STRATEGII DE NEGOCIERE

Negocierea este un proces la care obiectivele au fost deja fixate, echipa a fost

numit i s-a fixat strategia adecvat care s duc la un rezultat final optim.

nc de la nceputul negocierii trebuie s spunem c dorim ca, pornind de la buna credin a ambelor echipe, s ajungem la un rezultat care s satisfac n egal msur ambele tabere.

Atac 1 Ameninri ale adversarului c vom suferi consecine grave dac nu vom accepta oferta fcut. Contraatac 1 Vom sublinia n rspunsul nostru c negocierea sub presiune duce la un rezultat din care ambele tabere vor avea de pierdut.

Atac 2 Adversarul contest buna pregtire a echipei de negociere pe care o are n fa i face remarci negative asupra bonitii firmei pe care o reprezentm. Contraatac 2 Vom ateniona adversarul c dac insultele vor continua vom ntrerupe negocierile. Tonul pe care l vom utiliza va fi sczut, deci calm i vom accentua pe fiecare cuvnt pentru a sublinia importana mesajului.

Atac 3 Adversarul va ntrerupe de mai multe ori negocierile. Contraatac 3 Vom comunica adversarului c am neles aceast tehnic folosit i vom solicita concesii din partea lui.

Atac 4 Adversarul va ataca acolo unde a sesizat c exist o nenelegere n cadrul echipei adverse. Contraatac 4 Vom solicita o pauz pentru a ne rezolva problemele din interiorul echipei. Vom analiza, n pauz, i modul cum aceast nenelegere a fost perceput de echipa advers.

Atac 5 Adversarul va ncerca mai multe atacuri emoionale, artndu-se ofensat de faptul c noi i contestm buna credin. Contraatac 5 Se va face abstracie total de acest atac i vom sublinia dorina noastr de a ajunge la o nelegere favorabil pentru ambele echipe.

Toat echipa de negociere, ncepnd nc din faza de prenegociere, trebuie s-i analizeze gesturile i mimica, deoarece ele pot oferi adversarului informaiile de care are nevoie. Atunci cnd se ncepe repetiia, fiecare membru al echipei trebuie s repete tot ce ine de rolul su, inclusiv mesajele pe care le va transmite adversarului prin intermediul corpului.

Atacul financiar - una din echipe anun c cealalt echip va fi obligat la plata unor costuri dac nu se ajunge la o nelegere. Exemple: - fiecare zi de ntrziere a negocierii va fi suportat individual de fiecare membru al echipei de negociere - hotelul, ncepnd din ziua a 3 a de negociere, va fi suportat individual

Atacul juridic - una din echipe anun sanciunile juridice n cazul n care se ntrzie negocierea. Exemple: - n cazul n care nu ajungem la un acord, vom aciona n judecat societatea, iar costurile de judecat vor fi suportate de membri echipei de negociere - legea conflictelor colective de munc n varianta actual este o mare eroare judiciar Obs: pornind de la acest enun se vor face pledoarii pro i contra care vor simula eecul negocierii

Atacul social - una din echipe va dezaproba o propunere fcut invocnd nerespectarea criteriilor morale i a bunei-credine evocate la nceputul negocierii. Exemple: - propunere fcut este pentru noi o adevrat insult - n urm cu trei ani de zile, ntr-o situaie asemntoare, soluia a fost alta; probabil c atunci se respecta buna-credin

Atacul emoional - una din echipe va ncerca inducerea sentimentului de vinovie deoarece refuz s fac concesii. Exemple: - prin ceea ce ai fcut acum ai czut n ochii mei; am crezut c suntei o persoan care v respectai promisiunile fcute - refuzul dvs de a accepta solicitarea noastr m oblig s v spun c suntei direct responsabil de nereuita negocierii

Atacul public - una din echipe va ncerca, n cadrul negocierii, s umileasc unul din membri echipei adverse i s-i deterioreze imaginea avut anterior. Exemple: - dovedii, prin ceea ce facei, c suntei cel mai slab negociator pe care l-am ntlnit n ultimii trei ani - necunoaterea de ctre dvs a principiilor dup care se face o negociere mi dovedete c nu avei ce cuta ntr-o echip de negociere Obs: acest atac poate avea consecine favorabile pe termen scurt deoarece cel care a fost umilit va cuta s se rzbune pe termen lung.

Negocierea, ca proces este compus din trei pri: prenegocierea, negocierea propri-zis i postnegocierea

A.Negocierea propriu-zis este trunchiul central al fiecrei negocieri i fiecare echip se va concentra asupra realizrii scopurilor i obiectivelor propuse. Tensiunea n acest perioad este maxim putnd uneori s ia aspecte dramatice datorit unei mari implicri emotive a ambelor tabere. Negocierea nseamn aplicarea tuturor strategiilor de negociere care s ne conduc ctre un rezultat final favorabil.

Negocierea propriu-zis, ca faz a procesului, are trei pri: nceputul negocierii, mijlocul negocierii i sfritul negocierii.

1.1 Aplicarea strategiilor de negociere

Strategia 1. Descoper ce dorete adversarul tu. Strategia 2. Influeneaz percepia adversarului privind propriile interese Strategia 3. Influeneaz percepia adversarului privind interesele tale
.

Strategia 4. Dac nu se ajunge la un acord, apar strategiile de schimbare Strategia 5. Mrete potenial tensiunea negocierii. Strategia 6. Folosete tehnica pauzelor

Strategia 1. Vom pune adversarului ntrebrile care ne vor ajuta s descoperim care-i sunt obiectivele. De asemenea, n "pauzele fortuite" n cadrul discuiilor personale, vom cpta o mare cantitate de informaii. Trebuie s fim ateni la informaiile care ni se transmit deoarece adversarul poate s introduc o informaie fals.

Strategia 2. Vom ncerca s ne apropiem fa de adversar i fa de propunerile pe care ni le face prin raionamente care s-i argumenteze propria poziie i care s-i fie cunoscute. Vznd c i dm dreptate i c i i argumentm acest fapt, va cpta o ncredere i mai mare n afirmaiile sale.

Strategia 3. Vom folosi sursa de zvonuri, care are rolul rspndirii de informaii false asupra ceea ce ne dorim din negociere. Astfel, se pot lsa scrisori de intenie nesemnate sau proiecte de negociere n diferite locuri unde adversarul va merge cu siguran i le va gsi.

Strategia 4.

Vom prevedea soluii pentru situaia n care nu se ajunge la acordul prilor i se va face discuia acestor soluii de compromis cu toat echipa de negociere. Dac va fi nevoie s renunm la o prevedere, ntotdeauna trebuie s solicitm ceva n compensaie.

Strategia 5. Cu ct negocierea avanseaz, ntreaga echip trebuie s arate tot mai agitat, contient de importana negocierii i de riscul la care poate fi expus prin nereuit. Aceast tensiune crescnd trebuie s o transmitem echipei adverse pentru a grbi negocierea i pentru a o obliga s negocieze sub presiune.

Vom gsi motive minore, pe care le vom transforma n obiective majore, datorit crora vom ntrerupe negocierile pe perioade de timp prelungite.

Tot n acest scop vom utiliza convorbirile

telefonice urgente care vor mri mai mult

nervozitatea adversarului i l vor convinge de necesitatea ncheierii negocierii.

Strategia 6. Aceast tehnic, a "pauzelor mici i dese, cheia marilor succese", se folosete n negocierile unde obiectul negocierii este bine cunoscut de ambele echipe nc din faza prenegocierii.

1.2 Negocierea punctelor n divergen

nainte de a ncepe negocierea punctelor n divergen se va face un inventar al tuturor ofertelor care au rmas deschise deoarece n aceast faz negocierea se va face pe ntregul pachet de oferte, indiferent c sunt deschise sau nchise. .

n cadrul acestei negocieri, exist posibilitatea s fim obligai, datorit unui compromis acceptat, s deschidem o ofert nchis deja. Acest principiu al concesiilor

reciproce se poate face pe toat

perioada negocierilor, dar el este caracteristic acestei perioade

Aceasta nseamn c trebuie s grbim mult negocierea, deoarece n aceast etap, "temperatura negocierii" crete exponenial cu timpul de negociere. Rezult c gestionarea aceast etap.

timpului

de negociere va fi cheia de bolt n

 Excepia este cnd, rmnnd deschise

prea multe oferte, se compromite ntreaga negociere.

Iat de ce decizia

de a angaja un personaj exterior negocierii va

trebui luat de ambele tabere animate de buna-credin

Independenii sunt n numr de trei: mediatori-negociatori arbitri-negociatori instanele de judecat.

1. Mediatorul-negociator este un independent foarte bine pregtit profesional i care este n acelai timp un diplomat care stpnete la perfecie tiina relaionrii cu oamenii. El are caliti nnscute pe care i le cultiv fiind o personalitate n domeniul tiinei aplicate.

Arbitrul-negociator Dac cele dou echipe nu au gsit

consensul prin propunerile consultative

ale mediatorului se trece la urmtoarea etap. n aceast etap, de comun acord cele dou echipe angajeaz un arbitru-negociator care va face propuneri cu caracter

obligatoriu.

Instanele de judecat Instanele de judecat sunt ultima soluie pentru echipele de negociere care, prin eforturi interne, nu au reuit s depeasc etapa punctelor n divergen. Pentru a ajunge la aceast etap prile trebuie, n general, s parcurg etapa terilor independeni.

1.3 ncheierea negocierii

Dup parcurgerea ultimului act al negocierii, indiferent c ea s-a ncheiat prin efort propriu sau cu aport extern, prile se vor felicita reciproc pentru rezultatele bune obinute n negociere. Se vor permanentiza legturile ntre membri echipelor de negociere prin schimburi

de

mici amintiri nsoite de o carte de vizit.

Oferirea unui cadou trebuie s consolideze

relaia nceput i s fie n acelai timp i o dovad de recunotin fa de efortul care a fost depus pentru finalizarea negocierii. Este important modul de prezentare al cadoului care va trebui s fie completat cu modul n care se ofer, pentru a marca importana pe care noi o acordm persoanei creia i oferim acest cadou.

1.4 Postnegocierea

Este o faz a negocierii n care se studiaz cu atenie tot ce s-a negociat, se face

analiza rezultatelor bune i a eecurilor.

Toate deciziile care s-au luat n negociere trebuie cunoscute i studiate.

Aceast sarcin o va avea una sau mai multe echipe care vor supraveghea modul n care se duc la ndeplinire cele convenite n negociere. Aceste echipe vor trebui s raporteze cele constatate conductorului echipei de negociere sau celui care a angajat echipa de negociere.

2. STRATEGII DE RESURSE UMANE

2.1. CONCEPTE Strategia este parte component a artei militare care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii si ducerii razboiului si operaiunilor militare conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne (D.E.X., ediia 1996),iar originea cuvntului este indicat de Dicionarul Limbii Moderne (ediia 1959) ca fiind latin, de la cuvntul strategus.

Cole [3] identific obiectivele strategiilor astfel: satisfacerea necesarului de R.U, meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru pstrarea si motivarea angajailor,

realizarea unei relaii armonioase ntre manageri si salariai, asigurarea dotrilor necesare pentru perfecionarea forei de munc, comunicare bun in cadrul organizaiei, asigurarea mecanismelor necesare pentru ca organizaia sa fac fat schimbrii

Toi aceti autori consider ca strategia mbin cunoaterea prezentului

cu previziunea fundamental a viitorului, iar pentru a defini strategia

sunt necesare informaii despre trecut, prezent si viitor. Apare un nou concept, care se numete

planificarea strategic.
.

Aceasta nseamna posibilitatea previzionrii pentru o organizaie care s-i permit o legtura permanent ntre resurse, obiective i posibilittile pieii. Ea se bazeaz pe particularitile organizaiei (misiune, cultur, puncte slabe) ct i pe condiiile, oportunittile, riscurile pe care le prezint piaa

2.2. TIPURI DE STRATEGII DE R.U

Literatura de specialitate [4] identific 3 tipuri de strategii: strategia orientat spre investiii n care R.U. devin obiect de investiii pentru ca organizaia s se dezvolte, pentru a-i atinge obiectivele fixate.

strategia orientat valoric n care au mare importana necesitaile angajailor. Acestea trebuiesc puse in concordana cu cerinele segmentului pieei de personal unde acioneaz firma. Se pot afirma in cadrul acestei strategii valori fundamentale, valori noi, stri prezente, trecute si viitoare.

strategia orientat spre resurse n care personalul are un rol

hotrtor in atingerea obiectivelor firmei. Prin evaluarea potenialului uman, de care dispune firma la un moment dat, se poate aprecia pe ce piee poate ptrunde, datorit pregtirii profesionale a salariailor.

Adaptare comportamentului la acqui-ul comunitar nu mai e o simpla vorba. Din 2007 piaa intern s-a mrit pna la graniele U.E.

Mentalitatea managerilor i a salariailor trebuie s mearg n direcia VEST i s se poat adapta cerinelor pieelor naionale ale rilor membre U.E.

Firmele trebuie sa-si dezvolte servicii de training sau coaching pentru a face faa mediului extern concurenial. Pornind de la aceast abordare tipologic strategiile pot fi:

strategii

corective sau

reactive, n care se pornete de la

realitatea dezvoltrii profesionale a salariatului. Se merge ctre acea pregtire profesional a salariatului, necesar pentru ca societatea s ating performana propus prin strategiile globale organizaionale.

strategii proactive, care urmresc dezvoltarea previzional a resurselor umane ncercnd astfel ca resursa uman s fie bine pregtita pentru orice situaie a pieii.

strategia procesual urmrete ca n cadrul societaii s existe implementat un cadru bine organizat pentru nvaarea continu.Aceast strategie nu exclude celelalte tipuri de strategii.

2.3. DOMENIUL STRATEGIILOR DE R.U.

Unii autori [9], indic domeniile de aplicare ale strategiilor ca fiind urmatoarele : culegerea de informaii n domeniul R.U.. Aceasta urmreste nelegerea practicilor de management reprezentative, dar i perspectivele lor.

Subdomenii : structura sistemului de recompense; nivelul salarizrii pe posturi i activitti; tendine n asocierea sindical; tendine n legislaia muncii.

organizarea funciunii de R.U.i cldirea infrastructurii manageriale. Subdomenii: localizarea managementului R.U. n structura organizatoric; sistemele i procedurile necesare administrrii personalului.

selecia, integrarea i promovarea

personalului. Subdomenii: politica si procedurile utilizate la angajarea si integrarea salariailor;

politica si procedurile utilizate pentru trannsferarea intern a angajailor; politica si procedurile utilizate la promovarea angajailor.

performana angajailor i evaluarea acestei performane. Subdomenii: programe de pregtire a salariailor pentru dezvoltarea competitivitii firmei, procedurile de evaluarea performanei.

recompensarea salariailor. Subdomenii: recompensarea bneasca, avantaje non-bnesti (laude,posibilitai de promovare, sigurana locului de munc, climatul locului de munc).

dezvoltare manageri prin programe care s confere noi abilitai relaii management salariaii. Subdomenii: mecanisme de comunicare eficienta efisalariat, proceduri de rezolvare conflicte.

2.4. ELABORAREA STRATEGIILOR

Rolf Bhner apreciaz c prima etap n elaborarea unei strategii de R.U.este analiza resurselor umane existente. Aceast analiz identific personalul existent de care dispune firma i felul n care se poate realiza concordana obiectivelor pe care acesta le urmrete cu obiectivele generale ale firmei [4].

Mi s-a prut interesant, ca n acest capitol, s menionez opinia unui specialist american care stabilete o relaie ntre strategiile de R.U. i ciclul de via al organizaiei [8]. Aceast opinie este valabil pentru o economie de pia stabil n care schimbrile au caracteristici diferite vis-a-vis de o economie de piaa romneasc cu o vechime de numai 17 ani.

Cele 4 etape ale ciclului de via snt: naterea, creterea, Maturitatea i declinul.

n prima perioad strategiilor de personal li se acord mic importan. n perioada de cretere organizaia se orienteaz spre recrutare i selecie de personal ncepnd s se ntocmeasc strategiile de personal.

n perioada de maturitate strategiile de personal sunt vitale pentru organizaie. n perioada de declin se reduce numrul personalului iar strategiile capt o importan mai mic

msurare comparat se numete metoda profilului (Rolf Bhner)i este o metod recomandat n practica managerial. Cu ajutorul metodei se pot identifica acei factori care sunt importani pentru solicitantul de loc de munc precum i ansele i riscurile firmei n legtur cu asigurarea de resurse umane n viitorul mai apropiat sau mai deprtat. Metoda profilului este prezentat n fig.4

Strategia pe termen scurt cuprinde urmatoarele etape: atragerea personalului extern, planificarea pe temen scurt a personalului, dezvoltarea moderat a personalului.

Strategia pe termen lung cuprinde urmtoarele etape: dezvoltarea accentuat a personalului, planificarea pe termen lung a personalului, promovarea intern a personalului.

Mediul extern firmei poate fi afectat i de factori imprevizibili care nu pot prevzuti n strategiile de firm i cu att mai puin n strategiile de personal. .

Acesti factori pot fi: decesul proprietarului, nchiderea firmei din motive externe, care nu in de firm(de exemplu:motive ecologice), terorism, cderea bursei de valori

In legtur cu factorul terorism exist autori [7] care au studiat o pia de produse informatice care gestiona site-urile din domeniul relaiilor de munca. Aceast anchet a surprins influena actului terorist din 11 septembrie din S.U.A. asupra organizaiilor intermediare de fora de munc, dar i asupra beneficiarilor de servicii.

Post act-terorist au fost constatate urmtoarele: actul terorist a mrit numrul de respondeni la chestionare, dup actul terorist angajatorii au artat un interes mai ridicat pentru o buna reputaie i credibilitate a solicitanilor,

dup actul terorist angajatorii au artat o preferina mult mai mare pentru tipul de recrutare faa in faa, dup actul terorist mai puini angajatori au solicitat referine scrise.

3.ETIC SI ECHITATE

n anul 1997 a fost creat Agentia C.E.P.A.A. (Concil on Economic Priorities Acreditation Agency) n S.U.A care a elaborat un cod de practic universal pentru condiiile de lucru din producie, pentru a satisface dorina clienilor, ca bunurile pe care le-au achizitionat s provina dintr-un mediu sntos.

Agenia s-a transformat n anul 2000 in S.A.I. (Social Accontability International) care

elaboreaza standarde de responsabilitate social voluntar.

Primul astfel de standard este S.A.8000 i este inspirat din ISO 9001 privind angajrile de for de munc. Aplicanii S.A. 8000 au creat au o fundaie exclusivist.

Codul de practic conine 9

domenii:

munca efectuat de copii, munca forat, sntatea i sigurana n munc, libertatea de asociere i negociere colectiv,

discriminarea, practicile disciplinare, Programul de lucru, compensarea, sisteme de management

4.IERARHIZARE SI DECIZIE IN STRATEGIILE M.R.U.

O unitate organizaionala, dup unii autori ,(10),este structurat astfel: Top managerii. Adopt decizii n ceea ce privete obiectivele fundamentale.

Middle managerii. Au rolul de curelele de transmisie, elaboreaz decizii, defalc sarcini i urmresc punerea lor in practic. .First-line manageri.Conduc nemijlocit colectivele i au sarcina de a implementa deciziile celor 2 ealoane superioare. Tot ei trebuie sa raporteze sistematic rezultatele celorlali manager

Decizia manageriala se ia n funcie de natura problemei de rezolvat si soluia de aplicat pentru a o rezolva. In funcie de aceste lucruri putem discuta de 3 tipuri de decizii de R.U(fig.3) Decizii de rutin .Aceste decizii au in vedere probleme bine definite i o soluie bine amorsat. Se iau in condiii de certitudine i implic un efort intelectual minim iar decizia se adopt cu mare rapiditate.

Decizii adaptive. Presupun un grad de incertitudine privind apariia fenomenelor ce vor avea loc in viitor. Problema este cunoscuta din experienele anterioare dar ea se va baza pe obiectivele programate pe care compania le va atinge n viitor.Acest gen de decizii presupune o continu adaptare.

Decizii inovative. Sunt cele mai rare dar i cele mai dificile fiind legate de obiectivele fundamentale ale firmei. De cele mai multe ori aceste decizii sunt decizii unice.

Deciziile n zona rutin sunt decizii care folosesc 2 tipuri de tehnici: Tehnica R.S.O.P. (Rules,Standard,Operating,Procedures); Tehnica T.S.Exp. (Tehnica utilizrii sistemelor expert). .

Decizii in zona adaptiv sunt decizii care utilizeaza 2 tipuri de tehnici: Tehnica T.P.C. (Tehnica punctului critic); Tehnica T.P.M. (Tehnica PayoffMatrix).

Decizii in zona inovativ sunt decizii care utilizeaza 2 tipuri de tehnici: Tehnica T.A.D. (Tehnica arborelui decizional); Tehnica M.C.O. (Tehnica modelui de creativitate; Model Creativity Osborne