire schimbarile rezultate in urma tranzitiei.Adesea oamenii schimba viteza si dedica mai mult timp activitatilor non-profesionale, recreative Tranzitia adulta tirzie si era adulta tirzie Exista dovezi ale continuarii aplicarii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare si de incorporare de noi valori,interese si comportamente intr-un stil de viata schimbat.Au fost facute putine cercetari asupra calitatilor specifice ale acestor schimbari.

45-60

60+

Fixarea Stabilitatea carierei implica desemnarea prioritatilor si focalizarea pe activitati esentiale Acum apare necesitatea indepartarii de mentor Individul devine un contribuitor individual in organizatie,cu o arie specifica de expertiza Daca indivizii nu si-au dezvoltat abilitati solide inainte,contactul cu independenta,cu situatia de a nu avea pe cineva care sa ii verifice poate provoca stari de nesiguranta. Trece prin conflictele dintre rolul profesional si cel non-profesional si pregateste un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale Avansarea si mentinerea Individul se concentreaza asupra avansarii catre obiective cheie ale carierei lor si sunt preocupati sa-si mentina statutul sau pozitia in organizatie. Reanalizeaza planurile de cariera prin prisma progreselor facute . Recalculeaza importanta relativa a rolului profesional si nonprofesional.Pentru multi,devine clar ca pozitia prezenta este cea mai inalta in cariera si ca putine promovari mai sunt posibile.Ei incep sa pregateasca optiunile finalului de cariera,se tin aproape de abilitatile si interesele deja dovedite. Poate deveni mentor 55-pensionare Cariera tirzie De obicei,a fost atinsa cea mai inalta pozitie si oamenii incep sa aloce mai multa energie in scopuri extraprofesionale. Principala sursa a contributiei lor este aria cunostintelor si experientei lor.. Apar semne de imbatrinire si probleme de sanatate.Gindul la pensie si la diminuarea veniturilor poate fi o sursa de anxietate,de diminuare a eforturilor.Unii pot continua exercitarea rolului de mentor inceput anterior

Reguli in dezvoltarea unei cariere elastice

1. 2. 3.

4. 5.

Cunoaste-te pe tine insuti ,cautind raspunsuri la intrebari de tipul:Care este identitatea mea profesionala si orientarea in cariera; Care sunt punctele mele tari/punctele slabe Cunoaste-ti mediul profesional pentru a anticipa oportunitatile si a evita catastrofele Ingrijeste-ti reputatia profesionala facilitind accesul celorlalti ,in special al decidentilor din companie sau din afara ei ,la realizarile si abilitatile care te individualizeaza Ramii mobil si mereu in evolutie dezvoltindu-ti abilitatile cautate,instruindu-te frecvent de-a lungul vietii profesionale Fii atit specialist cit si generalist,creaza-ti un portofoliu de abilitati ale carierei.Investirea intr-un singur domeniu te poate face inflexibil si vulnerabil 45

Cauta posibilitati,cauta posturi care permit evidentierea clara a competentei personale. Capacitatea de a preciza convingator modul in care munca proprie adauga valoare si satisface diversi beneficiari din interior si exterior ajuta in negocierile cu seful ierarhic. 7. Pregateste un plan de rezerva si fii gata sa reactionezi daca,intr-un context oarecare ,postul tau devine redundant. 8. Mentine-te in forma financiara si psihica in ciuda elementelor de stres care intervin in momentele dificile ale carierei
6.

Poate organizatia facilita o cariera elastica? Indivizii au rolul principal in gestiunea propriei cariere;totusi organizatiile trebuie sa le fie parteneri. Initiativele de sprijin pentru cariere elastice cuprind: 1. Programele de planificare a carierei.Ele ajuta angajatii: sa-si identifice nevoile,obiectivele,valorile si alte caracteristici personale sa identifice oportunitatile interne si externe sa armonizeze preferintele si punctele forte ale individului cu alternativele viabile de cariera,etc 2. Consultanta in domeniul carierei. Acesta are scopul de a-i ajuta pe angajati sa analizeze alternativele si sa ia decizii in cariera.De cele mai multe ori,consultanta se asigura de specialisti din interiorul organizatiei dar pentru situatii complexe si pentru a asigura confidentialitatea ,se recurge uneori la consultanta externa. 3. Sisteme de informatii despre cariera,sisteme care sa asigure si sa prelucreze informatii privind piata muncii,calificarile minimale pentru posturi importante,etc. 4. Cunoasterea si evaluarea abilitatilor. Cunoasterea abilitatilor este procesul de identificare a nivelelor de competenta cerute pentru posturile cheie in domeniu.Evaluarea clara a performantelor si feedback-ul ii ajuta pe angajati sa inteleaga in ce masura pregatirea lor satisface exigentele diferitelor rute de cariera. 5. Informarea personalului cu privire la directia strategica,la rezultatele economice ale organizatiei ,la pozitia detinuta in raport cu liderii din domeniu 6. Sprijin extins pentru educatie si instruire pentru ca flexibilitatea cere educatie continua 7. Flexibilitatea locului de munca, ca o prima conditie a flexibilitatii angajatului 2. Stringerea datelor- o privire retrospectiva: 1. Identificati-va tiparele, tendintele sau preferintele, tinind cont totusi ca acestea evolueaza continuu pe masura ce se parcurg diferitele etape ale vietii si carierei Analizati-va viata si munca pina in acest moment si notati-va amintirile placute si ce sentimente ati avut Notati pentru fiecare situatie: unde erati, ce faceati, cine mai era prin preajma, cum v-ati simtit, care au fost rezultatele Notati:circumstantele, cunostintele si aptitudinile de care ati avut nevoie , Rolul si responsabilitatile dvs , tipul de activitate implicat, mediul de lucru si conditiile existente, relatiile de la locul de munca 2. managementul carierei inseamna in egala masura atit dezvoltare proprie cit si transferarea dintr-un post in altul sau dintr-o organizatie in alta preferati sa lucrati cu lucruri/informatii sau cu oamenii? Ce munca vi se potriveste: i. Munca de rutina/ lipsa toala de rutina 46

ii. Concentrare pe obiective/ spectru larg iii. Rezultate imediate/ rezultat pe termen lung iv. Gindire/ obtinerea de rezultate v. Initiative/ reactie la ideile celorlalti vi. Munca in echipa/ munca individuala vii. Munca sub presiune/ munca relaxata viii. Intuitie/ analiza ix. Organizatie mare/ organizatie mica x. Comunicare/ ascultare xi. Planificare/ asumare de riscuri o Ancorele carierei Schein (1978) Urmeaza o identificare a ancorei care ni se potriveste deoarece felul in care cineva isi priveste munca depinde de valorile, preferintele si conceptiile sale Se refera la diferitele valori esentiale impartasite de oameni si care le domina atitudinea fata de cariera Oamenii incearca sa gaseasca un mod de viata care sa fie in concordanta cu valorile pe care le socotesc cele mai importante Schein a identificat 8 ancore ale carierei si chiar daca nu ne putem incadra prea clar intr-una sau alta din categoriile de mai jos, aceasta clasificare ofera idei utile: 1. Competenta tehnica/functionala o Oamenii dominati de aceasta ancora sunt talentati, le place sa fie considerati experti in domeniul lor, au un puternic simt al identitatii derivat din continutul muncii lor si se straduiesc sistematic sa-si dezvolte si sa-si inmulteasca aptitudinile 2. Competenta manageriala generala o Oameni care tind sa considere ca specializarea ar fi o capcana si ca este important sa se familiarizeze cu cit mai multe domenii functionale o Ei dobindesc aptitudini si cunostinte valabile in intreaga companie sau chiar ramura o Motivatiile lor esentiale sunt perspectivele de a obtine posturi de conducere, venituri mari, niveluri inalte de responsabilitate si de a fi parte la succesul organizatiei lor 3. Autonomia /independenta o Din aceasta categorie fac parte oamenii carora le este foarte greu sa se supuna regulilor impuse de altii, procedurilor, programului de munca,etc o Acestia prefera sa actioneze in modul lor propriu, in ritmul lor si la standardele stabilite de ei o Nu accepta sa amestece problemele de la serviciu cu cele din viata lor particulara, asa ca prefera sa-si cladeasca singuri o cariera independenta, in conditiile pe care si le pun singuri o Ei pot alege o munca mai modesta, decit sa renunte la autonomie si independenta 4. Securitatea/ stabilitatea o Oameni care au mare nevoie de siguranta, de certitudine si de previzibilitate o Acestia prefera locuri de munca in organizatii foarte stabile, in care nu se fac disponibilizari o Acesti oameni tind sa se identifice cu propriile lor posturi si cariere o Nevoia lor de stabilitate le limiteaza alternativele in alegerea carierei 5. Creativitate si spirit intreprinzator o Unora le place sa creeze noi organizatii, noi produse sau noi servicii, care sa poata fi identificate cu propriile lor contributii 47

6. Dedicarea fata de un tel nobil o In aceasta categorie intra cei care se angajeaza in anumite munci numai in virtutea unor principii pe care le slujesc o Ei sunt adesea mai interesati de aceste valori esentiale decit de aptitudinile cerute de munca lor 7. Provocarea in sine o Sunt oameni care isi definesc succesul in functie de capacitatea lor de a dobori obstacole care par de netrecut ori de a gasi solutii la probleme aparent insolubile-pentru ei, succesul este o victorie o Unii din aceasta categorie sunt atrasi de dificultatea muncii, altii de competitie si de relatiile interpersonale care se stabilesc 8. Stilul de viata o Pentru acesti oameni cariera trebuie neaparat sa fie complet integrata propriului lor stil de viata o Ei cauta sa obtina un echilibru intre nevoile lor personale, ale familiei si ale carierei o Cei din aceasta categorie se indreapta spre organizatii in care se manifesta respectul pentru problemele personale si familiale ale angajatilor Analiza se urmaresc doua scopuri: o primul este sa va ginditi la propria cariera ca la un intreg si nu doar pina la urmatoarea etapa o al doilea este de a va stimula identificarea in timp a pasilor pe care doriti sa-i faceti deoarece adesea oamenii adopta o abordare pasiva a carierei lor, reactionind de indata ce se iveste o oportunitate sau o problema. Adaptabilitate si flexibilitatea sunt importante, dar acestea trebuie incadrate in strategia dvs pe termen lung si in analiza atuurilor si deficientelor proprii 3. Identificarea obiectivelor Puneti-va urmatoarele intrebari:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. cum ati obtinut postul actual? ce aptitudini si experienta aveati la vremea respectiva? ce post sau pozitie ati dori peste 5 ani sa obtineti? Dar peste 10? ce aptitudini, experienta, calificari va trebui sa dobinditi pentru atingerea obiectivelor stabilite la pt.3? ce doriti sa realizati in urmatorii 3 ani? care este urmatorul pas si cind ar trebui sa-l faceti? 2-3 masuri pe care ar trebui sa le luati ca sa urmati traiectoria stabilita pentru cariera dvs? ce alte alternative de cariera v-ar satisface?

o Raspunzind la aceste intrebari, ajungeti sa va ginditi la planificarea carierei:cind anume veti fi dobindit suficienta experienta si aptitudini ca sa infruntati provocari noi si sa va definiti miscarile pe care trebuie sa le faceti ca sa va atingeti obiectivele profesionale o Puteti avea drept scop doar sa va pastrati atuurile care va sunt de folos la locul actual de munca sau in organizatia in care lucrati acum, dupa cum puteti sa treceti intr-o alta munca Analizati-va in mod critic atuurile si deficientele pentru a va putea gindi la masurile pe care sa le luati in vederea atingerii obiectivelor
1. 2. 3. 4. 5. daca ati fi pe lista de propuneri pentru ocuparea uneia dintre pozitiile la care aspirati, care ar fi atuurile dvs? care ar fi punctele dvs slabe? ce experienta ar trebui sa cistigati? ce calificari ar fi nevoie sa obtineti? ce aptitudini trebuie sa mai dobinditi?

48

6. 7. 8.

ce cunostinte trebuie sa mai dobinditi? cu cine trebuie sa va mai dezvoltati relatiile de munca? ce alte masuri v-ar ajuta?

Odata identificate aptitudinile si experienta utilizate in prezent sau care v-ar fi utile in viitor ,veti putea sa vi le dezvoltati astfel incit sa va sporiti sansele pe piata muncii si capacitatea de a va indeplini obiectivele din cariera 4. Intocmirea planului o Alcatuiti un plan de masuri care sa va ajute sa inaintati in cariera o Utilitatea unui asemenea plan de cariera depinde de cit de realiste si sincere sunt raspunsurile dvs o Este important sa va pastrati simtul perspectivei, admitind ca unele schimbari necesita timp o Fiti obictiv in aprecierea eforturilor si obligatiilor pe care va trebui sa vi le asumati atit in ceea ce va priveste, cit si in relatiile cu ceilalti-din familie sau de la locul de munca 5. Surse de ajutor si sfaturi - Familia si prietenii o Sprijinul familiei pentru planurile dvs de schimbari in cariera este esential, deoarece ceea ce faceti o afecteaza direct si in mai multe feluri o Membrii familiei va pot oferi si alte perspective, atit asupra optiunilor pe care le aveti, cit si asupra aptitudinilor si intentiilor dvs - Consultantii o Exista firme specializate in recrutarea si selectia personalului, care adesea accepta sa poarte discutii cu cei aflati in cautarea unei slujbe sau va pot include in baza lor de date o Puteti afla ce posturi sunt disponibile, in ce fel de organizatii din domeniul dvs de interes si care este nivelul calificarii si experientei care se solicita acolo o Exista apoi consultanti specializati in analiza carierei, de la care puteti obtine sfaturi si informatii in schimbul unei taxe - Asociatiile profesionale o Pot fi surse de sfaturi folositoare cu privire la nivelurile de calificare cerute, la posibilitatile de cariera si la contactele utile o Daca planul dvs de cariera presupune obtinerea de atestate, certificate sau diplome, incercati sa va adresati si colegiilor sau universitatilor, care ar putea oferi asemenea servicii de consultanta - Colegii cu mai multa experienta o Sunt capabili sa va ofere cunostinte si idei folositoare cu privire la cariera o Puteti gasi un mentor si in afara locului de munca: un fost coleg de munca, un profesor, fost coleg de scoala, etc - Angajatorul o Desi au disparut carierele ordonate ca niste trepte, exista inca multe organizatii care joaca un rol important in evolutia profesionala a angajatilor o Exemple de actiuni: Trimiterea angajatilor la centre de evaluare si perfectionare, care folosesc o gama larga de instrumente psihometrice si de evaluare, menite sa-i ajute pe oameni sa se dezvolte si sa-si planifice cariera Organizarea de workshopuri despre managementul carierei si programele de instruire asociate Analize periodice privind performanta si dezvoltarea carierei angajatilor, efectuate de managerii acestora - Propria experienta o Cel mai bun mod de a intelege ce presupune postul la care aspirati este sa faceti munca respectiva sau sa lucrati cu cineva care o efectueaza 49

o De regula, asa ceva se poate face doar la inceputul carierei, dar daca va planuiti o schimbare radicala a carierei, este va ginditi si la acest aspect 6. Vindeti-va bine! - Dupa gasirea unui post sau organizatie care sa va convina, trebuie sa-i convingeti pe cei de acolo sa va angajeze - CV si scrisoare de intentie adecvate (concentrati-va asupra realizarilor care au relevanta pentru postul pe care vi-l doriti si argumentati-le cu date concrete - Dupa obtinerea postului dorit trebuie sa incercati sa intelegeti cultura organizatiei respective (felul in care se lucreaza acolo si motivele pentru care se lucreaza asa) pentru a va putea adapta la noul post
Va pot ajuta aptitudinile interpersonale, receptivitatea la elementele culturale, intelegerea valorilor si opiniilor celor cu care veti lucra Claditi relatii eficiente cu colegii noi pentru inlatura suspiciunea cu care sunteti privit la inceput

Este important sa intelegeti cum functioneaza structurile de putere in organizatie, atit cele formale, cit si cele informale, ca si locul pe care il ocupati in cadrul acestora Idei cheie cum sa va vindeti dupa ce ati intrat in organizatie
Fiti cit mai bine informati in domeniul dvs. de specialitate Incercati sa participati la actiunile de socializare ale organizatiei Pastrati-va calitatea de membru in asociatiile profesionale, Patrunderea in retelele de contacte existente atit in organizatie cit si in afara ei, Proiectati-le celorlalti o imagine pozitiva si o atitudine pozitiva Formati-va o retea de contacte Cunoasteti-i pe toti cei care ocupa posturi sau care au atributii ce prezinta interes pentru dvs. Aflati cit mai multe despre intreaga activitate a organizatiei, inclusiv sub aspect financiar, De indata ce v-ati stabilizat pozitia, gasiti un rol si in cadrul comunitatii locale, Oferiti-I organizatiei ceea ce doreste Fiti cit mai eficace cu toata lumea-colegi sau clienti Invatati sa lucrati cu managerul dvs.Ajustati-va conduita astfel incit sa puteti cladi cu el o relatie eficienta, dar fara sa sacrificati prea mult din imaginea si valorile proprii.

Procesele de invatare si dezvoltare

Procesul de invatare pentru manager
Definitii:
Definitia invatarii ca proces de transmitere a cunostintelor a incetat sa mai fie functionala; invatarea trebuie definita mai degraba ca un proces de investigare ce are loc pe intreg parcursul vietii. Si astfel, cea mai importanta forma de invatare dintre toate-atit pentru copii, cit si pentru adulti- este invatarea modului in care trebuie sa invatam, adica dobindirea aptitudinii pentru a investiga noi insine (Kowles,1980) Perimarea rapida a cunostintelor si cresterea sperantei de viata arata clar ca devine mai putin probabil ca aptitudinile invatate in tinerete sa fie relevante la o virsta mai inaintata (Toffler,1970) Invatarea pe tot parcursul vietii inseamna o crestere autodirectionata.Inseamna sa te intelegi pe tine insuti si sa intelegi lumea. Inseamna sa dobindesti capacitati si atuuri noi- singura bogatie adevarata pe care nu poti sa o pierzi niciodata. Inseamna sa investesti in tine insuti. Invatarea pe tot parcursul vietii inseamna bucuria de a descoperi regulile dupa care functioneaza fiecare lucru, incintarea de a intelege frumusetile noi ale lumii, placerea de a crea ceva, singur sau impreuna cu altii (Gross,1977) Invatarea pe tot parcursul vietii inseamna procesul prin care oamenii isi dezvolta continuu cunostintele, capacitatile si aptitudinile pe tot parcursul vietii lor (Lifelong Learning Project, 1978) Invatarea managementului este un domeniu care tine atit de practica profesionala, cit si de investigarea teoretica si are in centrul ei legarea acestor doua zone de activitate intr-un mod care sa le faca sa evolueze impreuna. Practica profesionala completeaza teoria invatarii managementului, iar cunostintele teoretice completeaza activitatile practice (Burgoyne&Reynolds, 1977)

Idei importante: - procesul de invatare este continuu, pe tot parcursul vietii, pentru dobindirea flexibilitatii ocupationale datorita schimbarilor rapide in cadrul organizatiei si in mediu 50

responsabilitatea pentru invatare apartine individului si se realizeaza cu resurse proprii si pe timpul propriu - invatarea imbraca mai multe forme - printr-un proces de incercari si erodari succesive avind grija ca urmarile erorilor sa nu fie grave - printr-un proces formal ,din carti sau in prezenta unui profesor - prin observatii si ascultare - din practica, lucrind alaturi de un coleg experimentat Acronimul MIA-gruparea tipurilor de invatare in 3 categorii - M -invatarea prin memorare (exemplu: o limba straina) - I -invatarea prin intelegere (exemplu: o analiza financiara) - A -invatarea prin actiune (exemplu:operarea unui nou software) Caracteristici ale procesului de invatare la adulti (Knowles,1980) Invatarea este independenta; preferati sa aveti controlul asupra a ceea ce invatati si asupra modului in care invatati Invatarea se bazeaza pe experienta: adultii constata ca pot folosi in studiu propria lor experienta Invatarea aplicata: adultii sunt mai interesati sa invete lucrurile care le par direct relevante sau urgente pentru munca lor Invatarea orientata spre un scop: adultii sunt mai interesati sa invete atunci cind au nevoie sa inteleaga ceva mai bine sau sa actioneze altfel. Managerii invata din propria lor experienta si aplicind ceea ce invata la problemele curente Ciclul de invatare din experienta (Kolb si Fry, 1975)

Experienta concreta Faceti ceva si asteptati rezultatul/feedback-ul

Testarea Incercarea practica a ideilor in lumea reala

Observarea/Reflectia Analiza si reflectarea experientei

Conceptualizarea Crearea de modele, concepte, teme Modelul prezinta invatarea ca pe un proces ciclic, cu 4 etape: Experienta concreta momentul in care admiteti ca exista ceva ce nu intelegeti sau pe care aveti nevoie sa-l intelegeti mai bine Reflectia o gama de activitati asociate descoperirii- observarea, stringerea de informatii, reflectarea asupra experientei si asupra problemelor ridicate

51

Conceptualizarea- momentul in care incepeti sa va formati unele idei care pot explica ceea ce incercati sa intelegeti Testarea- momentul in care decideti in ce masura ati reusit intr-adevar sa intelegeti ceva si daca ideile dvs se aplica intr-un cadru practic - Kolb si Fry sustin ca reflectarea asupra propriei experiente este ceea ce ne conduce la o intelegere mai buna a lumii din jurul nostru. La rindul sau, aceasta ne duce la crearea sau intelegerea conceptelor, a modelelor si teoriilor in lumea reala, ne sporim experienta si gasim oportunitatea de a reflecta asupra ei. Testarea ne pregateste sa ne rafinam gindirea, reluind acest ciclu de mai multe ori. - Diagrama ciclului de invatare pune accent egal pe fiecare etapa. Stilurile de invatare (Honey si Mumford, `80)

Activii Experienta concreta

Pragmaticii Testarea

Reflexivii Observarea/Reflectia

Teoreticienii Fiecare dintre noi avem unele preferinte fata de un stil sau altul de invatare Conceptualizarea Scopul clasificarii realizate de Honey si Mumford este de a-i ajuta pe oameni sa identifice stilul in care pot invata cel mai vine Activii: incerc orice, macar o data Atitudine deschisa Se implica deplin in experiente noi Nu se remarca prin prudenta si detesta activitatile plictisitoare Le plac crizele de scurta durata,provocari rapide, probleme dificile si noi, brainstorming-ul si cautarea de solutii Nu sunt buni la implementare, consolidare sau orice actiune ce necesita efort sustinut Sunt sociabili si le place sa fie in centrul atentiei Reflexivii: am nevoie de timp ca sa reflectez asupra acestui lucru Sunt meditativi si precauti Prefera sa adune cit mai multe informatii,sa analizeze inainte de a lua o decizie Prefera sa-i observe pe ceilalti in loc de a lua parte activ la actiune Sunt mai retrasi in timpul discutiilor Intervin in discutie doar cind ceea ce se discuta le este clar Teoreticientii: cum reiese asta din ceea ce am avut noi pina acum Abordeaza orice problema in mod logic, pas cu pas, isi adapteaza si integreaza observatiile in teorii complexe,dar coerente Le place sa analizeze si sa sintetizeze, sa stabileasca criterii de baza, principii, teorii si modele Sunt adeptii obiectivitatii rationale Nu se simt bine daca se confrunta cu ceva care nu se potriveste cadrului lor teoretic Resping subiectivismul, incertitudinea, gindirea laterala si superficialitatea. 52

Pragmaticii:
Ce presupune asta in practica ? Ideile noi le accepta cu conditia sa le poata pune in aplicare Le place sa puna lucrurile in miscare Sunt increzatori in actiunile novatoare Ii supara discutiile in care scopul sau directia nu sunt precizate Se simt provocati in egala masura de probleme si oportunitati Sunt convinsi ca intotdeauna exista metode mai bune de a realiza ceva.

Observatii : Fiecare are preferinte pentru un anume stil de invatare preferinte care pot diferi de la o persoana la alta Fiecare dintre noi incercam adesea sa avem de-a face numai cu cei care au un mod de gindire similar- pentru ca ne este mai comod Ca manager este important sa puteti admite deosebirile de opinii si sa va asigurati ca orice problema pusa in discutie este analizata din mai multe puncte de vedere Modul de gindire care va ajuta sa va pastrati o imagine de ansamblu si sa priviti toate fatetele unei anumite situatii se numeste gindire critica . Gindirea critica este un mod de a gindi care se bazeaza pe cautarea de abordari alternative si pe comparatii. Aceasta poate implica identificarea diferitelor trasaturi alternative ale unui subiect sau ale unei probleme, astfel incit sa poata fi comparate cu ale subiectelor sau problemelor din situatii similare. Aici poate fi vorba de crearea unor cadre de gindire diferite sau chiar de optiuni diferite, incit sa se poata face asemenea comparatii Un cadru de gindire are valoare daca este mai cuprinzator decit al procedurilor uzuale, de zi cu zi Practica reflectiei va cere sa va analizati experienta, proces inlesnit de modelele pe care le folositi si pentru a recunoaste tiparele pe care le adopta fenomenele in dinamica lor Recomandarile lui Cameron (1994) o pentru dezvoltarea stilului activ de invatare: Faceti cel putin o data pe saptamina ceva ce nu va sta deloc in caracter Fortati-va sa va fragmentati ziua, trecind deliberat de la o actiune la alta Straduiti-va sa iesiti mai mult in evidenta la sedinte Interveniti in primele 10 min. Oferiti-va sa moderati sedinta Oferiti-va sa faceti o prezentare Incercati sa ginditi cu voce tare; cind rezolvati o problema rostiti in fata unui coleg prima idee care va vine in minte o pentru dezvoltarea stilului reflexiv de invatare: In timpul sedintelor, straduiti-va sa observati comportamentul si interactiunile si incercati sa analizati ceea ce se intimpla. Tineti un jurnal si reflectati in fiecare seara asupra evenimentelor zilei si asupra a ceea ce ati invatat La urmatorul LNT pe care trebuie sa-l scrieti cautati perfectiunea Oferiti-va sa studiati un subiect care prezinta interes in munca echipei dvs. si investigati-l cit mai profund. Inainte de a lua o decizie sau de a incepe o actiune, intocmiti o lista de argumente pro si contra, analizind cit mai sistematic rezultatele si efectele posibile. 53

o pentru dezvoltarea stilului teoretic de invatare: - Petreceti 30 min. pe zi citind ceva dificil si teoretic, incercind sa analizati si sa evaluati argumentele din textul respectiv - Gasiti o situatie complexa la locul de munca si analizati modul in care a evoluat si ce s-ar fi putut face altfel - Inainte de a lua o masura, clarificati-va obiectivele si structurati situatia pentru a-i determina efectele cu mai mare certitudine - Cautati inconsecventele, ipotezele nejustificate si punctele slabe din argumentele celorlalti - Invatati sa puneti intrebari iscoditoare, insistind pina primiti un raspuns clar si logic. o pentru dezvoltarea stilului pragmatic de invatare: - Cind discutati despre o problema, aveti grija sa nu incheiati discutia fara a stabili un plan de actiune - Aplicati in practica cit mai multe tehnici dintre cele invatate - Daca se poate, cereti parerea unor experti sau a unor colegi despre felul in care ati aplicat tehnica respectiva - Incercati sa construiti ceva singur

BZT 631 Volumul 2: CONTROLUL MANAGERIAL

Cuprins
Seciunea 1 Planificare i control 1.1 Introducere 1.2 Procesele raionale de planificare i control 1.3 Cum putem face fa complexitii? 1.4 Rezumat Seciunea 1 are dou capitole principale. n primul, vom prezenta principalele teorii care stau la baza proceselor de planificare i de control. n al doilea ne vom referi la felul cum trebuie abordate problemele care apar i care pot amenina reuita planurilor dumneavoastr. Capitolul se ncheie cu o activitate care are menirea s v ajute s verificai ct de bine ai neles ideile prezentate n aceast seciune i s evaluai valoarea lor practic. Seciunea 2 Elaborarea deciziilor 2.1 Introducere 2.2 Deciziile pe care le ia un manager 2.3 Abordarea structurat a elaborrii deciziei 2.4 Limitrile abordrii structurate 2.5 Instrumente utile n procesul decizional 2.6 Rezumat Seciunea 2 este mprit n patru capitole principale. Primul se refer la mecanismele prin care managerii i elaboreaz deciziile. Urmtorul se refer n detaliu la abordarea structurat folosit n procesul decizional. Sunt discutate apoi limitrile impuse de aceast abordare. n sfrit, vi se vor prezenta cteva tehnici utile care s v ajute n elaborarea deciziilor i n soluionarea creativ a problemelor cu care v confruntai. Seciunea 3 Monitorizarea i evaluarea 3.1 Introducere 3.2 Exercitarea controlului: monitorizarea 3.3 Exercitarea controlului: evaluarea 3.4 Conceperea unui proces formal de evaluare 3.5 Cteva aspecte de luat n considerare 3.6 Rezumat Seciunea are patru capitole principale. Primele dou analizeaz pe ndelete procesele de monitorizare i de evaluare. Urmtorul descrie felul n care se concepe o evaluare formal. Ultimul capitol ia n discuie cteva probleme frecvent ntlnite n evaluare, de natur s-i afecteze rezultatele. De-a lungul acestei seciuni, ori de cte ori ne vom referi la

54

organizaia dumneavoastr, putem face de fapt trimitere la echipa, proiectul sau unitatea de producie fa de care avei responsabiliti manageriale.

Seciunea 1 Planificare i control

Cuprins 1.2 Procesele raionale de planificare i control 1.3 Cum putem face fa complexitii? Rezumat Am artat cum putem pune n aplicare componentele planificrii i controlului din bucla de control, folosind cteva instrumente specifice. Am insistat pe faptul c, dei tehnicile prezentate au o importan vital pentru un planificator, nici atenia fa de oameni nu este mai puin important.Putei deja s aplicai conceptul buclei de control la activitatea dumneavoastr i s folosii ideile respective pentru a v mbunti eficacitatea managerial. Avei acum o idee mai clar despre implicaiile umane i organizaionale ale planului dumneavoastr i putei lua msuri care s v ajute s evitai problemele poteniale. Suntei, de asemenea, n posesia unui repertoriu util de tehnici, instrumente i idei privind procesul de planificare, pe care le putei aplica n viitorul dumneavoastr proiect. Puncte cheie O bun parte din activitatea managerial se desfoar conform modelului buclei de control, care are patru etape: 1. fixarea obiectivelor; 2. ntocmirea i implementarea planului; 3. monitorizarea; 4. luarea de msuri pe baza rezultatelor obinute. Obiectivele trebuie s fie SMART: Specifice, Msurabile, Acceptate, Realiste i cu Timp precizat. Activitatea de planificare poate fi mbuntit prin folosirea unor instrumente ca: - hrile mentale; - diagrama de descompunere a activitii; - diagrama Gantt (cu bare); - analiza de reea / a drumului critic; - lista fazelor cheie. Tehnicile formale i informale de monitorizare pot avea ca rezultate urmarea aceluiai curs de aciune, schimbarea planului sau revizuirea obiectivelor. Analiza problemelor poteniale i planificarea opiunilor alternative pot ajuta managerul s anticipeze i s se protejeze de problemele neprevzute din timpul implementrii unui plan. Buna comunicare este esenial pentru realizarea la termen a proiectelor complexe, care au mai multe faze sau n care se desfoar n paralel mai multe activiti. Este esenial s se acorde atenie oamenilor n sensul consultrii i identificrii suporterilor i adversarilor poteniali.

55

CONCEPTE EXPLICATE

Bucla de control

Revizuirea obiectivelor

1 Fixarea obiectivelor Ajustari aduse activitatii

4 Luarea de masuri pe baza monitorizarii

Nu intervenim

2 Planificarea, identificarea unor jaloane si executarea activitatilor

3 Monitorizarea desfasurarii activitatii o Existenta teoriei rationale a planificarii si controlului este ilustrata prin bucla de control o Panificarea este procesul prin care se stabileste ce anume trebuie facut si cum trebuie facut in vederea indeplinirii unor scopuri (etapele 1 si 2) Planificarea cuprinde: Fixarea unor obiective clare Identificarea sarcinilor care trebuie executate Corelarea sarcinilor cu oamenii si resursele existente Trasarea unui program de lucrari care sa raspunda exigentelor managerului o Controlul este procesul prin care ne asiguram ca activitatile olanificate se desfasoara in directia obtinerii rezultatelor scontate (etapele 3 si 4) Controlul: Monitorizarea desfasurarii lucrarilor Revizuirea planului conform buclei de control 56

o Procesul buclei de control-planificare (sau replanificare), monitorizare, elaborare de decizii, etc-se desfasoara continuu, fie prin revizuirea obiectivelor ori a activitatilor, fie pe baza celor fixate din start. Un proiect poate sa ajunga la final dar, de multe ori, inca inainte de incheierea lui, poate sa declanseze o problema noua care sa impuna reluarea etapelor o Planificarea este, totodata un proces de invatare. o In timpul monitorizarii, cistigam experienta in privinta aprecierii duratei diferitelor lucrari. o Invatam ca unele lucruri ne pot crea probleme si folosim experienta capatata astfel la urmatoarea planificare o Managerii de proiect cu experienta sunt considerati valorosi deoarece sunt cei care au reusit sa invete din experienta lor in conducerea proiectelor-planificarea si controlul lucrarilor- iar informatiile deja capatate le sunt folositoare in fiecare nou proiect in care sunt implicati o Desi teoria care sta la temelia planificarii este logica si rationala, contextul in care ne alcatuim planurile concrete si ni le punem in aplicare este, in acelasi timp, si complex, si dinamic o Capacitatea noastra de a ne revolva problemele este limitata o In mediile si grupurile in care muncim, sunt inerente conflictele si manevrele politice. Atunci cind o situatie implica emotiile si sentimentele oamenilor, lucrurile se pot agrava, iar divergenta si opozitia sporesc o Planul cu care avem de-a face este vazut cu totul altfel de ceilalti-favorabil sau defavorabil, in functie de interesele lor politice o Planul poate avea si consecinte pe care nu le-am anticipat

Etapa 1: fixarea obiectivelor

o Se stabilesc obiectivele-sa fie foarte clar ce anume se doreste a fi obtinut 1. Obiective privind rezultatele -Ce dorim sa realizam? 2. Obiective privind procesul cum anume vom proceda? o Se fixeaza criterii de masura conform carora se apreciaza daca s-au atins sau nu obiectivele o Obiectivele trebuie sa fie SMART Specifice sa arate clar ce anume trebuie realizat Masurabile- sa indice in ce fel va fi masurat rezultatul Acceptate- in mod ideal si de catre persoana care trebuie sa indeplineasca obiectivul si de cei care vor fi afectati de rezultate Realiste- obiectivele sa poata fi indeplinite in limitele impuse de conditii si in acord cu alte obiective Timp precizat sa specifice un termen potrivit pentru obtinerea rezultatului

Etapa 2: planificarea, identificarea unor jaloane si executarea activitatii

1. Identificarea sarcinilor ce trebuie executate Tehnici utile : o harta mentala numita si diagrama-pianjen, fiindca este radiala si ramificata ca o pinza de pianjen- plaseaza ideea sau subiectul principal al planului in mijlocul paginii, de la care sunt trasate ramuri catre fiecare dintre subiectele secundare sau problemele asociate. Fiecare dintre subiectele secundare are si el ramificatii catre propriile sale derivatii ori probleme asociate. O harta mentala ajuta la desfasurarea si reprezentarea unei anumite probleme si ramificatiile ei in felul in care intelege persoana care o realizeaza 57

 Un tip de harta mentala este diagrama spray o Diagrama de descompunere a lucrarilor Defalca in parti componente proiectul care trebuie planificat Incepeti prin a scrie denumirea lucrarii globale, iar apoi puneti-va intrebarea care sunt elementele principale ale acestei lucrari? Defalcati-le apoi la fel pe fiecare, una cite una, pe componente, pina la nivelul de detaliere pe care il gasiti potrivit (la nivelul lucrarilor efectuate de o echipa sau un lucrator) Cind trasati o asemenea diagrama, este bine sa respectati o anumita o anumita regula de consecventa, in sensul ca sarcinile plasate la un anumit nivel de defalcare sa aiba o amploare axproximativ egala Diagrama prezinta doar activitatile grupate logic fara a face vreo referire la succesiunea lor Exemplu: Proiect-scrierea unei carti Scrierea unei carti

Cercetari de teren

Cercetari de biblioteca

Redactarea textului

Vizita Zona A

Vizita Zona B

Vizita zona C

Studiu Sub. A

Studiu Sub. B

Studiu Sub. C

Planul structurii pe capitole

Defalcare pina la nivelul dorit

Schita Partea 1

Schita Partea 2

Schita Partea 3

Cap. 1 Cap.2 2. Reprezentarea in timp a activitatilor si programarea succesiunii lor ,crend astfel un etc document formal de planificare Tehnici: Diagrama Gantt o Este o tehnica de planificare secventiala a activitatilor indicand durata acestora.Ca metoda ,contine practic doua faze.Prima faza prevede descompunerea programului general de schimbare in sarcini individuale,pentru care se poate estima un interval de realizare.A doua faza cuprinde aranjarea etapelor respective intr-o succesiune logica,ceea ce permite estimarea intervalului de timp necesar finalizarii intregului program . o Pe grila se listeaza activitatile una sub alta in lungul marginii din stinga a paginii o Se alege o scala temporala care se reprezinta pe orizontala in partea de sus a foii o In dreptul fiecarei lucrari se traseaza o bara orizontala pe intreaga durata a realizarii ei- lungimea barei este proportionala cu durata lucrarii, iar pozitia pe orizontala a barei indica datele de incepere si de incheiere a lucrarii 58

Poate fi utilizata la orice nivel al procesului de planificare-de la schita de ansamblu pana la programarea activitatilor individuale Este utila atat pentru planurile foarte complexe cat si pentru cele mai simple. Pentru activitatile complexe fiecare bara din diagrama poate fi descompusa in activitati componente reprezentate intr-o alta diagrama. Este utila cand trebuie comunicate activitatile,ordinea lor si timpul necesar pentru fiecare.Programarea operatiunilor se poate face cu calculatorul ,iar diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic in planurile foarte complexe. o Folosirea lor impune participarea,dezbaterea cu persoanele care urmeaza sa indeplineasca sarcinile respective . Avantaje: o este usor de vazut ce lucrari trebuie executate o este utila pentru activitatea de control: se poate verifica stadiul proiectului in comparatie cu diagrama o ofera pe o singura pagina, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuata o ne ajuta sa le prezentam celorlalti o imagine globala asupra continutului unui proiect o un proiect mai complex poate fi descompus in subproiecte Dezavantaje: o poate da impresia incorecta ca proiectul este foarte simplu o nu tine cont de nici o implicatie a consumului de resurse o nu arata interdependenta intre activitati o daca se revizuiec activitati in sensul duratelor sau momentului de incepere/finalizare diagrama trebuie redesenata o estimarea incorecta a intervalelor de timp compromite intreaga diagrama o daca sarcinile sunt slab definite,intervalul necesar finalizarii lor nu poate fi estimat corect o daca nu se prevede o rezerva de timp pentru negocierea sau revizuirea unora dintre aspectele procesului,s-ar putea sa nu mai fie posibila inceperea unor sarcini ulterioare la datele prevazute in diagrama o exclud,aparent,eventualitatea unor intarzieri (apare pericolul de a gandi astfel cu adevarat) o nu se evidentiaza clar faptul ca personalul poate executa mai multe sarcini simultan Exemplu: Diagrama Gantt a principalelor sarcini in vederea pregatirii unei conferinte
IAN FEB. MAR. APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT

Planificarea si consultarea preliminara Cautare si sponsorizare Discutii cu cei care vor face expunerile,alegere local,etc Dezvoltarea intregului program Pregatire promotionala si administrativa Finalizarea programului si a planului Publicare si promovare Primirea confirmarilor Organizare servicii,furnizori,etc Pregatirea documentatiei Finalizarea aranjamentelor CONFERINTA

59

Analize de retea o Se mai numeste si analiza drumului critic o Tehnica este valoroasa in managementul proiectelor mari si specializate Conceptul de analiza a drumului critic (ADC) are o larga utilizare , descriind o familie intreaga de metode de planificare care vizeaza optimizarea procesului de planificare a operatiunilor in timp.O veti putea intalni sub denumirea de analiza de retea ,dar,strict vorbind,acesta este un termen mai general , care accepta o gama mai larga de aplicatii.Se foloseste si termenul PERT , dar acesta denumeste ,de fapt ,o varianta a ADC care ia in considerare precizia in estimarea intervalelor de timp necesare pentru realizarea diferitelor operatiuni. Metodele din aceasta familie incearca sa determine ruta critica in trecerea printrun numar mare de operatiuni interdependente.Prin identificarea celui mai lung interval necesar finalizarii unei succesiuni de operatiuni ,metoda scoate in evidenta sarcinile individuale aflate pe acest traseu.Indeplinirea acestor operatiuni exact la termen are,prin urmare ,o valoare critica pentru succesul intregului proiect.Aceasta metoda nu numai ca identifica sarcinile critice dar,in plus ,permite si depistarea diferitelor rezerve de timp care pot fi folosite pentru finalizarea unor lucrari,inainte de a pune in pericol intregul proiect. Pot fi realizate cu pachete software. Programele pe computer nu usureaza decat efectuarea calculelor,dar nu pot substitui consultarile si negocierile.In cazul planurilor cu caracter unic,estimarile pot deveni irelevante,daca nu exista un termen de comparatie,adica o situatie similara produsa deja.Astfel gradul de incertitudine al oricarui program creste. o Dintr-o analiza de retea pot fi trase doua concluzii importanta: Inceperea unei sarcini sau activitati depinde de realizarea altora Un sir de asemenea activitati succesive formeaza o cale sau un drumde-a lungul programului de lucru o Unele dintre aceste drumuri definesc cea mai scurta durata posibila a proiectului, indiferent de ce se intimpla cu alte activitati; acesta este drumul critic o Analiza de retea cu reprezentarea activitatilor pe sageti - Fiecare activitate este reprezentata de o sageata, a carei lungime nu are nimic de-a face cu durata ei in timp - Pe sageata sunt trecute numele activitatii si durata - Locurile unde se intilnesc sagetile se numesc noduri care se numeroteaza - Drumul critic se reprezinta ingrosat

Exemplu: Proiect: Un echipament hardware trebuie realizat (A1-40 saptamini), testat (A2-20 saptamini) .In paralel cu activitatile legate de hardware se realizeaza softul (A3-50 saptamini).Dupa ce hardul este testat iar programul informatic este gata ,se poate trece la testarea sistemului in ansamblu (A4-10 saptamini)

60

Estimarea celor trei timpuri Utila in estimarea duratei ,cu oarecare acuratete ,a unei actiuni , reprezentate pe diagrama Gantt sau in stabilirea drumului critic atunci cand persoana nu are suficienta experienta sa o cunoasca exact. In primul rand se estimeaza cat ar dura activitatea daca totul ar merge prost si numarul sanselor de realizare.Apoi se estimeaza cat de mult ar dura activitatea daca totul merge perfect si numarul sanselor de realizare.In final,se apreciaza cat de mult ar dura actiunea ,luand in considerare datele concrete pe care le aveti si numarul sanselor de realizare. t=estimarea duratei unei actiuni t1=durata maxima ,pentru situatia cea mai favorabila t2=durata minima,pentru situatia cea mai defavorabila tm=durata medie a1,a2,am=sansele de realizare t= (a1t1+a2t2+amtm) : (a1+a2+am) Lista fazelor cheie Fazele cheie (evenimentele importante)ofera o baza in desfasurarea planificata a unor lucrari sau proiecte unicat.Principala lor utilitate este ca precizeaza un cadru general Un astfel de plan scoate in evidenta datele la care sunt planificate sa aiba loc evenimentele cheie,adica importante,si la care trebuie incheiate activitatile care contribuie la finalizarea lor.Astfel persoanele care raspund de diferitele aspecte ale evenimentului(publicitate,furnizarea de materiale si servicii,receptia fabricii,etc) isi pot intocmi propriile planuri in raport cu datele respective si pot identifica eventualele probleme in indeplinirea lor. o Constituie un document primar de planificare-ea nu se poate realiza decit pe baza unui document de planificare mai detaliat, care sa asigure realismul datelor mentionate (si prezentate conducerii, care va va considera raspunzator pentru respectarea lor!)

Exemplu:Planul fazelor 61

cheie privind inaugurarea unei fabrici noi

Versiunea 2-22 iunie 199X Pregatita de AB Catre:RDS,ADN,MNG Se primesc rapoarte asupra situatiei proiectului Se elaboreaza planuri detaliate pentru fiecare departament Se distribuie in cadrul organizatiei Se primesc actualizari de la departament Raportul asupra situatiei constructiei si a utilajelor Se reactualizeaza costurile Se primeste proiectul de material publicitar Se convine asupra acreditarilor de presa Se confirma planurile pentru receptia oferita Se confirma lista invitatilor Se distribuie comentariile Se comanda materialul publicitar Se confirma acreditarile pentru presa Se verifica starea intregului proiect Verificarea echipamentului Probe de functionare Se analizeaza receptia fabricii Se primesc listele finale de probleme de la departamente Se revede materialul publicitar Se revede situatia tuturor problemelor Se verifica toate costurile

Data

2 iulie 6 iulie

Eveniment cheie

Se tine sedinta planificata Se trimite planul propus pentru desfasurarea ceremoniei personalitatii care va inaugura fabrica Vizite ale ofiterului de protocol al personalitatii Se primesc comentariile ofiterului de protocol Receptia fabricii Sedinta de planificare Receptia generala Sedinta finala de planificare Vizita personalitatii

Alte evenimente

16 iulie

24 iulie

27 iulie 30 iulie 2 august 6 august 13 august

3. Identificarea jaloanelor o jaloanele pot fi de timp si financiare o sunt precizate in planul intocmit si cu ajutorul lor ne putem da seama daca inaintam sau nu catre atingerea obiectivelor stabilite o lista fazelor cheie ofera o modalitate de identificare a jaloanelor care indica unde trebuie sa va aflati in fiecare moment din desfasurarea proiectului o alta modalitate de a identifica jaloanele de urmarire a desfasurarii proiectului este sa tineti periodic sedinte de analiza a stadiului unde s-a ajuns, comparind realizarile cu ceea ce ati prevazut in diagrama Gantt o Exemplu de jalon financiar :la o anumita data, trebuie consumat deja o anumita proportie din bugetul alocat

In etapele initiale ale planificarii

Idei importante: Procesul buclei de control poate fi privit ca un proces coerent, o succesiune continua si directa a etapelor in lungul buclei de control: fixarea obiectivelor, planificarea, implementarea, monitorizarea si revizuirea obiectivelor In realitate insa activitatea aceasta cuprinde nenumarate drumuri inainte si inapoi intre diferitele etape-ceea ce se numeste iteratie o De exemplu-o prima identificare a activitatilor ce trebuie indeplinite poate sa ridice intrebari in legatura cu unul sau altul dintre obiective, care vor trebui modificate o Cind se face legatura dintre activitatile definite si resursele umane si materiale disponibile, putem constata ca acestea din urma nu ne ajung, asa ca trebuie sa revenim si sa redefinim activitatile o Capacitatea de a evalua corect fezabilitatea unui proiect este importanta. Incepem sa ne dam seama de fezabilitatea obiectivelor alese si a graficului de timp de abia dupa ce 62

trecem la alcatuirea planului pas cu pas si la aprecierea cantitatii de efort de care avem nevoie o In primele faze ale planificarii, s-ar putea sa aveti nevoie sa renegociati unele aspecte legate de modul in care ati gindit initial proiectul. O astfel de negociere este mult mai dificil de facut mai tirziu, cind cei implicati se pot deja baza pe faptul ca proiectul se va incheia la timp si in conditiile promise o Este intelept sa alcatuiti planul inca dintr-o faza timpurie, ca sa puteti relua din timp negocierile asupra aspectelor problematice, inainte ca oamenii sa-si fixeze asteptarile cu privire la rezultate Tehnici utile pentru a putea face fata problemelor neasteptate Analiza problemelor potentiale o Se intilnescte si sub numele de analiza riscurilor o Scopul este identificarea si inlaturarea problemelor cu sanse maxime de materializare o Ce anume ar putea sa mearga rau in proiectul pe care l-ati planificat? este intrebarea care se afla in miezul acestei metode o dupa ce identificati ariile care ar putea pune probleme, le puteti explora din punct de vedere al probabilitatii si impactului , raspunzind pentru fiecare la urmatoarele intrebari: cum anume s-ar putea intimpla asa ceva? Cit de serios ar afecta proiectul daca s-ar intimpla asa ceva ? o Problemele cu probabilitate mica de producere si impact nesemnificatic nici nu justifica o prea mare atentie o Problemele cu impact mare si probabilitate mare pot deveni critice si pot afecta reusita intregului proiect o Daca se intervine intr-o etapa incipienta, se poate planifica ceea ce trebuie facut pentru a inlatura sau compensa dificultatile respective o Se poate interveni aici si cu ideea : ce-ar fi sa ne intrebam Ce-ar putea sa mearga neasteptat de bine? nu exista oare si avantaje ascunse si neanticipate in actiunea pe care o planificam? ; Daca reusiti sa identificati ceva de aceasta natura, s-ar putea sa va pomeniti cu un sprijin neasteptat din partea celorlalti Intocmirea planurilor alternative o Planurile alternative se refera la ceea ce putem face daca se materializeaza o situatie pe care nu am prevazut-o o Reprezinta raspunsuri la intrebari de tipul Ce-ar fi daca? o Planurile alternativa (de contingenta) sunt o resursa manageriala extrem de valoroasa, mai ales intr-un context in care schimbarile sunt continue o Planurile alternative pot fi formale sau neformale managerul decide functie de conditiile concrete in care lucreaza o Principalele puncte ce trebuie retinute: Notati-va ce resurse suplimentare ar trebui sa obtineti in caz de urgenta Identificati in avans termenele care, daca ar fi depasite, ar afecta serios intregul proiect Invatati cit puteti de bine si amanuntit continutul planului propriu. Testati-l cit este de fezabil, incercind sa-i depistati punctele slabe si locurile in care aveti rezerve de timp Informati-i sistematic pe toti cei implicati si tineti-i la curent cu desfasurarea lucrarilor, astfel incit la aparitia unei probleme sa se poata lua rapid masurile necesare Identificati punctele de rascruce din plan, in care ar fi posibila aplicarea unor masuri alternative.Ginditi-va si imaginati scenarii posibile pentru fiecare dintre ele 63

Straduiti-va sa invatati din experienta-citeodata plusurile si minusurile aparent imposibil de prevazut dinainte urmeaza si ele anumite tipare o Sugestii utile privind abordarea problemelor imprevizibile Va sporiti controlul defalcind fiecare sarcina in componente cit mai mici Pregatiti-va din timp pentru posibilitatea de a suprapune unele activitati din plan, daca va trebui sa va luptati pentru respectarea termenului final, dar fiti cu atit mai atent la comunicarea cu oamenii si la operatiunile de coordonare care vor fi necesare Acordati-va cit mai mult timp de gindire la inceput, daca foriti sa evitati o sumedenie de probleme mai tirziu Invatati din experienta: de exemplu, alcatuiti-va o lista de furnizori sau consultanti demni de incredere, cu care sa colaborati Incercati sa prevedeti unele rezerve de timp inainte si dupa fiecare activitate programata, pentru a minimiza efectul problemelor care s-ar putea ivi inainte, in timpul ori dupa finalizarea ei Incercati sa trageti orice activitate cit mai in fata posibil.Va vor ramine mai putine activitati pentru care sa va faceti griji Respectarea termenelor de predare foarte strinse o O cale de scurtare a duratei unui proiect este folosirea instrumentelor de planificare care tin cont de consumul judicios de resurse In lipsa unui asemenea tratament al resurselor, analiza de retea si diagramele Gantt ofera o imagine oarecum rigida asupra desfasurarii activitatii, proclamind niste termene absolute care poate induce in eroare o Suprapunerea partiala a activitatilor Suprapunerea unor activitati inseamna sa le executam macar partial in paralel Suprapunerea unor activitati are si alte implicatii: activitati in plus , resurse in plus Presupune un model de comunicare bun intre persoanele implicate in diferite aspecte ale unui proiect , un flux continuu si complex de informatii Mecanismul optim de coordonare depinde de natura activitatilor si de oamenii implicati- adica de circumstantele proiectului Este riscant ca totul sa fie lasat in seama unei singure persoane, care sa controleze toate interactiunile Esential este sa va asigurati ca procesul de coordonare-precum si raspunderea pentru el-sunt clare de la inceputul procesului Atentia acordata oamenilor Exista putine aspecte care va pot crea mai mult stres si dificultati intr-un proiect aflat in desfasurare decit situatia in care o persoana implicata vine si va spune: Noi de ce nu am fost consultati in privinta asta? si ajungeti sa fiti obligat sa le invingeti opozitia si sa le recistigati increderea Oamenii se pot opune din diverse motive planului dvs si daca apar si stari emotionale ori amorul propriu al cuiva, opozitia poate urca la cote extrem de inalte Este esential sa se acorde atentie oamenilor-in sensul consultarii si identificarii suporterilor si adversarilor potentiali La inceputul oricarui proces de planificare trebuie sa va puneti urmatoarele intrebari: o Cine se va bucura de proiectul sau initiativa dvs?- beneficiari, clienti o Cine se va simti amenintat de proiectul sau initiativa dvs? -adversari o Pe cine va bazati sa va ajute? -suporteri Daca un proiect se repeta la diferite intervale de timp, solutia la aceasta problema capata o oarecare formularizare , pastrind insemnarile de la primul proiect si intocmind o matrice de comunicare care sa foloseasca de model pentru urmatoarele 64

Chiar si la primul proiect este bine sa va ginditi sa realizati o matrice de comunicare care poate creste pe masura ce inaintati cu derularea proiectului Matricea de comunicare o se intocmeste din faza initiala a proiectului o se ajusteaza pe parcursul derularii planului o cu ajutorul ei se urmareste informarea tuturor celor implicati cu privire la desfasurarea proiectului la momentul potrivit, avind avantajul ca nu vom mai fi nevoiti mai tirziu sa-i calmam pe toti cei care ne reproseaza ca nu au fost consultati

Exemplu: Matricea de comunicare pentru etapa initiala a proiectului depozitului de confectii Furnizorul de rafturi si suporturi Directorul de marketing

Furnizori de echipament

Managerul depozitului

Managerul zonal x

Director operatiuni x

etc

Planul initial Revizuire plan dupa inspectia la fata locului

x x x x

x x x x x

Alegere tipuri si loturi de marfa Instalare rafturi si suporturi Inceperea aprovizionarii x x

Etapa 3 : monitorizarea desfasurarii proiectului

cuprinde monitorizarea implementarii planului si interpretarea informatiilor primite este un proces prin care verificati ce se intimpla si sa comparati, la anumite intervale, rezultatele obtinute in raport cu jaloanele stabilite metodele utilizate in acest scop pot fi formale sau informale o implicare si observare este important ca managerul sa urmareasca direct ceea ce se intimpla si sa se arate disponibil sa intervina la cererea colegilor si subordonatilor o rapoarte periodice de exemplu predarea unor rapoarte scrise catre conducere la anumite intervale de timp stabilite o intrebari si discutii: de exemplu in cadrul sedintelor de proiect sau a vizitelor la locul efectuarii unei lucrari o evidentele si statisticile curente: cum ar fi extrasele de buget

Etapa 4 : luarea de masuri pe baza monitorizarii

monitorizarea desfasurarii unui plan poate dezvalui teoretic ca lucrurile merg asa cum trebuie in realitate, este mult mai probabil sa indice ca lucrarea nu avanseaza dupa cum s-a planificat sau chiar ca obiectivele stabilite initial s-au schimbat in urma monitorizarii aveti trei optiuni posibile: o Sa revizuiti obiectivele Se intimpla uneori ca adevarata natura a unora dintre obiective sa devina clara deabia dupa ce un proiect avanseaza destul de mult si de aceea modificarea lor poate fi cit se poate de judicioasa 65

o Sa modificati continutul activitatilor Pentru a compensa abaterile de la plan deja inregistrate Aceasta situatie se intilneste frecvent In mod tipic, procesul de monitorizare indica aparitia unor intirzieri, ceea ce urmeaza sa fie facut in continuare se condenseaza sau se urgenteaza ca sa se poata respecta termenul final de predare.In asemenea situatii, s-ar putea sa fie nevoie de realocarea resurselor o Sa mergeti inainte conform planului initial O asemenea atitudine este rezonabila daca eventualele devieri aparute fata de plan sunt foarte mici apoi continuam monitorizarea procesului, sa analizam situatia, sa luam decizii si sa replanificam, daca este necesar, parti din activitate, parcurgind drumul de mai multe ori de-a lungul buclei de control, pina la finalizarea lucrarii.

Seciunea 2 Elaborarea deciziilor

Cuprins 2.2 Deciziile pe care le ia un manager 2.3 Abordarea structurat a elaborrii deciziei 2.4 Limitrile abordrii structurate 2.5 Instrumente utile n procesul decizional

Rezumat Am discutat n aceast seciune despre procesele pe care le parcurg managerii cnd i elaboreaz deciziile. Am fcut distincie ntre deciziile care se iau n problemele de rutin i cele care trebuie s rspund unor circumstane deosebite i am descris o abordare structurat a procesului decizional, care poate fi adoptat ntr-un spectru larg de situaii. Am mai discutat apoi i despre limitrile abordrii structurate, prezentnd o serie de metode utile pentru luarea unor decizii i soluionarea creativ a problemelor.

66

n acest moment, putei recunoate diferitele tipuri de decizii cu care avei de-a face i putei alege o metod potrivit pentru procesul dumneavoastr decizional. Trebuie s fii capabil s urmai o abordare structurat menit s v ajute s elaborai decizii optimale. Pe de alt parte, tii acum de ce trebuie s v mulumii, n unele situaii, doar cu nite soluii suficient de bune i cunoatei cteva tehnici care v pot folosi n aceast privin. De asemenea, putei s folosii o gam de instrumente care vin n sprijinul procesului decizional i al soluionrii creative a problemelor.

Puncte cheie Se poate face o clasificare a deciziilor n decizii de rutin i decizii care nu sunt de rutin. Un mare numr de decizii pot fi elaborate printr-o abordare structurat care are urmtoarele etape: Etapa 1: identificarea i definirea problemei; Etapa 2: fixarea obiectivelor; Etapa 3: examinarea i evaluarea opiunilor i elaborarea deciziei; Etapa 4: comunicarea i implementarea deciziei; Etapa 5: monitorizarea i controlul. Exist i o versiune a abordrii structurate care cuprinde urmtorii pai: clarificarea, consultarea, prelucrarea, comunicarea, verificarea. Managerii trebuie s neleag c multe dintre deciziile pe care le iau nu pot dect s satisfac un minimum de condiii. Exist un mare numr de decizii care nu pot fi elaborate printr-o abordare strict structurat, ci beneficiaz mai degrab de adoptarea altor metode: - gndirea lateral; - brainstorming; - listele; - matricele; - arborele de decizie; - diagrama cauz-efect.

CONCEPTE EXPLICATE

Decizii
o Hotarare luata in urma examinarii unei probleme ,a unei situatii,etc,solutie adoptata (dintre mai multe posibile) o Elaborarea deciziilor este un proces complex, pentru ca trebuie sa se tina seama de deciziile luate in trecut si de consecintele celor actuale, care vor influenta cu siguranta contextul celor ce se vor lua in viitor o Deciziile pe care le ia un manager depind de tipul de organizatie si nivelul de responsabilitate pe care il are. Prin traditie, deciziile strategice ale organizatiei sunt luate la nivelul conducerii iar cele care privesc aspectele operationale, la nivelul managerilor din prima linie si a sefilor de echipa. Aceasta separare incepe sa dispara in multe organizatii in care structurile ierarhice tind sa se mai estompeze, ori in sectoarele foarte dinamice ale economiei, unde deosebirile dintre deciziile strategice si operationale sunt mici 67

Deciziile pot fi de rutina = decizii care se bazeaza pe proceduri definite prin regulamentele si procedurile organizatiei. Multe din aceste decizii pot fi delegate subordonatilor cu experienta, managerul asumindu-si doar un rol de monitorizare o Daca nu exista nici o procedura care sa stabileasca ce tip de masuri sa se ia, managerul trebuie sa-si defineasca el insusi procesul de elaborare a deciziei. El trebuie sa tina cont de telurile si valorile organizatiei, sa determine ce tip de informatii ii trebuie, sa evalueze nivelurile posibile de risc si sa decida care dintre nivelurile respective poate fi acceptat o Unele decizii le luam pentru a preveni aparitia anumitor probleme nu numai pentru solutionarea celor existente o Echilibrarea intereselor tuturor partilor implicate-adica gasirea unei solutii care sa fie satisfacatoare, respectiv suficient de buna, pentru toata lumea- poate constitui o abordare multumitoare, cu conditia sa nu lase nerezolvate anumite aspecte, care s-ar putea amplifica in viitor. De multe ori, daca incepe sa mearga rau ceva, este mai bine sa va confruntati deschis cu problema si sa o rezolvati, decit sa o ascundeti
o

Abordarea structurata a elaborarii deciziei

o Abordarea structurata care trebuie adoptata in elaborarea deciziilor este o succesiune de 5 pasi: Primii trei se refera la componentele procesului decizional Ultimii doi se refera la masurile generate prin adoptarea deciziei, ducind, ideal vorbind, la solutionarea problemei o Intregul proces, ca si o parte din etapele sale, seamana intrucitva cu bucla de control Etapa 1 Identificarea si definirea problemei o Daca este vorba de o decizie de rutina, aceasta poate fi elaborata in cadrul regulilor si procedurilor instituite in organizatie o Daca este vorba de o decizie mai deosebita, este important sa incercam sa descoperim mai intii care sunt natura si amploarea problemei la care se refera o Trebuie sa fim siguri ca toti cei implicati au aceeasi viziune asupra rezultatelor urmarite. Odata convenite aceste rezultate, s-ar putea sa nu mai fie nevoie sa se ia o decizie- tot ceea ce trebuie facut este sa se clarifice telul urmarit o Drucker (1955) Cea mai uzuala sursa de erori in procesele decizionale din management este tendinta de a cauta mai degraba solutia corecta, in loc de a defini corect problema. o Pentru a analiza o problema intr-un mod sistematic, trebuie sa incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari : De ce a aparut aceasta problema ? exista cumva si o alta problema, ascunsa in spatele acesteia, si care ar trebui atacata prima ? A mai aparut pina acum o asemenea problema ? Daca da, in ce conditii ? Cum a aparut aceasta problema ? Face ea parte dintr-o retea intreaga de probleme inrudite, care ar trebui luate in considerare impreuna ? Ce alte informatii ne mai trebuie ca sa clarificam problema ? Exista si altii care se confrunta cu aceasta problema si care trebuie atrasi in deciziile referitoare la ea ? o Daca descoperiti ca problema sesizata initial este legata, de fapt, de multe altele, incercati sa le separati si sa le identificati pe fiecare cit mai clar, decizind, daca este posibil, o ordine de prioritati. Veti putea apoi aplica o abordare structurata pentru tratarea fiecareia din ele. Etapa 2 Fixarea obiectivelor o Dupa ce identificati problema asupra careia aveti de luat decizii, trebuie sa va fixati citeva obiective SMART , apoi : specificati cit mai clar posibil ce rezultate doriti sa obtineti. Daca sunt si alte persoane implicate, aveti grija sa va asigurati acordul lor cu privire la ce urmariti identificati rezultatele urmarite si clasificatile in doua categorii 68

obiective esentiale obiective dezirabile specificati conditiile pe care trebuie sa le intruneasca o solutie ca sa poata fi acceptata- criterii pentru evaluarea indeplinirii obiectivelor

Etapa 3 Examinarea si evaluarea optiunilor si elaborarea deciziei a) Elaborarea optiunilor o presupune elaborarea unei serii de solutii posibile o aici este locul unde trebuie sa intervina cit mai mult imaginatia o aceasta este etapa inventivitatii, gindirii creative si acceptarii unor cai noi de actiune o este momentul in care pot fi implicati si ceilalti, care pot propune idei si perspective noi Instrumente utile : 1. Gindirea laterala Utilizata in generarea optiunilor pentru realizarea unui obiectiv care a fost deja convenit 1. Are in vedere capacitatea individului de a-si elibera judecata din limitele impuse de disciplina si de a ingadui imaginatiei un zbor spontan si impredictibil ce poate,cateodata , produce solutii bogate si originale (de Bono, 1982) In cadrul gindirii laterale, orice judecata critica trebuie suspendata, pina la generarea unui numar de idei, pentru ca oricit de aiurita , o idee poate declansa o alta idee, care s-ar putea dovedi valoroasa De Bono sustine ca este preferabil sa avem cit mai multe idei, chiar daca unele dintre ele nu sunt bune, decit sa nu avem nici o idee. Propune recursul deliberat la discontinuitate, ca o cale de declansare a unor noi directii de gindire. Gindirea laterala poate fi pentru unii un mod de viata, altora li se pare dificil de insusit deoarece este diferit de tiparele lor uzuale de gindire Reformularea problemei Ce-ar fi daca am presupune ca problema nu este sa obtinem X, ci sa evitam Y ? Ce-ar fi daca factorul acesta nu ne-ar limita actiunile, ce-am face atunci ? Ce-ar fi daca nu am fi obligati sa facem aceasta presupunere ? Ce s-ar intimpla daca nu s-ar aplica regula aceasta ? 3. Brainstorming o Este o tehnica utila pentru generarea de optiuni in cadrul unui grup de persoane, ce se bazeaza pe eliberarea gindirii si scoaterea ei din tiparele obisnuite o Desi nu este o tehnica complexa, este destul de greu de aplicat in practica datorita atitudinii oamenilor o Metoda permite unui grup sa produca un numar mai mare de idei decit ar reusi fiecare participant separat o Cuprinde doua etape distincte: generarea de idei-reprezinta generarea unui numar cat mai mare de idei ,chiar daca unele sunt fanteziste si aici este implicata gandirea creativa (divergenta) evaluarea ideilor generate-reprezinta filtrarea posibilitatilor si selectia finala a optiunilor si aici este implicata gandirea analitica (convergenta),deoarece procesul Identificarea de evaluare si alegere trebuie sa fie sistematic si rational Gandirea Problema Gandirea analizata creativa Decizia intregii serii analitica (divergenta) (convergenta)
2.

de optiuni
69

o Esenta brainstorming-ului este separarea etapei generarii propriu-zise a ideilor de etapa de evaluare a acestora o Orice judecata critica este suspendata in etapa generarii ideilor, sugestiile facute stimulind altele o Se bazeaza pe stimularea reciproca a creativitatii membrilor grupului, eliberati de constringerile logice o Desfasurarea sesiunii de brainstrorming etapa de generare de idei: Incepe prin a le explica participantilor ca scopul urmarit este generarea de idei nu evaluarea lor Subiectul sesiunii este scris pe tabla ,eventual sub forma unei intrebari Fiecare participant este invitat sa faca sugestii ; Ideile sunt notate pe tabla Sesiunea se incheie in momentul in care s-au adunat suficient de multe idei si atmosfera incepe sa lincezeasca Important Este nevoie de multa pricepere din partea conducatorului sesiunii, ca sa reuseasca sa invinga reticenta naturala pe care o au unii fata de acest tip de jocuri Sesiunea nu poate avea succes daca persoana care o conduce nu este suficient de ferm decisa sa o faca sa functioneze, calauzind grupul cu folos de-a lungul diferitelor etape Este important ca participantii sa provina dintr-o varietate de medii, sa vina cu experiente si cunostinte diferite Rezultatele nu sunt prea bune daca participantii apartin mai multor nivele de conducereprezenta unui sef de la un nivel prea inalt ii poate inhiba pe ceilalti nu sunt admisi in sala observatori-persoane aparent inactive deoarece poate actiona ca un factor de inhibitie pentru ca ideile sa curga libere, oamenii trebuie sa se poata simti feriti de orice cenzura, sa nu le fie teama ca ar putea sa para cuiva aiuriti sau neseriosi Pe modelul sesiunii de brainstorming , se poate dezvolta varianta celei mai aiurite idei -Rawlinson (1981) o In cadrul acestei metode, se aleg una sau doua dintre cele mai neobisnuite si, aparent, mai exagerate idei si se incearca transformarea lor in ceva utilizabil o Astfel apar noi idei, iar sugestiile aiurite conduc citeodata la solutii cit se poate de valoroase o Exemplu Rawlins ; intr-o sesiune de brainstorming,care avea ca obiect atragerea cumparatorilor intr-un magazin, cineva a venit cu propunerea aiurita ca personalul sa arunce cuie pe strada in fata intrarii, ca sa oblige autobuzele sa se oreasca. Aceasta sugestie a dus la aparitia altor asemenea idei, cum ar fi cea de a discuta cu compania de transport public infiintarea unei statii in fata magazinului, afisarea unor postere publicitare pe autobuze sau aranjarea unor vitrine la o inaltime care sa poata fi lesne vazute de pasageri din goana autobuzului,etc Alta varianta presupune ca sesiunea de brainstorming sa fie structurata 70

o Participantilor li se cere pe rind sa faca o sugestie, putind sa se abtina cind le vine rindul, daca nu au nici o idee o Metoda ofera oamenilor sanse egale sa se exprime dar poate parea cam rigida, iar participantii se pot simti stinjeniti daca nu reusesc de fiecare data sa propuna idei noi Alta posibilitate de structurare este sa se imparta sesiunea in 4 parti : o Definirea problemei problema in cauza este formulata astfel incit fiecare sa inteleaga clar despre ce este vorba o Redefinirea problemei se reformuleaza problema in diferite moduri, pentru ca grupul sa o poata analiza din mai multe unghiuri. Tehnica redefinirii problemei presupune sa se afirmatii de tipul : n realitate, problema noastra este ca Inainte de a trece mai departe, trebuie adunate cel putin cinci-sase astfel de idei. Fiecare dintre ele trebuie notate pe tabla sau pe flipchart, ca sa fie vizibila pentru toti participantii, si fiecare trebuie sa inceapa cu cuvintele Cum sa o Generarea ideilor luind pe rind fiecare definitie a problemei, se trece mai departe, la stringerea de cit mai multe idei de solutionare. Tehnica presupune punerea de intrebari de genul In cite moduri am putea sa ? . Nici o idee nu trebuie respinsa, indiferent cit de ridicola sau absurda ar parea. Se suspenda, prin urmare, orice critica. Unii recomanda ca aceasta etapa sa inceapa cu o pauza de gindire de cinci minute, in care fiecare participant sa-si noteze pe hirtie sugestiile pe care doreste sa le faca grupului. Altii spun ca este preferabila o abordare colectiva de la bun inceput, sugestiile facute fiind notate pe rind de cel care conduce sesiunea, pe tabla sau pe flipchart, astfel incit fiecare sa le poata vedea. In felul acesta, ideile deja rostite actioneaza ca stimul pentru generarea altora noi. Este o metoda care stirneste foarte multe risete-un lucru bun, cu conditia sa nu fie ironice. Cel care conduce sesiunea trebuie sa faca tot ce poate ca sa incurajeze curgerea libera a ideilor o Evaluarea ideilor unii autori recomanda ca alegerea ideii sa nu cada in sarcina grupului. Cel mult, participantii ar trebui sa contribuie la selectia unei liste restrinse cu cele mai bune optiuni, lasind alegerea finala in seama altcuiva. Apoi cel care ia decizia trebuie sa procedeze intr-un mod cit mai sistematic si rational b) Evaluarea optiunilor Optiunile deja definite trebuie trebuie examinate pentru a vedea ce sanse ar avea fiecare dintre ele sa duca la obtinerea rezultatelor stabilite in etapa 2 Se elimina prima data optiunile care nu asigura obtinerea rezultatelor esentiale Dintre optiunile ramase pe lista, alegerea celei mai bune este necesar sa se faca in functie de capacitatea de a asigura obtinerea rezultatelor dezirabile Instrumente utile Listele o Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor 71

o Reprezinta o lista bidimensionala simpla ,in care sunt enumerate pe o coloana toate optiunile pe care le puteti face ,in vederea evaluarii avantajelor si dezavantajelor lor relative (care sunt trecute pe coloanele 2 si 3 ale listei) o Daca doriti sa alegeti o solutie dintr-un numar de doua variante se intocmeste cite o lista de argumente pro si contra pentru fiecare o Exemplu: doriti sa decideti daca sa transferati sau nu o parte din angajati intr-o alta zona de lucru Optiunile Sa-i transferati Sa nu-i transferati Avantaje Mai mult spatiu de lucru Conditii mai bune la cantina Fara costuri Departament compact Dezavantaje Intreruperi cauzate de mutare Fragmentarea departamentului Costul noului mobilier Spatiu insuficient

Matricea de evaluare Matrice care permite compararea optiunilor in functie de criteriile (masurile cantitative) formulate pentru un set de obiective Introducerea informatiilor intr-o matrice ne poate ajuta sa alegem ,chiar daca nu ne indica in mod clar care este optiunea cea mai buna.In primul rand ,ne poate arata la ce optiune am putea renunta si de ce.In al doilea rand ne indreapta atentia catre deosebirile in diferitele criterii.In al treilea rand ,matricea ne spune care sunt informatiile pe care ar fi bine sa le avem pentru a ajunge la o decizie Putem asocia o pondere numerica fiecarei caracteristici. Stabiliti mai intii o scara de ponderi, acordind elementului cel mai important ponderea cea mai mare, iar celui mai putin important, ponderea cea mai mica. Treceti apoi in matrice, in dreptul caracteristicilor respective, punctajele convenite si insumati scorul total pe fiecare optiune. Optiunea cu punctajul cel mai mare este optiunea aleasa Exemplu: matricea de evaluare a unei imprimante caracteristici/ Optiuni HP LASER CU ACE -INK JET Pretul 2 1 3 Disponibilitatea 3 2 1 Service+intretinere contra cost 3 1 2 Facilitate de imprimare pe 2 3 1 hirtie Usurinta in exploatare 2 3 1 Total 12 10 8

o Arbori de decizie Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor Arata optiunile pe care le aveti la dispozitie,gama de posibilitati fiind reprezentata printr-o diagrama de tipul unui arbore Astfel devin vizibile relatiile dintre diferitele optiuni si sunt scoase in relief punctele in care trebuie facute unele alegeri Arborele de decizie permite reprezentarea relatiilor dintre optiunile pe care le aveti si sa identificati diferitele niveluri de decizie Inainte de a decide ceva, fiecare optiune trebuie cintarita si fiecare rezultat trebuie anticipat si diagrama va ajuta sa faceti acest lucru cu mai mare claritate Daca se intimpla ca implementarea sa nu mearga bine, puteti reexamina decizia luata, incercind sa aflati daca ati ales sau nu optiunea cea mai buna 72

competenta

Este o tehnica simpla, care se poate aplica in solutionarea multor probleme nu prea complexe, pentru care exista mai multe optiuni de solutionare inrudite

Exemplu : Cazul unui manager care se gindeste sa urmeze cursul BZT 631
Nimeni nu va sti ca am picat Continui pe cont

Platesc eu cursul Incep urmatoarea serie

propriu
Accept mai tarziu sponsorizarea Se afla caam picat

Costul Ca urmare a reusitei la acest curs

Accept sponsorizarea Accept noua slujba Urmez cursul mai tarziu Pe cont propriu Sponsorizat

Compania ma apreciaza daca reusesc

Urmez un curs de management in cadrul firmei Ma concentrez asupra noii slujbe

Nu obtin nici o calificare

Diagrama cauza efect Instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor Diagrama arata ca un schelet de peste.Pe axa principala (coloana vertebrala)se noteaza problema.Cauzele sunt asezate sub forma unui schelet de peste ,fiind indicate de diagrama la capetele coastelor.Ele pot fi privite ca niste contributii la problema.Apoi se pot adauga pe diagrama, remedii sau ameliorari posibile pentru fiecare cauza in parte Exemplu : aveti o problema cu absentele angajatilor

personal din sectorul comercial

lipsa de solicitudine fata de pr.client comportament

Personal de interfata servicii cu clientul atitudine

lipsa informatii relevante

greseli

inregistrare
acces greoi la personal de decizie lipsa informatii relevante inf prin mass media servicii

limbaj cunostinte tehnice limitate proceduri competente

prestatia salariatilor

73

proceduri

management

tehnic inaccesibil multor clienti

intretinere

tehnic

c) Elaborarea deciziei Dar fiecare dintre cei implicati are propriile opinii despre importanta relativa a rezultatelor dezirabile, iar alegerea finala este puternic influentata de subiectivismul indivizilor si de valorile pretuite de fiecare participant La alegerea unei optiuni, este firesc sa luati in considerare implicatiile financiare ale acesteia o Managerii cind evalueaza optiunile pentru solutionarea unei probleme, trebuie de regula sa tina cont de costurile acestora si de impactul pe care l-ar avea asupra resurselor o Managerii trebuie sa gaseasca raspunsuri pentru mai multe intrebari: Vor aparea costuri suplimentare cu salariile, sau economii-si cit vor fi de mari? Va fi nevoie de cantitati suplimentare de materiale? Cit de multe? Se vor realiza economii-cit de mari? Se vor cere sau nu investitii suplimentare in utilaje? Cit de importante? o In functie de nivelul consumului de resurse s-ar putea sa fiti nevoit sa aplicati solutiilor propuse unele metode de evaluare financiara, cum ar fi analiza pragului de rentabilitate sau analiza fluxului de numerar actualizat o Deoarece se lucreaza cu estimari apare elementul de incertitudine de care trebuie tinut cont-situatia viitoare este probabil sa se produca. De aceea trebuie identificate principalele elemente incerte si sa incercati sa va dati seama de gradul de risc prezentat de fiecare o In evaluarea riscurilor trebuie estimata probabilitatea materializarii unui eveniment in felul in care a fost anticipat(costul unei lucrari, numarul de operatii estimate/lucrare, predarea la termenul stabilit, respectarea graficului de lucru) Metode: informatii despre situatii similare din trecut, pe baza experientei cistigate, pe baza intuitiei si a inspiratiei, simulari folosind pachete software Unele din problemele manageriale pot fi modelate: realitatea lor poate fi simulata pentru a se efectua diferite teste in diferite seturi de conditii, pentru a se constata ce anume se intimpla si, eventual, pentru a stabili un set de conditii care ar duce la rezultate mai bune Aplicarea tehnicilor matematice se limiteaza, desigur, la problemele in care diferitii factori pot fi lesne cuantificati numeric Exemplu: intr-o situatie legata de controlul stocurilor, puteti simula evolutia cererii pentru un anumit articol din magazie, pentru a determina probabilitatea epuizarii acestuia in functie de diferite niveluri ale cantitatilor comandate. Exista insa o multime de probleme de care se lovesc managerii- in special cele care implica factorul uman-care nu se lasa reduse la reprezentari numerice. Si in aceste conditii exista diverse forme de analiza a riscurilor daca nu faceti nimic inseamna ca va inchipuiti ca probabilitatea de a obtine rezultatele scontate este de 100% 4. Comunicarea si implementarea Se comunica ce s-a hotarit si se iau masurile necesare De indata ce luati o decizie, este important sa o aduceti la cunostinta tuturor celor indreptatiti sa stie de ea . Printre ei trebuie sa se numere si cei care urmeaza sa fie afectati intr-un del sau altul de decizia respectiva Daca o decizie presupune luarea mai multor tipuri de masuri, implementarea ei poate fi complexa si indelungata si de aceea este bine sa intocmiti un plan detaliat in care sa indicati tuturor persoanelor implicate cum trebuie parcurs intregul proces Pentru a putea monitoriza corect desfasurarea lucrarilor, este foarte util sa definiti un numar de jaloane care sa fie atinse in diferite etape ale punerii in aplicare a deciziei 5. Monitorizarea si controlul

comunicare cu colegii din alte sectoare

timp de remediere

74

Masurile decise sunt mentinute, monitorizate si revizuite Managerul este cel ce raspunde de desfasurarea procesului, lucru pe care il poate face prin analize periodice in care sa se asigure ca se procedeaza in sensul realizarii obiectivelor fixate In acest stadiu devine clara importanta stabilirii unor obiective SMART

Idei : Abordarea structurata descrie procesul de parca managerul este singurul insarcinat cu elaborarea deciziei in cauza De cele mai multe ori, o decizie care priveste domeniul de responsabilitate al unui manager ii implica si pe ceilalti- cei care executa lucrarile, clientii sau beneficiarii ,cei a caror munca depinde de ceea ce se realizeaza in compartimentul acestuia. Daca acesti oameni sunt atrasi sa participe la procesul decizional, decizia care va rezulta va fi produsul ideilor tuturor si va avea mai multe sanse sa fie acceptata ori cit de buna este o decizie daca ea nu este acceptata , nu poate aduce rezultatele scontate , deci nu este eficace

75

Abordarea structurata a elaborarii deciziei (Sargent, 1967)

Elaborarea deciziei-pasi principali Exemple ale actiunilor efectuate de manager

Clarificarea

Defineste problema.Determina cauzele si efectele.Afla daca el este cel care trebuie sa Ia decizia respectiva. Stringe cit poate de multe informatii.

Stabileste obiectivele finale,termenele si diferitele restrictii ce trebuie respectate.

Afla ce informatii trebuie sa mai obtina.

Consultarea

Convoaca o intilnire cu toti cei implicati sau cu reprezentantii lor.

Hotaraste pina unde trebuie sa mearga consultarea.Clarifica limitele dreptului celorlalti de a contesta masurile luate. Alcatuieste planul de implementare Se asigura ca toti cei implicati inteleg exact cum,unde si cind se va aplica decizia.

Prelucrarea Comunicarea

Stringe toate optiunile Informeaza oamenii despre ce se va petrece si cine va simti efectele deciziei. Verifica daca toata lumea a inteles cum se aplica decizia.

Ia decizia Justifica si documenteaza in scris decizia.

Verificarea

Testeaza aplicarea pe zone restrinse si monitorizeaza efectele.

Reanalizeaza decizia si ia masurile corective care se impun.

Observatii: - Modelul este util pentru ca reuseste sa capteze simultan bucla de control, oamenii si gindirea, care sunt componentele esentiale ale proceselor de solutionare a problemelor si de elaborare a deciziilor - Exemplele de actiuni din tabel nu sunt exclusive-sunt indicate citeva modalitati posibile de realizare a unor elemente importante

Limitarile abordarii structurate

Procesul decizional incearca sa identifice toate alternativele posibile cu scopul de a ajunge la decizia optima In practica insa este foarte greu de realizat o decizie optima, din lipsa de informatii suficiente sau de timp, de aceea managerii ajung pina la urma la solutii multumitoare, satisfacatoare=decizii care sa poata fi acceptate in conditiile date Probleme intilnite in etapele abordarii structurate o Stringerea tuturor informatiilor necesare poate fi costisitoare si dificila o Nu este usor sa definesti obiective clare; uneori trebuie atins un compromis intre interese si obiective divergente ale celor implicati o Generarea solutiilor este costisitoare si solicita mult timp o Timp insuficient pentru a gindi creativ 76

o Evaluarea variantelor este costisitoare si necesita timp o Anticiparea efectelor si rezultatelor viitoare implica intotdeauna un element de incertitudine o Chiar daca solutia este complet rationala, ea poate fi respinsa de ceilalti Ideile lui de Bono (1982) pentru depasirea problemelor o O abordare structurata modificata Se urmeaza modelul dar nu riguros nu aveti destul timp nici sa analizati problema prea meticulos, nici sa formulati criteriile prea clar, nici sa identificati prea multe solutii, nici sa le analizati prea riguros deci se urmareste abordarea dar intr-un mod simplificat o Abordarea solutiei aproape ideala Acceptati o solutie ceva mai modesta dar care sa fie cit mai apropiata de idealul pe care il stiti sau vi-l imaginati o Abordarea intuitiva Solutia se alege intuitiv si se pregatesc argumente pentru justificare in fata celorlalti o Abordarea negativa Se cauta motive pentru respingerea solutiilor; se alege cea mai putin slaba o Abordarea schimbarii conditiilor Se analizeaza validitatea variantelor in conditiile in care situatia ar evolua altfel in viitor decit am anticipat-se alege solutia care rezista cel mai bine

Fradd (1988)- managementul intre stiinta si arta Stiinta managementului se bazeaza pe o premisa comuna tuturor stiintelor, si anume cea a rationalitatii.
Aparent, specialistii in management o considera cea mai buna forma de gindire- de fapt singura posibila. Totusi studiile intreprinse in diverse domeniiau indicat intuitia ca pe o alternativa-intuitia care a fost considerata atita vreme o anomalie caracteristica gindirii artistice. Multi manageri par a se simti mult mai in largul lor gindind intuitiv in activitatea lor curenta-ceea ce le explica disconfortul pe care il simt atunci cind sunt fortati sa adopte o abordare manageriala strict rationala. Modul rational de gindire este analitic, liniar si secvential...-holist, relational si simultan in felul in care actioneaza.Se defineste problema, se cauta cauzele, se examineaza solutiile. Telul este definit ca un mijloc de inaintare. Pasii sunt parcursi pe rind, fiecare, intr-o succesiune logica. Modul intuitiv de gindire este cu totul altfel. Un gind declanseaza alt gind, iar ideile par sa vina grupat. Managerul isi parcurge de mai multe ori problema, cauzele ei si solutiile posibile, reusind treptat sa le inteleaga mai bine. El reuseste sa inainteze prin asocieri si interactiuni. Acest mod de gindire este flexibil, iar procesul-slab controlat-progreseaza discontinuu, cu opriri si salturi. In viata noastra de zi cu zi folosim ambele tipuri de gindire, alternindu-le si impletindu-le intre ele. Dar masura in care tindem fiecare dintre noi sa-l preferam pe unul sau pe altul variaza foarte mult. Unii obisnuim sa tratam aproape orice problema sau situatie noua intr-un mod rational, sistematic; altii tindem sa adoptam o atitudine intuitiva, instinctiva. Exista insa si oameni capabili sa foloseasca foarte bine ambele abordari.

Seciunea 3 Monitorizarea i evaluarea

Cuprins 3.2 Exercitarea controlului: monitorizarea 3.3 Exercitarea controlului: evaluarea 3.4 Conceperea unui proces formal de evaluare 3.5 Cteva aspecte de luat n considerare

77

Rezumat n aceast seciune am discutat despre etapa de monitorizare i evaluare din bucla de control. Am analizat procesul de monitorizare i am discutat n detaliu despre cel de evaluare. De asemenea, am examinat diferitele probleme care pot nsoi procesul de evaluare. n acest moment nelegei mai bine care sunt rolurile monitorizrii i evalurii i tii ce deosebiri exist ntre ele. Putei aprecia corect valoarea unei monitorizri continue a activitii, tii cum trebuie strnse informaiile necesare monitorizrii i nelegei care este gama aciunilor pe care le putei ntreprinde. De asemenea, putei aprecia corect motivele care fac uneori necesar o evaluare mai formal a activitii, ca i sfera de cuprindere i tipurile proceselor de evaluare. Suntei familiarizat deja cu tehnicile necesare n pregtirea, desfurarea i analizarea informaiilor dintr-un proces formal de evaluare. Totodat, putei nelege corect problemele i dificultile care se pot ivi n urma unui proces de evaluare.

Puncte cheie Procesul de monitorizare se deosebete de cel de evaluare. Printre metodele de colectare a informaiilor necesare n monitorizare se numr: - observarea i implicarea; - rapoartele periodice; - rapoartele de excepie; - ntrebri i discuii; - evidene i statistici curente. Aciunile care pot urma unei monitorizri sunt: - revizuirea standardelor sau intelor; - luarea msurilor de corectare a performanei; - continuarea activitii fr vreo schimbare. Scopurile pentru care se face o evaluare sunt: - optimizarea performanei organizaiei; - demonstrarea eficienei i eficacitii organizaiei. Printre tipurile de procese de evaluare care se folosesc se numr: - evaluarea performanei; - evaluarea procesului; - evaluarea impactului; - evaluarea strategic; - evaluarea combinat. Etapele evalurii sunt: - pregtirea; - alegerea evaluatorului; - alegerea metodelor; - analiza informaiilor i prezentarea raportului; - utilizarea rezultatelor. Evaluarea poate scoate la suprafa anumite probleme, cum ar fi: - contestarea criteriilor; - ineficienele ascunse; - ncrcarea excesiv; - coalizrile "subversive"; - contestarea rezultatelor. CONCEPTE EXPLICATE

Controlul managerial
Este vorba de control asupra sarcinii (sau activitatii), si nu asupra oamenilor Controlul inseamna a determina ce trebuie facut astfel incit activitatea sa se desfasoare conform planului, sa indeplineasca obiectivele si sa nu depaseasca bugetul 78

Monitorizarea si evaluarea sunt mijloacele prin care se poate exercita controlul asupra desfasurarii activitatilor Controlul managerial nu presupune controlarea angajatilor Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie evaluata performanta Exemplu: o sa presupunem ca, intr-un proiect, activitatile planificate sunt intirziate si ca unii par sa nu-si fi indeplinit sarcinile repartizate. Procesele din bucla de control trebuie sa determine, pur si simplu, care au fost devierile fata de plan si, eventual, care sunt masurile ce ar putea remedia situatia. In acest sens, procesele respective sunt total neutre. De-abia in momentul cind ajungem la ceea ce face managerul in cauza cu informatiile primite incepe bucla de control sa nu mai fie neutra

Monitorizare
Monitorizarea este, in esenta, o descriere a situatiei la un moment dat Monitorizarea este procesul prin care se observa si se inregistreaza, intr-un mod sistematic si precis, tot ceea ce se petrece in timpul activitatii Managerul are nevoie de un sistem care sa-i permita exercitarea controlului-monitorizare Monitorizarea si evaluarea reprezinta forme de control dar monitorizarea implica descrierea situatiei pe cind evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati Monitorizarea cuprinde patru etape esentiale: 1. Stabilirea standardelor care se pot numi si indicatori sau esaloane de performante 2. Conceperea instrumentelor de determinare (sau de masurare) a performantei; acestea pot fi rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme de feedback, cum sunt, de pilda, sondajele aplicate clientilor pentru determinarea nivelului de satisfactie 3. Compararea performantei sau rezultatelor cu standardele alese 4. Adoptarea masurilor corective adecvate, in situatia aparitiei unor abateri fata de plan Monitorizarea poate fi confundata cu evaluarea dar de fapt este numai o latura a acesteia o Monitorizarea insa trebuie plasata intr-o etapa mai timpurie a buclei de control. o Oamenii au adesea obiceiul sa se repeada direct la concluzii, fara a mai sta sa-si defineasca prea clar etapele procesului de gindire. o Cind sunteti bombardat cu informatii in cursul monitorizarii, o reactie fireasca este sa cautati o explicatie oarecare pentru situatia in cauza. o Exemplu: monitorizarea de rutina a inscrierilor la un curs de instruire poate dezvalui o crestere de 10% fata de aceeasi perioada a anului trecut. Daca stiti ca ati desfasurat activitati sustinute de promovare a cursului respectiv, s-ar putea sa fiti tentat sa presupuneti ca afluxul de studenti se datoreaza activitatilor respective. Fara a-i intreba direct pe solicitanti ce anume i-a facut sa vina la curs, nu puteti sti, de ce se inscriu. Este insa tentant sa sarim de la a afla care este situatia, la a afirma ca stim de ce este situatia asa cum este. Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie evaluata performanta Asa cum obiectivele de ansamblu sunt defalcate in obiective individuale si in sarcini ce trebuie repartizate oamenilor, si standardele care trebuie atinse in realizarea lor urmeaza sa fie rafinate corespunzator Ele pot fi formulate ca tinte masurabile cum ar fi: o scala de timp, termene limita, cantitati, costuri, consum de resurse, calitatea produselor, etc 79

Standarde

Este bine sa evitati standarde care sa lase loc la interpretari, care de fapt inseamna dispute si neintelegeri Standardele trebuie definite: o SMART o Semnificative: sa fie esentiale pentru realizarea unor teluri importante o Clare: nu trebuie sa existe nici un dubiu cu privire la rezultatul asteptat o Echitabile: tuturor trebuie sa li se fixeze standarde la fel de pretentioase o Adaptabile: standardele trebuie sa fie ferme, dar trebuie sa ingaduie oarecari ajustari, atunci cind oamenii lucreaza bine dar nu-si pot indeplini sarcinile in totalitate o Onorate : atingerea unei tinte-sau apropierea de atingerea ei-nu trebuie sa duca, pur si simplu, la sporirea exigentei In practica este foarte greu sa se realizeze simultan toate aceste trasaturi. o Obiectivele depind de situatia concreta pentru care le fixati o Deosebirile din context si dintre tipurile de obiective pot duce la diferenta dintre abordarile adoptate pentru monitorizare (unele obiective sunt atit de clare incit cei ce raspund de ele nu au prea mare nevoie sa fie monitorizati, altele pot fi mai obscure, mai ales daca reprezinta componentele unui set mai apmplu de obiective si reclama o monitorizare mai stricta)

Informatiile necesare controlului

Pentru monitorizare se folosesc atit proceduri formale cit si cai informale de obtinerea informatiilor cu privire la desfasurarea unei lucrari Metode de monitorizare: o Observarea si implicarea Sunt esentiale pentru procesul de monitorizare,pentru cel care exercita controlul Asigura informatii directe si bogate, dar daca nu sunt metodele utilizate de manager in mod normal, pot fi mari consumatoare de timp Exemplu: observati ca exista pericolul de a nu respecta o data limita pentru un comunicat de presa, ca s-au strins prea multe dosare sau ca personalul este nevoit sa lucreze frecvent pina seara tirziu o Rapoartele periodice Rapoartele regulate pot constitui un aport insemnat la disciplinarea celor implicati- dar aceasta depinde decisiv de cit de bine sunt intocmite Exemplu: rapoartele intocmite in scris pentru conducere, cele verbale prezentate sefului dvs la intervale de 2-3 saptamini, cele lunare din intilnirile sefilor de echipa o Rapoartele de exceptie Rapoartele de exceptie reprezinta un mijloc eficace si economic de informare, cu conditia ca managerul sa poata avea deplina incredere in persoanele insarcinate cu raportarea Se realizeaza atunci cind apar dificultati neasteptate pentru informarea managerilor care trebuie sa fie informati imediat de ele Implicit, daca nu se raporteaza nimic, inseamna ca totul merge struna Exemplu: forma clasica este ceva de genul:Sa-mi aduceti la cunostinta daca aveti vreo problema!. o Intrebari si discutii Sunt esentiale atunci cind apar probleme intr-o zona complexa de activitate Rapoartele ne spun ceea ce considera important persoanele care le-au intocmit, dar este posibil ca oamenii respectivi sa nu realizeze semnificatia 80

anumitor evolutii, sa nu recunoasca aparitia anumitor tendinte sau sa nu observe unele dificultati. Daca va ginditi doar la intrebari standard, este preferabil sa cereti rapoarte regulate. Punindu-le intrebari si discutind cu ei- de exemplu, vizitindu-i la posturile lor, in sedintele de echipa sau de analiza a proiectului- puteti obtine o imagine mai precisa asupra situatiei si factorilor care o determina o Evidente si statistici curente Statisticile curente sunt excelente pentru observarea tendintelor ce nu pot fi evidentiate prin alte mijloace dar,nu pot fi obtinute tot timpul si, in plus, nu sunt suficient de graitoare in lipsa unor date suplimentare ; de eceea este necesar sa le supuneti discutiilor Statisticile proprii pot oferi informatiile mai rapid decit cele curente, de rutina dar trebuie sa merite efortul dvs si al echipei de a le intocmi

Interpretarea informatiilor si deciderea unor masuri

O informatie capata sens de-abia dupa ce este, in primul rind , comparata cu un standard, iar apoi se face o evaluare, ca sa se inteleaga de ce au evoluat lucrurile asa cum au evoluat (ceea ce, de regula, implica si stringerea inca a altor informatii si discutarea lor cu toti cei implicati) Chiar si cind exista standarde clare, cum sunt cele legate de cantitati de timp, este de multe ori dificil de spus daca o anumita discrepanta in raport cu obiectivele noastre este sau nu serioasa. Nu prea conteaza cit de mare este discrepanta ci semnificativ este sa puteti afla daca discrepanta urmeaza sa se adinceasca, sa ramina asa sau sa scada si sa dispara Este important sa-i cunoasteti pe oameni si sa fiti cit se poate de familiarizat cu munca pe care o desfasoara ei, astfel incit sa stiti cita baza se poate pune pe o afirmatie de genul Nici o problema, sefu`, recuperam noi saptamina viitoare! sau Sa stiti ca n-o sa putem preda chestia asta la timp orice-am face!. Uneori stiti din experienta ca lucrurile incep sa se inchege de-abia in ultimile zile dinaintea predarii; in alte situatii, va dati seama ca nu veti putea respecta un termen de predare extrem de important Masuri de control: a) Revizuirea standardelor sau tintelor Standardele sau tintele pot reclama unele modificari daca: - au devenit nerealiste din cauza schimbarii conditiilor - schimbarea conditiilor face ca standardul sa nu mai fie semnificativ - munca desfasurata pina in acel moment a fost inadecvata- indiferent de motiviar tintele nu pot fi indeplinite in timpul ramas - s-au fixat din start standarde sau tinte nerealiste, in care timpul si resursele necesare au fost grav subestimate de regula nu putem aprecia situatia chiar atit de clar un bun management se bazeaza pe stabilirea de tinte realiste dar pretentioase si chiar daca modificarea standardului ar fi bineprimita ,nu este bine sa subminati acest principiu, reducind pretentiile fata de performantele oamenilor in plus, este bine sa va ginditi daca nu cumva va creati mai multe probleme noi, modificind standardul, decit mentinindu-l asa cum este Daca modificati standardul: - i-ati putea face pe oameni sa ignore orice standard sau tinta fixate in viitor de ei insisi sau de dvs - ati irosi un bun stimulent de a lupta pentru apropierea de o anumita tinta, chiar daca aceasta nu poate fi atinsa - i-ati putea face pe cei care s-au straduit foarte mult sa respecte standardul fixat sa simta ca si-au irosit timpul degeaba 81

ati putea cauza probleme care sa afecteze fara rost celelalte aspecte ale activitatii departamentului sau ale muncii altora

b) Luarea masurilor de corectare a performantei Un astfel de demers poate pretinde alocarea de resurse suplimentare sau de personal, modificarea procedurilor sau a metodelor de lucru, organizarea unor actiuni suplimentare de instruire pentru o parte din personal sau orice alta forma de masura corectiva Trebuie sa va ginditi la implicatiile probabile ale unei asemenea interventii S-ar putea sa aveti de ales intre o masura corectiva care se aplica problemei imediate, fara a se ocupa de cauza ei, sau de o masura corectiva prin care sa obtineti o solutie pe termen lung, care sa elimine probabilitatea reaparitiei problemei c) Se merge mai departe fara vreo schimbare Adesea aceasta optiune este cea mai buna, din mai multe motive Persoanele implicate si-au dat deja seama ce trebuie facut pentru eliminarea abaterilor Abaterile nu sint inca serioase; la nevoie, puteti interveni mai tirziu O actiune corectiva ar putea sa complice lucrurile si mai mult Nu este posibila, in acel moment, modificarea tintelor sau standardelor-de exemplu, daca a fost deja anuntat in mod public Dorinta managerului ca totul sa mearga struna sau ezitarea lui de a ataca problemele dificile

Evaluarea
Evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati. Reprezinta o parte esentiala a activitatii unui manager Se refera la cantitatea si calitatea rezultatului obtinut 2 ratiuni: Pentru a ne asigura ca facem tot ce trebuie pentru indeplinirea telurilor organizatiei Pentru a demonstra celor ce conduc sau finanteaza activitatea ca resursele pe care le asigura sunt folosite in scopurile carora le-au fost detinate In general, cu totii facem, tot timpul, evaluari, de regula fara formalism si pe baza propriilor noastre judecati. Ne bazam pe impresii, comentarii sau observatii acumulate de la cei implicati in activitatile care ne intereseaza Din cind in cind, este important sa ne detasam si sa facem analiza activitatii, pentru a ne forma o imagine realista a realizarilor si acest lucru necesita o abordare mai formala o Trebuie sa ne analizam performanta si sa ne punem citeva intrebari fundamentale: Folosim resursele cit mai profitabil ?, Cum am putea munci mai bine?, Obtinem rezultatele dorite in problemele pe care le atacam?, Evaluarea este destul de dificil de realizat: o Managementul inseamna si a alege una dintre mai multe variante, iar alegerea poate crea adesea controverse. Fiecare vede lumea in felul lui si pretuieste altfel diferitele aspecte ale ei: unii sunt interesati de valoarea oferita in schimbul banilor platiti, altii de cantitatea si calitatea rezultatelor obtinute o Se pot pune intrebari despre masura in care au fost servite scopurile organizatiei-sau daca se poate masura asa ceva o Uneori asemenea aprecieri pot scoate la suprafata tot felul de conflicte, iar informatiile care ies la lumina pot fi aprig contestate O organizatie se situeaza undeva intre extremele prezentate mai jos: 82

o Organizatiile de succes sunt foarte serioase in felul in care fac evaluarile, cautind continuu noi cai de imbunatatire; pentru ele evaluarea si imbunatatirea sunt componente integrante ale functionarii .In cadrul lor sedintele de informare si de analiza sunt un lucru uzual, iar evaluarile sunt parte obligatorie a oricarei intilniri de echipa sau de grup de decizie. Aceste organizatii isi iau in serios criticii si cauta intruna noi cai de a-si consulta clientii si personalul o Organizatiile total lipsite de eficacitate sunt caracterizate de incapacitatea de a-si face o evaluare. Ele pot oferi motive si justificari elaborate pentru situatiile in care se afla si pentru incapacitatea lor de a face vreo imbunatatire. Evaluarea nu este considerata esentiala, asa ca nu exista nici o evidenta a datelor relevante. Daca se intreprinde totusi vreo evaluare, aceasta evita cu grija orice problema fundamentala si, in schimb, scoate la suprafata numai aspectele menite sa justifice actiunile si convingerile celor din organizatie. Oamenii respectivi tin la practicile cu care s-au obisnuit, in detrimentul scopurilor pe care ar trebui sa si le indeplineasca Folosirea tehnicilor de evaluare poate aseza controversele si disputele pe o temelie rationala Sarbatorirea rezultatelor deosebite Raspunderile fata de clienti/actionari/ angajati Negocierea si convenirea programului de lucru Feedback, evaluarea performantei, recunoastere Identificarea domeniilor ce pot fi imbunatatite Cresterea receptivitatii

Atragerea de resurse

Activitati de evaluare

Dezvaluirea si aplanarea divergentelor

Fixarea prioritatilor si telurilor

Ridicarea si Deciderea Clarificarea mentinerea noilor directii si tratarea Evaluarea ca proces standardelo de actiune problemelor Evaluarea poate fi vazuta ca un proces in 4 etape: r o Etapa 1 sunt identificate unele preocupari cu privire la ceea ce se realizeaza sau la felul in care se procedeaza o Etapa 2 abordeaza aceste preocupari :se cauta datele si cunostintele relevante, existente in organizatie, si sunt privite critic: De unde stim acest lucru?, Putem fi siguri ca asa stau lucrurile?. Se cauta informatii suplimentare fie in cadrul organizatiei, fie in afara ei si se organizeaza in mod coerent o Etapa 3 Se decide ce anume trebuie facut pentru imbunatatirea situatiei o Etapa 4 Cuprinde implementarea deciziilor Schimbarile facute declanseaza apoi o noua bucla de control, iar intregul proces de monitorizare, analiza si estimare incepe din nou 83

In practica evaluarea nu este chiar atit de clara si directa, iar etapele ei sunt rareori distincte. Etapele lui sunt adesea intrepatrunse si, de multe ori, ajungem sa raspundem la cu totul alte intrebari decit cele care au fost puse la inceput Intregul proces este de cele mai multe ori iterativ-se trece prin el in mod repetat, invatind din ce in ce mai multe lucruri despre problemele intimpinate sau abordind la fiecare parcurgere cite un nou set de probleme, scoase la iveala de intrebarile precedente Evaluarea ca proces liniar

1.Punerea intrebarilor

Monitorizare 2.Raspunsul la intrebari Analiza

3.Tragerea concluziilor

Estimare 4.Aplicarea schimbarilor necesare

Evaluarea ca proces iterativ 1.Punerea intrebarilor

2. Raspunsul la intrebari

3 Tragerea concluziilor

4.Aplicarea schimbarilor necesare

84

Ce trebuie evaluat
Inputurile toate resursele de care ati avut nevoie pentru a ececuta activitatea Activitatile cum s-a executat sarcina Outputurile produsul obtinut sau serviciul furnizat Efectele daca ati obtinut rezultatele dorite

Tipuri de procese de evaluare

Tip de proces de evaluare Evaluarea performantei Focarul de interes al evaluarii Relatii dintre inputuri si outputuri. Se cauta raspunsuri despre Economii si eficienta Legatura dintre cum se fac lucrurile si ce rezultate se obtin. Eficacitate Intentiile si scopurile generale ale organizatiei

Evaluarea procesului Evaluarea impactului Evaluarea strategica

Activitati Efecte Facem realmente ceea ce trebuie sa facem?

O combinatie a celor de mai O parte dintre problemele de mai sus Evaluarea combinata (sau toate) Evaluarea performantei sus o In evaluarea performantei se iau toate obiectivele si tintele fixate intr-un anumit domeniu sau proiect si se incearca determinarea gradului in care au fost realizate, atit sub aspectul cantitatii, cit si al calitatii o De multe ori procesul se axeaza pe aspectele legate de raportul dintre banii cheltuiti si foloasele obtinute (aici vorbim de eficacitatea in planul costurilor si de valoarea obtinuta contra banilor cheltuiti) o In multe organizatii managerilor li se fixeaza tinte (de regula, in cursul unor sesiuni formale de evaluare), legate adesea de anumiti indicatorii de performanta. Acesti indicatori, folositi ca niste instrumente de analiza a unor aspecte specifice ale activitatii managerului, sunt conveniti in comun de ambele parti, se folosesc informatiile adunate prin procesul de monitorizare si se compara cu tintele fixate- de aceea trebuie definite SMART. o In unele cazuri, poate fi nevoie si de unele informatii indirecte-exemplu-fluctuatiile de personal pot indica o anumita stare de spirit a angajatilor Evaluarea proceselor o In evaluarea proceselor se pun intrebari despre felul in care functioneaza anumite aspecte ale organizatiei: procesele de elaborare a deciziilor, alegerea si apoi administrarea politicilor si practicilor, etc. o Se analizeaza astfel contributia pe care o au diferitele parti ale organizatiei la produsele oferite si la efectelee acestora.

85

o Intr-o astfel de evaluare se urmareste daca practicile adoptate in organizatiei sunt mai potrivite, ceea ce presupune comparatia cu metodele si sistemele consacrate si de succes din alte organizatii Evaluarea impactului o Prin evaluarea impactului se verifica daca efectele pe care le doreste organizatia sa le obtina se materializeaza sau nu.A existat un impact semnificativ? Am realizat oare ceva deosebit? Au aparut cumva si efecte nedorite? o Un asemenea proces de evaluare se preocupa de gradul de satisfactie oferit consumatorului sau utilizatorului. Daca obiectivele nu ar fi clare, ar fi greu sa fie raportate la rezultatele obtinute de organizatie o Unul dintre cele mai dificile aspecte ale unei asemenea evaluari este gasirea unui etalon in raport cu care sa se faca masurarea impactului o Numarul variabilelor care pot interveni in acest proces este extrem de mare-si multe dintre ele se pot afla in afara controlului managerial. Chiar si asa, orice organizatie trebuie neaparat sa urmareasca efectul pe care il are activitatea sa si sa se intrebe cit de mult realizeaza si ce insemnatate are ceea ce face. Evaluarea strategica o In evaluarea strategica, se pun intrebari despre intentiile generale ale unui proiect sau ale unei organizatii: face organizatia ceea ce trebuie sa faca? o Uneori o asemenea evaluare are loc ca raspuns la schimbarile majore petrecute in mediul in care functioneaza organizatia- in ceea ce priveste piata acesteia, in prevederile legale, etc Definiti scopurile proiectului Evaluarea combinata o In realitate, se intimpla rareori sa se faca numai un tip distinct de evaluare o De cele mai multe ori este nevoie de abordari combinate, pentru ca obiectele evaluariiperformantele, procesele, impactulscopurile evaluarii corelate Definiti sau strategiile- sunt o Intrebarile puse intr-un domeniu pot scoate la suprafata probleme in alte domenii De exemplu: o evaluare a performantei organizatiei poate sa ridice intrebari cu privire la
strategia acesteia. Tot asa, evaluarea performantei poate stirni discutii cu privire la procesele Determinati trebuie imbunatatite. si practicile adoptate si careobiectul evaluarii si destinarii

Raportului (ce anume se evalueaza si pentru cine?)

Conceperea unui proces formal de evaluare

Specificati durata si programul Evaluarea formala poate fi un proces costisitor si de durataevaluarii Exista situatii in care ar fi suficiente abordari mai lipsite de formalism Etapele evaluarii : Descrieti activitatile din cadrul proiectului

Alegeti un evaluator

Alegeti metodele

Colectati informatiile Analizati rezultatele si redactati raportul Folositi rezultatele in interior 86 Difuzati rezultatele in exterior

( preluat dintr-o lucrare de McCollam si White,1993)

1. Pregatirea

Sunt scopurile si obiectivele suficient de clar definite? Care este scopul evaluarii si ce tip de evaluare trebuie ales? Care trebuie sa fie sfera de cuprindere a evaluarii-cit trebuie sa fie de ampla? Cine trebuie implicat in procesul de evaluare? Cine are anumite interese fata de acest proces, cine are de pierdut sau de cistigat in urma evaluarii? Printre persoanele respective pot fi inclusi clientii, utilizatorii Avantaje Dezavantaje serviciilor, conducerea organizatiei, actionarii sau fondatorii si angajatii. Nu toti trebuie implicati la fel de mult, dar trebuie luati toti in considerare. Aceste grupuri pot ridica diferite intrebari si pot oferi Actioneaza ca un intrus, poate provoca diferite raspunsuri cu privire la aspectele vizate de evaluare. Evaluator extern ceiMai multa detasare. - Care sunt carora trebuie sa le prezentati rezultatele evaluarii? perturbari. - Ce informatii exista deja despre activitatea sau proiectul vizat de evaluare? - Cit timp si cite resurseaptitudini tehnice pentru Poseda puteti aloca evaluarii ?

Inainte de a va lansa intr-un proces de evaluare, trebuie sa incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari:
-

2. Alegerea evaluatorului
-

evaluare.

Poate sa nu inteleaga continutul proiectului.

Poate sa nu fie suficient de sensibil fata alegerea evaluatorului pune in fata organizatiei anumite dileme:daca sa fie chemat cineva de Are viziunea expertului anumite grupuri interesate de proiect din afara sau daca sa se apeleze la un membru al organizatiei - utilizarea evaluatorilor externi implica Poate crea personalului senzatia de costului destul de mari si este ideal sa se prevada din start si costurile evaluarii Poate fi anonim amenintare in alegerea evaluatorului extern ,apelati la cineva care intelege functionarea organizatiei dvs si care poate sa comunice cu oamenii aveti Poateca evaluatorul sacredibilitate aspectele care reclama evaluarea grija avea mai multa inteleaga bine S-ar putea sa apara probleme de in ochii celor din afara responsabilitate. trebuie clarificat ce-i revine fiecarei parti, ce se asteapta sa primeasca fiecare parte si cum si cind trebuiie prezentate rezultatele Compararea evaluatorilor costisitor Poate fi Autoevaluarea Varianta mai atractiva financiar Intelege mai bine situatia Poate avea mai multa credibilitate in ochii colegilor Stirneste o mai mare angajare a personalului fata de rezultatele evaluarii, care sunt mai usor de implementat. Mai dificil sa se evite aranjamentele clandestine cu unele grupuri. Este posibil sa nu aiba suficient timp pentru activitatile necesare. Poate sa nu aiba competenta tehnica pentru evaluare Evaluarea ar putea sa fie mai putin credibila 87 in ochii conducerii si ai altor grupuri interesate de proiect.

3. Alegerea metodelor corespunzatoare

felul in care se procedeaza intr-o evaluare nu depinde numai de preferintele personale: fiecare situatie impune anumite metode, cele mai potrivite cazului respectiv se alege combinatia adecvata situatiei dintre metodele de evaluare avind grija sa realizati echilibrul dintre informatiile cantitative si cele calitative Metodele calitative si cantitative majoritatea evaluarilor folosesc atit informatii cantitative (masurabile) cit si calitative. Cele doua categorii sunt legate intre ele. o Exemplu:

Opinia pe care o exprima cineva despre ce anume si de ce a mers prost intr-o campanie promotionala Componenta poate fi utila, Componenta calitativa reprezinta o informatie calitativa, care cantitativa pentru ca scoate in evidenta felul in care au raspuns oamenii la campania respectiva si pentru ca permite depistarea unor probleme organizationale neasteptate, care ar putea fi remediate pe viitor. Totusi, ca sa aiba mai multa semnificatie, aceasta opinie trebuie pusa intr-un context cantitativ. Cite persoane si-au exprimat o Analiza interviurilor efectuate parere despre campanie? In ce proportii au fost parerile pozitive/neutre/negative ? este posibil sa se la Noua politica de instruire pentru Fluctuatia personalului in primii constate, prin sondajele efectuate sau prin cresterea brusca a nivelului de vinzari, parasirea angajare si la ca rezultatele instalarea noilor angajati. contrazic opiniile negative? doi ani in organizatie campaniei organizatiei.

Evaluarea

Informatiile cantitative au foarte multa forta de convingere, rezultatele vorbesc de la sine , dar ele pot fi usor manipulate si au nevoie de o interpretare atenta Discutii in grupuri reprezentative fata de cantina Atitudinea Stringerea si prezentarea informatiilor persoane care o rigurozitate si profesionalism; de Numarul de cantitative denota aceea, aproape orice evaluare contine o componenta cantitativamici, de angajati despre plusurile esentiala. personalului frecventeaza. si minusurile serviciilor cantinei. Informatiile calitative pot dezvalui foarte multe lucruri. o Ele pot depista cauzalitatile care stau la baza statisticilor- aratind daca si in ce masura statisticile reprezinta intregul adevar Discutii informale cu femeile Numarul de femei diagnosticate despre simptomele posibile, apoi Proiectul de promovare a sanatatii cu boli specifice posibil de cu femei care nu au fost cuprinse in rindurile femeilor prevenit, comparat cu perioade in proiect, cu specialistii din din trecut. cadrul proiectului. Numarul cererilor de oferte sau nivelul vinzarilor in perioada de trei luni dupa campanie, in comparatie cu o perioada de trei luni de dinaintea campaniei si cu aceleasi trei luni din anul precedent

Eficacitatea unei campanii de marketing

Analiza evenimentelor care au avut loc in timpul campaniei-de 88 exemplu activitatile concurentei.

Un model pentru alegerea celei mai bune metode In majoritatea evaluarilor exista trei domenii despre care aveti nevoie de informatii: o Criterii de performanta Ce anume ne-am fixat sa realizam, cum aflam daca am realizat ceea ce ne-am fixat? Cu alte cuvinte, stabilirea unei baze fata de care sa se poata aprecia nivelul de succes o Rezultatele: Ce informatii avem sau putem obtine despre rezultatele noastre, prin monitorizare sau prin alte mijloace? o Contextul: De ce alte informatii mai avem nevoie ca sa putem interpreta rezultatele? Metodele pe care le alegeti depind de resursele care va stau la dispozitie si trebuie tinut cont de: o Costul obtinerii informatiilor in raport cu valoarea lor in cadrul evaluarii o Timpul necesar obtinerii si analizei informatiilor o Gradul de incredere al informatiilor obtinute o Aspectele politice ale procesului Exemple de surse de informare Informatiiexemplu: anumite metode de colectare a informatiilor pot atrage sprijinul de baza: Ex. Scopurile si politicile procesul de evaluare oamenilor fata de adoptate Planurile si obiectivele Ce s-a intimplat anul trecut Documente Criterii de evaluare: Evidente Ex. Nivelul vinzarilor Satisfactia cumparatorilor Personal
Cota de piata obtinuta

Informatii rezultate: Ex. Cat de multe vinzari? In ce fel sunt satisfacuti? Ce probleme sunt? Cum s-a progresat? Informatii contextuale: Ex: Care sunt cauzele problemelor? Sunt schimbari la concurenti? De ce imbunatatiri e nevoie?

Evidente Rapoartele personalului Contacte cu clienti

Discutii cu personalul 89 Consultarea distribuitorilor

Evaluarea calitatii folosind metodele de evaluare alese, organizatia doreste sau este obligata sa stabileasca nivelul de calitate al realizarilor sale toate aspectele evaluarii, intr-un anume sens sunt legate de calitate- calitatea performantei organizatiei, calitatea proceselor, a impactului, a stategiei ideea de calitate este greu de definit si poate fi dificil de estimat in cadrul evaluarii de multe ori, ceea ce conteaza pentru client nu sunt aspectele concrete, tangibile ale produsului sau serviciului care i se ofera, ci nivelul de incredere pe care il prezinta, ca si atitudinea celor insarcinati cu servirea clientului. Cind se concepe un chestionar sau o structura de interviu, este util sa lasati oamenilor spatiul necesar ca sa va comunice: o Opiniile lor cu privire la ceea ce constituie calitate in serviciile oferite o Felul in care vad ei performanta organizatiei in raport cu criteriile de calitate Importanta existentei unei diversitati de surse de informare Ceea ce conteaza este, nu atit validitatea unei surse sau alteia, cit coerenta si consecventa informatiilor adunate dintr-o multitudine de surse, atunci cind sunt puse la un loc si analizate Exemplu:
o

Impresiile si amintirile cuiva au prea putina relevanta singure, dar, daca sunt coroborate cu comentariile altora si cu tendintele dezvaluite ( sugerate, chiar daca nu sunt sigure) de datele provenite din evidentele organizatiei si din rapoartele obtinute de la alte filiale sau din organizatii din alte domenii, atunci pot reprezenta motive de grija. Ceea ce conteaza este tabloul general pe care ajung sa-l descrie datele.

Evaluatorii de profesie au nevoie sa foloseasca mai multe metode si teste ca sa coreleze si sa corecteze mesajele provenite din diferite surse de informare. Termenul tehnic care se potriveste aici este triangulatie Oamenii au tendinta sa se preocupe numai de metode, dar tot atit de important este si sa formuleze corect problemele si sa stabileasca cu grija cine sunt cei care trebuie implicati in rezolvarea lor. In evaluare se folosesc aceleasi tipuri de comunicare ca in viata de zi cu zi, doar ca intr-o maniera mult mai planificata si mai riguroasa.

4. Analiza rezultatelor si intocmirea raportului

Pentru a duce la bun sfirsit un proces de evaluare, trebuie sa ne fixam pentru el un set de obiective si termene finale si sa folosim diferite tehnici si instrumente de planificare Datele culese trebuie analizate si insusite lectiile invatate pentru a le aplica in practica Cantitatea de informatiile adunate si care trebuie analizate intr-un proces de evaluare este foarte mare , dar trebuie acordata atentie speciala anumitor lucruri: o informatiile care se refera la atingerea obiectivelor (sau la ratarea acestora) exemplu: daca este vorba de organizarea unui program de instruire, este important sa aveti numarul participantilor, defalcat pe categorii profesionale o tendintele generate intrezarite in datele obtinute exemplu: ponderea cea mai mare in rindurile participantilor la curs au avut-o feneile intre 30-40 de ani o eventualele rezultate neasteptate; 90

exemplu:se poate afla de pilda ca persoanele care au profitat cel mai mult dintr-un curs despre dezvoltarea personala au fost cele din serviciul financiar al organizatiei Analiza informatiilor de evaluare este o activitate meticuloasa si dificila, necesita timp si este bine sa folositi metode cit mai simple Raportul o trebuie intocmit cu gindul la cei carora le este adresat de aceea trebuie folosit un limbaj adecvat, pe care sa-l inteleaga, clar si fara prea multi termeni de specialitate o raportul realizat trebuie sa cuprinda rezultatele evaluarii care sa dezvaluie o munca bine facuta si rezultate pozitive dar si adevaruri incomode . Evaluatorul trebuie sa fie onest (nu brutal de onest!)dar in acelasi timp sa formuleze raportul in termeni care sa nu-i raneasca prea tare pe cei implicati o in unele organizatii trebuie intocmite doua rapoarte-unul pentru uz intern, altul cu circuit extern. Organizatiile specializate in evaluari obisnuiesc sa intocmeasca rapoarte sumare, pe care sa le distribuie tuturor celor care au luat parte la studiile efectuate si celor care trebuie informati cu privire la rezultatele obtinute. Unele dintre ele folosesc in cadrul acestor rapoarte si fotografii sau grafica, pentru a transmite mesajul mai clar o Este foarte important ca raportul sa arate bine. Un rezumat de o pagina sau doua poate fi un mijloc rapid de transmitere a esentei raportului si totodata un document usor de difuzat despre raport Utilizarea IT pentru prezentari , rezulta calitate la pret rezonabil Raportul trebuie alcatuit astfel incit ceilalti sa vrea sa-l citeasca Raportul trebuie trimis persoanelor care trebuie sa-l cunoasca. Ginditi-va la toate grupurile interesate de evaluarea efectuata si la diferitele tipuri de prezentare pe care o asteapta Cei implicati mai indeaproape in activitatea evaluata asteapta de la dvs un raport complet si discutii detaliate asupra rezultatelor in timp ce altii se pot multumi si cu versiunile prescurtate ale raportului In urma evaluarii se poate ajunge la concluzia ca trebuie schimbate strategiile, obiectivele, sistemele sau procedurile organizatiei. In aceste situatii trebuie sa intocmiti si un plan de implementare. Ideea planului de implementare trebuie luata in considerare inca din start: cele mai multe evaluari sunt initiate astfel incit sa joace rolul unor pirghii ale schimbarii Daca ati apelat la un evaluator sau consultant extern, ar fi o greseala sa intrerupeti colaborarea cu acesta de indata ce a predat raportul final. De multe ori, acesti oameni va pot ajuta foarte mult si in privinta implementarii sau va pot recomanda diferite masuri. Ei nu fac parte dintre persoanele interesate direct de functionarea organizatiei. Pe de alta parte,daca doriti, puteti infiintaun mic grup insarcinat cu formularea unor propuneri de schimbare pe care sa le inainteze managerului. Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maxima importanta. Cei care privesc evaluarile cu seriozitate si le planifica riguros ajung in cele din urma la concluzia ca au cheltuit banii cu folos. Rapoartele de evaluare contin informatii utile, adesea din surse independente, despre valoarea muncii depuse. Daca dezvaluie si probleme, rapoartele pot stimula oamenii sa treaca la remedierea situatiei.

5. Folosirea rezultatelor

Probleme in urma monitorizarii si evaluarii

Contestarea criteriilor In cursul unei evaluari pot iesi la suprafata deosebirile dintre asteptarile grupurilor interesate de functionarea organizatiei (din interior-angajati, proprietari si din exterior-clienti, utilizatori, furnizori) Cu cit este mai mare ambitia organizatiei de a implica in evaluare cit mai multe grupuri, cu atit ajung aceste deosebiri de idei sa fie mai expuse si se poate ajunge la conflicte

91

Exemplu: asa se intimpla frecvent in sectorul voluntar si non profit, unde beneficiarii au asteptari nerealist de mari atit cu privire la calitatea serviciilor respective, cit si la nivelul la care considera ca ar trebui sa fie implicati in evaluari.

In teorie, atragerea in evaluare a unui numar cit mai mare de categorii de persoane interesate de organizatie poate fi un scop cit se poate de valid. Implementarea eventualelor schimbari ce decurg din evaluare poate afecta toate aceste grupuri. In practica, atragerea prea multor grupuri poate conduce la un proces de evaluare complicat, de lunga durata si intesat de interese divergente sau chiar conflictuale. De aceea, este nevoie sa va folositi imaginatia ca sa puneti la punct diferite metode de implicare in evaluare a celor interesati. Un rezultat dezvaluit adesea de o evaluare este faptul ca organizatia nu functioneaza chiar la nivelul ei optim de eficienta sau ca activele ei sunt subutilizate o Se poate constata ca un buget a fost incarcat peste masura, ca unele materiale sau echipamente ar fi putut fi achizitionate la preturi mai mici, ca o parte din spatiul pentru birouri nefolosit, ca unele proceduri sunt inutil de complicate Asemenea tendinte se manifesta in toate organizatiile, dar prezenta lor este mai marcata in organizatiile mari, din cauza defalcarii activitatilor principale in mai multe sarcini separate, ceea ce face ca orice risipa sa poata trece usor neobservata Exista doua cauze principale ale ineficientei si risipei o Pentru ca mai toate procesele de schimbare sunt treptate, rezervele de timp si resurse nu sunt de regula explicite. Ele sunt considerate un lucru normal, de la sine inteles si, pentru ca munca se intinde pina se consuma tot timpul disponibil, oamenii sunt in permanenta complet incarcati. Rezervele ascunse pot fi depistate numai daca, in orice lucrare, se pun intrebari de genul Este intr-adevar necesara aceasta operatie? o Nici un manager nu-si poate cuceri popularitatea daca face economii. Angajatilor le convine modul lor de lucru si sunt convinsi ca fac ceva important. Nimeni nu vrea sa fie acuzat de risipa si ineficienta. Astfel ca, desi sunteti platit ca manager tocmai ca sa puneti intrebari incomode, adevarul este ca, de cele mai multe ori, nu va convine nici dvs sa o faceti. Va temeti sa nu stricati atmosfera si sa va incordati relatiile cu ceilalti. Aplicati regula 80: 20 Regula 80:20 o 80% din rezultate sunt obtinute cu 20% efort , pe cind pentru a obtine restul de 20% rezultate este necesar 80% efort exemplu: in vinzari-80% venituri provin de la 20% dintre clienti cei care cumpara cantitati mari sau carora organizatia le livreaza marfa timp indeplungat intr-un departament : 20% din lucrarile care se executa necesita 80% din timp. Atunci cind va straduiti sa cresteti economicitatea si eficienta departamentului, concentrati-va asupra lucrarilor din grupul celor 20%, adica a lucrarilor care conteaza intr-adevar. O economie modesta realizata la o asemenea lucrare majora poate insemna mult mai mult decit o economie majora la o lucrare marunta din categoria celorlalte 80% in multe organizatii se poate dezvolta o cultura a excesului de zel- in sensul lansarii in realizarea unei multitudini de lucrari, chiar daca nu exista resursele necesare deoarece: o fluxul de resurse, ca si procesele de productie si de livrare, par a capata o viata a lor, proprie deoarece factorii care afecteaza existenta sau non-existenta fondurilor necesare anumitor scopuri nu prea sunt legati de variatiile in nivelul cererii pentru diderite produse sau servicii

Ineficientele ascunse

Incarcarea excesiva

92

o managerii se chinuie cu mentinerea concordantei intre activitate si fondurile disponibile ceea ce poate insemna refuzarea unor lucrari, restringerea unor servicii sau inchiderea unor proiecte ideal ar fi sa se poata anticipa orice disparitate dintre resurse si amploarea obiectivelor de plan. Astfel, s-ar putea intocmi un plan special, iar personalul afectat ar putea fi ajutat sa se reorienteze si sa accepte alte insarcinari s responsabilitati. o In practica, sarcinile de plan pot creste pe nesimtite; la fel pot creste, imperceptibil, costurile materiale sau cheltuielile salariale. De aceea, controlul asupra eforturilor contractuale asumate de organizatie nu inseamna numai deciziile majore luate din cind in cind asupra viitorului unora dintre proiecte. Inseamna si controlarea sistematica a gamei de servicii acordate sau a standardelor aplicate in organizatie, pentru a ne asigura ca isi pastreaza credibilitatea financiara (20% din serviciile si activitatile organizatiei raspund de 80% din veniturile ei) Problema controlului asupra obiectivelor de plan este cu atit mai acuta cu cit odata transformate in obligatii contractuale, ele devin mult mai dificil de redus. o Ca rezultat, organizatiile recurg la economiile de balast- reducerea costurilor cu deplasarile, cu telefoanele, echipamentele, instruirea , serviciile auxiliare- ca sa nu fie nevoite sa renunte cu totul la o activitate sau un proiect o Recursul la economiile de balast prezinta riscul inrautatirii starii de spirit a unui personal aflat in pana de resurse, care incearca sa mentina cu disperare un nivel nerealist de servicii si este incapabil sa implementeze noi proiecte sau servicii de care organizatia ar avea nevoie urgenta In cursul unei evaluari, oamenii se pot coaliza cu scopul de a prezenta informatii distorsionate despre un proiect sau activitatea unui departament. o Acest lucru se intimpla ori de cite ori oamenii percep existenta unor amenintari asupra pozitiilor pe care le ocupa Participantii la aceste coalitii camuflate incearca sa-l faca pe evaluator sa priveasca lucrurile din perspectiva lor o Fiecare parte nu se multumeste sa-si impuna propriile argumente si justificari, ci se straduieste sa-l faca pe evaluator sa accepte si interesele celorlalte parti o Argumentele clasice ale unei asemenea aliante sunt saturate de considerente legate de interesele personale si organizationale Este imposibil sa se elimine cu totul asemenea fenomene de coalizare, de aceea evaluatorii trebuie: o Sa arate clar de ce are nevoie de implicarea anumitor grupuri o Sa inteleaga bine care este rolul sau si cum va fi vazut de ceilalti: daca este neutru sau daca se considera ca are si el anumite interese in cadrul procesului evaluat o Sa decida nivelul de participare de care are nevoie-daca doreste doar sa-i consulte pe ceilalti sau daca vrea din partea lor si unele decizii cu privire la urmatorii pasi ai procesului o Sa-i ajute pe oameni sa accepte si sa-si asume propunerile, acordinsu-le timp, discutind cu ei si informindu-i constant asupra celor constatate pe parcursul procesului de evaluare o Sa tina cont, in alegerea metodelor, de felul in care sunt privite acestea de catre participanti o Sa fie in stare sa recunoasca si sa gestioneze corect un conflict, de indata ce apare Rezultatele unei evaluari ajung de multe ori sa fie contestate

Coalizarile subversive

Contestarea rezultatelor

93

In situatiile in care evaluarea se incheie cu recomandarea unei schimbari in activitate, structura sau proceduri, raportul prezentat poate fi doar primul pas dintr-un proces lung si dificil o Uneori informatiile strinse in cursul evaluarii corespund asteptarilor celor implicati.Se lamuresc unele divergente, se raspunde intrebarilor cu privire la nivelul de indeplinire a obiectivelor, se clarifca ideile de imbunatatire a performantelor, se discuta avantajele relative ale diferitelor procedee de lucru, se stabilesc clientii carora ar trebui sa li se acorde mai multa atentie. In aceste cazuri,evaluarea ii ajuta organizatiei sa faca mai bine ceea ce facea deja: evaluarea confirma, extinde si rafineaza modul in care o organizatie isi intelege menirea o De multe ori, oamenii se impotrivesc propunerilor rezultate din evaluare. Rareori accepta cineva sa i se spuna ca trebuie sa faca altceva, ca eforturile sale de pina atunci au fost irosite sau ca, de fapt, nu facea in realitate ceea ce credea ca face. Nici unuia dintre noi nu ne este usor sa punem in discutie niste principii si practici pe care le-am luat intotdeauna de bune- mai ales daca ne-am bazat pe ele in toate actiunile si angajamentele in care ne-am investit timpul si eforturile Daca s-a reusit implicarea in procesul de evaluare a tuturor partilor interesate, daca au fost consultati toti cei implicati la fiecare pas, ar trebui sa apara mai putine surprize. O componenta a competentei evaluatorului este sa puna in discutie, in fiecare etapa, rezultatele si informatiile obtinute, pentru ca oamenii sa aiba timp sa le analizeze implicatiile. O reactie initiala posibila este sa se afirme ca unul sau altul dintre rezultate ar fi incorect sau sa se acuze evaluatorul ca a gresit. De multe ori, oamenii au nevoie de mult timp ca sa accepte mesajul evaluarii, pentru ca procesul de invatare poate fi lent si dureros Chiar daca rezultatele evaluarii produc la inceput senzatie, asta nu inseamna ca sunt false sau eronate. Oamenii nu accepta prea usor sa li se spuna ca nu au muncit atit de bine pe cit s-ar fi putut. Totusi exista foarte putini care sa nu reflecteze, ceva mai tirziu, asupra rezultatelor negative ale evaluarii Procesul de invatare din cadrul evaluarii poate fi impartit in doua etape: o Prima parte cuprinde timpul de care au nevoie cei implicati indeaproape in proces ca sa reflecteze la rezultatele obtinute. Daca ati apelat la un evaluator extern, este bine sa ii cereti sa va ajute in facilitarea acestei etape, pentru ca el poate sa tina cont de eventualele anxietati ale oamenilor cu privire la rezultatele evaluarii o A doua etapa cuprinde abordarea cu atentie a schimbarilor ce vor fi necesare pe termen lung. In cel mai bun caz, evaluarea poate indica necesitatea unei schimbari menite sa consolideze si sa imbunatateasca performanta organizatiei. In cel mai rau caz, evaluarea poate insemna o modalitate costisitoare de a irosi timpul, daca raportul ajunge doar intr-un raft. De multe ori, aceasta situatie se intilneste in procesele de evaluare in care s-au neglijat toate aspectele legate de personal, in graba de a gasi solutii pe termen scurt in detrimentul celor pe termen lung.

94

ANEXA -Alte instrumente

1. Diagrama cauze multiple
Lipsa informatiilor legate de tiparirea materialelor. Tiparirea materialelor publicitare s-a facut in ultima clipa (tipograful care tiparea materialele gratuit era in concediu)

Lipsa informatii despre transmisia TV a meciului din Cupa Mondiala (oare programul TV nu exista pe piata cu o saptamana inainte?)

Oameni apatici (neimplicare in joc, lipsa arbitru)

Jenny nu stie prea bine ce are de facut (procedura de inductie a noilor angajati lipseste)

Lipsa informatiilor despre prognoza meteo pentru ziua respectiva.

Asteptari nerealiste (se asteptau inscrieri in ultimul moment, dar nu se stie ce s-a facut pentru a atinge acest obiectiv) Procesul de planificare a distributiei pliantelor publicitare(a existat oare?) Pliantele s-au distribuit tarziu (oare inscrierile nu depindeau de acest lucru?)

Comunicare slaba intre Centru si Club si intre membrii Comitetului Clubului Lipsa informatii despre cabinele care serveau de adapost in caz de ploaie (cabinele erau in renovare de ceva timp!)

Participare slaba la intruniri (absenteism)

Intalniri ineficiente

Comunicare ineficienta Lipsa gustarilor de la eveniment (pierderea unor castiguri nete generate de aceasta activitate)

Lipsa autorizatiei de vanzare gustari

Nerespectarea termenului de distribuire a pliantalor publicitare.

Informatii insuficiente si de slaba calitate

Program tiparit gresit.

Nerespectare a clauzelor contractuale de catre Club (penalitati de intarziere) Lipsa unor criterii de evaluare.

Lipsa monitorizarii procesului.

Lipsa feedback.

Planificare slaba Cresterea costurilor

Control inexistent

95

Actiunea s-a desfasurat in pierdere.

Diagrama cauze multiple-Studiu de Caz-Clubul Salariailor

Clubul Salariailor a organizat n fiecare din ultimii cinci ani un campionat de fotbal la care putea s participe oricine dorea. Activitatea reprezenta, n primul rnd, o ocazie cu caracter social, n care toi angajaii organizaiei, deopotriv brbai i femei, puteau petrece n mod plcut o sear de var, n timpul creia se ncingea o partid de fotbal fr pretenii deosebite. Evenimentul fcea parte dintr-o suit de aciuni organizate pe parcursul anului. Clubul social funciona pe baz de autofinanare. Eventualele profituri nregistrate la sfritul anului erau donate organizaiilor de caritate. n anul care a trecut, nscrierile la campionat au sczut substanial, iar n acest an au atins un asemenea nivel nct se ridica problema dac se mai putea continua sau nu. Vom avea probabil tot att de puini participani se gndea a doua zi Jenny Wilson. n calitate de secretar, se implicase puternic n organizarea evenimentului. Se ocupa pentru prima dat de aa ceva. Persoana care o precedase prsise organizaia anul trecut i nu-i lsase prea multe instruciuni. Totui, Jenny s-a strduit ct se poate de mult. Nici unul din membrii Comitetului nu prea s cunoasc detalii prea multe i, cu toate c le prezentase cu contiinciozitate rapoarte la fiecare ntlnire, nu i se semnalase c lucrurile puteau merge prost. Trebuie menionat c, n ultimele dou-trei luni, participarea la edinele Comitetului a fost destul de slab. Valul de nscrieri ateptat pentru ultimul moment nu s-a produs. Jenny a aflat prea trziu c, n aceeai zi, urma s se transmit la televizor un important meci de fotbal, care conta pentru Cupa Mondial, ceea ce rivaliza serios cu atracia oferit de Club. A mai aflat, de asemenea cu ntrziere, c tipograful, care era membru al clubului i obinuia s tipreasc n mod gratuit materialul publicitar, era n concediu medical, astfel nct pliantele au aprut cu mare ntrziere, trebuind s atepte nc trei sptmni pentru a le distribui odat cu fluturaii de plat a salariilor. Dei n anii precedeni gsirea unor membri dispui s joace rolul de arbitru nu fusese o problem, de aceast dat Comitetul a ajuns practic s implore ajutor pn n ultimul moment. Pliantul publicitar indica oamenilor s vin la locul unde avea loc evenimentul la ora 18, urmnd ca acesta s nceap la ora 18.30. ns nceperea meciului fusese programat pentru ora 18, aa c aciunea a durat cu 30 de minute mai mult dect se avuse n vedere, genernd confuzie att n rndul personalului de deservire ct i al fotbalitilor. Aciunea urma s aib loc n aer liber, la un centru sportiv local. Ploaia nu a fost ctui de puin ngduitoare, iar cabinele din apropierea terenului, care, de regul, serveau ca adpost, erau nchise pentru renovare. Jenny a constatat cu stupoare c la bufet se puteau servi doar buturi, fr s existe i mncare. Era oricum prea trziu s ia msuri alternative de aprovizionare cu gustri, deoarece conducerea Centrului constatase c organizaia sa nu participase la edina de consiliu care discutase problema autorizaiilor necesare pentru pregtirea i vnzarea de preparate culinare. Chiocul alimentar din apropiere nregistrase vnzri record, proprietarul fiind ns suprat c trebuia s nchid mai devreme, deoarece de la ora 18.30 nu mai putea s ofere nimic, stocurile de alimente fiind epuizate. Chiar n momentul cnd Jenny termina de mpachetat i se gndea c nimic ru nu se mai putea ntmpla, managerul Centrului a venit la ea pentru a-i pune n vedere c ntruct clubul nu achitase anticipat chiria pentru baza sportiv, aa cum prevedeau termenii contractuali, va trebui s le aplice o majorare de 10%. Prin urmare, aciunea se derulase n pierdere, ceea ce a fcut-o pe Jenny s se ntrebe dac meritase tot efortul.

96

2. Pragul de rentabilitate (PR)

Analiza PR este o metoda contabila prin care se stabileste nivelul la care o anumita activitate nu are nici profit dar nici pierdere. Vol. Vinzari = costuri variabile + costuri fixe Marja contributiei la totalul costurilor fixe reprezinta o metoda simpla de calcul al pragului de rentabilitate. Contributie unitara = pret unitar cost var. pe unitate Total costuri fixe ---------------------------------------= numar unitati vindute pentru atingerea PR contributie pe unitate de produs Presupuneri care se fac cind se traseaza o diagrama a PR.: Posibilitatea de a determina componentele fixe si variabile ale costurilor, liniaritatea costurilor variabile Costurile fixe constante in intervalul de relevamta Preturile de vinzare sunt constante Nu se modifica proportia diferitelor produse in sortimentul pus in vinzare Nu exista modificari ale raportului pret/cost Nu exista variatii ale productivitatii Ciclurile de productie si vinzare sunt relativ consecvente Marja de siguranta Definitii 1. este diferenta dintre nivelul planificat al activitatii si valoarea PR 2. este diferenta intre capacitatea de productie si valoarea PR Domeniu de relevanta - interval in care relatiile de liniaritate sunt respectate. Analiza pragului de rentabilitate poate contribui la: o aflarea numarului de produse/servicii care trebuie vindute pentru a acoperi costurile o aflarea raspunsului la anumite scenarii de tipul Ce s-ar intimpla daca? in care pot varia ,intr-o combinatie sau alta,nivelul de activitate,preturile de vinzare sau costurile. Limitari ale analizei pragului de rentabilitate: nu tine cont de economia de scala (exp.:discounturi la cumparari masive) se folosesc doar valori medii se bazeaza pe principiul concordantei,fara a se tine seama de incasarile efective si platile efective. Reprezentarea se face doar intr-un domeniu limitat de relevanta venituri

Costuri totale

Prag de rentabilitate

Costuri variabile

Costuri fixe

BZT 631 Volumul 3: MANAGEMENTUL N ORGANIZAIE

97

Cuprins
Acest volum se refer la organizaie. Explic de ce exist organizaiile, care sunt trsturile lor comune i prin ce difer unele de altele. Personalitateaunei organizaii este dat de rezultatul interaciunii dintre o serie de factori. Fiecare dintre ei este prezentat i pus n discuie: misiune, valori i etic; structur; cultur. Pentru dvs., ca manager, este important s nelegei de ce organizaia dvs.se prezint aa cum este, pentru c acest lucru v definete contextul n care v ndeplinii atribuiile manageriale. Seciunea 1 Introducere n problematica organizaiilor 1.1 Introducere 1.3 Trsturi comune ale organizaiilor 1.4 Trsturi care deosebesc organizaiile 1.5 Harta organizaiei 1.6 Rezumat Seciunea 1 se concentreaz asupra elementelor constitutive ale organizaiilor, de ce exist ele i cum funcioneaz. Pune n discuie diferite aspecte: faptul c toate organizaiile au trsturi comune, dar, n acelai timp, fiecare are un set de caracteristici care o difereniaz n mod unic de celelalte organizaii. Seciunea 2 Misiuni, valori i etic 2.1 Introducere 2.2 Valorile, societatea i organizaiile 2.3 Misiunea i valorile organizaiei 2.4 Etica de grup i cea individual 2.5 Cum se trateaz problemele etice 2.6 Rezumat Seciunea 2 se ocup de problematica valorilor. Prezint modul n care organizaiile i stabilesc valorile i cum sunt exprimate acestea sub forma declaraiilor de misiune. Ia n discuie modul n care valorile personale ale se mbin cu ale organizaiei. De asemenea, prezint managementul problemelor de etic la locul de munc. Seciunea 3 Cultura organizaional 3.1 Introducere 3.3 Modele de culturi organizaionale 3.4 Cultura ca rezultat al "negocierii" 3.5 Schimbarea culturii organizaionale 3.6 Rezumat Seciunea 3 examineaz cultura organizaional i cum se formeaz personalitatea sau identitatea unei companii. Se explic de ce cultura organizaional este mai mult dect o combinaie de structuri i reguli i se prezint dou modele care v vor ajuta s analizai i s nelegei cultura organizaiei dvs. Seciunea 4 Structura organizaional 4.1 Introducere 4.2 Importana structurii 4.3 Organizarea muncii 4.4 Realizarea coordonrii 4.5 Rezumat Seciunea 4 se ocup de structura organizaiilor. Analizeaz de ce este necesar o organizare formal i discut dezavantajele care pot aprea. Seciunea prezint diferitele moduri n care poate fi organizat munca i discut provocarea pe care o reprezint coordonarea activitii ntr-o structur organizaional.

98

Seciunea 1 Introducere n problematica organizaiilor

Cuprins 1.3 Trsturi comune ale organizaiilor 1.4 Trsturi care deosebesc organizaiile 1.5 Harta organizaiei Rezumat n aceast prim seciune am analizat caracteristicile organizaiilor: ce au ele n comun i ce le face diferite. Am artat c toate organizaiile trebuie s gseasc un echilibru ntre difereniere i integrare i trebuie s-i defineasc clar identitatea i scopul. De asemenea, am avut n vedere o serie de factori care duc la diferenele n ceea ce privete structura i comportamentul organizaiilor. Am prezentat tehnica realizrii organigrafurilor i am artat cum v poate ajuta aceasta s reprezentai structura i funcionarea organizaiei. Prin intermediul activitilor, ai avut posibilitatea de a v analiza propria organizaie n acest context. Acum ar trebui s fii n msur s nelegei scopul i sarcinile organizaiilor i s apreciai prin ce se aseamn ele i prin ce sunt diferite. n particular, ar trebui s avei o imagine mai clar a organizaiei dumneavoastr scopul su i modul n care funcioneaz. De asemenea, ar trebui s putei folosi diagramele pentru a v ajuta la nelegerea interrelaiilor complexe i multiple din organizaie.

Puncte cheie
Perspectivele asupra organizaiilor difer n funcie de poziia observatorului. n toate organizaiile sunt prezeni trei factori: oamenii, obiectivele i structura. Dirijarea i controlul interaciunilor n organizaii este un rol managerial esenial. Organizaiile sunt definite din punctul de vedere al structurii i proceselor, care pot fi att formale, ct i informale. Structurile i procesele informale pot fie s faciliteze, fie s diminueze eficacitatea activitii n organizaie Printre elementele comune ale organizaiilor se numr: - nevoia de a echilibra diferenierea i integrarea - nevoia de a crea identitatea i scopul. Organizaiile pot fi nelese cu ajutorul mai multor analogii; dar analogiile cu lumea tehnic a mainilor sunt limitate, atunci cnd se pune problema de a cuprinde noiunile de complexitate i schimbare. Lawrence i Lorsch au sugerat c: - oamenii, i nu organizaiile, sunt cei care au eluri i scopuri; - organizaiile cuprind oameni care coordoneaz diferitele lor activiti; - eficacitatea depinde de capacitatea diferitelor sub-uniti de a face fa mediului lor specific. Frontierele organizaionale ale sectoarelor tradiionale devin mai puin clare: - sectorul privat: a devenit mai orientat spre profit; - sectorul public: a devenit mai orientat spre rspundere; - sectorul teriar sau voluntar: a devenit mai orientat spre asumarea obligaiilor i rspunderilor. Organizaiile concureaz i/sau colaboreaz, colaborarea ducnd uneori la apariia organizaiilor de tip reea sau a celor virtuale. Printre sursele de difereniere ntre organizaii se numr: - mrimea i ciclul de via (natere, tineree, vrst mijlocie, maturitate); - localizare; - folosirea tehnologiei. Organigrafurile: Mintzberg i Vander Heyden au sugerat c organigramele clasice nu mai reuesc s reprezinte viaa real din organizaii. Ei au propus urmtoarele elemente caracteristice pentru reprezentarea unei organizaii: - Seturile oameni sau uniti care i duc activitatea n mod independent; - Lanurile activiti conectate de-a lungul unui proces; - Nucleele centre de coordonare formate n jurul unui manager; (puncte fizice sau virtuale spre care se ndreapt i dinspre care vin oameni) - Reelele formate din relaii i aciuni fluide. Managerii obin rezultate mai bune n activitatea lor n cadrul organizaiei dac: - au o "imagine din elicopter" asupra ansamblului; - lucreaz cu o complexitate de relaii; - i redefinesc modul n care privesc situaiile; - recurg la hri i modele.

99

CONCEPTE EXPLICATE

Ce este o organizaie?
n lumea de azi toti suntem "oamenii organizaiilor". Perspectivele asupra organizaiilor difer n funcie de poziia observatorului. Dirijarea i controlul interaciunilor n organizaii este un rol managerial esenial Caracteristici comune ale organizatiilor: n toate organizaiile sunt prezeni trei factori: oamenii, obiectivele i structura Sunt formate dintr-un anumit numr de persoane. Oamenii care fac parte din ele mprtesc probabil acelai sistem de valori i aceleai puncte de vedere asupra scopului(sau scopurilor) organizaiilor lor. permit ndeplinirea obiectivelor care nu au putut fi atinse prin eforturile proprii ale indivizilor. Interaciunea oamenilor pentru ndeplinirea obiectivelor formeaz baza unei organizaii Este necesar o anumit form de structur, n cadrul creia s se desfoare interaciunile i eforturile oamenilor. Coordonarea i controlul interaciunilor reprezint rolul managementului Este posibil ca ele s aib unele venituri i costuri corporative, care sunt separate de venitul i cheltuielile membrilor lor.Este posibil s se afle n situaia de a coordona o serie de activiti diferite ntreprinse de membrii lor. Sunt identificabile ca fiind distincte de alte grupuri de oameni, ceea ce implic faptul c au frontiere ce pot fi recunoscute. Bunul sim: "este o organizaie, dac majoritatea oamenilor consider c este". Exist un echilibru delicat ce trebuie atins ntre coordonarea activitilor n cel mai raional mod posibil i meninerea, n acelai timp, a implicrii i angajamentului salariailor i a altor persoane fa de organizaie. Organizaiile trebuie s soluioneze dou probleme eseniale pentru gsirea acestui echilibru: 1. Cum realizeze echilibrul ntre difereniere i coordonare. Toate organizaiile trebuie s decid cum i vor mpri munca i activitile i cum le vor coordona. 2. Cum s creeze identitate prin scop(el). Fiecare organizaie trebuie s aib un scop i s-i creeze o identitate;

Structur i proces
Organizaiile sunt definite din punctul de vedere al structurii i proceselor, care pot fi att formale, ct i neformale. Structurile i procesele neformale pot fie s faciliteze, fie s mpiedice.desfurarea eficace a activitii n organizaie Mintzberg i Van der Heyden arata necesitatea crearii unui mod dinamic de nelegere a organizaiilor. Organizaiile pot fi nelese cu ajutorul mai multor analogii; dar analogiile cu lumea tehnic a mainilor sunt limitate, atunci cnd se pune problema de a cuprinde noiunile de complexitate i schimbare Handy a fcut cteva observaii interesante despre limbajul pe care l utilizm cnd vorbim de organizaii. Noii termeni din literatura organizaional sunt expresii cum ar fi: "cultur", "valori comune", "reele i aliane", "putere i influen", "federalism", "compromis i consens" i cel mai important - "conducere" n loc de "management". Sunt termeni care fac parte din teoria politic i simbolizeaz un nou mod de gndire despre organizaii privindu-le ca societi i comuniti Alti termeni utilizati provin din domeniul teoriei cuantice. Acestea folosesc idei precum teoria haosului i sugereaz c n centrul vieii organizaionale se afl caracterul imprevizibil i lipsa raiunii. 100

Trsturi comune ale organizaiilor

Printre elementele comune ale organizaiilor se numr: - nevoia de a echilibra diferenierea i integrarea Diferenierea se refer la procesul de "diviziune" din cadrul organizaiilor; conceptul funcioneaz foarte asemntor cu cel din biologie Pe msur ce organizaia devine mai complex, o singur persoan nu mai poate face toat munca, deci trebuie s divizeze sarcinile, repartizndu-le altor oameni. Aa apare specializarea Integrarea se refera la coordonarea activitatilor pe msur ce organizaia se dezvolt, oamenilor din diferite secii specializate le vine din ce n ce mai greu s pstreze contactul dintre ei. Apar mecanismele de integrare, cum ar fi edinele grupului de conducere sau ntlnirile interdepartamentale, pentru a garanta c cei care rspund de funcii distincte sunt informai de problemele existente n alte pri ale organizaiei. Lawrence i Lorsch (1967). au ajuns la trei concluzii privind comportamentul organizaional 1. Oamenii sunt cei care au scopuri sau eluri, nu organizaiile. 2. Oamenii trebuie s se uneasc pentru a coordona diferitele lor activiti i deci ,pentru a crea astfel o organizaie. 3. Eficacitatea unei organizaii depinde de ct de bine sunt satisfcute nevoile oamenilor de ctre tranzaciile planificate n cadrul mediului lor specific. Lawrence i Lorsch au constatat c firmele pe care le-au studiat i difereniau funciile n sub-uniti care se ocupau de un mediu de pia (sarcina de vnzare), de un mediu tehnico-economic (sarcina de producie) i un mediu tiinific (sarcina de dezvoltare i cercetare). : . care sunt descrise de Pugh i Hickson:
Cu ct gradul de incertitudine n cadrul fiecrui sub-mediu i diversitatea ntre ele erau mai mari, cu att mai mare era nevoia firmelor de a face diferenierea ntre subunitile lor pentru a fi eficace n fiecare sub-mediu n. Prin urmare, devine crucial faptul c o firm cu grad ridicat de difereniere trebuie s aib metode adecvate de integrare pentru a funciona bine n mediul su.

nevoia de a crea identitatea i scopul. Paton (1991) a sugerat c exist diferene ntre sectoare: Organizaiile comerciale sunt bazate pe o logic a profitului, care implic noiuni de poziionare competitiv, inte msurabile, diviziunea muncii, optimizare, salariu n funcie de munc i aa mai departe. Sectorul public se bazeaz pe o logic a rspunderii, care lucreaz cu concepte ca :serviciu, imparialitate, control ierarhic strict, universalitate i altele asemenea lor. Economia social sau sectorul teriar se bazeaz pe o logic a angajrii, n care oamenii "fac ce trebuie s fie fcut" i sunt puternic influenai de valori comune. Reprezentarea organizatiilor functie de marime si teluri : Figura 1.1 Organizaii ale anilor90, evideniind diversitatea lor Frontierele organizaionale ale sectoarelor tradiionale se estompeaza ,devin mai puin clare: (Figura 1.2 Organizaiile anilor 2000, evideniind micarea i suprapunerea dintre frontierele sectoarelor ) - sectorul privat: a devenit mai orientat spre profit; - sectorul public: a devenit mai orientat spre rspundere; - sectorul teriar (sau voluntar): a devenit mai orientat spre asumarea obligaiilor i rspunderilor Organizaiile concureaz i/sau colaboreaz, colaborarea ducnd la apariia organizaiilor de tip reea sau a celor virtuale.Hatch (1997) descrie principiile care stau la baza acestei abordri o Reelele se formeza mai uor atunci cnd organizaiile se confrunt cu schimbri tehnologice majore, cu cicluri de via ale produselor reduse i cu piee specializate i fragmentate o Organizaiile pot adopta strategii competitive sau colaborative sau un amestec din cele dou Parteneriatul este n vog n interiorul tuturor sectoarelor i ntre ele, ceea 101

ce face ca viaa managerilor s devin i mai complex. O problem major, care rezult din strategiile de colaborare, poate fi o pierdere a autonomiei pentru organizaiile individuale o In cadrul retelei activele sunt partajate intre mai multi parteneri din retea o O reea poate fi rezultatul unei aciuni masive de contractare a lucrrilor n exterior (activitati din organizatie sunt mutate dincolo de frontierele acesteia)sau al colaborrii dintre firme mici o Cnd toate sarcinile sunt contractate n exterior, avem de-a face cu o organizaie virtual

De ce fiecare organizaie este altfel?

Printre sursele de difereniere ntre organizaii se numr: - mrimea i ciclul de via (natere, tineree, vrst mijlocie, maturitate); ntr-o oarecare msur, mrimea este o funcie a vrstei unei organizaii. ntr-o lucrare a lui Daft (1994) se sugera c ciclul de via organizaional are patru etape: natere, tineree, vrst mijlocie i maturitate - localizare;-influenta factorului geografic-arie mica-arie mare(comunicare,diferente culturale,stil conducere) - - utilizarea tehnologiei. o Natura organizaiilor este afectat de tehnologia pe care o folosesc Organizaiile de producie- Producia poate fi clasificat n patru grupe: Lot mic ( producia de bunuri n loturi de unul sau mai multe produse, care sunt proiectate conform specificaiilor clienilor, de ex. maini unelte speciale.), Producie de mas, : producerea unui volum mare de produse cu aceeai specificaie, de ex. liniile de producere a alimentelor Proces continuu:mecanismul intregului flux de lucru si al productiei non-stop ,de ex.uzinele chimice Productia flexibila:componente automate computerizate si componente de fabricatie integrate,cum ar fi:roboto,masini,proiectare de produse si analiza inginereasca Organizaiile de servicii -categorii: Tehnologie pentru servicii de rutin: serviciul este redus la un set de pai de rutin explicii, pe care angajaii i pot urma pentru a-i servi clienii, de ex. marile lanuri hoteliere Tehnologie pentru servicii profesionale apar probleme noi a caror rezolvare depinde de cunotinele individului i de capacitatea sa profesional. Printre exemple se numr servicii din domeniul social i juridic.

Harta organizaiei dvs.

Organigrafurile: Mintzberg i Vander Heyden (1999), au sugerat c organigramele clasice nu mai reuesc s reprezinte viaa real a organizaiilor. Ei au propus un alt mod n care se descrie cum se poate prezenta o organizaie "n aciune" prin intermediul "organigrafurilor Organigrafurile sunt harti care trebuie s ilustreze modul n care nelegei structurile i procesele care au loc ". Organigrafurile au urmtoarele elemente caracteristice: - Seturile - oameni sau uniti care i duc activitatea n mod independent; - Lanurile - activiti conectate de-a lungul unui proces; - Nucleele centre de coordonare,;formate n jurul unui manager; (puncte fizice sau virtuale spre care se ndreapt i dinspre care vin oameni) - Reelele - formate din relaii i aciuni fluide. - Simboluri utilizate: o Setul o Lantul 102

o Nucleu o Reteaua

Nu exist un organigraf perfect. Spre deosebire de organigrame, care au reguli stricte de aranjare, pentru un organigraf managerii trebuie s creeze o imagine personalizat a companiei lor, ceva care cere imaginaie i vederi largi. (De fapt, organigrafurile pot include i alte forme pe lng Seturi, Lanuri, Nuclee i Reele - cu condiia ca ele s fie semnificative.)
Ca s trasezi un organigraf, trebuie s accepi faptul c are mai puin de-a face cu nume i titluri dect cu relaii i procese.

Un cuib cuprinznd diferite forme organizaionalede organizareLanurile, Nucleele, Reelele i Seturile pot fi ntlnite n majoritatea organizaiilor. ducem acest concept un pas mai departe, ilustrnd cuibul acestor tipuri de relaii - Nuclee aflate n interiorul altor Nuclee, care, la rndul lor, se afl n interiorul Seturilor.
Fiecare component a organigrafului sugereaz o filozofie diferit privind managementul:

Setul sugereaz c managerii trebuie s se detaeze de aciune, s urmreasc i s compare. n cadrul Lanului, managerul ocup, de asemenea, o poziie nalt, dar situat, n acest caz, deasupra fiecrei verigi. Lanul de comand este poziionat deasupra lanului operaiunilor. Lanul este ordonat i managerii au sarcina s-l menin aa - sub control.. n Nucleu, conducerea apare n mijloc, iar activitile graviteaz n jurul ei. Asta implic faptul c cel care se afl n centru devine manager.. La prima vedere, nu este clar unde se localizeaz conducerea n cadrul Reelei. De fapt, realitatea este c se afl peste tot. ntr-o reea - un proiect sau o alian - managerii trebuie s ias din birourile lor i s mearg n toate locurile unde se muncete efectiv. Reeaua este att de fluid, nct managerii nu-i pot permite s rmn n centru. Ei trebuie s se mite peste tot, pentru a facilita colaborarea i pentru a dinamiza ntreaga reea. Trebuie s-i ncurajeze pe oamenii care deja tiu cum s-i fac treaba bine. Abordnd o teorie ca aceea a lui Mintzberg i Van der Hayden n analiza organizaiilor, putei avea o vedere de ansamblu asupra sarcinii complexe de definire i descriere a relaiilor deoarece scoate n eviden o serie de aspecte importante privind organizaiile - ntregul nseamn mai mult dect suma prilor sale.-au o "imagine din elicopter" asupra ansamblului; - Inter-relaii complexe i multiple- lucreaz cu o complexitate de relaii; - Redefinirea -i redefinesc modul n care privesc situaiile - Crearea de hri i modele. Desenarea de hri i modele v poate ajuta s nelegei realitatea organizaiei dvs.,

103

Exemplu 1: Organigraful unui ziar societate

societate societate

stiri reclame

scrisori fotografii
Pregatirea continutului

caricaturi

Tehnoredactare Financiar Tiparire Aprovizionare Resurse umane Promovare IT Administrativ birou national

Fluxul general al ziarului=Lant

Gaseste surse de finantare, Intreg ziarul=Nucleu

Donatii publice Voluntari sanitari

Relatiile reporterilor cu comunitatea=Retea

cauta voluntari si donatii, instruieste personalul, Functiile auxiliare si administrative organizeaza operatiunile

sunt

prezentate in jurul nucleului nu in interiorul lui deoarece nu fac parte din fluxul liniar
Personal medical

birou national
Materiale si echipamente

bani

Exemplu 2- Organigraful Medecins sans Frontieres

birou national

birou national 104 Spital intr-o zona calamitata

Nu exista un sediu central deci nu are Nucleu Este alcatuita dintr-un set de birouri nationale Directorii birourilor nationale se intilnesc periodic si comunica informal-formeaza o Retea libera Biroul in sine este un nucleu-este punctul nodal unde se string specialistii, proviziile, fondurile si procedurile. Spitalul-organizatie temporara este un nucleu in care sunt adusi bolnavii Fiecare pacient devine un nucleu cu drepturile sale catre care se indreapta medici, medicamente si alimente Organigraful arata 4 zone distincte: Un Birou national care coordoneaza resursele disponibile operatiunilor de intrajutorare Biroul se ocupa si cu stringerea resurselor in momentul unei anumite op.de intrajutorare Resursele sunt transferate printr-un lant de la biroul national la spital Spitalul ofera ingrijire medicala De asemenea: Activitatea de promovare si stringere de fonduri se realizeaza in cadrul birourilor nationale Reteaua libera are rolul de umbrela pentru setul birourilor nationale informal Arata autonomia operationala la locul dezastrului, dar, in acelasi timp, ilustreaza nevoia de a facilita fluxul informational dintre biroul national si zona calamitata

Seciunea 2 Misiuni, valori i etic

Cuprins 2.2 Valorile, societatea i organizaiile 2.3 Misiunea i valorile organizaiei 2.4 Etica de grup i cea individual 2.5 Cum se trateaz problemele etice Rezumat n aceast seciune analizm modul n care valorile i etica organizaional i personal afecteaz managementul. Este un aspect important, din dou motive. n primul rnd, ca angajat, trebuie s nelegei cum se potrivesc valorile i etica dvs. cu cele ale organizaiei. n al doilea rnd, ca manager, avei responsabilitatea de a asigura respectarea misiunii, valorilor i eticii organizaiei dvs.

105

Seciunea ncepe cu analizarea diferitelor niveluri de valori care coexist n interiorul organizaiilor. Apoi, urmrete modul n care organizaiile i formuleaz misiunea i n care ncearc s-i ndeplineasc elurile i respectndu-i valorile n operaiunile lor. Vom discuta despre propriile valori ale angajailor i le vom corela cu cele ale organizaiei lor. n sfrit, vom vedea cum ai putea dvs., ca manager, s rezolvai problemele etice de la locul de munc.

Puncte cheie
n organizaii se aplic valori la diferite niveluri: ale Societii, ale Organizaiei, ale Grupurilor, ale Individului.

Misiunea organizaiei trebuie s ntruchipeze elurile i valorile acesteia.

Avantajele declaraiilor de misiune sunt: o concentrare colectiv asupra scopului organizaiei; comunicarea acestui scop ctre ceilali; asigurarea de criterii n luarea deciziilor; asigurarea unui reper pentru evaluare. Declaraiile de misiune trebuie s rspund la cinci ntrebri: de ce, ce, cine, unde i cum? Miller a sugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic: - stabilirea unei politici scrise; - stabilirea unui exemplu personal; - instruirea cu ajutorul studiilor de caz; - recompensarea performanei etice; - ncurajarea responsabilitii sociale. Thomas i Ely au identificat trei moduri de abordare a managementului diversitii: - prin discriminare i echitate; - prin acces i legitimitate; - prin nvare i eficacitate. Momentul i modul n care trebuie tras semnalul de alarm i pot pune managerului probleme etice. Baddeley i James propun dou dimensiuni de analiz: - dimensiunea percepiei politice - de la totala ignorare a politicii organizaionale, la nelegerea ei deplin; - dimensiunea integritii - de la urmrirea exclusiv a propriului interes, la integritatea deplin. i, n consecin, patru tipuri comportamentale ale managerului: - inept; - inocent - descurcre; - nelept.

CONCEPTE EXPLICATE

Valorile, societatea i organizaiile

sistemul normativ -nc din copilrie, ne petrecem viaa nvnd valorile familiei, comunitii i societii n care trim. Valorile sunt anumite norme existente n societate ,n general, ca i la locul de munc.Ele reprezint diferite credine , bine nrdcinate , despre ce este ru sau bine,important sau neimportant .Intr-un context profesional ,valorile nu sunt,de regul,explicite,dei uneori,sunt incluse n declaraia de misiune. Valorile organizaionale sunt influenate de valorile deinute n mediul lrgit n care acioneaz organizaia, dar i de valorile oamenilor care lucreaz n ea i ale clienilor. Aceste valori se aplic la niveluri diferite, care pot fi sintetizate n acronimul SOGI: Societate -diversele tradiii istorice, religioase, etnice i de alte genuri 106

Organizaie -fondatorii i/sau personalul angajat ulterior pot imprima valorile i obiectivele lor distincte organizaiei, acelea pe care managerii trebuie s le respecte i chiar s le impun. Obiectivele distincte ale organizaiei sunt modelate ntr-o oarecare msur de valori. Grup- La nivel de grup, n cadrul unei organizaii, o echip de oameni dintr-o anumit unitate dezvolt adesea propriile valori de lucru i feluri de a se comporta i de a comunica ntre ei Individ.- La nivel individual, valorile i convingerile noastre personale se asociaz sau sunt n conflict cu cele ale grupului, organizaiei i societii. n organizaii, interaciunea dintre aceste seturi diferite de valori reflect adesea puterea relativ a diferitelor niveluri.
la fiecare din nivelurile SOGI se pot aplica diferite seturi de valori. Adesea, managerii sunt confruntai cu interaciuni i contradicii complexe i confuze.

oamenii implicai n discuii despre valori au tendina de a spune despre oponenii lor c nu au dreptate, c-i urmresc propriile interese, n realitate, s-ar putea s aib doar un alt punct de vedere , determinat de alt set de valori. Grupurile sociale se organizeaz sub form de ri, comuniti i culturi, n moduri foarte diverse. Societile industriale moderne sunt complexe i includ comuniti cu valori complet diferite, care triesc i muncesc mpreun.Cea mai evident situaie de acest gen este cea a managerilor care lucreaz n organizaii multinaionale. Ei trebuie s intre n contact cu diferite standarde etice de comportament. Totui, i n interiorul unei organizaii exist probleme similare. Multe organizaii conin grupuri de angajai care provin din anumite cartiere sau grupuri etnice; puterea i valorile lor pot fi perpetuate prin procese neformale de recrutare.

Misiunea i valorile organizaiei

Folosim o serie de cuvinte pentru a descrie ce vrem s obinem: eluri, intenii, obiective, inte, valori, misiune, scopuri. Pentru o organizaie care are o orientare clar, diferitele declaraii de intenie se reunesc ntr-o ierarhie logic, de tipul celei prezentate n Figura 2.1. n vrful ierarhiei se afl cuvintele care ne spun de ce exist organizaia noastr; sub ele se afl declaraii generale privind ce ncercm s facem; pe msur ce mergem n jos n ierarhie, gsim din ce n ce mai multe declaraii specifice despre cum vom face lucrurile. Putem face i invers. Putem urca spre vrful ierarhiei: atingerea intelor nseamn ndeplinirea obiectivelor, ceea ce nseamn realizarea elurilor; ceea ce contribuie, n cele din urm, la mplinirea misiunii noastre, care ne exprim valorile Nu exist convenii clare privind semnificaiile termenilor i relaiile dintre ei

De ce? Ce?

Misiune i valori Scopuri

el general

Obiective Cum? inte Intenii specifice i imediate

Figura 2.1 Piramida scopurilor Declaraia de misiune a unei organizaii Avantajele declaraiilor de misiune sunt: o concentrare colectiv asupra scopului organizaiei; comunicarea acestui scop ctre ceilali; asigurarea de criterii n luarea deciziilor; asigurarea unui reper pentru evaluare. 107

 cuprinde descrierea modalitilor prin care dorete aceasta s-i coordoneze activitile i a sistemului de valori sau crezuri. Declaraia de misiune trebuie s descrie cu claritate filozofia unei organizaii,s-i defineasc tipul i s-i scoat n eviden metodele de lucru potrivite Este un bun document deoarece comunic n mod clar rezultatele ateptate de organizaie de la echipa de conducere ,manageri i angajai Declaraiile de misiune au un rol important, n special cnd este vorba de revizuirea strategiei de viitor. (Hudson, 1999,) O declaraie de misiune trebuie s rspund la cinci ntrebri: De ce exist organizaia? Care sunt elurile sale? Pentru cine exist ea? Unde opereaz pe plan internaional/naional/local? Cum trebuie s-i urmeze elurile? In formularea declaraiilor de misiune este important implicarea personalului n faza de pregtire a lor, ducnd astfel la creterea apartenenei la valorile i scopurile pe care le conin. Ele i aduc contribuia n urmtoarele moduri: Procesul de redactare a unei declaraii de misiune este util, n sine, ntruct implic identificarea motivelor fundamentale pentru care exist o organizaie. El se concentreaz asupra inteniilor viitoare ale organizaiei. O declaraie poate sprijini comunicarea ntre organizaie i principalii deintori de interese, explicnd furnizorilor, colaboratorilor i publicului care este scopul organizaiei. Ea ajut la luarea deciziilor ntr-o organizaie. Ori de cte ori trebuie s se fac o alegere, opiunile pot fi evaluate, innd cont de declaraia de misiune, pentru a garanta c deciziile contribuie la ndeplinirea elurilor organizaiei. ofer un reper fa de care se poate evalua organizaia (sau o parte din ea). Din declaraia de misiune se pot extrage obiectivele eseniale i se pot determina cile de msurare a realizrii fiecrui obiectiv. Etica nu trebuie s mascheze adevrurile centrale ale afacerii -Mazur (1999) pune problema comportamentului la nivel corporativ i a standardelor etice care afecteaz organizaiile n sectoarele privat, public i voluntar. a fi bine vzut este un lucru din ce n ce mai profitabil si se poate realiza prin: o acte filantropice :donatii la fonduri de caritate, o marketing cauzal,publicarea unui cod de practica etica Problema i este una care ar putea fi descris ca fundamental nociv n marketing este c, de prea multe ori, exist o discrepan ntre ceea ce spun companiile i ceea ce fac. Referitor la auditul etic cercetrile ntreprinse de Institutul pentru Etica Afacerilor din Marea Britanie au ajuns la concluzia ca dintre companiile care au rspuns, 5% comandaser deja un audit social/etic, n timp ce 67% intrau n categoria celor "neinteresai". Clienilor le place s cumpere cu contiina lor, nu numai cu portofelul. Dar ceea ce vor cu adevrat este valoare n schimbul banilor i sentimentul c firma este cinstit.

Etica de grup i cea individual

Probleme la locul de munca o O problema care poate produce confuzii este masura in care organizatia se asteapta ca angajatii sa adere la anumite seturi de valori cind acestia se angajeaza in cadrul ei o alt problem ,care poate aprea este cea a frontierelor: unde trebuie tras linia ntre problemele de natur privat i cele publice? Un exemplu n acest sens sunt "legturile amoroase" ntre colegii de birou Miller a sugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic: 108

o Stabilirea unei politici etice scrise -stabilirea comportamentelor acceptabile o Fii un exemplu; Politicile organizaiei trebuie sa reflect cu acuratee modul n care se muncete efectiv Dac subordonaii i colegii dvs. vd c managerul lor nu respect regulile sau codurile de practic, nu se simt nici ei ndemnai s se conformeze o Folosii studiile de caz n cadrul instruirii. La edinele echipei sau la instruiri discutai scenarii care ridic dileme la locul de munc. o Recompensai performana etic. Dac descoperii c un angajat a oprit un produs de calitate inferioar sau a restituit clientului banii pltii n plus, comportamentul lui trebuie rspltit. Bineneles, corolarul este c nu trebuie s se tolereze aciunile lipsit de etic. Acest tip de disciplin poate fi neplcut, dar este necesar dac dorii s muncii ntr-un mediu etic. o ncurajai responsabilitatea social. Aici se pot include unele activiti, cum ar fi :colectarea de fonduri n scopuri caritabile sau susinerea unei cauze legate de mediul nconjurtor. abordare de tipul celei sugerate de Miller implic o problem: astfel de politici nu pot fi implementate izolat fa de presiunile existente asupra organizaiei. n realitate, majoritatea managerilor trebuie s stabileasc un echilibru ntre o serie de probleme concurente. Inevitabil, vor exista erori de raionament i s-ar putea ca o decizie "corect" clar i tranant s nu fie posibil n fiecare cazdup ce feele lor au fost colorate n alb pe fotografiile dintr-o brour de vnzri. Thomas i Ely au identificat trei moduri de abordare a managementului diversitii: Discriminare i echitate. Abordarea "discriminare i echitate" pornete de la ipoteza implicit c "toi suntem egali" sau "toi aspirm s fim egali". Diversitatea se concentreaz de obicei asupra anselor egale, tratamentului echitabil, recrutrii personalului i respectrii oricror cerine legislative privind ansele egale. Progresul se msoar mai curnd prin aprecierea modului n care compania i atinge elurile de recrutare i reinere a personalului, dect prin analiza gradului n care condiiile din companie permit angajailor s obin avantaje personale i perspectiva de a-i face treaba mai eficient. S-ar putea spune c personalul se diversific, dar nu i munca. Avantajul este c tind s creasc diversitatea demografic i adesea reuesc s promoveze un tratament echitabil. Principalele dezavantaje ale acestei abordri constau n faptul c, insistnd pe ideea c fiecare trebuie s beneficieze de tratament egal , angajaii sunt presai s admit c nu conteaz diferenele care sunt de fapt sunt importante dintre ei. Acest tip de organizaie poate fi descris ca fiind neinfluenat de culoare sau sex. Acces i legitimitate. Aceast abordare presupune acceptarea i ncurajarea deosebirile specifice. Aceast abordare este motivat de perspectiva unei cote de pia i a avantajului comercial. Angajaii pot nelege i susine cu uurin o astfel de consideraie. Dezavantajul este c unele organizaii tind s pun mare accent pe rolul deosebirilor culturale, dar fr s mai analizeze modul n care acestea afecteaz felul n care se lucreaz. Ele i mping pe angajaii cu aptitudini de ni, n diferite sectoare foarte nguste, fr s ncerce s-i integreze n fluxul general de lucru. Astfel, organizaiile care adopt acest mod de abordare i limiteaz pe angajaii afro-caraibieni din vnzri la vnzrile ctre comunitile cu aceeai origine, divizia de marketing francez va fi condus de personal francez i aa mai departe. nvare i eficacitate. Aceste organizaii recunosc c, adesea, deciziile i opiunile pe care le fac angajaii la locul de munc au la baz motenirea lor cultural. Ele ncorporeaz valorile angajailor 109

n fluxul lor principal de activitate, aducnd noi perspective pentru piee, produse, strategii, practici de afaceri i chiar culturi. Aceast abordare bazat pe nvare i eficacitate, pentru administrarea problemelor de diversitate, i propune s cuprind avantajele celorlalte dou abordri. Avnd modelul bine implementat, membrii unei organizaii pot pretinde s fie toi n aceeai echip mpreun, cu deosebirile dintre ei, nu n ciuda lor.
n practic, aceast abordare poate fi prea idealist pentru a fi vreodat realizat integral: managerii se pot identifica mai uor cu soluia de ultim moment pentru procesul cuvenit sau cu imperativul pieei. Multe organizaii trec de la o abordare la alta sau aplic o combinaie din toate cele trei.

Momentul i modul n care trebuie tras semnalul de alarm i pot pune managerului probleme etice. tragerea semnalului-demascarea faptelor incorecte din organizaien esen, semnalul de alarm nu trebuie tras ,numai dup ce, o situaie devine foarte serioas. Ar fi mai bine ca aceast situaie s fie prevenit, ca s nu se ajung la ea, prin stabilirea unor standarde corespunztoare privind comportamentul la locul de munc List de control pentru politica firmei Caseta 2.1 Aceast list de control a fost recomandat organismelor publice de ctre Comitetul Nolan i Comisia de Audit a Marii Britanii si cuprinde mai multe puncte care urmaresc:stabilirea contextului,manifestarea unei atitudini deschise fata de ingrijorarile oamenilor,si metode de tratare a ingrijorarilor oamenilor Aceast abordare implic faptul c toate problemele pot fi soluionate prin aciune individual. n practic, exist limitri referitoare la ceea ce poi face acionnd pe cont propriu. Societile ca entiti ,au culturi politice i economice, n care anumite tipuri de comportament sunt vzute ca fiind mai mult sau mai puin acceptabile. n calitate de manager, trebuie s facei o evaluare a lucrurilor pe care le putei schimba, a lucrurilor pe care nu le putei schimba i - aa cum spune o veche zical - "rugai-v s v dai seama de diferen".

Cum se trateaz problemele etice

Pentru a aborda managementul bazat pe etic asta n mod eficace, Lawton(1998) sugereaz c trebuie s nelegei: Contextul n care operai. Ce este legal? Care sunt valorile societii? Ce loc ocup organizaia dvs.? Ce se ateapt de la organizaia dvs.? Organizaia formal. Care sunt regulile formale de comportament? Cum se trateaz problema rspunderii? Care sunt responsabilitile dvs. i ale grupului dvs.? Care sunt valorile eseniale ale organizaiei? Organizaia neformal. Ce subgrupe de valori exist, n special cele ale grupurilor profesionale? n ce const puterea n organizaie? Exist diferite practici manageriale n diferite pri ale organizaiei? Ce influen au cultura i tradiiile? O dificultate major o reprezint modul n care pot fi nelese contradiciile aparente i mesajele combinate. Adesea, limbajul folosit poate crea confuzie i nenelegeri n cadrul procesului. Raionamentele privind ce este bine i corect depind de punctul de referin a celui ce face observaia respectiv Lawton(1998) subliniaz nevoia de percepie politic, prin care nelege capacitatea individului de a evalua modul n care se exercit puterea n organizaie. Baddeley i James (1990) sugereaz un model de stabilire a unui echilibru ntre buna percepie politic i propria integritate a managerilor Propun dou dimensiuni de evaluare pentru manageri : dimensiunea percepiei politice se refera la ct de bine reuesc managerii s neleag modul n care funcioneaz puterea n organizaia lor si merge de la totala ignorare a politicii organizaionale, la nelegerea ei deplin; dimensiunea integritii - msoar integritatea: la captul din stnga al scalei se afl managerii interesai doar de propria lor avansare i a de nimic altceva (cu siguran nu de progresul organizaiei); la captul din dreapta al scalei se afl managerii care funcioneaz cu maximum de integritate.de la urmrirea exclusiv a propriului interes, la integritatea deplin. Obiectivul lor a fost s demonstreze c integritatea n management nu nseamn neaprat neangajarea n manevre politice n organizaionale. De fapt, ei sugereaz c nite manageri nelepi trebuie s 110

poat nelege modul n care funcioneaz organizaia lor, cine i ce are de fcut, cine i ce putere deine i ce fel de cultur exist. Si, n consecin au identificat patru tipuri comportamentale ale managerului: inept: ignorant din punct de vedere politic i lipsit de integritate; inocent: ignorant din punct de vedere politic, dar pe deplin integru; descurcre: perspicace din punct de vedere politic, dar lipsit de integritate; nelept: perspicace din punct de vedere politic i pe deplin integru.
Bun percepie Descurcre Interesat numai de sine Inept Inocent politic nelept Total integru

Slab percepie politic Figura 2.2 Un model de comportament ntr-un cadru politic (Sursa: bazat pe Baddeley i James, 1990)

Probabil c majoritatea oamenilor opereaz n fiecare din cadrane ntr-o anumit etap a vieii lor profesionale: etichetele nu trebuie s fie considerate ca tipuri fixe de personalitate. Termenii de "bun percepie politic" i "integritate" sunt, ei nii, deschii interpretrii, dar observaia pe care o fac Baddeley i James este important. Manevrarea i negocierea prin intermediul deosebirilor de opinii, putere i personalitate n organizaii sunt componente legitime ale managementului. Ceea ce conteaz este mobilul i integritatea care se afl n spatele acestora.

Seciunea 3 Cultura organizaional

Cuprins 3.1 Introducere 3.3 Modele de culturi organizaionale 3.4 Cultura ca rezultat al "negocierii" 3.5 Schimbarea culturii organizaionale 3.6 Rezumat Obiective Obiectivele acestei seciunii sunt: s v prezinte conceptul de cultur organizaional; s v explice modul n care se formeaz o cultur organizaional; s analizeze procesul schimbrii culturale. Dup studierea acestei seciuni, trebuie s putei identifica cultura organizaiei dumneavoastr i s nelegei cum v afecteaz ea munca de manager. Rezumat n aceast seciune am analizat conceptul de cultur organizaional. Am artat c o cultur este un ansamblu de comportamente, valori, atitudini, rutine i relaii specifice fiecrei organizaii, reprezentnd "personalitatea" organizaiei respective. Am discutat modul n care cultura se manifest prin simboluri de profunzime i de suprafa i cum poate fi identificat n aspectele activitii organizaionale. De asemenea, am mai prezentat un punct de vedere alternativ, care sugereaz c, de fapt, cultura apare ca rezultat al interaciunilor i negocierilor dintre oamenii i grupurile unei organizaii. n sfrit, am analizat modul n care poate fi schimbat cultura i am identificat problemele cu care se ntlnesc n mod frecvent managerii cnd ncearc s introduc schimbarea cultural. La sfritul acestei seciuni ar trebui s putei nelege mai bine cultura propriei dumneavoastr organizaii i s apreciai modul n care ea v afecteaz i influeneaz comportamentul ca manager. De asemenea, ar trebui s fii contient de dificultile inerente cu care v putei confrunta n ncercarea de a schimba o cultur organizaional.

Puncte cheie Culturile organizaionale exist peste tot, dar sunt destul de greu de definit. 111

Cultura este un factor determinant pentru performana organizaional. Cultura include reguli i comportamente formale i informale: "modul n care se procedeaz pe-aici". n descrierea ideii de cultur se pot utiliza diverse analogii: liant, aisberg, ceap, umbrel. Cultura organizaional se manifest prin dou tipuri de simboluri: "de suprafa" i "de profunzime" Trice i Beyer au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indic tipul culturii organizaionale: - practicile; - formele de comunicare; - manifestrile materiale; - limbajul. Handy a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare i a definit patru tipuri de culturi: - cultura de tip Putere (club); - cultura de tip Sarcin; - cultur de tip Persoan; - cultura de tip Rol. Este important s nelegem i cultura altor organizaii. Culturile negociate reflect diversitatea valorilor i practicilor din cadrul organizaiilor, cu avantajele i dezavantajele lor. Programele de schimbare cultural au adesea patru etape: - se analizeaz ct de bine mai corespunde cultura curent mediului; - se dezvolt unui model de cultur adecvat; - se implementeaz programul de schimbare cultural. - se consolideaz noua cultur organizaional Hendry i Hope au identificat patru obstacole n calea schimbrii culturale: - rezistena i persistena culturii curente; - complexitatea schimbrii culturii; - contradicii n cultura dorit; - nepotriviri ntre valorile individuale i cele organizaionale.

CONCEPTE EXPLICATE

Ce este cultura organizaional?

Ce este? Cultura organizaional este intangibil; culturile exist peste tot, dar sunt destul de greu de definit.. Cultura include reguli i comportamente formale i neformale: "modul n care se procedeaz pe-aici". Cultura organizationala nu reprezint regulile oficiale despre cum trebuie s se fac lucrurile, cu toate c acestea pot reflecta i forma o parte din cultur. n majoritatea organizaiilor, exist i sisteme neoficiale pentru desfurarea activitii n descrierea ideii de cultur se pot utiliza diverse analogii. Morgan compara cultura cu: "liantului social",aisbergul ,ceapa,umbrela Cultura unei organizaii este personalitatea sau identitatea acesteia. McLean i Marshall (1993) ne ofer o definiie mai detaliat a culturii:Cultura organizaional reprezint un ansamblu de tradiii, valori, proceduri , convingeri i atitudini care creeaz contextul activitii ntr-o organizaie.

Cum se manifesta
Wilson i Rosenfeld (1990)ne arat cum se manifest cultura, n sine:valorile, ideologiile i premisele de baz care ndrum i modeleaz comportamentul individual i n afaceri. Aceste valori sunt evidente n factorii mai tangibili, cum ar fi povestirile, ritualurile, limbajul (jargonul), decorarea i aranjarea birourilor, precum i stilurile predominante n care se mbrac salariaii.

Importanta
Cultura este un factor determinant pentru performana organizaional. 112

Cultura organizationala poate fi o barier ,asa cum se arata in articolul lui Gill (1999)Incompatibilitatea culturilor organizaionale este motivul eecului multor fuziuni. Cnd au loc ntre organizaii provenind din culturi naionale diferite, problemele se multiplic, n special cele legate de conducerea unor echipe multiculturale. Pentru a avea succes n situaiile n care sunt implicate mai multe culturi, companiile trebuie s munceasc din greu pentru a dobor barierele i pentru a-i nelege mai bine pe oameni i a le rspunde corespunztor nelegerea culturii organizaiei dvs. v poate ajuta s vedei cum i afecteaz pe cei care lucreaz acolo, inclusiv pe dvs., ca manager.

Identificare
Printre modalitile de identificare a culturii organizaionale ,sunt: exerciiul noului venit ; consecinele ce apar cnd cineva ncearc s sparg tiparele; povestirile, glumele,eroii i personajele negative ; reacia organizaiei n faa unui eveniment neobinuit sau nefamiliar ; comparaiile ntre organizaii ; ceea ce izbutii s nelegei cnd ceea ce v era familiar devine strin.

Modele ale unei culturi impartasite Folosirea simbolurilor

Cultura organizaional se manifest prin dou tipuri de simboluri : simboluri de suprafa i simboluri de profunzime - Simbolurile vizibile ,de suprafa,sunt cele folosite deliberat ca s creeze pentru a crea o imagine a organizaiei - Simbolurile discrete ,sau de profunzime,sunt manifestrile concrete ale modului n care se realizeaz activitatea n organizaie i sunt mai puin spectaculoase Trice i Beyer (1984)au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indic tipul culturii organizaionale: - Practicile-ritualurile, ceremoniile i obiceiurile cu diferite forme de manifestare - formele de comunicare- istorisiri, mituri, "epopei", "legende", snoave, simboluri i sloganuri manifestrile materiale- amplasarea, birourile comune sau individuale, bufetul sau bonurile de cantin, inuta vestimentar acceptat, afiele, reelele de calculatoare, mobilierul ,etc - limbajul. Orice organizaie are un jargon, care reprezint mai mult dect o form prescurtat i convenabil de comunicare, pentru c afecteaz, totodat, comportamentul oamenilor

Cultura ca "reguli comune"

Handy (1988) a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare i a definit patru tipuri de culturi: - cultura de tip Putere (club); Acest tip de cultur se ntlnete adesea n micile organizaii antreprenoriale i este reprezentat simbolic de o reea circular ,asemntoare pnzei de pianjen,n care puterea i influena se propag radial,dinspre sursa central spre exterior Asemenea organizaii pot avea reacii rapide la evenimente dar sunt foarte dependente de capacitatea decizional a celor aflai n centrul reelei ,bazndu-se pe reaciile individuale i pe dedicarea personal. Cheia succesului st n angajarea "oamenilor potrivii" i crearea tuturor condiiilor ca noii angajai s se integreze satisfctor. Multe organizaii cu o cultur de tip Putere se prezint ca o mare familie (cu toate avantajele i dezavantajele vieii dintr-o mare familie). Multe companii familiale fac parte din aceast categorie. - cultura de tip Sarcin; Caracteristica dominant a culturii de tip Sarcin este orientarea sa ctre activitate, ctre proiecte; de aici decurge reprezentarea sa grafic sub forma unei reele, n care 113

grupurile pot fi asamblate n diferite moduri, n funcie de necesiti. nsoete adesea structurile matriciale ,puterea fiind localizat mai ales in nodurile reelei.. Preocuparea central vizeaz ndeplinirea lucrurilor necesare Pentru a spori eficacitatea individului i pentru a-l identifica cu obiectivele organizaiei,acest tip de cultur se bazeaz pe fora unificatoare a grupului. Probabil c o caracteristic major a culturii de tip Sarcin este faptul c munca este privit ca rezolvarea unei probleme. Fiecare grup trebuie s dein puterea de decizie necesar. O organizaie care posed o astfel de cultur este extrem de adaptabil,grupurile fiind constituite special ca s realizeze sarcini precise,dup care pot fi reorganizate sau desfiinate. Asigurarea unei bune flexibiliti i a capacitii de a reaciona la controlul exercitat de pia poate constitui o problem,n special dac o astfel de organizaie este mare.De asemenea, exist tendina de a se trece la o cultur de tip Rol sau Putere ,atunci cnd resursele devin deficitare. - cultur de tip Persoan; Culturile de tip Putere i Sarcin presupun c scopurile unei organizaii sunt de importan capital. Spre deosebire de ele, o cultur de tip Persoan plaseaz indivizii i interesele lor pe primul loc i vede organizaia ca un mijloc de ndeplinire a scopurilor acestora.Influena este mprit ntre membrii organizaiei, iar puterea care se manifest adesea este cea de expert. Cultura de tip Persoan este reprezentat ca o constelaie de "stele" rspndite aleator Tipice pentru aceast cultur sunt firmele mici sau asociaiile profesionale ,ca de exemplu :o grupare artistic, un cerc academic,un birou de avocatur sau un parteneriat de consultan, n care oamenii sunt condui n primul rnd de propriile lor valori personale i profesionale. Membrii acestor culturi sunt destul de greu de condus,fiindc nu recunosc puterea poziiei i,de obicei,i pot permite s recurg la ameninarea cu prsirea organizaiei,n cazul n care nu le sunt satisfcute preteniile.Conducerea intereselor colective poate fi uneori exercitat prin rotaie. Poziia de conductor este perceput mai curnd ca o sarcin neplcut, dar necesar, nu ca un semn de distincie, statut sau putere. De fapt, continuitatea unei asemenea culturi este total dependent de ct de mult atenie accept membrii ei s-i acorde - cultura de tip Rol. Elementul central este caracterul impersonal. Acest tip de cultur poate fi reprezentat ca o cldire susinut de coloane i grinzi, fiecare avnd un rol specific Organizaia este privit ca un set de roluri interdependente, ndeplinite de indivizi; comunicaiile tind s fie organizate formal n sisteme i proceduri, att pe orizontal, ct i pe vertical. Acest tip de organizaie este adepta liniilor drepte. Ea este mai curnd administrat dect condus. Organizaia formal, clasic sau birocratic,i dezvolt puternice subdiviziuni funcionale,strict specializate ,cum sunt ,de exemplu,departamentele de marketing sau financiar-contabile. Ea este caracterizat printr-un grad sporit de standardizare i formalism. Forma de putere care domin este cea a poziiei, iar principalele metode de influenare sunt regulile i procedurile. Virtuile organizatorice importante sunt sigurana, caracterul previzibil i stabilitatea Procesele de instruire i calificare sunt importante, pentru a permite oamenilor din organizaie s-i aduc o contribuie corespunztoare. Probabil c independena i iniiativa sunt mai puin apreciate dect profesionalismul i caracterul demn de ncredere.Dei,ntr-un mediu stabil,organizaiile cu aceast cultur par s aib cel mai mult succes, n cazul unor schimbri ele tind totui s se adapteze mai greu. n practic, organizaiile pot conine caracteristici din toate cele patru categorii sau din nici una. Dar acest model permite analiza i critica de tip constructiv a modului de funcionare a unei organizaii Aceast abordare se concentreaz n special asupra rolului de includere al culturii unei organizaii si exist pericolul ca cele patru culturi ale lui Handy s fie considerate nite stiluri fixe sau "determinate". O organizaie este perceput ca dezvoltnd un anume etos, pe care managerii trebuie s-l accepte i s-l menin.Cultura tinde s fie considerat mai curnd ca 114

ceva ,ce organizaia are, dect ceva ce este creat, negociat i mprtit de toi cei implicai n organizaie i care poate evolua n timp. Culturile nseamn i conflict, nu numai consens, ori c ele pot perpetua excluderile i inegalitile, n aceeai msur cu sentimentul de apartenen i identitate. Este important s nelegem i cultura altor organizaii.

Culturi negociate
Culturile negociate reflect diversitatea valorilor i practicilor din cadrul organizaiilor, cu avantajele i dezavantajele lor. Prin contribuia lor, oamenii construiesc i creeaz un sens individual i unul comun al identitii organizaionale. In nici o organizaie nu exist o cultur unic i c, probabil, exist tensiuni ntre culturile dominante i cele subordonate. Subcultura este orice form de cultur local, care se manifest n cadrul uneia dominante. Grupurile dintr-o organizaie tind s dezvolte sau s-i negocieze propriile culturi presupune c noiunea de cultur a unei organizaii nu este ceea ce "are" organizaia. Este ceva mult mai fluid, care este influenat, modelat i creat de fiecare persoan implicat n organizaie. Dei au subculturi complet diferite ,ele coexist n cadrul unei culturi dominante,cultura organizaional . Aceste sub-culturi profesionale pot intersecta alte culturi organizaionale. Aspecte pozitive ale unei culturi negociate o dac managerii i alte persoane trebuie s-i petreac timp cu negocierea culturii organizaionale, ei pot lucra mai bine n grup i pot recunoate c alte grupuri au valori i practici diferite. Printre aspectele negative identificate s-ar putea numra: o Responsabilitatea managerului este aceea de arbitru sau este doar de a permite, pur i simplu, grupurilor s-i dezvolte propriile culturi, n loc de a ncerca s defineasc sau s impun un anumit stil sau etos cultural? o Exist riscul unor lupte interminabile ntre diferitele grupri profesionale sau interese la nivel departamental. o Obiectivele organizaionale pot fi greu de atins dac, pentru asta, se cere o unire a eforturilor, angajament colectiv i practici comune de lucru,mai ales n condiiile unei diversiti de valori, atitudini fa de consumatori i practici de lucru. o Oamenii inclusiv managerii pot aduce la locul de munc o serie de prejudeci culturale sau comportamente opresive , deoarece i ei privesc lumea prin sistemele lor proprii de referin,au propriile percepii i prejudeci. Ei trebuie s se strduiasc s fac n aa fel nct aceste atitudini s nu fie o piedic n calea ndeplinirii elurilor i respectrii valorilor organizaiei.

Schimbarea culturii organizaionale

Programele de schimbare cultural au adesea patru etape: 1. se analizeaz ct de bine mai corespunde cultura organizationala curent mediului extern; Se refera la trecerea n revist a mediului extern al organizaiei i a culturii curente, pentru a vedea dac exist vreo nepotrivire. 2 . se dezvolt unui model de cultur adecvat; Se dezvolta un model de cultur care se crede c ar fi adecvat cerinelor mediului extern. Astfel de culturi dorite , au adesea titluri sau teme care tind s exprime semnificaia lor att pentru personal, ct i pentru mediul extern: "calitate total", "orientare ctre client", concentrare asupra utilizatorului" i "spirit inovativ" 3. se instaleaz noua cultur. 115

Se stabileste un program de aciune ce cuprinde diferite iniiative pentru dezvoltarea culturii dorite. El include, de cele mai multe ori, cursuri de instruire i management, o revizuire radical a sistemelor operaionale existente sau a fielor posturilor, precum i iniiative privind mbuntirea comunicrii.Unele din aceste aciuni pot fi practice,tangibile schimbarea aranjamentului birourilor n timp ce altele sunt intangibile ,cum ar fi schimbri n comportamentul angajailor. se consolideaz noua cultur organizaional Reprezint fixarea noii culturi, care poate implica continuarea instruirii, noi proceduri de instalare i evaluare, ntrirea constant a mesajelor i celebrarea succeselor organizaionale atribuite noii culturi. Hendry i Hope au identificat patru probleme nrudite cu care se confrunt managerii angajai ntr-o schimbare a culturii organizaionale: Rezistena i persistena culturii organizaionale existente. In timp ce din afar se poate simi nevoia de schimbare, organizaiile i angajaii acestora pot s nu o considere necesar. A convinge o organizaie c trebuie s-i schimbe cultura este ca i cum ai ncerca s convingi pe cineva c trebuie s-i schimbe caracterul. Personalitatea i culturile sunt date; orice critic are anse s fie interpretat ca o greeal a celui care critic! Conform prerii lui Hendry i Hope, culturile organizaionale dominante reprezint cunotinele acumulate adesea incontient despre ceea ce a funcionat pn n momentul respectiv. Prin urmare, indivizii tind s vad propunerile de schimbare a culturii unei organizaii prin prisma culturii dominante. Complexitatea schimbrii culturii. Culturile organizaionale, afirm ei, constau dintr-o reea complex de factori interdependeni, care variaz chiar de la un compartiment la altul al unei organizaii. Procesele, ritualurile, structurile puterii i comportamentele neformale nu pot fi schimbate prin dictat sau separat unele fa de altele. Contradiciile din cultura dorit. Hendry i Hope susin c ncercrile de a schimba o cultur de sus n jos sunt motivate de dorina de a submina fora culturii dominante . Schimbarea culturii reprezint ncercarea managerilor din ealonul superior de a controla organizaia lor; cu toate acestea, cultura pe care o doresc ei proclam de obicei autonomia, creativitatea i inovaia. Putei recunoate aceste tensiuni din propria dvs. experien. Nepotriviri ntre valorile individuale i cele la nivel de organizaie. Cei doi se ntreab ct de fezabil este mpcarea tendinei spre individualitate n societatea modern cu tendina organizaiilor care doresc "s uneasc oamenii n jurul unor valori organizaionale". Ei susin c, dac indivizii accept un sens al comunitii la locul lor de munc, trebuie s aib cu adevrat ncredere, s respecte i s sprijine comportamentul organizaiei lor.

116

Seciunea 4 Structura organizaional

Cuprins 4.2 Importana structurii 4.3 Organizarea muncii 4.4 Realizarea coordonrii Rezumat n aceast ultim seciune v-am prezentat diverse aspecte legate de structura organizaional. Am insistat asupra faptului c organizaiile au nevoie de structuri, chiar dac orice structur are punctele ei slabe. Am analizat destul de detaliat modul de administrare uzual a alocrii activitilor i am vzut care sunt formele de structur organizaional mai adecvate pentru diferite sarcini i mprejurri. Am accentuat nevoia continu de coordonare i am identificat o serie de mijloace de a o realiza cu eficacitate. Pe tot parcursul seciunii, am subliniat natura conjunctural a structurii organizaionale: nu exist o singur abordare perfect, care s fie potrivit n orice situaie. Acum suntei n msur s analizai i s nelegei structura organizaiei dumneavoastr. Putei identifica atuurile i deficienele acesteia i putei aprecia implicaiile schimbrilor structurale asupra propriei activiti manageriale n organizaie.

Puncte cheie
Orice organizaie are structur. Lipsa de structur este imposibil din punct de vedere organizaional. O birocraie poate fi vzut ca raional, clar i corect. Structurile formale au avantaje: - permit implicarea diferitelor grupuri care au interese n funcionarea organizaiei; - ofer un cadru pentru repartizarea responsabilitilor i autoritii; - stabilesc o identitate organizaional; - asigur continuitatea n perioadele de schimbare. Exist simptome de "deficien structural". Organizaia trebuie s-i adapteze structura pentru a rspunde cerinelor mediului n schimbare. Burns i Stalker au identificat dou tipuri de reacii organizaionale la mediu: tipul mecanicist i tipul organic. Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice comitetul, figura ambigu i sistemul superpersonal, acestea fiind ncercri de adaptare la schimbrile din mediul extern a organizaiilor mecaniciste. Organigramele sunt reprezentri grafice ale structurii formale i dezvluie doar o parte din elementele eseniale ale unei structuri: - sferele de control (sau amploarea controlului); - nivelurile manageriale; - gradul de autonomie; - gradul de specializare (n activiti de specialitate sau de rutin); - gradul de suprapunere; - procesele de raportare. Structura organizaiei creeaz cadrul, fcnd posibil aplicarea managementului n organizaie. Structura organizaiei reprezint un echilibru ntre mai multe principii egal valabile: - specializarea; - definirea posturilor; - amploarea controlului; - ierarhia: organizaii "ascuite" i "plate"; - centralizarea i descentralizarea; - unitatea de comanda i dubla subordonare; - comunicarea. Printre formele de structuri organizaionale se numr: - structura funcional;

117

- structura pe produse sau servicii; - structura geografic; - structura tip echip de proiect; - structura matricial; - structura hibrid. Printre metodele de coordonare se numr: - stabilirea de reguli, programe i proceduri; - recursul i trimiterile la nivelurile superioare de coordonare; - stabilirea de inte i obiective; - crearea de rezerve de timp i resurse; - stabilirea de sarcini autonome; - crearea de sisteme informaionale pe vertical; - crearea de relaii laterale. Prelucrarea i distribuirea informaiilor sunt decisive pentru o integrarea ct mai bun a activitii. Fii ct mai prudent n legtur cu: - concepia c ar exista o structur ideal pentru orice situaie; - schimbrile brute; - reaciile oamenilor fa de folosirea excesiv a terminologiei privind problemele structurale; - tentativele de a atinge perfeciunea.

CONCEPTE EXPLICATE

Importana structurii
Fr un aranjament stabil, personalul unei organizaii n-ar fi nimic altceva dect o mulime oarecare de oameni sau, n cel mai bun caz, o colecie ntmpltoare de clici i grupulee, nicidecum o organizaie - Pentru a forma o organizaie, oamenii au nevoie de comunicare, responsabiliti definite, proceduri regulate acceptate de comun acord i aa mai departe. - Structura apare din nevoia organizatiilor de a aranja ceea ce fac, n particular de a dezvolta un echilibru dinamic ntre munca oamenilor sau grupurilor i coordonarea acelei munci: adic diferenierea i integrarea. - Unele aspecte legate de structur pot fi reprezentate ntr-o organigram convenional, dar structura mai include i aranjamentele prin care sunt distribuite diversele activiti ale organizaiei ntre membrii si i modul n care sunt coordonate activitile Laurie Mullins (1993) descrie structura organizaionala n felul urmator: Structura face posibil aplicarea managementului i creaza un cadru pentru transmiterea ordinelor i comenzilor care fac posibile planificarea , organizarea , coordonarea si controlul activitailor n cadrul organizatiei. O birocraie poate fi vzut ca fiind raional, clar i corect. Max Weber (1947) Orice organizaie are structur lipsa de structurafiind imposibil din punct de vedere organizaional -Freeman ofer o argumentaie privind necesitatea unei structuri formale. Structurile formale au avantaje: - permit implicarea diferitelor grupuri care au interese n funcionarea organizaiei; Structura unei organizaii determin modul n care seciile i prile relevante ale acesteia se reunesc n cadrul activitii i i influeneaz deciziile. Structura st la baza modului n care puterea i responsabilitatea opereaz n organizaie ,n plan intern i extern. De fapt, cu ct relaiile cu grupurile celor care dein interese fa de funcionarea organizaiei sunt mai complexe i cu ct controlul asupra obiectivelor organizaiei este mai contestat, cu att structurile sunt i ele mai complexe. n general, regulile permit oamenilor s se descurce, s-i coordoneze activitatea, s ia decizii i s participe la viaa organizaiei. n absena lor, totul poate degenera rapid n anarhie i haos. - ofer un cadru pentru alocarea responsabilitilor i autoritii; 118 -

Ce-i aduce structura unei organizaii?

Structura se afl n nucleul diferenierii i integrrii muncii. Structura este cea care ajut oamenii dintr-o organizaie s lucreze mpreun O structura adecvat , asigur cadrul pentru relaii de munc eficace ntre oameni i departamente. - stabilesc o identitate organizaional; Organizaia are nevoie s aloce responsabiliti pentru contactele externe. Furnizorii i clienii trebuie s-i poat identifica persoanele de contact. Documentele legale trebuie s fie semnate i este necesar s se stabileasc proceduri de recrutare a personalului. Deci,structura organizaiei i felul n care oamenii lucreaz n cadrul ei transmit lumii exterioare mesaje despre valorile i caracterul organizaiei. - asigur continuitatea n perioadele de schimbare. Multe organizaii au de-a face cu schimbarea i nesigurana. Structura unei organizaii poate oferi continuitate. n absena unei structuri, oamenii au tendina s nfiineze mereu noi sisteme i proceduri - " reinventnd roata" ca reacie la fiecare nou situaie Structurile bine nrdcinate au i dezavantaje: de exemplu, ele pot fi cu greu schimbate Structura trebuie perceputa ca fiind dinamic, i nu static Exist simptome de "deficien structural". Prin natura lor , problemele structurale sunt greu de recunoscut. Child (1984) a sugerat totui c probleme structurale fac ca n organizaie s se manifeste anumite simptome recurente care sunt prezentate in Chestionarul din Tabelul 4.1 o In privinta deficientelor structurale la nivel organizational managerii pot face relativ putine lucruri dar este important sa tina seama de ele atunci cnd au de-a face cu personalul din organizaie. o In privinta deficientelor structurale la nivelul echipei managerii trebuie i pot lua masuri o nu trebuie s tregei concluzia c toate problemele care intr n aceste categorii prezic inevitabil o prbuire structural major. De exemplu, s-ar putea ca oamenii s nu se neleag, pur i simplu, ntre ei;

Recunoaterea problemelor structurale

Tabelul 4.1 Simptomele deficienelor structurale

Vi se pare c moralul i nivelul motivaiei ating cote considerabil de joase?
Vi se pare c deciziile sunt inconsistente i arbitrare, fr legtur cu regulile i criteriile standard? Par oamenii s aib neclariti asupra a ceea ce se ateapt de la ei sau asupra modului n care li se poate evalua contribuia? Exist presiuni contradictorii, care se exercit asupra lucrtorilor din mai multe direcii, datorit absenei unei norme standard conform creia s poat fi decise prioritile? Sunt oamenii suprancrcai din cauz c trebuie s presteze activiti care ar constitui, n mod rezonabil, sarcina altora?

Procesul decizional este lent i de slab calitate?

ntrzie furnizarea de informaii vitale ctre factorii de decizie (eventual, datorit unei structuri ierarhice exagerate)? Exist o separare a factorilor de decizie n uniti izolate, lipsite de mijloacele necesare coordonrii activitilor lor? Sunt factorii de decizie suprancrcai, din cauza incapacitii de a delega sarcini? Nu exist nici o procedur adecvat de evaluare a rezultatelor unor decizii similare luate n trecut?

Exist conflicte vizibile i lips de coordonare?

Exist conflicte ntre elurile persoanelor individuale sau ale grupurilor, eluri care nu au fost corelate cu strategia organizaiei n privina obiectivelor sau prioritilor? Au fost pierdute din vedere oportunitile de coordonare a activitii prin formarea unor echipe sau utilizarea altor mecanisme de cuplare? Sunt cei implicai n lucrrile de execuie descurajai sau chiar mpiedicai s contribuie la activitile de planificare ale organizaiei? Se constat creterea costurilor (din alte motive dect inflaia), n special n domeniul administrativ? Exist n organizaia dvs. prea muli "cu mapa" i prea puini "cu sapa"? Aciunile procedurale i "hrogria" au o pondere exagerat, mpiedicnd oamenii s desfoare o activitate productiv i pretinznd angajarea unui personal funcionresc suplimentar? Este organizaia incapabil s rspund creativ la schimbrile de situaie? Nu exist nici un specialist responsabil cu monitorizarea factorilor n evoluie ai mediului i cu stimularea inovaiei organizaionale? Sprijinul acordat de conducere inovaiilor i introducerii schimbrilor este inadecvat? Se constat slaba coordonare dintre cei care pot identifica "piee noi" i cei care ar fi capabili s dezvolte cile de satisfacere a lor (de exemplu, ntre departamentul de vnzri i cel al cercetrii)? (Sursa: bazat pe Child, 1984)

119

Chiar dac unele probleme sunt identificate ca structurale, asta nu nseamn c tim ntotdeauna cum s le tratm. Rezolvarea unei probleme imediate poate mpiedica conexiunea cu aspectele mai generale ale structurii n organizaie. Adesea, astfel de conexiuni pot fi fcute mai bine de cei din exterior, de exemplu consultanii Organizatia trebuie s-i adapteze structura pentru a raspunde cerinelor mediului n schimbare. Burns i Stalker au identificat dou tipuri ideale de organizaii -mecaniciste i organice - aflate la extremitile unei axe continue . o Tipul mecanicist de organizaie este adaptat la condiii relativ stabile. n cadrul acestui tip, problemele i sarcinile conducerii sunt descompuse n componente specializate pe compartimente, n cadrul crora fiecrui individ i se atribuie o sarcin bine definit. Exist o ierarhie clar de control, iar responsabilitatea pentru competena general i coordonare revine managementului de nivel superior . Se pune accent pe comunicarea vertical i interaciune (ntre superiori i subordonai), insistndu-se pe loialitatea fa de companie i pe ascultarea superiorilor. Acest sistem este destul de apropiat de birocraia raional-legal , descris de Weber. o Tipul organic (sau organicist) de organizaie este adaptat condiiilor instabile, atunci cnd apar continuu probleme noi i nefamiliare i care nu pot fi descompuse i nici distribuite specialitilor spre rezolvare. Are loc astfel o continu ajustare i redefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributiv a cunotinelor specialistului este lrgit n detrimentul laturii restrictive. Interaciunile i comunicarea (informaii i recomandri, n locul ordinelor), pot avea loc la orice nivel cerut de proces, generndu-se o mai mare angajare fa de atingerea obiectivelor organizaiei, ca ntreg. n organizaiile de acest tip nu se ntlnesc organigrame care s indice funciile i responsabilitile exacte ale fiecrui individ i utilizarea lor poate chiar s fie respins ca fiind stnjenitoare n funcionarea eficient a organizaiei. Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice comitetul,figura ambigu i sistemul superpersonal ,acestea fiind ncercari de adaptare la schimbarile din mediul extern a organizaiilor mecaniciste. o Sistemele patologice sunt ncercari ale organizaiilor mecaniciste de a face fa noilor probleme, schimbarii , inovaiei i incertitudinii,n condiiile sprijinirii n continuare pe structura birocratica formal. Burns descrie trei astfel de reacii tipice: sistemul figurii ambigue , jungla mecanicist si sistemul superpersonal sau comitetul o sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale i un sistem, nerecunoscut formal,de relaii pereche ntre directorul executiv i alte cteva zeci de persoane ,aflate n diferite poziii ale structurii manageriale. ntr-o organizaie mecanicist,procedura normal de tratare a unei chestiuni aflate n sfera de responsabilitate a unui individ este cea de a transmite problema specialistului potrivit sau, n lipsa acestuia unui superior.ntr-o situaie care se schimb rapid, nevoia unei astfel de consultri apare frecvent i, n multe cazuri ,superiorul trebuie s trimit problema i mai sus.Un numr mare de decizii ajung la directorul executiv,i curnd apare impresia ca cele mai multe decizii se pot lua numai la nivelul managementului superior.Directorul ajunge s fie suprancrcat de lucrari iar, muli dintre manageri se simt frustai de faptul c sunt ocoliti. o Unele firme ncearc s fac fa problemelor de comunicare prin diversificarea structurii ierarhice birocratice ,crend de exemplu,manageri pentru probleme contractuale, funcionari de legatura,etc. Aceasta conduce la un sistem de tip jungla mecanicista ,n care poate aprea o slujb nou sau chiar un departament,a crui existen depinde de perpetuarea acestor dificultai o Comitetul este metoda tradiionala de a rezolva n timp problemele ce nu pot fi rezolvate individual,fr a afecta echilibrul puterii.Acest sistem, considerat tipic 120

Structura cea mai potrivit contextului

Organizarea muncii

organelor administraiei centrale si locale ,a fost utilizat destul de rar de firme, i nu a prea avut succes

Organigramele
Organigramele sunt reprezentri grafice ale structurii formale i dezvluie doar o parte din elementele eseniale ale unei structuri:sferele de control (sau amploarea controlului);nivelurile manageriale; Structura organizaiei reprezint un echilibru ntre mai multe principii egal valabile,dar aflate n conflict. Nu exist structura ideala,orice structura organizaionala reprezinta compromisuri fcute pentru atingerea acestui echilibru,urmrindu-se de fapt ,adaptarea la cerinele mediului . Afost elaborat o terminologie speciala i , in continuare ,sunt prezentai 7 termeni legai de aspectele pe care ar trebui s le luai in considerare:
Criterii folosite la mprirea sarcinilor ntre diferiii membrii ai personalului, ntre sub-uniti, echipe, secii sau departamente? ntrebarea "Cine ce face?" ridic probleme legate de specializare i de gradul de detaliere cu care sunt definite sarcinile. La rndul lor, acestea duc la ntrebarea "Cine n faa cui rspunde?" Un aspect ulterior al diferenierii privete gruparea diverselor activiti, funciuni i servicii comune care alctuiesc organizaia sau departamentul

Dilemele structurale

Diviziunea muncii

Specializarea - Termenul specializare se refer la spectrul atribuiilor cuprinse n postul unui angajat - Specializarea dup cunostine deriv din nevoia de a angaja personal cu anumite aptitudini i cunostinte, folosind competenele, instruirea, cuntinele, aptitudinile, calificrile i telentele ocupanilor acestora acestor posturi n procesul muncii - sau Specializarea de rutin care const n prin defalcarea sarcinilor i proceselor complexe n elemente mai simple, de rutin, care cer fiecrui lucrtor s se concentreze asupra unuia sau mai multora dintre ele. Definirea posturilor-se refera la contribuia individual a fiecarui angajat i la felul n care se ncadreaz n efortul organizaiei n ansamblu. - O fi de post care indic exact responsabilitile ocupantului, relaiile de subordonare, resursele crora le poate autoriza consumul i relaiile pe care le poate menine sau dezvolta cu alte departamente prezint multe avantaje. Muli oameni nici nu se simt bine dac fiele posturilor lor nu sunt clar definite. Le este team s nu-i depeasc atribuiile, chiar i atunci cnd au bnuiala c nici managerii lor nu prea tiu precis ce trebuie s le dea de fcut dar ,realizarea ei genereaz mult efort administrativ , multe documente i implicit creteri ale costurilor de regie . - Sau poate fi mai bine s se defineasc un post n funcie de imputurile permise i outputurile ateptate, fr s se precizeze ce se ntmpl ntre aceste puncte (intr-o organizaie mica ,n care se asteapt de la toi angajaii s-i suflece mnecile ori de cte ori este necesar i indiferent de sarcina care apare,dac organizaia are nevoie de o activitate flexibila n perioadele n care este supusa unor procese de schimbare.) Amploarea controlului sau sfera de control Termenul amploarea controlului sau sfera de control se refer la numrul de subordonai direci ai unui manager Amploarea controlului pentru un manager depinde de factori precum: - temperamentul i capacitile managerului i ale personalului; - relaiile de munca ntre cei subordonai managerului; - natura muncii; - tehnologia folosit n organizaie; - dispersarea geografic a grupului care este subordonat managerului; 121

Coordonarea

msura n care managerul trebuie s-i petreac timpul pentru planificare n viitor, suplimentar fa de supervizarea zilnic; procedurile existente pentru a-i ajuta pe subordonai s-i rezolve singuri anumite probleme dificile; numrul nivelurilor de subordonare implicate. nivelul managerial pe. care este poziionat interconectarea activitatilor- Se spune despre o activitate c este interconectat dac ceea ce face angajatul respectiv,depinde de ceea ce a facut altul naintea lui.

Urmatorii termeni se refer la modul cum pot fi coordonate activitile.Coordonarea este o completare esenial a diferenierii din cadrul organizaiilor: cu ct gradul de specializare i separare a funciilor este mai mare, cu att se simte mai mult nevoia de coordonare Ierarhia :organizaii nalte si plate - Diferitele ealoane sau niveluri manageriale formeaza o ierarhie - Numrul nivelurilor dintr-o organizaie este strns legat cu amploarea controlului. - Organizaiile care au mai multe nivele manageriale se numesc organizatii nalte;cele cu mai puine nivele se numesc organizaii plate - Organizaiile plate se pot schimba i pot reaciona mai repede ntr-un mediu dinamic ;prin reducerea nivelurilor manageriale , favorizeaza comunicarea i stimuleaza managerii s recurg la delegare dar,activitatea managerului devine mai complexa ,crete amploarea controlului i i scad oportunitile de avansare - Organizaiile nalte pot oferi managerilor mai multe motivaii pentru c le ofer mai multe oportunitai de avansare dar ,defavorizeaza comunicarea i accentueaza inutil tendinele birocratice. Centralizarea si descentralizarea - Centralizarea i descentralizarea (sau delegarea) sunt metode la care recurge organizaia pentru a-i menine controlul asupra procesului decizional - Puterea pe care o deine un manager la un anumit nivel ,reflecta msura centralizrii sau descentralizrii puterii n acea organizaie.. - Cnd puterea este centralizat, procesul de implementare a deciziilor dureaz mai mult timp,deoarece managerul trebuie s obina aprobri de la toate autoritile competente.Centralizarea are i dezavantajul c ngusteaza spectrul activitilor manageriale.Pe de alt parte,elaborarea centralizat a deciziilor poate avea mai mult consecvent,viznd mai bine obiectivele organizationale Nevoia de uniformizare a standardelor i de asigurare de oportuniti mai bune n carier constituie raiuni puternice n favoarea centralizrii Dar,centralizarea poate spori aspectul birocratic al organizaiei,poate ncetini activitatea i poate aglomera oamenii cu lucruri lipsite de relevana.Ca urmare, n ultima vreme a aprut tendina spre descentralizare. Unitatea de comand (conducerea ierarhizata liniar) si dubla subordonare - Unitate de comanda- n sensul de conducere ierarhizat liniar-fiecare angajat se subordoneaza unui sigur manager ; ii ajuta pe oameni s inteleag mai bine ce anume se ateapt de la ei dar ,scade capacitatea de adaptare a organizaiei la un mediu extern dinamic - Existena unui dualism,al unei duble subordonri poate crea confuzii i poate duce la suprasolicitatea angajatului ;un aranjament prin care o persoana lucreaz pentru mai multi manageri are i unele avantaje,n ceea ce privete oportunitile de dezvoltare, creare de relatii,etc. Comunicarea - Structura organizaional trebuie stabilit astfel nct sa permita fluxul informational. De exemplu, este bine ca persoanele care schimb adesea 122

informaii ntre ele s fie grupate n acelai loc.Un asemenea aranjament avantajeaz colaborarea i reduce la minimum pericolul multiplicrii efortului.

Formele structurii organizaionale

Printre formele de structuri organizaionale se numr: structura funcional; - adecvat n momentul n care oamenii din departamente funcionale au nevoia s comunice sistematic ntre ei,iar persoanele implicate n aceste activiti trebuie grupate laolalt. - dezavantaje: personalul este ncadrat n limite funcionale stricte, rmnnd foarte puini angajai "generaliti"; evoluiile n carier sunt limitate, de regul, n interiorul sectorului funcional, ceea ce-i face pe angajaii respectivi s fie mai puin interesai de celelalte probleme organizaionale; unii oameni ajung s lucreze mai degrab n folosul departamentului lor dect al organizaiei; muli dintre membrii personalului ajung s nu ntlneasc niciodat un client extern structura pe produse sau servicii-prezinta o grupare a personalului pe linii de produse sau servicii. - avantaje: contribuie la dezvoltarea unor produse sau servicii capabile s rspund mai bine necesitilor clientului, orienteaz interesul personalului ctre client i ajut la creterea motivrii. - exista ns riscul crerii unor uniti autonome, care pot fi dificil de dirijatsi de e asemenea, poate nsemna o fragmentare a competenei profesionale, ceea ce poate reduce oportunitile de carier pentru specialiti structura geografic; - O variant a structurii pe produse sau servicii este gruparea personalului dup amplasarea fizic - pe zone regionale, ri sau continente. - Prezinta avantaje mai ales pentru organizaiile internaionale, deoarece exist diferene mari ntre pieele vizate, care pot fi mai bine exploatate pe plan local. Mai exist i alte bariere, cum sunt deosebirile de limb i cultur, care ar putea mpiedica fluxul informaional. - apar i unele dezavantaje: fluxul informaional dintre angajaii amplasai n zone diferite poate fi costisitor i dificil; pot aprea paralelisme n activitile din fiecare sucursal - de regul, acest lucru se ntmpl cu serviciile funcionale auxiliare, cum sunt cele financiare, departamentele de personal i tehnologia informaional; realizarea unor strategii integrate este mai dificil. structura tip echip de proiect; - Echipele de proiect sunt formate din angajai provenii din mai multe departamente ale organizaiei. Activitatea n echip poate fi cu program complet sau parial, de regul, pe ntreaga durat a proiectului. - cei care lucreaz n echipa de proiect au dubl subordonare: fa de eful departamentului funcional din care provin i fa de managerul de proiect. Acest lucru poate crea unele probleme de control, iar lucrul la o serie de sarcini legate de proiecte poate limita cariera unei persoane.Membrii echipei i pstreaz tendina de a se subordona managerului departamentului funcional din care provin n toate problemele legate de carier i n cele legate de contribuia lor la activitatea departamentului .Membrii echipei de proiect se subordoneaz managerului de proiect doar n chestiunile legate de activitile presupuse de proiect.Dup o perioad ,timp n care o persoan a lucrat ntr-o 123

echip de proiect cu norm ntreag,la finalizarea proiectului,reintegrarea n departamentul de baz poate fi dificil .Dac durata proiectului a fost mare , poate s constate c postul i-a fost desfiinat ca urmare a unei reorganizri sau c a pierdut anumite ocazii de promovare. structura matricial; - ntr-o structur matricial, fiecare persoan are dou linii de subordonare fa de managerul funcional i fa de managerul de proiect (sau unui manager de produs, serviciu sau zon). - Dintr-un anumit punct de vedere, structura matricial reprezint o form permanent a structurii de proiect.(dubla subordonare este permanent) - Mullins (1930) afirm: "dubla subordonare poate duce la conflicte i confuzii; proliferarea canalelor de comunicare creeaz acumulri i blocaje informaionale, iar suprapunerile dintre domeniile de responsabilitate pot duce la diminuarea spiritului de rspundere". - cei care conduc diferitele linii de subordonare trebuie s se ntlneasc n mod regulat pentru a decide repartizarea timpului fiecrui angajat. Riscul unei asemenea abordri este c angajaii se pot simi manipulai, ceea ce-i face mai puin motivai. - oamenii ar putea fi deranjai de incertitudinile i schimbrile caracteristice unei structuri matriciale. - Prezinta avantajul ca poate contribui la sporirea capacitii de reacie fa de exigenele consumatorilor. - n practic, managementul unei structuri matriciale poate fi extrem de complicat. structura hibrid. - O structur hibrid, care prezint trsturi de structur funcional i de structur pe produs sau servicii ,este rezultatul unui proces evolutiv de adaptare la necesitile momentului

Realizarea coordonrii
Coordonarea este o completare esenial a diferenierii din cadrul organizaiilor: cu ct gradul de specializare i separare a funciilor este mai mare, cu att se simte mai mult nevoia de coordonare. Pe msur ce organizaiile i descentralizeaz activitile pentru a mbunti capacitatea de reacie i flexibilitatea ntr-un mediu din ce n ce mai instabil i competitiv, coordonarea devine tot mai important. Coordonarea nu nseamn neaprat centralizare sporit sau control direct. Prelucrarea i distribuirea informaiilor sunt decisive pentru o integrarea ct mai bun a activitii Mijloacele de coordonare cele mai adecvate depind de nivelul de incertitudine privind activitile ce trebuie coordonate, de la cele de rutin i previzibile, pn la cele mai complexe.

Figura 4.6. Abordri ale coordonrii

Rutin Reguli, programe i proceduri Recurgerea la trimiteri la nivelurile superioare Stabilirea intelor i elurilor Incertitudine sporit

124

Nevoie redus de prelucrare a informaiilor Crearea de rezerve de resurse Crearea de sarcini autonome

Capacitate crescut de prelucarea a informaiilor Investiii n sist. de informaii pe vertical Crearea relaiilor laterale

alegerea mecanismelor de coordonare depinde de circumstanele specifice mrime, vechime, complexitate, tehnologie, gradul de incertitudine n mediu exterior precum i de valorile i cultura organizaiei. Metodele de coordonare reprezinta un set de prghii care s poat fi acionate de cineva care dorete s obin automat anumite rezultate. Printre metodele de coordonare se numr: - stabilirea de reguli, programe i proceduri; -

Fiecare organizaie are proceduri pentru desfurarea activitilor de rutin, de la programarea concediilor anuale, pn la modurile de lucru cu clienii.

recursul i trimiterile la nivelurile superioare de coordonare; O practic uzual legat de reguli, programe i proceduri este identificarea persoanelor care trebuie s fie consultate n probleme care sunt mai presus de competena anumitor indivizi sau secii. De obicei, aceste trimiteri sunt pe care ierarhic, dar nu este o regul. stabilirea de inte i obiective; Stabilirea obiectivelor i intelor pentru diferite grupuri, urmat de lsarea realizrii lor n responsabilitatea i la discreia acelor grupuri , nseamn o coordonare ce presupune utilizarea delegarii. Asemenea procese pot fi impuse sau acceptate de comun acord prin negociere. Aceast abordare las alegerea metodelor la latitudinea grupurilor individuale, cu toate c pot exista reguli interne privind care dintre metode pot fi acceptate i care nu. crearea de rezerve de timp i resurse; Un alt mod de a preveni suprancrcarea factorilor de decizie i de a rezolva tensiunile interdepartamentale care apar din cauza termenelor de predare sau urgenelor este crearea deliberat a unor marje ( sau rezerve ) de timp i resurse nc n cadrul planificrii activitii. Decizia deliberat de a lucra cu anumite rezerve de timp i resurse, diminund presiunile asupra oamenilor i grupurilor, poate duce la mbuntirea coordonrii i a rezultatelor muncii. stabilirea de sarcini autonome; Asigurarea de resurse care s permit autonomia unora dintre grupurile i echipele organizaiei poate nltura necesitatea crerii unor sisteme sofisticate de raportare. Dac unei echipe de proiect i se asigur ntreaga autoritate, instruirea, personalul, echipamentele i banii necesari, n principiu nu ar mai trebui s apeleze prea mult la resursele i coordonarea organizaiei-mam. Investiii n sistemele de informaii pe vertical Aceast abordare a coordonrii urmrete s realizeze un control mai strict, asigurnd canalizarea sistematic a informaiilor ctre managerii de nivel nalt. Dac o organizaie vrea s exercite un control strict asupra diverselor sale secii i departamente, s sesizeze din timp tendinele i schimbrile i s fie capabil s-i revizuiasc planurile n consecin, ea trebuie s aloce bani i timp pentru nfiinarea unor canale de comunicare; acestea pot consta n formulare standard de raportare, vizite la faa locului sau utilizarea tehnologiei informaionale. ntr-o organizaie complex, coordonarea i ndrumarea de la nivelul managementului superior , nu se pot manifesta n ntreaga structur a acesteia dect dac factorii responsabili au informaii complete i o imagine adecvat asupra a tot ceea ce se ntmpl. crearea de relaii laterale.
n organizaiile puternic difereniate i cu structuri matriciale , cultivarea deliberat a relaiilor laterale permite luarea deciziilor prin negociere, nu prin impunerea lor de un superior.

Aceste legturi pot implica: - contacte directe ntre conductorii echipelor (i, posibil, membrii acestora); - oameni de legtur ntre departamente; - grupuri temporare formate pentru rezolvarea unor sarcini; - angajai cu responsabilitate specific fa de integrarea inter-secii; - edine ale efilor de echip i formarea de echipe autoconduse; 125

- departamente de integrare;
- structuri fixe tip matrice.

In organizarea muncii este important sa luati in considerare trei puncte generale: - concepia gresita c ar exista o structur ideal pentru orice situaie; trebuie s pornii de ideea abordrii conjuncturale, n problemele organizaionale nu exist un rspuns unic: dac trebuie s schimbai un sistem, trebuie s-l schimbai innd cont de condiiile dvs. specifice; structurile i tiparele organizrii muncii sunt un permanent subiect de renegociere. Toate ideile i tehnicile trebuie s fie aplicate n contextul unei structuri i culturi existente i al aranjamentelor i practicilor predominante. - schimbrile brute; Trecerea brusc de la un sistem informaional preponderent pe vertical la relaii laterale sau prin trimiterea membrilor echipei administrative centrale n diferite secii de servicii, de exemplu, nu duce automat la creterea eficienei. Schimbrile majore trebuie s fie tratate judicios: sentimentele oamenilor sunt i ele importante - reaciile oamenilor fa de folosirea excesiv a terminologiei privind problemele structurale; Terminologia de specialitate: liniile de subordonare, gruprile funcionale, consultrile i trimiterile, resursele de rezerv, relaiile laterale , i aa mai departe ; i pot speria pe muli membri ai organizaiei dvs. Prin urmare, este bine s v asigurai c personalul nelege despre ce vorbii, i s le explicai lucrurile pe nelesul lor. De multe ori, angajaii nu sunt interesai de ideile managerilor privind tratarea problemelor structurale ,sau manifest opoziie - tentativele de a atinge perfeciunea. Nici una din abordrile diferenierii i coordonrii nu nltur alternativele i dilemele cu care se confrunt organizaiile i managerii. Stabilirea modului de organizare a activitii organizaiei nu nseamn ncercarea de a atinge unitate ,sau o armonie perfect a realizrii sarcinilor i scopurilor. Conflictele dintre interesele diferitelor grupuri care dein o miz n funcionarea organizaiei, att din interiorul acesteia, ct i din afara ei, trebuie s fie gestionate i echilibrate ct mai bine, n orice moment. Ferii-v s promovai anumite abordri i tehnici ca pe unicul rspuns la problemele organizaiei dvs. Mai realist, n problemele structurale, este s-i ajutai pe oameni s colaboreze n mod armonios i s accepte un anumit grad de incertitudine

126

BZT 631 Volumul 4: RELAIILE CU GRUPURILE INTERESATE

Acest volum i propune s examineze relaiile dintre organizaii i mediul lor. Vom analiza modul n care factorii externi influeneaz comportamentul i performana organizaiei. Vom cuta s explicm conceptul de grupuri sau persoane interesate de funcionarea organizaiei sau care dein o miz n organizaie i vom arta cum anume creeaz aceste persoane rspunderi multiple att pentru organizaii, ct i pentru manageri. n particular, ne vom ocupa de dou categorii clienii i grupurile cu interese financiare deoarece satisfacerea cerinelor acestora este condiia de baz pentru majoritatea funciilor manageriale. n fine, vom analiza modul n care managerii pot s "mpace" cerine i prioriti contradictorii, adic s gseasc un echilibru ntre acestea. Aceste probleme sunt importante, deoarece factorii externi i grupurile interesate reprezint forele motrice ale schimbrii n organizaii.

Seciunea 1 Mediul extern i grupurile interesate de funcionarea organizaiei

1.1 Introducere 1.2 Frontierele organizaionale 1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizaie 1.4 nelegerea mediului extern 1.5 Tehnicile de prognoz i limitele lor 1.6 Rezumat Seciunea 1 abordeaz orientarea spre exterior, analiznd mediile organizaionale. Este prezentat conceptul de grupuri de persoane interesate de funcionarea organizaiei i sunt explorate interesele acestora. Se arat importana factorilor externi n stimularea schimbrii organizaionale, dup care sunt analizate metodele de prognoz i limitrile lor.

Seciunea 2 Satisfacerea exigenelor clienilor scopul permanent al organizaiei 2.1 Introducere

2.2 Cine sunt clienii? 2.3 Marketingul i clienii 2.4 Necesitatea de a-i nelege pe clieni 2.5 Comunicarea cu clienii 2.6 Rezumat Seciunea 2 prezint importana unei orientri spre pia i client, n organizaii. Se face distincie ntre clienii interni i cei externi i se arat cum pot fi segmentate pieele. Se face prezentarea cercetrii de marketing i a asigurarea comunicrii cu clienii.

Seciunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale organizaiei 3.1 Introducere

3.2 Grupurile cu interese financiare 3.3 Un model de tip intrare-ieire 3.4 Contabilizarea informaiilor pentru grupurile interne de persoane interesate 3.5 Contabilizarea informaiilor pentru grupurile externe de persoane interesate 3.6 Rezumat Principalele obiective ale acestei seciuni sunt urmtoarele: s v ofere bazele de analiz pentru identificarea grupurilor de persoane interesate de aspectele financiare ale organizaiei dumneavoastr; s v prezinte cum se raporteaz aceste interese la activitatea dumneavoastr de transformare a resurselor consumate (adic intrri sau inputuri) n bunuri sau servicii rezultate (adic ieiri sau outputuri); s determine interesele de natur financiar pe care le avei dumneavoastr, ca manager; s v explice cum se ntocmesc situaiile financiare destinate att grupurilor interesate interne ct i externe i cum se utilizeaz ele pentru a rspunde n faa persoanelor cu interese financiare. Seciunea 3 este focalizat pe interesele financiare ale persoanelor i grupurilor interesate de funcionarea organizaiei i de performana ei financiar . Se ofer o descriere general a situaiilor financiare de raportare i sunt prezentate criterii de apreciere a performanei financiare.Identific aceste grupuri interesate i descrie n ce constau interesele lor financiare i cum se raporteaz la resursele consumate de organizaie ("intrri") i la rezultatele obinute ("ieiri"). n continuare, vei afla cum sunt exprimate aceste interese n situaiile sau situaiile financiare ale organizaiei, att interne, ct i externe. n sfrit, vom vedea care sunt modalitile n care contabilii i alii din comunitatea financiar prezint informaiile ctre prile interesate.

Seciunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri

4.1 Introducere 4.2 Recunoaterea tensiunilor n relaia cu diferite grupuri de persoane interesate 4.3 Stabilirea prioritilor

127

4.4 Evaluarea performanei 4.5 Rezumat Obiectivele acestei seciuni sunt: s demonstreze necesitatea de a echilibra interesele diferitelor grupuri; s v ajute n stabilirea ordinii de prioritate a obiectivelor de realizat; s v prezinte o serie de abordri privind evaluarea performanei i diferena dintre eficien i eficacitate; s v prezinte metoda fiei scorului echilibrat n evaluarea performanei. Seciunea 4 analizeaz cum pot fi echilibrate interesele diverselor grupuri de persoane care dein o miz n funcionarea organizaiei i cum se stabilesc prioritile. Apoi sunt luate n discuie diferite modaliti prin care pot fi evaluate cerinele diferitelor grupuri de persoane cu privire la performana organizaional. Dup studierea acestei seciuni, ar trebui s nelegei cum se gestioneaz conflictele dintre interesele diferitelor grupuri de persoane, care sunt deosebirile dintre obiectivele operaionale i cele strategice i care sunt avantajele unei abordri structurate n evaluarea performanei. Seciunea conine trei capitole principale. Mai nti, ne vom ocupa de tensiunile care apar, n general, ntre diferitele grupuri de persoane i, n particular, de cele care se manifest ntre organizaii i comunitile lor. n continuare, vom studia procesul de stabilire a prioritilor i vom propune cteva principii orientative care v pot ajuta n cadrul acestui proces dificil. n fine, vom lua n considerare cteva metode de evaluare a performanei organizaionale.

128

Seciunea 1 Mediul extern i grupurile interesate de funcionarea organizaiei

Cuprins 1.2 Frontierele organizaionale 1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizaie 1.4 nelegerea mediului extern 1.5 Tehnicile de prognoz i limitele lor Rezumat n aceast seciune ne vom ocupa de mediul n care funcioneaz organizaia dvs. Vom analiza unde i traseaz frontierele organizaia dvs. i de ce. Vom discuta despre conceptul de grupuri de persoane interesate de funcionarea organizaiei, aflate att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei, i despre interesele lor. Vom examina apoi gama factorilor externi care pot avea impact asupra evoluiei i performanei organizaiei dvs. n sfrit, vom evalua limitrile activitii de prognoz contextul schimbrii organizaional. nelegerea mediului extern este esenial, deoarece mediul extern constituie sursa ameninrilor i oportunitilor care stau n faa organizaiei dvs. Cunoaterea rspunderilor fa de grupurile de interese este important, deoarece capacitatea de a echilibra interesele concurente ale diferitelor grupuri reprezint o competen managerial esenial. n acest moment, ar trebui s fii capabil s stabilii care sunt principalele grupuri interesate de organizaia dumneavoastr i s le nelegei interesele. Trebuie s apreciai importana pe care o are mediul extern pentru organizaia dumneavoastr i s fii capabil s identificai factorii externi care ar putea deveni semnificativi. De asemenea, ar trebui s avei o viziune realist asupra valorii pe care o comport diversele metode de prognoz. Puncte cheie Organizaiile i desfoar activitatea n trei tipuri de mediu: - intern: controlat de manageri - extern apropiat: influenat de manageri - extern ndeprtat: cruia i rspund managerii.

Frontierele organizaionale nu sunt fixe, putnd fi luate decizii referitoare la execuia activitilor: de a le executa
cu fore proprii, prin contractare n exterior sau de colaborare cu ali prestatori pe baz de contract; fiecare alegere comport avantaje i dezavantaje. Persoanele interesate n buna funcionare a organizaiei sunt oameni sau grupuri de oameni care dein interese n activitile organizaiei. Grupurile de persoane interesate pot: - s fie interne sau externe - s aib interese diferite i uneori chiar contradictorii - s existe printre ele anumite grupuri susceptibile s ocupe o poziie dominant. Morgan scoate n eviden importana managementului de tip "din exterior spre interior". Acronimul "STEEP" include factorii: - Sociali - Tehnologici - Economici - Ecologici - Politici Cele cinci metode principale de prognoz sunt:

- extrapolarea
- cercetarea de pia - judecata evaluativ - modelarea - elaborarea scenariilor.

129

CONCEPTE EXPLICATE

Frontierele organizaionale Modelul mediului extern

Mediul extern ndeprtat Factorii Sociali Factorii Tehnologici

Mediul extern apropiat Organizaia

Costurile (furnizorii)

Departamentul

Piaa (clienii)

Factorii concureniali (concurena) Factorii Politici Factorii Economici

Organizaiile i desfoar activitatea n trei tipuri de mediu : o Mediul intern este cel care conine personalul, resursele materiale si financiare din interiorul organizaiei. Despre mediul intern se spune (ntr-o viziune oarecum optimist) c este un mediu pe care managerii l pot controla. o n mediul extern apropiat sau operaional sunt inclui clienii (cumprtori de bunuri sau beneficiari de servicii), executanii de contracte, furnizorii i concurenii. Acetia nu pot fi controlai de manageri, dar pot fi influenai. o Mediul extern ndeprtat se refer la acei factori care nu pot fi nici controlai, nici influenai din interiorul organizaiei. Ne vom referi la ei utiliznd acronimul STEEP, desemnnd factorii sociali, tehnologici, economici, de mediu i politici.

Ramura industriala

Lupta pentru pozitie purtata intre concurentii

130

Frontierele organizaionale nu sunt fixe,putnd fi luate decizii referitor la executia activitilor :de a le executa cu fore proprii , prin contractare n exterior sau utilizare a prestatorilor pe baz de contract fiecare alegere comport avantaje i dezavantaje. Organizaiile au libertatea de a alege unde s-i stabileasc frontierele, i aceste frontiere pot s se schimbe n timp.

Grupurile persoanelor interesate de organizaie

Persoanele interesate n buna funcionare a organizaiei sunt oameni sau grupuri de oameni care dein interese n activitile diferitelor organizaii din societatea n care triesc Persoanele sau grupurile de persoane interesate de o anumit organizaie sunt oamenii care obin un beneficiu prin buna funcionare a acesteia Patru idei importante referitoare la grupurile de persoane interesate : - Pot fi interne sau externe Toate organizaiile au grupuri interesate interne: acionari, angajai, manageri, directori, administratori-curatori. Totodat, au i grupuri interesate exterioare organizaiei, dar puternic legate ori afectate de aceasta:cumprtorii/clienii, furnizorii, finanatorii i poate chiar concurenii. Exist n exteriorul organizaiei i grupuri interesate care sunt indirect afectate de funcionarea acesteia , n rndul crora s-ar putea numra membrii comunitii locale sau ai publicului larg. (Observai c aceste trei categorii corespund celor trei medii ale organizaiei, despre care am vorbit n Capitolul 1.1.) - Pot s aib interese diferite i uneori chiar contradictorii Fiecare grup are alte tipuri de interese fa de organizaie, iar aceste interese pot fi contradictorii. Putem sesiza cu uurin conflictul dintre interesele angajailor, care i doresc sigurana locului de munc i salarii mai mari, i cele ale acionarilor, care s-ar putea s urmreasc reduceri de costuri pe termen scurt. Un conflict asemntor s-ar putea s existe ntre interesele contribuabililor i cele ale beneficiarilor serviciilor publice, cum ar fi nvmntul sau sntatea. - Pot s aib printre ele anumite grupuri susceptibile s ocupe o poziie dominant Cultura, structura i sistemele de control ale unei organizaii determin modul n care sunt rezolvate aceste conflicte sau situaii de compromis, dar n practic, un grup interesat se plaseaza pe o poziie dominant. Organizaiile sunt considerate, n mod convenional, ca fiind dirijate de acionari, dei realitatea este c directorii i managerii generali s-ar putea s fie cei care dein poziiile dominante. Unele organizaii prestatoare de servicii ar putea fi vzute ca domenii dirijate de clieni. Unele organizaii din domeniul serviciilor publice i non-profit pot fi considerate ca fiind dirijate de personalul angajat. Cooperativele tind s fie dirijate de membrii cooperatiti. Structurile de putere reflect interesele grupurilor care dein poziia dominant, iar organizaiile trebuie s depun mari eforturi pentru a se asigura c interesele celorlalte grupuri nu sunt neglijate sau ignorate - Unele interese sunt aparate prin lege Anumite interese ale diferitelor grupuri sunt aprate prin lege. Proprietarii i acionarii sunt aprai de legea proprietii i a societilor comerciale, n timp ce intereselor altor persoane sunt aprate (n caz c sunt!) numai de prevederile contractuale sau puterea de decizie a conducerii manageriale. n multe ri au fost luate msuri, pe parcursul ultimilor ani, pentru rezolvarea acestui dezechilibru: legislaia muncii asigur tot mai mult protecie pentru angajai, iar legislaia i reglementrile privitoare la protecia mediului limiteaz profiturile acionarilor n beneficiul comunitilor locale i al mediului ambiant n general Toate organizaiile ntmpin dificulti n a menine un echilibru ntre interesele diverselor lor grupuri, mai ales atunci cnd activitatea politic n organizaie face ca puterea s difere de la un grup la altul: o Organizaiile comerciale au structuri care recunosc dominaia acionarilor: acionarii sunt cei care i numesc pe directori, care, la rndul lor, i numesc pe manageri, iar acetia gestioneaz 131

interesele celorlalte persoane interesate. Pe de alt parte, ns, cadrul legislativ i al reglementrilor impune tot mai multe restricii destinate s apere interesele altor grupuri. o Organizaiile voluntare sunt, de obicei, structurate mai puin rigid, iar structurile de putere i prioritile s-ar putea s depind de fora consiliilor lor de conducere sau a administratorilorcuratori. S-ar putea ca angajaii s manifeste o dominaie mai mare dect cei din sectorul comercial. o Organismele guvernamentale sunt rspunztoare n faa contribuabililor i a beneficiarilor de servicii publice, prin reprezentani alei (politicieni); n unele situaii, realitatea demonstreaz c grupul dominant este cel al angajailor. Aceste raporturi sunt ilustrate n

nelegerea mediului extern

Unul dintre marile paradoxuri ale vieii organizaionale: impactul major asupra viitorului organizaiilor deriv din schimbrile produse n mediul extern (att apropiat, ct i deprtat), dar, cu toate acestea, cea mai mare parte a timpului i eforturilor manageriale se dedic, de departe, mediului intern Morgan (1988) scoate n eviden importana managementului de tip "din exterior spre interior o Morgan defineste managementul orientat din interior spre exterior. Organizatiile i exploreaz mediul extern , caut s-l neleag i s acioneze relativ la el, n termeni care se bazeaz pe logica diviziunilor i perspectivelor interne, sau n termenii a ceea ce doresc s fac membrii puternici ai organizaiei. Drept rezultat, ele acioneaz adesea de o manier fragmentat i nepotrivit. o Morgan vorbete despre importana atitudinii proactive. Pentru a avea succes, organizaiile trebuie s anticipeze tendinele din mediul extern i s se poziioneze n aa fel nct s abordeze ocaziile favorabile i situaiile dificile de o manier mai degrab proactiv dect reactiv: o Morgan vorbeste si despre organizaiile care ncearc s exploateze constructiv abordarea "din exterior spre interior" ele "mbrieaz" mediul de o manier holistic* i i modeleaz structurile i procesele interne avnd n vedere aceast imagine mai general. Ele utilizeaz cerinele i nevoile clienilor i pe cele ale altor grupuri de interese importante ca pe o oglind, n care i vd atuurile i slbiciunile proprii, ncearc s le neleag i se folosesc de concluziile rezultate pentru a-i remodela raporturile cu mediul. (*holistic-modalitate
de interpretare a unui fenomen sau proces ca fiind o totalitate,un sistem n care prile nu au individualitate i se subordoneaz ntregului,definindu-l prin relaiile dintre ele, i nu prin natura lor)

Modelul pentru analiza mediului extern indepartat -analiza STEEP o acronim pentru factorii Sociali, Tehnologici, Economici i Politici care influeneaz orice organizaie la care se adaug factorii de Mediu-Environmental ) o Factorii STEEP formeaz acea parte a mediului extern ndeprtat asupra creia managerul nu poate avea dect o influen foarte slab i cu att mai puin control. o Analiza STEEP ofer un bun punct de plecare n studiul mediului extern indeprtat o Chiar dac nu suntei n postura de a putea influena modul n care organizaia dvs. rspunde la mediul extern, nelegerea tendinelor v poate ajuta s gestionai reacia organizaiei dvs. o Factorii STEEP - Factorii Sociali
Factorii sociali care sunt susceptibili s aib efect asupra organizaiilor sunt : - schimbrile demografice - modelele de munc - structura familiei- schimbri semnificative i n stilul vieii de familie - modelele de consum - rolurile atribuite celor dou sexe

Factorii Tehnologici - Important este procesului de schimbare tehnologic i a efectelor lui,in special evolutia tehnologiei informationale: Tehnologia informaional micoreaz barierele de timp i spaiu Tehnologia informaional creeaz ramuri noi de activitate economic Natura multor funciuni de servicii interne a fost transformat. 132

La nivel de organizaie are loc i un fenomen de marginalizare. Unele progrese tehnologice conduc la schimbri fundamentale ale modului n care sunt furnizate produsele sau serviciile. Cnd noua tehnologie devine norma la nivel de ramur, organizaiile care nu reuesc s-o adopte se afl ntr-o poziie dezavantajat - Experiena ne spune c previziunile fcute n privina efectului schimbrilor tehnologice sunt n general corecte, cnd se refer la natura i direcia schimbrii, dar se arat de regul excesiv de optimiste n privina vitezei cu care se va produce schimbarea Factorii Economici - creterea sau declinul economic; - ratele dobnzii; - inflaia; - preurile energiei; - ratele de schimb valutar; - omajul. - Taxele

Factorii Ecologici -va trebui luai n considerare urmatorii factori: Legislaia: n multe ri, continu s se introduc tot mai multe prevederi legislative de protecie a mediului. Accentul principal se pune pe controlul polurii i al ndeprtrii deeurilor, dar reglementrile n materie au efect i asupra activitilor de ambalare, transport i distribuie, precum i asupra surselor de materiale. Informarea: n semn de recunoatere a intereselor legitime ale comunitii locale i ale publicului n general, multe organizaii raporteaz acum n mod regulat date privind modul n care respect normele ecologice. Companiile mai mari efectueaz n mod regulat audituri privind respectarea normelor ecologice i le public n cuprinsul rapoartelor lor anuale de activitate. Angajaii: n tot mai mare msur, angajaii se intereseaz i se preocup de bunul renume al angajatorilor lor n materie de respectare a normelor ecologice, iar uneori exercit presiuni n plan intern pentru diminuarea prejudiciilor aduse de organizaia angajatoare mediului natural. Unele organizaii doresc s-i pstreze buna comunicare cu angajaii lor, solicitndu-le n mod regulat opiniile i apoi informndu-i asupra problemelor semnalate. Modul de abordare a problemelor de mediu va decurge din cultura organizaiei i trebuie s fie n armonie cu aceasta. Acionarii: majoritatea acionarilor organizaiilor mari sunt instituii financiare, ale cror interese au drept criteriu fundamental performana financiar. n cteva ri, ns, i-a fcut apariia o categorie de investitori preocupai de considerente etice sau "verzi", iar unele organizaii vor dori s studieze oportunitatea ideii de a se prezenta ca eligibile pentru acest gen de investiii. Grupurile de presiune: un fenomen specific sfritului secolului XX a fost nmulirea rapid a grupurilor de presiune. Chiar dac multe dintre ele au fost nfiinate pentru a face lobby exclusiv n favoarea unei singure chestiuni, n multe cazuri au trecut la extinderea bazei de recrutare a membrilor i au devenit o component permanent a scenei politice. Clienii: organizaiile care i desfoar activitatea la standarde nalte de protecie a mediului au posibilitatea s obin un avantaj de pia. n unele sectoare exist clieni doritori 133

s-i ndrepte preferinele spre organizaiile "verzi", care obin astfel posibilitatea de ai spori cota de pia sau de a practica preuri mai mari. - Factori Politici-importanta Legislaia influeneaz majoritatea aspectelor vieii organizaionale Relaiile comerciale sunt puternic influenate de factorii politici Guvernul este un partener major n multe tranzacii Nivelul de asigurare i natura serviciilor publice (servicii de sntate, nvmnt, poliie) sunt determinate pe baze politice. guvernele continu s fie actori semnificativi n sectorul comercial Guvernele continu s reglementeze multe ramuri economice comerciale, prin numirea membrilor organismelor de reglementare n Marea Britanie, autoritile guvernamentale locale exercit controlul asupra unor chestiuni importante, cum ar fi eliberarea de autorizaii pentru construcii noi, pentru reele de drumuri locale i pentru oferta de locuine guvernele determin nivelurile de impozitare a persoanelor fizice, a societilor comerciale, a proprietii i a bunurilor i serviciilor. o Analiza STEEP pentru a fi n ntregime util ,ea trebuie,totui aplicat cu precizie i rigurozitate.Pentru aceasta sunt necesare cteva completri: 1. Este important s inem seama c factorii externi sunt deseori interdependeni;ei se pot intensifica sau anula reciproc.Multe dintre evenimentele externe nu pot fi incluse cu uurin ntr-o singur categorie. Dup cum probabil ai remarcat, ns, distincia fcut ntre factori este mai degrab artificial. 2. Pentru a fi efectiv,analiza extern nu trebuie s se limiteze la a identifica factorii externi,ci trebuie s ia n considerare i importana acestora.Fenomenele care pot influena o organizaie sunt relativ uor de enumerat.Adevrata capacitate managerial const n a depista semnificaia acestora ,n a identifica exact acei factori care pot avea o influen deosebit asupra organizaiei dvs.

Tehnicile de prognoz i limitrile lor

Prognoza este un mod prin care managerii pot s urmreasc i s previzioneze schimbarea exterioar, ca parte din procesul de planificare pe care l desfoar prognoza nu trebuie s fie apanajul statisticienilor , ci o component integrant a activitii de zi cu zi a fiecrui manager previzionarea este o tiin inexact. prognoza se realizeaza atit prin metode formale cit si metode neformale aciuni neformale de "explorare a mediului"(de prognoza) apar in activitatea managerului,de zi cu zi , urmrind tirile de pres, citind publicaiile care il intereseaz, participnd a conferine a nu face prognoze este ca si cum ai porni de la ipoteza implicita ca factorii externi nu se vor schimba,sau ca se vor schimba in acelasi ritm ca in trecut ratiuni care stau la baza activitatilor de elaborare planuri si prognoze : o Procesul va stimula dezbaterea problemelor. o Este probabil ca rezultatele s intre n posesia unui grup mai amplu. o Calitatea ipotezelor este probabil s devin mai bun. Cele cinci metode principale de prognoz sunt: 1. extrapolarea unor tendinte statistice Extrapolarea este denumirea pe care o dm prelungirii imaginare ,extinderii unei tendine deja existente. Se bazeaz ntotdeauna pe date din trecut ipoteza de baz- tendinele din trecut vor continua i n viitor. Nu e neaprat necesar s fie o progresie viitoare n linie dreapt, i poate fi fundamentat pe presupunerea de continuitate a unui ciclu de evoluie. extrapolrile ar trebui tratate doar ca indicaii ale unor posibile tendine,deoarece viitorul nu este niciodat exact la fel ca trecutul, 134

Utilitatea lor este maxim n cadrul mediilor stabile.

2. cercetarea de pia Cercetarea de pia este o metod de lucru care se bazeaz pe colectarea opiniilor clienilor poteniali sau actuali , pentru a stabili o imagine asupra cererii viitoare pe pia. Clienii efectivi sau poteniali sunt chestionai n privina comportamentului lor viitor. Se utilizeaz pe scar larg n ramurile economice bazate pe consumatori i, n tot mai mare msur, de organizaiile necomerciale. Poate fi utilizat pentru a se obine informaii cantitative ("ct?"), dar i calitative ("de ce?"), din partea unor eantioane anume de populaie. Avantaj - poate s fie direcionat n mod foarte precis asupra unei inte anume i poate s furnizeze informaii eseniale organizaiilor, atunci cnd acestea i elaboreaz planuri de marketing i distribuie a produselor, de furnizare a serviciilor, de colectare a fondurilor sau de proiectare a unor noi produse ori servicii. Dezavantaje. o costisitoare i uneori depete mijloacele multor organizaii mai mici. o necesit abiliti specializate i o concepie prudent, pentru a se putea conta pe rezultatele obinute. o Pretinde o formulare foarte atent a ntrebrilor pentru a nu-i influena pe respondeni.Oamenii se pot simi tentai s v dea rspunsul pe care cred c-l ateptai sau care s-i implice ct mai puin. o Este o viziune prezent i static a unui viitor despre care tim c va fi dinamic i volatil. Oamenii se rzgndesc, iar comportamentul de cumprare se poate schimba chiar i n urma unor mici modificri n direcia de evoluie a evenimentelor exterioare. O mic modificare a ratei dobnzilor, spre exemplu, poate afecta substanial cererea de locuine. o este o predicie riscant pentru articolele de nalt tehnologie: cnd consumatorilor nu le este cunoscut un produs sau serviciu, cercetarea de pia furnizeaz informaii mai puin utile despre cererea viitoare. 3. judecata evaluativ o Prognoza evaluativ const n a-i ntreba pe cei care dispun de informaii sau pe experi ce cred ei c se va ntmpla. Cei ntrebai pot fi oameni cu experien din interiorul organizaiei sau (cel mai adesea) experi externi, care sunt angajai s-i ofere opiniile n calitate de consultani. o Dezavantaje:orict de mari cunosctori ar fi experii, ns, prognozele lor se dovedesc uneori mai puin corecte dect cele fcute de "profani". Uneori, experii iau n considerare o gam mai ngust de posibiliti dect neexperii, i au o ncredere nejustificat de mare n propriile lor previziuni. o Cteva dintre aceste neajunsuri pot fi depite prin utilizarea comisiilor de experi, pentru a avea sigurana c se analizeaz o gam mai vast de posibiliti. 4. modelarea o Este un termen generic aplicat previziunilor care au la baz relaii ntre seturi de variabile. o Adesea, modelele sunt de natur matematic i, de regul, elaborate i utilizate pe calculator. o Modelele pot fi foarte simple dar pot fi si foarte complexe i iau n calcul o gam vast de variabile. o Nici chiar cel mai sofisticat model nu poate s ia n calcul toate variabilele(exp: criza economic prin care a trecut n 1997 Asia de Sud-Est), sau subiecte mai de rutin (exp: creterea economic pe anul viitor) 5. elaborarea scenariilor.

135

o Aceast abordare a activitii de prognoz, denumit analiz a scenariilor, nu are ca scop s prezic viitorul, ci exploreaz consecinele anumitor evenimente, n cazul n care acestea s-ar produce efectiv o Se elaboreaz o serie de viziuni neprobabilistice asupra viitorului, pornind de la rspunsurile date la ntrebarea "Ce s-ar ntmpla dac ..". o Organizaiile au posibilitatea s identifice ocazii i ameninri viitoare, i eventual chiar s-i elaboreze planuri de msuri pentru situaii neprevzute, pe care s le pun n aplicare dac s-ar produce astfel de schimbri. o Este o metod util n planificarea strategic, dar nu poate contribui dect foarte puin la previziunile pe termen scurt. n practic, majoritatea organizaiilor utilizeaz metodele de prognoz n combinaie La elaborarea prognozelor trebuie tinut seama de: Modelele sunt utile, dar trebuie s inei seama c au valoare n primul rnd ca mijloace explicative pentru a nelege mai bine modul n care factorii influeneaz rezultatele produse mai degrab dect ca fundamente pentru prognoz. Metodele statistice (extrapolarea, modelele) nu pot s prevad schimbrile comportamentale sau de relaii, nici s disting dac aceste schimbri sunt permanente ori temporare pentru aceasta, este nevoie de judecat evaluativ. Cnd nu se poate face o prognoz, de exemplu n anticiparea schimbrilor din mediul extern, abordarea cea mai indicat este urmrirea evenimentelor care prezint interes ct mai atent Introducerea obiectivitii este, prin urmare, o cerin esenial pentru demersul eficace de prognoz deoarece oamenii sunt de la natur optimiti, iar acest lucru se reflect de regul n prognozele evaluative.. Prognozele evaluative se dovedesc adesea corecte n privina direciei schimbrii, dar exagerat de optimiste n privina vitezei cu care se va produce schimbarea. Acest fapt se constat mai ales n cazul prognozelor referitoare la dezvoltarea de produse noi i vnzri. Ori de cte ori este posibil, cutai s evitai prognozele cu rezultat unic, deoarece acestea sugereaz c avei o siguran de sut la sut n realizarea cifrei respective, ceea ce este improbabil. Este mult mai bine s prezentai o gam de posibiliti, att pentru ipoteze, ct i pentru prognoze.

Seciunea 2 Satisfacerea exigenelor clienilor scopul permanent al organizaiei

Cuprins
2.2 Cine sunt clienii? 2.3 Marketingul i clienii 2.4 Necesitatea de a-i nelege pe clieni 2.5 Comunicarea cu clienii

Rezumat
n seciunea de fa ne concentrm atenia asupra unei singure categorii de persoane interesate de funcionarea organizaiei: clienii ( cine sunt clienii, ce anume pot s fac organizaiile pentru a se asigura c i mulumesc clienii). Acest lucru este important pentru dvs. ca manageri, deoarece satisfacerea intereselor clienilor este o condiie hotrtoare pentru supravieuirea i succesul organizaiei A-i nelege pe clieni i a le nelege interesele reprezint, prin urmare, o obligaie esenial a tuturor managerilor.

136

Seciunea este mprit n patru capitole principale. Mai nti, vom analiza gama divers de oameni i relaii care se ncadreaz n categoria general a "clienilor". Apoi, vom vedea n ce fel contribuie marketingul la dezvoltarea relaiilor pe care le avei cu clienii dvs. n continuare, vom aborda chestiunea strngerii de informaii despre clienii dvs. i interesele lor. n final, atenia noastra se va ndrepta spre modul n care putem realiza o comunicare eficace cu clientii nostrii n aceast seciune v-am prezentat un grup esenial de persoane interesate de serviciile sau produsele oferite de organizaii: clienii. Am artat c termenul de "client" acoper a gam larg de relaii; toi avem clieni i furnizori, iar succesul organizaiilor depinde hotrtor de capacitatea lor de a-i satisface clienii. V-am prezentat elementele mixului de marketing orientat spre clieni i am analizat dou elemente eseniale ale marketingului de succes: cercetarea de pia i comunicarea cu clienii. Ca urmare, ar trebui s fii capabil acum s v identificai clienii interni i externi i s vedei pe ce se bazeaz relaia dumneavoastr cu ei. Ar trebui s fii contient de necesitatea de a v nelege clienii i de contribuia pe care o are cercetarea de pia n acest sens. i ar trebui s v fie clar care sunt principalele elemente ale comunicrii eficace.

Puncte cheie
Toate organizaiile i toi managerii au clieni. Se poate vorbi de relaii cu clienii de un tip special n urmtoarele cazuri: - organizaii non-comerciale; - organizaii de voluntariat; - organizaii care furnizeaz produse sau servicii pentru alte organizaii; - clieni interni; - clieni care nu sunt i consumatori ai bunurilor/serviciilor achiziionate. Toat lumea face parte dintr-un lan furnizor-client. Clienii diferii au cerine diferite. Legea lui Pareto spune c 80% din efectele aprute ntr-un sistem sunt produse de 20% din cauze. Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea i satisfacerea profitabil a necesitilor clientului. Mixul de marketing tradiional cuprinde Produsul, Preul, Poziia i Promovarea ("Cei 4 P"). Modelul de marketing al "celor 4 C" se vizeaz n mai mare msur clientul: - Clientul cu necesitile i dorinele sale; - Costul pentru client; - Comoditatea (n sensul de facilitarea accesului la produs); - Comunicarea. Cercetarea de pia presupune colectarea i distribuirea de informaii formale i informale despre clieni. Informaiile pot proveni din surse secundare (interne sau externe) sau primare (provenite din studii realizate special n acest scop). Comunicarea eficace se deruleaz n trei etape: - identificarea auditoriului-int; - definirea mesajului; - alegerea mijlocului de comunicare. Segmentarea este procesul de delimitare a grupurilor de cumprtori, utiliznd drept criteriu orientativ o trstur comun.

CONCEPTE EXPLICATE

Cine sunt clienii?

identificarea clienilor nu este ntotdeauna o treab simpl i clar. Clienii sunt toi acei care ne cumpr produsele sau serviciile,putnd fi : persoane sau grupuri din interiorul sau exteriorul organizaiei precum si alte organizaii i pentru care li se percepe un pre in bani sau nu. Consumatorii sunt utilizatorii finali ai produselor sau serviciile Clientii pot fi atit interni cit si externi Tipologia clientilor cu care se stabilesc relatii de un tip special: Organizaiile furnizoare de servicii publice : n organizaiile care furnizeaz servicii publice, resursele lor provin de la guvern i sunt finanate de contribuabili. Aadar, oamenii care primesc serviciile nu le pltesc direct, ci indirect, iar nivelul de plat nu se raporteaz, n general, la nivelul de utilizare a serviciilor. Din aceasta categorie de furnizori de servicii publice putem enumera : coli, universiti, spitale, poliia , armata , autoritile administratiei de stat centrale 137

i locale, organe ale ministerului de justiie ,etc. n cadrul acestor organizaii, conceptul de "client" difer de cel aplicat n organizaiile comerciale. Cu toate acestea, managerii din organizaiile de servicii publice au obligaia de a satisface nevoile celor care le utilizeaz serviciile, sau ale clienilor, n acelai grad ca i omologii lor din organizaiile comerciale. n plus, mai au i o obligaie suplimentar fa de guvern i de contribuabilii care cumpr i pltesc - pentru aceste servicii: aceea de a se asigura c resursele sunt folosite eficace i eficient, i c serviciile furnizate reprezint o valoare corect n comparaie cu preul pltit . Muli dintre ei au i obligaia de a garanta echitatea sau corectitudinea n furnizarea serviciului ctre clienii lor. Organizaiile voluntare: n aceste organizaii clienii nu pltesc serviciul pe care l primesc. n acest caz, ns, nu exist nici mcar o plat indirect, dat fiind c multe dintre resurse sunt asigurate de donatori. Mai mult dect att, numeroase organizaii voluntare depind de munca voluntarilor, care le asigur resurse n general, timp i competene profesionale n mod gratuit sau la tarife reduse. Putem spune, prin urmare, c organizaiile voluntare au cel puin trei grupuri principale de clieni: utilizatorii serviciilor lor, donatorii sau finanatorii lor i personalul lor voluntar. Organizaiile furnizoare de produse sau servicii pentru firme: o mare parte a bunurilor i serviciilor se furnizeaz nu persoanelor fizice, ci altor organizaii. Aici intr nu numai materiile prime industriale si echipamente ci i alte bunuri (cum ar fi: papetrie, calculatoare i fotocopiatoare) i o gam ampl de servicii. Dac suntei jurist, contabil, instructor sau specialist n recrutare, probabil c majoritatea clienilor dvs. o reprezint organizaiile. Dar organizaiile sunt entiti impersonale, deci raporturile dvs. se vor derula cu persoane din cadrul acestor organizaii. Aceste persoane pot fi achizitori de bunuri sau servicii, personal tehnic, secretare i recepionere, precum i utilizatorii produsului sau serviciului dvs. Organizaiile care furnizeaz bunuri sau servicii pentru alte organizaii vor avea, aadar, o serie ntreag de clieni, cu interese i nevoi diferite. Serviciile interne: aceasta este, probabil, cea mai important categorie dintre toate, fiindc munca multor oameni const n a furniza servicii altor oameni din interiorul propriei organizaii. De exemplu, dac lucrai n compartimentul financiar, n cel de tehnologie informaionala sau n cel de personal, clienii dvs. vor fi interni, adic din interiorul organizaiei. Este probabil s fie persoane din alte departamente, dar i membri ai departamentului sau compartimentului dvs. funcional. De pild, dac lucrai n departamentul financiar, vei furniza altor manageri informaii financiare despre bugete sau costuri, dar vei fi rspunztor i n faa propriului dvs. manager dac nu chiar fa de conducerea organizaiei pentru exactitatea i calitatea informaiilor pe care le furnizai. Nici unul din aceti clieni nu va plti direct pentru serviciul dvs. i, n majoritatea cazurilor, aceti clieni nu au o surs alternativ pentru serviciul pe care l furnizai. Deci, ei sunt nevoii sa ramna n continuare clienii dvs. i avei obligaia s le satisfacei nevoile i s le oferii un serviciu de calitate. Clienii i consumatorii: exist multe situaii n care persoana care cumpr un produs sau serviciu nu este una i aceeai cu cea care-l utilizeaz. Aa se ntmpl, de regul, n cazul tranzaciilor dintre firme, dar se ntmpl adesea i cu cumprtorii individuali. Ca furnizor, este important pentru dvs. s satisfacei att nevoile clientului, ct i pe cele ale consumatorului. Toti avem clienti si suntem la rindul nostru clienti Clienii, ca grup interesat, au o importan decisiv pentru toate organizaiile Managerii au o serie ntreag de clieni ale cror cerine trebuie s le satisfac; interesele i punctele de vedere ale acestor clieni este posibil s difere ntre ele.Managerii sunt chemai s le asigure un echilibru, i n privina clienilor s-ar putea s fie obligai s satisfac i s mpace nevoi conflictuale. Este importanta nelegerea gamei tipologice i diversitatea relaiilor furnizor-client, deoarece multe concepte de marketing sunt construite pe acest fundament. Manifestarile comportamentale umane sunt ns complexe si doi clieni din organizaii cu acelai profil de activitate, de aproape aceeai mrime i asemntori din multe puncte de vedere , pot fi totalmente diferii ca parteneri de dialog. 138

 Analogia intre litografia "Relativitate", de M. C. Escher si clienti/furnizori :privind in ansamblu desenul ,totul pare incoerent-nu exista nici un punct de referinta,desenul are sens doar daca este privit fiecare personaj separat Relaiile furnizor-client nu sunt simple Un mod de a vizualiza relaiile complexe furnizor-client este prin reprezentarea organizaiei sub forma unui lan.
Lanul ncepe cu o contribuie, sau intrare, care poate fi material (un produs) sau intangibil (o idee sau o abilitate), continu cu trecerea prin mai multe etape de transformare i se sfrete cu livrarea unui produs sau serviciu care satisface nevoile clienilor Privind activitile organizaiei ca la un lan, fiecare poate identifica locul unde se afla n cadrul lanului, sau, cu alte cuvinte, n ce loc atit furnizor cit i client.. lanul de relaii leaga fiecare persoana din organizatie de clienii externi.

Legea lui Pareto, care spune c "80 % din efectele aprute ntr-un sistem sunt produse de doar 20 % din cauze". nseamna c , de pilda ,organizaia dvs. primete aproximativ 80 %din comenzi sau resursele aprovizionate de la aproximativ 20 %din clienii sau furnizorii ei. i reciproca poate fi adevrat: 80 %din eforturi conduc doar la 20 % din rezultate. Legea lui Pareto nu se aplic n chiar toate situaiile de pild, n cazul clienilor unui magazin de vnzare cu amnuntul dar este frecvent valabil n privina furnizorilor Clienii i furnizorii au o importan relativ managerii trebuie s-i aloce n aa fel timpul i resursele nct s fie satisfcute n primul rnd cerinele acelor clieni, care absorb 80 % din ceea ce furnizai ;s fie inui n centrul ateniei i tratai exemplara nu ar trebui ignorai clienii mai mici s-ar putea ca ei s devina clieni importani pentru organizaie dac sunt bine tratai sau s avei obligaia contractual ori de serviciu public s le satisfacei cerinele; managerii trebuie sa cunoasca importana relativ a clienilor i furnizorilor i s-si planifice n consecin timpul i resursele.

Marketingul i clienii
Definitii ale marketingului o Marketingul se refer la crearea i furnizarea mijloacelor de satisfacere a cerinelor clientului, n schimbul returnrii cheltuielilor efectuate pentru resursele si efortul depus. o Conform Chartered Institute of Marketing ,organism educaional in domeniul marketingului din Marea Britanie , marketingul este:
Procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea si satisfacerea profitabil a necesitatilor clientului.

Fiecare definiie i are utilitatea ei i nu trebuie s supraestimm importana gsirii unei versiuni definitive. Implicatii ele marketingului Marketingul ori este o activitate orientat spre client ,ori nu este nimic! Cei care se ocup de marketing i ascult i i neleg piaa reacionnd prin producerea de bunuri sau servicii care s vin n ntmpinarea cererii,astfel nct s se asigure de satisfacerea clientului,concomitent cu obinerea unui profit suficient ,pentru ca activitatea organizaiei s merite s fie continuat. 139

Marketingul ns,nu este o activitate rezervat doar specialitilor-toi sunt implicai intr-o oarecare forma , n activiti de marketing,indiferent de postul pe care l ocupa in organizaie. Optic "mioap" asupra marketingului i care nu concord cu definiia dat mai sus, care pune accentul pe satisfacerea cerinelor clientului este abordata de unele organizaii de servicii publice susin c teoria de marketing nu este relevant pentru activitile lor, aducnd drept argumente urmatoarele asertiuni: Multe instituii de servicii publice, cum ar fi spitale i coli, n-au nevoie s creeze cerere pentru serviciile lor n majoritatea cazurilor, au mult mai muli clieni dect pot s fac fa. Organizaiile de servicii publice au multe tipuri diferite de clieni, i este imposibil s le satisfaci toate dorinele i trebuinele. Beneficiarii serviciilor lor nu pltesc direct aceste servicii, iar elementul preului este, prin urmare, irelevant. Marketingul trebuie s devin o parte a activitii fiecrui angajat, deoarece satisfacerea nevoilor clientului este o parte esenial a raiunii pentru care exist organizaia iar aceasta nu poate fi lsat doar n seama departamentului de marketing. Metodele de marketing pot fi aplicate i n cazul clienilor interni din cadrul unei organizaii Marketingul ofer un instrument pe care managerii l consider foarte util n efortul de a-i nelege pe clieni i a le rspunde la cerine: conceptul mixului de marketing. Cei 4P combinatie de 4 factori :produs,pret,pozitia,promovarea Ideea avansat de model este c practicienii marketingului au la dispoziie patru instrumente pe care le pot utiliza pentru a-i vinde produsele, c instrumentele respective sunt interdependente i c "secretul" const n a gsi combinaia potrivit pentru a-i satisface pe clieni-mixul de marketing Produsul: - Ceea ce se ofer pe pia, incluznd :gama sortimental, dimensiunile, paleta cromatic i funciile de utilizare. - Termenul se refer att la servicii ,ct si la produse. - Se folosete adesea i noiunea de "pachet de produse/servicii". Preul: - include att ideea de sum de bani oferit pentru produse i servicii,n sens comercial ,ct i valoarea timpului necesar asigurrii serviciilor interne oferite ntre departamentele aceleiai organizaii. - n sectorul comercial, preul la pachetul de produse/servicii trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca furnizorul su s ctige , dar i suficient de sczut pentru a-i convinge pe clieni c primesc o valoare echitabil n schimbul preului pltit. - n cazul organizaiilor necomerciale i cnd se pune problema serviciilor interne, relevana preului nu mai este chiar att de clar. Chiar i atunci, ns, exist o operaiune de schimb contribuabilii sau donatorii l finaneaz pe furnizorul de servicii cu o sum de bani, pentru care se ateapt s vad c sunt furnizate servicii de o anumit calitate i ntr-un anumit volum. - clienii interni vor, n mod normal, s vad c exist un oarecare raport ntre valoarea a ceea ce le asigur furnizorii lor interni i costul suportat de organizaie pentru aceti furnizori. Poziia n lanul de distribuie- Reprezint cile prin care produsele i serviciile ajung la clieni - Conceptul de poziie acoper si: magazinele i sistemul comenzilor prin pot. metodele electronice, cum ar fi bancomatele pentru servicii financiare i comerul electronic. Echipele de vnzare direct

140

metode de distribuie cum sunt : tipuri de transport utilizate, de stocare i de depozitare, vnzrile en-gros. Promovarea: - se refer la comunicarea cu clienii existeni sau poteniali. - Conceptul acoper toate modalitile prin care clienii afl ce ofer organizaia pe pia i care sunt avantajele i valoarea oferite. reclama n mass media scris i audiovizual, activitile de promovare a vnzrilor vnzrile directe o Manualele tradiionale de marketing folosesc modelul Cei 4P ca baz pe care se construiete practica marketingului o Aceast abordare ridic, ns, o problem: cine deine poziia dominant: produsul sau clientul ? n practic ntlnim ambele orientri ale organizaiilor . o Rolul marketingului variaz substanial n funcie de orientarea organizaiei spre produs sau spre client. Orientarea spre produs se concentreaz pe vnzarea serviciilor sau produselor existente, ctre clieni poteniali. Orientarea catre client porneste de la necesitatile clientilor pe care organizatia incearca sa le satisfaca intr-un mod profitabil pentru ea Cei 4 C Clientul cu necesitile i dorinele lui Costul pentru client Comoditatea Comunicarea Lista celor 9 responsabiliti de marketing Clientul cu necesitile i dorinele lui 1. Aflarea datelor concrete din realitate-constatarea situaiei(cercetarea pieei) 2. Previziuni care decurg din cercetarea ntreprins (prognoze) 3. Schimbri declanate de rezultatele cercetrii (proiectarea de produse noi) 4. Investigarea atitudinii consumatorilor fa de produs (managementul produselor) 5. Aprecierea cantitilor care vor fi cerute (ntocmirea bugetelor) Costul pentru client 6. Anticiparea preului i a profitului (strategia preurilor) Costurile nu sunt numai financiare ele pot fi calculate i n termeni de timp consumat, precum i de resurse umane i materiale Comoditatea pentru client 7. Deplasarea bunurilor de la productor la punctul de vnzare sau utilizare/ livrare a serviciului (distribuie) Comunicarea cu clientul 8. Vnzrile ca parte a marketingului (managementul vnzrilor) 9. Comunicarea persuasiv (reclama , promovarea vnzrilor) Marketingul reprezint , n acelai timp,un punct de vedere specific i un proces,iar unul dintre aspectele sale importante este c soluioneaz problemele ntr-un context foarte concret

2.4 Necesitatea de a-i nelege pe clieni

Cercetarea de marketing este procesul de colectare a unor date i informaii necesare managerilor n examinarea unor aspecte,inclusiv din activitatea lor ; i ajut s-i neleag clienii,pieele,furnizorii,concurenii,factorii externi i tendinele.De asemenea ,le d posibilitatea s satisfac mai bine exigenele clienilor , s concureze pe pia mai eficient i s-i planifice mai judicios activitile. Auditul reprezint o form de cercetare de marketing care permite descrierea cu obiectivitate maxim a realitii curente sau a mediului .Presupune colectarea datelor despre pia,produse i servicii,concureni i clieni 141

 Cercetarea de pia presupune colectarea i distribuirea de informaii formale i neformale despre clieni. Cercetarea de piata poate fi formala sau neformala- ambele activiti pot produce date despre clieni. Atunci cnd cunoatem valoarea real a unei informaii (adica atunci cnd constatm c este adevrat i relevant sau cnd aflm ct de veridic este informaia i deci ct de folositoare ne poate fi ),i putem atribui tot att de multa valabilitate i putere de impact ca oricrei alte informaii formale,rezultate dintr-o cercetare specializat pentru care s-au pltit bani. informaiile obinute n mod neformal pot fi de mare valoare pentru alte compartimente ale organizaiei aflate n legtur cu clienii, dar impactul lor este greu de controlat i monitorizat. Informaiile din cercetarea de pia pot fi secundare (provenite din surse existente) sau primare (provenite din studii realizate special n acest scop) ,pot fi din surse interne sau externe. Datele secundare sunt cele publicate ,deci care exist deja ,putnd fi gsite n organizaie -date interne sau n afara ei-date externe Avantaje : sunt disponibile n timp util mai ales cnd exist acces n form electronic i sunt gratuite sau cost relativ puin. Dezavantaj- s-ar putea s nu conin exact informaiile de care avei nevoie pentru obiectivele dvs Date interne: informaii rezultate din activitatea de vnzare i din cea de relaiii cu clienii, anchete i studii anterioare, precum i rapoarte, date i statistici publicate Date externe: anuarul statistic, crti,reviste specialitate,etc Datele secundare se obin prin metoda de cercetare de birou care se bazeaz pe culegerea de date publicate de alii Cercetarea de birou bazeaz pe 5 categorii generale de surse : bazele de date computerizate,asociaiile profesionale,ageniile guvernamentale, serviciile de informatii si alte publicatii. Datele primare sunt cele care nu exist ntr-o form publicat i pe care le culegei direct,de regula prin intermediul unor interviuri n teren-de aici,denumirea de cercetare de teren Metoda de cercetare se alege functie de obiectivele urmarite

Comunicarea cu clienii
Comunicarea este vital n relaiile cu clienii; nu are nici un rost s cercetai ce vor clienii i s v asigurai c i putei servi, dac ei nu tiu c le putei satisface dorinele. Chiar i problemele simple de comunicare au nevoie de planificare Comunicarea in 3 etape 1. Cine este auditoriul cruia ne adresm? Identificai grupurile de clieni cu care avei nevoie s comunicai. Denumirea pe care o dm acestui demers este cea de "stabilire a intei" sau "orientare spre grupul vizat". Foarte probabil s existe mai mult dect un singur grup vizat, i s-ar putea s constatai c avei nevoie de o abordare diferit pentru fiecare. 2. Care trebuie s fie coninutul mesajului ? Odat stabilit auditoriul int preocuparea este sa identificm reacia pe care dorim s-o aib la aciunile noastre de comunicare ,deci stabilirea comportrii auditoriului int. Funcie de acest lucru se stabilete coninutul mesajului Definii mesajul pe care dorii s-l comunicai. Trebuie neaprat s v fie clar cui se adreseaz mesajul i s recunoatei c s-ar putea s fie diferit pentru grupuri de clieni diferite 3. Care sunt mijloacele de transmitere disponibile? Dup conceperea mesajului trebuie s va decidei asupra strategiei de mediatizare. Aici trebuie sa luai in considerare 3 factori: unde? (n ce mijloc de comunicare),ct spaiu trebuie cumprat? ,de cte ori? 142

Segmentarea
Un segment de pia se definete ca fiind:
Un grup de cumprtori activi sau poteniali, avnd anumite caracteristici comune,relevante pentru explicarea (i anticiparea) rspunsurilor la stimulii de marketing ai furnizorului.

Organizaiile i segmenteaz pieele i apoi trateaz fiecare grup n mod diferit, prin aceea c le ofer produse i servicii diferite i utilizeaz mesaje de comunicare diferite. Scopul segmentrii pieei este acela de a realiza o mai bun satisfacere a exigenelor cumprtorilor dect concurenii dvs. Segmentarea pieei se poate face in funcie de diverse criterii cum ar fi: o categoriile comportamentale ale cumprtorilor ( utiliznd variabile psihografice -clasa social, stilul de viaa,factori de personalitate ; variabile demograficevrsta,marimea familiei,nivel de educaie ; variabile geografice ara,regiunea ,etc) o tipurile de ocazii in care este utilizat produsul, o avantaje cutate de cumprtor , o statutul cumprtorului, loialitatea ,etc. Pentru a fi util, un segment trebuie s aib patru trsturi: o Marime corespunztoare:segmentul trebuie s fie suficient de mare, fie numeric,fie ca putere de cumprare,pentru a i se putea vinde produsele n mod eficient o Identitate: membrii unui segment trebuie s fie identificabili ,pentru a le aprecia cu precizie rezonabil numruli pentru a le determina comportamentul de cumprare. o Relevan: baza pe care a fost ales segmentul trebuie s fie relevant pentru caracteristicile importante ale produselor sau serviciilor oferite. o Acces: un segment ,odat identificat,trebuie s poat fi contactat si utilizat de ctre organizaie. Strategii de segmentare bazate pe: o segmentul unic atenia se ndreapt ctre un singur segment; o segmente multiple sunt vizate doar cteva segmente si se aplic atunci cnd caracteristicile lor complic direcionarea activitilor de marketing ctre toi n acelai timp; o acoperirea complet -atunci cnd se consider c eforturile de marketing pot fi utilizate mai eficient dac sunt vizai toi clienii. la nivel organizaional, este bine s se adopte o abordare structurat procesului de planificare a comunicrii cu clienii . Etapele conceperii unui plan de comunicare sunt prezentate n continuare : 1. Definirea problemei -organizaia trebuie s tie clar care este problema pe care trebuie so abordeze.De exemplu:pierdem o pia pentru ca preurile sunt prea mari sau pentru ca produsele noastre nu sunt cunoscute pentru datorit unei comunicri deficitare cu clienii? Odat clarificate aceste lucruri,trebuie pregtit un document pentru briefing,care s defineasc problema i s identifice strategiile menite s o soluioneze. 2. Stabilirea obiectivelor de marketing; Pe acest fundal ,exist unul sau mai multe obiective de marketing foarte specifice.Putem anuna c oferim ceva unic,mai bun sau mai atrgtor.Obiectivul nostru de marketing ar putea fi comunicarea acestei afirmatii ctre auditoriul int 3. Stabilirea auditoriului int-segmentarea 4. Obiective i comportamentul auditoriului int; Odat lmurii n privina auditoriului int,preocuparea noastr este s identificm reacia pe care dorim s-o aib la aciunile noastre de comunicare 5. Stabilirea coninutului mesajului; Putem urmari un rspuns emoional i atunci coninutul mesajului va apela la nostalgia oamenilor (exemplu mncarea natural i sntoas de odinioar),aspiraiile oamenilor (de exemplu un mod de via stilat-o cin la Ritz),dragostea,dorina de apartenen la un grup,declararea unor avantaje (Iat ce nseamn produsul nostru ),etc 143

6. Alegerea mijloacelor de comunicare adecvate 7. Stabilirea modului cum se va monitoriza performana ; trebuie planificat o form de monitorizare sau un studiu de urmrire a efectele mesajului asupra auditoriului int prin aciunile determinate 8. Revizuirea planului o Idei importante: o Exist forme de comunicare asupra crora s-ar putea s nu avei nici o putere de control. De exemplu vorbele i faptele altor clieni. Comentariile auzite de la alii i comportamentul specific grupului social de apartenen pot exercita influene puternice asupra deciziilor clienilor. o Scopul planificrii proceselor de comunicare este acela de a garanta c mesajele sunt dirijate spre inta avut n vedere i c sunt adaptate la interesele auditoriului int . o Trebuie s avei n vedere acest auditoriu mai larg, atunci cnd v concepei planurile de comunicare deoarece mesajele nu vor fi recepionate n exclusivitate de cei vizai. o Comunicarea eficace nu este un demers izolat sau un eveniment care s aib loc o singur dat Modul cel mai eficace de culege i furniza informaii n legtur cu un produs sau serviciu este prin crearea unei relaii directe i de lung durat cu fiecare client, luat ca individ. Dezvoltarea tehnologiei informaionale , a mbuntit comunicarea (adesea denumit "marketing de nalt precizie"), deoarece devine din ce n ce mai uor s se stabileasc relaii individuale cu clienii.

Seciunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale organizaiei

Cuprins
3.2 Grupurile cu interese financiare 3.3 Un model de tip intrare-ieire 3.4 Contabilizarea informaiilor pentru grupurile interne de persoane interesate 3.5 Contabilizarea informaiilor pentru grupurile externe de persoane interesate

Rezumat
Ne vom ndrepta acum atenia asupra grupurilor care furnizeaz i consum fondurile bneti ale unei organizaii i a celor care dein interese n modul cum se folosesc banii. n orice organizaie exist diverse persoane care au dreptul s se intereseze de banii cu care se finaneaz activitile organizaiei: de unde vin i ce se ntmpl cu ei. Aceste grupuri pot fi n interiorul sau n exteriorul organizaiei. Este important s le nelegei, fiindc managerii au un rol important n ceea ce privete rspunderile pe care i le ia organizaia fa de aceste persoane, i ntreaga activitate managerial se leag de principiul fundamental conform cruia "banii intrai" nu trebuie s fie mai puini dect "banii ieii".Seciunea de fa identific aceste grupuri interesate i descrie n ce constau interesele lor financiare, i cum se raporteaz la resursele consumate de organizaie ("intrri") i la rezultatele obinute ("ieiri"). n continuare, vei afla cum sunt exprimate aceste interese n situaiile sau declaraiile financiare ale organizaiei, att interne, ct i externe. n sfrit, vom vedea care sunt modalitile n care contabilii i alii din comunitatea financiar prezint informaiile ctre prile interesate.n acest moment ar trebui s fii capabil s realizai diagrama principalelor persoane externe care dein interese financiare n organizaia dumneavoastr, s explicai unde este locul dumneavoastr n cadrul modelului intrare-ieire, s spunei ce fel de informaii comunic bugetele, bilanurile contabil i conturile de profit i pierdere i cui.

144

Puncte cheie
Principalele grupuri interne de persoane care dein interese financiare sunt: - managerii; - angajaii; - proprietarii/managerii-proprietari sau organele de conducere ale organizaiei. Interesele financiare ale managerilor se refer la administrare, planificare, exercitarea controlului i luarea deciziilor. Principalele grupuri externe de persoane interesate sunt: - proprietarii (de exemplu, acionarii); - organismele finanatoare i donatorii; - creditorii financiari; - furnizorii de bunuri i servicii; - clienii i beneficiarii; - autoritile administrative i ageniile guvernamentale; - publicul larg. Organizaiile consum intrri (resurse) i le transform n ieiri (rezultate). Acestor intrri i ieiri li se atribuie valori exprimate n bani. Intrrile pot fi mprite n: - active tangibile i intangibile; - pe termen scurt (circulante) i pe termen lung (fixe). Bugetele urmresc i evideniaz consumul de intrri i realizarea de ieiri, att n scopuri de planificare, ct i pentru analiz retrospectiv. Bilanurile contabile le dezvluie persoanelor interesate (proprietari, creditori i alii) de unde provin toate resursele financiare dintr-o organizaie i n ce mod sunt utilizate la un moment dat. Conturile de profit i pierdere i situaiile financiare echivalente acestora le arat grupurilor externe i interne de persoane interesate diferena dintre venituri i cheltuieli, profitul brut i profitul operaional din activitatea comercial de baz a unei organizaii, modul n care s-au utilizat resursele i ce s-a ntmplat cu eventualele profituri sau surplusuri. Rapoartele anuale furnizeaz informaii care explic rezultatele obinute de organizaii i evideniaz, totodat, veridicitatea situaiilor lor financiare. Raportul anual n sistemul anglo-american cuprinde 6 seciuni: raportul conducerii, raportul auditorului, declaraia de venit, bilanul contabil, situaia fluxului de numerar i note explicative la situaiile contabile.

CONCEPTE EXPLICATE

Grupurile cu interese financiare

Grupurile dee persoane cu interese financviare in functionarea organizatiei pot fi interne sau externe o Interne:manageri, angajati, proprietari/manageri o Externe: proprietari ,creditori financiari (mprumuttori) ,furnizori de bunuri i servicii,clieni i beneficiari, agenii guvernamentale, Publicul larg

Grupuri interne de persoane cu interese financiare

o Managerii - Managerii de la toate nivelurile - Managerii s fie i proprietarii intr-o organizaie mic. - Proprietarii sau acionarii deleag sarcinile pentru conducerea curent a organizaiei unui grup de directori i manageri, care constituie echipa de conducere,in organizaiile mai mari - Managerii au patru tipuri principale de interese financiare, dincolo de propriile nevoi i sperane n privina salariului i a altor avantaje personale. Acestea sunt: Administrarea: Funcia de administrare, cum i se spune adesea, se refer pur i simplu la necesitatea de a proteja posesiunile unei organizaii mpotriva furtului, fraudei,etc. Prin aceea c gestioneaz aceste active, membrii echipei manageriale gestioneaz necesitile celor care au asigurat fondurile pentru achiziionarea activelor. Planificarea: Planifica activitile organizaiei n aa fel nct s poat fi obinute fondurile necesare pentru realizarea produciei i obinerea rezultatelor scontate. Exercitarea controlului: Controleaza activitile i resursele organizaiei, n ideea de a vedea dac s-au ndeplinit obiectivele fixate i care nu , pentru a se putea identifica motivele care au dus la nereuit n atingerea acestor obiective.Dac planificarea este ceea 145

ce facem cnd privim nainte,controlul este ceea ce facem cnd privim n urm.Constatm ce am fcut i apoi comparm cu ceea ce ar fi trebuit fcut.Stpnii situaia ca manager atunci cnd tii ce se ntmpl i ce ar trebui s se ntmple. Luarea deciziilor: Managerii trebuie sa ia decizii corecte in ceea ce priveste costurile , producerea cu forte proprii sau contractarea in exterior. n funcie de tipul i nivelul atribuiilor manageriale, aceste interese se vor manifesta n grade diferite, dar toate vor necesita o oarecare form de contabilitate managerial, bazat pe tranzacii i performane din trecut, pentru a le da managerilor posibilitatea s-i satisfac n mod eficace aceste interese. Angajaii Angajaii depind de supravieuirea organizaiei pentru a-i ncasa retribuiile i salariile, deci sunt interesai n a vedea dac organizaia are anse s supravieuiasc. Pe termen lung, orice organizaie trebuie s realizeze un surplus i s-i controleze fluxul de lichiditi, pentru a supravieui. De asemenea, angajaii s-ar putea arta interesai s vad cum se descurc organizaia lor comparativ cu alte organizaii similare. Proprietarii - Proprietarii, ntr-o organizaie mic,pot s fie angrenai n operaiunile ei curente, deci pot fi considerai grupuri interne. n astfel de cazuri, cerinele de informare ale proprietarilor vor fi ndeplinite prin situaiile de contabilitate managerial. n organizaiile mai mari, este probabil ca proprietarii s nu aib contact direct cu operaiunile curente obinuite. - Proprietarii pot fi acionari ai organizaiei (persoane fizice, asociaii familiale, societi comerciale, fonduri de pensii i ali investitori instituionali), guvernul, sau administratoricuratori. Proprietarii sunt adesea reprezentai prin organe de conducere, cum ar fi consiliile de administraie i comitetele de direcie, care constituie o punte de legtur cu persoanele interesate din exterior. - Nu ntotdeauna proprietarii au acces la informaiile de contabilitate managerial ar fi mult prea detaliate pentru nevoile lor. - interesul proprietarilor se manifest n urmtoarele direcii: dac organizaia a funcionat la parametrii la care era normal s funcioneze dac managerii au avut grij de resursele organizaiei i le-au utilizat n mod judicios. - Aceste cerine de informare sunt, de obicei, parial satisfcute prin declaraiile financiare i de alte tipuri incluse n raportul anual de activitate al organizaiei

Grupuri externe de persoane interesate

Principalele grupuri externe de persoane interesate sunt: - proprietarii (de exemplu, acionarii) - organismele finanatoare i donatorii - creditorii financiari - furnizorii de bunuri i servicii - clienii i beneficiarii - autoritile administrative i ageniile guvernamentale - publicul larg. Organismele finanatoare i proprietarii finanatori

Autoritile administrative, organismele guvernamentale, instituiile, societile comerciale i persoanele fizice care ofer fonduri sau doneaz bani organizaiilor pot fi grupuri importante n sectorul public i n sectorul non-profit.

Proprietarii Proprietarii care nu sunt i manageri , sunt considerai grupuri externe. Creditorii financiari o Cei care ofer mprumuturi au interese n securitatea i rentabilitatea banilor pe care i dau cu mprumut. Prin urmare, sunt interesai s vad dac organizaia realizeaz un profit suficient, sau dac genereaz un venit suficient, i dac i gestioneaz suficient de bine fluxul de lichiditi pentru a le asigura ctigul cuvenit (de obicei sub form de dobnd). 146

o Vor fi interesai s se asigure c banii pe care i-au mprumutat le vor fi rambursai. Bncile, n particular, se bazeaz n mare msur pe declaraiile financiare din cuprinsul documentelor oficiale ce trebuie ntocmite conform legii, cum ar fi raportul anual de activitate, atunci cnd iau deciziile de acordare a unui mprumut. Furnizorii de bunuri i servicii o Bunurile i serviciile se furnizeaz n ideea c vor fi pltite ,fie n momentul livrrii, fie la o dat ulterioar stabilit de comun acord. o Furnizorul va avea un interes n a ti dac organizaia este probabil s funcioneze mai departe i dac se ateapt s-i extind operaiunile sau s i le restrng. o Furnizorii de bunuri i servicii crora nu li se pltete pe loc vor fi interesai s evalueze i probabilitatea de a-i primi banii i data probabil la care li se va face plata. Clienii i beneficiarii o Interesele clienilor privesc capacitatea unei organizaii de a supravieui i, prin aceasta, de a continua s-i aprovizioneze cu bunuri i servicii. Clienii au nevoie s vad c ntreprinderea este profitabil sau mcar sigur din punct de vedere financiar, c dispune de suficiente active pentru a se achita de obligaii i c are toate ansele s-i continue activitatea i s furnizeze servicii n mod eficient i la termenul stabilit. Ageniile guvernamentale o Ageniile guvernamentale au interese financiare variate, cel mai evident dintre ele fiind n perceperea impozitelor. Informaiile aferente multor impozite i contribuii se afl cuprinse n statele de plat a salariilor, n evidena achiziiilor i n cea a vnzrilor; pentru impozitele i taxele aplicate la profit. o Ageniile guvernamentale i diviziunile lor administrative au un interes, din raiuni de politic public, n cunoaterea volumelor de desfacere, a nivelurilor de salarizare, a planurilor de investiii, a perspectivelor de cretere ale organizaiei (de exemplu, n scopuri de planificare) sau de restrngere (de exemplu, din cauza efectelor produse de concedierile masive), a efectelor pe care le vor produce fuziunile i achiziiile ntre firme, a valorii importurilor i exporturilor i a multor altor chestiuni. Publicul larg o Ar putea dori s tie ce indic datele de performan financiar n privina planurilor de cretere sau de restrngere. o Multe interese publice sunt reprezentate prin intermediul grupurilor comunitare sau al grupurilor de presiune: o organizaie caritabil dedicat ajutorrii rilor srace ar putea dori s tie ct de mult pltete o companie furnizorilor si din astfel de ri. Mare parte a acestui interes se va referi la cine i ce face, unde i pentru ci bani. o Publicul larg este interesat s tie ct de muli bani se cheltuiesc pe indemnizaii i salarii, pe activiti pentru protecia mediului i aa mai departe. o In sectorul voluntar, muli vor fi interesai s tie ce s-a ntmplat cu aceste donaii.

Un model de tip intrare-ieire

Ce se contabilizeaz?
Organizaiile consum intrri (resurse) i le transform n ieiri (rezultate). Aceste intrri i ieiri au valori exprimate n bani. Grupurile de persoanele care au un interes financiar n organizaie i n activitatea ei vor fi interesai s cunoasc valoarea bneasc aferent acestor intrri i ieiri Evaluarea costului financiar este un element comun tuturor tipurilor de activitate, din toate tipurile de organizaii. Daca ieirile nu sunt vndute, cum se ntmpl n sectorul public, costurile lor nu trebuie, de regul, s depeasc un anumit nivel specificat, i continu s se fac o legtur financiar ntre intrri i ieiri Intrrile reprezint resurse care sunt introduse ntr-un proces de transformare Intrrile pot fi mprite n: 147

- active tangibile i intangibile - pe termen scurt (circulante) i pe termen lung (fixe). Active tangibile : Oamenii, Materiale , Consumabile ,Utilaje i echipamente ,Vehicule, Teren/cldiri ,Numerar, Resurse de infrastructur/ pe termen lung Activele tangibile sunt resursele pe care le putei vedea i pipi. Ele pot fi submprite mai departe n urmtoarele categorii: - active curente, Sunt reprezentate de numerar sau alte active (stocuri,debitori,investiii pe termen scurt) care au termenul de lichiditate n perioada curent a activitii .Se mai folosete i termenul de active circulante. - active fixe (cu durat lung de via. Acestea sunt activele despre care ,n momentul achiziionrii ,se presupune c vor avea o durat de funcionare util mai mare de un an.Se mai numesc i mijloace fixe. Activele intangibile,abstracte, sunt cele pe care nu le putei vedea, nici pipi Active intangibile: Personal i know-how

Contabilizarea informaiilor pentru grupurile interne de persoane interesate

Principiile pe care se bazeaz contabilitatea. 1. Principiul prudenei si al conservrii-Nu trebuie anticipat nici un profit, ci dimpotriv, trebuie luate toate msurile pentru eventualele pierderi. 2. Principiul continuitaii activitaii-Presupune, din perspectiva contabilitii, ca organizaia va continua s-i desfoare activitile profitabile n viitorul previzibil. 3. Principiul consecvenei metodelor-Consecvena presupune a face de fiecare dat un anumit lucru n acelai fel. Presupune ca organizaia s respecte tot timpul metoda ales ( de a face nregistrri, de a evalua rezultatele) indiferent care este aceasta, deoarece rezultatele companiei, dintr-un an trebuie analizate n contextul oferit de cifrele anilor precedeni. 4. Principiul de acumulare-Veniturile i cheltuielile sunt acumulate , adic nregistrate n perioada n care se produc i nu n cea n care se ncaseaz sau se pltesc efectiv.In plus, astfel de venituri i cheltuieli sunt corelate i deduse n aceeai perioad (se poate vorbi de principiul independenei exerciiului). La fel i amortizarea

Contabilizarea informaiilor despre utilizarea resurselor

Bugetul este un plan exprimat n termeni bneti ,pregtit i aprobat naintea unei perioade definite de timp,care indic ,de obicei,venitul prevzut a fi generat i / sau costurile care vor fi ocazionate n timpul respectivei perioade,precum i capitalul angajat necesar pentru a se realiza un obiectiv dat. Bugetele urmresc i evideniaz consumul de intrri i realizarea de ieiri, att n scopuri de planificare, ct i pentru analiz retrospectiv. Importanta bugetelor pentru manageri - s le arate clar volumul i programarea n timp a resurselor ce le-au fost alocate. - s le indice clar managerilor superiori ce resurse se consum i cnd informaiile bugetare interne servesc mai multor scopuri diferite: - cum se traduc n valori bneti volumul i calitatea intrrilor/ resurselor - cum se traduc n valori bneti volumul i calitatea ieirilor - care este valoarea bneasc efectiv a acestora, pn n momentul de fa - care va fi valoarea lor bneasc n viitor.

Perspectiva de viitor
-

Activitatea de bugetare vizeaz viitorul,corelnd obiectivele cu resursele ca atare, stabilete cu claritate ceea ce trebuie realizat n urmtoarea perioad contabil i care este nivelul minim acceptabil al costurilor. Ceea ce fac bugetele pentru viitor este s traduc modelul intrare-ieire n cifre de plan. 148

Bilanul activitii trecute

Mai nti, trebuie s identifice ce resurse/intrri sunt necesare la fiecare nivel la care se fac calcule bugetare. Apoi, ele trebuie s converteasc aceste elemente n cheltuieli planificate pentru obinerea resurselor respective. n situaia ideal, aceste cheltuieli sunt apoi legate direct de activitile de transformare care convertesc intrrile n ieiri. n final, aceste activiti de transformare ar trebui legate de volumul i valoarea bneasc a ieirilor rezultante. n practic, doar rareori se pot trasa legturi precise de coresponden ntre unitile de intrare, de activitate i de ieire (o anume intrare, de pild o persoan, poate fi utilizat n executarea mai multor activiti, fiecare din ele aducnd, poate, doar o contribuie minor la realizarea unei uniti de ieire). principiul stabilirii unei corespondene ntre intrri i ieiri este una din "pietrele de temelie" ale practicii bugetare corecte. Dac situaia bugetului pentru viitor raporteaz intrrile la ieiri, s-ar cuveni s existe i o oarecare form de "analiz retrospectiv" (feedback) n legtur cu ceea ce s-a realizat. Analiza de bilan ar trebui s indice clar n ce msur performana efectiv a corespuns cu cea planificat, contabiliznd i explicnd orice eventuale diferene majore si are adesea loc o dat pe lun (de 12 ori pe an) sau o dat la patru sptmni (de 13 ori pe ani). Prin feedback-ul regulat i sistematic pe care l asigur ,componenta de control a activitii de bugetare le permite managerilor s verifice felul n care au progresat n atingerea intelor sau obiectivelor stabilite i,ca urmare ,felul n care au fost consumate resursele . Prin funciunea de control,bugetul ofer managerului un element de monitorizare care i permite s se situeze la crma situaiei.

Aprecierea situaiilor bugetare

nu sunt altceva dect modele generice, n sensul c descriu o abordare de principiu.

Contabilizarea informaiilor pentru grupurile externe de persoane interesate

La o prim privire
Grupurile externe de persoane interesate apeleaza la declaraiile financiar-contabile de genul bilanului contabil, al declaraiilor de profit (sau echivalentul acestora, n sectorul public i n cel non-profit) i al fluxurilor de numerar, pentru a afla informaii pe care le consider relevante. Figura 3.7 Procesul de transformare a intrrilor n ieiri, n dou tipuri de declaraii financiarcontabile
Bilanul contabil Resursele pe termen scurt (active curente) Surse de finanare: Proprietari Acionari Bnci Donaii Subvenii/ sponsorizri Resursele de infrastructur/ pe termen lung (active fixe) Declaraie(contul) de profit i pierderi/ venituri i cheltuieli/ activit. financiare Valoarea bneasc a resurselor consumate

Procesul de transformare

Costul ieirilor - valoare bneasc -

Alte venituri (inclusiv din vnzri) - valoare bneasc -

Valoarea bneasc a resurselor consumate

Profit/ surplus reinvestit

Situaia fluxului de numerar (CONTUL DE NUMERAR sau CASH FLOW)

1. Intrari Venituri din vinzarea de cursuri Venituri financiare 149

Total 2. Iesiri Salarii Benzina Total 3. Intrari - iesiri 4. Sold numerar de deschidere luna 5. Sold numerar de inchidere luna

Total intrari

Total iesiri 1-2 Sold numerar de inchidere al lunii precedente 4+3

Situaia fluxului de numerar ,sau situaia cash-flow reprezint diferena dintre fondurile efectiv ncasate i cele efectiv cheltuite pe parcursul unei perioade definite de timp. conceptul de cash-flow difer de situaiile privind profitul cel puin datorit principiului de anticipare sau aplicrii principiului de concordan. O situaie a fluxului de numerar nu face altceva dect s nregistreze, pur i simplu, toate intrrile i ieirile de sume bneti care au avut loc (n, i respectiv din, organizaie) pe parcursul unei perioade contabile, indiferent de unde provin banii i indiferent pentru ce sunt O chestiune de prim importan pentru diversele interese financiare ale grupurilor externe: o acionarii sunt mai interesai de valoarea profiturilor i a activelor, o creditorii sunt mai interesai s tie ct numerar deine organizaia i ct de mult cheltuiete. o ambele categorii au interesul ca organizaia s fie simultan profitabil i cu numerar disponibil din belug, dar nu ntotdeauna se pot realiza ambele deziderate concomitent

Bilanul contabil
1. ACTIVE FIXE 2. ACTIVE CURENTE Stocuri Debitori Numerar Avansuri pe termen scurt 3. PASIVE CURENTE Creditori pe termen scurt 4. ACTIVE CURENTE NETE (CAPITAL PRODUCTIV) 5. Total active (CAPITAL ANGAJAT) 6. PASIVE PE TERMEN LUNG 7. TOTAL ACTIVE NETE (VALOARE NETA DE INREGISTRARE CONTABILA) Se scade din valoarea de achizitie amortizarea

Creditori comerciali 2-3

1+4 Credite bancare 5-6=8

150

8. CAPITAL - FONDURILE ACTIONARILOR Capital initial Majorari de capital Profit reinvestit

=7

o este o situaie financiar care d rspuns la ntrebarea : Ce valoare financiar are organizaia? o Bilanul contabil reflect ,la un anumit moment,tot ceea ce se afl n proprietatea organizaiei i tot ceea ce datoreaz aceasta unor teri,incluznd proprietile i creanele ,denumite active i datoriile ,denumite pasive o Bilanul contabil nu indic, efectiv, nimic mai mult dect de unde s-au obinut fondurile necesare pentru intrri (sursele de finanare) i pe ce resurse s-au cheltuit aceste fonduri. Important este ca ele s concorde sau, n limbaj contabil, ca soldul lor (diferena valoric dintre ele) s fie zero. o Este o situatie scriptica o pasive -sursele de finanare a intrrilor sunt denumite o active -iar lucrurile pe care i cheltuiete firma banii o Activele pot fi pe termen lung (mai mult de un an)-active fixe sau pe termen scurt (sub un an) active curente sau active circulante o Pasivele pot fi pe termen lung (mai mult de un an)-pasive pe termen lung sau pe termen scurt (sub un an) pasive curente sau active circulante o Valoarea total a resurselor companiei (activul net, care este egal cu activele fixe plus cele circulante minus pasivele curente) trebuie apoi s "dea" (adic s fie de valoare egal cu) cu sursa de provenien a banilor (totalul capitalului utilizat) o Acest capital utilizat total este alctuit n principal din bani provenii din profiturile proprii ale companiei, realizate de-a lungul anilor (contul de profit i pierdere), i bani provenii de la acionari. o Bilanul contabil se ntocmete, de regul, pe baza nregistrrilor contabile de la sfritul perioadei contabile, fie c e vorba de lun, trimestru sau an. Informatii de interes din bilantul contabil o Un acionar ar putea s-i dea seama prvind un bilant contabil daca , n cea mai mare parte, valoarea companiei se compune din profituri realizate n trecut, ceea ce nseamn c, dac dac ar da faliment sau compania ar fi scoas la vnzare, ar exista o "marj de siguran" uria ntre valoarea activelor corporale i valoarea aciunilor companiei. Daca nu,cum este cazul unei companii debutante si la care foarte putine puine dintre active ar fi corporale i toate ar fi achiziionate cu bani de la acionari, fiindc nu exist nc un trecut de generare a profiturilor cu care s se finaneze astfel de achiziii. Prin urmare, dac valoarea companiei s-ar prbui, n-ar exista nici o marj de siguran comparabil pentru acionari. o Un creditor ar fi interesat de Numerarul pe care firma il are la dispozitie pentru a-i plti facturile; Daca activele curente sunt mai mari decit pasivele curente,ceea ce inseamna ca firma poate sa-si plateasca datoriile prin transformarea pasivelor in lichiditati Ce se intimpla fata de perioada anterioara cu :numerarul disponibil, ct i diferena dintre activele circulante i pasivele curente si daca s-au redus , poate provoca motive de ingrijorare

151

Declaraiea de profit (sau situaiei echivalente)

(Contul de profit i pierdere, contul de venituri i cheltuieli sau declaraia de activiti financiare.) 1. Venituri 2. Cheltuieli legate direct de procesul de producere al veniturilor 3 PROFIT BRUT 4. Cheltuieli operationale / exploatare 5. PROFIT OPERATIONAL / EXPLOATARE 6. Dobinzi bancare 7. PROFIT NET INAINTE DE IMPOZITARE 8. Impozite 9. Profit de repartizat 10. Dividente 11. Profit reinvestit 9 - 10 7-8 5-6 3-4 1-2

Contul de profit i pierderi este o situaie centralizatoare a tranzaciilor realizate de ctre o organizaie n decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) ,care ilustreaz veniturile create,costurile aferente ,profitul sau pierderea rezultat. Poate s indice impozitul aplicat profitului ,dividendele i rezervele. Contul de profit i pierdere se bazeaz pe regula : nregistreaz toate veniturile i cheltuielile efectuate sau care urmeaz s fie efectuate n perioada la care se refer situaia contabil respectiv. Contul de profit i pierdere ine seama de micrile viitoare ale numerarului,astfel contul trebuie s arate veniturile care au fost nregistrate chiar dac nu au fost ncasate i cheltuielile nregistrate chiar dac facturile nu sunt nc pltite Aceast situaie prezint valorile financiare ale resurselor consumate pe parcursul unei perioade financiare, care sunt puse n coresponden cu: venitul din vnzri, n sectorul privat; cu venitul din subvenii/sponsorizri, taxe i aa mai departe, n sectorul public i n cel non-profit.

152

Dac valoarea resurselor consumate este mai mic dect valoarea venitului generat, diferena poate fi reinvestit n organizaie (dup ce s-au alocat sumele necesare pentru plata dobnzilor bancare i a impozitelor datorate). ntr-o organizaie din sectorul privat, aceast sum disponibil pentru reinvestire aparine proprietarilor firmei. Ca atare, o parte din aceti bani poate fi retras sub form de dividende. ea reflect valorile financiar-contabile ale tranzaciilor i activitilor desfurate pe parcursul unei anumite perioade contabile, indiferent dac a avut loc sau nu circulaia efectiv a numerarului aferent acestor tranzacii i activiti. n continuare, vom analiza situaia fluxului de numerar. Reprezint valori scriptice , mai degrab dect sume de bani efective Formatele pentru declaraia de profit pot s difere de la o organizaie la alta i de la un sector la altul Are prea puin utilitate practic pentru managerii din organizaie,(deoarece priveste o perioada trecuta) cu excepia cazului n care se ntocmesc variante mai recente destinate contabilitii manageriale, n cadrul perioadelor contabile formale. Totui, ea reprezint adesea o surs primar de informaii referitoare la performan, pentru proprietari, acionari i alte persoane interesate n performana financiar a companiei. Analiza declaratiei de profit: o Prima seciune determin profitul brut: profitul realizat prin cumprarea i revnzarea de mrfuri. Este un articol important, fiindc din suma profitului brut se scad diverse alte cheltuieli. Dac suma profitului brut este mic, dar cheltuielile respective sunt mari, firma are probleme. o Cea de-a doua seciune determin profitul operaional (din exploatare).-restul cheltuielilor i obligaiilor achitate sunt nregistrate n articolul de cheltuieli operaionale (de exploatare) nete. Dup o uoar ajustare pentru acoperirea articolelor extraordinare (care nu fac parte din activitatea curent de exploatare, deci nu se repet), ajungem la profitul operaional (din exploatare) total. o Cea de-a treia seciune ne arat unde se duce acest profit operaional (se duce la stat, sub form de impozit, o alt sum se duce la acionari sub form de dividende, iar alta suma poate fi reinvestit n companie. n multe conturi de profit i pierdere putei vedea i ct de mari sunt sumele pltite ca dobnzi la credite i rambursri de capital mprumutat. Chiar dac aceast a treia seciune este cea care arat cel mai explicit interesele financiare ale unor tere pri din exterior, prima i a doua seciune sunt cele care o genereaz pe a treia, deci tot documentul este informativ. Profitul i numerarul sunt noiuni cu importan diferit :necesitatea existenei unei sume de numerar n contul oricrei organizaii este incontestabil ,pe cnd profitul este o chestiune de interpretare,nu este un concept foarte strict.In realitate este foarte posibil ca o organizaie s raporteze profit,dar s dispun de foarte puin numerar sau deloc. Cnd vei compara bilanul contabil dintr-un an ,cu bilanul contabil al anului urmtor,vei putea constata cum s-au schimbat lucrurile-de exemplu,cum au crescut n valoare unele active,pe cnd altele au sczut.i ,alturi de contul de profi si pierderi,comparaia v va permite s apreciai performana organizaiei.

Declaraii financiare din cuprinsul raportului anual

Rapoartele anuale furnizeaz informaii care explic rezultatele obinute de organizaii i evideniaz, totodat, veridicitatea declaraiilor lor financiare. Conin:raportul conducerii,raportul auditorului, declaraia de venit,bilanul contabil, situaia fluxului de numerar i note explicative la situaiile contabile. Raportul anual financiar-contabil i de activitate reprezint o principalul mijloc de comunicare cu lumea exterioar, pentru organizaiile ale cror aciuni se tranzacioneaz public pe piaa de capital. o n tot mai mare msur, a nceput s ndeplineasc acest rol i pentru alte tipuri de organizaii din sectorul privat, precum i pentru organizaii din sectorul public i cel non-profit. Coninutul n informaii este util pentru toate prile interesate : 153

o investitorii care trebuie s-i aleag companiile n care investesc i s le supravegheze performana; o creditorii financiari care trebuie s-i confirme i s in sub supraveghere capacitatea debitorului de achita dobnda i de rambursa capitalul mprumutat; o managerii care trebuie s aprecieze fora financiar a unui potenial partener de afaceri i s in sub supraveghere solvabilitatea furnizorilor, a clienilor i a concurenilor existeni; o donatori sau finanatori la o organizaie non-profit care vor s-i confirme utilizarea adecvat a contribuiei lor; o managerii unei companii deschise (ale crei aciuni se tranzacioneaz public) care trebuie s pregteasc situaii informative pentru investitori sau furnizori; o angajaii unei companii deschise pe care i intereseaz solvabilitatea angajatorului lor.

Raportul anual - dincolo de ce se vede la suprafa

Forma i coninutul unui raport anual difer n funcie de ar, conformndu-se regulilor stabilite de organisme cum ar fi comisii pentru normele de contabilitate sau comisii ale burselor de valori, sau supunndu-se legislaiei naionale. Clasificare a cerinelor contabile i de raportare : 1. Modelul anglo-american (denumit frecvent "modelul anglo-saxon") caut s stabileasc o imagine corect i neprtinitoare a performanei i strii financiare a unei organizaii, ntr-un an dat, din punctul de vedere al acionarilor. Situaiile contabile sunt adesea adaptate de autoritile fiscale pentru a putea evalua toate obligaiile fiscale. 2. Modelul franco-german pune accentul pe interesele creditorilor. Situaiile contabile ntocmite pentru acionari trebuie s fie identice cu cele ntocmite pentru autoritile fiscale. Perspectiva "creditorului" ncurajeaz un grad mai mare de conservatorism n evidenierea att a veniturilor, ct i a cheltuielilor: profitul nu poate fi introdus n contabilitate dect dup ce a fost realizat, pe cnd pierderile/cheltuielile previzionate pot fi introduse n contabilitate imediat. Ca o consecin a acestui grad mai pronunat de conservatorism, exist tendina ca profiturile s fie evideniate mai trziu, n rile care utilizeaz acest model. Ambele au n comun abordarea general, prima categorie pune n prim plan interesele acionarilor, pe cnd n cea de a doua aspectul cel mai important l constituie interesele autoritilor fiscale i ale creditorilor Organizaiile (inclusiv multinaionalele amplasate n Europa Occidental i n Europa Central) ncep n tot mai mare msur s adopte modelul anglo-american. n rile care aplic sistemul anglo-american, raportul anual cuprinde de regul ase seciuni: 1 raportul conducerii (comitetului de direcie) 2 raportul auditorului (cenzorului) 3 declaraia de venit 4 bilanul contabil 5 situaia fluxului de numerar 6 note explicative la situaiile contabile. Raportul conducerii Drile de seam ale conducerii (de exemplu, a preedintelui, a directorului executiv i a directorului financiar) variaz ntre limite foarte largi, din punctul de vedere al coninutului. Aceste rapoarte ofer informaii suplimentare despre organizaie. n spatele abordrii "propagandistice", de relaii publice, cu care este redactat, raportul le ofer totui persoanele interesate externe un context util n interpretarea performanei organizaiei, a strategiei acesteia i a mediului concurenial. Raportul auditorului Rapoartele auditorilor respect, de regul, un format standard, prin care se declar c: n urma verificrii situaiilor contabile, s-a constatat c organizaia a aplicat n mod consecvent i a enunat n mod adecvat principiile contabile corespunztoare 154

Coninutul raportului anual

 situaiile contabile prezint o imagine corect i neprtinitoare a companiei, pe parcursul anului financiar i la sfritul acestuia situaiile contabile au fost ntocmite cu respectarea tuturor prevederilor n domeniu ale legii. Grupurile externe de persoane interesate se bazeaz pe veridicitatea situaiilor contabile anuale, deci raportul auditorilor sau cenzorilor este o garanie esenial a exactitii sau lipsei de exactitate a informaiilor financiare. In multe din rile care utilizeaz sistemul franco-german, auditarea situaiilor contabile nu este obligatorie, lsndu-se n sarcina inspectorilor fiscali s asigure respectarea legislaiei. n ambele cazuri, este recomandabil s fim ateni la eventualele "ajustri tehnice" fcute de directori, n ideea de a "cosmetiza" performana organizaiei. Declaraiile financiare i notele explicative aferente Declaraia de profit (sau echivalentul) sintetizeaz intrrile i ieirile de valori financiare ale organizaiei de pe parcursul anului raportat. Bilanul contabil sintetizeaz situaia financiar a organizaiei de la sfritul anului financiar, balansnd activele i pasivele. n multe cazuri se include i o situaie a fluxului de numerar, pentru a prezenta n rezumat sursele de lichiditi i modul n care au fost utilizate pe parcursul anului. Notele explicative la situaiile contabile-Cuprind o mulime de detalii care, n general, apar n form rezumat i n alte seciuni ale raportului anual. Dei importana informaiilor din notele explicative la situaiile contabile nu poate fi contestat, aceste informaii ar trebui considerate parte integrant din bilanul contabil, declaraia de venit i situaia fluxului de numerar; fiecare dintre aceste documente trebuie vzut mpreun cu informaiile suplimentare prezentate n notele anexate. Adesea, tocmai din cuprinsul acestor note se pot sesiza date realmente semnificative pentru persoana extern, n legtur cu activitile comerciale ale companiei i performana realizat.

155

Seciunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri

Cuprins
4.2 Recunoaterea tensiunilor n relaia cu diferite grupuri de persoane interesate 4.3 Stabilirea prioritilor 4.4 Evaluarea performanei

Rezumat
n aceast din urm seciune ne ocupm de implicaiile pe care le are pentru manager nevoia de a reconcilia interesele concurente ale diferitelor grupuri fa de buna funcionare a organizaiei, n contextul schimbrii impulsionate din exterior. Vom vedea n ce fel pot s apar tensiuni i vom sugera un mod n care managerii pot s stabileasc prioriti. Vom ncheia prin a pune n discuie abordrile adecvate pentru evaluarea performanei organizaiei, avnd ca reper interesele diferitelor grupuri. Toate aceste chestiuni sunt importante, deoarece capacitatea de a recunoate tensiunile i de a stabili prioriti constituie un element esenial al managementului de succes. Seciunea este mprit n patru capitole principale. Mai nti, ne vom ocupa de tensiunile care apar, n general ,ntre diferitele grupuri de persoane, i n particular, de cele care se manifest ntre organizaii i comunitile lor. n continuare, vom studia procesul de stabilire a prioritilor i vom propune cteva principii orientative care v pot ajuta n cadrul acestui proces dificil. n fine, vom lua n considerare cteva metode de evaluare a performanei organizaionale Ar trebui, n acest moment, s fii capabili s nelegei i s gestionai echilibrarea intereselor deinute de diferite grupuri de persoane. Avei un cadru analitic care v ajut s identificai prioritile i s le punei n aplicare. De asemenea, ar trebui s stpnii deja noiunile fundamentale n privina metodelor de evaluare a performanei, n general, i a fiei scorului echilibrat, n particular.

Puncte cheie
Organizaiile i comunitile sunt interdependente. Organizaiile trebuie s stabileasc un echilibru ntre filantropie i interesul propriu, atunci cnd se pune problema activitilor lor comunitare, strduindu-se s-i asume responsabilitate social i evitnd utilizarea fr scrupule a marketingului cauzelor i a filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste, propus de Cannon). Stabilirea prioritilor ar trebuie s se bazeze pe: - gradul de previzibilitate; - gradul de concuren; - posibilitile organizaiei. Incertitudinea poate fi evaluat n termeni de obiective i de consecine (matricea incertitudinii, propus de Earl i Hopwood). Concurena (ca i colaborarea) poate mbrca diferite forme; ea poate exista pentru: clieni, furnizori, resurse i influen. Posibilitile unei organizaii depinde de activele materiale, know-how-ul, competenele profesionale, baza de clieni i mrcile pe care le are. Evaluarea performanei ar trebui s se fac pe criteriile celor 4 E: - economie: intrrile cu cel mai redus cost; - eficien: ct de bine se face transformarea intrrilor n ieiri; - eficacitate: msura n care ieirile ndeplinesc cerinele clienilor; - echitate: tratament corect i echitabil aplicat tuturor beneficiarilor. Fia scorului echilibrat evalueaz performana din patru perspective: financiar, a clienilor, a proceselor interne i a inovrii/nvrii.

156

CONCEPTE EXPLICATE

Recunoaterea tensiunilor n relaia cu diferite grupuri de persoane interesate

Oamenii si comunitatile sunt interdependente Potenial de conflict exist ntre interesele tuturor grupurilor ce dein o miz n organizaie, oricare ar fi acestea Categorii de grupuri si conflictele de interese: - Acionarii i clienii: Clienii vor calitate la preuri mici, n timp ce pe acionari i intereseaz s se realizeze costuri minime i profituri maxime. Totui, n realitatea practic, aceste diferene se refer n primul rnd la momentele de timp cnd fiecare grup dorete s-i vad interesele satisfcute pe termen lung, ntre acionari i clieni exist interdependen, deci ambele grupuri au interese comune n meninerea unui raport avantajos calitate/pre. - Managerii i acionarii: Cel mai probabil s existe diferene de atitudine n privina salariilor, a avantajelor suplimentare i a riscului pe care poate s i-l asume organizaia, dar, n ultim instan, acionarii sunt cei care dicteaz directorii i managerii sunt angajai n calitate de mputernicii ai acionarilor, s administreze organizaia n numele lor. - Ageniile finanatoare i utilizatorii de servicii: In cazul serviciilor publice sau voluntare exist, de regul, o cerere mai mare dect pot s asigure fondurile disponibile, deci trebuie s se aleag ntre raionalizarea cantitativ a serviciilor oferite i diminuarea calitii lor. Conflicte intre acionarii organizaiilor comerciale i societile sau comunitile n care i desfoar ele activitatea. o Chiar dac nu lucrai pentru o organizaie comercial, trii ntr-o comunitate care este influenat, direct sau indirect, de organizaiile locale, iar aceast discuie va fi relevant pentru dvs. ca membru al societii, dac nu ca angajat al unei ntreprinderi. Relatia dintre organizaie i societate. o unii susin c rostul organizaiilor comerciale este s creeze bunstare. o exist economiti care susin c treaba organizaiei const pur i simplu n a face profit, i c nu e treaba managerilor s judece nevoile societii pentru aceasta exist alte mecanisme. o Realitatea este c societatea depinde de organizaie i vice versa organizaiile fac parte din societate i, la fel ca toate celelalte forme de interdependen, aceast relaie asigur beneficii dar impune totodat i obligaii ambelor pri. Rolul organizaiei o este primordial economic: dac o organizaie nu-i exercit funciile economice, nu va avea resursele necesare pentru ndeplinirea altor roluri, nici nu va supravieui timp suficient de ndelungat pentru a fi agentul vreunei forme de schimbare. o Organizaiile exist pentru a produce n mod profitabil bunuri i servicii pe care societatea le dorete i de care are nevoie, i nu pot s-i asume responsabiliti suplimentare dac nu-i ndeplinesc cu succes aceast sarcin primar.Supravieuirea i prosperitatea pe termen lung a organizaiei nu pot fi asigurate dac societatea nu-i furnizeaz resursele oameni, materii prime, servicii, infrastructur de care are nevoie pentru a funciona n mod profitabil. Societatea furnizeaz organizaiilor i alte intrri, mai puin tangibile, cum ar fi: un mijloc de efectuare a schimbului economic (bani) un sistem legal care s fie administrat i aplicat cu eficacitate sisteme organizate de aprare militar i comer internaional. 157

 Exist, prin urmare, un contract implicit ntre organizaii i comunitile n care i desfoar activitatea. Societatea se ateapt de la o organizaie s creeze bogie, s aprovizioneze pieele, s genereze locuri de munc, s inoveze i s contribuie la ntreinerea comunitii n care este situat. Organizaia se ateapt de la societate s-i asigure un mediu n care s se poate dezvolta i prospera, permind investitorilor s obin ctiguri de pe urma banilor investii i s se bucure de beneficiile implicrii lor, fr teama de intervenii arbitrare sau nedrepte. O reprezentare schematic a acestui contract este dat n Figura 4.1.
Locuri de munc Crearea bogiei: ctiguri salariale, dividende, impozite Angajament: inovaie, investiii Mijloace de producie: for de munc, materii prime, teren Infrastructur: transporturi, servicii Mijloace de schimb: moned, servicii bancare, credit Mediu propice: lege i ordine, justiie, stabilitate

Organizaia

Societatea

Dependenta o Organizaia depinde de investiia fcut azi pentru recompensa de mine, iar acest lucru nu se va ntmpla dac dominanta zilei de mine ,este riscul. Stabilitatea social asigur un cadru de baz pentru planificare i investiii ipotezele privitoare la rentabilitatea pe termen lung a investiiilor sunt mai uor de fcut atunci cnd se poate vorbi de un orizont ndelungat de linite, ordine i stabilitate. o Organizaiile, inclusiv acionarii lor i celelalte persoane interesate n buna lor funcionare, depind de comunitile n care i desfoar activitatea, pentru a avea o existen prosper. o Rolul fundamental al organizaiei este s furnizeze mijloacele prin care se satisfac nevoile comunitii, sub forma bunurilor i a serviciilor, a locurilor de munc i a veniturilor din impozitele pltite de companii i angajaii lor. Infrastructura de care depinde economia necesit angajamente pe termen lung (spitale, coli i aa mai departe), iar comunitile se ateapt ca organizaiile s rspund adecvat, cu investiii pe termen lung. o De asemenea, organizaiile sunt chemate s procedeze n mod legal i responsabil n ceea ce privete sigurana i sntatea angajailor, condiiile de munc i problemele de protecie a mediului nconjurtor. . Idei pentru concilierea asteptarilor contradictorii ce pot fi utilizate in practica -cerina de profituri mai mari i costuri mai mici (adic s facei "mai mult pentru mai puin") cu interesele legitime ale societii n a avea locuri de munc, protecie a mediului i venituri din impozite Gradul de conflict va depinde de tipul organizaiei i de relaia ei cu comunitatea. Dac e vorba de un angajator important din zon, sau de un client major al furnizorilor locali, atunci demersurile sale vor avea un impact substanial asupra comunitii. Comunitatea este un grup interesat de prim importan, i, n consecin, organizaia va avea obligaii serioase n a ine cont de interesele i opiniile comunitii locale atunci cnd ia decizii. Foarte probabil ca acest lucru s fie chiar n interesul organizaiei, deoarece este probabil s depind de susinerea local n aplicarea planurilor sale de afaceri. Pe de alt parte, ns, globalizarea crescnd poate slbi legturile organizaiei cu comunitatea sa local s-ar putea ca sediul central al firmei s se afle n strintate, managerii de operaiuni s provin din alt ar, furnizorii si dintr-o cu totul alta, iar profiturile s i le raporteze n ara n care este cel mai rentabil pentru ea, din punct de vedere fiscal, s fac acest lucru. 158

 Ca manager salarizat, loialitatea dvs. trebuie s fie n primul rnd fa de organizaie i succesul ei. Dac organizaia nu reuete s supravieuiasc, toate grupurile interesate au de suferit, nu numai acionarii. nchiderea forat desfiineaz locuri de munc, reduce piaa pentru furnizorii locali i reduce venitul din impozite. Este important s se comunice cu grupurile de persoane interesate. Acest lucru se poate face att la nivel formal, ct i informal - multe organizaii i ncurajeaz angajaii s participe la activiti organizate de comunitatea local i s fie buni ceteni. De regul, organizaiile se pricep foarte bine s comunice atunci cnd vor ceva (de exemplu, cnd au nevoie de o autorizaie de construcie), dar nu se strduiesc peste msur s asigure buna funcionare a verigilor de comunicare atunci cnd nu sunt situaii de criz. Multe decizii ,care unei organizaii i-ar putea prea destul de banale, lsnd deci s fie luate la un nivel inferior, pentru comunitatea local pot totui s fie foarte importante. Exemple n acest sens ar putea fi traseele stabilite pentru camioanele de livrare i iluminatul deranjant al unei parcri sau al unui teren de sport. Dac aceste decizii sunt privite ca pur operaionale, pot avea drept rezultat diferende inutile cu comunitatea, care ar putea fi evitate dac se iau n considerare interesele acesteia. Problemele de protecie a mediului nconjurtor dau adesea natere la tensiuni. Unele organizaii vor ncerca s-i desfoare activitatea la cel mai sczut nivel posibil al normelor de mediu legale, dnd astfel natere la nencredere i suspiciune n rndul locuitorilor din zon i al autoritilor locale. Pe de alt parte, opoziia existent la nivel local s-ar putea manifesta prin intermediul grupurilor de presiune cu atitudine deschis antiindustrial, ale cror argumente vor fi, din aceast cauz, instinctiv respinse de organizaii , chiar i atunci cnd exprim o ngrijorare bine ntemeiat. Multe organizaii ofer fonduri pentru susinerea grupurilor de iniiativ locale i a activitilor acestora. Aceste fonduri au potenialul de a crea bunvoin din partea societii civile i pot fi considerate ca fcnd parte din obligaiile angajatorului fa de comunitate. Prea adesea, ns, finanrile de acest gen sunt percepute, mai degrab ,ca aciuni n interes propriu, dect ca sprijin pentru comunitate. Printre criticile care se aduc frecvent se numr acuzaiile de "sponsorizare frivol", cu activiti cum ar fi spectacole de oper sau turnee de golf, i reproul c managerii companiilor ncearc s obin, pentru ei nii, recunoatere public i onoruri pe baza filantropiei corporatiste. Este important pentru organizaii s se arate consecvente i sincere n privina iniiativelor lor de finanare, i s pstreze un echilibru judicios ntre interesul propriu i filantropie. Organizaiile trebuie s stabileasc un echilibru ntre filantropie i interesul propriu, atunci cnd se pune problema activitilor lor comunitare, strduindu-se s-i asume responsabilitate social i evitnd utilizarea fr scrupule a marketingului cauzal i a filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste, propus de Cannon1994).
Pe primul plan Pe primul plan Filantropie Marketing al cauzelor Pe un plan secundar Interes propriu clar Interesul propriu Pe un plan secundar

Responsabilitate social

Filantropie pur

Figura 4.2 Matricea atitudinii progresiste (Sursa: Cannon, 1994, pag. 40) poziia de preferat pentru o organizaie va fi n cadranul din stnga sus cel al responsabilitii sociale.Aici exist o mbinare armonioas ntre interesele corporative i cele ale comunitii: ambele pri au de ctigat din finanarea oferit de organizaie. Cadranul din dreapta jos este mai puin atrgtor, dar totui acceptabil: organizaia desfoar puine activiti de sprijinire a comunitii, limitndu-se la minimum de efort ateptat din partea ei. 159

 In celelalte dou cadrane pot aprea probleme. o Dac firma este motivat primordial de interese egoiste, devine vulnerabil la acuzaia de cinism i lcomie. Multe iniiative de marketing al cauzelor ("marketing activist" de popularizare a unor cauze sociale) intr n aceast categorie o Extrema cealalt cea a filantropiei pure este mult mai rar, indubitabil din cauza opoziiei acionarilor, dar ar fi i imposibil de susinut ca abordare pentru supravieuirea pe termen lung i succesul organizaiei.

Stabilirea prioritilor
Stabilirea prioritilor ar trebuie s se bazeze pe trei grupe de factori care influeneaz fixarea obiectivelor: - gradul de previzibilitate - gradul de concuren - capacitile organizaiei

Gradul de imprevizibilitate
o Managerii trebuie s neleaga importana factorilor externi, s-i ina sub supraveghere i s pregteasca aciuni de rspuns n cazul n care au loc anumite evenimente. o Aceasta este o alt aplicaie a teoriei conjuncturale , n care deciziile i aciunile manageriale sunt influenate de gradul de certitudine sau siguran pe care o au managerii n mediul lor exterior.

Matricea incertitudinii
Incertitudinea poate fi evaluat n termeni de obiective i de consecine (matricea incertitudinii, propus de Earl i Hopwood).
Incertitudine n privina obiectivelor aciunii Relativ certitudine Relativ incertitudine Incertitudine n privina consecinelor aciunii Relativ certitudine Judecat Inspiraie Calcul Relativ incertitudine Negociere

Figura 4.3 Matricea incertitudinii (Sursa: Earl i Hopwood, 1980) Explicarea matricii incertitudinii
Stabilirea prioritilor ar trebuie s se bazeze pe trei grupe de factori care influeneaz fixarea obiectivelor: gradul de previzibilitate, gradul de concuren, capacitile organizaiei Matricea incertitudinii se refera la prima categorie-gradul de imprevizibilitate. Matricea scoate in evidenta faptul ca n funcie de circumstane, se impune o abordare managerial diferit.Aceasta este o alt aplicaie a teoriei conjuncturale , n care deciziile i aciunile manageriale sunt influenate de gradul de certitudine sau siguran pe care o au managerii n mediul lor exterior. De aceea managerii trebuie s neleaga importana factorilor externi, s-i ina sub supraveghere i s pregteasca aciuni de rspuns n cazul n care au loc anumite evenimente.

160

Cnd se pune problema stabilirii prioritilor, este important ca managerul sa-si dea seama in ce tip de mediu actioneaza; un mediu stabil sau ntr-un mediu cu grad sporit de imprevizibilitate .Factorii din mediul extern care se afla in afara controlului managerului ii pot influenta activitatea, acesta, la rindul lui putind eventual influenta doar o parte din acesti factori si anume cei proveniti din mediul extern apropiat. Matricea incertitudinii vizeaza corelatia intre gradul de incertitudine in fixarea obiectivelor si obtinerea rezultatelor sau efectelor dorite. In matrice apare cuvintul relativ pentru gradul de certitudine cit si pentru gradul de incertitudine ,deoarece in management nu putem vorbi de lucruri absolute totul este relativ , adecvat la context - Daca mediul extern este stabil atunci managerul se poate baza pe propria judecata deoarece prioritate o au planurile si deciziile de rutina .Deci exista o oarecare certitudine atit in fixarea obiectivelor cit si in ceea ce priveste obtinerea rezultatelor sau efectelor dorite Ca exemplu , as mentiona abordarile manageriale din intreprinderile de stat inainte de `89. - Abordarea manageriala Calcul este adecvata daca managerii pot sa previzioneze schimbarea din mediul extern ca parte a procesului de planificare pe care il desfasoara . Managerii pot apela la tehnici de prognoza cum ar fi: explorarea unor tendinte statistice, cercetarea de piata, judecata evaluativa, modelarea, elaborarea scenariilor. In acest caz exista o relativa certitudine in stabilirea obiectivelor dar relativa incertitudine in obtinerea rezultatelor dorite ,deoarece se bazeaza pe prognoze care nu pot fi in totalitate corecte. De exemplu: elaborarea planurilor de marketing si distributie a produselor bazate pe rezultatele unei cercetari de piata facem planificarea pe baza ipotezei ca piata noastra va continua sa creasca intr-un ritm de 6% pe an sau elaborarea bugetului pornind de la presupunerea ca inflatia va ramine la nivelul de 2,5%. - Cu ct crete gradul de incertitudine din mediul extern , cu att managerii trebuie s se arate n primul rnd imaginativi n abordare, mai degrab dect s aplice mecanic principiile cunoscute. Abordarea adecvata este Inspiratia-relativa incertitudine in fixarea obiectivelor si relativa certitudine in obtinerea rezultatelor . Creativitatea este utila , managerul fiind convins ca obtinerea rezultatelor depinde de cit de bine a intuit care sunt prioritatile si functie de acestea si-a fixat obiectivele. De exemplu: dupa `90 au aparut intreprinzatori care au reusit in afaceri tocmai datorita inspiratiei de care au dat dovada. Acestia au acordat prioritate planurilor i deciziilor care menin deschis posibilitatea de alegere i care nu i-a obligat s urmeze o cale de aciune anume, ce s-ar fi putut dovedi limitativ n viitor (vezi evolutia multor firme din sectorul de stat care transformate in societati comerciale au ajuns la faliment deoarece abordarile manageriale s-au limitat la judecata sau calcul inadecvate schimbarilor rapide si imprevizibile din mediul economic romanesc din acea perioada) . - Pe msur ce ritmul schimbrii n mediu se accelereaz, ca rezultat al comunicaiilor mai rapide , al globalizrii, trebuie s se schimbe i natura abilitilor de care trebuie s dea dovad managerii.Aboradarea adecvata este Negocierea exista o relativa incertitudine atit in fixarea obiectivelor cit si in obtinerea rezultatelor. - De exemplu: abandonarea multor restrictii impuse de stat ( in multe tari, guvernele au redus restrictiile impuse organizatiilor in afaceri, permitind astfel o largire a formelor de proprietate si privatizind multe intreprinderi de stat, pentru a facilita miscarea bunurilor, oamenilor si banilor) ,globalizarea (majoritatea sectoarelor productive si de servicii opereaza la scara internationala) si libertatea tot mai mare a comertului transfrontalier au dus la intensificarea concurentei ; furnizori si beneficiari ajung sa colaboreze , se constituie parteneriate intre firme pentrua cuceri anumite piete. In aceste conditii obiectivele ajung sa se stabileasca prin negociere, insa, si pe parcursul implementarii programelor pentru atingerea obiectivelor au loc negocieri permanente pentru alegerea cailor de actiune ,alocarea resurselor, etc.In aceste conditii se lucreaza mai mult in echipe de proiect interdisciplinare care in implementarea proiectelor apeleaza la negocieri continue . - De asemenea obiectivele care influenteaza activitatea unei organizatii , in aceste conditii in care schimbarea in mediu este o constanta , sunt stabilite la cel mai inalt nivel al organizatiei unde nu se afla o singura persoana ci un grup de asociati sau un consiliu de administratie , deci obiectivele, strategiile si tehnicile sunt rezultatul negocierilor dintre aceste persoane. Concluzia este ca nu exist o singur abordare managerial care s fie perfect pentru orice situaie; managerii trebuie s-i adapteze metodele la cerinele situaiei si pentru aceasta le sunt necesare abilitati specifice.

Concurena
Concurena (ca i colaborarea) poate mbrca diferite forme,ea exist pentru :clieni, furnizori, resurse,angajati i influen asupra factorilor externi. Existena concurenei i oblig pe manageri s treac de la considerarea n primul rnd a factorilor interni, la abordarea cuprinztoare a unei game mai diverse de interese i persoane interesate. Organizaiile care acioneaz ntr-un mediu neconcurenial pot, totui, s adopte o orientare impulsionat de mediul exterior , dac au o cultur adecvat i un management la fel. Dar reciproca nu este niciodat adevrat: nici o organizaie aflat n concuren nu-i poate permite vreodat luxul de a-i stabili prioritile exclusiv sau predominant pe baza considerentelor interne. Exemplul 4.3 concurenta si colaborarea in industria farmaceutica 161

 Nivelul de intensitate i forma pe care o ia concurena din sectorul sau ramura dvs. v vor influena prioritile din stabilirea obiectivelor i planificare. Prin urmare, atunci cnd v stabilii prioritile va trebui s v analizai obiectivele din punctul de vedere al concurenei: - pentru clieni, furnizori, resurse i influen - att pe termen scurt, ct i pe termen mai lung. Concurena adaug o for dinamic la criteriile i prioritile managerilor, atunci cnd acestea presupun determinarea importanei comparative a cerinelor pe care le ridic diferitele grupuri de persoane interesate.

Capacitile
Capacitile pot include activele materiale, know-how, abilitile profesionale, baza de clieni i mrcile. Este important chiar i atunci cnd se iau decizii operaionale i se stabilesc prioriti tactice s cunoatei contextul strategic n care se fac toate aceste lucruri. o dac nu lucrai la un nivel strategic n organizaia dvs., ar trebui s fii contieni de faptul c strategiile eficace se bazeaz pe contribuiile angajailor din toate compartimentele structurale. o dac lucrai ntr-o organizaie mic, toate deciziile dvs. vor avea, probabil, implicaii strategice "capacitile organizaiei" decurg din combinaia de active economice, care este proprie i specific organizaiei dvs. n cadrul organizaiilor de succes, activele sunt transformate n capaciti organizaionale, care i dau organizaiei posibilitatea s supravieuiasc i s prospere. Aceste active mbrac o serie ntreag de forme, printre care: - Activele materiale. Acestea pot lua forma spaiilor de producie, a instalaiilor i utilajelor, sau a amplasrii punctelor de activitate. (n comerul cu amnuntul, amplasarea este un factor determinant esenial al reuitei.) - Know-how. Aici intr brevetele, mrcile ,drepturile de autor sau pur i simplu cunotinele ntemeiate pe experien. - Aptitudinile profesionale. Acestea se bazeaz pe personalul angajat i decurg din educaie, instruire profesional i din nou experien. - Baza de clieni. Cunoscut n domeniu sub denumirea de renumele organizaiei" ("goodwill"), acest activ se bazeaz pe numele, reputaia i contactele unei organizaii, edificate pe parcursul a muli ani de activitate. - Mrcile. n realitate doar o form a suprabeneficiului comercial, mrcile pot s devin active majore, oferind organizaiei potenial de capitalizare. - Capacitile eseniale vor diferi n funcie de organizaie i de sector, i, de asemenea, se vor modifica o dat cu trecerea timpului. Observatii: Nici unul dintre aceti trei factori nu ofer o metod clar ,de aplicat n stabilirea prioritilor. Ei v ofer cteva criterii pe care s le luai n considerare: dac prioritile stabilite anterior i modul n care ai rezolvat problemele continu s aib aceeai valabilitate n mediul schimbtor i imprevizibil n care acioneaz organizaia dvs. impactul a ceea ce ai putea desemna ca prioritar, asupra celor din afara i din interiorul organizaiei care concureaz cu dvs. pentru clieni, furnizori, resurse i influen dac prioritile dvs. sunt n acord cu capacitile specifice i importante ale organizaiei dvs.

162

Evaluarea performanei
Evaluarea performanei ar trebui s abordeze urmtoarele aspecte: - economie: intrrile cu cel mai redus cost - eficien: ct de bine se face transformarea intrrilor n ieiri - eficacitate: msura n care ieirile ndeplinesc cerinele clienilor - echitate: tratament corect i echitabil al tuturor beneficiarilor. Modul n care dvs. i organizaia dvs. msurai performana acesteia din urm va determina i, n acelai timp, va exprima prioritile organizaiei i i va reflecta atitudinea fa de grupurile interesate de funcionarea ei. Decizia privind ce msurai i cum msurai emite semnale concludente despre direcia de naintare i prioritile dvs. strategice. Criteriile financiare: datele financiare de evaluare sunt uor de obinut pot fi mai uor comparate i cuantificate, comparativ cu informaiile "ideatice" (necuantificabile) care provin din alte funcii de activitate (de pild, cum evaluai creativitatea, n cadrul unei organizaii din domeniul comunicaiilor audiovizuale?) pentru majoritatea organizaiilor, performana financiar este fundamental important. Criteriile financiare, ns, n-ar trebui s fie dect parte , dintr-o gam divers de criterii utilizate de manageri. Eccles susine c, pentru a-i perfeciona capacitatea de a concepe i a utiliza sisteme mai bune de evaluare a performanei, managerii superiori ar trebui s cultive "un gust asumat al ambiguitii". Acesta ar trebui s se exprime printr-o voin de a contesta modul n care se fac lucrurile n organizaia lor. Dei Eccles vorbea despre organizaiile comerciale, principiile i practica evalurii performanei se aplic organizaiilor din toate sectoarele. Indicatorii de performan sunt de obicei grupai n patru categorii, sub urmtoarele titulaturi: Economia este cel mai simplu criteriu. Se refer la ct de ieftin pot fi cumprate intrrile. Organizaia cea mai economicoas este aceea care poate s-i obin intrrile la cel mai sczut cost. Totui, e puin probabil s fie singurul criteriu luat n considerare, i s-ar putea chiar s existe raiuni strategice sau concureniale pentru a nu cumpra intrrile la cel mai sczut pre. Eficiena se refer la raportul dintre intrri i ieiri, de obicei exprimat sub forma unui indicator procentual. O organizae devine mai eficient dac produce mai mult cu aceleai resurse, sau dac poate s reduc resursele utilizate fr a avea o scdere proporional a rezultatelor. ntr-un mediu concurenial sau potenat de pia, exist presiunea constant de mbuntire a eficienei, de reducere a preurilor i/sau cretere a marjelor de profit. n mediile neconcureniale monopoluri i majoritatea serviciilor publice exist presiuni diferite i uneori mai puin imperative n direcia sporirii eficienei. Abordarea aleas n sectoarele neconcureniale este prin tradiie una axat pe costuri: resursele sunt reduse, n timp ce cererea rmne mare, deci trebuie gsite posibiliti de eficientizare. Eficacitatea este un criteriu aferent rezultatelor, i poate fi definit ca msura n care rezultatele i efectele finale ale unei organizaii reuesc s ndeplineasc obiectivele acesteia. Este o msur a capacitii unei organizaii de a satisface nevoile clienilor si. Este mai greu de evaluat dect eficiena, dar s-ar putea argumenta c este i mai important. Echitatea este un concept deosebit de important n domeniul serviciilor publice. Etosul propriu unei organizaii de serviciu public, i adesea nsi obligaiile care i revi prin lege, i impun s-i trateze echitabil toi clienii i beneficiarii. Aceasta este o deosebire important ntre serviciile publice i cele private, care complic aplicarea criteriilor comerciale la serviciile publice. Un exemplu n acest sens ar fi obligaia impus serviciilor potale publice de a asigura un serviciu similar de livrare a corespondenei tuturor locuitorilor, indiferent ct 163

de departe s-ar afla, pe cnd un operator comercial i poate alege clientela care i ofer eficientizarea activitii. Aceste " 4 E-uri" ne ofer un cadru de lucru util n clasificarea pe categorii ale diverselor elemente ce compun performana. Este dificil s facem traducerea lor n criterii uor de neles i acceptate, care s le permit managerilor s-i dea seama ct de bine merge organizaia lor, mai ales atunci cnd se pune problema unor interese conflictuale din partea grupurilor de persoane interesate.

Evaluarea eficienei
Criteriul ales este, prin urmare, de importan critic n evaluarea eficienei. ar trebui s utilizai un set de criterii importanta este alegerea pe care o facei n privina standardelor de performan. Criteriile de evaluare a performanei au valoare numai dac exist un etalon cu care s se poat compara performana n cauz. Alegerea unui set de standarde de performan acceptate, care s serveasc drept repere comparative pentru performana efectiv. Standardele interne : Performana din trecut este frecvent utilizat ca standard de apreciere pentru performana din prezent. Pe baza acestor standarde se pot apoi stabili obiective de mbuntire. Dei este o metod comod i realist, utilizarea performanei trecute ca reper comparativ, se concentreaz exclusiv n plan intern i comport riscul de a da natere la autosuficien. Ea tinde s ignore att ceea ce realizeaz concurenii, ct i ceea ce s-ar putea s solicite piaa. Performana trecut poate fi, aadar, considerat ca reper comparativ necesar, dar nu i suficient. Bugetele sunt, poate, cel mai larg utilizat standard de performan. Indiferent cum s-a ntocmit bugetul, este probabil s constituie un mecanism important de control intern. De fapt, realizarea cifrelor de buget s-ar putea chiar s reprezinte fundamentul pentru evaluarea i recompensarea dvs. La fel ca n cazul performanei din trecut, informaiile bugetare sunt uor de obinut i accesibile, iar costurile de compilare i prezentare sunt sczute. Rmn ns dou mari probleme n utilizarea bugetelor ca reper comparativ. Mai nti, bugetele sunt autodeterminate, deci i concentreaz atenia n plan intern nu in seama nici de concureni, nici de clieni. n al doilea rnd, se bazeaz pe informaii financiare, ceea ce reprezint o baz ngust pentru evaluarea performanei. Standardele externe, Performana concurenilor este evident important pentru organizaiile care acioneaz ntr-un mediu concurenial. Indubitabil c este logic s se adopte standarde de performan cel puin tot att de exigente ca i cele ale concurenilor direci. Principala dificultate const n strngerea informaiilor relevante despre concureni. - Indiferent de metoda adoptat, va fi nevoie de timp i efort procesul nu va fi scutit de costuri. - Sursele de informaii ar putea fi, parial sau n totalitate, urmtoarele: baze de date (din biblioteci sau n sistem on-line); discuii (surse secundare); "informare sub acoperire" (solicitarea de informaii n calitate de potenial client); cercetare primar de pia; analiza vnzrilor; informaii "colaterale" (opinii personale ale angajailor ,etc). - Colaionarea informaiilor de acest gen v va impune s v ndreptai atenia spre exteriorul organizaiei i v va furniza o idee despre modul n care reuesc concurenii s obin rezultate. 164

Dac organizaia dvs. nu acioneaz ntr-un sector concurenial, ar fi o posibilitate, s ncercai s obinei date despre performana altor instituii similare, ca baz de comparaie. Cerinele clienilor sau beneficiarilor trebuie s fie un set de criterii important dac nu cel mai important! pentru o organizaie. Reuita n satisfacerea cerinele clienilor este ceea ce le permite celor mai multe organizaii s rmn pe pia. Informaiile despre satisfacerea cerinelor clienilor sunt susceptibile s aib mai mult relevan pentru criteriile de eficacitate, dect pentru cele de eficien, aa cum vom vedea puin mai jos. Cu toate acestea, vor avea impact i asupra eficienei, deoarece atributele specifice ale produsului sau serviciului furnizat ,care sunt proiectate special pentru ndeplinirea cerinelor clienilor s-ar putea s aib un efect operaional disproporionat.

Evaluarea satisfacerii cerinelor clienilor (eficacitii)

1. Criteriile de evaluare a eficacitii se axeaz pe ct de bine reuii s ndeplinii cerinele clienilor sau beneficiarilor dvs. organizaiile apeleaz adesea la criterii derivate, n mai mare msur pe plan intern. Este esenial s nelegei c a fi eficace nseamn s oferii ceea ce doresc clienii. orice criteriu de eficacicate trebuie s se bazeze pe nelegerea clar a clienilor,cine sunt i ce anume i doresc. n organizaiile comerciale, modul evident prin care clienii i exprim prerea despre calitatea unui produs sau serviciu este prin comportamentul de cumprare. Conform ndelungatei tradiii a existenei pieei libere, clienii nemulumii "voteaz cu picioarele" sau cu portofelele, plecnd cu ele n alt parte. Dezavantajele metodei bazate pe comportamentul de cumparare : o ca furnizor, nu este deloc metoda ideal prin care s putei aduna informaii, fiindc este o metod reactiv, i ntrzierea n a obine informaii va face ca rspunsul dvs. s fie i el ntrziat. o este o cale foarte costisitoare de a obine informaii de la clienii dvs. o Clientii nu v spune de ce sunt nemulumii i, prin urmare, nu v ajut s v schimbai sau s v mbuntii satisfacerea unor cerine nedefinite clar. comportamentul de cumprare ar trebui considerat un canal de comunicare la care se apeleaz doar n ultim instan. n cadrul organizaiilor non-profit, evaluarea eficacitii poate fi i mai problematic, din dou motive: Absena unei piee de ntlnire a cererii cu oferta. Criteriile derivate n plan extern sunt greu de determinat, atunci cnd nu exist concuren direct. Realitatea este c n multe organizaii de servicii publice exist un surplus de cerere nesatisfcut. Aceeai problem s-ar putea s apar i dac prestai un serviciu intern probabil c nici dvs., nici beneficiarii serviciului pe care l prestai nu avei vreun cuvnt de spus Inexistena unui pre real. Acolo unde clientul nu pltete pentru serviciul furnizat, sau nu pltete integral, criteriile pentru satisfacia clientului pot fi greu de aplicat, mai ales cel al valorii oferite n schimbul preului pltit. Smith (1993). a identificat patru probleme eseniale in utilizarea criteriilor in organizatiile non-profit: ajungerea la un consens n privina a ceea ce trebuie s constituie producia rezultat (ieirile) i obiectivele organizaiei evaluarea ieirilor interpretarea tuturor criteriilor de evaluare a ieirilor i rezultatelor care pot fi anticipate convingerea beneficiarilor s manifeste interes n criteriile de performan i interpretarea lor.

2.

165

Fia scorului echilibrat

Tabelul 4.1 Fia scorului echilibrat
Deintorii de interese financiare Concepte-cheie: acionari, proprietari, profitabilitate, economie (a costurilor), organisme finanatoare Clienii Concepte-cheie: Angajaii Concepte-cheie: Inovarea, nvarea i dezvoltarea Concepte-cheie: cretere, dezvoltare de produse/servicii noi

cot de pia, procese interne, satisfacere necesiti , management clieni interni i externi Obiective Criterii Intenii Iniiative Obiective Criterii Intenii Iniiative

Factori decisivi ai succesului

Obiective Criterii Intenii Iniiative Obiective Criterii Intenii Iniiative

Fia scorului echilibrat evalueaz performana din patru perspective: financiar, a clienilor, a proceselor interne i a inovrii/nvrii. Modelul fiind elaborat n cea mai mare parte de Kaplan i Norton (1992, 1996). Aceasta este o fi de evaluare, mult mai mult dect un mijloc de echilibrare a intereselor grupurilor interesate de mersul organizaiei. Este un cadru teoretic complex i adaptabil pentru evaluarea i mbuntirea performanei organizaionale dar, n materialul de fa, ne vom concentra asupra punctelor de vedere ale grupurilor interesate. Fia scorului echilibrat sugereaz c, pentru a-i realiza viziunile de viitor i strategiile, organizaiile trebuie s-i echilibreze i s-i integreze operaiunile n planul a patru dimensiunicheie. Deintorii de interese financiare Perspectiva financiar este prin tradiie cea predominant. Cum aparem in ochii actionarilor? Toate organizaiile care au nevoie s obin resurse financiare trebuie s demonstreze c acestea sunt folosite n mod optim: n sectorul privat, pentru a asigura att creterea capitalului investit de acionari, ct i ctiguri din rentabilitatea acestuia. Obiectivele obisnuite de ordin financiar vizeaza rentabilitatea, dezvoltarea si valoarea creata pentru actionari. Exemplu: supravietuire (cash flow), succes (cresterea vinzarilor si veniturilor pe fiecare divizie), prosperitate (cresterea cotei de piata pe fiecare segment raportat la capitalul investit)

Clienii Cum ne percep clientii? Perspectiva clienilor se refer la dobndirea i pstrarea clienilor, la ct de satisfcute sunt cerinele acestora prin serviciile sau produsele pe care le primesc i ct de bine sunt ndeplinite i respectiv anticipate sunt nevoile lor curente i viitoare. Aceasta poate fi valabil att n cazul clienilor externi, ct i al celor interni, n funcie de orientarea compartimentului organizaional cruia i se aplic fia scorului echilibrat. Preocuparile clientilor ar putea fi grupate in patru categorii: 166

o Termene-perioada de referinta necesara companiei sa le satisfaca cerintele (se masoara intre momentul primirii comenzii si momentul punerii la dispozitia clientului a serviciului sau produsului) o Calitate-masoara ponderea defectelor la produsele lansate, pe baza perceptiei clientilor si a defectelor constatate de ei, livrarea la termen sau acuratetea previziunilor companiei in ceea ce priveste livrarile o Performanta si servicii o costuri Angajaii Perspectiva angajailor se refer la mai mult dect altruismul de a fi un angajator bun. Toate organizaiile au nevoie s atrag, s pstreze i s motiveze un personal competent , care s poat gestiona procese interne eficace, de natur s aduc rezultatele dorite. Perspectiva angajatilor face parte din perspectiva interna a organizatiei In ce trebuie sa excelam? Exemple de factori:factorii care afecteaza ciclul de productie, calitatea, calificarea angajatilor, productivitatea muncii

Trebuie conceputi indicatori care sunt influentati de actiunile angajatilor.Intrucit o mare parte din activitati se desfasoara la nivelul sectiilor si punctelor de lucru, managerii trebuie sa descompuna indicatorii globali ai ciclului de productie,ai calitatii produselor si costurilor,in indicatori la nivelurile locale. In acest fel, indicatorii respectivi vor face legatura intre deciziile esaloanelor manageriale superioare, luate in privinta proceselor interne si a competentelor de importanta maxima si actiunile intreprinse la nivel individual, actiuni de natura sa afecteze obiectivele generale ale intregii organizatii. Inovarea, nvarea i dezvoltarea Putem continua sa imbunatatim si sa cream valoare? Aceast perspectiv impersonal a fost inclus pentru a contracara tendina spre performan satisfctoare, adic satisfacerea la nivelul minim suficient a cerinelor curente pe care le ridic persoanele interesate din prezent. Pentru a stimula o atitudine de mbuntire permanent, organizaiile ar trebui s se arate iscoditoare, inovatoare i nerbdtoare s se dezvolte. Exemple de indicatori: capacitatea companiei de a dezvolta si a introduce rapid produse de serie, care se asteapta sa detina cea mai mare pondere in vinzarile viitoare, indicatori privind defectele acestor produse

Modelul fiei scorului echilibrat 1. cere organizaiei s identifice factorii de succes i criteriile de evaluare care sunt de importan critic pentru fiecare dintre ele. 2. organizaia trebuie s-i nregistreze i s-i evalueze obiectivele, criteriile, inteniile i iniiativele, aducnd prin aceasta interesele principalelor grupuri ntr-un cadru de analiz regulat a performanei, la nivel de organizaie. Fia scorului reflect compensrile i compromisurile reciproce pe care managerii sunt constant obligai s le fac ntre interesele diverselor persoane interesate.

Fisa scorului echilibrat cuprinde un ansamblu de indicatori sinoptici care sa permita managerilor sa capete o imagine operativa asupra mersului activitatii. Aceasta fisa cuprinde indicatori financiari care consemneaza rezultatele unor actiuni deja intreprinse si, in completare la acestia , unii 167

indicatori operationali privind nivelul de satisfacere al clientilor, fluxurile interne, activitatile de perfectionare si inovatie intreprinse, deci masuri cu caracter operational, de care depind viitoarele rezultate financiare. FSE permite managerilor sa examineze activitatea din patru perspective importante oferind raspuns la patru intrebari esentiale: Cum ne percep clientii? (perspectiva clientului) In ce trebuie sa excelam? (perspectiva interna) Putem continua sa ne perfectionam activitatea si sa cream valoare? (perspectiva inovatiei si invatarii) Cum aparem in ochii actionarilor? (perspectiva financiara) Punind la dispozitia managerilor informatii din patru perspective, scorul echilibrat al performantei reduce la strictul necesar volumul de informatie, prin limitarea numarului de masuratori si indicatori utilizati Fisa scorului echilibrat ii obliga pe manageri sa se concentreze doar asupra unui ansamblu de masuratori de importanta cruciala. Fisa scorului echilibrat infatiseaza modul in care sunt obtinute rezultatele.Au scazut drastic cheltuielile de productie pentru ca s-au redus timpuu alocati sau datorita maririi sectiilor de productie?

Corelarea indicatorilor de performanta prin fisa scorului echilibrat Perspectiva financiara obiective Criterii de performanta cum aparem in ochii actionarilor?

Cum ne vad clientii?

Perspectiva clientului obiective Criterii de performanta

Perspectiva interna obiective Criterii de performanta

Perspectiva inovarii si invatarii obiective Criterii de performanta Putem sa ne continuam perfectionarea si sa cream valoare?

In ce trebuie sa excelam?

168

Exemplu: fisa scorului echilibrat pentru o organizatie de productie Perspectiva financiara Perspectiva clientului obiective Criterii de performanta obiective Criterii de performanta
supravietuirea succesul prosperitatea Flux de numerar Cresterea vinzarilor trimestriale si a profitului din exploatare pe divizii Cota de piata mai mare si cresterea profitului pe actiune Produse noi Procentul de vinzari produse noi Procentul de vinzari produse noi sub patent propriu Livrari la termenele stabilite de clienti Ponderea achizitiilor din conturi cheie, clasamentul dupa conturile cheie Numarul de actiuni tehnologice in cooperare

Livrarea la cerere Furnizorul preferat Parteneriatul cu clientii

Perspectiva interna obiective Criterii de performanta

Capacitatea tehnologica Excelenta in productie Productivitatea proiectarii Lansarea de produse noi Structura de productie in raport cu concurenta Ciclul de productie Costul unitar Randamentul Eficienta materialelor utrilizate Eficienta tehnologica Gradul de lansare real fata de plan

Perspectiva inovatiei si invatarii obiective Criterii de performanta

Suprematia tehnologica Maturizarea proceselor de fabricatie Concentrarea asupra produsului Durata ajungerii produsului pe piata Timp pentru dezvoltarea urmatoarei generatii de produse Timpul necesar maturizarii procesului

Procentajul de produse care asigura 80% din vinzari Situatia in raport cu concurenta

Scorul echilibrat reuneste intr-un singur raport managerial o multitudine de elemente disparate, provenind din ansamblul de preocupari de ordin concurential al unei companii:orientarea catre clienti, scurtarea timpului de reactie, stimularea muncii in echipa, devansarea termenelor de lansare a noilor produse si exercitarea managementului in perspectiva obiectivelor pe termen lung. De asemenea, fisa scorului echilibrat semnaleaza riscul sub-optimizarii. Obligindu-I pe managerii din esaloanele superioare sa priveasca toate masurile operationale importante intr-un ansamblu coerent, fisa scorului echilibrat le da posibilitatea sa constate daca nu cumva rezultatele bune dintr-un domeniu s-au obtinut pe seama altuia.Obiective dintre cele mai bune pot fi uneori realizate intr-un mod pagubos. Fisa scorului echilibrat situeaza in centrul atentiei strategia si viziunea , nu controlul. Ea traseaza obiective pornind de la ipoteza ca personalul isi va asuma cel mai adecvat comportament si va intreprinde toate actiunile necesare infaptuirii lor. Masurile concepute au ca finalitate mobilizarea angajatilor pentru atingerea tintelor stabilite prin strategia generala.Managerii stiu la ce rezultat final trebuie sa ajunga, dar nu pot indica cu exactitate oamenilor ce au de facut pentru a-l atinge, unul dintre motive fiind acela ca angajatii isi desfasoara activitatea in conditii aflate in continua schimbare

Exemplu-dimensiuni de performanta evaluate prin fisa scorului echilibrat la Halifax-1996 Perspectiva financiar economica Perspectiva clientului Marimea cotei de piata Nivelul satisfactiei clientului Cresterea cifrei de afaceri Relatiile cu clientii Profilul noilor afaceri (calitate si Perceptia clientului asupra calitatii, eficientei profitabilitate) si receptivitatii serviciului 169

 Controlul si managementul arieratelor Controlul costurilor Perspectiva proceselor interne Eficienta si productivitate Performanta raportata la standardele organizatiei Capacitate de operare a sistemelor Asigurarea unui serviciu ireprosabil Dezvoltare de produse noi Cheltuieli manageriale controlabile

Vizite la clienti

Perspectiva dezvoltarii si perfectionarii personalului Planificarea performantei (procese de evaluare si analiza) Managementul performantei (ex. Indrumarea personalului) Instruirea si dezvoltarea Comunicarea Munca in echipa

Teoria Z (Halifax) - are scopul de a promova in rindurile angajatilor ideea ca toate cele patru perspective ale fisei scorului echilibrat sunt la fel de importante si ca sunt interconectate si sa-I ajute sa-i inteleaga dinamica, atragind atentia asupra logicii cauza-efect . - Logica care sta la baza acestei idei este urmatoarea: o Daca avem personalul care ne trebuie, bine instruit si motivat (perspectiva dezvoltarii personalului) o si daca procesele noastre interne se desfasoara corect (perspectiva proceselor interne) o .atunci clientii nostri vor fi multumiti si loialitatea lor va creste (perspectiva clientului) o astfel incit ne vom mentine/extinde piata (perspectiva financiar-economica)

Perspectiva financiar economica .iar noi ne vom pastra/ extinde piata.

Perspectiva clientului .atunci clientii vor fi incintati.

..si daca facem totul cum trebuie Pespectiva proceselor interne

.daca avem personalul care ne trebuie Perspectiva dezvoltarii personalului

170