Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Industrial
Management Industrial
Cuprins
CUPRINS...............................................................................................................................................................................1 CAPITOLUL 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI. ................................................................4 1.1 DEFINIREA TIINEI MANAGEMENTULUI ..........................................................................................................................4 1.2 PROCESELE DE MANAGEMENT.......................................................................................................................................5 1.3 RELAIILE DE MANAGEMENT........................................................................................................................................7 1.4 FUNCIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI............................................................................................................................9 1.4.1 Previziunea....................................................................................................................................................9 1.4.2 Organizarea.................................................................................................................................................10 1.4.3 Coordonarea................................................................................................................................................11 1.4.4 Antrenarea...................................................................................................................................................12 1.4.5 Control-Evaluarea.......................................................................................................................................13 1.5 PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI....................................................................................................14 1.6 DEFINIREA I COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI.............................................................................16 1.6.1 Subsistemul organizatoric............................................................................................................................17 1.6.2 Subsistemul informaional ...........................................................................................................................18 1.6.3 Subsistemul decizional.................................................................................................................................19 1.6.4 Subsistemul metode i tehnici de management.............................................................................................20 1.7 TESTE GRIL...........................................................................................................................................................21 CAPITOLUL 2 NTREPRINDEREA AGENT ECONOMIC...............................................................................................................24 2.1 DEFINIRE I CLASIFICARE...........................................................................................................................................24 2.2 ABORDAREA CONCEPTULUI DE FIRM..........................................................................................................................25 2.3 TRSTURI DEFINITORII ALE FIRMEI N ABORDAREA SISTEMIC........................................................................................26 2.4 ROLUL NTREPRINDERII N CADRUL ECONOMIEI..............................................................................................................28 2.5 TIPOLOGIA NTREPRINDERILOR ....................................................................................................................................29 2.5.1 ntreprinderile mici i mijlocii n economia contemporan..........................................................................32 2.6 NTREPRINDEREA CA SISTEM.......................................................................................................................................34 2.7 TESTE GRIL...........................................................................................................................................................40 CAPITOLUL 3 ORGANIZAREA FIRMEI................................................................................................................................................45
Sofia Totolici
Management 3.1 ORGANIZAREA PROCESUAL .......................................................................................................................................45 3.1.1 Definire i elemente componente..................................................................................................................45 3.1.2 Funciunile ntreprinderii.............................................................................................................................47 3.1.3 Interdependena funciunilor firmei..............................................................................................................50 3.2 ORGANIZAREA STRUCTURAL ....................................................................................................................................51 3.3 ORGANIZAREA INFORMAL........................................................................................................................................57 3.4 TESTE GRIL...........................................................................................................................................................58 CAPITOLUL 4 CAPACITATEA DE PRODUCIE.................................................................................................................................63 4.1 DEFINIREA I RELAIA GENERAL DE CALCUL...............................................................................................................63 4.2 PRINCIPII DE BAZ I FACTORI DETERMINANI N CALCULUL CAPACITII DE PRODUCIE......................................................64 4.2.1 Principii de baz..........................................................................................................................................64 4.2.2 Factori de influen......................................................................................................................................65 4.2.3 Metodologia stabilirii capacitii de producie n construcia de maini.....................................................66 4.3 UNITI DE MSUR.................................................................................................................................................66 4.4 DATE INIIALE.........................................................................................................................................................67 4.4.1 Metode de calcul..........................................................................................................................................70 4.5 DETERMINAREA CAPACITII DE PRODUCIE A SECIILOR DE PRELUCRRI MECANICE I A NTREPRINDERILOR...........................70 4.5.1 Seciile cu tip de structur tehnologic........................................................................................................71 4.5.2 Capacitatea de producie a ntreprinderii....................................................................................................73 4 6 FACTORII DE OPTIMIZARE A FOLOSIRII UTILAJELOR.........................................................................................................74 4.6.1 Optimizarea factorilor de folosire extensiv................................................................................................75 4.6.2 Optimizarea factorilor de folosire intensiv.................................................................................................76 4.7 TESTE GRIL...........................................................................................................................................................76 PARTEA A II A SISTEMUL CONDUS........................................................................................................................79 CAPITOLUL 5 CONCEPTE DE BAZ ALE PROIECTRII PRODUCIEI N TIMP I SPAIU..............................................79 5.1 PROCESUL DE PRODUCIE I STRUCTURA SA N CONSTRUCIA DE MAINI............................................................................79 5.1.1 Definire........................................................................................................................................................79 5.1.2 Clasificarea proceselor de producie...........................................................................................................80 5.1.3 Structura de producie a ntreprinderii........................................................................................................81 5.2 TIPURI DE PRODUCIE...............................................................................................................................................81 5.2.1 Definire........................................................................................................................................................81 5.2.2 Clasificare....................................................................................................................................................82 5.3 METODE DE DETERMINARE A TIPULUI DE PRODUCIE......................................................................................................85 5.3.1 Metoda indicilor globali...............................................................................................................................85
Sofia Totolici
Management 5.3.2 Metoda indicilor de constan......................................................................................................................88 5.4 LEGILE I PRINCIPIILE ORGANIZRII PROCESULUI DE PRODUCIE N SPAIU I TIMP...............................................................89 5.4.1 Legea de baz a organizrii procesului de producie n spaiu i timp........................................................90 5.4.2 Legea concordanei dintre coninutul i caracteristica tipologic a procesului de producie i formele de organizare a procesului de producie....................................................................................................................90 5.4.3 Principiul proporionalitii.........................................................................................................................90 5.4.4 Principiul paralelismului.............................................................................................................................92 5.4.5 Principiul ritmicitii...................................................................................................................................98 5.4.6 Principiul continuitii...............................................................................................................................100 5.5 PLANUL GENERAL DE ORGANIZARE A NTREPRINDERILOR CONSTRUCTOARE DE MAINI........................................................100 5.5.1 Noiuni introductive ..................................................................................................................................100 5.5.2 Cerine de baz ale elaborrii planului general de organizare a ntreprinderii........................................101 a. Cerine privind procesul tehnologic................................................................................................................101 5.5.3 Date de baz privind elaborarea planului general de organizare a ntreprinderii.....................................103 5.5.4 Principalele reguli de proiectare a planului general..................................................................................104 5.5.5 Evaluarea planului general........................................................................................................................107 5.6 UTILAJUL DE PRODUCIE.........................................................................................................................................108 5.6.1 Definire i clasificare.................................................................................................................................108 5.6.2 Calculul necesarului de utilaje...................................................................................................................109 5.6.3 Amplasarea utilajelor.................................................................................................................................110 5.6.4 Metode de stabilire a amplasrii utilajului................................................................................................112 5.6.5 Alegerea economic a utilajelor industriale...............................................................................................116 5.7 SUPRAFEELE DE PRODUCIE....................................................................................................................................118 5.7.1 Clasificarea suprafeelor de producie.......................................................................................................118 5.7.2 Dimensionarea suprafeelor.......................................................................................................................119 5.7.3 Cile de mbuntire a folosirii suprafeelor de producie.......................................................................120
Sofia Totolici
Management Capitolul 1
Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management, care au o serie de trsturi particulare. Caracteristic tiinei managementului ntreprinderii este situarea, n cadrul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este intregrat. Efectul acestei abordri l constituie analiza multilateral a relaiilor i
Sofia Totolici
Management Capitolul 1
proceselor de management. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, cea mai dezvoltat, cea mai cunoscut i, n condiiile economiei de pia, cea mai important (peste jumtate din literatura mondial de management este consacrat ntreprinderii sau firmei). Aceast situie se explic, n principal, prin dou cauze: a) firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare de ntrebuinare. n carul ei i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare. De aici rezult importana deosebit i implicaiile ecomonice, sociale i politice, multiple ale managementului firmei; b) primele cristaliri ale tiiei managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovrii pe planul teoriei i practicii managementului. Managementul firmei este o disciplin economic de sintez ntruct preia o serie de categorii economice i de metode, de la alte discipline din acest domeniu: economie politic, analiz economic, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-material, fianane .a. De asemenea, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de intregrarea n carul su a unor categorii i metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le ntr-o manier specific, ca o reflectare a particularitilor relaiilor de management.
Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c fora de munc, fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mujloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii specilae de mijloace de munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionale.
Sofia Totolici
Management Capitolul 1
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate. n cadrul proceselor de mangement se delimiteaz mai multe componente principale, crora le corespund funciile sau atribiiile conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea). Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate sistemele social-economice, deci, inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale: faza previzional; faza de operaionalizare; faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor.
a) Faza previzional este caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii etc. organizatorice, motivaionale i de evaluare superioare, corespunzator evoluiei preponderente a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectiv, deciziile strategice i teoretice fiind prioritare, ceea ce-i confer un caracter anticipativ. b) Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ, n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie. c) Faza de comensurare i interpretare a rezultatelor se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz. Ei i corespunde managementul post operativ, prin care se ncheie un ciclu de conducere i ce pregtesc condiiile pentru reluarea urmtorului. ntre cele trei faze ale managementului ntreprinderii exist o strns interdependen, acestea fiind dificil de disociat, ca urmarare a unitii i complexitii procesului de conducere.
Sofia Totolici
Management Capitolul 1
De reinut c "materia prim", pe care se fundamenteaz fazele i funciile proceselor de management, este informaia. Aceasta servete la elaborarea deciziilor - principalul instrument de management. De calitatea sa depinde, sensibil, eficacitatea managementului ntreprinderii, indiferent de dimnensiunea sau ramura economic. Dei, cantitativ, procesele de management reprezint doar o parte redus n ansamblul proceselor de munc, prin coninutul, complexitatea i implicaiile lor au rol, adesea, decisiv pentru eficiena firmelor. n fapt, procesele de execuie i managementul sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adncirii diviziunii sociale a muncii.
b)
Sofia Totolici
Management Capitolul 1
material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta ele imprim o serie de particulariti firmelor, i implicit, relaiilor de management.
De exemplu: configuraia relaiilor de management dintr-o ntreprindere constructoare de maini difer, parial, de cea existent ntr-o ntreprindere de extracie a crbunelui. n aceasta din urm, se manifest o serie de restricii suplimentare, determinate de ponderea proceselor naturale, de influena sensibil mai mare a fenomenelor naturii.
Se poate afirma c, n virtutea condiionrii tehnico-materiale, relaiile de conducere, reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte respectivii ageni economici. Determinarea tehnico-material a relaiilor de management reprezint, de fapt, fundamentul divizrii managementului ntreprinderii n: - conducerea ntreprinderii industriale; - conducerea ntreprinderii de construcii; - conducerea ntreprinderii de transporturi etc. i n cadrul lor, managementul pe subramuri (managementul ntreprinderilor constructoare de masini, managemenetul ntreprinderilor chimice etc). n acest fel se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de management determinate de profilurile de producie diferite ale agenilor economici. c) Determinarea uman rezid n faptul c o influen apreciabil asupra relaiilor de
management o are i componena colectivitii fiecrei firme, ntreprinderi. Personalitatea cadrelor de conducere, specialitilor, muncitorilor, care-i desfoar munca ntr-o ntreprindere i raporturile dintre acetia, microcolectivele din cadrul ei, i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management, n numeroase privine. Aceti factori reprezint o reflectare a recunoaterii rolului pe care resursele umane, n ansamblul lor, l dein n managementul agenilor economici, n general, n activitile lor. Determinarea uman explic diferena care se manifest pe planul relaiilor de management ntre firmele similare sau asemntoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. n ultim instan, diferenele de eficien economic dintre astfel de uniti, adesea apreciabile, reflect deosebirile n ceea ce privete relaiile de management n cadrul lor, i implicit, n factorul uman.
Sofia Totolici
Management Capitolul 1
1.4.1 Previziunea
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei (Societati Comerciale sau Regii Autonome) i componentele sale precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde, deci, la ntrebarea: "Ce trebuie i poate fi realizat n cadrul firmei?" n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele previziunii se mpart, n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, n trei categorii principale: prognoze; planuri; programe.
Prognozele acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele se rezum la principalele aspecte implicate, n final coninnd un set de date referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate. Planurile sunt acelea n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune. Se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul. Planurile curente sunt detaliate, n timp ce planurile ntreprinderii,
Sofia Totolici
Management Capitolul 1
pe 5 ani, se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i la principalele resurse aferente. Planurile ntreprinderii, inclusiv n rile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate. Programele au ca specific orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse n ele fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regul, programele cuprind previzionri referitoare la activitatea de fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produse sau materia prim pe formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb .a.m.d.
1.4.2 Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.) precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului. Atribuirea se face corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale n vederea realizrii, n ct mai bune condiii, a obiectivelor previzionale. Funcia de organizare rspunde la ntrebarea: "Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?" Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, materiale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei, n ansamblul su. n cadrul organizrii se delimiteaz dou subdiviziuni principale: a) organizarea de ansamblu a SC sau RA (SC=societate comercial, RA=regie autonom); b) organizarea principalelor componente ale firmei. a) Organizarea de ansamblu a SC sau RA este concretizat n stabilirea structurii
organizatorice i a sistemului informaional. Prin intermediul acestor dou componente de baz ale sistemului de management se asigur structurarea firme, subordonat realizrii obiectivelor sale fundamentale. Aceast parte a funciei de organizare este exercitat de conducerea superioar a agentului economic, condiionnd sensibil eficiena procesului de management n ansamblul su.
Sofia Totolici
10
Management Capitolul 1
b)
producia, personalul etc. se realizeaz la nivelul conducerii medii i inferioare, datorit necesitii lurii n considerare a specificului procesului de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de munc implicat. La fel ca i previziunea, organizarea are un dublu caracter:
funcie a managementului; domeniu de sine stttor. Cele dou caractere sunt complementare i sunt subordonate obiectivelor fundamentale ale
SC sau RA. Trecerea la economia de pia impune organizare cu un pronunat caracter creativ i dinamic, de natur s asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor economici, astfel nct, s faciliteze la maximum desfurarea unor activiti profitabile.
1.4.3 Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilit anterior. Se poate spune c funcia de coordonare este o "organizare dinamic" a crei necesitate rezult, n principal, din: - dinamismul agentului economic i al mediului, imposibil de reflectat n totalitate n planuri i n sistemul organizator; - complexitatea, diversitatea, i parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelor firmei, ce impune asigurarea corelrii adecvate a deciziilor i aciunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate, la toate nivelurile managementului. Prin comunicare se nelege transmiterea informaiei i perceperea integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficiente depinde de un complex de factori ce reflect, att calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a cadrelor de conducere, stilul de management), ct i, calitatea executanilor (nivelul lor de pregtire general n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.).
Sofia Totolici
11
Management Capitolul 1
Coordonarea mbrac dou forme: bilateral; multilateral. Coordonarea bilateral se deruleaz ntre un ef i un subordonat, evitndu-se distorsiunile. Dezavantajul principal const n consumul mare de timp, n special, din partea cadrelor de conducere. Coordonarea multilateral implic un proces de comunicare concomitent ntre un ef i mai muli subordonai, folosit pe scar larg, ndeosebi, n cadrul edinelor. n condiiile ntreprinderii modeme, ponderea coordonrii multilaterale crete, ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ. Coordonarea este funcia managementului ce depinde ntr-o msur decisiv de latura uman a potenialului cadrelor de conducere, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate de coninutul celorlalte funcii ale managementului. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer activitilor societii comerciale i regiilor autonome o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici eseniale n condiiile trecerii la economia de pia.
1.4.4 Antrenarea
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc, prin care, se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Scopul antrenrii este implicarea ct mai profund, ct mai eficace, a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Antrenarea rspunde la ntrebarea: De ce personalul firmei particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitailor i a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. n funcie de modul de condiionare a satisfaciei personalului de rezultatele obinute, motivarea este pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor
Sofia Totolici
12
Management Capitolul 1
obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu scderea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date, unei pri apreciabile a executanilor. n ntreprinderile moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la procesul muncii i climatul de munc este superior i implicit, rezultatele economice mai mari. Pentru a realiza o antrenare mai eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: a) economic; b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i al fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei; c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti. De reinut c, n ansamblul procesului de management calitatea antrenrii are un rol deosebit de important, prin aceea c ntr-o msur decisiv condiioneaz caracterizarea eficient a funciilor situate n amonte: previziunea, organizarea i coordonarea, precum i eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii. s fie complex, n sensul utilizrii combinate, att a stimulentelor materiale ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni agentului
1.4.5 Control-Evaluarea
Funcia de evaluare - control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constate. Aceast funcie rspunde la ntrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Procesul de evaluare-control implic patru faze:
Sofia Totolici
13
Management Capitolul 1
msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind determinarea cauzelor care au generat abaterile produse; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control s fie continuu,
abaterile produse;
nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului. Funcia de evaluare-control trebuie s aib un caracter preventiv, iar dac deficienele sau produs, s aib un caracter corectiv.
organizatoric, subsistemul informaional, decizional etc). Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de management al firmelor. Acestea sunt: 1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului Potrivit acestui principiu este necesar o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management al fiecrei firme la situaia efectiv existent n cadrul ei i n contextul socio-economic n care-i desfoar activitile. Acest principiu are la origine dinamismul dezvoltrii economice, tehnice, tiinifice, culturale etc. Ca urmare, variabilele de management, att
Sofia Totolici
14
Management Capitolul 1
endogene, ct i exogene agenilor economici, i modific parametrii n ritm rapid, determinnd schimbri n relaiile de management i n coninutul proceselor de management. n legtur cu aplicarea acestui principiu se ridic dou aspecte majore: a) b) aspecte. Apariia de necorelri, n special generate de rmnerea n urm a parametrilor sistemului de management, genereaz disfuncionaliti i implicit ineficien. Esena acestui principiu se refer la implicarea personalului firmei n exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management. Sintetic, elementele care reclam management participativ la nivelul agenilor economici sunt: complexitatea i dinamismul crescnd al activitilor din cadrul firmei; rapiditatea evoluiei tiinifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane; nivelul ridicat de pregtire al majoritii personalului din firme. Participarea personalului la derularea proceselor i relaiilor de management este necesar s se realizeze difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari i mijlocii, n domeniile de activitate cu o complexitate i un dinamism ridicat i pentru personalul cu un nivel de pregtire superior. Formele majore de participare la conducerea firmelor se reglementeaz prin documentele pe care se fundamenteaz constituirea lor: statutul, contractul de societate etc. Actuala legislaie din Romnia privitoare la SC i RA prevede obligativitatea constituirii de organe de conducere participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acionarilor, consiliul de administraie, comitetul de direcie. 2. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile firmei Funcionalitatea i eficiena activitilor fiecrei firme depind decisiv de modul de nsuire a intereselor economice ale factorilor implicai, evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare a proprietii i de concepia pe care se bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea asigurarea unei concordane ct mai depline ntre parametrii sistemului de management, realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltarea a ambelor pe de o parte i caracteristicile ntreprinderii, pe de alt parte;
Sofia Totolici
15
Management Capitolul 1
unui ansamblu de prghii economice i de alt natur. ntre acestea , un rol esenial l deine motivarea. Motivarea, ca principiu de management la firmei, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mbinare armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se rsfrnge, mai devreme sau mai trziu, asupra satisfacerii celorlalte interese. Concret, utilizarea acestui principiu n managementul firmelor necesit, pe baza identificrii i evalurii motivaiilor, adoptarea acelor modaliti de: - mprire a profitului; - constituire i utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri; - de salarizare a personalului; - de evaluare i promovare a personalului; - de sancionare material, moral (mustrri, avertismente) i penale; - de stabilire a mrimii i repartiiei dividendelor , comisioanelor, premiilor etc., care s determine maximum de contribuie la atingerea obiectivelor stabilite. 3. Principiul eficienei n esen, principiul eficienei exprim necesitatea modelrii sistemului de management al firmelor astfel nct s se determine supravieuirea i competitivitatea lor. De fapt, acest principiu sintetizeaz finalitatea principiilor precedente relevnd funcia-scop, la a crei realizare trebuie s contribuie. Concretizarea acestui principiu implic utilizarea unui instrumentar de concepte i metode, n primul rnd de management, dar i economice, tehnice, sociologice etc, bazat pe analiza lucid, sistemic a realitii. Cunoaterea i nsuirea principiilor de management ale firmelor sunt eseniale pentru toi cei implicai direct sau indirect n activitile acestora.
Sofia Totolici
16
Management Capitolul 1
cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficiene ct mai mari. n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei firme, n special, profilul, dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic naional i internaional (daca e cazul). Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente, ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat, i anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode i tehnici de management; - alte elemente de management.
Prin organizarea formal se definete ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de ctre conducere prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri i posturi. Organizarea formala are drept coninut principal: funciunile, activitile, atribuiile, sarcinile. Structural, coninutul funciunilor ntreprinderii este modelat n structura organizatoric (structura sa de rezistent). Structura organizatoric este alctuit din ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct sa asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor planificate. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic, rolul informal etc.
Sofia Totolici
17
Management Capitolul 1
Organizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale a firmei. n esen, aceasta const n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii firmei. Principalele componente ale organizrii informale sunt: grupa informal; norma de conduit a grupei; relaiile informale; rolul informal etc. Subsistemul organizatoric al firmei, rezultat al interaciunii elementelor organizrii formale (predominante) cu cele informale, ndeplinete mai multe funcii: 1 - stabilete principalele componente organizatorice ale firmei, n funcie de amploarea i natura obiectivelor planificate i de resursele disponibile; 2 - interconecteaz subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii, n vederea asigurrii unei funcionaliti normale agentului economic; 3 - combin resursele firmei, cu respectarea anumitor cerine, punnd pe prim plan creterea eficienei economice; 4 - asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor ntreprinderii, lund n considerare, pe lng criteriile de ordin structural-organizatoric i pe cele de ordin informaional-decizional. n concluzie, structura organizatoric constituie armatura de rezisten a ntreprinderii, prin caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su.
Sofia Totolici
18
Management Capitolul 1
- mijloacele de tratare a informaiei. Sistemul informaional asigur ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezint coninutul funciei decizionale. n raport cu executanii, sistemul informaional exercit funcia operaional. Aceasta const n asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii multitudinii de aciuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.
Sofia Totolici
19
Management Capitolul 1
mai rar, tactice. ntre aceste dou funcii principale exist interdependene multiple, ele asigurnd mpreun ansamblul de "comenzi" indispensabile bunei funcionri a firmei n condiiile complexe ale tranziiei spre economia de pia.
Cele mai importante funcii ale subsistemului metodelor de management sunt: a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru ansamblul proceselor de Calitatea ansamblului sistemului de management al firmei depinde, n bun msur, de gama metodelor i tehnicilor de conducere ncorporate. Funcionarea managementului unei firme nu poate fi conceput fr folosirea frecvent a urmtoarelor metode: edina, diagnosticarea, delegrile, graficul de munc al conductorului etc. b) scientizarea muncii de management; Dovada cea mai vizibil a trecerii la managementul tiinific a reprezentat-o apelarea pe scar larg la metodele i tehnicile de conducere folosite n mod adecvat. c) are menirea de a dezvolta potenialul personalului de conducere i de execuie din firme; n virtutea acestei determinri, conceperea i utilizarea subsistemului metode de management este necesar s aib n vedere o mai bun evaluare, folosire si dezvoltare a management i pentru principalele subsisteme prin care acestea se exercit;
Sofia Totolici
20
Management Capitolul 1
potenialului profesional al fiecrui salariat, ceea ce condiioneaz eficiena actual i de perspectiv a firmei. Concomitent trebuie avut permanent n vedere c fiecare titular al unui post reprezint o personalitate aparte cu aspiraii, posibiliti, caracteristici i necesitai extraprofesionale specifice, a cror luare n considerare este necesar pentru funcionalitatea i profitabilitatea firmelor.
Sofia Totolici
21
Management Capitolul 1
Testul 4 O parte a forei de munc acioneaz asupra celeilalte pri n vederea realizrii unei eficiente ct mai ridicat, n cazul: a) proceselor de management; b) proceselor de execuie; c) proceselor de munc; d) relaiilor de management. Varianta corect este: 1. (a,d); 2. (a,b); 3. (b,c); 4. a; 5. d. Testul 5 Dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen a proprietii asupra mijloacelor de producie caracterizeaz determinarea: a) tehnico-material; b) social-economic; c) social-politic; d) uman; e) cultural. Testul 6 Ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, reprezint funcia de: a) previziune; b) organizare; c) coordonare; d) antrenare; e) evaluare-control. Testul 7 Ce mai mare parte a procesului de previziune este finalizat n: a) prognoze; b) planuri; c) programe. Testul 8 Faza procesului de management care se caracterizeaz prin preponderena previziune i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv este: a) faza de operaionalizare; b) faza previzional; c) faza de comensurare i interpretare a rezultatelor; Testai 9 Dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i a mijloacelor de munc este caracteristic determinrii:
Sofia Totolici
22
Management Capitolul 1
a) tehnico-material;
b) social-economic; c) social-politic; d) uman; Testul 10 Ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale reprezint funcia de: a) previziune; b) organizare; c) coordonare; d) antrenare; e) evaluare-control. Testul 11 Un orizont minim de 10 ani i un caracter aproximativ au: a) prognozele b) planurile c) programele
Sofia Totolici
23
Management Capitolul 2
Delimitarea i gruparea lor se poate face pe baza mai multor criterii: forme de proprietate; forme de organizare i folosire a factorilor de producie; sfera sau domeniul de activitate etc. Pentru evidenierea fluxurilor reale i monetare (de venituri i cheltuieli) ce caracterizeaz circuitul economic n ansamblul su, gruparea agenilor economici se realizeaz dup criteriul instituional, astfel: a) ntreprinderi (firme). Acestea grupeaz toate unitile instituionale avnd ca funcie principal producerea de bunuri materiale i servicii (nonfinanciare) destinate pieei, alctuind de fapt sectorul productiv al economiei de pia. Veniturile acestor ageni economici provin din vnzarea produciei, scopul acesteia fiind obinerea de profit; b) gospodrii (menaje), reprezentate de familii, celibatari, fermieri, manageri, diferite comuniti. Acestea sunt ageni economici avnd calitatea de consumatori de bunuri personale.
Sofia Totolici
24
Management Capitolul 2
Veniturile menajelor provin din salarizarea persoanelor, din titluri de proprietate, precum i din transferurile efectuate de celelalte sectoare; c) instituii de credit i societi de asigurri (private, publice, mixte). Acestea sunt ageni economici ce au ca funcie principal pe aceea de intermediar financiar ntre ceilali ageni economici; d) administraii publice. Acestea reprezint acel agent economic care, n esen, exercit funcia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor nonmarfare prestate. Veniturile principale ale acestor ageni provin din vrsmintele obligatorii efectuate de celelalte categorii de ageni economici, primite direct sau indirect; e) administraii private. Ele reprezint agentul economic care grupeaz organisme private fr scop lucrativ (organizaii, asociaii, fundaii etc). Veniturile acestora provin, n principal, din contribuii voluntare, cotizaii, venituri din proprieti etc. f) administraii strine i internaionale aflate pe teritoriul rii de referin, cu care agenii economici autohtoni fac tranzacii economice.
Sofia Totolici
25
Management Capitolul 2
managerilor const n a realiza congruena scopurilor acestora, astfel nct, angajaii s fie motivai pentru a participa, att la realizarea scopurilor generale ale firmei, ct i a celor personale. Activitatea ntreprinderii genereaz dou grupuri de fluxuri: a) intrri de factori de producie al cror cost determin fluxurile de cheltuieli ale ntreprinderii ctre ageni economici care furnizeaz aceti factori; b) ieiri de bunuri, servicii etc., realizate i puse la dispoziia celorlali ageni economici, care, la rndul lor, genereaz un flux de venituri obinute n urma comercializrii bunurilor respective. Aceste grupuri de fluxuri sunt prezentate n figura 2.1. materii prime Piaa factorilor de producie consumuri intermediare
Fig. 2.1 Fluxurile generate ntr-o firm
munca capital
Procesul de constituire i dare n funciune a unei ntreprinderi presupune mai multe etape: a) ntocmirea formalitilor de nfiinare a firmei, de natur juridic, social, fiscal; b) achiziionarea i instalarea echipamentului tehnic; c) recrutarea i angajarea personalulu;, d) aprovizionarea cu resurse materiale i energetice etc.; e) organizarea intern a firmei prin care se proiecteaz structura organizatoric a firmei, se elaboreaz regulamentul de ordine intern, organizarea contabilitii etc.
Sofia Totolici
26
Management Capitolul 2
elementele care o compun i care formeaz structura sa; relaiile existente ntre elemente, care asigur interdependena lor; obiectivele sale. Abordate ntr-o concepie sistemic, firmele prezint un ansamblu de trsturi care definesc, att specificul obiectivelor lor, ct i nivelul atins n transpunerea practic a acestora. Astfel ntreprinderea este: a) sistem complex ntruct reunete resurse umane, materiale i financiare, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o mare varietate de elemente, ntre care se stabilesc multiple i profunde legturi; b) sistem socio-economic deoarece are loc combinarea factorilor de producie n cadrul unor procese de producie generatoare de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate n funcie de raportul cerere obiective - pia; c) sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate se creeaz anumite conexiuni. Acestea se manifest prin dependena tehnologic dintre compartimentele n care se realizeaz activiti de producie. n practic, ntreprinderea se manifest ca un organism unitar tehnico-productiv prin prisma a dou criterii: omogenitatea proceselor tehnologice din seciile produciei de baz; omogenitatea produciei fabricate, n care scop sunt reunite procese neomogene sub aspect tehnologic. d) sistem organizatoric-administrativ, explicat prin cteva aspecte: n momentul nfiinrii, ntreprinderea capt statutul de persoan juridic, primete o denumire precis, are un sediu i un obiect de activitate bine determinat; n strns legtur cu profilul i complexitatea obiectivelor stabilite, ntreprinderea i definete propria structur organizatoric, dispune de un regulament propriu de organizare i funcionare; e) sistem dinamic, organic adaptiv, ntreprinderea desfurndu-i ntreaga activitate sub aciunea diferiilor factori endogeni i/sau exogeni, adaptndu-se permanent, att la evoluia (schimbrile) macrosistemelor din care face parte, ct i la cerinele generate de dinamica elementelor ncorporate; f) sistem deschis, ntreprinderea manifestndu-se ca o component, n interaciune
Sofia Totolici
27
Management Capitolul 2
constant cu celelalte elemente ale sistemului cruia i aparine; g) sistem autoreglabil, ntreprinderea avnd capacitatea, oferit de autonomia sa funcional, de a-i modifica activitatea n scopul obinerii obiectivelor propuse.
b. Rolul social al firmelor este determinat de faptul c acestea sunt ageni economici a cror activitate nu poate fi studiat dect n contextul social existent. Firma exist prin indivizi, respectiv prin salariaii si i consumatorii bunurilor oferite pe pia, fa de care i manifest un rol social specific, i anume: fa de salariai, care i consacr o mare parte din viaa lor cotidian muncii n ntreprindere i care trebuie s gseasc aici condiii favorabile, att din punct de vedere al muncii,
Sofia Totolici
28
Management Capitolul 2
ct i al salarizrii lor. Managerii trebuie s favorizeze promovarea personalului i participarea lui la reciclarea impus de modernizarea tehnicii i tehnologiei; fa de consumatori, firma trebuie s caute cea mai bun adaptare a bunurilor i serviciilor realizate la solicitarea clienilor; ea trebuie s furnizeze o informaie complet i obiectiv asupra produselor sale prin politici de publicitate, reclame adecvate. Toate acestea sunt dificil de armotizat, ceea ce face ca la nivelul firmei s se manifeste i o serie de contradicii, cum ar fi: ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor de capital; ntre interesele titularilor de venituri (provenite din ntreprindere), care doresc s ctige ct mai mult i cele ale consumatorilor, care caut s cumpere la un pre ct mai redus.
Sofia Totolici
29
Management Capitolul 2
administraiei de stat, pentru cele de interes local. Regia autonom este proprietara bunurilor din patrimoniul su, pe care le folosete n mod autonom, culegnd rezultatele dup caz, n vederea scopului pentru care a fost constituit. ntocmete anual un buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil i cont de profit i pierderi fiind obligat s acopere, cu veniturile obinute din activitatea sa, toate cheltuielile, dobnzile, amortizarea investiiilor, rambursarea creditelor i s obin profit. Din veniturile realizate, dup acoperirea cheltuielilor, regia autonom constituie fondul de rezerv i fondul de dezvoltare. Conducerea regiei autonome este reprezentat de consiliu de administraie format din 7(apte) pn la 15(cincisprezece) persoane. Regia public poate fi: direct, dac funciile ei economice i financiare sunt ncredinate unor funcionari de stat; indirect, dac aceste funcii sunt concesionate sau nchiriate unor ntreprinderi particulare. Societatea comercial, ca ntreprindere, reprezint o entitate economic colectiv unde se combin i se utilizeaz factorii de producie cu eficien ct mai ridicat. Rezultatele obinute sunt mprite ntre membrii societii comerciale. Exist dou tipuri fundamentale de societi: societi comerciale de persoane, care dup responsabilitatea subiecilor de proprietate fa de societatea constituit pot fi: societi n nume colectiv; societi n comandit simpl.
societi comerciale de capitaluri care sunt: societi n comandit pe aciuni; societi de capitaluri pe aciuni.
Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.) este o form de societate comercial care integreaz n funcionalitatea ei elemente mprumutate, att de la societile de persoane, ct i de la societile de capitaluri. Este larg rspndit i folosit ca form de organizare a societilor mixte.
Sofia Totolici
30
Management Capitolul 2
2. n raport cu domeniul de activitate se disting: a) ntreprinderi agricole; b) ntreprinderi industriale; c) ntreprinderi comerciale; d) ntreprinderi prestatoare de servicii; e) ntreprinderi financiare, de credit, de asigurri etc. 3. n raport cu apartenena la una din ramurile industriale de activitate: a) dup caracterul materiei prime utilizate:
ntreprinderi extractive; ntreprinderi prelucrtoare. ntreprinderi productoare de bunuri de capital; ntreprinderi productoare de bunuri de consum. ntreprinderi cu procese tehnologice continue; ntreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
4. n raport cu timpul de lucru n cadrul anului calendaristic se deosebesc: a) ntreprinderi ce funcioneaz tot timpul anului; b) ntreprinderi sezoniere. 5. n raport cu nivelul de specializare: a) ntreprinderi specializate; b) ntreprinderi universale; c) ntreprinderi mixte. 6. n raport cu tipul de producie: a) ntreprinderi cu producie de unicate; b) ntreprinderi cu producie de serie; c) ntreprinderi de mas.
Sofia Totolici
31
Management Capitolul 2
7. n raport cu metodele de organizare a produciei: a) ntreprinderi cu producia organizat n flux; b) ntreprinderi cu producia organizat dup metode specifice produciei de serie i unicate. 8. n funcie de amplasarea factorilor de producie utilizai, de mrimea rezultatelor economico-financiare: a) ntreprinderi mici; b) ntreprinderi mijlocii; c) grupuri i conglomerate de ntreprinderi.
Sofia Totolici
32
Management Capitolul 2
criteriul economic criteriu determinant; criteriul tehnic-tehnologic criteriu de condiionare; criteriul teritorial criteriu favorizant; criteriul utilitilor criteriu de funcionalitate; criteriul social criteriu de impact. ntreprinderile mici au cel puin dou din urmtoarele caracteristici calitative: managementul este independent, managerul fiind de regul, proprietarul firmei; capitalul este asigurat de o persoan sau de civa asociai care sunt proprietarii ntreprinderii; aria geografic de activitate este n primul rnd local, chiar dac piaa este mai extins; firma este mic n comparaie cu cei mai importani concureni din ramura respectiv. Ca avantaje ale ntreprinderilor mici i mijlocii pot fi evideniate: gradul mare de adaptabilitate la cerinele pieei; capacitate mare de inovare determinat de competiie i concuren; structura organizatoric simplificat (maxim 3 niveluri ierarhice), care conduce la un cost sczut, climat de creativitate important, circulaia corect a informaiilor i deciziilor; existena unui sistem de informare direct; o mai bun gestiune a resurselor umane; crearea de noi locuri de munc; amenajarea teritorial echilibrat. Printre elementele de vulnerabilitate ale I.M.M.- urilor pot fi enumerate: dispun de un capital redus, care constituie un handicap major pentru dezvoltare; insuficiena mijloacelor comerciale; dificulti tehnico-tehnologice pentru a face fa concurenei sectoarelor de vrf ca tehnologie; imposibilitatea realizrii unor investiii sistematice;
Sofia Totolici
33
Management Capitolul 2
SISTEMUL DE CONDUCERE
Vectorul intrarii
Informaii
Decizii
Vectorul ieirii
SISTEMUL CONDUS
grupa a II-a -utilaje; -for de munc; -produse noi; -donaii de la bugetul de stat;
grupa a III-a -credite; -sisteme, metode i tehnici de conducere; -sisteme, metode i tehnici economice; -mijloace de transport;
Sofia Totolici
34
Management Capitolul 2
grupa I produse finite; semifabricate; materii prime; servicii; lucrri cu caracter industrial; brevete pentru produse i tehnologii noi. Mediul sistemului se refer la: economia de pia; revoluia tehnico-tiinific; particularitile naionale i locale.
grupa a II-a disponibiliti bneti depuse la banc; venitul la bugetul statului; salariile personalului.
n general, o funcionalitate optim a unei firme presupune, printre altele, i o analiz detaliat a factorilor exogeni i a factorilor endogeni (din cadrul sistemului), factori ce influeneaz realizarea obiectivelor. Evoluia unitilor economice moderne este determinat esenial i de raporturile sale cu mediu (factorii exogeni). Mediul ambiant se definete ca fiind totalitatea elementelor exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosocial, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Printr-o astfel de definire rezult necesitatea abordrii mediului ambiant ntr-o viziune dinamic, cuprinztoare, capabil s surprind, att evoluiile convergente, ct i divergene dintre componentele sale, de natur s favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice. Principalele categorii de factori de mediu care au o influen major asupra firmelor sau asupra unor componente ale acestora sunt: factorii economici; factorii de management;
Sofia Totolici
35
Management Capitolul 2
factorii tehnici i tehnologici; factorii demografici; factorii socio-culturali; factorii politici; factorii ecologici; factorii juridici. Aceti factori se recomand s fie tratai ntr-o viziune sistemic, datorit multiplelor interdependene ce se stabilesc ntre ei. a. Factorii economici Cuprind ansamblul elementelor de natur economic din mediul cu aciune direct asupra activitilor microeconomice. Cei mai importani sunt: piaa intern; piaa extern; prghiile economico-financiare. Factorii economici ce determin mediul economic n care i desfoar activitatea firmele, influeneaz decisiv, att constituirea, ct i funcionarea i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor asemenea studii specifice vieii ntreprinderilor l reprezint studiul pieei care furnizeaz informaii referitoare la: nivelul i structura cererii; nivelul preurilor; concurena etc. Pe aceast baz, conducerea firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare, alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor generale ce i sunt specifice. Piaa reprezint principala legtur dintre producie i consum, principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei i cele ale cererii sociale, finalizndu-se aciunea legii cererii i a ofertei, a legii valorii. Prin intermediul prghiilor economico-financiare, statul intervine n economia de pia, n vederea asigurrii pluralismului economic. n cadrul acestora, o poziie central o deine cointeresarea material, realizat n principal prin
Sofia Totolici
36
Management Capitolul 2
intermediul sistemului de salarizare i al profitului care, ca factor economic de mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative. O poziie important o dein i: preurile i tarifele, creditele, taxele i dobnzile, impozitele, fiecare din acestea, influennd nemijlocit derularea eficient a activitilor firmelor romneti. Utilizarea lor poart amprenta tipului de proprietate, i implicit, tipului de agent economic. b. Factorii de management Factorii de management exogeni firmei sunt alctuii din totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic, cum ar fi: mecanismul de planificare macroeconomic; sistemul de organizare a economiei naionale; modalitile de coordonare; mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte ntreprinderea respectiv; mecanismele motivaionale; calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale. Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management influeneaz apreciabil constituirea firmelor i, mai ales, funcionalitatea i eficacitatea acestora. c. Factorii tehnici i tehnologici Din aceast categorie fac parte: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare; calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate; calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea are acces; numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate; capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare. Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic, cu impact asupra ntreprinderii, aceast categorie de factori ai mediului i pune amprenta, n principal, pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv n susinerea procesului de reform dac se ine cont, de situaia deosebit de critic a economiei, din
Sofia Totolici
37
Management Capitolul 2
acest punct de vedere. Gradul avansat de uzur a fondurilor fixe i ritmul lent de nnoire a produselor i tehnologiilor reclam impulsionarea activitii de cercetare-proiectare i concepere a unor produse i tehnologii cu parametrii calitativi i economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ntreprinderi sau sectoare de activitate. Un asemenea lucru este posibil numai n condiiile atragerii masive de capital strin, n special n zonele defavorizate ale economiei, n care se manifest decalaje apreciabile tehnice i tehnologice, dar i economice (productivitatea i rentabilitate sczut). d. Factorii demografici Aceti factori includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Din aceast categorie fac parte: numrul populaiei; structura socio-profesional a acesteia; ponderea populaiei ocupate; populaia activ; rata natalitii i mortalitii; durata medie de via. De remarcat c, resursele umane, prin calitatea lor, influeneaz calitatea activitilor microeconomice. La asigurarea unei competene manageriale i profesionale ridicate a personalului de conducere i execuie din firmele romneti, un rol important l au firmele de consultan ce presteaz servicii de acest gen, precum i sistemul de nvmnt, aflat n plin proces de restructurare. Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economiei. e. Factorii socio-culturali cum ar fi: structura social a populaiei; ocrotirea sntii; nvmntul;
Sofia Totolici
38
Management Capitolul 2
cultura; tiina; mentalitatea etc., au o influen direct sau indirect asupra ntreprinderii. Un rol decisiv l joac nvmntul, care contribuie, att la mbuntirea structurii socioprofesionale a populaiei, ct i, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia. f. Factorii politici Acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se n principal, n politica economic i social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen, att n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul microeconomic este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea. n categoria factorilor politici se mai include i politica altor state, care alturi de politica organismelor politice internaionale exercit o influen major asupra activitii firmelor. g. Factorii ecologici Au o influen important asupra firmelor. Din acetia fac parte: resursele naturale; apa; solul; clima; vegetaia; fauna. n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice mbrac noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplic i diversific necesitnd un efort deosebit pentru cunoaterea i valorificarea lor de ctre managementul macroeconomic.
Sofia Totolici
39
Management Capitolul 2
h. Factorii juridici Sunt constituii din ansamblu reglementrilor juridice, cu influen direct sau indirect asupra firmei i managementului su. Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotrrile guvernamentale, ordinele ministrilor, deciziile prefecturilor, deciziile primriilor, care cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare sunt responsabili agenii economici. Influena factorilor juridici se manifest, att n ceea ce privete constituirea firmelor (Legea 31/1990 cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu), ct i n funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative: organismele de conducere participativ a RA (regiilor autonome) i SC (societilor comerciale), mecanismele decizionale i structural organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i componena lor. Dar, ceea ce este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului (economici, de management, tehnici i tehnologici, politici) i exercit impactul, prin intermediul unor acte normative, al unor reglementri, din care se detaeaz: legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetare-dezvoltare, legea finanelor publice. Ca atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora.
40
Management Capitolul 2
e) participani la viaa social-economic. Varianta corect este: 1. (a,b,c); 2. (a,b,e); 3. (a,d); 4. (b,c); 5. (b,e). Testul 2 Producerea de bunuri materiale i servicii non-financiare se realizeaz n: a) firme; b) gospodrii; c) administraii private; d) administraii internaionale. Varianta corect este: 1. a; 2. (a,b,c); 3. (a,b,c,d); 4. b. Testul 3 Fluxurile de cheltuieli ale ntreprinderii ctre agenii economici sunt determinate de costurile: a) materiilor prime; b) bunurilor; c) serviciilor; d) manoperei; e) consumurilor intermediare. Varianta corect este: 1. (a,b,c); 2. (a,d,e); 3. (a,b,d,e); 4. (b,c,d,e). Testul 4 Regia autonom se caracterizeaz prin: a) este o unitate economic proprietate public; b) funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale; c) nu este persoan juridic; d) funcioneaz pe baz de gestiune economic; e) nu are autonomie financiar. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d,e); 2. (a,b,c); 3. (a,b,d); 4. (b,c,d,e). Testul 5 Societatea cu rspundere limitat: a) este o form de societate comercial;
Sofia Totolici
41
Management Capitolul 2
b) este o societate mixt; c) are elemente comune cu societile de capitaluri; d) are elemente comune cu societile de persoane. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c); 3. (a,c,d); 4. (b,c,d). Testul 6 Criteriul de condiionare n demersul de nfiinare a IMM-urilor este: a) criteriul teritorial; b) criteriul tehnic-tehnologic; c) criteriul economic; d) criteriul social. Testul 7 Mediul sistemului ntreprinderii se refer la: a) economia de pia; b) revoluia tehnico-tiinific; c) particularitile naionale i locale; d) cultura organizaional. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c); 3. (a,b,d); 4. (b,c,d).
Testul 8 O uniune de ntreprinderi constituit sub o singur conducere i gestiune financiar este denumit:' a) firm comercial; b) societate comercial; c) societate economic; d) firm economic. Testul 9 Regia autonom se caracterizeaz prin: a) este proprietara bunurilor din patrimoniul su; b) funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale; c) ntocmete anual bilan contabil; d) nu are personalitate juridic; e) este persoan juridic. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c,e); 3. (b,c,e); 4. (a,c,d). Testul 10 Conform reglementrilor Comunitii Economice Europene sunt considerate ntreprinderi mijlocii cele care
Sofia Totolici
42
Management Capitolul 2
au: a) b) c) d) de la 101 la 500 de salariai; de la 201 la 500 de salariai; de la 250 la 500 de salariai; de la 201 la 400 de salariai.
Testul 11 Avantajele lMM-urilor sunt: a) adaptabilitatea mare la cererile pieei; b) sistem de informare direct; c) crearea de noi locuri de munc; d) protecia social a salariailor ridicat; e) posibilitatea realizrii de investiii sistematice. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d,e); 2. (a,b.c); 3. (b,c,d,e); 4. (a,c,d). Testul 12 Principalele prghii economico-financiare prin care statul intervine n economia de pia sunt: a) cointeresarea material; b) preurile i tarifele; c) creditele; d) taxele i dobnzile Varianta corect este: 1. (b,c,d); 2. (a,b,d); 3. (a,b,c,d); 4. (a,c,d). Testul 13 Gruparea agenilor economicise face n funcie de urmtoarele criterii: a) forme de proprietate; b) forme de organizare i folosire a factorilor de producie; c) sfera sau domeniul de activitate; d) aria geografic; e) tipul profitului. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c,e); 3. (a,b,c); 4. (a,b,d,e); Testul 14 Veniturile administraiilor publice provin din: a) titluri de proprietate; b) vrsminte obligatorii efectuate de celelalte categorii de ageni economici; c) contribuii voluntare; d) venituri din proprieti.
Sofia Totolici
43
Management Capitolul 2
Sofia Totolici
44
Management Capitolul 3
Sofia Totolici
45
Management Capitolul 3 organizarea structural. Pe de alt parte, analiza relaiilor dintre colectivele de oameni din cadrul firmei poate influena delimitarea activitilor, atribuiilor etc.
ntruct organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, coninutul i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective ale firmei. Rezult c, pentru organizator este important de a dispune de descrieri ct mai logice, adecvate i i clare ale obiectivelor, iar prin intermediul acestora, ale funciunilor, activitilor care concur la realizarea lor. Se numete funciune a ntreprinderii ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personalul de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I.
Observaie: Obiectivele fundamentale ale firmei sunt funcii de obiective derivate sau de gradul I i anume: comercial, cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, de personal. Fiecare obiectiv derivat de gradul I este funcie de obiective de gradul II .a.m.d.
Activitatea, se poate defini ca fiind ansamblu atribuiilor omogene realizate de personal ce posed cunotiine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate periodic, de personal cu cunotine specifice unui domeniu mai restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina, element component al atribuiei, reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu, desfurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual i care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Grafic, elementele componente ale organizrii procesuale pot fi reprezentate conform figurii 3.1:
Sofia Totolici
46
Management Capitolul 3
47
Management Capitolul 3
a. Funciunea de cercetare-dezvoltare Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul firmei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de idei noi i a transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia. Importana acestei funciuni const n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile descoperiri ale tiinei i tehnicii contemporane. O firm n cadrul creia funciunea de cercetaredezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnrii. Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice, fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere (probleme economice, de management) are repercusiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii. Dintre principalele activiti ale acestei funciuni pot fi enumerate: cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, care are ca scop descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine; investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare i de munc n fonduri fixe, prin realizarea de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente; organizarea produciei i a muncii, ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive. Un obiectiv important al firmei, dar specific, n primul rnd, acestei funciuni, este economisirea resurselor de munc, materiale, financiare, ns, n special, de energie. b. Funciunea de producie Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul firmei.
Sofia Totolici
48
Management Capitolul 3
Funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti: fabricarea sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii; controlul tehnic de calitate (CTC) al materiilor prime, semifabricatelor, ansamblurilor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite potrivit metodelor, frecvenei i cu mijloacele prevzute n documentaia tehnic; ntreinerea i reparea utilajelor, n vederea meninerii acestora n stare de funcionare, prentmpinrii i evitrii, pe ct posibil, a efectelor uzurii fizice i morale a acestora; producia auxiliar, prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei. Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c, n mod eronat, unii conductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv. c. Funciunea comercial Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitilor economice cu mediul, n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Aceast funciune cuprinde trei activiti principale: aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n condiii bune a proceselor de producie; desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera produciei n sfera circulaiei; marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti. n condiiile unei piee n continu schimbare, crete rolul funciunii comerciale n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu, n vederea organizrii activitii viitoare.
Sofia Totolici
49
Management Capitolul 3
d. Funciunea financiar-contabil Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii. n general, rolul funiunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti. ntre activitile acestei funciuni se pot evidenia: activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei; activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei. e. Funciunea de personal Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n aceast funciune se refer la: planificarea, promovarea, retribuirea i protecia personalului. n manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure, n orice moment, un echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele unitii. Acest echilibru este greu de realizat avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic.
50
Management Capitolul 3
Funciunea F1
A Funciunea F2
Dac n cadrul funciunii F1 (spre exemplu, comercial) se va produce o dereglare, atunci va apare un efect nefavorabil i n desfurarea activitii A (spre exemplu, aprovizionare), care va produce dereglri n funciunea F2 (de producie). Este posibil i influena invers, adic de accentuare a dereglrii n modul de manifestare a funciunii F1 ca urmare a dereglrilor din F2. Lund n considerare cele dou cicluri de dereglri de la F1 la F2 i invers, se poate vorbi de o auto-agravare a dereglrilor. n aceste condiii, rolul managementului const n a ntrerupe procesul de auto-agravare a dereglrilor i asigurarea echilibrului necesar. Pe lng procesul de auto-agravare a dereglrilor dintre dou funciuni se poate vorbi i de un proces de dereglare n lan. Dac n exemplul prezentat, dereglarea funciunii F2, cauzat de dereglri n funciunea F1, produce dereglri n funciunea F3 (financiar-contabil), aceasta la rndul ei poate genera cauzele unor alte dereglri .a. Ca urmare a acestor interdependene, rezult necesitatea ca managerii de pe niveluri ierarhice diferite s acioneze pentru asigurarea manifestrii corespunztoare a tuturor funciunilor.
Sofia Totolici
51
Management Capitolul 3
structura de conducere sau funcional; structura de producie sau operaional. Structura de conducere (funcional) reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceslor de execuie. Structura de producie (operaional) este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei. Att la nivelul structurii de conducere, ct i la cea de producie, se regsesc componentele primare, care definite de la simplu la complex sunt: a) postul; b) funcia; c) compartimentul; d) relaiile organizatorice; e) nivelul ierarhic; f) ponderea ierarhic. a. Postul Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade, fiecrui component al firmei. Postul reprezint elementul de baz al structurii organizatorice n funcie de care construcia acesteia este mai mult sau mai puin raional. Obiectivele postului se regsesc n sistemul piramidal al obiectivelor firmei, ca obiective individuale. Prin realizarea i combinarea lor succesiv se asigur realizarea scopului final al firmei. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i sunt conferite sarcini i atribuii. Adaptarea firmei la exigenele mediului solicit ca aceste componente primare ale structurii s fie astfel concepute nct s asigure jonciunea rapid cu ansamblu. De aceea, postul trebuie s fie dinamic i flexibil pentru obinerea unei funcionri eficiente. O alt component a postului, care exprim limitele n cadrul crora titularii de post au dreptul s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale, este competena organizaional
Sofia Totolici
52
Management Capitolul 3
sau autoritatea formal. Aceasta se acord titularului de post fiind oficializat prin reglementri, norme, acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etc. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi: ierarhic; funcional. Autoritate ierarhic, acioneaz asupra persoanelor. Se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce? i cnd? trebuie realizate, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit n domeniul operaional. Autoritate funcional, este exercitat asupra unor activiti. Se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice care exprim cum? trebuie executate diferite activiti ale unitii. Se exercit n domeniul funcional i poate fi asemnat puterii legislative. n afara autoritii formale, titularii postului trebuie s dispun i de competen sau autoritate profesional. Autoritatea profesional este exprimat la nivelul de pregtire i experiena de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate i generale, de ctre ceilali componeni ai structurii organizatorice. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor. Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru permanent, dar dinamic, ntre obiectivele individuale, ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor i atribuiilor necesare executanilor. b. Funcia Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Spre exemplu: funciei de ef de serviciu i corespunde, n cadrul unei firme, un numr variabil de posturi, 5 15 sau chiar mai mult, n funcie de dimensiunile i caracteristicile activitii. Dac funcia exprim n acest caz
Sofia Totolici
53
Management Capitolul 3 ntinderea autoritii i responsabilitii unui ef de serviciu, n general, posturile le individualizeaz, la nivelul elementelor specifice: obiectivele, sarcinile i atribuiile.
Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile, respectiv funciile, pot fi grupate n: posturi (funcii) de conducere; posturi (funcii) de execuie. Posturile (funcii) de conducere, sunt caracterizate printr-o pondere ridicat a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii; Posturile (funcii) de execuie, sunt posturile n a cror componen se regsesc competenele, sarcinile i responsabilitile a cror desfurare implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de conducere. c. Compartimentele Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi i funcii cu coninut similar i/sau complementar. Compartimentele se definesc ca fiind ansamblul persoanelor care desfoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum i un ansamblu de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele constituie elemente constructive ce asigur realizarea obiectivelor de gradul II. Dup modul n care contribuie la realizarea obiectivelor, compartimentele pot fi: operaionale; funcionale. Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei deoarece n cadrul lor, fie c se obin produse sau pri de produse care constituie obiectul fabricaiei, fie c se presteaz o serie de servicii absolut necesare obinerii produciei. n cadrul acestor compartimente se exercit, cu prioritate, autoritatea ierarhic. n aceast categorie se includ: atelierele i seciile de producie i service, serviciile de aprovizionare,
Sofia Totolici
54
Management Capitolul 3
desfacere, depozite etc. Compartimentele funcionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele fundamenteaz deciziile adoptate de conducerea superioar i medie a firmei, asigurnd, n acelai timp, asistena de specialitate (tehnic, economic, organizatoric) tuturor compartimentelor structurii organizatorice. n aceast categorie se includ serviciile:, birourile care elaboreaz strategiile i politicile globale sau n domeniile: comercial, competiie tehnic, personal nvmnt etc. d. Relaiile organizatorice Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale. Ele reflect complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare (post, funcie) i agregate (compartimente) ale structurii. n funcie de coninutul lor, relaiile organizatorice se mpart n: relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de control; relaii de reprezentare. Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie. n aceast categorie se includ urmtoarele trei tipuri de relaii: Relaii ierarhice, exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie. n virtutea acestor relaii, structura poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic a crei nlime este variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice; Relaiile funcionale, rezult din exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente, materializate n indicaii metodologice, studii, regulamente, prescripii; Relaiile de stat major, iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre conducerea superioar, unor persoane sau colective, n vederea soluionrii de probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relaii const n faptul c ele se stabilesc, nu ca urmare a competenelor atribuite posturilor sau funciilor deinute de persoane delegate, ci ca urmare a reprezentrii conducerii superioare. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic dar n
Sofia Totolici
55
Management Capitolul 3
compartimente diferite datorit realizrii n comun a unor aciuni complexe. Deoarece apariia i funcionarea lor descongestioneaz liniile ierarhice stabilind puni de legtur ntre posturi sau compartimente, relaiile de cooperare se mai numesc i relaii de pasarel. Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii. Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai firmei i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale, din interiorul firmei sau persoane juridice i fizice din afara acesteia. e. Nivelurile ierarhice Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al firmei. n cazul societilor comerciale al cror unic acionar este statul, ca i n cazul regiilor autonome, managementul de vrf al firmei este Consiliul de Administraie (care prin Legea Privatizrii a nlocuit Consiliul mputerniciilor Statului). Factorii de influen ai numrului de niveluri ierarhice sunt grupai n dou categorii: factori care au o influen direct proporional asupra numrului de niveluri ierarhice (dimensiunea firmei, diversitatea activitilor i a atribuiilor, complexitatea produciei); factori care au o influen invers proporional asupra numrului de niveluri ierarhice (competena managerilor). f. Ponderea ierarhic Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Aceasta constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor. Mrimea ei este influenat de numrul de niveluri ierarhice cu care se afl n raport invers proporional. Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile: pe verticala structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare; pe orizontal, amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimentele n care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic, de mare complexitate, ctre compartimentele cu activiti operaionale, cu caracter de rutin.
Sofia Totolici
56
Management Capitolul 3
Necesitatea dimensionrii corecte a acestui element, ce confer ordine n cadrul structurii organizatorice, a condus la apariia i utilizarea noiunii de ponderi ierarhice optime. Efectul supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsete n efectuarea dificil a coordonrii i controlului, n timp ce subdimensionarea se reflect n proliferarea posturilor de conducere, a compartimentelor i a nivelurilor ierarhice, n creterea costului structurii organizatorice.
Corespunztor postului din organizarea formal, fiecrui component al organizrii informale i revine un rol, definit ca ansamblu de comportamente pe care alii l ateapt, n mod legitim, din partea individului. Conducerea grupului informal revine unui lider informal. Datorit capacitii de conducere, competenei profesionale, prestigiului i popularitii, liderul ctig autoritatea neformal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din cadrul firmei. Comunicarea interpersonal sau intergrupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor informale. Acestea se pot defini ca fiind ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri reglementate prin normele de grup. Ele asigur organizrii informale caracter dinamic. Frecvena i intensitatea lor constituie factorii de mobilitate a grupurilor informale. n funcie de modul de circulaie al informaiilor, relaiile informale pot fi:
Sofia Totolici
57
Management Capitolul 3
relaii de tip uvi - informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului; relaii de tip margaret liderul grupului, deintor i furnizor de informaii, comunic cu fiecare membru n parte; relaii de tip ciorchine liderul comunic numai cu anumite persoane din grup, care la rndul lor furnizeaz informaii altor persoane .a.m.d.; relaii necoerente - circulaia informaiilor prezint un caracter i o intensitate aleatoare. ntre membrii grupului se pot stabili: relaii de cooperare determin o stare afectiv, favorabil creterii contribuiei organizrii informale la realizarea obiectivelor organizrii formale; relaii de competiie determin o stare tensionat ntre membrii organizaiei informale, poate constitui o cauz generatoare de disfuncionaliti n cadrul organizrii formale. ntre organizarea formal i cea informal exist, att asemnri ct i deosebiri. Asemnri: se constituie n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman inclus fiind acelai; servesc realizrii unor obiective; au caracter dinamic (obiectivele se modific n timp); au caracter general (se regsesc n orice organizaie). Deosebiri: marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de lipsa actelor normative, a reglementrilor oficiale; constituirea i funcionarea organizrii informale este subordonat realizrii unor aspiraii personale, n timp ce organizaia formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup.
Sofia Totolici
58
Management Capitolul 3
b) conducerii medii; c) conducerii inferioare. Varianta corect este: 1. (a,b); 2. (b,c); 3. a; 4. b. Testul 2 Organizarea formal are drept coninut principal: a) funciunile; b) activitile; c) atribuiile; d) sarcinile; e) fazele. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d,e); 2. (a,b,c,d); 3. (b,c,d); 4. (a,b,d,e). Testul 3 Autoritatea ierarhic: a) acioneaz asupra persoanelor; b) este exercitat asupra unor activiti; c) se exercit n domeniul funcional; d) se materializeaz n proceduri. Testul 4 Relaiile de autoritate: a) sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale; b) exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie; c) iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autorittii i responsabilitii de ctre conducerea superioar, a unor persoane sau colective; d) se stabilesc ntre prosturi situate pe acelai nivel ierarhic. Testul 5 Informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului n cazul: a) relaiilor de tip ciorchine; b) relaiilor de tip margaret;
Sofia Totolici
59
Management Capitolul 3
c) relaiilor necoerente; d) relaiilor de tip uvi. Testul 6 Strategiile care se refer la ansamblul activitilor firmei se numesc: a) pariale; b) integrate; c) globale; d) de consolidare. Testul 7 Componentele organizrii informale sunt: a) postul; b) funcia: c) grupa informal; d) norma de conduit a grupei; e) relaiile informale; f) nivelul ierarhic. Varianta corect este: 1. 2. 3. 4. (a,b,c,f); (a,b,c); (c,d,e); (c,d,e,f);
Testul 8 Autoritatea funcional se caracterizeaz prin: a) acioneaz asupra persoanelor; b) este exercitat asupra unor activiti; c) se exercit n domeniul operaional; d) declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce? i cnd? trebuie realizat. Testul 9 Relaiile de stat major: a) sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale; b) exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie; c) iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autorittii i responsabilitii de ctre conducerea superioar, a unor persoane sau colective;
Sofia Totolici
60
Management Capitolul 3
d) se stabilesc ntre prosturi pe acelai nivel ierarhic. Testul 10 Liderul comunic numai cu anumite persoane din grup n cazul: a) relaiilor de tip ciorchine; b) relaiilor de tip margaret; c) relaiilor necoerente; d) relaiilor de tip uvi. Testul 11 Strategiile care se bazeaz pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei se numesc: a) ofensive; b) administrativ-economice; c) de specializare; d) economice. Testul 12 Autoritatea funcional se caracterizeaz prin: a) se exercit n domeniul operaional; b) acioneaz asupra persoanelor; c) se materializeaz n proceduri care exprim cum trebuie executate diferite activiti; d) declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce? i cnd? trebuie realizat.
Testul 13 Relaiile de cooperare: a) b) c) d) sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale; exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie; iau natere ca urmare a dereglrii sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre conducerea superioar, a unor persoane sau colective; se stabilesc ntre posturi pe acelai nivel ierarhic.
Testul 14 Relaiile care determin o stare de tensiune ntre membrii organizaiei informale sunt:
Sofia Totolici
61
Management Capitolul 3
a) relaiile necoerente; b) relaiile de cooperare; c) relaiile de competiie; d) relaiile de tip margaret. Testul 15 Strategiile care situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee sunt: a) ofensive; b) economice; c) de consolidare; d) de diversificare.
Sofia Totolici
62
Management Capitolul 4
Sofia Totolici
63
Management Capitolul 4
Cunoaterea mrimii reale a capacitii de producie are o importan practic pentru: fundamentarea principalelor seciuni ale planului de producie; descoperirea i evaluarea corect a rezervelor interne ale unitii, dimensionarea i stabilirea pe aceast baz a necesarului sau excedentului de maini unelte; alegerea soluiei optime de concentrare, profilare, specializare i cooperare n producie. Este important s se stabileasc periodic gradul de folosire a capacitii de producie i factorii de influen. Capacitatea de producie se determin, n general, ca produs ntre mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie, fondul disponibil de timp al perioadei considerate (indicator de utilizare extensiv) i indicatorul utilizrii intensive, conform relaiei: CP = A T I; acelai tip (buc), suprafaa de producie (m2); - I este indicatorul de utilizare intensiv, stabilit n funcie de consumul de timp i suprafaa necesar pe unitatea de produs (buc/or), (t/or), (t/m2) etc; - T este indicatorul de utilizare extensiv (fondul de timp disponibil al perioadei considerate), n (ore/an), (ore/trim.), (ore/lun), pe unitatea de utilaj. Calculul capacitii de producie prezint variante i aspecte complexe, condiionate de natura i particularitile procesului din fiecare ramur industrial. [buc/an; t/an]
Sofia Totolici
64
Management Capitolul 4
productive, cum ar fi cele auxiliare (sculerie, reparaii i ntreinere etc.), de deservire (transport i depozitare) i anexe (colectarea i transportul deeurilor) pot influena, de la caz la caz, doar asupra gradului de utilizare a capacitii de producie; b) determinarea capacitii de producie a ntreprinderii se ncepe cu efectuarea calculelor la nivel inferior (locuri de munc, grupe de maini unelte) i se continu, succesiv, cu stabilirea capacitii de producie la niveluri superioare (ateliere, secie); c) stabilirea capacitii de producie a fiecrei verigi superioare se face n funcie de capacitatea de producie a unitilor componente principale (conductoare) cu explicitarea locurilor nguste; d) la determinarea capacitii de producie se admite existena unui grad de asigurare normal al unitilor de producie cu resurse materiale i umane, fr a se lua n considerare deficienele de orice natur; e) capacitatea de producie are un caracter dinamic, ceea ce implic recalcularea ei n timp.
65
Management Capitolul 4
Sofia Totolici
66
Management Capitolul 4
stadiul proceselor tehnologice (prelucrri primare, prelucrri mecanice, montaj, asamblare). n practica planificrii se folosesc urmtoarele uniti pentru msurarea capacitii de producie: a) naturale: fizice, se exprim producia care se realizeaz de ctre unitile productive, n conformitate cu nomenclatura i sortimentul planificat; capacitatea de producie se exprim n buci, produse, semifabricate; de greutate, se utilizeaz n cazul seciilor primare (turntorie, forj) i n seciile de construcii metalice; capacitatea de producie se exprim n tone produs sau tone semifabricate. b) convenionale, se alege, n mod convenional un anumit produs de baz, restul produselor se echivaleaz, cu ajutorul coeficienilor, n funcie de produsul de baz; capacitatea de producie se poate exprima, spre exemplu n tractoare de 15CP;
Sofia Totolici
67
Management Capitolul 4
Gruparea utilajului existent n cadrul unitilor de producie, din punct de vedere al gradului de participare n procesul de producie, poate fi reprezentat schematic ca n figura 4.1.
Utilaj existent n cadrul ntreprinderii instalat n reparaie capital Rk nu lucreaz neinstalat
stabilit s lucreze
temporar disponibil
n rezerv Disponibil pentru ntreprindere din cauza schimbrii profilului uzat fizic moral
lucreaz
c. Suprafaa de producie (Sp) este suprafaa productiv disponibil n cadrul seciilor de turntorie, montaj, asamblare etc, n [m2]; Sp = St Sa n care: St Sa suprafaa total a seciei, [m2]; suprafaa auxiliar ocupat de magazii, drumuri de trecere, birouri etc., [m2].
d. Fondul de timp de lucru al utilajului Fondul de timp de lucru al utilajului depinde de: durata perioadei considerate; perioadele de timp de inactivitate datorate regimului de lucru; reparaiile utilajelor. n funcie de aceti parametrii se deosebesc urmtoarele categorii de fonduri de timp: fondul calendaristic, fondul tehnic, fondul nominal,
Sofia Totolici
Management Capitolul 4
numr zile calendaristice n perioada considerat; numr zile lucrtoare n perioada considerat; ore lucrate pe schimb; numr de schimburi lucrate pe zi; timp de staionare n reparaii capitale ale utilajelor n perioada considerat, n conformitate cu graficul de reparaii, n zile; idem pentru reparaii curente I i II, revizii tehnice, n ore; numrul de ore lucrate pe zi, conform regimului de lucru planificat, (ore/zi); pierderi de timp neplanificate din cauza unor deficiene de natur tehnicoorganizatoric.
e. Normele de timp. tij1, tij2, , tijg, , tiju n care: tijg reprezint timpul normat pentru prelucrarea unei piese g a produsului j la grupa de maini unelte i, n [ore main/buc] sau [om ore/buc]; n cazul n care, din totalul de piese diferite (g = 1,2 u) ale unui produs j, mai multe tipuri de piese se prelucreaz la grupa de maini unelte de tipul i, atunci timpul normat ce revine pe un produs sau pe un set de piese necesare unui produs se calculeaz cu o relaie de forma: tij = n care, qg numrul de piese identice de tipul g ce intr n componena unui produs j. f. Suprafaa necesar Spj Este suprafaa productiv necesar pe unitatea de produs j, n [m2/buc] i se determin cu o relaie de forma: Spj = Sbj + Saj, n care: Spj suprafaa productiv, [m2]; Sbj suprafaa de producie conform gabaritelor produsului respectiv, [m2];
u
g =1
qg tijg,
[ore main/set],
Sofia Totolici
69
Management Capitolul 4
Saj suprafaa auxiliar necesar muncitorilor pentru efectuarea lucrrilor, [m2]. Toate informaiile primare necesare calculului, dup ce au fost culese de la compartimentele corespunztoare se prelucreaz, sistematizeaz i apoi se centralizeaz, pentru fiecare unitate de producie n parte, n tabele de forma tabelului 4.1:
Tabelul 4.1 Date primare necesare calculului capacitii de producie
Timpi normai pe produse i Sortimente Grupe de Maini-unelte 1 2 i l Cantitatea anual de produse (buc/an) 1 t11 t21 ti1 t11 N1 2 t12 t22 ti2 tl2 N2 j t1j t2j tip tlp NJ p t11 t11 t11 t11 NP grupe de utilaje
Sofia Totolici
70
Management Capitolul 4
Cti =
[buc/an];
Cri =
[buc/an];
n care: Fti i Fdi fondurile de timp de lucru anual tehnic i disponibil pe grupe de maini unelte omogene din punct de vedere tehnologic n [ore- main/an]; Tti - consumul de timp de munc, realizat n cele mai bune condiii tehnico-economice, norma tehnic de timp [ore-main/buc.]; Tni - consumul de timp de munc normat [ore-main/buc.];
Sofia Totolici
71
Management Capitolul 4
Kpi - coeficientul mediu progresiv al ndeplinirii normelor de timp. b. n cazul produciei eterogene, cnd la grupa de maini unelte se prelucreaz piese g aparinnd diferitelor tipuri de produse j (j = 1, , p), capacitatea de producie se poate calcula prin dou procedee: n uniti convenionale; n uniti naturale. n uniti convenionale n esen, acest procedeu transform producia eterogen ntr-o producie omogen. n acest scop, capacitatea de producie tehnic i de regim a grupei de maini unelte se determin n uniti convenionale conform relaiilor: Fti Ttci Fdi Kpi Tnci
Cti =
[u.c./an];
Cri =
[u.c./an];
n care: Fti i Fdi au aceleai semnificaii; Ttci - timpul mediu pe unitatea convenional calculat ca o medie ponderal a timpilor realizai de executanii cu cea mai bun calificare, pe unitatea de produse j ce se prelucreaz la grupa de maini unelte i, [ore-main/u.c.]; Tni - timpul mediu pe unitate convenional de produs, acordat n fiele tehnologice, [ore- main/u.c.]. Ttci =
P
j =1
Ttij aj,
[ore-main/u.c.];
Tnci =
j =1
Tnij aj,
[ore-main/u.c.],
Sofia Totolici
72
Management Capitolul 4
Nj aj =
Nj ,
j =1
Nj
j =1
Modul de calcul a lui aj este valabil numai pentru cazul cnd solicitrile beneficiarilor (Nj) sunt exprimate n aceleai uniti de msur. Cnd volumul de producie se exprim n diferite uniti de msur, acestea se transform cu ajutorul manoperei n uniti omogene.
Spre exemplu, avem 70 de strungari, 40 de raboteze, 50 maini gurit; dac aj reprezint ponderea
70 70 = . 70 + 40 + 50 160
n uniti naturale Relaiile de calcul a capacitii de producie direct n uniti naturale se obin printr-un ir de transformri ale relaiilor de calcul de capacitate de producie n uniti convenionale. Cj = Ci aj, [buc/an],
Sofia Totolici
73
Management Capitolul 4
b) ponderea fiecrei secii n manopera total pe produse (cea din durata total de prelucrare pe maini unelte); c) gradul de nzestrare a forei de munc cu fonduri fixe; d) nivelul i formele de specializare (pe produse, pe piese sau tehnologic).
Spre exemplu: n construciile de maini seciile de prelucrri mecanice sunt verigi principale, excepie fac ntreprinderile specializate pe stadii tehnologice unde seciile de turntorie, forjare sau asamblare pot fi, de la caz la caz, principale.
n cadrul seciilor a cror capacitate de producie este sub nivelul capacitii de producie pe ntreprindere, se impune elaborarea unor msuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea locurilor nguste. Corelarea capacitii de producie ale seciilor auxiliare, de servire i anexe cu capacitatea de producie a seciilor de baz reprezint o condiie esenial pentru obinerea unui coeficient ct mai ridicat de utilizare a capacitii de producie.
Factori sociali
UTILAJ
Factori de conducere
Sofia Totolici
74
Sofia Totolici
75
Management Capitolul 4
Optimizarea produciei
mbuntirea Mecanizarea complex i automatizarea concepiei la proiectarea produciei Perfecionare a procesului tehnologic
76
Management Capitolul 4
e) gradul de calificare a forei de munc. Varianta corect este: 1. (a,b); 2. (c,d,e); 3. (d,e); 4. (a,b,c). Testul 3 Utilajul instalat dintr-o ntreprindere poate fi: a) stabilit s lucreze; b) disponibil pentru ntreprindere; c) n rezerv; d) temporar disponibil; e) n reparaie capital. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d,e); 2. (a,b,c); 3. (a,c,d,e); 4. (b,c,d,e). Testul 4 Din categoria factorilor de folosire extensiv a capacitii de producie fac parte: a) folosirea utilajelor inactive; b) reducerea opririi utilajelor; c) intensificarea introducerii tehnicilor noi; d) optimizarea produciei; e) eliminarea abaterilor de la procesul tehnologic. Varianta corect este: 1. (a,b); 2. (a,b,c,d,e); 3. (c,d,e); 4. (d,e) Testul 5 Din categoria factorilor de folosire intensiv a capacitii de producie fac parte: a) folosirea utilajelor inactive; b) reducerea opririi utilajelor; c) intensificarea introducerii tehnicilor noi; d) optimizarea produciei; e) eliminarea abaterilor de la procesul tehnologic. Varianta corect este: 1. 2. 3. 4. (a,b); (a,b,c,d,e); (c,d,e); (d,e).
77
Management Capitolul 4
b) producia maxim obinut ntr-un interval de timp n condiiile folosirii depline a fondurilor fixe productive i de organizare raional a produciei i a muncii; c) un indicator tehnico-economic dinamic ce caracterizeaz cu exactitate potenialul productiv al unei uniti; d) nu este influenat de perfecionarea continu a tehnologiilor de fabricaie; e) producia efectiv obinut ntr-un anumit interval de timp. Varianta corect este: 1. (a,b,c,d); 2. (a,b); 3. (a,e); 4. (a,d,e); 5. (b,c).
Sofia Totolici
78
Management Capitolul 5
Partea a II a Sistemul condus Capitolul 5 Concepte de baz ale proiectrii produciei n timp i spaiu
5.1 Procesul de producie i structura sa n construcia de maini
5.1.1 Definire
ntreprinderea din construcia de maini are ca funcie de baz producia unor bunuri materiale, ce ia diferite forme i care se realizeaz prin satisfacerea unor procese de producie. Coninutul acestor procese este foarte complex, incluznd fabricaia propriu-zis, ct i o serie de alte activiti, dar care influeneaz direct proiectarea, cercetarea i asimilarea, vnzarea, realizarea etc. Prin fabricaie se nelege acea parte a activitilor de producie, ce const n folosirea mainilor, utilajelor, a altor resurse ale ntreprinderii i pornind de la anumite materii prime, s se obin produsele finite. Acestea trebuie s fie de o calitate superioar, cu un cost sczut i la termenele de execuie prevzute. Prin proces de producie se nelege totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul mijloacelor de munc i a proceselor naturale, care au loc n legtur cu transformarea, organizat, condus i realizat de oameni, a obiectelor muncii n produse finite necesare societii. n orice ramur industrial, procesul de producie reprezint unitatea organic a dou laturi, procesul tehnologic i procesul de munc. Procesul tehnologic reprezint transformarea direct, cantitativ i calitativ, a obiectelor muncii, prin modificarea formelor, a dimensiunilor, compoziiei chimice sau structurii interne i dispoziiei spaiale a acestora. Procesul de munc reprezint activitatea executantului n sfera produciei industriale.
Sofia Totolici
79
Management Capitolul 5
80
Management Capitolul 5
confecionarea ambalajelor, valorificarea deeurilor, confecionarea bunurilor de larg consum din deeuri, mpachetarea achiilor, regenerarea uleiurilor, a emulsiilor).
Sofia Totolici
81
Management Capitolul 5
structura de producie a ntreprinderii i a seciilor; gradul de nzestrare tehnic a ntreprinderilor; organizarea locurilor de munc; pregtirea fabricaiei; conducerea activitii ntreprinderii.
5.2.2 Clasificare
Se cunosc trei tipuri de producie (figura 5.1): individual; de serie; de mas.
Sisteme de producie
mic
mijlocie
mare
a. Tipul de producie individual (unicat) Producia individual prezint caracteristici proprii ce impun cerine deosebite n organizarea produciei. Schimbarea continu a produselor care se fabric presupune modificri permanente n organizarea produciei i folosirea unor maini cu grad mare de universalitate. Caracteristici: varietate mare a tipurilor de produse fabricate (se realizeaz ntr-un numr redus);
Sofia Totolici
82
Management Capitolul 5
lipsa periodicitii n fabricarea produselor; imposibilitatea specializrii tehnologice a locurilor de munc i a permanetizrii anumitor piese i detalii pe anumite locuri de munc. Datorit fabricrii unei game largi de produse i n cantiti mici, locurile de munc nu se pot specializa pe produse. O varietate mare de produse determin o varietate de piese, repere i operaii, care neputnd fi fixate pe anumite locuri de munc, se schimb odat cu schimbarea produsului; numrul mare de produse relativ diferite, care se prelucreaz pe aceeai main unealt, necesit maini unelte cu nivel ridicat de universalitate, aceasta implic ca echipamentele tehnologice folosite s fie universale. Deci, randamentul va fi foarte redus; varietatea mare a prelucrrilor ce se realizeaz pe fiecare loc de munc impune folosirea unor muncitori cu nalt calificare. Ei trebuie s rspund diversitilor constructive ale produselor; schimbrile frecvente n reglajul mainilor unelte (particulariti de prindere, prelucrare, transport al fiecrui reper) conduc la creterea duratei de fabricaie a produselor; conlucrarea ntre beneficiar i furnizor este necesar n scopul precizrii tuturor elementelor comenzii, din punct de vedere tehnic; laboratoarele de cercetri au sarcini mult mai dificile dect la serie; controlul tehnic de calitate are un rol important, mai important dect la serie, deoarece se efectueaz controlul la fiecare operaie. b. Tipul de producie de serie Seria de produse reprezint cantitatea de produse de acelai fel din nomenclatura de produse a ntreprinderii, ce trebuie fabricat ntr-o anumit perioad i ale crei cheltuieli de munc necesare fabricrii, nu solicit dect o parte din timpul disponibil al perioadei. Producia de serie impune, n acest context, repetarea fabricaiei aceluiai produs. n situaia n care volumul de munc necesar realizrii unui produs nu permite folosirea integral a fondului disponibil al parcului de maini, pentru ntreaga perioad programat, se procedeaz la lansarea n fabricaie a unor produse apropiate ca tip sau a altora diferite. Caracteristici: constana, relativ mai mare, a produciei n comparaie cu producia unicat i restrngerea gamei produselor fabricate; posibilitatea stabilirii relative a unor operaii asemntoare pe fiecare loc de munc, ce
Sofia Totolici
83
Management Capitolul 5
permite introducerea unor maini unelte cu un oarecare grad de specializare; apare posibilitatea folosirii unor maini unelte universale ct i a unor maini unelte specializate; mainile unelte sunt aezate pe grupe omogene de maini (spre exemplu: strunguri mari, mici etc). trecerea reperelor de la o operaie la alta se face pe loturi, n vederea reducerii timpului de pregtire-ncheiere. n funcie de mrimea nomenclatorului produselor fabricate (gamei), a gradului de specializare a fiecrui loc de munc, se distinge producie: de serie mare; de serie mijlocie; de serie mic. Producia de serie mare Are caracteristici apropiate de producia de mas, deoarece execut o nomenclatur redus de produse (tipuri de produse), dar din fiecare tip de produs se execut cantiti mari. Schimbarea tipurilor de produse ce se fabric are loc la intervale mari de timp, ceea ce permite o mai bun folosire a forei de munc. Producia de serie mijlocie Caracterterizeaz tipul de producie de serie. Producia de serie mic. Are caracteristici apropiate de producia individual, deoarece se organizeaz pentru fabricarea unei nomenclaturi mari de produse, dar fiecare tip de produs se realizeaz n cantiti mici. Aceasta conduce la o reducere a gradului de folosire a mainilor unelte, a forei de munc etc. c. Tipul de producie de mas Producia de mas se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte reduse de produse, ajungnd la un singur produs, dar produsele se realizeaz n cantiti foarte mari. Caracteristici mare constan a fabricaiei, aceleai produse fabricndu-se pe perioade mari de timp. n acest context apare posibilitatea de adncire a specializrii fabricaiei, specializare care nu are
Sofia Totolici
84
Management Capitolul 5
n vedere fabrica n totalitate, ci se adncete pn la secii, ateliere i locuri de munc. n cadrul ntreprinderilor constructoare de maini, seciile i atelierele se specializeaz pe pri componente ale unui produs complex, incluznd att prelucrrile mecanice ct i montajul. Locurile de munc la acest tip de producie devin strict specializate, executndu-se uneori o singur operaie de prelucrare a unui produs sau a unei pri componente. Aceasta permite utilizarea pe scar larg a echipamentelor tehnologice specializate, adaptate pentru executarea unei singure operaii, faze dintr-o operaie, n cele mai bune condiii tehnologice; utilajele folosite, mainile unelte, sunt specializate, crendu-se premisele pentru folosirea mainilor automate, specializate pentru automatizarea produciei i pentru robotizare; transportarea obiectelor muncii se poate face cu maini specializate (transporturi sigure); CTC-ul se poate executa cu mijloace perfecionate, fiind inclus n liniile de flux. executanii care efectueaz operaiile de prelucrare se specializeaz n efectuarea acestor operaii; programarea fabricaiei i urmrirea realizrii acesteia se simplific, executndu-se centralizat, la nivel de ntreprindere.
85
Management Capitolul 5
grad de stabilitate i omogenitate n timp a condiiilor materiale n care se desfoar fabricaia. Particularitatea metodei const n aceea c determin, cu ajutorul a opt (indici) coeficieni, la nivelul produsului i al stadiilor proceselor de producie, gradul de stabilitate i ritmicitate al fabricaiei n perioada de timp considerat (de regul un an). Metoda este operativ, necesitnd date puine, deoarece se aplic la nivelul de ansamblu al unui produs i la nivelul stadiilor semnificative ale procesului de producie i anume: stadiul desfacerii produciei; stadiul de asamblare; stadiul de prelucrare. Pentru fiecare stadiu se calculeaz o serie de coeficieni, dup cum urmeaz. a. Stadiul desfacerii produciei coeficientul de continuitate a livrrii (K1) produsului j luat n calcul, ntr-o perioad de plan, K1 = L 1 , 11
n care: L- este numrul de luni din cadrul perioadei de plan n care este programat livrarea produsului, n luni; 1, 11- numr de luni. coeficient de stabilitate a livrrilor (K2), care reprezint durata n luni a intervalului dintre dou livrri consecutive i poate avea o valoare constant sau variabil; coeficient de neuniformitate a livrrilor (K3) K3 = N max Nmed , Nmed
n care: Nmax - este cantitatea maxim de produse livrate lunar n perioada considerat (de plan); Nmed - este cantitatea medie de produse livrate lunar n perioada considerat. b. Stadiul de asamblare coeficientul de complexitate a procesului de asamblare a produsului (K4)
Sofia Totolici
86
Management Capitolul 5
K4 =
Tc , Fn
n care: Tc - este durata ciclului de asamblare a produsului, n zile calendaristice; Fn - este fondul nominal de timp al perioadei de timp considerat (365-srbtori [zile anual] sau, 30-srbtori [zile lunar]. coeficientul de ritm al asamblrii ansamblului principal (K5) K5 = Tc ; rj rj = Fn Nj
n care: rj - reprezint ritmul mediu de fabricaie al produsului din sortimentul j n perioada considerat; Nj - este cantitatea de produse din sortimentul j, planificat n perioada considerat. coeficientul de ritm al asamblrii subansamblului principal (K6) K6 = Tcs ; rs
n care: rs - reprezint ritmul mediu de fabricaie al subansanblului principal s; Tcs - este durata ciclului de asamblare a subansamblului principal, s = (1,2, , z). c. Stadiul de prelucrare coeficientul de ritm maxim al prelucrrii (K7) K7 = Tc max ; rg
n care: rg - reprezint ritmul mediu de fabricaie al reperului g cu durata maxim a ciclului de prelucrare; Tcmax - este durata maxim a ciclului de prelucrare a unuia din reperele ce intr n componena produsului respectiv. coeficientul de ritm mediu al prelucrrii (K8) K8 = Tcmed ; rmed
87
Management Capitolul 5
Tcmed - este durata ciclului de prelucrare a unui reper mediu din punct de vedere constructiv i tehnologic ce intr n componena produsului considerat. Stabilirea caracteristicii tipologice a procesului de fabricaie a unui produs se face pe baza frecvenei cu care se ncadreaz valorile calculate ale celor opt coeficieni n limitele indicate, pentru fiecare sistem de producie. Din cauza varietii i complexitii situaiilor concrete din industrie, uneori, frecvena cu care se ncadreaz valorile celor opt coeficieni n scara de difereniere nu este 100% sau predominant pentru un anumit sistem de producie (unii coeficieni se ncadreaz ntr-un anumit sistem de producie, alii n altele). n aceste condiii se cumuleaz succesiv frecvena, ncepnd de la producia de mas spre cea individual, pn se obine o valoare predominant, iar sistemul de producie se determin la nivelul inferior al sistemelor luate n calcul. Deoarece nu comport un volum mare de informaii primare, metoda indicilor globali este deosebit de util pentru stabilirea sistemelor de producie, n etapa de pregtire constructiv i tehnologic, n vederea fundamentrii deciziilor privind organizarea i conducerea proceselor de asimilare a noilor produse.
n care: tg,i - este timpul efectiv necesar pentru efectuarea unei operaii i la piesa g, n [min/buc]; rg - ritmul mediu anual al fabricaiei piesei g, n [min/buc]; g - 1, 2, , u, tipul reperelor ce se fabric n perioada de plan;
Sofia Totolici
88
Management Capitolul 5
i - 1, 2, , l, gama operaiilor de prelucrare a fiecrui reper; Fn - fondul nominal anual de timp, n [ore/an]; Ng - volumul anual de piese din tipul g, n [buc/an]. Ritmul mediu al fabricaiei are valoare semnificativ numai atunci cnd, n decursul unui interval de timp T, se elaboreaz o cantitate N 1 de piese (subansambluri, produse) de acelai fel. n cazul cnd N = 1, ritmul nu mai poate avea o valoare finit, deoarece, prin definiie, aceast noiune exprim intervalul de timp ntre lansarea / livrarea n / din fabricaie, a dou piese (subansambluri, produse) identice, consecutive. Pe msur ce volumul produciei crete i restul condiiilor rmn neschimbate, la un anumit loc de munc i, se stabilizeaz condiiile n care se desfoar producia, iar gradul de omogenitate al lucrrilor crete, apropiindu-se de valoarea maxim 1(Tg,i = 1 cnd rg = tg,i). n cazul cnd se ajunge la situaia rg tg,i, atunci pentru respectarea tactului general al fabricaiei, conform principiului proporionalitii, sunt necesare mai multe locuri de munc. Aceasta nu nseamn c este necesar creterea indicelui de constan a fabricaiei (Tg,i) peste valoarea 1. dimpotriv, introducerea mai multor locuri de munc conduce la o constan de fabricaie care scade, atunci cnd numrul locurilor de munc crete. n aceste condiii, timpul ce revine n medie pe bucat, pentru executarea unei operaii i, la reperul g, se definete ca ritm de lucru l i se calculeaz cu relaia, lg = tg , i , mg , i [min/buc]
n care: mg,i - numrul de locuri de munc (maini unelte) de acelai fel la care se efectueaz operaia i a pieselor din reperul g. Indicele constanei fabricaiei se determin, n acest caz, cu relaia, Tg,i = lg, i . rg
Sofia Totolici
89
Management Capitolul 5
legea de baz a organizrii procesului de producie n spaiu i timp, n conformitate cu succesiunea operaiilor proceselor tehnologice; legea concordanei dintre coninutul i caracteristica tipologic a procesului de producie (individual, de serie, de mas) i formele de organizare a procesului de producie; principiul proporionalitii; principiul paralelismului; principiul ritmicitii; principiul continuitii.
5.4.2 Legea concordanei dintre coninutul i caracteristica tipologic a procesului de producie i formele de organizare a procesului de producie
Fiecrui tip predominant de producie trebuie s-i corespund forme i metode specifice de organizare i programare a fabricaiei. Cerinele acestei legi impun cu strictee respectarea urmtoarelor principii de baz: principiul proporionalitii, principiul paralelismului, principiul ritmicitii, principiul continuitii.
90
Management Capitolul 5
sincronizare a componentelor discrete, astfel nct, procesul de producie s poat fi considerat, n ansamblul su, un proces continuu, respectarea integral a cerinelor principiului proporionalitii constituie o necesitate obiectiv. Particularitile produciei de serie mare i de mas (stabilitate n timp, continuitate i omogenitate maxim a lucrrilor care se execut la locurile de munc) determin ca specializarea verigilor de producie s se fac dup principiul obiectelor de fabricat cruia i corespunde forma de organizare n flux, pe linii tehnologice. Corespunztor acestor condiii, principiu proporionalitii trebuie s se aplice la nivel de reper-operaie n cadrul fiecrei linii tehnologice. Astfel, ntre ritmurile de lucru ale diferitelor operaii i, pentru reperul g, ntre acestea i ritmul mediu al reperului sau produsului trebuie s se respecte simultan condiiile: lg,i lg,i+1 lg,i rg; rg qg rj; n care: lg,i - ritmul de lucru; rg, rj - ritmul mediu anual impus; rg = Fn 60 [min/buc], Ng rj = Fn 60 [min/produs]; Nj i = 1, 2, , l; g = 1, 2, , u;
Ng, Nj - cantitatea anual planificat din reperul g, respectiv produsul j, n [buc/an]; qg - numrul de buci din reperul g, pe produs j. n condiiile produciei de serie mic i milocie, specializarea verigilor productive se face conform principiului tehnologic, cruia i corespunde forma de organizare pe grupe de maini. n aceste sisteme, principiu proporionalitii se aplic global, (la nivel de grupe de maini unelte omogene din punct de vedere tehnologic i) i de set convenional de repere pentru fiecare sortiment de produse j, (setul convenional cuprinde mulimea de repere care se prelucreaz pe grupa i de maini unelte). Respectarea principiului proporionalitii n cazul unei uniti productive existente se verific prin condiiile: CPi,j CPi+1,j Ku CPi,j = Nj, n care: CPi,j - reprezint capacitatea de producie a fiecrei grupe i de maini -unelte, exprimat n i = 1, 2, , l;
Sofia Totolici
91
Management Capitolul 5
uniti naturale, seturi convenionale de piese pentru sortimentul j/an; i - 1, 2, , l, tipuri de maini unelte interschimbabile tehnologic; Nj - cantitatea anual de produse j; Ku = 0,850,95, coeficient de utilizare planificat al capacitii de producie. n cazul unitilor de producie existente, verificarea principiului proporionalitii se face prin intermediul balanei capacitii de producie.
92
Management Capitolul 5
Varianta cnd nu se respect principiul proporionalitii determin o ntrerupere n circulaia obiectelor muncii, din cauza lotizrii acestora, ceea ce mrete durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaie. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaie reprezint intervalul de timp de la nceputul prelucrrii primei piese pn la terminarea ultimei piese din lot. Pentru exemplificare, s presupunem c avem de prelucrat un lot de 4 repere i c pentru execuia reperului sunt necesare 5 operaii cu timpii operativi prezentai n figura 5.2. Organizarea succesiv, pentru aceast situaie, se poate reprezenta grafic conform figurii 5.2.
toi ,
i =1
n care: n - numrul de piese din lot; k - numrul operaiilor tehnologice; toi - timpul operativ pentru efectuarea operaiei i la reperul g considerat. Gradul de paralelism al formei de organizare succesive este la limita inferioar datorit nerespectrii principiului proporionalitii (n orice moment se gsete n fabricaie o singur
Sofia Totolici
93
Management Capitolul 5
pies). Gradul de paralelism poate fi apreciat cu ajutorul indicatorului densitii produciei , care msoar numrul de piese din acelai reper g care se prelucreaz la momentul t la operaii diferite. Aceast form de organizare se caracterizeaz prin: durata maxim a componentei tehnologice a ciclului de fabricaie (comparativ cu alte forme de organizare), lipsa de continuitate n timp a procesului de producie, determinat de lotizarea obiectelor muncii; celelalte dou elemente ale procesului de producie, fora de munc i mijloacele de munc sunt ncrcate la maximum; densitatea minim a produciei n unitatea de timp, dar uniform distribuit pe toat durata ciclului de fabricaie (g=1). Organizare succesiv cnd se respect principiul proporionalitii n vederea respectrii acestui principiu se calculeaz numrul de maini unelte sau locuri de munc. Pentru aceasta s-a considerat ritmul mediu al fabricaiei rg = 1,5 ore/buc. mi = toi , rg
n care: toi - timpul operativ al operaiei i; mi - numrul de maini unelte necesare operaiei i. Organizarea succesiv cnd se respect principiul proporionalitii, pentru acelai exemplu, se poate reprezenta grafic conform figurii 5.3.
Sofia Totolici
94
Management Capitolul 5
Caracteristici Ca urmare a sporirii numrului de maini unelte (locuri de munc) frontul de lucru se lrgete, crete corespunztor gradul de paralelism al desfurrii procesului de producie n spaiu i timp. Creterea gradului de paralelism are drept consecin mrirea densitii procesului de producie i reducerea considerabil a duratei componentei tehnologice a ciclului de fabricaie de la Ts' = 72 la Ts1' = 33, ceea ce reprezint o reducere cu 54,17%. Densitatea procesului de producie este ns neuniform distribuit pe durata ciclului de fabricaie, variind ntre un maxim (max = 4) i un minim (min = 1), meninndu-se lipsa de continuitate a procesului de producie, din cauza ntreruperilor de lotizare a obiectelor muncii. b) Forma de organizare paralel Organizarea paralel reprezint acea form specific de mbinare raional a elementelor materiale ale procesului de producie cu fora de munc care face posibil lansarea, prelucrarea i transmiterea obiectelor muncii de la operaia i la cea urmtoare i+1, individual i fr ateptri. Pentru a fi posibil respectarea acestor cerine, n cadrul unei operaii i se calculeaz micropauze ntre dou repere succesive, micropauze care se determin cu o relaie de forma: i = tomax toi n care, tomax - timpul operativ maxim.
Sofia Totolici
95
Management Capitolul 5
Organizarea paralel cnd nu se respect principiul proporionalitii, pentru acelai exemplu are urmtoarea reprezentare grafic (fig.5.4.
toi
i =1
+ (n-1) tomax ;
n care: n - numrul de piese din lot; k - numrul operaiilor tehnologice; toi - timpul operativ pentru efectuarea operaiei i la reperul g considerat. Caracteristici Gradul de paralelism n aceast variant, dei limitat de condiiile date, (structura procesului tehnologic i nerespectarea principiului proporionalitii), contribuie la scderea maxim posibil a duratei componentei tehnologice a ciclului de fabricaie, comparativ cu celelalte dou forme de organizare (succesiv i mixt). Densitatea procesului de producie este ns neuniform distribuit pe durata ciclului de fabricaie variind ntre o valoare maxim (max = 3) i una minim (min = 1). Continuitatea procesul de producie este asigurat numai pentru obiectele muncii, care circul fr ateptri n producie. n condiiile nerespectrii principiului proporionalitii, organizarea paralel conduce la apariia unor micropauze nerecuperabile n timpul de lucru (i), att pentru utilaje, ct i pentru fora de munc.
Sofia Totolici
96
Management Capitolul 5
Aplicarea n astfel de cazuri, a formei de organizare paralel este condiionat de efectuarea unor calcule de apreciere a oportunitii i eficienei: pierderile cauzate de ntreruperile n folosirea utilajelor i forei de munc s fie mai mici dect economia ce se obine din scderea ciclului de fabricaie. Organizarea paralel cnd se respect principiul proporionalitii. Respectarea principiului proporionalitii presupune determinarea numrului de maini unelte (locuri de munc). Caracteristici La acest tip de organizare gradul de paralelism al procesului de producie este maxim, densitatea este egal cu numrul total de maini unelte, fiind uniform distribuit pe durata ciclului de fabricaie. Continuitatea procesului de producie este asigurat pentru toi factorii procesului de producie: for de munc, mijloace de munc, obiectele muncii. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaie este minim, Tp1' =
toi
i =1
+ (n-1)rg
n care: rg - ritmul mediu de fabricaie; n - cantitatea de obiecte ale muncii. c) Forma de organizare mixt Organizarea mixt cnd nu se respect principiul proporionalitii Organizrii mixte i sunt caracteristice succesiunea prelucrrii tuturor pieselor din lot la o operaie nceput, aa cum este cazul organizrii succesive, i paralelismul efecturii operaiilor, aa cum este cazul organizrii paralele. Pentru ca aceste dou caracteristici s fie realizate este necesar ca n cazul operaiei urmtoare (i+1) cu durata mai mic dect operaia anterioar (i), s treac o perioad () din momentul terminrii prelucrrii primei piese din lot la operaia (i) pn n momentul nceperii prelucrrii acestui lot la operaia urmtoare (i+1). Perioada de ateptare () se determin cu relaia:
Sofia Totolici
97
Management Capitolul 5
cu condiia
toi toi+1
Dac toi toi+1, atunci operaia urmtoare ncepe imediat ce prima pies a fost prelucrat la operaia (i). Lund n considerare acelai exemplu, vom avea: 2-3 = (4,5-1,5)(4-1) = 3 3 = 9; 4-5 = (6-3)(4-1) = 3 3 = 9. n figura 5.5 se reprezint grafic micarea reperelor i densitatea de producie n cazul organizrii mixte cnd nu se respect principiul proporionalitii.
toi
i =1
+ (n-1) tok +
i =1
i,j+1,
98
Management Capitolul 5
aceleai locuri de munc pe toat durata schimbului de lucru. Aplicarea acestui principiu const n respectarea strict a proporiilor obiective de desfurare a procesului de producie n spaiu i timp, stabilite prin luarea n considerare a principiilor proporionalitii i paralelismului. n producia de mas parametrul ritmicitii este ritmul mediu al fabricaiei rg. Asigurarea desfurrii ritmice presupune, n acest caz ,respectarea condiiei: lg,i rg, n care: i = 1, 2, , l (numrul de operaii); lg,i - ritmul de lucru la operaiei i a reperului g; rg, rj - ritmul mediu anual al fabricaiei. Proiectarea ritmurilor de lucru - lg,i - n conformitate cu cerinele principiului proporionalitii, concomitent cu respectarea principiului paralelismului asigur condiii tehnicoorganizatorice necesare pentru desfurarea ritmic a procesului de producie. Cerinele deosebit de restrictive ale fabricaiei de mas impun asigurarea, nu numai a condiiilor necesare, ci i suficiente pentru ca procesul de producie n ansamblu s se desfoare ritmic i cu eficien maxim. n acest scop este imperios necesar ca n prealabil ntreaga activitate de servire a locurilor de munc s fie organizat n detaliu n funcie de specificul produciei. n cazul lansrii cu ntrziere a obiectelor muncii n fabricaie din cauza slabei aprovizionri a locurilor de munc (rebuturile) sau depirii consumului unitar de manoper (din cauza defectrii mainilor unelte, SDV-urilor, nerespectrii parametrilor regimului de achiere) apar o serie de perturbaii ce conduc la ntreruperi (micropauze nerecuperabile) pentru toi factorii procesului de producie (maini unelte, for de munc, obiectele muncii). n cazul produciei de serie, datorit circulaiei obiectelor muncii pe loturi, parametrul ritmicitii este perioada de repetare a loturilor (R). R = nlr, n care: nl - mrimea lotului economic de obiecte ale muncii; r - ritmul de fabricaie. Succesiunea loturilor de fabricaie la intervale de timp riguros stabilite, n producia de serie, asigur o desfurare relativ uniform a procesului de producie, ntruct perioadele de prelucrare ritmic a obiectelor muncii din cadrul lotului alterneaz cu pauze i intervale de timp n
Sofia Totolici
99
Management Capitolul 5
Sofia Totolici
100
Management Capitolul 5
Proiectarea unei ntreprinderi noi trebuie s asigure o organizare i o amenajare tehnic corespunztoare apelnd la soluii adecvate, prin luarea n considerare a elementelor de influen, de ordin constructiv, tehnologic, hidrologic, factori ce in seama de instalaii sanitare, energetice, alimentarea i deversarea apelor reziduale, alimentarea cu abur, cu energie electric, aer comprimat, combustibil, probleme privind circulaia rutier etc. Planul general trebuie s dea soluii la toate aceste probleme. Planul general reprezint lucrarea de proiectare prin care se stabilete amplasarea corespunztoare a procesului tehnologic, a tuturor cldirilor, n strns corelare cu relieful, necesitile de amenajare ale terenului, mijloacele de transport etc, reunite ntr-un tot unitar tehnic, ntr-un sistem arhitectural i care s asigure o funcionalitate raional tehnico-economic. Planul general este format dintr-o serie de planuri pariale, pe diferite probleme legate de ntreprinderile constructoare de maini, cum ar fi: ncadrarea n zona sau platforma industrial; zonificarea teritoriului ntreprinderii; reeaua de ci ferate; ci rutiere, carosabile, pentru pietoni, alte reele de transport; instalaii sanitare, alimentarea cu ap, canalizare; instalaii energetice; instalaii electrice; instalaii i amenajri speciale; spaii verzi, plantaii, zone de protecie, locuri de odihn; amenajri privind tehnica securitii muncii.
5.5.2 Cerine de baz ale elaborrii planului general de organizare a ntreprinderii a. Cerine privind procesul tehnologic
procesul tehnologic trebuie proiectat astfel nct s permit folosirea celor mai avansate tehnologii i s asigure premisele mecanizrii, automatizrii etc; ca mod de desfurare spaial, procesul tehnologic trebuie s fie continuu, ct mai scurt posibil, s nu cuprind opriri, ntoarceri.
Sofia Totolici
101
Management Capitolul 5
b. Cerine privind circulaia materialelor i a oamenilor fluxul de materiale trebuie s aib caracter continuu, s evite ntoarcerile i s fie ct mai scurt posibil; pentru deplasarea materialelor trebuie prevzute reele de transport care s permit micarea pe traseele cele mai scurte, cu transbordri minime, ct mai mici ncruciri; fluxurile de oameni s fie ct mai scurte, s evite ncrucirile cu fluxuriele materiale. c. Cerine privind alimentarea cu energie necesitatea prevederii instalaiilor pentru producerea energiei. d. Cerine impuse de condiiile naturale, geologice, climatice, topologice direcia i frecvena vnturilor; poziionarea n funcie de iluminarea maxim posibil; valori minime/maxime de temperatur, condiii geologice, topografice, hidrologice. e. Cerine de ordin arhitectonic, urbanistic, constructiv constructiv: zonificarea teritoriului; gruparea n blocuri constructive a unitilor de producie (ateliere, secii, flux pe vertical, flux pe orizontal etc) arhitectonic: ncadrarea armonioas n stilul arhitectonic al oraului; racordarea la reeaua stradal. f. Cerine privind protecia mpotriva incendiilor realizarea unor intervale minime ntre ntreprinderi dar suficiente pentru a asigura securitatea mpotriva incendiilor; amplasarea n zone izolate a depozitelor de combustibil. g. Cerine privind asigurarea condiiilor tehnico-sanitare
Sofia Totolici
102
Management Capitolul 5
ntreprinderile cu mari degajri de noxe s fie amplasate n afara oraului, s se fac perdele de protecie.
Sofia Totolici
103
Management Capitolul 5
descendent;
orizontal, micarea se desfoar, n general, pe sol; mixt, micarea se defoar pe nlime, oblic sau orizontal.
Fluxul de oameni reprezint drumul parcurs de personalul ntreprinderii de la intrarea pe poart pn la locurile de munc i napoi, cuprinznd i eventualele deplasri la cantin sau la alte locuri de utilitate larg din cadrul ntreprinderii. Fluxul de oameni trebuie: s fie ct mai scurt; s nu se ntretaie cu fluxul de materiale; s in seama de liniile de scurgere natural; s asigure o degajare rapid a locurilor de munc i a ntreprinderii. Pentru o rezolvare optim a acestei probleme se recomand ca aezarea intrrilor personalului s se fac pe laturi opuse celor pentru materiale, iar fluxurile s fie paralele, ns de sens contrar. d) Programul de producie, perspectivele de dezvoltare i legturile de cooperare Programul de producie exprim cantitatea i tipurile produselor ce urmeaz a fi fabricate n perioada de plan (sau luat ca baz de referin) i servete la determinarea numrului de utilaje, a suprafeelor productive necesare i a modului de amplasare. Cunoaterea perspectivelor de dezvoltare i a legturilor de cooperare este absolut necesar pentru elaborarea planului general, acestea determinnd dimensionarea suprafeelor de lucru i a spaiilor necesare pentru eventuale extinderi n viitor. Luarea n considerare a tuturor acestor date permite o organizare i amenajare tehnic optim a ntreprinderilor industriale.
Sofia Totolici
104
Management Capitolul 5
105
Management Capitolul 5
asemnarea operaiilor cerute de procesul tehnologic: asemnarea mijloacelor de transport folosite i a reelei electrice: identitatea condiiilor de PSI i securitatea muncii.
n funcie de aceste criterii, pe teritoriul ntreprinderii se pot delimita: zona de producie - cuprinde construciile unde se desfoar procesul de producie de baz i se divide n: zona de prelucrare la cald (secii primare) include unitile de producie care dau natere degajrilor de fum, scntei, gaze i care prezint pericol de incendiu (turntorie, forj, tratamente termice) i se recomand s fie amplasate izolat, lng calea ferat i s fie prevzute cu instalaii de ridicat i transportat corespunztoare, s fie suficient de deprtate de seciile de prelucrri mecanice, pentru evitarea rspndirii gazelor toxice, a prafului i a fumului; zona de prelucrare la rece cuprinde seciile de prelucrri mecanice i de montaj i se recomand a fi amplasate, pe ct posibil, n partea central a ntreprinderii, deoarece consum cea mai mare parte a semifabricatelor produse n seciile primare; zona de ntreinere cuprinde compartimente de ntreinere (reparaii, sculerii) i se recomand s fie amplasate aproape de seciile pe care le deservesc; zona energetic cuprinde compartimentele de producere a energiei, iar la amplasare se urmrete reducerea la minimum a traseelor reelelor de energie, ap, abur, aer, care deservesc seciile consumatoare; n cazul cnd instalaiile energetice folosesc combustibili care produc gaze toxice, fum sau praf, se vor amplasa n direcia opus direciei predominante a vnturilor; zona depozitelor se amplaseaz de-a lungul cilor de transport; zona social-administrativ cuprinde cluburi, cantine, dispensare, cree i se recomand ca acestea s fie amplasate n apropierea ntreprinderilor i chiar n incinta ei.
Sofia Totolici
106
Management Capitolul 5
c) Asigurarea concordanei ntre structura spaial a ntreprinderii i fluxul tehnologic, material i uman Amplasarea unitilor de producie i proiectarea cilor de acces i transport trebuie fcute astfel nct, s se asigure o funcionalitate maxim i s se obin fluxuri ct mai scurte, fr ntretieri i ntoarceri. Trebuie organizate legturi directe i apropiate ntre secii, n vederea micorrii ciclului de manipulare, deplasare i prelucrare a obiectelor muncii. d) Alte reguli utilizate n proiectarea planului general cldirile seciilor auxiliare s fie aezate n apropierea seciilor productive deservite, care au numrul de utilaje cel mai mare; amplasarea cldirilor s fie fcut astfel nct s permit dezvoltarea ulterioar, fr perturbarea planului general i fr a se drma unele cldiri existente (cu cheltuieli minime); la amplasarea cldirilor i a construciilor s se ia n considerare normele sanitare i de prevenire a incendiilor, de iluminat i de ventilaie; din punct de vedere tehnico-economic, se recomand ca diferite secii mici, att productive ct i auxiliare, s fie grupate ntr-o singur cldire; utilizarea n cea mai mare msur a cilor de comunicaie locale; cldirile seciilor n care se desfoar procese cu degajri nocive se vor aeza, fa de celelalte cldiri, n partea ferit de vnturile predominante.
Sofia Totolici
107
Management Capitolul 5
Ac + Aa 100 At
lungimea traseelor, Lt, pentru drumuri, pentru reele electrice. Obinerea unui plan general optim impune elaborarea mai multor variante i selecionarea aceleia care prezint cei mai favorabili indicatori.
Sofia Totolici
108
Management Capitolul 5
schimb i a unei documentaii tehnice de reparaii bine pus la punct. Maina reprezint un sistem tehnic format din organe i mecanisme cu micri determinate, capabile s transforme o form de energie n lucru mecanic (mainile unelte) sau invers (mainile de for). Mainile pot fi grupate n: a) maini pentru prelucrri simple (strunjit, gurit, frezat); b) maini agregat, execut concomitent un ansamblu de operaii de acelai fel sau diferite; c) maini semiautomate, operaiile tehnice se execut n mod automatizat, restul operaiilor (alimentarea, scoaterea de pe main, controlul) se efectueaz manual; d) maini automate, mainile care dup o declanare iniial, execut toate operaiile tehnologice, auxiliare, fr intervenia executantului. Liniile automate de producie reprezint reuniunea unei anumite succesiuni de maini, mecanisme i aparate conform procesului de fabricaie, deplasarea obiectelor muncii la diferite operaii realizndu-se automat. Prin agregarea mai multor linii automate, n vederea fabricrii n mod complet automatizat a unui produs, se ajunge la secii automatizate i pe baza agregrii acestora, la ntreprinderi automatizate.
109
Management Capitolul 5
instalaie sau agregat. n cazul unitilor economice la care produsul finit se obine ca urmare a efecturii unei serii de operaii n mod succesiv, trebuie s se determine numrul de maini unelte sau utilaje necesare executrii fiecrei operaii, prin folosirea unor metode de calcul corespunztoare, urmrindu-se asigurarea proporionalitii ntre capacitatea de producie a mainilor i utilajelor necesare pentru realizarea diferitelor operaii sau stadii de producie. Necesarul de maini sau utilaje se calculeaz cu relaia:
Nj tij mi = i =1 Fdi
p
n care: mi Nj tij Fdi - numrul de maini unelte de tipul i necesare; - cantitatea anual de produse j de executat; - norma de timp pentru realizarea operaiei i a produsului j; - fondul disponibil de timp, pentru o unitate de utilaj de tipul i.
Stabilirea necesarului de maini, utilaje i agregate pentru procesele auxiliare se face n strns corelaie cu capacitatea de producie a mainilor, utilajelor i instalaiilor pentru producia de baz, n vederea asigurrii continuitii i ritmicitii procesului de producie, reducerii la minimum a ntreruperilor.
Sofia Totolici
110
Management Capitolul 5
Pentru amplasarea optim a locului de munc trebuie avute n vedere urmtoarele reguli generale: luarea n considerare a nlnuirii lucrrilor de executat i a frecvenei legturilor necesare dintre locurile de munc, n vederea reducerii la minimum a distanelor i a volumelor de transportat; amplasarea locurilor de munc la care se execut operaii sau procese de baz n zone bine iluminate n mod natural i amplasarea celorlalte locuri de munc, n zone mai puin luminate natural, care necesit o iluminare artificial; respectarea prescripiilor referitoare la igiena i tehnica securitii muncii i a cerinelor ergonomice; asigurarea mobilitii necesare n dispunerea locurilor de munc, crendu-se condiii pentru eventualele modificri de poziii, ntr-un timp minim i cu costuri reduse. Se folosesc trei tipuri principale de amplasare: amplasarea pe baza poziiei fixe; amplasarea pe baza procesului sau a funciunii; amplasarea dup produs sau dup linii de flux. Amplasarea pe baza poziiei fixe const n aceea c pe suprafaa unitilor de producie se stabilesc locuri de munc pentru fiecare fel de produs care trebuie executat sau material care trebuie prelucrat. Produsul sau materialul de prelucrat are o poziie fix pe un loc de munc, operaiile realizndu-se prin deplasarea oamenilor sau a utilajelor la locul de munc respectiv. Se recomand pentru produse sau un proces tehnologic simplu sau pentru acelea care au volum sau greutate mare i se execut n cantiti mici (asamblarea i completarea n construii de nave, construcii de maini speciale etc). Amplasarea pe baza procesului sau a funciunii, const n aceea c locurile de munc se amplaseaz dup natura activitii productive ce trebuie desfurat; toate operaiile sau procesele similare se execut pe suprafee bine delimitate, corespunztoare unor secii, grupndu-se n cadrul acestora diferite maini asemntoare sau asociate (secii de prelucrri mecanice, care au ateliere de strunjire, frezare, danturare, rectificare etc). Avantaje:
Sofia Totolici
111
Management Capitolul 5
fabricarea unei nomenclaturi variate de produse; folosirea raional a utilajelor i a forei de munc; mobilitatea n trecerea de la fabricarea unor produse la fabricarea altora. Dezavantaje: circuite relativ lungi pentru transportul materialelor; durate mari ale ciclului de fabricaie; stocuri mari de producie neterminat; for de munc de calificare nalt. Amplasarea dup produs sau dup linii de flux, const n aceea c mainile sau posturile de lucru stabilete pentru executarea produsului se amplaseaz potrivit secvenei de execuie a operaiilor, produsul sau materialul de prelucrat trecnd n mod succesiv pe la fiecare loc de munc pentru prelucrare. Se creeaz astfel linii pentru executarea unui singur fel de produs sau a unui numr redus de astfel de produse, n serii mari sau mas. Avantaje scade deplasarea materialelor; scade durata ciclului de producie; scderea stocurilor de producie neterminat; creterea calitii. Dezavantaje mobilitate redus n trecerea de la fabricarea unui produs la altul.
112
Management Capitolul 5
Pentru aplicarea metodei se ntocmete un tabel n care pe orizontal se trec produsele sau pisele fabricate, iar pe coloane separate succesiunea operaiilor i verigile corespunztoare acestora. Pentru operativitate, diferitele operaii, crora le corespund anumite grupe de utilaje, se codific cu literele alfabetului: A, B, C etc. Pentru exemplificare se consider un atelier n care se execut trei produse. Succesiunea operaiilor i verigile corespunztoare fiecrui reper se prezint n tabelul 5.1:
Tabelul 5.1 Fluxul tehnologic i verigile corespunztoare
Pe baza verigilor stabilite n tabelul 5.1, se ntocmete un tabel cu dubl intrare, denumit tabelul verigilor, n care pe orizontal se trec locurile de munc codificate, n succesiunea literelor alfabetului, iar pe vertical aceleai locuri de munc, ns n ordine invers (se pornete de jos n sus), tabelul 5.2. n cadrul acestui tabel se nregistreaz, printr-un segment de dreapt vertical, n csua corespunztoare, fiecare verig n parte, conform tabelului 5.1. Dup nregistrarea tuturor verigilor se face nsumarea acestora, att pe orizontal ct i pe vertical, stabilindu-se astfel numrul sua frecvena legturilor fiecrui loc de munc cu celelalte.
A F
Sofia Totolici
B 1
E 11
F
2
V L
113
Management Capitolul 5
E D C B A
11 1
1 1 4 2 3
3 5
1 11
3 4
Pe baza datelor din tabelul 5.2, se ntocmete schema teoretic de amplasare. Se folosete un caroiaj cu ochiuri triunghiulare sau rombice, dispunerea locurilor de munc fcndu-se, n aa fel nct, cele care au numrul de legturi cel mai mare s fie aezate n apropiere. Se fixeaz n centrul caroiajului locul de munc cu cele mai multe legturi. n exemplul dat, locul de munc cu cele mai multe legturi este E. Acesta se fixeaz n centrul, iar n celelalte vrfuri se fixeaz acelea care au mai multe legturi (C i F), continundu-se apoi poziionarea dup acelai criteriu i pentru celelalte locuri de munc. Schema teoretic de amplasare se prezint n figura 5.6
5.6.4.2 Metoda gamelor fictive Permite stabilirea amplasrii optime a locurilor de munc pe baza frecvenei celei mai mari
Sofia Totolici
114
Management Capitolul 5
a executrii operaiei de un anumit fel, corespunztoare unui loc de munc. Aceast metod se fundamenteaz pe faptul c n cadrul succesiunii operaiilor de executat, necesare obinerii diferitelor produse sau piese pot exista anumite operaii identice, comune mai multor feluri de produse. Se denumete gam fictiv o gam de operaii care cuprinde toate operaiile necesitate de fabricarea diferitelor produse prevzute n planul de producie. n exemplul luat pentru prezentarea metodei verigilor, gama fictiv este format din toate operaiile: A, B, C, D, E, F. Pentru stabilirea amplasrii optime pe baza acestei metode trebuie parcurse 4 etape de baz i anume: inventarierea operaiilor; ntocmirea tabelului frecvenei operaiilor; stabilirea poziiei locurilor de munc; analixa circuitelor produselor. Prin tabelul denumit inventarul operaiilor n dreptul tipurilor de utilaje codificate, se vor trece din gama operaiilor numrul de ordine ale executrii fiecrei operaii n cadrul procesului tehnologic. Pe baza datelor acestui tabel, se ntocmete tabelul intitulat frecvena operaiilor n funcie de numrul de ordine al executrii lor. n cadrul executrii acestui tabel, pe vertical, pe diferite linii, sunt trecute utilajele (locuri de munc) codificate, iar pe orizontal, n coloane diferite, numrul de ordine al executrii operaiilor n cadrul procesului tehnologic. Pe baza datelor din inventarul operaiilor, n dreptul locului de munc i al numrului de orfine al executrii se trece frecvena de executare a operaiei (timpi n ore main). Pe baza frecvenei cuprinse n acest tabel se ntocmete un nou tabel denumit ordinea locurilor de munc stabilit n funcie de frecvena operaiilor pe numerele de ordine ale execuiei, prin care poziia (ordinea) de amplasare a locurilor de munc este determinat n funcie de frecvena cea mai mare a executrii operaiei pe un anumit numr de ordine n succesiunea PT. Se efectueaz apoi analiza circuitelor produselor. Pentru aceasta se ntocmete un tabel n care pe vertical sunt trecute locurile de munc poziionate n ordinea stabilit n tabelul anterior, iar pe coloane, produse sau piese care se execut. Printr-o linie continu, cu puncte ngroate n dreptul operaiei de executat, se va arta sensul de deplasare a fluxului de materiale necesitat de fabricarea fiecrui produs. n cazum n care se constat ntoarceri ale fluxului de fabricaie, se analizeaz posibilitatea unor modificri n ordinea de amplasare, astfel nct pentru toate produsele s se
Sofia Totolici
115
Management Capitolul 5
obin fluxuri continue de fabricaiei. 5.6.4.3 Folosirea calculatorului electronic pentru stabilirea amplasrii optime Pentru amplasarea optim a utilajelor pe suprafaa de producie, n condiiile n care exist un numr mare de maini i utilaje, pot fi utilizate o serie de programe de rezolvare a problemei cu ajutorul calculatorului electronic. Programele elaborate pornesc de la satisfacerea unui ansamblu de cerine, cum ar fi: luarea n considerare a variaiilor care pot apare n fluxul de producie i al diferitelor sisteme de manipulare a materialelor; eventualele restricii existente cu privire la suprafaa de producie sau la amplasarea anumitor utilaje n poziii fixe; s asigure minimizarea cheltuielilor de transport i manipulare. Programele de determinare a amplasrii optime a utilajelor pe suprafaa de producie asigur obinerea, n final, a unor planuri de amplasare n mai multe variante. Se va lua n considerare varianta care respect restriciile impuse i prezint volumul cel mai redus de cheltuieli de transport i manipulare.
Sofia Totolici
116
Management Capitolul 5
n adoptarea unui tip de utilaj trebuie s se in seama de implicaiile pe care acesta le are asupra celorlalte activiti cu caracter auxiliar i de servire, pentru a se evita, din timp, apariia unor locuri nguste. Pentru stabilirea tipului optim de utilaj, n condiiile n care performanele tehnicoeconomie ale diferitelor tipuri sunt asemntoare, se pot utiliza diferite metode: 1) metoda n care se ia n considerare costul de achiziie a utilajului i costurile anuale de ntreinere i reparare necesare, pentru fiecare tip de utilaj n parte, pe o perioad de mai muli ani. Se va calcula pe baza acestor date costul mediu de achiziionare i ntreinere pentru fiecare tip de utilaj, n parte, considernd ca tip optim acela care prezint costul mediu cel mai mic. Costul total de achiziie, ntreinere i reparaii, K, pe o anumit perioad de timp, se poate calcula cu relaia: K = [ Ai + Cij ] ,
i =1 j =1 m n
n care: m = numr de achiziionri de utilaj pe perioada de timp considerat; i = o anumit nlocuire a utilajului; n = numr de ani de folosire a utilajului ntre 2 nlocuiri sau numrul ciclurilor de ntreienere i reparaii; Ai = costul de achiziionare, de nlocuire (i) a utilajului, cnd i = 1..m; Cij = costul de ntreinere i reparaii la achiziionarea (i) a utilajului i n anul sau ciclul (j) de ntreinere i reparaii. Pe baza acestui cost total se poate determina costul mediu anual, k, sau pe un ciclu de funcionare, dup caz, folosind relaia: k=
m n K 1 = [ Ai + Cij ] m n m n i =1 j =1
Se calculeaz costul mediu pe toate tipurile de utilaje supuse analizei, adoptndu-se ca tip optim acela care prezint costul mediu cel mai mic.
Sofia Totolici
117
Management Capitolul 5
2)
metoda care are la baz durata de recuperare a investiiei pentru achiziionarea utilajului din beneficiile obinute. Pe baza acestui criteriu se va considera optim utilajul care ofer durata de recuperare cea
mai redus. 3) metoda ratei simple de recuperare a investiiei se utilizeaz cnd se pune problema nlocuirii utilajului n funciune, cu un grad avansat de uzur, cu altele noi. Potrivit acestei metode, pentru fiecare tip de utilaj luat n considerare pentru a-l nlocui pe cel existent, se calculeaz o serie de indicatori:
investiia net; amortizarea net anual; economiile nete anuale; beneficiul net; rata de recuperare anual a investiiei nete din mrimea economiilor nete i amortizrii
nete. Pe baza calcului indicatorilor, pentru fiecare utilaj n parte, va fi considerat optim acela care prezint rata de recuperare anual cea mai mare.
Sofia Totolici
118
Management Capitolul 5
circulaie, chiar dac sunt poriuni cuprinse n ncperile de producie; - suprafaa de producie este acea parte a ncperilor de produciei destinat desfurrii proceselor de producie care se obine prin scderea din suprafaa util a suprafeelor rezervate exclusiv circulaiei, depozitele interioare, birourile, grupurile social-sanitare etc.; - suprafaa de circulaie reprezint acea parte din suprafaa construit desfurat care este destinat circulaiei personelor i vehiculelor, pe orizontal i pe vertical. n aceast categorie intr suprafaa ocupat de coridoare, scri, ci ferate, drumuri de acces pentru persoane .a.m.d. Pentru dimensionare, suprafaa util a ncperilor de producie se poate mpri n: suprafa static reprezint suprafeele ocupate efectiv de MU sau utilaje n funcie de dimensiunile acestora; suprafaa de gravitaie suprafaa necesar servirii locului de munc de ctre un muncitor i depozitrii diferitelor materiale n cadrul acestuia; suprafaa de evoluie suprafaa de la locurile de munc destinat asigurrii deplasrii personalului i efecturii transportului.
119
Management Capitolul 5
b) Dimensionarea suprafeelor prin transpunere Se pornete de la mrimea spaiilor utilizate n cadrul unei uniti economice similare ca profil, aducndu-se, dup caz, anumite ajustri n raport cu cerinele de mbuntire urmrite pentru situaia proiectat. c) Dimensioanarea suprafeelor pe baza unui proiect sumar de amenajare Se elaboreaz un plan detaliat de amenajare pe care se arat aranjarea posibil sau propus, conturndu-se pe aceast baz, proporiile pe care le implic soluiile propuse, sau minime necesare, de aezare a mainilor sau echipamentelor. Se obine astfel orintarea aproximativ asupra amplasrii echipamentelor i proporionrii spaiului. d) Pe baza normativelor de utilizare a spaiului n construcia de maini se prevd n normative urmtoarele dimensiuni: pentru maini mici, 10-12 mp; pentru maini mijlocii, 15-25mp; pentru maini mari, 30-45mp; pentru maini foarte mari, 50-150mp; pentru magaziile de materiale se pot prevedea 1 mp pentru 1 pn la 1,25 tone piese; pentru atelierul de ascuire, 7 pn la 9 mp pentru o main de ascuit.
Aceste normative nu trebuie absolutizate. Ele urmeaz s fie analizate i mbuntite periodic n raport cu noile condiii create de dezvoltarea tehnicii.
Sofia Totolici
120
Management Capitolul 5
referitoare la tehnica securitii muncii; d) raionalizarea fluxurilor tehnologice i eliberarea pe aceast baz a unor noi suprafee; e) eliberearea unor suprafee de producie prin ridicarea nivelului de organizare a produciei (organizarea producei n flux, organizarea pe vertical a depozitrii .a.).
Sofia Totolici
121