Cindy de Jess Hernndez Cuevas 1931

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EJEMPLOS DE LAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES Y DIMENSIONES CONTEXTUALES En los siguientes ejemplos se ilustran diversas dimensiones estructurales y contextales de Gore & Associates, Wal-Mart y la oficina de beneficencia. W. L. Core & Associates Cuando Jack Dougherty comenz a trabajar en W. L. Gore & Associates, Inc., se report con Bill Gore, el fundador de la compaa, para recibir su primera asignacin de trabajo, Gore le dijo, "Por qu no buscas algo que te guste hacer?" Dougherty se asombr por la informalidad, pero se recuper rpidamente y comenz a interrogar a varios gerentes sobre sus actividades. Se sinti atrado al nuevo producto llamado Gore-Tex, una membrana impermeable pero que permita respirar cuando se pegaba a la tela. La maana siguiente, lleg al trabajo vestido con pantalones de mezclilla y comenz a ayudar a alimentar la tela en las entraas de un gran laminador. Cinco aos despus, Dougherty era responsable de mercadotecnia y publicidad en el grupo de textiles. Bill Gore muri en 1986, pero la organizacin que dise todava se maneja sin puestos oficiales, rdenes o jefes. Se espera que la gente encuentre un lugar en que pueda contribuir y manejarse por s misma. La compaa tiene unos 4,200 asociados (no empleados) en 29 plantas. Las plantas se conservan pequeas hasta 200 personas para mantener una atmsfera de familia. "Es mucho mejor usar la amistad y el amor que la esclavitud y los ltigos", deca Bill Gore. Se asignan varios empleados profesionales al desarrollo de nuevos productos, pero la estructura administrativa es compacta. Las buenas relaciones humanas son un valor ms importante que la eficiencia interna, y funciona. Se construyen nuevas plantas casi con tanta rapidez como la compaa puede obtener el financiamiento correspondiente. Gore & Associates es una organizacin de manufactura de mediano tamao, que clasifica muy bajo respecto de la formalizacin, estandarizacin y centralizacin. Diversos profesionales se asignan a actividades fuera del flujo de trabajo para encargarse de la investigacin y desarrollo que se requieren a fin de mantenerse adelante de los cambios en la industria de las fibras textiles.

WALMART Comparemos ese enfoque con el de Wal-Mart, donde la eficiencia es la meta. Wal-Mart logra su ventaja competitiva mediante el compromiso de los empleados y una eficiencia interna en costos. Una frmula estndar se emplea para construir cada tienda, con exhibidores y mercanca uniformes. La empresa tiene ms de 1,300 tiendas y sus gastos administrativos son los ms bajos de cualquier cadena de este tipo. El sistema de distribucin es una maravilla de eficiencia. Los artculos pueden entregarse en cualquier tienda en menos de dos das de hacer el pedido. Las tiendas se controlan desde arriba, pero los gerentes de las tiendas tambin

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reciben alguna libertad para adaptarse a las condiciones locales. El nivel de desempeo es alto y los empleados estn satisfechos porque la paga es buena y ms de la mitad participa en las utilidades de la corporacin. Wal-Mart est mucho ms formalizada, estandarizada y centralizada. La eficiencia es ms importante que los productos nuevos, de modo que la mayor parte de las actividades se gua por regulaciones y estndares. El porcentaje de personal que no est en el flujo de trabajo se mantiene a un mnimo.

NEWARK Un contraste todava mayor se observa en la oficina de beneficencia de Newark, Nueva Jersey. La oficina es pequea, pero los trabajadores estn abrumados con las reglas. Un empleado seal un montn de 20 cm de altura de memorndums sobre recientes cambios a las reglas, que resultaron de la modificacin que el Congreso hizo a leyes relativas a la distribucin de estampillas para comida. Los empleados no tienen tiempo de leer los memorndums, mucho menos de aprender las reglas nuevas. Los solicitantes tienen que llenar formas de cuatro pginas sin un error o las estampillas de comida se retrasarn durante semanas. Junto con las reglas, el nmero de solicitantes tambin ha aumentado. La mayor parte de los empleados de la oficina tienen que atender a los solicitantes y hay poco personal para escribir a mquina y archivar. Los empleados se sienten frustrados y tambin lo estn los solicitantes de la beneficencia. De tiempo en tiempo hay peleas. Un empleado coment "tenemos suerte de no enfrentar un motn". En contraste con las otras organizaciones, la agencia de beneficencia refleja su status como pequea parte de una gran burocracia gubernamental. La agencia se ve abrumada con reglas y formas estandarizadas de hacer las cosas. Las reglas se dictan desde la cima. La mayor parte de los empleados se asigna a las actividades de flujo de trabajo, aunque en tiempos normales un nmero sustancial de personas se dedica a la administracin y al apoyo de oficina.

As, las dimensiones estructurales y contextales dicen mucho acerca de una organizacin y de las diferencias entre las organizaciones.